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cional de Sanidad; 2013 [consultado da mes ao]. Tema 9.5. Disponible en: direccion url del pdf.
Resumen:
Introduccin
2.- La discrepancia entre
personas
3.- Presuposiciones en la
interaccin humana
4. - Tipos de soluciones
5.- Estilos de
comportamiento
6.- Tipos de negociacin
7.- Fases de la negociacin
8.- Negociadores duros
Referencias bibliogrficas
Los
seres
humanos
nos
pasamos la vida negociando,
muchas veces sin darnos
cuenta. Lo hacemos en aquellas
situaciones en las que:
Nuestro punto de vista o
nuestras preferencias son inicialmente diferentes de las de
otras personas implicadas
Deseamos encontrar un
desenlace favorable
No podemos o no queremos imponer una solucin unilateral
La negociacin
es un proceso
y una tcnica
mediante los
cuales dos o
ms partes
construyen un
acuerdo
Las buenas
relaciones no se
basan slo en
las similitudes,
sino tambin
en el enriquecimiento mutuo
a travs de las
discrepancias
Si la discrepancia se percibe
como una circunstancia natural, que contiene parte de
amenaza, pero
tambin parte
de oportunidad,
buscamos el entendimiento y la
negociacin.
cierre,
contraccin,
Nuestro comportamiento
contribuye a
hacer realidad
nuestras interpretaciones,
expectativas
y sospechas
previas.
La reiteracin
contribuye a
su vez a una
posicin ms
fuerte y enrocada
Tras unas
negociaciones
iniciales infructuosas, una
de las partes
intensifica la
presin ejercida sobre la
otra, amenazando con
otras consecuencias
En un conflicto
no resuelto,
las soluciones
pretendidas
SON el conflicto.
4 . Tipos de soluciones
4.1. Soluciones de suma cero
Son aquellas en las que la ganancia de una parte equivale a
la prdida de la otra. Pueden expresarse mediante la siguiente
ecuacin:
Comportamientos:
Regatear,
moderarse,
dividir,
hacer
transacciones y concesiones, exigir contraprestaciones, contraargumentar a veces, ceder otras, etc.
Evitar/eludir (pierdo-pierdes): ignorar o no afrontar el
problema.
Comportamientos son: desviar, demorar, callar, esconderse,
ausentarse, suprimir las emociones, quitar importancia.
Colaborar/cooperar/ Solucin de problemas (gano-ganas):
Preocupacin sincera por los propios intereses y por los de la
otra parte. Buscar la manera de que ambas partes resulten
satisfechas.
Comportamientos: mostrar respeto, explicar los intereses propios
con claridad y firmeza, escuchar al otro, preguntar, aceptar
las diferencias, buscar puntos en comn y posibles soluciones
nuevas.
Figura 6: malla gerencial de Blake y Mouton
6. Tipos de negociacin
Figueroa14 clasifica las negociaciones atendiendo a diferentes
criterios:
1. Segn las personas involucradas: individuo-individuo,
individuo-grupo, grupo-grupo. A medida que aumenta el
nmero de personas, la negociacin se hace ms compleja.
2. Segn el protagonismo de los interesados: Directas
(con asistencia o no de mediador) e indirectas (a travs
de intermediarios o de representantes). La presencia de
representantes tiende a hacer la negociacin ms dura y
exigente.
3. Segn los asuntos que se negocian: laborales, polticos,
comerciales, personales, afectivos, familiares, etc.
4. Segn el estatus relativo de los negociadores:
horizontales, verticales, diagonales (entre negociadores
de diferente nivel jerrquico, pero que al ser de grupos
diferentes, no tienen una relacin de autoridad entre ellos).
5. Segn el clima humano: amistosas u hostiles, sinceras o
manipuladoras.
6. Segn los factores desencadenantes: libres (por ejemplo,
compraventas, proyectos de cambio, etc.) forzadas (p.e.,
accidentes,) morales o afectivas (p.e., divorcios) y legales
(demandas judiciales).
7. Segn el estilo o estrategia de negociacin: Competitivas
(distributivas o de reparto de valor) o cooperativas
(integrativas, de creacin de valor). Es frecuente que en
una misma negociacin haya aspectos de ambas, con
elementos de competicin (reclamar valor) y cooperacin
(crear valor).
Nos centraremos en
la ltima clasificacin. La distincin
integrativa-distributiva proviene de Walton y McKersye (cit. en
Equiparar
los trminos
competitivo
y distributivo, por un
lado, y cooperativo e integrativo, por
otro, pueden
inducir confusiones en la
conceptualizacin, clasificacin y anlisis
de un conflicto
dado.
el trozo ms grande).
Con independencia del estilo de comportamiento, las
partes pueden adoptar un estilo de negociacin posicional
(centrada en el pastel) o una forma basada en principios7
como la amistad, el mrito o la intensidad del apetito de
cada uno.
Pueden optar por un tipo de solucin suma cero (ganarperder), o buscar otro de suma no cero (ganar/-, o ganar/
ganar) aadiendo otros intereses u otros criterios de
satisfaccin (intercambios paralelos de cosas diferentes al
pastel).
Por ello creo que el adjetivo competitivo o cooperativo es
ms aplicable al comportamiento respectivo de las partes que
a la negociacin en su conjunto. Es ms, a menudo, en una
misma negociacin pueden alternarse diferentes estilos de
comportamientos segn las circunstancias.
Tampoco creo que haya una equiparacin total entre estilos de
comportamiento y tipo de solucin que se pretende.
Imaginemos a dos amigos que han jugado juntos a la lotera, y el
dcimo lo guard uno de ellos. Imaginemos tambin que obtienen
el premio, pero la codicia invade al que guarda el dcimo. Es
muy probable que opte por un comportamiento evitativo (huir,
esconderse, no contestar al telfono) al considerar que ya tiene
todo el dinero (gano-pierdes absoluto).
Pongamos otro ejemplo. Un empleado ejemplar est convencido
de que la estrategia propuesta por su jefe va a ser un fracaso.
Dicha estrategia es ms cmoda para el empleado, porque le
ahorrar viajes y tiempo. Pero su compromiso con la empresa
es alto, y prefiere sacrificarse a que la empresa pierda, por lo
que se niega a obedecer al jefe. Sin duda, el sentir que est
cediendo en sus intereses particulares (solucin pierdo-ganas,
el famoso lo hago por tu bien), pero sin duda su jefe calificar
su comportamiento como competitivo.
No olvidemos que una negociacin no es descriptible slo en
trminos objetivos: la subjetividad y las impresiones de las
El paradigma
de negociacin es, pues,
el conjunto
de supuestos
e hiptesis
asumidos por
cada una de
las partes
A. Negociacin posicional
Es el estilo tradicional y casi automtico. Se adopta una postura
o demanda inicial (propuesta) y se intenta lograr el mximo
cumplimiento de la misma. Tiende a afrontar la situacin como
un juego de gano-pierdes, y cada una de las partes intenta sacar
el mayor beneficio para s, asumiendo que eso significar un
menor beneficio para el otro.
Las partes discuten directamente las posturas (las soluciones
O muy alta valoracin hacia la otra parte (no correspondida del todo) o a la relacin con ella.
En ocasiones
es aconsejable, necesario
o inevitable
negociar en
condiciones
posicionales
OBJETIVO REAL
PUNTO DE RUPTURA
OFERTA INICIAL
COMPRADOR
12000
14000
VENDEDOR
15000
13000
Ventajas
Inconvenientes
Ventajas
Inconvenientes
Concesiones
Una negociacin posicional es un juego de toma y daca, de
demandas y cesin. Se puede afirmar que sin concesiones no
hay una autntica negociacin, sino una imposicin.
Por supuesto, la forma de hacer concesiones depender de todos
los factores que hemos visto para las ofertas iniciales. Pero
siempre es til tener presentes seis reglas bsicas:
No improvisarlas: Tener previsto de antemano que
concesiones se estar dispuesto a hacer, incluso
elaborando una lista de las mismas.
Priorizarlas segn los intereses (A qu estoy dispuesto a
renunciar sin perjudicar mis intereses ms importantes?
En el momento adecuado (cuando la construccin del
acuerdo se estanca y requiere un impulso). El intervalo
entre concesiones es mejor que sea largo. Concesiones
muy seguidas pueden dar sensacin de debilidad e incitar
al otro a incrementar su exigencia.
Nunca a cambio de nada. Proponer una concesin ha de
hacerse en forma de intercambio, o al menos dejando
claro que es una concesin con un motivo concreto. Si
se obtiene un endurecimiento de la posicin del otro, es
mejor no hacer ms concesiones de momento.
Dando valor a la concesin y haciendo que el otro la valore
(la tendencia natural de los negociadores es devaluar las
concesiones ajenas).
Menos numerosas e importantes a medida que se
avanza en los objetivos.
b. Negociacin integrativa
Su objetivo es lograr la satisfaccin de las necesidades e
intereses de las partes. Ms que defender una determinada
posicin inicial, las partes se esfuerzan por encontrar o elaborar
alternativas que las satisfagan.
El modelo de negociacin distributiva ms conocido se debe
a Fisher, Ury y Patton (1981, 1991), del Proyecto Harvard de
La dignidad
de las personas est por
encima de los
problemas
Las posiciones
en conflicto
son como la
punta del iceberg: debajo
estn las necesidades, intenciones, deseos
y temores de
cada lado.
Existen dos motivos por los cuales merece la pena conciliar los
intereses antes que enfrentarse desde las posturas:
Para cada inters suele haber varias opciones que
podran satisfacerlo. Cuando miramos ms all de las
posturas opuestas podemos encontrar con frecuencia una
posicin alternativa que satisface los intereses de ambas
partes.
Detrs de posiciones opuestas suelen existir muchos
ms intereses de los que aparentemente se hallan
en conflicto. Muchos de ellos podran ser compartidos y
compatibles.
Consejos prcticos:
- Para identificar los intereses de la otra parte pregunta:
Para qu? Por qu? Por qu no?
- Recuerda siempre que los intereses suelen ser mltiples.
Por muy
buena que
sea nuestra voluntad
como negociadores, en
ocasiones
nos vamos
a encontrar
con intereses
claramente
enfrentados
e incompatibles.
En algunas
negociaciones
es conveniente
dejar claros
los principios
objetivos desde el primer
momento,
como marco
que no podr
sobrepasarse en ningn
caso.
Quin es
Posibles motivaciones, explcitas e implcitas
Fiabilidad
Situacin financiera
Deseo y capacidad de negociacin
Autonoma y autoridad para decidir
Cultura, estilo de comunicacin y negociacin predominante
Informacin que posee.
Por qu quiere negociar?
Necesita llegar a un acuerdo? Tiene una MAPAN?
c. Dossier tcnico
Sector (laboral, mercado), estndares normativos
7.4. Cierre
B. Dinmica o proceso:
2. Desencadenamiento
3. Manifiesto
En motivacin
destructiva)
(Individual-egosta
competitiva-
1
(Este mismo cuestionario se utilizar despus en la
segunda posicin)
3
- Imagina que eres un espectador ajeno a esa relacin, un
analista.
- Cmo se desencadena el conflicto? Cmo se manifiesta
ocurre?
- Posicin de A: Qu hace, dice, propone o demanda A?
- Posicin de B: Qu hace, dice, propone o demanda B?
- Cmo reacciona A ante la posicin de B?
- Cmo reacciona B ante la posicin de A?
- Qu resultados consiguen A y B con sus posiciones tal
como estn?
En motivacin
destructiva)
(Individual-egosta
competitiva-
1
- Cmo ves ahora la situacin aqu?
- Hay nuevas opciones razonables para ti? cules?
- Estaras dispuesto a llevarlas a cabo?
- Dispones de los recursos necesarios para llevarlas a la
prctica?
- Cmo cambiara la situacin en tal caso?
- Suponen algn problema para ti o para el otro?
- Qu respuestas seran de esperar en la otra parte?
- Qu estrategia de comuicacin es ms apropiada?
CASO 1.
CASO 2.
Aducen que tienen otras cosas que hacer, y que no se les puede
obligar a acudir a las sesiones.
9. BIBLIOGRAFIA
7.
8. Korzybski A. Science and sanity. An introduction to non-aristotelian sistems and general semantics . Institute of General
Semantics. Brooklyn, New York, 11209-4208; 1990. Available from: http://www.generalsemantics.org/
9. Redorta J. Entender el conflicto. La forma como herramienta.
Ed. Paids Iberica, S.A. Barcelona. 2007.
10.
Burton JW. La resolucin de conflictos como sistema
poltico. Disponible en: http://scar.gmu.edu/La%20Resolucion.pdf
11.
Burton JW. Conflict and communication. The use of controlled communication in international relations. New York:
Macmillan. 1969.
12. Khel S. Necesidades humanas y conflictos sociales. Cuadernos de Trabajo Social; N: 4-5, (1991-1992); Pgs. 201-226.
Ed. Universidad Complutense Madrid. 1993.
Disponible
en: http://www.ucm.es/BUCM/revistas/trs/02140314/articuUnidades Didcticas de la ENS __________________________________ pgina 62
los/CUTS9192110201A.PDF
13.
Alzate, op.cit.
14.
Figueroa J. Mster de Gestin de Conflictos y Mediacin.
Funiber. 2010.
15. Munduate L, Medina FJ. Gestin del conflicto, negociacin
y mediacin Ed. Pirmide Psicologa; pp: 323-340. Madrid
2006.
16.
Fisher, op.cit.
Otra bibliografa recomendada