UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

IDENTIFICAO DE INDICADORES ESTRATGICOS DE DESEMPENHO A

PARTIR DO BALANCED SCORECARD

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina

para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

JOS RMULO MACEDO DE FIGUEIREDO

Florianpolis, abril de 2002

ii

JOS RMULO MACEDO DE FIGUEIREDO

IDENTIFICAO DE INDICADORES ESTRATGICOS DE DESEMPENHO A

PARTIR DO BALANCED SCORECARD

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em

Engenharia, Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.
Florianpolis, 19 de abril de 2002

_________________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph. D.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora
_________________________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Orientador
_________________________________________
Prof. Fernando Ribeiro Melo Nunes, Dr.

_________________________________________
Profa. Maria Naiula Monteiro Pessoa, Dra.

iii

DEDICATRIA

Ana Maria, companheira dedicada, onde

encontrei fora e amor para superar todos os
obstculos durante a realizao deste trabalho.
Com amor e respeito aos meus pais que
souberam encaminhar a minha vida atravs do
exemplo.

iv

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Osmar Possamai, pela orientao segura, compreenso e empenho que
viabilizaram a execuo deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Paulo Maurcio Selig, pela importante ajuda em algumas oportunidades ao
transmitir idias valiosas que abriram caminho para estruturao deste trabalho.
Ao Prof. Rogrio Masih, pelo empenho em ajudar, dedicao e demonstrao de
amizade que tornaram possvel a finalizao deste trabalho.
Aos professores do Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina que atravs de trabalho competente, rigoroso e srio
transmitiram valiosos conhecimentos, cuja contribuio ao aperfeioamento profissional se
torna cada mais evidenciada com o decorrer do tempo.
Universidade de Fortaleza e Universidade Federal de Santa Catarina que, em parceria,
criaram as condies para a realizao deste trabalho.
Aos professores membros da banca examinadora, Dr. Fernando Ribeiro Melo Nunes e
Dra. Maria Naiula Monteiro Pessoa pelas valiosas sugestes destinadas correo desta
dissertao.
Ao Prof. Roberto Ney Ciarlini Teixeira, Diretor do CCT da Universidade de Fortaleza,
pelo estmulo, amizade e compreenso, cuja resultante julgo da maior importncia na
concretizao deste trabalho.
A Profa. Lcia Barbosa Oliveira, Coordenadora do Curso de Engenharia Mecnica da
Universidade de Fortaleza pelo estmulo e ajuda recebidos no decorrer da realizao deste
trabalho.
Ao Prof. Wandemberg Tavares Jnior, pelo estmulo e grande ajuda na confeco desta
dissertao.

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................

ix

LISTA DE TABELAS........................................................................................................ xii

RESUMO............................................................................................................................ xiii
ABSTRACT ..................................................................................................................... xiv
1 INTRODUO............................................................................................................

1.1 Objetivos....................................................................................................................

1.2 Justificativa................................................................................................................

1.3 - Estrutura do Trabalho.................................................................................................

2 - MEDIO DO DESEMPENHO E GESTO ESTRATGICA .................................

2.1 - A Viso, os Valores, Princpios e Crenas.................................................................

2.2 - A Estratgia ................................................................................................................

2.3 - A Medio do Desempenho ....................................................................................... 11

2.3.1 Definies............................................................................................................... 14
2.3.1.1 - Medidas de desempenho ...................................................................................... 15
2.3.1.2 - Sistemas de medio de desempenho................................................................... 17
2.3.1.3 - O processo de medio do desempenho............................................................... 20
2.3.1.4 - Metas e/ou padres para a medio do desempenho............................................ 21
2.3.2 - A Representao das Medidas de Desempenho...................................................... 23
2.3.3 - Os Paradigmas na Medio do Desempenho .......................................................... 24
2.3.4 - Os Benefcios da Medio do Desempenho............................................................ 27
2.3.5 - Caracterizao das Medidas de Desempenho ......................................................... 29
2.3.6 - A Posio da Medio dentro da Estrutura Gerencial ............................................ 30
2.3.7 - Critrios de Desempenho ........................................................................................ 33
2.3.8 - A Viso Moderna das Medidas de Desempenho .................................................... 35
2.3.9 - Planejamento Estratgico e Medidas de Desempenho............................................ 38
2.3.10 Consideraes Finais sobre o Captulo................................................................. 39
3 - FERRAMENTAS USADAS NA CONSTRUO DO MODELO............................. 40
3.1 - Formulao e Implementao da Estratgia da Empresa........................................... 40
3.1.1 - Abordagem de Porter .............................................................................................. 40

vi

3.1.2 - Abordagem de Rummler e Bracher......................................................................... 42

3.1.3 - Outras Abordagens.................................................................................................. 43
3.2 - Balanced Scorecard BSC ........................................................................................ 44
3.2.1 - A Estrutura do BSC................................................................................................. 46
3.2.2 - A Dinmica do BSC para Ao Estratgica............................................................ 48
3.2.3 - A Evoluo do BSC ................................................................................................ 50
3.2 4 Utilizao do BSC em Outros Tipos de Unidades Organizacionais ...................... 53
3.3 - Indicadores do Desempenho ...................................................................................... 53
3.3.1 - Medidas de Resultados e Vetores do Desempenho................................................. 54
3.3.2 - Escolha e Elaborao de Indicadores ...................................................................... 55
3.3.3 - Escolha dos Indicadores Financeiros ...................................................................... 58
3.3.4 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Clientes .................................. 62
3.3.5 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Processos Internos.................. 66
3.3.6 - Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento... 69
3.4 - Fatores Crticos do Sucesso ....................................................................................... 73
3.5 - A Cadeia de Relaes de Causa e Efeito ................................................................... 75
3.6 - Feedback e Atualizao Estratgica........................................................................... 77
3.7 - Mapa Estratgico........................................................................................................ 82
3.8 - Consideraes Finais sobre o Captulo ...................................................................... 84
4 - PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAO DOS INDICADORES
ESTRATGICOS DE DESEMPENHO ............................................................................ 88
4.1 - 1 Estgio Conhecer e Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa.... 89
4.1.1 - Fase 1 - Descrever a Empresa Pesquisada .............................................................. 91
4.1.2 - Fase 2 - Conhecer a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa ............................ 91
4.1.3 - Fase 3 - Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa........................... 92
4.1.4 - Fase 4 - Definir as Perspectivas .............................................................................. 92
4.1.5 - Fase 5 - Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva .................................. 92
4.2 - 2 Estgio - Identificao e Estruturao dos Indicadores Estratgicos..................... 93
4.2.1 - Fase 1 - Identificao dos Fatores Crticos do Sucesso .......................................... 93
4.2.2 - Fase 2 Identificao dos Indicadores Estratgicos............................................... 96
4.2.3 - Fase 3 Identificao das Relaes de Causa e Efeito entre os
Provveis Indicadores Estratgicos listados na Sub-Fase Anterior........................ 103
4.3 - 3 Estgio Implementar a Estrutura de Indicadores Estratgicos Identificados..... 104

vii

4.3.1 - Fase 1 Formular Metas para cada Indicador Identificado ................................... 107
4.3.2 - Fase 2 Analisar o Desempenho da Empresa aps Implantao dos Indicadores 107
4.3.3 - Fase 3 Determinar os Pontos Crticos de Melhoria com Base nos Valores
Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior.................................................. 109
4.3.4 - Fase 4 Fazer Plano de Ao Visando Melhorar o Desempenho nos
Indicadores com Problemas.................................................................................... 110
4.3.5 - Fase 5 Implementao das Melhorias nos Pontos Crticos ................................. 110
4.4 - 4 Estgio Reviso Ttica e Estratgica ................................................................. 111
4.5 - Consideraes Finais sobre o Captulo ..................................................................... 112
5 - APLICAO DO MODELO PROPOSTO................................................................. 114
5.1 Justificativa............................................................................................................... 114
5.2 - 1 Estgio Conhecer e Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia....................... 115
5.2.1 - Fase 1 Descrever a Empresa Pesquisada............................................................. 115
5.2.1.1 Histrico ............................................................................................................. 115
5.2.1.2 - Produtos fornecidos pela Txtil X....................................................................... 116
5.2.1.3 - Estrutura organizacional da Txtil X .................................................................. 116
5.2.1.4 - Processos internos da Txtil X ............................................................................ 117
5.2.1.5 - Clientes e mercados-alvo da Txtil X ................................................................. 118
5.2.2 - Fase 2 Conhecer a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa .......................... 118
5.2.2.1 Misso................................................................................................................. 118
5.2.2.2 Viso................................................................................................................... 118
5.2.2.3 Estratgias........................................................................................................... 118
5.2.3 - Fase 3 Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa......................... 119
5.2.4 - Fase 4 Definir as Perspectivas............................................................................. 119
5.2.5 - Fase 5 Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva................................. 119
5.3 - 2 Estgio Identificao e Estruturao dos Indicadores Estratgicos ................... 120
5.3.1 - Fase 1 Identificao dos Fatores Crticos do Sucesso......................................... 120
5.3.2 - Fase 2 Identificao dos Indicadores Estratgicos.............................................. 123
5.3.3 - Fase 3 Identificao das Relaes de Causa e Efeito entre os Provveis
Indicadores Estratgicos Listados na Sub-fase Anterior ........................................ 134
5.3.4 - Fase 4 - Obter a Estrutura de Indicadores Estratgicos.......................................... 136
5.4 - 3 Estgio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratgicos Identificados. .... 136
5.4.1 - Fase 1 - Formular Metas para cada Indicador Identificado.................................... 136

viii

5.4.2 - Fase 2 - Analisar o desempenho da Empresa aps Implantao

dos Indicadores ....................................................................................................... 139
5.4.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Crticos de Melhoria com
Base nos Valores Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior.................... 139
5.4.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ao Visando Melhorar o Desempenho
nos Indicadores com Problemas ............................................................................ 142
5.4.5 - Fase 5 - Implementao das Melhorias nos Pontos Crticos.................................. 142
5.5 - 4 Estgio - Reviso Ttica e Estratgica.................................................................. 143
5.6 - Consideraes Finais sobre o Captulo ..................................................................... 145
6 CONCLUSES ........................................................................................................... 146
6.1 - Quanto ao Modelo Proposto...................................................................................... 146
6.2 - Sugestes para Trabalhos Futuros............................................................................. 148
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 149
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 153

ix

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Pirmide da medio usada em todos os nveis da companhia....................... 24
Figura 2.2 - Modelo de sistema gerencial .......................................................................... 31
Figura 2.3 - Planejamento e medio ................................................................................. 32
Figura 2.4 - Matriz quantum de medio do desempenho ................................................. 33
Figura 3.1 - As quatro perspectivas do BSC ...................................................................... 46
Figura 3.2 - O BSC, uma estrutura para ao estratgica................................................... 49
Figura 3.3 - Princpios da organizao focalizada na estratgia......................................... 51
Figura 3.4 - Medidas dos objetivos financeiros x estratgia das unidades de negcios..... 61
Figura 3.5 - Medidas essenciais da perspectiva de clientes no BSC .................................. 63
Figura 3.6 - Indicadores essenciais de resultados na perspectiva de clientes e suas
medidas mais comuns..................................................................................... 64
Figura 3.7 - Representao da proposta de valor ............................................................... 65
Figura 3.8 - Indicadores mais comuns referentes s propostas de valor ............................ 66
Figura 3.9 - O modelo da cadeia de valores para a perspectiva dos processos internos .... 68
Figura 3.10 - Representao da ala de feedback............................................................... 78
Figura 3.11 - Mapa estratgico do BSC ............................................................................. 85
Figura 4.1 - Macrofluxo do modelo proposto .................................................................... 90
Figura 4.2 - Seleo dos fatores crticos do sucesso .......................................................... 93
Figura 4.3 - Quadro para registro dos fatores crticos do sucesso...................................... 94
Figura 4.4 - Quadro de adaptao de critrios para seleo dos fatores.crticos
do sucesso....................................................................................................... 94
Figura 4.5 - Matriz para seleo dos fatores crticos do sucesso (AURI, 1999) ............. 95
Figura 4.6 - Identificao dos indicadores estratgicos...................................................... 96
Figura 4.7 - Quadro dos possveis indicadores estratgicos genricos .............................. 97
Figura 4.8 - Mtodo proposto para identificao prvia dos indicadores estratgicos....... 98
Figura 4.9 - Quadro dos fatores crticos do sucesso e possveis indicadores estratgicos . 99
Figura 4.10 - Matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores estratgicos...... 101
Figura 4.11 - Matriz HEC para indicao de exeqibilidade dos indicadores
Estratgicos.................................................................................................. 102
Figura 4.12 - Quadro de indicadores estratgicos provveis............................................. 103
Figura 4.13 - Relao de causa e efeito entre os indicadores ............................................ 105
Figura 4.14 - Estrutura de indicadores estratgicos obtida no processo de identificao . 106

Figura 4.15 - Metas a partir dos indicadores identificados ............................................... 108

Figura 4.16 - Matriz de responsabilidade para indicadores identificados ......................... 109
Figura 4.17 - Quadro 5H - 1H com plano de ao para melhorar desempenho
em indicadores............................................................................................. 111
Figura 5.1 - Organograma da Txtil X .............................................................................. 116
Figura 5.2 - Fluxograma do processo produtivo (Fonte: Empresa Pesquisada, 2001)...... 117
Figura 5.3 - Objetivos estratgicos da Txtil X................................................................. 120
Figura 5.4 - Preenchimento do quadro dos possveis fatores crticos
do sucesso da Txtil X.................................................................................... 121
Figura 5.5 - Preenchimento da matriz de hierarquizao dos fatores crticos
do sucesso da empresa Txtil X ..................................................................... 122
Figura 5.6 - Quadro com possveis indicadores genricos aplicveis Txtil X.............. 124
Figura 5.7 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva financeira ................... 125
Figura 5.8 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de clientes .................. 126
Figura 5.9 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de processos
internos .......................................................................................................... 127
Figura 5.10 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de
aprendizado e crescimento........................................................................... 128
Figura 5.11 - Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos
indicadores estratgicos financeiros ............................................................ 129
Figura 5.12 - Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos
indicadores estratgicos de clientes............................................................. 130
Figura 5.13 - Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos
indicadores estratgicos de processos internos............................................ 131
Figura 5.14 - Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos
indicadores estratgicos de aprendizado e crescimento .............................. 132
Figura 5.15 - Preenchimento da matriz HEC para indicao de exeqibilidade
dos indicadores estratgicos na Txtil X ...................................................... 133
Figura 5.16 - Quadro com indicadores estratgicos provveis.......................................... 134
Figura 5.17 - Relao de causa e efeito entre os indicadores ............................................ 135
Figura 5.18 - Quadro sinptico da estrutura de indicadores estratgicos da Txtil X
obtida no processo de identificao............................................................. 137
Figura 5.19 - Metas a partir dos indicadores identificados ............................................... 138

xi

Figura 5.20 - Preenchimento da matriz de responsabilidade para indicadores

Identificados ................................................................................................ 140
Figura 5.21 - Preenchimento do quadro 5W-1H ............................................................... 142

xii

LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 ..........................................................................................................................102

xiii

RESUMO
As empresas buscam novas formas de gerenciamento para enfrentar o atual ambiente
globalizado de alta competitividade e acirrada concorrncia. O Balanced Scorecard-BSC
revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de gerenciamento
dentro dos cenrios econmicos em constante mutao.
Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior
importncia, a construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua
abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento e que permita,
sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores intangveis frente aos tradicionais
valores fsicos.
Constatou-se, entretanto, que a obteno dessa estrutura de indicadores no tarefa
fcil, principalmente devido a inexistncia de mtodos estruturados para desenvolv-la. Este
trabalho, embasado na sistemtica terica do BSC, apresenta uma proposta de modelo que
permite a partir dos fatores crticos do sucesso da empresa, identificar e estruturar os seus
indicadores estratgicos, alm de estabelecer mecanismos de contnua atualizao dessa
estrutura, considerando as revises tticas e estratgicas recomendadas. O modelo proposto
foi testado em um estudo de caso desenvolvido em uma empresa do ramo txtil e revisto aps
a sua validao.
Palavras chave: Indicadores de desempenho; Balanced Scorecard; Gesto estratgica;

xiv

ABSTRACT
Companies search new management strategies, in order to face the current situation
provoked by globalization effects: a high competitivity and a crude competition style. The
Balanced Scorecard BSC reveals itself as a tool which is able to satisfy new demands of
management, in economical contexts taken for a continuous process of changes.
In this modern form of management, we can ressalt, as a great and important instrument,
the building of structure which owns strategic indicators in large approaching and, besides
them, a proper coherence with the new age of knowledge-as-power, allowing, this way, taking
over the increasing relevance of untouchable values, when in confront with physical and
traditional ones.
It was found out, however, that getting this indicators structure isnt a soft task, mainly
due to the inexistence of methods designed for its development. This work lies on the theoric
systematic of BSC, showing a proposition which permits, coming from critical factors related
to the companys success, identify and establisch its strategic indicators and also mecanisms
of upgrading this same structure, considering revisions by default. The model proposed was
tested in a study of case, developed in a textile kind of company and brushed up after its
validation.
Key-words: Performance measuring; Balanced Scorecard; Strategic management;

CAPTULO 1 INTRODUO

As mudanas ocorridas nos negcios a partir de meados da dcada de 70, provocadas

pela competio global e pelas inovaes tecnolgicas, passaram a exigir das organizaes
novos modelos de gesto para enfrentar este ambiente de acirrada concorrncia.
Dentro desta nova dimenso, a implantao de estratgias que assegurem uma vantagem
competitiva sustentvel para as organizaes passou a ser de vital importncia. Observa-se,
por outro lado, que a implantao dessas estratgias requer o desenvolvimento de modelos de
gesto inovadores que funcionem como vetores dessas novas concepes.
Entre os modelos mais recentes de gesto estratgica, destaca-se no atual cenrio
mundial o Balanced Scorecard (BSC), sistema concebido por Kaplan & Norton (1997) e
estruturado para integrar medies de desempenho e anlise consistente de informaes com a
misso e estratgia das companhias.
Ao contrrio da viso tradicional, centrada no desempenho financeiro, o BSC sem
menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, incorpora os vetores de
desempenho futuro que so evidenciados atravs de medidas no-financeiras, obtendo-se
assim um sistema balanceado de medio estratgica que responde s necessidades das
modernas gestes na era do conhecimento.
Enquanto na era industrial, a gesto se preocupava em facilitar e monitorar a locao
eficiente de capital financeiro e fsico, na era do conhecimento, a capacidade de mobilizao e
explorao dos ativos intangveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar
ativos fsicos tangveis. O BSC, considerando a perspectiva de inovao e crescimento dos
ativos intangveis, integra na sua estrutura, os vetores do desempenho correlatos essa nova
perspectiva de importncia vital para as organizaes modernas.

1.1 - Objetivos
O objetivo geral deste trabalho estabelecer um modelo para determinao de
indicadores de desempenho, seguindo a lgica do Balanced Scorecard BSC, que permita
uma gesto estratgica coerente com a era atual.
Para que se possa alcanar o objetivo geral, tem-se os seguintes objetivos especficos:
- estabelecer os fatores crticos do sucesso a partir da estratgia da empresa;
- identificar os indicadores estratgicos associados aos fatores crticos do sucesso segundo as
quatro perspectivas do BSC;
- estabelecer parmetros que permitam aperfeioar continuamente os indicadores de tal forma
que fique evidenciada as relaes de causa e efeito.
- desenvolver um sistema de feedback que permita a correo contnua do setor operacional,
dentro da viso estratgica seguida pela empresa.
1.2 Justificativa
A busca por novos modelos gerenciais foi desencadeada a partir das mudanas ocorridas
nas empresas ao sarem da era industrial para a nova era do conhecimento. Segundo Kaplan &
Norton (1997), as empresas da era do conhecimento esto baseadas em um novo conjunto de
premissas operacionais que resultam de um novo estilo revolucionrio de competio.
Este novo modelo fica melhor evidenciado quando cotejado com o modelo
predominante na era industrial. Desta anlise, observa-se:
- a empresa da era do conhecimento se direciona para operar com processos integrados,
associando a especializao funcional com a agilidade, eficincia e qualidade da integrao
de processos;
- a tecnologia da informao disponvel atualmente, permite que todos os integrantes da
cadeia de valores alcancem melhorias considerveis no custo, qualidade e tempos de
resposta;
- as empresas da era do conhecimento devem estar preparadas para oferecer produtos
customizados aos seus clientes sem que isto as prejudique devido a um eventual aumento de
custo;

- as empresas da era do conhecimento devem estar preparadas para a competio em escala

global, considerando que as fronteiras nacionais no so mais barreiras para a entrada de
empresas estrangeiras mais eficientes e mais geis;
- o ciclo de vida dos produtos continua decrescendo, portanto, as empresas da era do
conhecimento s podero manter suas vantagens competitivas no futuro atravs da inovao
tecnolgica ou a melhoria contnua dos produtos j existentes;
- ao contrrio da era industrial em que uma parcela dos funcionrios das empresas se utilizava
de forma predominante da sua capacidade fsica; em detrimento do seu intelecto, para
desempenhar tarefas sob a superviso de engenheiros e gerentes; os novos trabalhadores da
era da informao devem agregar valor pelo que sabem. Logo as novas empresas devem
investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionrio que passa a ser
considerado fator crtico de sucesso nesta nova era.
Para enfrentar este novo ambiente competitivo, as empresas criaram e implementaram
muitos programas de melhoria, entre os quais pode-se destacar: gesto da qualidade total,
sistemas just-in-time, competio baseada no tempo, produo enxuta, organizaes
focalizadas no cliente, gesto de custos baseadas em atividades, empowerment dos
funcionrios, reengenharia, etc.
Verificou-se, entretanto, que muitos desses programas levaram s empresas a resultados
frustrantes. Na busca das razes para explicar tal fato, observou-se que, embora as empresas
da era do conhecimento estivessem procurando construir ativos intangveis tais como: alta
qualidade em produtos e servios, funcionrios motivados e habilitados, processos internos
eficientes e consistentes e clientes satisfeitos e fiis, elas continuavam usando o processo de
gesto embasado em relatrios financeiros atrelados ao tradicional modelo da contabilidade
financeira incapaz de avaliar os ativos e capacidades intangveis das empresas.
Est plenamente comprovado que, na era do conhecimento, os ativos intangveis e as
capacidades da empresa passaram a ter importncia muito maior que os ativos fsicos e
tangveis. Logo, o sucesso das empresas passa a depender muito mais dos primeiros que dos
ltimos.

Sveiby (1998) considera que a diferena entre o valor de mercado de uma empresa de
capital aberto e o seu valor contbil oficial o valor dos seus ativos intangveis e na maioria
das empresas, o valor dos ativos intangveis muito superior ao valor dos ativos tangveis.
Kaplan & Norton (2000) afirmam que as oportunidades para criao de valor esto se
deslocando da gesto dos ativos tangveis para a gesto das estratgias baseadas no
conhecimento que exploram os ativos intangveis da organizao.
Desta constatao, surgiu a necessidade de estabelecer um sistema de medidas para
gerenciar os vetores de desempenho futuro associados criao dos ativos intangveis e s
capacidades das empresas.
Considerando que o modelo contbil tradicional no permite incorporao dos vetores
de desempenho futuro, deduz-se que um novo modelo se impunha para solucionar o impasse.
Este novo modelo, denominado Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1997),
caracteriza-se por possuir uma estrutura de alcance estratgico que estabelece um equilbrio
entre as medidas de resultado advindas do esforo passado com as medidas que determinam o
desempenho futuro.
A consulta literatura est repleta de casos de sucesso das empresas que adotaram o
BSC ou modelos semelhantes adaptados s caractersticas prprias de cada uma. Vale
mencionar neste ponto, os exemplos descritos por Olve, Roy & Wetter (1999) e Kaplan &
Norton (2000).
Verifica-se assim, que existem razes suficientes para justificar o crescente interesse das
empresas e organizaes de um modo geral por esse novo modelo de gesto que sinaliza um
novo caminho para a disputa dos mercados globalizados.
No obstante a farta bibliografia disponvel sobre o BSC, identificou-se uma lacuna de
informaes sobre o mecanismo de passagem dos objetivos estratgicos da empresa para seus
respectivos indicadores. Visando contribuir para sanar esta aparente deficincia, este trabalho,
de forma despretenciosa, prope um mtodo para identificar indicadores de desempenho da
empresa a partir dos seus fatores crticos do sucesso (FCS).

1.3 - Estrutura do Trabalho

O trabalho est organizado em 6 captulos, identificados a seguir.
No Captulo 2, a partir do levantamento bibliogrfico disponvel, faz-se um estudo
terico da medio do desempenho dentro das organizaes, considerando-se a mudana de
enfoque das medidas financeiras, caracterstica da era industrial, para um complexo de
medidas financeiras e no-financeiras que resultou em um novo modelo de gesto estratgica,
chamado de Balanced Scorecard BSC, coerente com a nova era do conhecimento e capaz
de viabilizar a obteno de vantagens competitivas perseguidas pelas empresas.
No Captulo 3, faz-se a apresentao do Balanced Scorecard BSC e de alguns
conceitos necessrios ao embasamento terico que permitam o desenvolvimento do modelo
pretendido. Com este intuito, so focalizados os indicadores associados s quatro perspectivas
desse sistema, dentro da teoria exposta por Kaplan & Norton (1997), para permitir a
identificao dos indicadores de desempenho da empresa.
No Captulo 4, apresenta-se o modelo proposto para identificao dos indicadores de
desempenho a partir dos fatores crticos do sucesso da empresa, dentro de uma sistemtica
que viabilize testar e corrigir continuamente o desempenho da empresa. Adicionalmente,
incorporado ao modelo um mecanismo de feedback que permita a reviso da estratgia da
empresa de forma sistemtica, tornando possvel o aperfeioamento do sistema de medio e
evidenciando as relaes de causa e efeito entre os indicadores.
No Captulo 5, apresenta-se uma aplicao prtica do modelo proposto em uma empresa
do setor txtil, composta de duas unidades industriais situadas nos estados do Cear e da
Bahia.
No Captulo 6 so apresentadas as concluses do trabalho realizado e as sugestes para
pesquisas futuras.

CAPTULO 2 MEDIO DO DESEMPENHO E GESTO ESTRATGICA

Neste captulo feita uma reviso bibliogrfica detalhada da medio do desempenho,

focalizando a sua importncia na gesto das organizaes e destacando a evoluo ocorrida a
partir da era industrial, quando se buscava mais o controle atravs de indicadores financeiros.
Na era do conhecimento, onde os indicadores no financeiros assumiram um papel da
maior importncia, os novos sistemas de gesto so movidos pela estratgia que, sem
abandonar os tradicionais indicadores financeiros, passaram a usar os vetores de desempenho
para alavancar a estratgia adotada pelas organizaes e se tornaram ferramentas vitais para o
sucesso das novas organizaes.
2.1 - A Viso, os Valores, Princpios e Crenas
No captulo anterior ficou definido e justificado a escolha do modelo de gesto
estratgica denominado Balanced Scorecard BSC para realizao deste trabalho. A
formulao e implementao de um modelo estratgico exige como passo inicial que a
organizao defina a sua viso.
portanto fundamental que seja esclarecido, de pronto, o que significa o conceito de
viso para uma dada organizao. Naisbitt & Aburdene (1985) apud Sink & Tuttle (1993),
definem viso como uma imagem mental daquilo que a organizao constri com o prprio
esforo, desempenhando um papel importante na determinao do que a organizao se
tornar. Moreira (1996) afirma que uma viso para a empresa geralmente criada por um
lder ou um conjunto de lderes destacados, podendo ser definida como um ponto no futuro
onde a empresa quer chegar ou permanecer.
Nas organizaes modernas submetidas concorrncia em escala global, a estratgia
vem aps a viso, que exerce o papel de puxar a organizao na direo desejada. Para
apoiar esta ao, foram desenvolvidos os processos de mensurao que proporcionam um
sistema de orientao para evitar os desvios do rumo traado.

Segundo Hermanson (1997), a concepo de uma viso ou misso de uma dada

organizao o ponto de partida para desenvolvimento da gesto estratgica conhecida como
BSC. Definir a viso de uma organizao uma tarefa crtica, mas de importncia
fundamental, considerando-se que ela representa a base das aes da organizao e a prpria
razo de sua existncia.
Olve, Roy & Wetter (1999) coloca como segundo passo na construo de um BSC, o
estabelecimento e confirmao da viso da organizao, definindo-a como um quadro
imaginrio e desafiador das futuras atividades e objetivos de uma organizao que tenciona
ultrapassar o seu ambiente atual e conquistar uma nova posio competitiva que seja de maior
importncia que a atual.
Kaplan & Norton (2000) afirmam que todos os indicadores financeiros e no financeiros
devem emanar da viso e da estratgia da organizao. fcil pois, concluir quanto a
importncia da formulao da viso como passo imprescindvel na formulao de qualquer
modelo de gesto, especialmente aqueles de natureza estratgica.
Por outro lado, a simples formulao da viso no suficiente para adot-la.
necessrio que ela seja compreendida e compartilhada por todos os integrantes da organizao
como ressaltam Naisbitt & Aburdene (1985) apud Sink & Tuttle (1993), Kaplan & Norton
(1997, 2000) e Olve, Roy & Wetter (1999), especialmente os ltimos autores que, atravs de
vrios casos concretos, comprovaram a veracidade desta afirmativa.
Por outro lado, somente uma viso definida e compartilhada no suficiente para
garantir estabilidade s atuais organizaes, especialmente quando elas forem submetidas
grandes mudanas geradas pelos novos modelos gerenciais. Para resolver este aparente
dilema, deve-se enfocar, segundo Sink & Tutlle (1993), os valores organizacionais, princpios
e crenas da organizao que permitam a desejada estabilidade durante as mudanas
empreendidas.
A institucionalizao dos valores da organizao de vital importncia para impedir que
os indivduos sejam guiados por seus valores pessoais, causando conflitos de valores que
resultam em prejuzo de tempo e recursos da organizao.

Os valores devem estar presentes e atuantes em todos os sistemas gerenciais e baseado

neles, a organizao seleciona, planeja e aloca recursos humanos e materiais. A necessidade
de valores compartilhados semelhante necessidade de uma viso comum, da a viso e os
valores serem intimamente relacionados.
O desempenho estvel em um ambiente dinmico exige constncia de propsitos, sendo
o compartilhamento de valores um pr-requisito para alcanar esta estabilidade. Os valores
organizacionais devem desempenhar um papel de orientao e serem explcitos. O simples
enunciado desses valores pode no frutificar se no for acompanhado das aes que os
concretizem eficazmente.
A criao de um enunciado de valores deve refletir os valores em torno dos quais a
organizao foi fundada e em torno dos quais ela tenta operar. Se, por um lado, o enunciado
da viso descreve o que a organizao est tentando fazer, por outro lado o enunciado dos
valores descreve os princpios que nortearo o gerenciamento das atividades da organizao.
Segundo Kaplan & Norton (1997), as empresas usam suas declaraes de misso para
transmitir valores e crenas que possam fornecer energia e motivao a todos os funcionrios,
entretanto, a concretizao da misso s possvel se a viso individual dos lderes for
transformada em viso compartilhada.
Atravs da viso, pode-se saber o que a organizao quer realizar e quais so os seus
valores mais importantes. Os gerentes comuns apenas administram as atividades, enquanto os
lideres criam e impulsionam as vises para a frente. Da viso deriva, a estratgia, os objetivos,
as metas e as medies que impulsionam as aes.
2.2 - A Estratgia
Na busca de um modelo estratgico representado por uma estrutura de indicadores,
procurou-se no item anterior, definir e ressaltar a importncia da viso, fase imprescindvel
formulao posterior da estratgia da organizao.
Hermanson (1997) afirma que uma vez estabelecida a viso, o prximo passo definir a
estratgia que deve ser entendida como um plano para alcanar a viso, significando

maximizar o servio ao consumidor, a qualidade, a confiabilidade e a eficincia, mantendo-se

ao mesmo tempo um preo competitivo.
A importncia da estratgia para formulao do modelo previsto nos objetivos deste
trabalho pode ser melhor compreendida, atravs do pensamento de Kaplan & Norton (2000)
ao afirmar que a existncia de uma estratgia, bem compreendida e compartilhada por todos
os integrantes da organizao, encurtar o tempo de implantao do primeiro BSC.
Neste item, procurou-se, inicialmente, conceituar estratgia quando referida aos
modelos de gerncia modernos aplicveis s novas organizaes da era do conhecimento.
Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a estratgia define os princpios que devem
nortear a organizao na busca dos seus objetivos maiores ou metas durante um determinado
perodo de tempo e deve ser restrita a lgica geral para atingir esses objetivos.
Kaplan & Norton (1997, p.38) conceituam estratgia conforme o exposto a seguir:
Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as
unidades de negcios pretendem servir, identificando os processos internos crticos
nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de
valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e
organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e

financeiros.
Para Porter (1986) a estratgia pode ser sintetizada na identificao dos meios e fins de
uma organizao para faz-la alcanar uma posio previamente definida na viso. Sabe-se da
existncia de foras externas que tendem a moldar, de forma cada vez mais contundente, as
estratgias das futuras organizaes. Entre estas foras, pode-se destacar:
- globalizao de mercados e organizaes;
- produtos com ciclos de vida mais curtos;
- maior segmentao do mercado e diferenciao de produtos;
- crescente preocupao sobre a capacidade educacional do trabalhador;
- deslocamentos demogrficos gerando escassez de mo de obra (caso americano).

10

Dentro desta nova dimenso, a implantao de estratgias que assegurem uma vantagem
competitiva sustentvel para as futuras organizaes ser de vital importncia.
Pode-se observar que as diversas formas de expressar a definio de estratgia guardam
bastante semelhana entre si, entretanto, verificar-se-, posteriormente, no Captulo 3,
marcantes diferenas na sua formulao e implementao.
Pode-se afirmar que a essncia do desenvolvimento de estratgias a tentativa de
diferenciar uma organizao de outra, entretanto, as semelhanas encontradas entre as
diversas organizaes apontam para pontos comuns entre as estratgias aplicadas com xito.
Segundo Sink & Tutlle (1993), esses pontos so:
- maior flexibilidade organizacional. Para que as novas organizaes possam reagir mais
rapidamente dentro do novo ambiente de velozes mudanas em escala mundial, faz-se
necessrio, introduzir diferenas no funcionamento nas mesmas, relacionadas com a
estrutura, a integrao de sistemas de informaes atravs de fronteiras funcionais, tomada
de decises descentralizadas, menor nmero de classificaes de cargos e foras de trabalho
com mltiplas aptides, comunicao mais eficaz entre grupos funcionais, pensamento
estratgico em todos os nveis organizacionais e atividades de soluo de problemas em
equipe;
- inovao de produtos e processos. A criatividade para se adaptar s novas necessidades dos
clientes, implica em inovao dos produtos. Como decorrncia disto, necessrio a
inovao nos processos para manter a vantagem competitiva;
- reduo de custos. Na nova estratgia competitiva, continua sendo da mxima importncia, a
estrutura de custos e preos. Em alguns produtos, o custo principal fator de xito
competitivo. Entretanto, os clientes esto se conscientizando cada vez mais da importncia
de outros fatores na seleo de produtos, tais como: qualidade, prazo de entrega, projeto,
etc.;
- melhoria da qualidade. Antes qualidade significava conformidade com as especificaes do
projeto; hoje significa preocupao em garantir que as especificaes do produto satisfaam
as especificaes do cliente. Quando as organizaes adotam a qualidade como estratgia
competitiva, assumem um compromisso com uma importante varivel competitiva para
enfrentar a nova concorrncia. Por outro lado, pode-se constatar que a qualidade j no
representa uma vantagem competitiva como antes, considerando-se a tendncia das
empresas de se igualarem no nvel de qualidade atingido e assim serem obrigadas a procurar

11

desenvolver

outras

vantagens

competitivas

diferenciadas

para

aumentar

sua

competitividade.
importante ressaltar, portanto, que ao formular a sua prpria estratgia, a organizao
deve procurar identificar e incorporar as vantagens competitivas prprias.
Estabelecida uma estratgia, faz-se necessrio que a organizao desenvolva diversos
sistemas organizacionais de apoio. Entretanto, segundo Kaplan & Norton (2000), a tarefa de
implementar a estratgia parece mais difcil do que formul-la. Na implantao da estratgia,
destaca-se como ferramenta essencial, o sistema de medio do desempenho, criado para
monitorar, controlar, melhorar e atualizar todas as atividades desenvolvidas dentro dos
processos organizacionais sendo considerado de vital importncia para o sucesso da gesto
estratgica.
No Captulo 3, ser desenvolvida, com maior profundidade, a formulao da estratgia
da organizao, embora o modelo proposto nesse trabalho seja desenvolvido a partir da
estratgia j definida pela organizao. Essa abordagem justifica-se, tendo em vista a ajuda
que pode ser proporcionada pelo conhecimento do processo de gerao da estratgia como
elemento futuro de compreenso da mesma.
2.3 - A Medio do Desempenho
De acordo com Sink & Tutlle (1993), a mais importante e talvez a nica razo para
medir o desempenho de um sistema apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente.
Atravs do processo de medio, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os nveis de
desempenho atingveis pelos diversos processos. Entretanto, o ponto alto do processo de
medio obter informaes sobre onde se deve concentrar as aes e onde se deve colocar
os recursos para alcanar as melhorias desejadas.
Segundo USA-DoE (1997) apud Nauri (1999), a medio do desempenho permite saber:
- como as coisas esto sendo feitas;
- se as metas esto sendo atingidas;
- se os clientes esto satisfeitos;
- se os processos esto sob controle;

12

- onde o processo de melhoria necessrio.

Para responder s estas indagaes, foram criados sistemas de medio que permitem
monitorar e impulsionar as organizaes para o sucesso. Deve-se ressaltar, entretanto, que a
medio do desempenho deve ser entendida no somente como um processo de coleta de
dados associado a um objetivo predefinido, mas como um sistema de alerta direcionado
obteno da melhor adequao ao uso dos produtos e servios e completa satisfao dos
clientes. As variaes nos processos, produtos e servios devem ser minimizadas e se possvel
eliminadas atravs da medio do desempenho para assegurar a continuidade dos resultados
desejados.
De acordo com Rummler & Brache (1994), a medio do desempenho necessria para
monitorar, controlar e aperfeioar o sistema (organizao) nos nveis de organizao, de
processo e de trabalho/executor.
Segundo Maskell (1991) apud Batocchio (1996), as medidas de desempenho foram
estabelecidas nas dcadas de 20 e 30 do sculo passado simultaneamente com o
desenvolvimento de tcnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura. Depois de setenta
anos, as tcnicas e a viso de gerenciamento tm mudado de forma significativa. As antigas
medidas de desempenho j no so mais adequadas ou teis para as novas companhias que
esto avanando para um ambiente de classe mundial. As principais limitaes so:
- o tradicional sistema gerencial no flexvel, tendo em vista que no acompanha as
mudanas ocorridas nos ltimos anos nos sistema de manufatura, na estrutura dos mercados
e na economia;
- o tradicional sistema de contabilidade no apresenta detalhes dos gastos das atividades,
dificultando o corte das atividades desnecessrias;
- o tradicional sistema financeiro no apresenta as informaes necessrias sobre as situaes
no financeiras e, induz o administrador a tomar decises erradas tais como: escolher o
mercado incorreto ou vender produto no adequado ao cliente;
- o tradicional sistema financeiro, que representado pela diferenciao entre output e input
impede o investimento estratgico para sobrevivncia a longo prazo;
- os antigos modelos de medidas de desempenho apresentam resultados distintos da realidade,
devido s mudanas nos sistemas de manufatura.

13

O novo ambiente globalizado exerce grande presso sobre as empresas que, na nsia de
sobreviver, procuram a melhoria contnua do seu desempenho, especialmente na qualidade e
produtividade dos seus produtos dentro do meio onde esto competindo.
A tomada de decises dentro das organizaes cresce em complexidade e exige
informaes mais precisas, mais rpidas e mais completas sobre as condies internas e
externas das organizaes. Entre as condies externas podem ser citadas: as mudanas de
mercado, as necessidades do cliente, as reaes dos concorrentes, etc. Quanto s condies
internas, necessita-se saber como a empresa est respondendo ao meio externo. Entre as
fontes destas informaes, situam-se, em lugar destacado, as medidas de desempenho.
Neste ponto, cabe enfocar o significado de competitividade para justificar a crescente
importncia da medio do desempenho das organizaes nos dias de hoje. Segundo Moreira
(1996), a competitividade de uma empresa resulta do melhor ou pior desempenho que ela
apresenta em seus mercados internos e externos. Assim, a competitividade, alm de sofrer a
ao daqueles fatores sistmicos fora do seu controle, depender de um conjunto de fatores
internos, os quais podem, em grande parte ser gerenciados pela prpria companhia.
Porter (1986), refere-se ao tema competitividade como a obteno da vantagem
competitiva surgida, fundamentalmente, do valor criado e oferecido por uma empresa aos
seus clientes que representado por benefcios equivalentes aos da concorrncia por preos
inferiores ou de benefcios nicos que compensam um preo prmio.
Para Kaplan & Norton (1997), ao contrrio da era industrial, quando o sucesso das
empresas dependia das economias de escala e escopo, na era do conhecimento, a capacidade
das empresas de mobilizar e explorar ativos intangveis tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos fsicos tangveis. Portanto, a competitividade passou a depender de
novos referenciais.
Modernamente, a competitividade j no vista, simplesmente, como uma questo de
preos, custos (especialmente salrios) e taxas de cmbio. No passado, as polticas eram
centradas na desvalorizao cambial, no controle dos custos unitrios, na mo de obra e na
produtividade do trabalho, tencionando melhorar a competitividade das empresas em cada
pas. Observou-se nas ltimas dcadas que pases bem sucedidos, tais como Alemanha e

14

Japo cresceram no mercado internacional, apesar de terem passado por fortes incrementos
nos seus custos salariais e de terem enfrentado longos perodos de relativa sobrevalorizao
cambial.
Para monitorar de perto a competitividade, faz-se necessrio desenvolver um sistema de
medidas de desempenho que permita s empresas conhecer de forma qualitativa e
quantitativa, a sua posio competitiva a nvel estratgico, facilitando a tomada de decises
que a direcione para o sucesso.
Na viso tradicional, ainda praticada em muitas organizaes, as medidas de
desempenho no so alinhadas s estratgias da organizao e buscam to somente melhorar
os processos existentes, atravs de custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de
resposta, no sabendo identificar os processos realmente estratgicos ou seja aqueles que
devem apresentar um desempenho superior para que a estratgia da empresa seja bem
sucedida.
Na viso moderna, observa-se que as medidas de desempenho no so meros elementos
de controle de processos dentro das empresas, mas sobretudo representam vetores
impulsionadores da melhoria contnua dos processos empresariais dentro do novo enfoque
estratgico de globalizao da economia. fcil, portanto, deduzir que a medio do
desempenho passou a ser vital para a sobrevivncia das novas organizaes. Esta nova viso
tratada, posteriormente, com maior profundidade, no item 2.3.8 do presente trabalho
Pode-se verificar, portanto, de forma global, a indiscutvel importncia de medir o
desempenho das organizaes, especialmente na atualidade, para poder dirij-las para o
sucesso. No item que se segue, busca-se aprofundar o estudo da medio do desempenho
atravs de uma anlise detalhada dos seus mltiplos aspectos.
2.3.1 Definies
No estudo da medio do desempenho, faz-se necessrio definir, previamente, com
preciso, a terminologia utilizada. Entretanto, esta tarefa no fcil, pois observa-se uma
relativa liberdade no uso de termos diferentes com os mesmos significados, com evidente
prejuzo para o entendimento dos textos escritos por diferentes autores.

15

Neste item, alm do esforo para definir os termos mais utilizados no estudo da medio
do desempenho, procurou-se desenvolver diferentes abordagens das medies consideradas
da maior importncia para viabilizar a obteno de uma estrutura otimizada de indicadores
que seja capaz de atingir os objetivos propostos para este trabalho. Em seguida, faz-se uma
abordagem mais completa das medidas de desempenho que podem ser consideradas a base
dos sistemas de desempenho.
2.3.1.1 - Medidas de desempenho
Segundo Sink & Tuttle (1993), os termos que devem ser definidos e usados
operacionalmente para o desenvolvimento dos sistemas de medio nas organizaes so os
seguintes: dimenso estratgica da performance, critrio, indicador chave de performance,
medida, indicadores e atributos, e indicadores substitutos. A preocupao com as definies
destes termos resulta do enfoque dado ao presente trabalho que tem por objetivo identificar e
estruturar indicadores a partir do BSC.
Ainda devido ao enfoque deste trabalho, outros termos da maior importncia, tais como:
objetivos estratgicos e fatores crticos do sucesso que esto includos na dimenso estratgica
citada por Sink & Tuttle (1993) devem ser acrescidos relao anterior e sero tratados,
posteriormente, no Captulo 3 com maior profundidade.
Para facilitar o entendimento da terminologia, Sink & Tuttle (1993) propem um
conjunto de definies dos termos de medio, dentro de uma ordem hierrquica, conforme
apresentado a seguir:
- dimenso estratgica de desempenho o que reflete os fatores estratgicos do negcio
focalizando o que deve ser feito e exigindo medidas e /ou indicadores chave de
desempenho;
- critrio um meio de julgamento representado por um padro, regra ou teste que permita
este julgamento;
- indicadores chave de desempenho resultam das medidas criadas de acordo com os critrios
estabelecidos para se instrumentalizar o cumprimento dos objetivos estratgicos e tticos do
negcio;
- medida operacionalizao de um critrio ou o grau, dimenso ou capacidade de alguma
coisa e pode ser entendida como um subconjunto de um dado critrio utilizado;

16

- indicadores ou atributos podem ser consideradas palavras sinnimas e significam uma

tentativa de representar algo contvel em relao a um critrio ou medida;
- indicador substituto algo usado para chegar indiretamente a uma determinada medida que
se pretende operacionalizar.
Burge (1996) revela a preocupao do DoD (Departement of Defense-USA) com a
clareza do significado dos termos usados na medio do desempenho e em resposta apresenta
as seguintes definies:
- medida (measure) um atributo qualitativo ou quantitativo usado para verificar ou avaliar
algum produto atravs de comparao com um padro;
- medio ou resultado da medio (measuring) representado por um valor (um algarismo,
um dado, um tamanho, um grau ou uma quantidade) obtido atravs do ato de medir;
- mtrica (metric) representado por um valor (tamanho ou grau) de qualidade ou de uma
propriedade ou de um atributo de um produto. Difere da definio anterior por fornecer mais
informaes sobre o estado em que o sistema opera satisfatoriamente;
- limites (thresholds) so os valores de desempenho ou parmetros necessrios para indicar a
capacidade do sistema;
- indicador (indicator) o resultado de uma ou mais medidas que tornam possvel a
compreenso da evoluo do que se pretende avaliar a partir dos limites estabelecidos.
Alm das definies expostas anteriormente, outras definies merecem ser citadas para
reforar a compreenso das medidas de desempenho. Na clssica definio de medidas de
desempenho, Hronec (1994, p. 5), diz textualmente: "As medidas de desempenho so os
sinais vitais da organizao. Elas informam s pessoas o que esto fazendo, como elas esto
se saindo e se elas esto agindo como parte do todo. Elas comunicam o que importante para
toda a organizao: a estratgia da gerncia do primeiro escalo para os demais nveis,
resultados dos processos, desde os nveis inferiores at primeiro escalo, e controle e melhoria
dentro do processo.
Ainda Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho em dois tipos:
- medidas de desempenho do processo que so aquelas responsveis pelo controle do
processo. Como exemplos podem ser citadas: tempo de setup, tempo de ciclo, tempo de
resposta ao cliente, etc;

17

- medidas de desempenho do output que so aquelas expressas nos relatos para os gerentes e
exibem os resultados de um processo. Podem ser financeiras ou no-financeiras e como
exemplos pode-se citar: lucro lquido, lucro por ao, satisfao do cliente, etc.
PEA PROCUREMENT EXECUTIVES ASSOCIATION (1998) resume a definio de
medidas de desempenho como sendo a caracterizao do desempenho de forma qualitativa ou
quantitativa. Entretanto, necessrio considerar desde j que as medidas de desempenho
quando consideradas isoladamente tm pouca eficcia na medio do desempenho dos
resultados da organizao. Faz-se necessrio criar uma estrutura de medidas de desempenho
projetadas para cada organizao que obedea as suas caractersticas, especialmente quanto
estratgia adotada em cada caso.
Entre os termos mais utilizados neste trabalho destacam-se: medida do desempenho e
indicador. Para evitar ambigidades, resolveu-se utilizar as definies propostas pelo DoD
USA, conforme referncia anterior (BURGE, 1996).
As novas teorias de gesto estratgica, com destaque para o BSC, deram ensejo ao
surgimento de uma nova categoria de medidas focadas nas tendncias do desempenho das
organizaes dentro dos objetivos estratgicos previamente traados. Estas novas medidas ou
vetores de desempenho representam uma drstica mudana nos novos sistemas de medio
que se tornaram mais preocupados com o futuro das organizaes.
Em face dos objetivos deste trabalho, esta nova categoria de medidas ser enfatizada.
Entretanto, as tradicionais medidas financeiras ainda so largamente utilizadas por grande
parte das atuais organizaes para gerenciar o seu desempenho e no sero desprezadas. Da,
se pensar de imediato em um conjunto de medidas de desempenho formando um sistema
balanceado, conforme ser visto a seguir.
2.3.1.2 - Sistemas de medio de desempenho
Moreira (1996) define um sistema de medio de desempenho como um conjunto de
medidas referentes totalidade da organizao incluindo as suas partes, os seus processos e as
suas atividades organizadas, de forma a refletir as caractersticas do desempenho para cada
nvel gerencial interessado.

18

As perguntas constantemente feitas por gerentes e administradores so aquelas que

Hronec (1994) cita em Sinais Vitais: "o que deve ser medido?"; "por que medir o
desempenho?"; "como med-lo?" e "fazer a medio a cada quanto tempo?"
preciso dispor de informaes e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro
das organizaes em face das constantes mudanas das condies do mercado. O objetivo de
um sistema de medio de desempenho nas organizaes estabelecer o grau de evoluo ou
de estagnao de seus processos, assim como, da adequao ao uso de seus bens e servios,
fornecendo informao adequada, no momento preciso, a fim de tomar as aes preventivas
e/ou corretivas que levem conquista das metas organizacionais.
Hronec (1994) afirma que o sistema de medio de desempenho deve estar ligado
estratgia organizacional, incluindo os diversos interessados na organizao: os clientes, os
empregados, os acionistas, os fornecedores, etc.
Para Kaplan & Norton (1997), os novos sistemas de medio, sem desprezar as medidas
de resultado, em especial as medidas financeiras, devem focalizar os vetores de desempenho
futuro, formando uma estrutura otimizada de indicadores que permita o gerenciamento
estratgico das organizaes.
O uso da medio para controle provavelmente a aplicao mais comum e melhor
compreendida, entretanto ela tem aplicaes muito amplas, sendo usada para previses,
anlise de variaes, estimativa de custos, planejamento, preparao de propostas, avaliao
de pessoal, testes, elaborao de cronogramas, gerenciamento de projetos, sistemas de
distribuio de lucros e incentivos, anlise de oramentos, decises sobre investimento de
capital, anlise de custo/benefcio, anlise econmica de engenharia, etc. Portanto, qualquer
atividade que se utilize de dados, obrigatoriamente se utilizar de medies.
Hronec (1994) classifica a totalidade das medidas de desempenho em trs categorias:
qualidade, custo e tempo. A qualidade quantifica a excelncia do produto ou servio, o custo
quantifica o aspecto econmico da excelncia e o tempo quantifica a excelncia do processo.
Em todos os casos, a excelncia definida pela parte interessada.

19

Para operacionalizar um sistema de medio, Sink & Tuttle (1993) prope que o projeto
do mesmo deve ser desenvolvido em oito etapas, a seguir apresentadas:
- anlise dos sistemas organizacionais;
- a partir do plano de melhoria da performance, identificar ou reexaminar as estratgias
desenvolvidas para a melhoria de performance do sistema alvo e dos sistemas de nvel
superior;
- decidir o que medir;
- identificar os dados necessrios, suas fontes e meios de coleta;
- identificar o modo de converter os dados nas informaes necessrias;
- finalizar e documentar seu plano de desenvolvimento do sistema de medio;
- desenvolver e manter o sistema de visibilidade para o sistema de medio, reciclando-o a
cada ano como parte desta etapa do projeto;
- melhorar constante e continuamente os sistemas de medio.
A medio de desempenho pode ser, ento explicada como um gerenciamento de
resultados, que procura reduzir as variaes nesses processos, produtos e/ou servios.
auri (1999), considera que o sucesso de um sistema de medio de desempenho deve
basear-se nos seguintes princpios:
- medir somente o que importante. No medir demais; medir coisas que dem impacto ou
indiquem o sucesso organizacional. Vale lembrar que medir gera custos;
- equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as
perspectivas das pessoas que tomam decises (acionistas, stakeholders e clientes), i.e.,
perguntar o que acham que deva ser medido;
- oferecer uma viso, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizacional. A viso
vertical refere-se gesto dos recursos da organizao e a viso horizontal, gesto dos
resultados;
- envolver os funcionrios no desenho e na implementao do sistema de medidas,
proporcionando aos mesmos, o senso de propriedade, o que leva a melhorar a qualidade do
sistema de medio de desempenho.
Pode-se observar que esses princpios guardam uma relao estreita com a teoria do
BSC que ser focalizada no Captulo 3 e que serve de fundamento principal para o modelo a
ser desenvolvido.

20

Acredita-se que em face do recente desenvolvimento da tecnologia da informao (IT),

possvel dinamizar a reciclagem dos sistemas de medio desenvolvidos, procurando
aperfeio-los com maior freqncia e incorporando as novas prticas das mais recentes
teorias de gesto estratgica que tm levado muitas empresas ao sucesso, conforme relatos
contidos em Kaplan & Norton (2000) e Olve, Roy & Wetter (1999).
Alm disso, a seleo das medidas, a sua estruturao, a identificao das suas relaes
de causa e efeito, a sua compreenso, o seu poder de empowerment e a sua limitao numrica
representam profundas alteraes na natureza dos tradicionais sistemas de desempenho. Estas
mudanas sero ressaltadas no decorrer deste trabalho, especialmente no Captulo 3.
2.3.1.3 - O processo de medio do desempenho
O processo de medio consiste em decidir o que constitui a performance e, em
seguida, comparar os indicadores com nosso conceito de performance (SINK & TUTTLE,
1993, p. 149). Sabe-se que todas as medidas e processos apresentaro variaes. O ato de
medir essas variaes no significa que se est em busca de padres, mas sim definindo
quantitativamente e qualitativamente como o sistema, processo ou pessoa est se
comportando em relao a uma certa medida.
A partir de um nvel mdio de performance, comparado a determinado critrio, a sua
variabilidade explicada por fatores inerentes ao processo e outros independentes do
processo, tais como gerenciamento, liderana, ambiente, etc. Pode-se deduzir que o nico
modo de melhorar o nvel mdio de performance e reduzir a variao seria mudar o prprio
processo.
Como processo, a medio de desempenho no se refere, simplesmente, a uma coleta de
dados associada a um objetivo predefinido. As melhores medidas de desempenho so como
um sistema de alerta, que envolve preveno e identificao, direcionado obteno da
melhor adequao ao uso dos produtos e/ou servios e da satisfao dos clientes.
Adicionalmente, as medidas de desempenho devem estar focalizadas no incremento da
eficincia e efetividade dos processos, produtos e/ou servios, atravs de sua melhoria. Essa
ao acontece dentro de um ciclo contnuo que monitora, identifica e captura as oportunidades

21

de melhoria desses processos, produtos e/ou servios, atravs da implementao de melhores

prticas.
2.3.1.4 - Metas e/ou padres para a medio do desempenho
As metas de uma organizao podem ser entendidas como os valores de natureza
quantitativa ou qualitativa que se deseja atingir a partir de medidas de atributos de processos
previamente selecionados.
Estas metas devem ser geradas pela estratgia empresarial, no se limitando a
quantidades numricas como oramento, vendas, etc., mas se estendendo s prticas de
negcios, rotinas, mtodos e procedimentos. Elas traduzem o desempenho da empresa sob
duas formas bsicas:
- resultado (desempenho global);
- sadas de processo (produto e/ou servio);
- sub-processos que produzem a sada.
Hronec (1994), define metas como os resultados de desempenho desejado para o futuro,
operacionalizando a estratgia da empresa. A meta global da empresa deve ser o desempenho
quantum (otimizao do valor e o servio da organizao para seus interessados) desdobrado
em metas para custos, qualidade e tempo e se inicia com o benchmarking que descobre as
melhores prticas do ramo e deve ir alm das vantagens competitivas.
Segundo Kaplan & Norton (1997), as metas devero representar uma descontinuidade
no desempenho da unidade de negcios significando alcanar ambiciosos objetivos
financeiros que devem ser estabelecidas atravs do estabelecimento de metas de superao.
No BSC, as metas esto inseridas na estrutura do modelo projetado para a traduo da
estratgia em termos operacionais, permitindo:
- quantificar os resultados desejados a longo prazo;
- criar mecanismos para suprir os recursos necessrios consecuo dos resultados;
- estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras.

22

Neste ponto, importante salientar que o processo de formulao das metas de

desempenho requer uma vasta gama de informaes e experincias que resulte em metas
caracterizadas por serem, segundo auri (1998):
- atingveis: devem ser alcanveis com um esforo razovel sob condies que as levem a
prevalecer;
- econmicas: o custo de implementao e administrao deve ser baixo em relao
atividade coberta;
- aplicveis: devem adaptar-se s condies sob as quais sero usadas. Se as condies
mudarem, devem ter flexibilidade suficiente para encontrar essas variaes;
- consistentes: devem ajudar a unificar as operaes e comunicaes atravs de todos os
setores e funes da organizao;
- abrangentes: devem cobrir todas as atividades inter-relacionadas;
- compreensveis: devem ser expressas em termos simples e claros, a fim de evitar incerteza
ou interpretao errnea. As informaes, para seu uso, devem ser especficas e completas;
- mensurveis: devem ser capazes de comunic-las com preciso;
- estveis: devem ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade a
fim de amortizar o esforo de sua preparao;
- adaptveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados ou
adicionados, sem necessidade de refazer toda sua estrutura;
- legtimas: devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas;
- eqitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com elas, como
uma base justa, para comparao;
- focalizadas nos clientes: devem estar direcionadas para reas importantes para o cliente,
interno e externo, tais como: tempo de ciclo, qualidade, estrutura de custos, satisfao, etc.
Vale ressaltar, neste ponto, as sugestes de Takashina (1998) para estabelecer metas a
partir das seguintes tcnicas que apontam referenciais adequados para esta tarefa:
- benchmarking com os referenciais de excelncia;
- comparao com outros referenciais (mdia do mercado, melhor concorrente, metas de
curto, mdio e longo prazo, mdia do ano, mdia acumulada, etc.;
- processo de projeo (mdia mvel, mdia acumulada, diferencial de 20, fator 10, etc.;
- processo de previso (projeo mais previso).

23

Finalmente, deve-se entender, que as metas, de um modo geral, so apenas

desdobramentos da viso da empresa que indicam a grande meta a ser perseguida no longo
prazo, sendo responsvel pela dinmica dos sistemas de gesto estratgica.
2.3.2 A Representao das Medidas de Desempenho
As medidas de desempenho so representadas por indicadores de desempenho,
normalmente, expressos da seguinte forma:
- um elemento que indica o contexto da medida. Exemplos: desempenho de equipamentos,
peas produzidas, gesto operacional, etc.;
- um nmero que indica o valor de uma varivel. Exemplos: quantidade de horas, quantidade
de erros, etc. Ou, freqentemente, uma razo entre dois valores de duas variveis de
grandezas diferentes ou no, expressas, muitas vezes, na forma percentual. Ex.: defeitos por
rea de processo, horas trabalhadas por pessoa, retorno sobre investimento,etc.;
- uma unidade de medida que indica o tipo de grandeza de cada uma variveis envolvidas.
Ex.: horas, reais, peas, metros, etc.
Indicadores de desempenho esto sempre ligados a uma meta ou padro e devem ser
expressas em unidades de medida que sejam melhor entendidas por todos aqueles que fazem
uso delas para a tomada de decises.
As informaes sobre o desempenho devem orientar as atividades designadas em todos
os nveis da organizao, desde o nvel mais alto at o nvel operacional. Logo, as medidas e
indicadores usados devem mostrar como realizado o trabalho em todos os nveis, devendose interconectar, formando uma pirmide, conforme mostrado na figura 2.1 e descrito a
seguir:
- unidades de medida ou indicadores tecnolgicos: comeam na base da pirmide para
elementos individuais de um processo, produto ou servio;
- unidades de medida ou indicadores que servem para sumariar os dados bsicos
(porcentagem de defeitos por processo especfico, documentos, componentes de produtos,
ciclos de servio, pessoas, etc.);
- unidades de medida ou indicadores que servem para expressar a qualidade de
departamentos, seus processos, produtos e/ou servios;

24

- unidades de medida ou indicadores administrativos superiores e financeiros (ndice, taxas,

etc.), que servem s necessidades dos altos nveis da organizao: corporativo, divisional e
funcional.

Medidas
administrativas
e financeiras
Medidas de qualidade,
comparando-a com nossos
competidores

Medidas que ajudam a estabelecer qualidade

departamental e de processos

Medidas tecnolgicas para elementos individuais de

produtos, processos e servios

Figura 2.1 - Pirmide da medio usada em todos os nveis da companhia. (USA-DoE,1997

apud Nauri, 1999)
Nesta pirmide, pode-se acrescentar a necessidade de estabelecer relaes de causa e
efeito entre as medidas ou indicadores selecionados e a incorporao de um mecanismo de
feedback que torne vivel o aperfeioamento contnuo do sistema, conforme formulado pelo
BSC e outros modelos de gesto empresarial.
2.3.3 - Os Paradigmas na Medio do Desempenho
Sabe-se que sem paradigmas, as organizaes no podem funcionar, entretanto, alguns
paradigmas podem causar problemas para as organizaes com relao ao uso eficaz de

25

sistemas de medio da performance. Segundo Sink & Tutlle (1993) e Moreira (1996), na
medio do desempenho, as organizaes se defrontam com os seguintes paradigmas ou
falsas idias:
- a medio uma ameaa. Entretanto, isto s acontece quando o sistema de medio est
sendo usado como ferramenta para implantar um estilo gerencial de medo e intimidao. Por
outro lado, as pessoas gostam de ser medidas e obter feedback quanto qualidade de seu
desempenho. Logo, as pessoas no temem medio em si, mas o uso que se pode fazer
dela. Para eliminar esta ameaa, deve-se criar uma viso comum que seja aceita por toda a
organizao;
- a preciso essencial medio til. A verdade que a medio do desempenho, para ser
til, no precisa ser to precisa quanto a medio em laboratrio, ou seja, a finalidade bsica
da medio do desempenho informar organizao se ela est no caminho certo. Se
insistir em medidas precisas, a organizao no conseguir dar os primeiros passos para
implantar um sistema de medio do desempenho;
- focalizar apenas um indicador. Assim como as organizaes so complexas, um sistema de
medio necessariamente complexo, portanto o desempenho organizacional no pode ser
expresso por um nico indicador. Um exemplo que evidencia, claramente, esta
argumentao caso de uma empresa que privilegia, exageradamente, a lucratividade,
levando-a a perder participao no mercado. Devem ser evitados, tambm, o exagero em dar
muita importncia pontos de informao nicos nos indicadores, procurando-se a
compreenso estatstica de que em um sistema sob controle, normal uma certa variao
nas medidas;
- nfase excessiva em produtividade da mo de obra. O custo da mo de obra gradualmente se
torna um componente de valor relativo cada vez menor em muitos produtos e, no entanto,
continua a atrair uma ateno injustificada nos sistemas de medio. Isto j comea a mudar,
na medida em que as empresas voltam-se cada vez mais para os custos da mo de obra
indireta. Esta mudana est correta mas no completa, pois outros fatores de input da
produo, tais como capital, material e informaes devem receber mais ateno. Isto
significa que se faz necessria uma mudana da medio de um nico fator de produtividade
para a medio de mltiplos fatores. S assim, as relaes associadas com as decises
gerenciais podero ser realmente avaliadas;
- as medidas subjetivas no so confiveis. A primeira questo deste paradigma a
possibilidade da medio de dimenses no objetivas do desempenho. Existe uma tendncia
de confundir no objetiva com no confivel, entretanto a tecnologia de medio associada a

26

atitudes e percepes est bem desenvolvida e pode levar medidas confiveis e vlidas. A
segunda questo quanto a disposio de distribuir recompensas, inclusive dinheiro, onde
as economias tangveis so difceis de definir. Este um paradigma muito arraigado e que
impede o desenvolvimento de sistemas de participao nos lucros baseados em uma
definio abrangente de performance, principalmente em organizaes de trabalho
intelectual e de prestao de servios;
- os padres funcionam como teto para o desempenho. Para interpretar os dados da medio
do desempenho, deve-se ter algo com que comparar as medidas. As alternativas usuais so
os padres, metas ou linhas de base. Nas organizaes do passado, se os padres fossem
alcanados, o desempenho era considerado satisfatrio, ou seja, os padres eram
considerados como teto para o desempenho, porque significavam nveis desejados
absolutos. Este um velho paradigma que deve mudar para as novas organizaes que
desejam competir com xito hoje e no futuro.
Os conceitos de linha de base e metas esto mais prximos da filosofia da melhoria
contnua. As pessoas tendem a aceitar mais facilmente metas mais altas do que padres de
desempenho mais alto, especialmente quando as metas originam-se de objetivos
organizacionais bem compreendidos e aceitos.
Moreira (1996), alinha apenas quatro dos paradigmas citados por Sink & Tutlle, (1993)
e afirma que cada organizao poder completar a sua lista de paradigmas de acordo com suas
prprias concepes.
Schiemann & Linglel (1999) afirmam que a partir de suas prprias experincias de
pesquisa e consultoria foram identificados sete mitos que prejudicam o uso efetivo da
medio no gerenciamento. Estes mitos so:
- nfase excessiva nas metas financeiras e operacionais (hard results) e menor ateno nas
metas relacionadas ao gerenciamento das pessoas, fornecedores, clientes e na inovao
(soft);
- a medio tarefa para contabilistas (responsveis pelos relatrios financeiros);
- a medio muito orientada para o passado;
- a medio pode criar uma falsa realidade negativa;
- a medio abafa a criatividade;
- a medio desumana;

27

- uma maior quantidade de medidas melhor.

fcil deduzir que estes mitos foram evidenciados a partir das novas teorias de
gerenciamento estratgico, especialmente o BSC, e so to prejudiciais medio do
desempenho quanto os chamados paradigmas citados por Sink & Tutlle (1993) no incio deste
item. Da se justifica, consider-los na escolha e construo das medidas para o
gerenciamento estratgico, com destaque para o BSC selecionado como ferramenta
fundamental para o desenvolvimento desse trabalho.
2.3.4 Os Benefcios da Medio do Desempenho
De acordo com Rummler & Brache (1994), a medio torna possvel monitorar,
controlar e aperfeioar o desempenho do sistema nos trs nveis: organizao, processo e
trabalho/executor.
Sintetizando a afirmao anterior, Sink & Tutlle (1993) afirma que s possvel
gerenciar o que se pode medir e que o sistema de medio deve abranger toda a cadeia de
valor que se inicia na identificao das necessidades dos clientes e termina na sua completa
satisfao. Portanto, o primeiro grande benefcio da medio do desempenho justamente a
razo de ser dos sistemas gerenciais.
Segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho mostram os sinais vitais da
organizao, comunicando o que importante para toda a organizao, ou seja: a estratgia da
gerncia do primeiro escalo para baixo, os resultados do processo dos nveis inferiores para
cima e o controle e melhoria dentro dos processos. Assim, ficam, claramente, evidenciados,
os seguintes benefcios resultantes da implementao de medidas de desempenho:
- a satisfao do cliente. As medidas de desempenho devem orientar a organizao no sentido
de concentrar o pessoal na sua misso primordial: a satisfao do cliente, pois s assim, a
empresa assegura a sua continuidade no negcio;
- o monitoramento do processo. As medidas certas de desempenho viabilizam a melhoria do
processo de forma contnua, resultando na fabricao de um produto melhor, em menos
tempo e de custo menor;
- a viabilizao do benchmarking de processos e atividades. As medidas de desempenho
fornecem as informaes necessrias para identificar os melhores processos, permitindo

28

comparaes entre empresas e facilitando o processo de conhecimento e implantao das

melhores prticas ou a melhor forma de executar um processo;
- a gerao de mudanas. As medidas corretas de desempenho ajudam as organizaes a
serem bem sucedidas nas mudanas, pois elas rompem obstculos e at podem evit-los "A
pesquisa e experincia tm demonstrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de
mudar o comportamento humano por meio de avaliao" (HRONEC, 1994, p.13).
Acredita-se que muitos dos benefcios da medio citados por outros autores [KAPLAN
& NORTON (1997) e TAKASHINA, (1998)], esto includos nos retromencionados.
Entretanto, vale destacar alguns aspectos da medio do desempenho que esclarecem ainda
mais o seu papel de crescente importncia nos dias de hoje:
- a medio proporciona um impulso muito eficaz para a melhoria do desempenho;
- a medio viabiliza o desdobramento das metas do negcio;
- a medio uma ferramenta imprescindvel para a implantao da estratgia;
- a medio quando usada como controle na sua concepo original, deve ser entendida como
uma interveno de melhoria, procurando-se fazer a distino entre o processo de medio e
o processo de avaliao;
- de um modo geral, a medio do desempenho uma ferramenta fundamental de apoio s
decises gerenciais e est presente em todos os modelos de gesto.
Dentro da abordagem do BSC, a ferramenta fundamental utilizada na elaborao deste
trabalho, alguns benefcios especficos da medio de desempenho podem ser acrescidos aos
citados anteriormente. Estes benefcios, cuja insero parece bem adequada neste ponto, so:
- melhoria do alinhamento e foco;
- melhor comunicao;
- aumento na eficincia organizacional;
- reduo no risco da estratgia.
Para ser mais enftico, pode-se afirmar que a existncia dos sistemas de gesto,
especialmente os estratgicos, s so viveis se instrumentalizados com um adequado sistema
de medio que permita estruturar, dinamizar e garantir o gerenciamento das organizaes em
busca do sucesso.

29

2.3.5 - Caracterizao das Medidas de Desempenho

Segundo Moreira (1996), as seguintes qualidades devem ser consideradas no momento
da escolha das medidas para evitar que sejam inteis:
- confiabilidade, diz respeito constncia da medida, ao instrumento de medida (sensor) ou
roteiro de medida (passos necessrios para obter a medida). a capacidade de atribuir o
mesmo valor a algo invarivel;
- validade, tambm se refere ao instrumento de medida (ou roteiro de medida). a capacidade
de medir aquilo que realmente o propsito da medio. importante salientar que se pode
ter confiabilidade sem se ter validade, mas, se um instrumento no confivel, no pode ser
vlido;
- relevncia, refere-se a uma medida que s considerada relevante para o seu usurio se tiver
alguma informao til no contida em outras medidas; essa relevncia muda em funo dos
objetivos organizacionais, assim como do momento especfico de sua aplicao;
- consistncia, diz respeito ao equilbrio que uma medida mantm em relao a outras
medidas ou ao sistema de medidas; assim, a melhora de uma medida pode deteriorar outras
medidas do mesmo sistema, em conseqncia, a falta de consistncia no sistema de medidas
pode criar problemas de subotimizao dentro das organizaes. Logo, a melhora do
desempenho de um processo, produto ou servio, pode gerar prejuzos em outras reas da
organizao. Hoffecker & Goldenberg (1994) tambm alertam para a importncia desse
cuidado, recomendando que se deve minimizar a competio negativa entre pessoas e
funes.
Outras caractersticas alm das supramencionadas, devem ser acrescentadas para
permitir a sua aplicao efetiva e poder alcanar os resultados desejados. Entre essas podem
ser destacadas as seguintes:
- serem compreensveis;
- possurem ampla aplicao;
- serem compatveis (mensurveis) com os sensores existentes;
- serem precisas na interpretao de dados;
- disponveis a tempo;
- serem economicamente aplicveis.

30

Olve, Roy & Wetter (1999) considerando o enfoque das modernas teorias de gesto
estratgica, complementam as caractersticas anteriores, citando mais alguns critrios a serem
considerados na determinao das medidas a usar:
- as medidas no devem ser ambguas e devem ser bem definidas atravs de toda a empresa;
- as medidas quando consideradas no seu conjunto devem cobrir todos os aspectos do negcio
includos nas estratgias e fatores crticos do sucesso;
- as medidas usadas nas diferentes perspectivas devem estar claramente conectadas,
mostrando de forma coerente e convincente como os esforos desenvolvidos nos nveis
inferiores esto de forma lgica e justificada contribuindo para o sucesso de acordo com os
critrios estabelecidos nos nveis superiores;
- as medidas devem ser usadas para apontar as metas que so consideradas realsticas pelos
responsveis por ating-las;
- as medidas devem ser fceis, descomplicadas e possveis de serem usadas em diferentes
sistemas, tais como o intranet da empresa, o banco de dados, etc.
Comparando as novas facetas das medies com as caractersticas tradicionais, observase que houve uma evoluo no sentido de promover uma adaptao s novas teorias de
gesto estratgica, especialmente o BSC, a ferramenta bsica do presente trabalho.
2.3.6 - A Posio da Medio dentro da Estrutura Gerencial
Sink & Tutlle (1993) apresentam, inicialmente, um modelo claro e lgico, porm muito
simplificado para mostrar a posio do sistema de medio dentro de uma organizao.
Observando-se a estrutura mostrada na figura 2.2, possvel visualizar o papel da
medio dentro de um sistema gerencial e identificar as inter-relaes e suas implicaes com
os demais componentes deste modelo.
Nesta estrutura, pode-se observar as intervenes de melhoria indicadas pelas setas que
vo do bloco da equipe gerencial ao bloco de sistema organizacional, representando as
tentativas constantes de melhorar o desempenho do sistema.
A fim de justificar e fazer certas intervenes de melhoria, necessitam-se de
informaes para apoiar as intervenes e essas so representadas pelas setas que sobem do

31

lado direito do bloco de sistemas organizacionais, atravs do bloco de ferramentas, indo para
o bloco de equipe gerencial. Essas setas representam a parte de coleta, processamento,
apresentao e avaliao de dados de um sistema gerencial.
Representao das informaes

Percepo das informaes

Gerente
Equipe gerencial
Empregados

Visibilidade
Sistemas de
medio e
avaliao

Deciso

Dados

Intervenes e
tcnicas de melhoria

Tcnicas e sistemas
de medio
Processo de coleta de
dados

Aes
Sistemas a montante:
clientes, fornecedores,
vendedores, etc.

Ferramentas e tcnicas de
medio e avaliao
Processos de manipulao
de dados

Medio
Sistema
organizacional

Sistemas a
jusante:
clientes

Figura 2.2 - Modelo de sistema gerencial. (SINK & TUTTLE, 1993)

Complementando o modelo anterior, Sink & Tutlle (1993) mostram uma segunda
estrutura mais completa, apresentada na figura 2.3, onde se pode perceber a medio situada
dentro de uma viso mais ampla da empresa.
Esta nova estrutura mostra o sistema de medio e avaliao recebendo os inputs dos
indicadores chave do desempenho e do gerenciamento de projeto e resultando no
desenvolvimento das medidas dentro de critrios previamente estabelecidos. Observa-se,
ainda, que o sistema de medio influenciado no somente pelos objetivos tticos mas
tambm pelos objetivos estratgicos, atravs dos indicadores de performance. Portanto, esta
segunda estrutura j incorpora a estratgia da organizao no sistema de medio do
desempenho.

32

Objetivos
estratgicos

Objetivos tticos
e/ou Itens de
ao

Times de Ao:
propostas e
planejamento

Gerenciamento
de Projeto

Indicadoreschave de
desempenho

Gerenciar a implantao
eficaz
Acompanhar e controlar

Medio e
avaliao

Critrios

Medidas

Figura 2.3 Planejamento e medio. (adaptado de SINK & TUTTLE, 1993)

Hronec (1994), em sua matriz quantum de medio do desempenho ilustra a posio e
uso das medidas de desempenho em toda a estrutura da organizao abrangendo os nveis:
organizao, processos e pessoas. Aplicando as trs famlias de medidas: custo qualidade e
tempo e tornando explcitas as relaes entre custo e qualidade que resultam em valor para o
cliente e entre qualidade e tempo, que de forma anloga, representa servio, obtm-se como
resultado a citada matriz, conforme mostrado na figura 2.4.
Essa matriz apenas um componente do modelo completo de gerenciamento proposto
por Hronec (1994), que apresenta uma estrutura ainda mais evoluda que a anterior e que
contempla aspectos bastante semelhantes ao BSC, tais como:
- o gerador das medidas de desempenho ou seja a estratgia definida pela empresa;

33

- os facilitadores que apiam a implementao das medidas de desempenho por meio da

comunicao atravs do uso de treinamento, recompensas e benchmarking;
- o processo em si que persegue as metas geradas pela estratgia, passando pelos processos
crticos da organizao, as atividades-chave, as medidas de desempenho dos resultados e as
medidas de desempenho dos processos relativas s atividades-chave;
- a melhoria contnua que induz o feedback para novas metas e ajuste da estratgia.

Desempenho Quantum
Nveis

Valor
Custo

Servio
Qualidade

Tempo

Financeiro

Empatia

Velocidade

Operacional

Produtividade

Flexibilidade

Confiabilidade

Responsividade

Credibilidade

Maleabilidade

Organizao Estratgico

Competncia
Processos

Pessoas

Inputs

Conformidade

Velocidade

Atividades

Produtividade

Flexibilidade

Remunerao

Confiabilidade

Responsividade

Desenvolvimento Credibilidade
Motivao

Maleabilidade

Competncia

Figura 2.4 Matriz quantum de medio do desempenho. (HRONEC, 1994)

No prximo captulo ser desenvolvido de forma mais detalhada o modelo do BSC,
escolhido como ferramenta bsica para desenvolvimento desse trabalho em virtude das
razes j apresentadas na justificativa contida no Captulo 1.
2.3.7 Critrios de Desempenho
Dimenses, categorias ou critrios so termos usados por diversos autores para
classificar as medidas de desempenho. Moreira (1996) identifica sete dimenses: utilizao de
recursos, qualidade, tempo, flexibilidade, produtividade e capacidade de inovao, enquanto

34

USA-DoE (1996) apud Nauri (1998), aponta seis dimenses: efetividade, eficincia,
qualidade, confiabilidade, produtividade e segurana.
Hronec (1994) inclui na sua matriz de medio do desempenho, os mesmos critrios de
forma estruturada e lgica. Observa-se que as diversas abordagens, embora possuam
terminologias diferentes guardam um grande grau de semelhana, deduzindo-se que no
cmputo geral so considerados os mesmos aspectos.
Com o intuito de estabelecer uma linguagem comum no decorrer deste trabalho, julgouse importante neste ponto, utilizar as definies propostas por Sink & Tuttle (1993),
entendidas como de bastante clareza, para os critrios de desempenho mais utilizados:
- eficcia, a realizao efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de
qualidade especificados. A medida operacional de eficcia o output obtido (OO) dividido
pelo output esperado (OE);
- eficincia, o consumo previsto de recursos (CPR) dividido por consumo efetivo de
recursos (CER). Se esta relao for maior que um, a eficincia maior que a esperada, se
menor que um, a eficincia ser menor que a esperada. A eficincia e a eficcia guardam
uma relao entre si, ou seja o consumo previsto de recursos (CPR) est ligado ao output
esperado (OE) e o consumo efetivo de recursos (CER) est ligado ao output obtido (OO);
- qualidade, enquanto a eficcia est relacionada ao output e a eficincia ao input ou consumo
de recursos, a qualidade mais difusa, pois um critrio importante em todos os estgios do
ciclo de vida do fluxo de recursos e gerenciamento de um sistema organizacional;
- produtividade, definida operacionalmente como a relao entre o que gerado por um
sistema organizacional (parte-se do pressuposto de que os ouputs satisfazem os atributos
estabelecidos para eles, ou seja qualidade, pontualidade, preo, etc.) dividido pelo que entra
nesse sistema ou seja mode-obra, capital, materiais, energia, dados/informaes (parte-se
do pressuposto de que esses inputs satisfazem as especificaes estabelecidas), isto durante
um certo perodo de tempo;
- qualidade de vida no trabalho, definida operacionalmente como a resposta ou reao
efetiva das pessoas do sistema organizacional a determinados fatores, como: remunerao,
condies de trabalho, cultura, liderana, relacionamento com os colegas, feedback,
autonomia, variedade de aptides, identidade de tarefas, significncia das tarefas, o chefe, o
grau de desenvolvimento no planejamento, a soluo de problemas, tomada de decises, etc.

35

Este critrio colocado ligado ao processo de transformao, porque tem relao com as
pessoas do sistema organizacional;
- inovao, definida como o processo criativo de mudar o que estamos fazendo, o modo
como estamos fazendo as coisas, a estrutura, a tecnologia, os produtos, os servios, os
mtodos, os procedimentos, as polticas, etc. para reagir com xito a presses,
oportunidades, desafios e ameaas externas e internas. Para saber se as mudanas esto
ocorrendo com xito, necessrio fazer as medies;
- lucratividade/budgetability; tanto lucratividade como budgetability so representadas como a
relao entre um resultado e os inputs. Assim lucratividade, para um centro de custos, uma
medida ou conjunto de medidas que relaciona receita a custos e budgetabilidade medida
ou conjunto de medidas da relao entre oramentos, metas, entregas e prazos combinados e
custos, cumprimentos e prazos efetivos. A palavra budgetability (budgetabilidade) foi
inventada por Sink para substituir a palavra lucratividade em organizaes pblicas;
- inter-relaes entre os critrios de desempenho; deve-se ressaltar neste ponto que existem
superposies claras entre os sete critrios. Dessa forma, a eficcia incorpora atributos de
qualidade, a produtividade inclui qualidade, eficcia e eficincia, sendo a qualidade bastante
difusa.
Hronec (1994) sintetiza os critrios para estabelecer as medidas de desempenho em
apenas trs categorias: qualidade, tempo e custo; conforme visto anteriormente na matriz
quantum de medio de desempenho j apresentada. Kaplan & Norton (1997, 2000)
distribui as medidas de desempenho em quatro perspectivas: financeira, de clientes, dos
processos de negcios internos e a de aprendizado e crescimento.
Concluindo, deve-se ressaltar que as medidas de desempenho derivam dos critrios
previamente estabelecidos para monitorar ou avaliar os processos. Pode-se afirmar, portanto,
que estes critrios por serem balizadores da criao e acompanhamento destas medidas, so
peas imprescindveis dos sistemas de medio de desempenho.
2.3.8 A Viso Moderna das Medidas de Desempenho
Atualmente, as companhias definem, inicialmente, uma estratgia e em seguida
elaboram um plano de ao, financeiro ou no, para atingir o objetivo da estratgia.

36

Entretanto, preciso saber se o plano atingiu ou no o objetivo e, isto s possvel, atravs de

medidas de desempenho que representem e meam o grau de sucesso do plano de ao.
No sistema tradicional em que muitas medidas de desempenho so essencialmente
financeiras e retratam um histrico do passado no possvel saber em tempo hbil se uma
estratgia, seja o plano de ao, financeiro ou no, est sendo cumprida, da a necessidade de
novas medidas de desempenho que permitam no s o acompanhamento como a mudana de
rumos na estratgia e no plano de ao a ela associado.
Segundo Maskell (2000), muitas razes justificam as novas medidas de desempenho.
Entre elas, as seguintes merecem destaque especial:
- os consumidores esperam mais. Os tempos mudaram e o foco da indstria ocidental est
mudando. Nossos consumidores esperam mais de ns. Eles esperam 100% de qualidade, um
tempo de entrega cada vez menor, inovao, flexibilidade e baixos preos. Logo, os novos
sistemas de medio devem ser direcionados para atender estas novas expectativas dos
consumidores;
- mudanas nos mtodos de gerenciamento. Observa-se que grandes mudanas no
gerenciamento esto acontecendo. Muitas companhias esto reduzindo seu tamanho, dando
origem a novos organogramas com menor nmero de nveis hierrquicos e menor mdia de
gerentes por unidade de negcios. Mais autoridade e responsabilidade est sendo delegada
aos nveis mais baixos dentro das organizaes;
- as condies sociais esto mudando. O velho sistema gerencial autoritrio no tem mais
lugar nos dias atuais. Agora, a nfase no trabalho em equipe, na liderana e na
flexibilidade. Estas mudanas requerem medies diferentes das tradicionais;
- metas de longo prazo com medidas de curto prazo. A tendncia americana pensar no curto
prazo ou seja o interesse se resume nos resultados de um trimestre e no preo das aes. Em
conseqncia, os sistemas de medidas desenvolvidos nos Estados Unidos do nfase s
medidas de desempenho financeiro. Este procedimento usado para explicar o declnio da
indstria americana e justificar as razes do TQM (total quality management) e JIT (just-intime) no terem nascido nos Estados Unidos;
- medidas devem induzir as pessoas na direo certa. As velhas medidas de desempenho
levam as pessoas a fazerem as coisas erradas. Se qualidade a meta, um relatrio de
variao do custo de mo de obra no ter utilidade. Se relaes estreitas com o fornecedor

37

so importantes, ento as variaes no preo de compra no so to importantes. Isto

representa a velha maneira de pensar;
- resultados so manipulados para satisfazer a contabilidade. Os mtodos de medies
inadequados conduzem as pessoas para tarefas ridculas e perda de tempo ao invs de
direcion-las para melhorar o atendimento ao cliente;
- tendncia simplificao. As companhias do ocidente usam sistemas computacionais para
resolver complexos problemas de negcios, enquanto as melhores companhias japonesas
trabalham para simplificar os seus problemas. Para se contrapor ao complexo MRP II
ocidental, os japoneses criaram o simplificado sistema kanban.
Ainda, segundo Maskell (2000), as novas medidas de desempenho devem possuir, entre
outras, as seguintes e mais importantes caractersticas:
- relacionamento direto com a estratgia;
- usar fundamentalmente as medidas no financeiras;
- diferentes de acordo com a localizao mundial;
- poderem ser mudadas de acordo com a necessidade;
- devem ser simples e fceis de usar;
- retorno rpido para operadores e administradores;
- devem estimular, sobretudo a melhoria ao invs de simplesmente controlar.
Neste ponto, vale destacar um aspecto novo identificado no mundo dos negcios que se
refere a crescente preferncia dos investidores no sentido de direcionar seus investimentos
para as empresas que privilegiam medidas no financeiras na formulao de sua estratgia.
Este procedimento juntamente com o desenvolvimento de novos produtos, pesquisa e
desenvolvimento da produtividade est entre os dez critrios mais importantes para seleo de
investimentos, segundo pesquisa originada de Ernest & Young's Center citada por Daly
(1996) e Light (1998).
Verifica-se, portanto, que as medidas de desempenho atuais possuem caractersticas
bem diferentes das tradicionais e esto sendo desenvolvidas para atender o novo ambiente
globalizado de acirrada concorrncia.

38

2.3.9 Planejamento Estratgico e Medidas de Desempenho

As medidas de desempenho devem derivar da declarao de misso e estratgias
organizacionais. Portanto, devem induzir (s) estratgia(s) atravs de toda a organizao,
fazendo entender aos membros de uma organizao como o seu trabalho e desempenho so
importantes para o alcance das estratgias e dos objetivos organizacionais.
Para que isso ocorra, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho devem seguir
uma abordagem top-down.
Segundo Moreira (1996), a base de qualquer sistema de medidas deve partir de uma
viso de futuro da organizao, que tem, basicamente, dois objetivos: estabelecer limites de
ao (tipo de mercado, produtos, estratgia competitiva, etc.) e dar um sentido ou uma
orientao aos esforos de seus funcionrios, conseqentemente, da organizao.
Assim, a poca dos administradores de atividades evoluiu para a poca dos lderes de
organizaes, capazes de conciliar as vises da organizao, dos funcionrios e dos clientes,
tornando-as realidades atravs da viso corporativa.
Logo, nenhum sistema de medio de desempenho ter xito se no for capaz de
mostrar como as aes organizacionais esto alinhadas no somente com as estratgias, mas
tambm com os objetivos da organizao.
A Bain & Company, firma de consultoria especializada em estratgia com sede em
Boston, nos Estados Unidos e que opera em 60 pases realizou pesquisa em 1996 sobre as
ferramentas gerenciais mais utilizadas na atualidade (HSM, 1998). Nesta pesquisa em que
foram ouvidos 784 executivos da Amrica do Norte, Europa e sia, a Bain & Company,
revelou que 89% desses executivos preferiram a utilizao do planejamento estratgico como
ferramenta de gerenciamento, vindo em seguida misso/viso com 87% de preferncia e
benchmarking com 84%.
fcil concluir que a unanimidade dos autores de management da atualidade est de
acordo com a premissa de que para sobreviver preciso ter uma estratgia. Esta constatao
aliada ao fato de que o mercado est cada vez mais competitivo, mutvel e globalizado,

39

explica a razo que tem levado as empresas a buscar as ferramentas adequadas para projetar e
implementar uma estratgia vencedora.
Entre as novas ferramentas de gesto estratgica, destaca-se no atual cenrio mundial, o
Balanced Scorecard BSC, concebido por Kaplan & Norton (1997) a ser abordado no
prximo captulo.
2.3.10 Consideraes Finais sobre o Captulo
Neste captulo, procurou-se mostrar a importncia da medio do desempenho nas
organizaes, expondo com profundidade a sua caracterizao e diversidade dentro das
diversas abordagens clssicas da teoria a ela associada.
Procurou-se, ainda, mostrar a evoluo ocorrida a partir da era industrial quando as
medidas de desempenho eram essencialmente financeiras e de resultados para as novas
medidas de desempenho que, ao revelar as tendncias e funcionar como vetores do
desempenho, assumiram papel de importncia vital na gesto das novas organizaes.
Finalmente, ressaltou-se a tendncia mundial na adoo de ferramentas de gesto
estratgica para enfrentar o novo ambiente competitivo.
No prximo captulo, sero apresentadas as ferramentas e tcnicas selecionadas para
resoluo do problema proposto.

CAPTULO 3 FERRAMENTAS UTILIZADAS NA CONSTRUO DO MODELO

Neste captulo so descritas as ferramentas bsicas utilizadas para a elaborao do

modelo proposto e expostas algumas abordagens julgadas oportunas ao entendimento do
trabalho apresentado. Duas ferramentas bsicas foram utilizadas:
- Balanced Scorecard BSC;
- indicadores de desempenho.
3.1 Formulao e Implementao da Estratgia da Empresa
Embora a formulao da estratgia da empresa no faa parte dos objetivos deste
trabalho, julgou-se conveniente abordar esse tema para ajudar na compreenso da ferramenta
bsica utilizada, o BSC, considerado um sistema de gesto estratgica.
Segundo Kaplan & Norton (2000), uma pesquisa entre 275 gestores de portoflio
mostrou que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da
estratgia em si, decorrente de sua formulao. Na sua opinio, a dificuldade na
implementao da estratgia na era atual decorre, sobretudo, da falta de ferramentas de
mensurao dos ativos intangveis derivados do conhecimento e das estratgias criadoras de
valor. Em conseqncia, as empresas no conseguem gerenciar aquilo que no conseguem
descrever ou medir.
Portanto, a formulao da estratgia parece ser tarefa bem mais simples que a sua
implementao, entretanto isto no diminui a sua importncia como guia e fator
desencadeador de um processo de gesto estratgica, tal como o BSC.
3.1.1 - Abordagem de Porter
Na abordagem de Porter (1986), exposta a reviso de um mtodo clssico para a
formulao de estratgias, mostrando de forma simplificada que a estratgia uma
combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas), atravs dos quais se
procura alcanar as metas, da a noo essencial de estratgia derivar da distino entre fins e
meios.

41

Ainda segundo Porter (1986), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva

relacionar uma companhia com o seu meio ambiente. A concorrncia em uma indstria vai
alm do comportamento dos atuais concorrentes, dependendo de cinco foras competitivas
bsicas :
- o poder de negociao dos fornecedores;
- a ameaa de produtos ou servios substitutos;
- o poder de negociao dos competidores;
- a ameaa de novos entrantes;
- a rivalidade entre as empresas concorrentes.
Em ltima anlise, as empresas buscam as estratgias competitivas visando obter um
maior retorno sobre o investimento feito. Para consecuo deste objetivo, observa-se que cada
empresa faz suas prprias descobertas, desenvolvendo estratgias adequadas s suas prprias
peculiaridades.
Finalizando, Porter (1986) afirma que as empresas, ao enfrentar as cinco foras
competitivas, podem seguir por trs caminhos estratgicos de natureza genrica:
- liderana no custo total;
- diferenciao;
- enfoque.
A estratgia de liderana no custo deve agregar valor ao cliente, isto significa baixar os
custos para baixar os preos, pois s assim pode ser considerada uma estratgia. A liderana
no custo protege a empresa contra as cinco foras competitivas de Porter e pode resultar em
crescimento de participao no mercado. Entre as fontes genricas da liderana nos custos
podem ser citadas: a busca pela economia de escala, a tecnologia patenteada, o acesso
preferencial s matrias primas e outras; entretanto essas fontes variam de acordo com o tipo
de indstria.
A diferenciao significa criar algo que seja nico no mbito de toda uma indstria e
privar o consumidor do elemento de comparao. Neste contexto, dois elementos so bsicos
para a diferenciao: os indivduos devem perceber a diferenciao e o produto ou o servio
tem que ser importante para cliente. Entre as formas de diferenciar podem ser citadas: projeto

42

ou imagem da marca, tecnologia empregada e outras peculiaridades. Como vantagens da

diferenciao, pode-se enumerar:
- criao de uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas;
- o isolamento contra a rivalidade competitiva;
- o aumento das margens sem necessidade de uma posio de baixo custo, embora os custos
no possam ser ignorados.
O enfoque uma estratgia que visa atender um alvo determinado num ambiente
competitivo determinado (segmento-alvo), utilizando a diferenciao ou os custos mais baixos
para atender melhor s necessidades do alvo selecionado.
Numa apreciao despretenciosa desta abordagem, pode-se verificar a sua completa
abrangncia do contexto focalizado (o mundo empresarial), servindo de importante orientao
para compreenso das estratgias desenvolvidas nas diferentes organizaes.
3.1.2 - Abordagem de Rummler e Bracher
Segundo Rummler & Bracher (1994), uma boa estratgia identifica os seguintes itens da
organizao:
- produtos e servios;
- grupos de clientes (mercados);
- vantagens sobre a concorrncia;
- prioridades de produto e mercado (reas de nfase).
Em conseqncia, deve-se definir um conjunto de objetivos estratgicos que incluem:
- os valores da organizao;
- os requisitos dos clientes;
- as expectativas financeiras e no-financeiras;
- metas para cada famlia de produtos e cada mercado;
- expectativas para cada vantagem sobre a concorrncia a ser estabelecida ou ampliada.
Esses objetivos devem ser:
- baseados nos fatores crticos do sucesso para a organizao;
- originados das informaes de rastreamento da concorrncia e do meio;

43

- originados das informaes comparativas (informaes sobre o desempenho de sistemas e

funes em organizaes-exemplo);
- quantificveis, sempre que possvel;
- claros para todos que precisam compreend-los e ser guiados por eles.
Quando se aplica a viso sistmica preconizada por Rummler E Bracher (1994), um
conjunto detalhado de perguntas deve ser respondido no desenvolvimento e implementao da
estratgia aos trs nveis da organizao. No nvel mais alto da organizao, as seguintes
perguntas devem ser respondidas:
- quais valores vo guiar nossos negcios?
- que horizonte de tempo vamos considerar?
- quais suposies sobre o ambiente externo sustentam a nossa estratgia?
- quais produtos novos e j existentes ofereceremos (e no ofereceremos)?
- quais critrios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de produto e servio?
- quais grupos de clientes novos e j existente estaremos servindo (e no estaremos servindo)?
- quais critrios usaremos para avaliar uma nova oportunidade de mercado?
- quais fatores (preos, e/ou as diversas dimenses da qualidade) so importantes para nossos
clientes?
- quais desses fatores representaro nossa vantagem sobre a concorrncia?
- em quais produtos atuais e reas de mercado estaremos colocando maior nfase (recursos e
ateno)?
- em quais novos produtos ou reas de mercado estaremos colocando maior nfase)?
Esta abordagem d mais um passo na formulao da estratgia, acrescentando ao carter
geral e terico de Porter (1986), um roteiro de aplicao geral e provido de senso prtico para
alcanar o objetivo. Sem dvida, as respostas a essas perguntas podem ajudar bastante na
formulao e compreenso da estratgia de uma dada organizao.
3.1.3 - Outras Abordagens
Kaplan & Norton (1997) afirma que a incoerncia entre a formulao e a implementao
da estratgia resulta de quatro barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais:
- vises e estratgias no executveis;
- estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e indivduos;

44

- estratgias no associadas alocao de recursos a longo e curto prazo;

- feedback ttico e no estratgico.
A simples leitura dos casos relatados por Olve, Roy & Wetter (1999) e Kaplan &
Norton (1997 e 2000) demonstra que a formulao e a implementao da estratgia com a
utilizao do sistema gerencial criado por Kaplan & Norton (1992), denominado Balanced
Scorecard - BSC, no s facilitou a execuo dessas tarefas como abriu caminhos para o
sucesso das organizaes na era atual.
Outros exemplos de formulao e implementao de estratgias em empresas brasileiras
ou estrangeiras foram relatados por Ribeiro (1996, 1997), Pereira, Cunha & Alperstedt
(1996), Letza (1996), observando-se que de um modo geral, as empresas desenvolvem
caminhos prprios na formulao das estratgias, embora seguindo princpios comuns
enunciados por Porter (1986) associados s modernas ferramentas de implementao, cujo
exemplo mais comentado, atualmente, refere-se ao Balanced Scorecard - BSC.
3.2 Balanced Scorecard BSC
Segundo Letza (1996) na dcada de 80 e especialmente na dcada de 90, os gerentes
passaram a rejeitar o uso simples das medidas financeiras e empreenderam a busca de novos
meios de medir o desempenho. Nesta mesma ocasio, muitos gerentes na Europa e nos
Estados Unidos passaram a conhecer os conceitos de Gerenciamento da Qualidade Total
(TQM).
O crescimento do TQM chamou ateno dos gerentes para a importncia de
estabelecer o foco no consumidor como forma de melhorar a qualidade dos produtos e
servios e poder assim obter uma vantagem competitiva. Foi observado ainda, nesse mesmo
perodo, que o sucesso das companhias na Europa e Extremo Oriente poderia ser explicado
pela menor importncia dada aos critrios puramente financeiros que caracterizavam as
empresas do pases anglo-saxes.
Segundo Kaplan & Norton (1997), o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da
KPGM, patrocinou um estudo de um ano em 1990, em diversas empresas, intitulado
Measuring Performance in the Organization of the Future. Os participantes desse estudo j

45

acreditavam que a dependncia de medidas de desempenho baseadas em dados financeiros

estava impedindo as empresas de criar valor econmico para o futuro.
Como resultado desse estudo ficou constatado a existncia de vrios sistemas
inovadores de medio do desempenho, destacando-se um sistema criado na Analog Devices,
que descrevia uma abordagem para medir o ndice de progresso em atividades de melhoria
contnua e mostrava a utilizao de um recm-criado scorecard corporativo que continha
alm das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos
de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de produo e ainda eficcia no desenvolvimento de
novos produtos.
A partir do sistema criado na Analog Devices, as discusses do grupo de pesquisadores
conduziram ampliao do scorecard, dando origem ao atual Balanced Scorecard (BSC),
cujo conceito foi descrito pela primeira vez em 1992 por Kaplan & Norton (1997, p. 2), e diz
textualmente: O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema medio e
gesto estratgica. O nome adotado indica o equilbrio entre os objetivos de curto e longo
prazos, entre as medidas financeiras e no-financeiras, entre os indicadores de tendncias
(leading) e ocorrncias (lagging) e entre as perspectiva interna e externa de desempenho.
Inicialmente, o Balanced Scorecard era visto apenas como um sistema de indicadores,
entretanto, os seus criadores resolveram ampli-lo para comunicar novas estratgias e alinhar
as empresas s estratgias criadas. Isto significava, afastar as empresas do foco de curto prazo
na reduo de custos e na concorrncia de preos baixos, procurando gerar oportunidades de
crescimento, oferecendo aos clientes, produtos e servios personalizados com alto valor
agregado.
Ficou, ento, evidenciado a necessidade de vincular as medidas do Balanced Scorecard
estratgia organizacional, o que at ento, no era a prtica usual das empresas. Em sua
maioria, as empresas procuravam melhorar o resultado dos processos existentes, atravs de
custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta, no sabendo identificar
os processos realmente estratgicos, definidos como aqueles devem apresentar um
desempenho excepcional para que a estratgia da empresa seja bem sucedida.

46

Letza (1996) afirma que outros autores tais como: Maskell (1991); Eccles & Pyburn
(1992) expressaram idias semelhantes. Na Frana, h duas dcadas, foi desenvolvido um
sistema de gerenciamento estratgico muito semelhante ao BSC denominado Tableau de Bord
(Kaplan & Norton, 1997) cuja finalidade consiste em ajudar os funcionrios a comandar a
organizao mediante a identificao dos fatores-chave do sucesso, especialmente aqueles que
podem ser medidos por variveis fsicas.
3.2.1 - A Estrutura do BSC
preciso ressaltar desde j, que o BSC no um sistema de controle, mas um sistema
utilizado para comunicao, informao e aprendizagem. que traduz a misso e a estratgia
em objetivos e medidas estruturados segundo quatro perspectivas diferentes: a perspectiva
financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva dos processos internos e a perspectiva do
aprendizado e crescimento. Esta estrutura, visualizada na figura 3.1, possibilita atravs de
indicadores selecionados, articular os resultados desejados pela organizao com os vetores
do desempenho atuais e futuros. Esses indicadores so usados para comunicar a estratgia da
organizao e viabilizar o alinhamento das iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais para consecuo de uma meta comum.

FINANAS

QUE VEM OS
CLIENTES EM
NS?

VISO E
ESTRATGIA

CLIENTES

QUE VEM OS
ACIONISTAS EM
NS?
PROCESSOS
INTERNOS

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

Figura 3.1 - As quatro perspectivas do BSC. (KAPLAN & NORTON, 1997)

Ao contrrio do sistema tradicional, o BSC no procura manter as unidades individuais
e organizacionais dentro de um plano preestabelecido, mas permite grande flexibilidade para
correo de rumos quando necessrio.

47

As quatro perspectivas focalizadas no BSC devem ser entendidas a partir das respostas
s quatro perguntas associadas a cada uma das perspectivas, ou seja:
- a perspectiva financeira resulta da pergunta: para sermos bem sucedidos financeiramente,
como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
- a perspectiva de cliente resulta da pergunta: para alcanarmos nossa viso, como deveramos
ser vistos pelos nossos clientes?
- a perspectiva dos processos internos resulta da pergunta: para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
- a perspectiva de aprendizado e crescimento resulta da pergunta: para alcanarmos nossa
viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
A cada uma dessas respostas corresponde uma srie de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas integradas estratgia formulada pela organizao.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua
implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros e
sintetizam as conseqncias econmicas imediatas das aes executadas.
Na perspectiva do cliente, o BSC viabiliza identificar os segmentos de clientes e
mercados onde a organizao pretende competir e as medidas de desempenho associadas.
Alm das medidas essenciais de resultados, as organizaes devem incluir tambm medidas
de propostas de valor que a empresa oferecer esses segmentos-alvo.
A perspectiva dos processos internos deve tornar possvel identificar os processos
internos crticos onde a organizao deve alcanar a excelncia, oferecendo propostas de valor
capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado e satisfazer as expectativas
dos acionistas quanto excelentes retornos financeiros. Nesta perspectiva so evidenciadas
duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC. Na
abordagem tradicional, o foco se mantm na melhoria dos processos existentes enquanto na
abordagem do BSC, processos inteiramente novos costumam ser identificados onde a
organizao deve atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes.
A quarta perspectiva referida ao aprendizado e crescimento parte da provvel suposio
que as organizaes no sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e

48

processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Em conseqncia, as

organizaes devem investir na reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da
tecnologia de informao e dos sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais.
Para responder a pergunta se quatro perspectivas so suficientes, Kaplan & Norton
(1997) afirmam que as quatro perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e no
como camisa de fora, no existindo qualquer teorema matemtico garantindo que as quatro
perspectivas so necessrias e suficientes. Entretanto, dependendo das circunstncias do setor
e da estratgia da unidade de negcios, possvel reconhecer a necessidade de agregar uma
ou mais perspectivas complementares ao scorecard. Como exemplo, algumas sugestes foram
feitas no sentido de criar novas perspectivas que incorporem os interesses dos funcionrios,
dos fornecedores e da comunidade, entretanto, tais interesses dependendo do grau de
importncia para a estratgia podem ser incorporados s quatro perspectivas j existentes.
Olve, Roy & Wetter (1999) analisaram outras perspectivas que poderiam ser
acrescentadas ao Balanced Scorecard original de Kaplan & Norton (1997) e mencionaram os
exemplos da Skandia, ABB e KAPPAhl que resolveram introduzir no Balanced Scorecard,
uma quinta perspectiva focalizando os recursos humanos.
Outras perspectivas so ainda citadas pelo mesmo autor, entretanto, ele conclui,
considerando o modelo de Kaplan & Norton (1997) mais vantajoso por entender que outras
perspectivas que o scorecard da organizao possa enfatizar podem ser includas nas quatro
perspectivas consideradas no modelo original.
Pode-se concluir que outros interesses podero vir a ser contemplados com outras
perspectivas, desde que sejam vitais para o sucesso da estratgia da unidade de negcios.
3.2.2 - A Dinmica do BSC para Ao Estratgica
importante observar que o BSC no um mero sistema de medidas tticas ou
operacionais. As empresas inovadoras o adotaram como um sistema de gesto estratgica no
sentido de viabilizar os processos gerenciais crticos. A figura 3.2 mostra o BSC como
estrutura para operacionalizao estratgica, atravs dos seguintes conjuntos de aes:

49

- esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia. Este processo esclarece os objetivos

estratgicos, identificando um pequeno nmero de vetores crticos que os determinam;
- comunicando e associando objetivos e medidas estratgicas. Este processo serve para
mostrar a todos os funcionrios, os objetivos crticos que devem ser perseguidos para a
organizao alcanar o sucesso;
- planejando, estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratgicas. Este processo deve
impulsionar a empresa para grandes mudanas, estabelecendo metas de superao para
todos processos do negcio com trs a cinco anos de antecedncia;
- melhorando o feedback e o aprendizado estratgico. Este processo permite que os executivos
monitorem e ajudem a implementar a estratgia e se necessrio efetuar mudanas
fundamentais na prpria estratgia. Deste processo, resulta ainda o aprendizado em nvel
estratgico, a caracterstica mais inovadora do BSC, segundo seus criadores.

Esclarecendo e
Traduzindo a Viso e a
Estratgia

Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes

Balanced
Scorecard

Feedback e
Aprendizado
Estratgico

Planejamento e
Estabelecimento de
Metas

Figura 3.2 - O BSC, uma estrutura para ao estratgica. (KAPLAN E NORTON, 1997)
A estrutura anterior oferece particular interesse para compreenso do BSC, pois sintetiza
todo o conjunto de aes embutidas nesse sistema, mostrando as vinculaes existentes entre
essas aes e a sua concepo bsica de funcionamento.

50

3.2.3 - A Evoluo do BSC

Posteriormente, Kaplan & Norton (2000) relatam que na concepo inicial do BSC, o
objetivo consistia em resolver problemas de mensurao e no havia ainda uma
conscientizao a respeito de sua implementao. Verificou-se, entretanto, que as empresas
adeptas estavam usando o BSC na soluo de problemas muito mais importantes que a
simples mensurao do desempenho. Nesta ocasio, diversos estudos comprovaram que
vrias empresas experimentaram o fracasso na tentativa de implementar o BSC. Entretanto,
contrariando esta tendncia, descobriu-se que muitas outras empresas adeptas do novo sistema
implementavam com xito as novas estratgias e alcanaram resultados positivos em
relativamente curto perodo de tempo aps dado o passo inicial.
Ao examinar, o desempenho das empresas bem sucedidas na implementao do BSC,
Kaplan & Norton (2000) afirmam que constataram o surgimento um novo modelo
organizacional que denominaram de "Organizao Orientada para Estratgia". Neste novo
modelo, os executivos das organizaes aplicavam o BSC para alinhar as unidades de
negcios, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno de metas
organizacionais gerais. Isto resultava na concentrao dos processos gerenciais crticos em
torno da estratgia da organizao que passava a ser o novo foco do sistema. Acrescentandose a esta nova estrutura, o alinhamento e o aprendizado, as empresas passaram a exibir
desempenhos extraordinrios e no-lineares.
Kaplan & Norton (2000) garantem que o relato dessas empresas bem sucedidas se
caracterizava pela constncia no uso de dois termos: alinhamento e foco, revelando assim, um
padro consistente na obteno do foco e alinhamento estratgico. Nesta nova abordagem,
foram identificados cinco princpios comuns que passaram a ser denominados princpios da
organizao focalizada na estratgia conforme mostrado na figura 3.3.
Da perfeita assimilao desses princpios e sua correta aplicao depende o sucesso na
implementao do novo modelo de Kaplan & Norton (2000), conforme descrio que se
segue:

51

Mobilizar a mudana por

meio da liderana
executiva

BALANCED
Traduzir a
estratgia em
termos operacionais

ESTRATGIA

Converter a
estratgia em
processo contnuo

SCORECARD

Alinhar a
organizao
estratgia

Transformar a
estratgia em tarefa
de todos

Figura 3.3 - Princpios da organizao focalizada na estratgia. (KAPLAN & NORTON,

2000)
- o primeiro princpio, traduzir a estratgia em termos operacionais, mostra como o scorecard
pode fornecer a receita para criao de valor de longo prazo diferenciado para os clientes e
segmentos de mercado desejados. Esta receita corresponde a estratgia da organizao que
pode ser implementada utilizando, simplesmente, os seus prprios recursos e capacidades
internas. As experincias vividas pelos criadores do BSC deram origem a um novo
referencial geral para descrio e implementao de estratgias julgado to til quanto os
referenciais usados pelos gerentes financeiros. Este novo referencial denominado de mapa
estratgico ser tratado posteriormente de forma mais detalhada no item 3.7 deste captulo;
- o segundo princpio, alinhar a organizao estratgia, mostra como quebrar as barreiras
funcionais das estruturas tradicionais das organizaes, os chamados silos funcionais. Isto

52

feito atravs do compartilhamento e conexes criadas entre as unidades de negcios e de

servios resultando em sinergia que a meta mais abrangente do projeto organizacional;
- o terceiro princpio, transformar a estratgia em tarefa de todos, mostra como as
organizaes focalizadas na estratgia exigem e induzem todos os seus empregados a
compreenderem a estratgia e desempenhar as suas tarefas do dia-a-dia direcionadas para o
xito da mesma;
- o quarto princpio, converter a estratgia em processo contnuo, mostra como converter a
estratgia de evento anual isolado em processo contnuo. Verificou-se que as empresas bem
sucedidas na adoo do scorecard adotaram um processo de gerenciamento estratgico,
denominado de loop duplo, que integra o gerenciamento estratgico com o gerenciamento
ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais). A implementao desse processo, fazse a partir de trs importantes temas: a conexo da estratgia ao processo oramentrio, a
realizao de reunies gerenciais simples para avaliao da estratgia com o suporte de
sistemas de feedback e por ltimo o surgimento do processo de aprendizado e adaptao da
estratgia. Esses temas sero desenvolvidos com maior detalhamento no item 3.6 deste
captulo, devido a sua grande importncia para o desenvolvimento da proposta desse
trabalho.
- finalmente, o quinto princpio, mobilizar a mudana por meio da liderana executiva, mostra
que a condio mais importante para o sucesso o senso de propriedade e o envolvimento
ativo da equipe executiva. O projeto de implantao do Balanced Scorecard no um
simples processo de mensurao, mas representa um programa de mudana que se inicia
pela mobilizao para o desencadear o processo, seguindo-se o processo de governana
baseada no trabalho em equipe que se desenvolve, inicialmente em fase de transio noestruturada, requerendo lderes vibrantes situados no topo da organizao que sejam capazes
de impulsionar e executar o programa de mudana.
Verifica-se, portanto, uma evoluo no BSC durante a sua aplicao nos ltimos anos,
sintetizada nos cinco princpios identificados nas organizaes que alcanaram xito na sua
implementao. Deduz-se assim, que o caminho do sucesso na implementao do BSC fica
melhor delineado, aumentando a sua aplicabilidade nos diversos tipos de organizaes, tanto
privadas com pblicas facilitando a sua aplicao, como ficou demonstrado em Kaplan &
Norton (2000).

53

3.2.4 - Utilizao do BSC em outros Tipos de Unidades Organizacionais

O BSC no aplicvel apenas a unidades estratgicas de negcios como possa parecer,
mas tambm a outros tipos de organizaes, tais como:
- empresas formadas por vrias unidades estratgicas de negcios;
- joint-ventures;
- departamentos de apoio em empresas e unidades de negcios;
- empresas pblicas e instituies sem fins lucrativos.
Segundo Kaplan & Norton (1997), a sinergia existente entre diversas unidades
estratgicas de negcios tornam a entidade corporativa mais valiosa do que a soma das partes,
entretanto, as estratgias, os objetivos e as medidas das unidades operacionais individuais
podem ser to diferentes que inviabilizem a sua agregao em um scorecard corporativo em
perspectivas diferentes da financeira.
O valor corporativo agregado pode se originar de temas comuns compartilhados, dos
servios empresariais compartilhados e das interaes e transaes entre as unidades de
negcios que criam vantagens competitivas nicas em segmentos de mercado especficos.
Diversos exemplos bem sucedidos de aplicao do BSC, especialmente em entidades
sem fins lucrativos, so relatados por Kaplan & Norton (2000) reforando a viabilidade de sua
aplicao nestes casos e enfatizando o efeito benfico da sinergia nas organizaes de maior
porte de qualquer natureza.
3.3 Indicadores do Desempenho
O estudo bsico da medio de desempenho foi realizado no Captulo 2. Neste captulo,
em face da importncia do tema para desenvolvimento da metodologia proposta, faz-se uma
abordagem voltada para o estudo dos sistemas de indicadores que interessam de perto aos
modelos de gesto estratgica, especialmente o BSC. Em conseqncia, so tratados aspectos
de fundamental importncia para orientar o trabalho proposto, que consiste, como j visto, em
estabelecer uma modelo para identificao dos indicadores de desempenho a partir do BSC.

54

3.3 1- Medidas de Resultados e Vetores do Desempenho

De acordo com Hronec (1994), as medidas de output relatam resultados de um processo
e so utilizadas para controlar recursos e devem incluir qualidade e tempo, assim como custo.
Em funo da modernizao dos gerenciamentos, novos padres de desempenho esto sendo
criados para essas medidas.
Ainda, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho do processo relatam os
processos e motivam as pessoas a control-los, permitindo a administrao monitorar o
progresso, prever e evitar problemas, melhorar continuamente o processo, verificar a seleo
das atividades-chave e motivar pessoas.
A anlise dos aspectos expostos por Hronec (1994), permite identificar a existncia de
vrios pontos de coincidncia das medidas referidas anteriormente com as quatro perspectivas
do BSC. Outros autores como Sink & Tutlle (1993), Moreira (1996), etc. se preocuparam com
o desenvolvimento terico dessas duas classes de medidas e atravs de diversas abordagens
formalizaram pensamentos muito semelhantes.
Segundo Kaplan & Norton (1997), as medidas genricas de resultados tendem a ser
indicadores de ocorrncias (lagging indicators), como lucratividade, participao de mercado,
satisfao dos clientes, reteno de clientes e habilidades dos funcionrios. Por outro lado, os
vetores de desempenho caracterizados por serem indicadores de tendncias (leading
indicators) so especficos para uma determinada unidade de negcios; por exemplo os
vetores de lucratividade, os segmentos de mercado escolhidos pela unidade de negcios, os
processos internos especficos e os objetivos de aprendizado e crescimento. Essas medidas
no devem ser confundidas com as medidas de diagnstico que podem ser utilizadas em
grande escala nas empresas, mas servem apenas para avisar da ocorrncia de acontecimentos
incomuns que devem ser corrigidos no nvel ttico. Deve ficar claro, tambm, que o excesso
de medidas de diagnstico prejudicial ao gerenciamento estratgico que busca se estruturar
em um reduzido nmero de medidas de natureza estratgica.
O BSC deve resultar da combinao adequada de indicadores de resultados e vetores de
desempenho. Os vetores de desempenho comunicam a maneira como os resultados devem ser
alcanados e se a estratgia adotada est sendo bem sucedida, enquanto as medidas de

55

resultados podem at permitir que a unidade de negcios obtenha melhorias operacionais a

curto prazo, mas no revelaro se essas melhorias foram traduzidas em expanso dos negcios
com os clientes existentes e os novos e em conseqncia levar a empresa melhores
resultados financeiros.
3.3.2 Escolha e Elaborao de Indicadores
Viu-se no Captulo 2, item 2.3.7 deste trabalho, a identificao de sete dimenses do
desempenho segundo Moreira (1996). As empresas que desejarem se tornar vencedoras
devero mudar para dar um suporte slido sua estratgia competitiva. Essas mudanas
afetaro seis grandes grupos de indicadores listados a seguir, que refletem as dimenses
identificadas: utilizao de recursos, qualidade, tempo (velocidade de entrega, velocidade de
desenvolvimento e confiabilidade de entrega), flexibilidade, produtividade e capacidade de
inovao.
Deve-se acrescentar a esta lista uma stima dimenso para caracterizar os resultados da
empresa, denominada de resultados da atividade que apresenta nmeros sintetizadores, tais
como: produo fsica ou monetria, receita ou faturamento, fatia de mercado,etc.
Como resultado das dimenses identificadas, foram criados muitos indicadores
associados para programas de medio de desempenho. Cabe, neste ponto, um alerta para
evitar que o programa de medio criado seja falho devido a sua concepo errnea, sem foco
ou a sua imprevisibilidade. A origem destes problemas, normalmente, deve-se a falta de uma
abordagem vivel desde o incio. importante, portanto, selecionar uma abordagem
compatvel com a realidade especfica de cada organizao.
Segundo Arveson (1998), o desenvolvimento de um adequado conjunto de indicadores
de desempenho revela-se como o aspecto de abordagem mais difcil dentro do BSC,
considerando-se que sua identificao deve resultar de um processo de profundo exame da
viso, estratgia e misso da organizao. Em conseqncia, ele recomenda que esses
indicadores atendam s 12 caractersticas seguintes:
- prospectivos, indicando tendncias futuras;
- objetivos e imparciais;
- normalizados, possibilitando sua comparao com outros indicadores;

56

- estatisticamente confiveis;
- eqitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com eles;
- balanceado em termos quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas;
- apropriados a medir as caractersticas de modo adequado;
- quantificveis, podendo ser traduzido em nmeros e em conseqncia, calculado, agregado e
comparado;
- eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores;
- abrangentes, podendo incorporar caractersticas significantes;
- discriminatrias, ou seja, pequenas alteraes tm significado relevante.
Todavia, a simples escolha de uma abordagem adequada no suficiente para assegurar
o xito, tornando-se necessria tambm uma correta administrao e anlise dos dados desde
a sua coleta.
Schwarz (2000) afirma que o grande desafio na definio dos indicadores-chave
estimular e desenvolver a cultura de avaliao do desempenho estratgico, atravs de um
nmero limitado de mtricas, evitando o risco de definir um conjunto incontrolvel de
variveis que no podero ser implementadas.
Considerando que o BSC foi selecionado para desenvolvimento deste trabalho, o
processo de seleo e elaborao dos indicadores foi calcado nesta teoria. Portanto, o processo
de seleo e elaborao de indicadores ser desenvolvido segundo as seguintes premissas:
- os indicadores escolhidos devem derivar especificamente da estratgia da empresa;
- deve ser assegurada a vinculao entre os objetivos e medidas das quatro perspectivas
focalizadas por Kaplan & Norton (1997), resultando em temas estratgicos amplos e interrelacionados;
- os indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno nmero de temas
estratgicos de maior amplitude, tais como: como crescimento da empresa, a reduo de
riscos ou o aumento de produtividade;
- finalmente, as medidas estratgicas desenvolvidas devem ser reunidas para estruturar o
modelo desejado.
Segundo Kaplan & Norton (1997), alguns indicadores esto presentes na maioria dos
scorecards das organizaes. Entre outros, pode-se citar: retorno sobre investimento; valor

57

econmico agregado; rentabilidade; aumento da receita; mix da receita; reteno de clientes;

rentabilidade de clientes; produtividade de clientes; produtividade de funcionrios e
disponibilidade dos sistemas de informao.
Olve, Roy & Wetter (1999) levantam alguns aspectos importantes referentes a escolha
dos indicadores:
- as opinies variam quanto a convenincia de se usar os mesmos indicadores nos vrios
nveis da organizao. Na sua opinio, o importante que o scorecard seja relevante e
especfico e os indicadores sejam uniformemente definidos e aplicados em todos os nveis
da organizao;
- alguns indicadores, especialmente os tradicionais, so determinados no topo da organizao,
enquanto os demais resultantes da troca de experincias de medio nos diversos nveis da
organizao devem possuir algum grau de liberdade na escolha.
Outra questo importante levantada por Olve, Roy & Wetter (1999) diz respeito a
quantidade de indicadores que devem ser usados em cada perspectiva do scorecard. Segundo
estes autores, a quantidade de indicadores deve variar de acordo com o nvel de um particular
scorecard ou perspectiva. Constata-se que, de um modo geral, so usados entre 15-25
indicadores no nvel de corporao ou unidades de negcios (SBU - Strategic Business Units)
enquanto no nvel departamental/funcional apenas 10-15 indicadores so considerados
crticos.
Finalmente, Olve, Roy & Wetter (1999) citam diversas razes para afirmar que
desejvel um pequeno conjunto de indicadores padronizados, entre trs e cinco, no mximo,
para cada tema focalizado.
Segundo Kaplan & Norton (1997), na anlise do nmero de indicadores que devem ser
adotados por uma organizao gerida atravs do BSC, duas importantes concluses ficam
evidenciadas:
- as organizaes podem formular e transmitir sua estratgia com um sistema integrado de
aproximadamente 24 indicadores distribudos entre as quatro perspectivas do BSC, quatro a
sete indicadores para cada perspectiva. Estes indicadores so considerados estratgicos e
no devem ser confundidos com medidas de diagnstico;

58

- as medidas de diagnstico so utilizadas para monitorar e garantir o funcionamento esperado

das operaes da empresa e podem ser centenas e at milhares. Elas apenas indicam os
desvios das expectativas, advertindo para as correes que se fazem necessrias nos
processos, entretanto, possuem alcance limitado e no representam os vetores do sucesso
competitivo;
- as medidas que realmente interessam ao gerenciamento atravs do BSC so as medidas de
resultado e vetores de desempenho.
Verifica-se, portanto, que a escolha e elaborao de indicadores crticos no tarefa
fcil, requerendo anlise minuciosa dos fatores envolvidos conforme explanado neste item e
a exposio terica apresentada no Captulo 1 do presente trabalho. Dentro das diversas
abordagens vistas, vale destacar os seguintes fatores:
- o gerenciamento estratgico de uma organizao se faz com utilizao de um pequeno
nmero de indicadores estratgicos, derivados dos fatores crticos do sucesso identificados;
- os indicadores estratgicos so compostos de indicadores de resultados (lagging indicators)
e indicadores de tendncias (leading indicators);
- os indicadores selecionados devem cobrir todas as perspectivas do BSC com distribuio de
cerca de quatro a sete indicadores por perspectiva;
- outros indicadores ou medidas de desempenho presentes em uma organizao, geralmente
em nmero muito maior, servem apenas para monitorar e garantir o funcionamento das
operaes da empresa dentro dos padres desejados, no sendo utilizados para o
gerenciamento estratgico;
- cada organizao deve desenvolver indicadores prprios focados nas suas peculiaridades,
alm dos indicadores genricos presentes na maioria das organizaes.
A abordagem anteriormente desenvolvida ser de particular valia na formulao do
modelo pretendido por duas razes bsicas:
- a adoo j justificada do modelo BSC;
- o foco deste trabalho aponta para a identificao de indicadores de desempenho.
3.3.3 Escolha dos Indicadores Financeiros
Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), na abordagem financeira do BSC, os
proprietrios/acionistas devem encontrar uma descrio detalhada de suas expectativas com

59

relao ao crescimento e a lucratividade de suas empresas, alm de conhecimento completo

sobre os riscos financeiros existentes, tal como fluxo de caixa negativo, verificando se eles
so aceitveis. Isto significa, que muitos dos tradicionais instrumentos de controle gerencial
na forma de indicadores financeiros esto presentes nessa perspectiva.
De acordo com Hermanson (1997), os indicadores escolhidos devem ser aqueles mais
importantes para o sucesso da empresa a longo prazo, tais como: fluxo de caixa, lucro e
liquidez. Esses indicadores devem revelar a solidez da empresa.
Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua
estratgia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais
perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de
uma estrutura de causa e efeito que direcionada para a medio do desempenho financeiro
da empresa.
Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratgia adotada pela empresa e servir de meta
principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Reforando e
complementando esta afirmativa, Marinho, Msih & Selig (2000) ressaltam que os objetivos
financeiros servem de meta principal para as outras trs perspectivas, as relaes de causa e
efeito e os vetores de desempenho que levam a integrao do BSC estratgia da
organizao.
A escolha dos indicadores financeiros para uma dada empresa deve identificar,
inicialmente, a fase em que se encontra a empresa quanto ao seu ciclo de vida. Kaplan &
Norton (1997) identificam trs fases: crescimento, sustentao e colheita.
Na fase de crescimento, a empresa se caracteriza por:
- possuir produtos e servios com importante potencial de crescimento;
- necessitar fazer investimentos considerveis (aperfeioamento de produtos e servios;
ampliao de instalaes; gerao de capacidades operacionais em sistemas; infra-estrutura
e redes de distribuio; relacionamento com os clientes, etc.).
- poder operar at com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital
investido;

60

- ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de vendas para
determinados mercados, grupos de clientes e regies.
Na fase de sustentao, a empresa se caracteriza por:
- fazer menores investimentos, direcionado-os para reduzir os estrangulamentos, ampliar a
capacidade e buscar a melhoria contnua;
- obrigatoriedade de dar excelentes retornos de capital (retorno sobre o capital empregado,
retorno sobre o investimento e valor econmico agregado);
- manter a participao no mercado ou aument-la apenas um pouco, anualmente;
- os objetivos financeiros priorizam a lucratividade (receita operacional e margem bruta).
Na fase de colheita, a empresa se caracteriza por:
- ter necessidade de colher os investimentos feitos nas fases anteriores;
- fazer investimentos pequenos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades;
- ter como meta principal, a maximizao do fluxo de caixa em benefcio da empresa;
- os objetivos financeiros priorizam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciao) e a
diminuio do capital de giro.
Portanto, os indicadores financeiros devem ser escolhidos de acordo com a fase em que
se encontra a unidade de negcios e podem ser alterados aps uma anlise anual realizada
atravs de dilogo intensivo entre o executivo principal e o diretor financeiro.
Certamente, podem ocorrer alteraes em funo de sbitas mudanas tecnolgicas, de
mercados ou legislao, resultando em mudanas nos objetivos financeiros e de investimentos
das unidades de negcios.
Kaplan & Norton (1997) procuraram sintetizar, em uma matriz 3x3, conforme
apresentado na figura 3.4, os vetores dos objetivos estratgicos resultantes do cruzamento das
estratgias genricas e das fases dos ciclos de vida das unidades de negcios.

Sustentao
Colheita

Estratgia da Unidade de Negcios

Crescimento

61

Aumento e Mix da
Receita
- Aumento da taxa de
vendas por segmento
- Percentual de receita
gerado por novos
produtos, servios e
clientes
- Percentual do aumento da
participao em fatias de
mercado e em contasalvo
- Crescimento da receita
gerada por vendas
cruzadas
- Percentual da receita
gerado por novas
aplicaes
- Lucratividade por clientes
e linhas de produto
- Percentual de produtos e
clientes no-lucrativos
- Lucratividade por clientes
e linhas de produtos
- Percentual de clientes
no-lucrativos

Estratgias Genricas
Reduo de Custos/ Aumento de Utilizao dos Ativos
Produtividade
- Receita/funcionrio
- Percentual relativo
investimento/total de vendas
- P&D/total de vendas

- Custos prprios versus custos

dos concorrentes
- Taxas de reduo de custos
- Percentual das despesas
indiretas (percentual de vendas)
- Percentual de transaes da
empresa pelos diversos canais
de relacionamento com os
clientes.

- Custos unitrios (por unidade de

produo, por transao)
- Percentual de transaes da
empresa pelos diversos canais
de relacionamento com os
clientes

- Ciclos de caixa a caixa;

- ROCE por categoria-chave de
ativo
- Taxas de utilizao dos ativos
- Receita operacional
- Margem bruta

- Ciclo de caixa
- Retorno sobre investimento
(throughput)

Figura 3.4 - Medidas dos objetivos financeiros x Estratgia das unidades de negcios.
(adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997)
A grande importncia da perspectiva financeira na tica do BSC resulta da constatao
de que todos os objetivos e indicadores das outras perspectivas devero estar vinculados
consecuo de um ou mais objetivo da perspectiva financeira.
Existe, portanto, uma cadeia de relaes de causa e efeito entre os indicadores das
perspectivas de clientes, da perspectiva de processos internos e da perspectiva de inovao e
crescimento; que termina nos objetivos financeiros, formando uma grande estrutura de
indicadores de resultados e vetores de desempenho que permite gerenciar estrategicamente a
empresa, focalizando o objetivo maior da unidade de negcios representado por maiores
retornos a longo prazo do capital investido.

62

Alm de aumentar os lucros, as empresas se preocupam com o risco e a variabilidade de

seus lucros. Erros nas projees de resultados operacionais podem levar as empresas
recorrer emprstimos inesperados e como conseqncia, maiores riscos para o negcio. O
desvio entre os resultados reais e os resultados projetados um indicador adequado para
administrao do risco. O aumento da carteira de vendas e pedidos outro indicador utilizado
para monitorar a confiabilidade da receita e das projees.
Kaplan & Norton (2000) no desenvolvimento do mapa estratgico para operacionalizar
a gesto estratgica no modelo BSC, coloca no topo dessa nova ferramenta, a estratgia
financeira de alto nvel referente ao crescimento, rentabilidade e valor para os acionistas
considerado o desfecho desejado por toda a estratgia.
Recentemente, as empresas tm adotado outros critrios de mensurao: valor para os
acionistas ou gesto baseada em valor como Economic Value Added (EVA), Return On
Investment (ROI) do fluxo de caixa e algumas outras formas de fluxo de caixa descontado.
Entretanto, segundo esses autores, independente do critrio de mensurao baseado em valor
como objetivo financeiro de alto nvel, as empresas dispem de duas estratgicas bsicas para
impulsionar o desempenho financeiro: crescimento e produtividade.
O exposto neste item justifica a importncia dos indicadores financeiros na estruturao
da cadeia completa de indicadores do BSC e empresta importantes subsdios para a seleo
daqueles mais adequados aos diversos casos.
3.3.4 Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva de Clientes
Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a perspectiva de clientes do BSC descreve os
caminhos a seguir na criao de valor. Isto significa, a demanda de valor necessria para
satisfazer os clientes e quanto eles esto dispostos a pagar por ela. Portanto, os processos
internos e os esforos de desenvolvimento da organizao devem ser guiados por essa
perspectiva que representa o corao do scorecard. Se a empresa falha na oferta de produtos e
servios dentro das exigncias de satisfao do cliente, a curto e a longo prazo, no haver a
gerao de receita e o negcio no sobreviver. O grande esforo consiste em garantir o
crescimento e a reteno do cliente, dedicando especial ateno s menores mudanas de seu
comportamento, sendo capaz de dar uma pronta resposta essas alteraes.

63

Ainda, segundo Olve, Roy & Wetter (1999), a escolha dos indicadores de clientes uma
conseqncia natural das estratgias seguidas pela organizao e devem avaliar basicamente
os seguintes fatores:
- participao no mercado;
- reteno de clientes (medida pela freqncia de novos clientes);
- captao de novos clientes;
- satisfao do cliente com o produto/servio;
- lucratividade do cliente.
Kaplan & Norton (1997) observam que, normalmente, dois conjuntos de indicadores so
selecionados pelas empresas para a perspectiva dos clientes:
- o primeiro conjunto representado pelas medidas genricas utilizadas pela maioria das
empresas, tais como: satisfao dos clientes, participao de mercado, reteno de clientes,
captao de clientes e lucratividade de clientes que so expressas pelos indicadores
essenciais de resultados;
- o segundo conjunto composto dos vetores de desempenho especficos de cada empresa que
embutem as propostas de valor e impulsionam os resultados fornecidos aos segmentos
especficos de clientes e mercado.
Na figura 3.5, mostra-se como as cinco medidas essenciais de resultados enunciadas por
Kaplan & Norton (1997) e Olve, Roy & Wetter (1999) podem ser estruturadas em uma cadeia
formal de causa e efeito. A satisfao dos clientes assegura a sua reteno e induz maior
captao, resultando em ampliao da participao da empresa no mercado. Por outro lado, a
captao de novos clientes e a reteno dos atuais resulta em maior lucratividade.
Participao no
Mercado
Captao de
Clientes

Lucratividade
dos Clientes

Reteno de
Clientes

Satisfao dos
Clientes

Figura 3.5 - Medidas essenciais da perspectiva de clientes no BSC. (KAPLAN & NORTON,
1997)

64

Considerando a importncia dos indicadores de clientes para estruturao do BSC,

mostra-se na figura 3.6, os indicadores mais comuns nessa classe de medidas.
Indicadores

Medidas

Participao no

Participao da empresa no mercado em relao a clientes de primeiro

Mercado

nvel ou de relao duradoura

Participao da empresa na conta total de clientes de primeiro nvel
Reteno de clientes a cada perodo

Reteno de Clientes Percentual de crescimento dos negcios com esses clientes

(fidelidade)
Nmero de novos clientes
Volume total de vendas para novos clientes nos segmentos-alvo
Captao de

Nmero de novos clientes efetivos pelo nmero de consultas

Clientes

Custo de captao por cliente

Receita gerada pelos novos clientes dividida pelo volume de contratos
de venda

Satisfao de

Pesquisas de opinio por correspondncia, telefone e entrevistas

Clientes

pessoais referidas s propostas de valor ou vetores de desempenho

Lucratividade de

Volume de negcios com os clientes

Clientes

Lucratividade dos negcios com os clientes dos segmentos-alvo

Figura 3.6 - Indicadores essenciais de resultados na perspectiva de clientes e suas medidas

mais comuns.
O segundo conjunto de indicadores, segundo Kaplan & Norton (1997), representam as
propostas de valor que so definidas como sendo os atributos dos produtos e servios
oferecidos pelos fornecedores para gerar fidelidade e satisfao nos segmentos-alvo.
Os vetores de desempenho das medidas citadas no primeiro conjunto so derivados das
propostas de valor que, embora variveis por setor de atividade e segmentos de mercado,
possuem um conjunto comum de atributos que podem ser divididos em trs categorias:
- atributos dos produtos/servios;
- relacionamento com os clientes;
- imagem e reputao.

65

Pode-se deduzir que uma proposta de valor resulta da soma de trs parcelas: atributos do
produto/servio, a imagem e reputao, e o relacionamento com os clientes. A figura 3.7
ilustra o modelo genrico da proposta de valor.
Proposta de
Valor

Atributos do

= produto/servio

Funcionalidade

Qualidade

Imagem

Preo

Relacionamento

Tempo

Figura 3.7 - Representao da proposta de valor. (KAPLAN & NORTON, 1997)

Os atributos dos produtos e servios englobam a funcionalidade do produto/servio, seu
preo, qualidade e variveis de tempo. Neste ponto, vale lembrar a clssica opo entre os
clientes que querem um fornecedor confivel com preos baixos e os clientes que querem um
fornecedor diferenciado que oferea produtos, caractersticas e servios exclusivos.
O relacionamento com os clientes refere-se entrega do produto/servio ao cliente, o
tempo de resposta, a entrega e o conforto do cliente na relao de compra.
A imagem e a reputao referem-se aos fatores intangveis que atraem um cliente para
uma empresa, especialmente a gerao de fidelidade dos clientes. Neste caso se incluem as
marcas famosas e imagens associadas aos produtos e servios. Esta dimenso permite que
uma empresa se mostre proativa para os clientes.
Verifica-se que cada empresa desenvolve um conjunto prprio de propostas de valor que
incorporam medidas associadas s dimenses do tempo de resposta, da qualidade e do preo
dos processos que envolvem os clientes.
Na figura 3.8, so mostrados os indicadores mais comuns relativos s propostas de valor
ou vetores de desempenho na perspectiva de clientes segundo Kaplan & Norton (1997).

66

Dimenso

Indicadores
Preo lquido de venda

Preo

Percentual de licitaes ganhas

Custo baixo de aquisio
Lucratividade do cliente
Confiabilidade dos prazos e rapidez na entrega

Tempo

Medida do tempo de desenvolvimento para o lanamento de novos produtos e

servios (time-market)
Incidncia de defeitos (indicadores de defeitos em peas por milho)
Classificao sobre defeitos e qualidade em automveis
Chegada com atrasos e bagagens extraviadas em empresas areas

Qualidade

Devolues feitas pelos clientes

Uso de garantias e solicitaes de atendimento
Medida de incidncia e o custo das garantias de servio
Desempenho ao longo da dimenso do tempo
Medida da entrega no prazo

Figura 3.8 - Indicadores mais comuns referentes s propostas de valor.

Verifica-se, portanto, que as medidas essenciais representam metas para as operaes,
logstica, marketing e desenvolvimento de produtos e servios, entretanto, apresentam as
mesmas falhas das medidas tradicionais de resultados financeiros.
Os executivos devem, portanto, identificar as propostas de valor que atendem aos
segmentos-alvo e dentro das trs classes de atributos considerados, selecionar os objetivos e
os indicadores que permitam empresa alcanar as metas financeiras a longo prazo alinhadas
estratgia adotada.
3.3.5 Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva dos Processos Internos
Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), os indicadores referidos aos processos internos no
modelo BSC so na sua maioria originrios do TQM (Total Quality Management) ou projetos
similares, envolvendo tempo, qualidade da produo e rejeies. Para casos particulares,

67

muitos tipos de indicadores podem ser criados. Nessa perspectiva so citados como exemplos,
os seguintes indicadores:
- produtividade - mede a quantidade produzida em relao ao tempo trabalhado ou custo;
- qualidade - mede a percentagem de unidades aceitas ou a opinio de alguns usurios;
- nvel de tecnologia em relao ao que existe de mais moderno;
- penetrao no mercado dos clientes-alvo;
- capacidade de utilizao;
- tempo de entrega (percentagem de entregas no tempo previsto);
- tempo de espera;
- compartilhamento de recursos ou tempo de trabalho gasto no processo.
Olve, Roy & Wetter (1999) acrescentam que os efeitos desses indicadores ficam mais
evidenciados nas perspectivas do cliente ou na perspectiva financeira. Por outro lado, esses
indicadores so teis para a melhoria dos processos, para o benchmarking e para consecuo
das metas.
Kaplan & Norton (1997) mostram a diferena entre a forma tradicional e a abordagem
do BSC na medio de desempenho de processos internos da empresa. Na abordagem
tradicional, as aes so direcionadas para o controle e a melhoria dos centros de
responsabilidade e departamentos atravs do simples acompanhamento das medies
financeiras. No sistema BSC, tanto os objetivos como as medidas derivam de estratgias
voltadas para as expectativas de clientes e acionistas, permitindo a descoberta de processos
inteiramente novos nos quais a empresa deve buscar a excelncia.
Kaplan & Norton (1997) sugerem que seja definida pelos executivos, uma cadeia de
valor completa dos processos internos que se inicie com o processo de inovao, continue
com os processos de operaes e termine com o servio ps-venda.
Cada empresa possui um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para o
cliente e dar retorno financeiro, entretanto esses autores propem um modelo genrico que as
empresas podem usar com adaptaes para construrem a perspectiva dos processos internos.
O modelo proposto composto de trs processos bsicos (figura 3.10): inovao,
operaes e servio ps-venda.

68

Processo de
Inovao
Identificao
das
Necessidades
dos Clientes

Identificar o
Mercado

Idealizar
Oferta
de
Produtos
e
Servios

Processo de Operaes

Gerar
Produtos
e
Servios

Processo de
Servio Psvenda

Entregar
Produtos/
Prestar
Servios

Servios
aos
Clientes

Satisfao
das
Necessidades
dos
Clientes

Figura 3.9 - O modelo da cadeia de valores para a perspectiva dos processos internos.
(KAPLAN & NORTON, 1997)
O processo de inovao consiste em pesquisar as necessidades latentes dos clientes e em
seguida criar os produtos ou servios que atendero essas necessidades. Esse processo no
enfoque do BSC deixou de ser apenas um processo de apoio e passou a ser um processo
interno crtico. Nessa fase pode estar situada a parte mais importante do custo do produto,
especialmente em alguns setores de longos ciclo de pesquisa e desenvolvimento, a chamada
onda longa de criao de valor.
Conforme visto na figura 3.9, o processo de inovao composto de duas fases: na
primeira fase feita uma pesquisa de mercado, onde se procura identificar o tamanho do
mercado, as preferncias dos clientes e os pontos de preo para o produto ou servio; na
segunda fase, idealiza-se a oferta de produtos ou servios inteiramente novos que a empresa
possa fornecer. Kaplan & Norton (1997) observam que, historicamente, as empresas dedicam
pouca ateno criao de medidas de desempenho para processos de projeto e
desenvolvimento de produtos, considerando que os investimentos eram muito maiores em
processos de produo do que em processos de P&D.
Entretanto, atualmente, as empresas esto conseguindo vantagens competitivas atravs
de lanamento contnuo de produtos e servios inovadores que dependem de P&D, agora
muito mais importante na cadeia de valor. Mesmo assim, os sistemas de medio de
desempenho de muitas empresas continuam atrelados eficincia operacional, esquecendo a
eficcia e a eficincia dos processos de pesquisa e desenvolvimento.

69

Para melhorar a compreenso da medio de desempenho no processo de inovao,

interessante citar alguns indicadores tpicos que ajudam a visualizar esse tipo de medio:
- percentual de vendas gerado por novos produtos;
- percentual de vendas de produtos ainda sob proteo de patente (proprietrios);
- lanamento de novos produtos sobre lanamento de novos produtos dos concorrentes;
- tempo de desenvolvimento da prxima gerao de produtos;
- tempo de equilbrio (mede a eficcia do ciclo de desenvolvimento do produto).
O processo de operaes se inicia com o recebimento do pedido do cliente e termina
com a entrega do produto ou prestao do servio e representa a chamada onda curta da
criao de valor. Na forma tradicional, o controle e monitoramento desses processos so feitos
por medidas financeiras que resultam em aes disfuncionais. Atualmente, as empresas
procuram complementar essas medidas tradicionais com medidas de qualidade e tempo de
ciclo que so consideradas medidas genricas. Alm disso, o BSC procura identificar
atributos crticos de desempenho de produtos e servios para incorporar ao elenco de
indicadores dos processos de operao.
3.3.6 Escolha dos Indicadores a partir da Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para Hermanson (1997), esses indicadores so projetados para manter a empresa
focalizada na criatividade, no desenvolvimento do produto e na melhoria. Podem ser
considerados como indicadores: o nmero de novos produtos oferecidos, novas graduaes ou
certificados alcanados pelos empregados e ou envolvimento da empresa com programas de
educao.
Segundo Olve, Roy & Wetter (1999), esta perspectiva focaliza a necessidade de
renovao das capacidades da organizao como pr-requisito para a sua sobrevivncia a
longo prazo. Desta forma, a organizao no deve se preocupar somente em manter e
desenvolver o conhecimento necessrio para entender e satisfazer as necessidades atuais do
cliente, mas tambm como sustentar a necessria eficincia e produtividade do processo que
cria valor para o cliente.
Isto significa que a organizao deve cultivar as bases de sua futura competncia,
considerando que o know-how um bem perecvel, devendo ser estimulada uma busca

70

incessante de novas competncias, especialmente uma competncia superior especfica (core

competence).
Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos de aprendizado e crescimento criam a infraestrutura necessria para atingir os objetivos perseguidos nas outras trs perspectivas, sendo
os vetores dos resultados excelentes nas outras perspectivas do BSC. Segundo os mesmos
autores, nesta perspectiva, trs categorias principais de avaliao devem ser desenvolvidas:
- capacidade dos funcionrios: resulta da nova filosofia gerencial da importncia da
contribuio dos funcionrios atravs da gerao de novas idias de melhoria dos processos
e desempenho para os clientes, exigindo grande reciclagem dos funcionrios no sentido de
mobiliz-los para os objetivos organizacionais;
- capacidades dos sistemas de informao: alm da motivao e das habilidades necessrias
para alcanar as metas de superao, os funcionrios precisam de excelentes informaes
para um bom desempenho no ambiente competitivo atual, ou seja, o funcionrio da linha de
frente necessita de informaes precisas sobre o relacionamento total de cada cliente com a
empresa e o funcionrio do setor de operaes necessita de um feedback rpido sobre o
produto ou servio que acabou de ser entregue ou prestado;
- motivao, empowerment e alinhamento: ainda que o funcionrio seja habilitado e disponha
de um excelente acesso s informaes no poder contribuir efetivamente para o sucesso
organizacional se no estiver motivado para agir no melhor interesse da empresa e no
possuir liberdade para decidir ou agir.
Em face das consideraes anteriores, foram desenvolvidas medidas genricas ou
especficas para as categorias abordadas. Na abordagem relativa aos funcionrios, foram
desenvolvidas trs medidas essenciais de resultados:
- medio do nvel de satisfao dos funcionrios. Neste caso, as empresas costumam medir o
nvel de satisfao dos funcionrios atravs de pesquisas anuais ou pesquisas contnuas,
escolhendo-se aleatoriamente um percentual de funcionrios para ser entrevistado. Nessa
pesquisa poder constar: o envolvimento nas decises, o reconhecimento, o acesso s
informaes, o incentivo criatividade e iniciativa, a qualidade do apoio administrativo e a
satisfao geral com a empresa. Desta forma, pode-se chegar a um indicador de satisfao
do funcionrio;
- medio do nvel de reteno dos funcionrios. Neste caso, busca-se evitar a perda de capital
intelectual da empresa, verificando-se o percentual de rotatividade de pessoas-chave;

71

- medio do nvel de produtividade dos funcionrios. Neste caso, a meta obter a razo entre
a produo dos funcionrios e a quantidade de funcionrios utilizados nesta produo.
Assim, vrios indicadores podem ser utilizados, destacando-se entre outros os seguintes: o
volume de produo por funcionrio, o valor agregado por funcionrio, a razo entre a
produo e a remunerao dos funcionrios que permite medir o retorno sobre a
remunerao e no simplesmente o retorno sobre o nmero de funcionrios.
As medidas de resultados devem ser impulsionadas por vetores de desempenho, uma das
caractersticas do BSC. Na categoria de funcionrios, segundo Kaplan & Norton (1997), esses
vetores so extrados de trs variveis crticas: reciclagem da fora de trabalho, capacidades
dos sistemas de informao e motivao, empowerment e alinhamento.
A primeira classe desses vetores refere-se reciclagem da fora de trabalho associada s
novas responsabilidades dos funcionrios para cumprir os objetivos organizacionais nas
perspectivas dos clientes e dos processos internos. A reciclagem deve ser analisada,
considerando-se o nvel de reciclagem exigido e o percentual da fora de trabalho que precisa
ser reciclado.
Para medir o objetivo da reciclagem, as empresas desenvolveram um indicador chamado
de taxa de cobertura de cargos estratgicos, que monitora o nmero de funcionrios
qualificados para funes estratgicas especficas de acordo com as necessidades da
organizao a curto, mdio e longo prazo.
A segunda classe de vetores refere-se capacidade dos sistemas de informao. Neste
caso, as empresas adotam um indicador de cobertura de informaes estratgicas que avalia a
disponibilidade atual das informaes relativas s necessidades previstas. Este indicador pode
ser obtido a partir do percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a
qualidade, custo e tempo e o percentual de funcionrios que lidam diretamente com o cliente e
tm acesso on-line s informaes referentes aos mesmos.
A terceira classe de vetores refere-se motivao, empowerment e alinhamento. Neste
enfoque, trs classes de medidas so indicadas por Kaplan & Norton (1997):

72

- medidas de sugestes apresentadas e implementadas. Neste caso, dois indicadores muito

simples podem ser utilizados, o primeiro monitora o nmero de sugestes por funcionrios e
o segundo monitora o nmero de sugestes implementadas.
- medidas de melhoria. Neste enfoque, as sugestes dos funcionrios no devem se restringir
apenas reduo de custos e despesas, mas podem tambm procurar melhorias de qualidade,
tempo ou desempenho para os processos internos e dos clientes. Isto resultou na criao de
um indicador denominado de meia-vida que mede o tempo necessrio para que o
desempenho de um processo melhore 50%. Este indicador permite revelar se o caminho
seguido est no rumo certo e se o ritmo de melhoria permitir alcanar as metas ambiciosas
da organizao dentro do tempo necessrio.
- medidas de alinhamento individual e organizacional. Este enfoque procura determinar se as
metas dos departamentos ou indivduos esto alinhadas com os objetivos da empresa
articulados no BSC. Um exemplo citado por Kaplan & Norton (1997) mostra alguns
indicadores especficos desenvolvidos por uma empresa na implementao das diversas fases
do BSC. Na primeira fase, o indicador escolhido foi o percentual de altos executivos em
contato com o BSC. Na segunda fase, o indicador foi o percentual de funcionrios
administrativos em contato com o BSC. Na terceira fase, o indicador escolhido foi o
percentual de altos executivos com metas pessoais alinhadas ao BSC e na fase final, os
indicadores escolhidos foram o percentual de funcionrios com metas pessoais alinhadas ao
BSC e o percentual de funcionrios que alcanaram as metas pessoais. Outros exemplos so
citados pelos mesmos autores para ilustrar como pode ser medido o alinhamento individual e
organizacional dentro do modelo de BSC de gesto estratgica.
- medidas de desempenho da equipe. Dentro desse enfoque, muitas empresas tm estimulado
a formao de equipes para executar processos de negcios importantes, tais como
desenvolvimento de produtos, servio aos clientes e operaes internas. Tambm nesta
abordagem, Kaplan & Norton (1997) no indicam medidas genricas para avaliar esse
desempenho, mas cita exemplos de algumas empresas que obtiveram sucesso com o uso de
indicadores especficos para o desenvolvimento e desempenho de equipes.
Finalmente, Kaplan & Norton (1997) observam que, com referncia aos indicadores
especficos relativos s habilidades dos funcionrios, disponibilidade de informaes
estratgicas e alinhamento organizacional, as empresas ainda praticam de forma insuficiente
a medio de resultados e os vetores de desempenho dessas capacidades, o que representa
uma grave deficincia na aplicao do BSC. Enquanto as empresas no desenvolvem suas

73

medidas customizadas para essa perspectiva, Kaplan & Norton (1997) recomendam que se
use as medidas genricas citadas anteriormente:
- cobertura de funes estratgicas;
- disponibilidade de informaes estratgicas;
- percentual de processos que alcanam ndices determinados de melhoria;
- percentual de funcionrios-chave alinhados com os objetivos estratgicos do BSC.
3.4 Fatores Crticos do Sucesso
Segundo Hermanson (1997), quatro elementos so necessrios para se construir um
scorecard: a viso, a estratgia, os fatores crticos do sucesso e os indicadores crticos. Os
fatores crticos do sucesso vm aps a estratgia e representam tudo aquilo que deve ser feito
para efetivar a estratgia.
Olve, Roy & Wetter (1999) posicionam a identificao dos fatores crticos do sucesso
como o quarto passo na construo de um BSC, vindo aps o desdobramento da viso nas
quatro perspectivas do BSC. Aps a descrio da estratgia, deve ser promovida uma
discusso e um juzo dos requisitos necessrios para obter o sucesso na viso delineada e
quais os fatores de maior efeito nos resultados almejados, ou seja, a empresa deve decidir
quais so os seus fatores crticos para o sucesso e coloc-los em ordem hierrquica.
Ainda, segundo Olve, Roy & Wetter (1999), isto pode ser feito por grupos de discusso
constitudos para determinar, inicialmente, os cinco fatores que mais efeito podem ter sobre as
metas estratgicas j estabelecidas. Em seguida, a discusso pode ser ampliada para encontrar
os fatores mais realsticos e finalmente deve-se proceder ao alinhamento tanto horizontal,
atravs de um fluxograma, quanto vertical resultante da hierarquizao j iniciada na
identificao feita inicialmente. A partir da identificao dos fatores crticos do sucesso,
inicia-se o processo de escolha e elaborao das medidas de desempenho.
Kaplan & Norton (2000) desenvolveram os fatores crticos do sucesso dentro de temas
estratgicos que so desdobrados nas quatro perspectivas do BSC dando origem ao chamado
mapa estratgico visto no item 3.7, uma nova ferramenta criada para explicitar e
operacionalizar a estratgia da empresa.

74

Portanto, os fatores crticos do sucesso so os temas escolhidos para implementar a

estratgia dentro de uma organizao. A sua identificao deve ser direcionada para a busca
dos princpios, elementos ou atividades que representam as questes importantes para o
sucesso da organizao e se feita corretamente, permite alavancar a vantagem competitiva
individual em um setor.
A determinao dos fatores crticos do sucesso deve decorrer, principalmente, da
interao que a empresa deve cultivar com seus clientes, pois so eles os mais qualificados
para atribuir valor s modificaes nos produtos ou servios. Segundo Orssatto et al (1996), a
determinao dos fatores crticos do sucesso quando orientada apenas pelos componentes
internos da organizao falha devido incapacidade dos seus membros de captarem todas as
dimenses possveis que influem no desempenho da organizao.
Uma vez, determinados os fatores crticos do sucesso de uma organizao, devem ser
criados os seus indicadores no-financeiros associados que permitam operacionalizar atravs
da quantificao das atividades e do valor agregado aos produtos e servios, o direcionamento
competitivo superior.
Entretanto, segundo Govindarajan & Shank (1995) apud Orssatto et al (1996), a tarefa
de criar os indicadores estratgicos a partir dos fatores crticos do sucesso no fcil, pois
muito dos fatores crticos do sucesso so multifacetados e assim diversas medidas podem ser
necessrias para abranger um nico fator crtico do sucesso.
Durante a reviso bibliogrfica, percebeu-se a existncia de uma lacuna entre a
determinao dos objetivos estratgicos da organizao e a formulao dos seus indicadores
estratgicos, ou seja, no foram encontrados mtodos estruturados para resolver este
problema. Este trabalho, de acordo com o objetivo geral exposto no Captulo 1, se props a
sanar esta lacuna.
No obstante, a ausncia de mtodos estruturados de identificao de indicadores
estratgicos, alguns autores apresentaram diversas maneiras de resolver essa questo. Entre
esses autores vale destacar os seguintes:
- Olve, Roy & Wetter (1999), propem que aps a formulao dos objetivos estratgicos
globais, sejam identificados os fatores crticos do sucesso e em seguida, identificadas as

75

medidas estratgicas associadas. A identificao dos indicadores deve ser conduzida em trs
passos: no primeiro passo, todas as medidas julgadas relevantes para o trabalho devem ser
desenvolvidas; no segundo passo, em sesses de brainstorming, so discutidas todas as
idias a respeito do assunto e nenhuma delas deve ser rejeitada e, finalmente, deve-se
especificar e hierarquizar as medidas mais relevantes que podem ser monitoradas e factveis
de medio;
- Sink & Tuttle (1993) recomendam para operacionalizar o mesmo processo descrito
anteriormente, a tcnica de grupo nominal (TGN) para obter consenso entre os membros da
equipe de desenvolvimento das medies ou a tcnica de Delphi quando difcil colocar os
membros das equipes de medio frente a frente, juntos.
3.5 A Cadeia de Relaes de Causa e Efeito
Segundo Kaplan & Norton (1997), as relaes causais de todos os indicadores
incorporados ao scorecard devem estar vinculadas aos objetivos financeiros. Isto explicado
atravs de uma cadeia de causa e efeito resultante de um conjunto de hipteses em seqncia
que responde a uma srie de afirmativas do tipo se-ento que permite, por exemplo,
explicar como o melhor treinamento dos funcionrios em vendas pode levar a empresa a obter
maiores lucros.
O sistema de mensurao deve mostrar as relaes entre os objetivos e as medidas,
atravs das diversas perspectivas do BSC, viabilizando o seu gerenciamento e validao. Os
indicadores selecionados a partir do BSC devem fazer parte integrante da estrutura resultante
da cadeia de relaes de causa e efeito que comunique a estratgia da unidade de negcios.
Os indicadores de resultados (lagging indicators) derivados das medidas genricas, tais
como: lucratividade, participao no mercado, satisfao dos clientes, reteno de clientes e
habilidades dos funcionrios so dependentes dos indicadores de tendncia (leading
indicators), especficos de cada unidade de negcios e que definem a sua estratgia particular.
Entre os indicadores de tendncia ou vetores de desempenho merecem ser citados, a
ttulo de esclarecimento, os seguintes: os vetores financeiros de lucratividade, os segmentos
de mercado escolhidos pela unidade de negcios para competir, os processos internos

76

especficos e os objetivos de aprendizado e crescimento cuja pretenso oferecer propostas de

valor aos segmentos especficos de clientes e mercados.
O conjunto de indicadores de resultados e de tendncias deve ser estruturado de tal
forma que torne claro:
- o mecanismo da causa e efeito do conjunto das hipteses feitas, de acordo com os princpios
formulados pela lgica do BSC;
- a atuao dos indicadores de tendncia ou vetores de desempenho, mostrando como os
resultados sero alcanados e indicando com antecipao se a estratgia em uso est sendo
bem sucedida ou no;
- o inter-relacionamento entre os vetores de desempenho e as medidas de resultados. Observar
que, embora, os vetores de desempenho possam tornar possveis melhorias operacionais em
curto prazo, esto sujeitos a no cumprir os objetivos estratgicos maiores de longo prazo
ligados ao desempenho financeiro;
- todos os indicadores incorporados ao BSC devem ser ajustados estratgia da unidade de
negcios e devem resultar de uma combinao adequada de indicadores de resultados e
vetores de desempenho.
Para Olve, Roy & Wetter (1999), a identificao dos indicadores-chave de desempenho
o sexto passo na construo do scorecard e vem aps a identificao dos fatores crticos do
sucesso. Nesta etapa, o grande desafio encontrar as relaes de causa e efeito entre os
diversos indicadores nas perspectivas selecionadas, devendo-se procurar o equilbrio entre as
diferentes medidas de tal forma a evitar o conflito entre as melhorias de curto prazo e as metas
de longo prazo. Concluindo, os mesmos autores, recomendam desenvolver este passo de
acordo com o seguinte roteiro:
- inicialmente, as medidas so propostas;
- em seguida, verifica-se a sua exeqibilidade;
- finalmente, deve-se testar a consistncia lgica da estrutura obtida com base nas relaes de
causa e efeito.
Conclui-se, finalmente, que o estabelecimento das relaes de causa e efeito entre os
indicadores propostos um critrio crucial na identificao de indicadores chave do
desempenho no processo de criao de um scorecard, objetivo principal deste trabalho.

77

3.6 Feedback e Atualizao Estratgica

Tradicionalmente, qualidade total e zero defeitos so palavras-chave. Para evitar que o
cliente recebesse um produto de m qualidade, um grande esforo de inspeo e teste era
despendido no final da linha de produo. O resultado deste procedimento implicava na
dificuldade de identificar as causas dos defeitos, gerando ineficincia devido aos freqentes
refugos.
No incio da era ps-industrial, na dcada de 50, Deming (1990) afirmou que os desvios
da conformidade so criados a cada passo do processo de produo e as causas destes desvios
devem ser identificadas e reduzidas. Esta afirmao, por sua vez, originou um novo conceito
denominado de melhoria contnua que permite aceitar como verdade o fato de que a reduo
de defeitos e a melhoria da qualidade um caminho ilimitado.
Para efetivar, o processo de melhoria contnua, Deming (1990) ressaltou que os
processos de negcios devem se apoiar em um sistema de medio com laos de feedback que
deve ser analisado pelos gerentes para determinar as causas dos desvios em cada passo do
processo, identificando os problemas de maior significado e focalizando a ateno no
melhoramento dos sub-processos. Finalmente, Deming props um ciclo contnuo denominado
de PDCA (Plan-Do-Check-Act) que representa a implementao da filosofia do
melhoramento contnuo do produto e do processo.
Nesta abordagem sobre feedback, vlido apresentar um sistema de controle,
denominado ala de Juran (JURAN, 1992 apud NAURI, 1998) que esclarece de forma clara e
simplificada o funcionamento e utilidade do processo de feedback. Este mecanismo,
representado graficamente na figura 3.10, mostra uma srie de passos estruturados que devem
ser executados para garantir a conformidade com as metas e padres, guardando uma
significativa analogia com os sistemas de controle de automao industrial.
Da anlise da ala de Juran, deduz-se que um gerente, ao utilizar um sistema de
feedback para controle das atividades crticas, deve estar sempre em condies de responder
s seguintes perguntas:
- o que h para fazer?
- o que est sendo feito?

78

- onde executar aes corretivas?

- quando mudar as metas e padres?
Processo ou
Atividade de
Controle

Acionador ou
Decisor

Sensor

Meta

Confrontador

Figura 3.10 - Representao da ala de feedback. (NAURI, 1998, adaptado de JURAN,

1992)
A lgica da ala de feedback pode ser descrita de acordo com o seguinte mecanismo:
- o sensor avalia o desempenho em curso;
- o sensor comunica o desempenho medido ao responsvel pelo processo (confrontador);
- o responsvel pelo processo tambm informado do valor da meta ou padro;
- o responsvel pelo processo compara o desempenho comunicado pelo sensor com a meta ou
padro. Se houver discrepncia entre essas informaes, o responsvel pelo processo
comunica ao decisor, o desvio verificado;
- o decisor verifica se a discrepncia encontrada justifica uma ao corretiva. Se for o caso
efetua as mudanas necessrias para voltar a alinhar o processo com as metas.
Na abordagem de Kaplan & Norton (1997), o feedback adquire uma importncia
fundamental na composio de um sistema de gesto estratgica, sendo considerado um dos
quatro elementos essenciais para se estruturar um sistema dessa natureza. Neste ponto, vale
citar os outros trs elementos:
- a articulao da estratgia da empresa sobre um conjunto de relaes de causa e efeito;
- o ganho da estratgia da empresa em eficcia quando os recursos humanos se alinham e se
comprometem com os objetivos estratgicos;
- a vinculao total das iniciativas estratgicas e recursos fsicos e financeiros da empresa
sua estratgia.

79

No sistema tradicional, a estratgia determinada pela cpula, enquanto os executivos

elaboram as metas, polticas e alocao de recursos a longo prazo de acordo com o plano
estratgico. Um nvel abaixo, os gerentes atravs de controle gerencial fazem o
monitoramento da aquisio e utilizao dos recursos tambm de acordo com o plano
estratgico elaborado pela cpula. No nvel mais abaixo, os sistemas de controle operacional
monitoram o desempenho a curto prazo dos processos operacionais conduzidos pelos
funcionrios da linha de frente.
Este tipo de sistema de natureza hierrquica se caracteriza por um processo de feedback
com realimentao simples, onde os objetivos determinados pela cpula no mudam e no so
questionados. Os desvios da trajetria so simplesmente corrigidos para efetivar a correo de
rumos.
As novas organizaes da era da informao diante da complexidade das estratgias e
dos ambientes altamente competitivos so obrigadas a desenvolver um novo sistema de
realimentao em dois nveis que alm da correo de rumos caracterstico da realimentao
simples devem levar os executivos a questionar suas premissas originais e refletir sobre a
validade da estratgia originalmente adotada e sendo o caso serem capazes de criar novas
estratgias que permitam aproveitar novas oportunidades ou neutralizar novas ameaas
surgidas aps a elaborao da estratgia original. Este processo pode ser caracterizado como
de aprendizado estratgico.
Segundo Mintzberg (1987) E Simons, (1995) apud Kaplan & Norton (1997), essa nova
viso estratgica pode ser explicada atravs dos seguintes aspectos:
- as estratgias so incrementais e surgem ao longo do tempo;
- as estratgias pretendidas podem se superadas pela realidade;
- a formulao e a implementao da estratgia se confundem;
- as idias estratgicas podem surgir em todos os setores da organizao.
- a estratgia um processo.
Finalmente, segundo Kaplan & Norton (1997), o BSC como sistema de gerenciamento
estratgico deve incorporar o aprendizado estratgico com realimentao em dois nveis,
permitindo:
- a coleta de dados sobre a estratgia;

80

- os testes de estratgia;
- a reflexo sobre a manuteno da estratgia em curso;
- a busca de novas oportunidades e direes estratgicas.
Assim sendo, o aprendizado estratgico desenvolvido segundo trs processos distintos:
- a viso estratgica estruturada e compartilhada que permite aos participantes visualizar
como suas atividades contribuem para a estratgia global, sendo considerado o ponto de
partida para o processo de aprendizado estratgico;
- o processo de feedback que permite testar as hipteses de inter-relaes entre objetivos e
iniciativas estratgicas;
- o processo de soluo de problemas em equipe que aprende com os dados do desempenho e
depois faz as adaptaes necessrias.
O primeiro processo est bem claro, pois resulta da prpria concepo do BSC. O
segundo processo de fundamental importncia como ferramenta para desenvolvimento do
trabalho proposto, considerando-se que deriva do feedback estratgico com o qual possui
ntima relao, pois fornece as informaes necessrias para a realimentao em dois nveis.
Este processo pode ser apoiado por alguns mecanismos que permitem identificar correlaes
entre as diversas variveis envolvidas no gerenciamento estratgico. A anlise da correlao,
os jogos gerenciais, o relatrio verbal, a reviso de iniciativas e o peer review so os
mecanismos citados por Kaplan & Norton (1997) para processar as informaes colhidas
atravs de feedback estratgico.
Em face da importncia desse tema para o desenvolvimento do trabalho proposto,
resolveu-se fazer a seguir uma anlise um pouco mais detalhada dessas tcnicas:
- anlise da correlao: se prope a validar ou no as relaes hipotticas de causa e efeito,
medindo a correlao entre as variveis envolvidas. Como exemplo interessante de
correlao pode-se relatar o seguinte caso: uma dada empresa descobriu que seus clientes
mais satisfeitos eram servidos pelos funcionrios de melhor desempenho e ainda que seus
clientes mais satisfeitos pagam suas contas em menor prazo, contribuindo para um melhor
desempenho financeiro da empresa e tornando vivel, por sua vez, maiores investimentos
em funcionrios e sistemas, contribuindo para melhorar ainda mais o desempenho dos
funcionrios e assim aumentar a satisfao dos clientes, fechando um ciclo que se pode
chamar de virtuoso.

81

- jogos gerenciais: com a utilizao de relaes hipotticas do scorecard, os altos executivos

da empresa podem simular jogos gerenciais que resultem na quantificao de novas
situaes estratgicas.
- relatrio verbal: a descoberta da correlao e da causalidade estatstica entre as medidas do
scorecard pode ser muito demorada. Deve-se, portanto, buscar um sistema de aprendizado
estratgico atravs de indicadores preliminares encontrados nos relatos informais sobre
experincias passadas julgadas teis para influenciar o desempenho futuro;
- reviso de iniciativas: deve ser realizada uma reviso peridica rigorosa para monitorar o
progresso na implementao das iniciativas estratgicas e assim poder comprovar o sucesso
ou no em alcanar as metas ambiciosas traadas.
- peer review (anlise pelos colegas) um mecanismo que desenvolvido a partir das
impresses de terceiros como forma de eliminar as distores das revises rotineiras dos
objetivos operacionais.
O terceiro processo de aprendizado estratgico se faz atravs da soluo de problemas
em equipe explicado pela prpria essncia do BSC que se utiliza do consenso para sua
elaborao. O trabalho em equipe deve apresentar as seguintes caractersticas:
- as equipes devem ser multifuncionais para reforar a idia de compartilhamento na obteno
dos resultados e operacionalizao das iniciativas;
- devem ser promovidas reunies formais e peridicas da equipe executiva para tratar da
reviso estratgica quando se deve focalizar apenas as questes estratgicas. Estas reunies
devem ser, em princpio, trimestrais;
- as questes operacionais devem ser tratadas em outras reunies separadas no tempo e no
espao das reunies de reviso estratgica com periodicidade mensal.
- deve-se procurar estabelecer uma crescente vinculao entre esses dois tipos de reunies,
considerando-se que as questes operacionais podem ter reflexos importantes no longo
prazo.
Segundo Kaplan & Norton (1997), com a chegada de novas tecnologias, o processo de
aprendizado estratgico atravs de reunies estratgicas pode ser substitudo por um processo
de aprendizado contnuo, usando-se as tecnologias de groupware como exemplo dessa nova
abordagem. Neste caso, os relatrios podem ser colocados na rede para serem analisados de
acordo com a convenincia de cada executivo, de modo que o tempo compartilhado da equipe
executiva em reunies de reviso estratgica seja mais dedicado s questes estratgicas.

82

Kaplan & Norton (2000) ressaltam, tambm, o importante papel desempenhado pelo
feedback no programa de comunicao destinado criao da conscincia estratgica dentro
da organizao. Entende-se que vital a necessidade dos empregados compreenderem a viso
e a estratgia adotada, pois s assim ser possvel a eles identificar formas inovadoras de
contribuir para o sucesso da organizao.
Conclui-se pois, que o feedback, praticado em dois nveis: operacional e estratgico,
fator determinante na identificao dos indicadores de desempenho em nvel estratgico.
Justifica-se essa afirmao, considerando que a identificao dos indicadores de desempenho
um processo dinmico e contnuo vinculado de forma indissolvel aos resultados das
revises estratgicas que se fazem a partir do feedback obtido.
3.7 Mapa Estratgico
Segundo Kaplan & Norton (2000), a anlise de centenas de scorecard desenvolvidos a
partir de 1990 permitiu o mapeamento dos padres em um referencial denominado mapa
estratgico que torna explcita a hiptese da estratgia. Essa ferramenta fornece aos
executivos, um referencial para a descrio e o gerenciamento da estratgia.
O mapa estratgico representado por uma estrutura onde cada indicador do BSC
parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que liga os resultados desejados com
os vetores de desempenho associados. Alm disso, descreve a transformao dos ativos
intangveis em resultados tangveis para os clientes cujo efeito se traduz em resultados
financeiros para a empresa.
Conforme afirmao de Kaplan & Norton (2000), a arquitetura do BSC possui uma
lgica do geral para o particular (top-down), iniciando-se pelos resultados financeiros e de
clientes e se movendo, em seguida, para as proposies de valor, para os processos dos
negcios e para a infra-estrutura que representam os vetores das mudanas. As relaes entre
os vetores e os resultados desejados so as hipteses que definem a estratgia.
Na construo do mapa estratgico, observou-se que:
- normalmente, os executivos desdobram suas estratgias em temas especficos que permitem
s empresas lidarem com prioridades conflitantes de curto prazo versus longo prazo, ou seja,

83

rentabilidade versus crescimento, estabelecendo o equilbrio entre foras contraditrias.

Esses temas estratgicos refletem aquilo que deve ser feito, internamente, para a organizao
alcanar o sucesso, no refletindo os resultados financeiros e de clientes, logo os temas esto
ligados aos processos internos e fornecem um meio para segmentar a estratgia em
categorias gerais;
- na anlise das proposies de valor das empresas bem sucedidas na adoo do BSC,
contatou-se a existncia de trs estratgias de diferenciao no mercado: liderana no
produto, intimidade com o cliente e excelncia operacional. Alm disso, verificou-se que
essas empresas so excelentes em uma dessas trs proposies, mantendo-se em padres
compatveis nas outras duas;
- a proposio de valor para o cliente e a sua forma de converso em crescimento e
rentabilidade para os acionistas so os fundamentos da estratgia.
Conclui-se, portanto, que a construo do mapa estratgico deve ser calcada dentro dos
cinco princpios formulados por Kaplan & Norton (2000) que sintetizam a estrutura do BSC,
sendo comum represent-lo sob a forma grfica na figura 3.11, conforme exemplo que se
segue, indicado em Kaplan & Norton (2000) como um padro genrico para construo do
mapa estratgico. A sua incluso nesse trabalho justifica-se por representar, sem dvida, um
poderoso e atualizado recurso para identificao dos indicadores de resultados e de tendncias
nas empresas bem sucedidas.
No padro para mapa estratgico, desenvolvido por Kaplan & Norton (2000), fica
evidenciado de forma sinttica o mecanismo de funcionamento do modelo BSC em uma
aplicao genrica. Pode-se observar que, a partir dos temas estratgicos selecionados para
atingir os objetivos financeiros, foram identificados os demais objetivos estratgicos da
empresa segundo as perspectivas de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento.
Nessa mesma estrutura, pode-se tambm identificar a estratgia da empresa, as relaes
de causa e efeito e a integrao de todos os objetivos para a consecuo das metas estratgicas
almejadas. Em uma etapa posterior, esse mapa pode ser mais detalhado, para incluir os
indicadores de resultados, os vetores de desempenho e as metas estratgicas associadas.

84

No exemplo mostrado na figura 3.11, verifica-se que na perspectiva financeira, o tema

crescimento da receita, se realiza atravs de uma nova fonte, qual seja a construo de uma
franquia e da ampliao das relaes com os clientes existentes. Por outro lado, o tema
produtividade se realiza atravs do gerenciamento das despesas e dos ativos.
Na perspectiva de clientes, definida a forma de crescer atravs das estratgias
resultantes da proposio de valor para o cliente que objetiva competir por novos clientes e
aumentar a participao dos clientes existentes.
Na perspectiva interna, identificam-se os processos de negcio e as atividades
especficas que a empresa deve dominar para apoiar proposio de valor para o cliente.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, so especificados as competncias, o
know-how, a tecnologia e o clima para garantir a execuo das atividades de alta prioridade.
Verifica-se, portanto, que a construo do mapa estratgico da organizao, revela-se
uma excelente ferramenta de implementao e compreenso do BSC, prevendo-se a sua
crescente utilizao dentro das organizaes voltadas ao gerenciamento estratgico na atual
era do conhecimento.
3.8 Consideraes Finais sobre o Captulo
A busca de novas ferramentas para gesto das organizaes na era do conhecimento deu
origem criao do Balanced Scorecard BSC, que no se limita a ser um sistema de
medio do desempenho na forma tradicional, mas sobretudo um sistema evoludo de gesto
em nvel estratgico, conforme exposto.
Entretanto, a implementao do BSC exige a prvia formulao da estratgia da
organizao que deve conter no s elementos de natureza genrica comuns a todas as
organizaes, mas sobretudo, os elementos peculiares a cada organizao.

85

Perspectiva Financeira

Melhorar o Valor para os Acionistas

Novas

Valor para os
Acionistas:
ROCE

Estratgia de Crescimento
da Receita

Construir a
Franquia

Fontes

Aumentar o Valor
para os Clientes

de

Rentabilidade dos
Clientes

Conquista de Clientes

Estratgia de Produtividade

Melhorar a
Estrutura de Custos

Melhorar a Utilizao
do Ativo

Custo por Unidade

Utilizao do Ativo

Reteno de Clientes

Perspectiva do Cliente

Liderana do Produto
Intimidade com o Cliente
Proposio de Valor para o Cliente
Atributos do Produto/Servio
Preo

Qualidade

Tempo

Excelncia Operacional
Relacionamento

Funes

Servios

Imagem

Relacionamento

Marca

Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento

Perspectiva Interna

Satisfao do Cliente

Construir a
Franquia
(Proc. de
Inovao

Aumentar
o Valor
para o
Cliente
(Ger.do
Cliente)

Atingir a
Excelncia
Operacional
(Proc Op.)

Ser Bom
Cidado
Corporativo
(Proc.
Reg.amb.

Fora de Trabalho Motivada e Preparada

Competncias Estratgicas

Tecnologias Estratgicas

Clima para a Ao

Figura 3.11 - Mapa estratgico do BSC (KAPLAN & NORTON, 2000)

86

Por sua vez, a formulao da estratgia de uma dada organizao deve resultar da
identificao dos seus fatores crticos do sucesso, cuja quantificao e monitorao em face
dos objetivos e metas estratgicos se faz atravs de vetores de desempenho e indicadores de
resultados.
Assim, os vetores de desempenho e indicadores de resultados, devem ser estruturados
em relaes de causa e efeito direcionados para alcanar o objetivo maior que consiste no
sucesso do desempenho financeiro.
Neste captulo, procurou-se seguir um roteiro de estudo direcionado para a identificao
dos indicadores estratgicos, objetivo geral desse trabalho, e demais objetivos especficos
propostos no Captulo 1. Para tanto, foram abordados, os seguintes temas julgados essenciais
para atingir a proposta em questo:
- descrio do BSC, destacando-se a origem de suas quatro perspectivas bsicas que resultam
de quatro perguntas fundamentais que incluem o setor financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento. Observe-se que a resposta cada uma dessas
perguntas, corresponde uma srie de objetivos, metas, indicadores e iniciativas integradas
estratgia da organizao;
- destacou-se a seguir a diferena entre a abordagem clssica e a tradicional para explicitar
que na abordagem clssica, o foco se mantm na melhoria dos processos existentes,
enquanto na abordagem do BSC, processos inteiramente novos podem ser identificados;
- mostrou-se que a estrutura do BSC no rgida, mas dinmica, e dirigida para a ao
estratgica;
- apresentou-se os cinco princpios das novas organizaes focalizadas na estratgia que
foram derivados das experincias colhidas nas aplicaes do BSC;
- ressaltou-se a importncia da boa escolha de um sistema de medio como base para o
sucesso na gesto atravs do BSC;
- procurou-se mostrar as diferenas entre os indicadores de resultados, os vetores de
desempenho e as medidas de diagnstico, analisadas dentro do contexto abordado;
- estudou-se detalhadamente as perspectivas do BSC, focalizando os seus indicadores tanto de
natureza genrica como customizados;
- ressaltou-se, a dificuldade de identificar os indicadores estratgicos a partir dos fatores
crticos do sucesso derivados dos objetivos estratgicos;

87

- constatou-se a existncia de uma lacuna na bibliografia disponvel que trate de mtodos

estruturados que permitam passar dos fatores crticos do sucesso para os indicadores
estratgicos. Esta dificuldade a razo de ser do presente trabalho, que apresentar no
Captulo 4, um modelo para sanar esta lacuna;
- por se tratar de questo de vital importncia para atender o objetivo geral desse trabalho,
foram enfatizados durante toda a exposio anterior, os fatores crticos do sucesso e os
indicadores estratgicos na viso de Kaplan & Norton (1999, 2000) e Olve, Roy & Wetter
(1999);
- abordou-se a realimentao em dois nveis (feedback duplo) que vai alm da simples
correo de rumos da realimentao simples, indo at a reviso estratgica aps os testes de
validao. Essa realimentao deve viabilizar a correo e aperfeioamento contnuo dos
indicadores previamente selecionados e deve ser gerida, principalmente, pelos resultados
colhidos na perspectiva de clientes e pelo benchmarking refletido a partir das organizaes
congneres;
- focalizou-se a cadeia de causa e efeito que deve, tambm, permitir a correo e
aperfeioamento contnuo da estrutura de indicadores estratgicos atravs da avaliao
permanente desses indicadores;
- finalmente, apresentou-se uma nova ferramenta (KAPLAN & NORTON, 2000),
denominada de mapa estratgico capaz de viabilizar de forma sinttica e de fcil
compreenso, a explicitao e a operacionalizao da estratgia.
O prximo captulo tratar do desenvolvimento do modelo proposto, que busca a
identificao de indicadores estratgicos a partir dos fatores crticos do sucesso da
organizao, visando elaborao de uma estrutura dinmica de gesto, fundamentada na
teoria do BSC, que seja resultante desse processo inicial de identificao de indicadores
estratgicos e do processo de realimentao em dois nveis, o ttico e o estratgico.

CAPTULO 4 - PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAO DOS

INDICADORES ESTRATGICOS DE DESEMPENHO
Neste captulo apresenta-se uma proposta visando a identificao de indicadores de
desempenho a partir dos fatores crticos do sucesso (FCS) seguindo a lgica do BSC
(Balanced Scorecard). Aps uma pesquisa bibliogrfica que resultou no desenvolvimento
terico exposto no Captulo 3, constatou-se a existncia de uma lacuna entre a determinao
dos objetivos da organizao e a formulao dos indicadores de desempenho. Isto significa
dizer que no foi constatado durante a pesquisa, qualquer forma explcita de descrio do
processo para definir os indicadores de desempenho associados aos objetivos estratgicos
previamente escolhidos pela organizao.
Algumas causas para justificar a inexistncia de um processo formal de identificao de
indicadores podem ser atribudas prtica tradicional das organizaes que criam indicadores
especficos atravs de sugestes dos seus prprios funcionrios ou consultores de acordo com
os objetivos estratgicos, previamente selecionados e aceitos. Quanto aos indicadores
essenciais (KAPLAN & NORTON, 1997), entende-se que esta escolha deriva da ampla
aceitao e reconhecimento desses indicadores como de real utilidade para a maioria das
organizaes.
Visando contribuir com o suporte terico de indicadores de desempenho, desenvolvido
no Captulo 2 e da teoria do BSC apresentada no Captulo 3, foi estabelecido um modelo para
identificao de indicadores a partir de duas premissas bsicas:
- o processo de identificao de indicadores deve ser inserido na viso sistmica do
desempenho estratgico, segundo o modelo de gesto estratgica do BSC, que integra o
gerenciamento ttico com o gerenciamento estratgico;
- a identificao dos indicadores de desempenho deriva dos objetivos estratgicos da
organizao, logo, as mudanas de cenrio devem induzir, conforme o caso, prontas e
contnuas alteraes nos indicadores afetados ou criao de novos indicadores, gerando
atualizaes constantes da estrutura de indicadores atravs de um processo de loop duplo.
Procura-se assim, alm de estabelecer um processo para identificao dos indicadores de
desempenho, assegurar uma contnua atualizao em funo das mudanas de cenrio que

89

incluem a globalizao dos mercados e a procura das vantagens competitivas especficas de

cada organizao.
O modelo proposto constitudo de quatro estgios, mostrados no macrofluxo exibido
na figura 4.1 e descrito detalhadamente nos prximos itens:
- no primeiro estgio, busca-se atravs da coleta e anlise de informaes disponveis,
identificar a organizao to fielmente quanto possvel, destacando-se a interpretao da
viso e estratgia da mesma, supostamente j definidas;
- no segundo estgio, procura-se identificar os indicadores estratgicos a partir dos fatores
crticos do sucesso relativos a cada perspectiva do BSC. Em seguida, procura-se identificar
as relaes de causa e efeito entre os indicadores selecionados, obtendo-se, finalmente, uma
estrutura de indicadores que viabilize a gesto estratgica da organizao dentro dos
princpios do BSC. Este estgio da mxima importncia, pois dedica-se a criar um
mecanismo para identificao bsica dos indicadores estratgicos que atenda ao objetivo
geral deste trabalho;
- no terceiro estgio, procura-se estabelecer um mecanismo para avaliar continuamente o
desempenho da organizao, atravs dos indicadores identificados no estgio anterior.
Quando constatado afastamento das metas atravs dos indicadores a elas associados (pontos
crticos de melhoria), deve-se fazer um plano de ao para melhorar o desempenho nestes
indicadores com problemas;
- no quarto estgio, deve-se fazer, periodicamente, uma reviso estratgica e ttica da
organizao atravs de mecanismos de feedback. Este estgio destina-se ainda ao
aperfeioamento dos indicadores identificados no estgio anterior.
4.1 - 1 Estgio - Conhecer e Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
Neste primeiro estgio parte-se do pressuposto de que a viso, a misso e a estratgia da
empresa j esto definidas. Isto significa que os objetivos estratgicos da organizao j se
encontram delineados, entretanto, h necessidade de estabelecer um consenso quanto a sua
perfeita interpretao.

90

1 ESTGIO

CONHECER E INTERPRETAR A MISSO, VISO, E ESTRATGIA DA EMPRESA

DESCREVER A
EMPRESA

2 ESTGIO

CONHECER A
MISSO,
VISO E
ESTRATGIA

INTERPRETAO DA
MISSO,
VISO E
ESTRAT.

DEFINIR
AS
PERSPECTI
-VAS

AGRUPAR OS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
POR
PERSPECTIVA

IDENTIFICAO E ESTRUTURAO DOS INDICADORES ESTRATGICOS

IDENTIFICAR
OS FATORES
CRTICOS DO
SUCESSO
PARA CADA
PERSPECTIVA

3 ESTGIO

IDENTIFICAR OS
INDICADORES
ESTRATGICOS
PARA CADA
PERSPECTIVA

IDENTIFICAR
AS RELAES
DE CAUSA E
EFEITO
ENTRE OS
INDICADORES

OBTER A
ESTRUTURA
DE
INDICADORES

IMPLEMENTAR A ESTRUTURA DOS INDICADORES ESTRATGICOS

IDENTIFICADOS

FORMULAR
METAS
PARA CADA
INDICADOR

ANALISAR O
DESEMPENHO
ATUAL DA
EMPRESA
SEGUNDO OS
INDICADORES
OBTIDOS VIA
BSC E AS
METAS DA
EMPRESA

DETERMINAR
OS PONTOS
CRTICOS DE
MELHORIA
(INDICADORES CUJAS
METAS NO
FORAM
CUMPRIDAS)

FAZER PLANO
DE AO
VISANDO
MELHORAR O
DESEMPENHO
NOS
INDICADORES
COM
PROBLEMAS

S
N
INDICADORES
ESTO
CORRETOS?

IMPLEMENTAO DAS
MELHORIAS

METAS
ATINGIDAS?

N
S

4 ESTGIO

REVISO TTICA E ESTRATGICA

REVISO ESTRATGICA
REVISO TTICA

Figura 4.1 - Macrofluxo do modelo proposto.

91

Deduz-se, neste ponto, que um conhecimento profundo da empresa se faz necessrio,

antes de iniciar o processo de implementao do modelo. Assim sendo, a equipe encarregada
desta tarefa deve proceder uma completa coleta de dados que inclua:
- especificao dos produtos ou servios fornecidos pela empresa;
- descrio dos processos internos da empresa;
- identificao dos clientes e segmentos de mercados-alvo da empresa;
- definio da misso, viso e estratgias da empresa;
- objetivos estratgicos da empresa;
Deve-se ressaltar que este processo s deve ser iniciado com amplo apoio da alta
administrao e de um adequado planejamento que defina as equipes de trabalho, esclarea a
parcela de participao de todos os envolvidos e seja definido o cronograma de execuo de
todo o processo.
Paralelamente, deve ser montado um amplo programa de comunicao que enfatize a
divulgao da viso e o seu esclarecimento em todos os nveis da organizao.
O desenvolvimento deste estgio se processa em cinco fases, conforme apresentado
anteriormente no macrofluxo da figura 4.1 e descrio detalhada a seguir.
4.1.1 - Fase 1 Descrever a Empresa Pesquisada
Nesta fase, deve-se fazer uma completa coleta de dados sobre a empresa pesquisada
visando o maior conhecimento possvel da mesma. Essa coleta de dados deve incluir:
- um breve histrico da empresa;
- os produtos fornecidos pela empresa;
- os processos internos da empresa;
- os clientes e mercados-alvo da empresa.
4.1.2 - Fase 2 Conhecer a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
Nesta fase deve-se procurar conhecer a misso, a viso e estratgia da empresa. Isto
deve ser feito, atravs das seguintes atividades:

92

- conhecimento das declaraes sobre a misso, a viso e a estratgia da empresa escritas nos
diversos documentos que possam ser reunidos dentro e fora da empresa;
- entrevistas com os acionistas, diretores e gerentes;
- resultados das pesquisas de clientes, fornecedores e funcionrios.
4.1.3 - Fase 3 Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
Nesta fase, procura-se buscar a correta interpretao da misso, da viso e estratgia da
empresa, considerando que a simples declarao escrita desses tpicos pode levar diversas
interpretaes, gerando distores iniciais difceis de serem corrigidas.
Essa interpretao deve resultar de diversas reunies com a alta administrao e
gerentes, nas quais deve ser estabelecido um entendimento consensual sobre os itens
discutidos.
vlido destacar que a correta interpretao da estratgia de fundamental importncia
para aplicao do BSC, considerando-se que a estratgia deve ser tarefa de todos (KAPLAN
& NORTON, 2000).
4.1.4 - Fase 4 Definir as Perspectivas
Neste modelo, optou-se pela utilizao das quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan
& Norton (1997): financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e
crescimento. Entretanto, outras perspectivas podem ser includas desde que julgadas
adequadas s necessidades da empresa. Neste modelo, parte-se do pressuposto que as quatro
perspectivas do BSC enquadram todos os objetivos estratgicos da empresa.
4.1.5 - Fase 5 Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva
Nesta fase, os objetivos j definidos na estratgia da empresa devem ser agrupados
dentro das quatro perspectivas de Kaplan & Norton (1997).

93

4.2 - 2 Estgio - Identificao e Estruturao dos Indicadores Estratgicos

Neste estgio devem ser identificados e estruturados os indicadores estratgicos da
empresa a partir dos seus fatores crticos do sucesso (FCS) e estabelecidas as relaes de
causa e efeito entre os indicadores estratgicos segundo as quatro perspectivas do BSC
(KAPLAN & NORTON, 1997).
O desenvolvimento deste estgio se processa em quatro fases, conforme apresentado no
macrofluxo da figura 4.1 e explicitado a seguir:
4.2.1 - Fase 1 - Identificao dos Fatores Crticos do Sucesso
Nesta fase, a partir dos objetivos estratgicos j definidos na etapa anterior, devem ser
selecionados os fatores crticos do sucesso da empresa para cada perspectiva do BSC,
segundo fluxograma mostrado na figura 4.2, com desenvolvimento em 5 sub-fases, descritas a
seguir.
Possveis fatores crticos do
sucesso (FCS)

Critrios para seleo

Hierarquizao dos FCS

Selecionar os FCS mais

importantes
N
Aprovao
S
FCS segundo as 4 perspectivas
do BSC

Figura 4.2 Seleo dos fatores crticos do sucesso.

94

Sub-Fase 1.1 Listagem de todos os possveis FCS por perspectiva do BSC. Nesta sub-fase, a
partir de reunies com a participao de acionistas, diretores e gerentes da empresa feita
uma lista completa de todos os possveis FCS. Utiliza-se um quadro, conforme figura 4.3,
para mostrar a listagem obtida nessa sub-fase.
Sub-Fase 1.2 - Adoo dos critrios sugeridos por USA-DoD (1997) apud AURI (1999)
com duas modificaes resultantes da constatao de que nesse estgio do modelo, as metas
ainda no foram formuladas. Observe-se no quadro mostrado na figura 4.4, o procedimento
adotado. Vale destacar que outros critrios podero ser incorporados pela empresa quando
julgados pertinentes.
Perspectivas

Objetivos Estratgicos

Possveis Fatores Crticos do

Sucesso

Financeira
de Clientes
de Processos Internos
de Aprendizado e
Crescimento

Figura 4.3 Quadro para registro dos fatores crticos do sucesso.

Critrios segundo USA-DoD (1997) apud

Modificaes

auri (1999)
ser crtico para as metas estratgicas
ser crtico para os objetivos estratgicos
indicado para monitorar resultados atravs do mantido
tempo
mostra processo de melhoria das metas
eliminado
ter sensibilidade s mudanas
mantido
ser quantificvel e mensurvel
mantido
ter reconhecimento e aceitao
mantido
Figura 4.4 Quadro de adaptao de critrios para seleo dos fatores crticos do sucesso.

95

Sub-Fase 1.3 - Hierarquizao dos FCS dentro dos critrios adotados, usando-se uma matriz
de relaes, conforme mostrado na figura 4.5, com a participao dos diretores e gerentes da
empresa. Para preenchimento da matriz, relaciona-se na coluna da esquerda, os fatores crticos
do sucesso j selecionados. Em seguida, cada FCS avaliado de acordo com os critrios de
seleo escolhidos, atribuindo s correlaes identificadas, os seguintes valores: 1 para fraca
correlao, 3 para correlao moderada e 9 para forte correlao, segundo USA-DoD (1997)
apud AURI (1999). A seguir, define-se a ordem hierrquica, totalizando-se os pontos
obtidos em cada linha dos FCS.
Sub-Fase 1.4 - Seleo dos FCS mais importantes dentro da hierarquia obtida no passo
anterior. Os FCS que obtiverem pontuao extremamente baixa devem ser eliminados.
Sub-Fase 1.5 - Submeter aprovao, os fatores escolhidos na fase anterior, no mbito de
acionistas, diretores e gerentes. No caso de no aprovao, voltar a sub-fase 1.2 e no caso de
aprovao, obtm-se a confirmao dos possveis fatores crticos do sucesso selecionados.

Financeira

de Clientes

de Processos
Internos

de Aprendizado e
Crescimento

Figura 4.5 Matriz para seleo dos fatores crticos do sucesso (AURI, 1999).

Hierarquizao

Pontuao

Opcional

Ter
reconhecimento e
aceitao

Ter sensibilidade s
mudanas

Ser quantificvel e
mensurvel

Indicado para
monitorar
resultados atravs
do tempo

Possveis
Fatores Crticos
do Sucesso

Ser crtico para as os

objetivos estratgicos

Perspectivas

Critrios

96

4.2.2 - Fase 2 - Identificao dos Indicadores Estratgicos

Conforme exposto no incio deste captulo, constata-se uma lacuna entre a definio dos
objetivos estratgicos e a identificao dos seus indicadores. Nesta fase procura-se criar um
mecanismo para o preenchimento prvio desta lacuna, considerando-se que a identificao
dos indicadores um processo permanente e contnuo que prossegue atravs de todos os
estgios propostos por esse modelo.
Vale ressaltar que a organizao da listagem dos indicadores estratgicos provveis,
resultantes do desenvolvimento dessa fase, deve ser orientada pela teoria exposta nos
Captulos 2 e 3.
Deve-se acrescentar que todo o processo de identificao dos indicadores estratgicos
requer a participao do mximo possvel de pessoas pertencentes organizao, alm dos
clientes e fornecedores, e deve ser desenvolvido com ampla utilizao de reunies, pesquisas
de opinio, workshops, etc. Os participantes em cada evento realizado sero selecionados de
acordo com a perspectiva analisada.
Esta fase desenvolve-se em seis sub-fases, conforme fluxograma mostrado na figura 4.6,
cuja descrio feita a seguir. Trata-se da etapa de maior importncia para o modelo
proposto, pois deve atender ao objetivo geral do presente trabalho. Pode-se observar, que a
partir dos FCS identificados na fase anterior, so identificados os provveis indicadores
estratgicos da empresa.
Sub-fase 2.1

Sub-fase 2.2

Sub-Fase 2.3

Sub-fase 2.4

Sub-fase 2.5

Listar os
possveis
indicadores
estratgicos
genricos

Identificao
dos
indicadores
estratgicos a
partir dos
FCS da
empresa e
indicadores
genricos

Hierarqizao dos
indicadores
identificados
na fase
anterior

Verificao
da exeqibilidade dos
indicadores
selecionados
na fase
anterior

Obteno da
relao dos
indicadores
provveis
para a
empresa
pesquisada

Figura 4.6 Identificao dos indicadores estratgicos.

97

Sub-Fase 2.1 - Listagem dos possveis indicadores estratgicos genricos segundo cada uma
das perspectivas do BSC. Essa listagem inicial deve ser to completa quanto possvel e
resultar de um conjunto de informaes e restries colhidas na empresa em estudo, em
empresas congneres, nos melhores concorrentes e nos estudos tericos.
Os indicadores provenientes dessa listagem devem ser organizados por perspectiva do
BSC e obedecendo s premissas associadas teoria desenvolvida nos Captulos 2 e 3. Eles
devem servir para orientar e sanar possveis falhas resultantes do processo desenvolvido na
prxima sub-fase. Sua apresentao feita sob a forma de um quadro conforme apresentado
na figura 4.7, que apresenta uma lista dos indicadores genricos mais comuns encontrados na
bibliografia consultada no decorrer do presente trabalho. Ressalte-se que estes indicadores
podem ou no ser utilizados de acordo com a sua adequao ao desenvolvimento da prxima
sub-fase.

Perspectivas

Financeira

de Clientes

de Processos Internos

de Aprendizado e
Crescimento

Possveis Indicadores Estratgicos Genricos

Retorno sobre o investimento
Valor econmico agregado (EVA)
Margem bruta
Fluxo de caixa
Margem de contribuio
Lucro por empregado
Custo total
Solvncia
Satisfao
Reteno
Participao no mercado
Participao de conta
Captao de clientes
Lucratividade de clientes
Retrabalho
Incidncia de defeitos
Tempo de resposta
Custo baixo de aquisio
Devolues feitas pelos clientes
Tempo para desenvolvimento de novos produtos
Entrega no prazo
Lanamento de novos produtos
Nvel de tecnologia
Rotatividade da mo-de-obra
Qualificao da mo-de-obra
Disponibilidade dos sistemas de informao

Figura 4.7 Quadro dos possveis indicadores estratgicos genricos.

98

Sub-Fase 2.2 - Identificao prvia dos indicadores estratgicos a partir dos fatores crticos
identificados e das premissas anteriores, utilizando-se o mtodo proposto a seguir, composto
de quatro passos, conforme mostrado na figura 4.8 e descrio que se segue.
1 Passo Estabelecer uma compreenso profunda da semntica dos FCS identificados;
2 Passo - Aps estabelecida a compreenso dos FCS, deve-se procurar uma resposta
consensual para a seguinte pergunta: Como a organizao poderia operacionalizar os FCS
escolhidos? O desdobramento dessa resposta dever apontar as medidas que do origem aos
indicadores de resultados (lagging indicators) associados aos respectivos FCS. Normalmente,
essas medidas fazem parte do elenco de medidas utilizadas por qualquer empresa no setor de
atividade focalizado e podem ser encontradas na listagem obtida na sub-fase anterior (figura
4.7);
3 Passo - Em seguida, deve ser formulada uma nova pergunta, conseqncia bvia da
primeira: Que atividades, no curto prazo, devem ser desenvolvidas para alcanar os resultados
desejados (metas estratgicas) no longo prazo? A resposta a essa pergunta deve identificar as
atividades que impulsionam esses resultados;
4 Passo Finalmente, feita uma terceira pergunta: Como medir os resultados das atividades
impulsionadoras em tempo hbil, para poder gerenci-las? A resposta a esta ltima pergunta
deve gerar os vetores de desempenho (leading indicators), que mostram como a empresa est
indo em direo s metas estratgicas traadas. Esses vetores devem estar associados aos
indicadores de resultados previamente identificados e so considerados os impulsionadores
dos mesmos, ou seja, a melhoria deles, deve resultar em melhoria nos indicadores de
resultados.
Dos Fatores Crticos do Sucesso para os Indicadores Estratgicos
Fatores crticos
do sucesso
Estabelecer a
compreenso profunda da
semntica dos
fatores crticos do
sucesso.

Indicadores
de resultados
(lagging
indicators)
Como operacionalizar os FCS?

Atividades que
impulsionam os
resultados
Que atividades, no
curto prazo, devem
ser desenvolvidas
para alcanar os
resultados desejados
no longo prazo?

Vetores de
desempenho
(leading
indicators)
Como medir os
resultados das
atividades
impulsionadoras?

Figura 4.8 Mtodo proposto para identificao prvia dos indicadores estratgicos.

99

Com o resultado da aplicao do mtodo anterior e considerando o exposto nos

Captulos 1 e 2 do presente trabalho, pode-se construir um quadro conforme mostrado na
figura 4.9, onde so listados os fatores crticos do sucesso relativos a cada perspectiva do
BSC, o significado dos FCS, os possveis indicadores estratgicos de resultados e os vetores
de desempenho de acordo com o procedimento indicado.
As possveis falhas na identificao dos indicadores resultantes desta sub-fase podem
ser sanadas gradativamente nas sub-fases posteriores deste processo.

Fatores
Crticos do
Sucesso

Como
operacionalizar
os FCS?
Significado
Indicadores de
resultados

Que atividades no
curto prazo devem
ser desenvolvidas
para alcanar os
resultados no longo
prazo?

Como medir os
resultados dessas
atividades em
tempo hbil para
poder gerenci-las?
Vetores do
desempenho

Figura 4.9 Quadro dos fatores crticos do sucesso e possveis indicadores estratgicos por
perspectiva do BSC.
Sub-Fase 2.3 - Hierarquizao dos possveis indicadores estratgicos obtidos na sub-fase
anterior segundo cada uma das perspectivas do BSC. Para avaliar o grau de importncia
desses possveis indicadores estratgicos, prope-se nesta sub-fase utilizar uma matriz de
relaes multicritrios: indicadores possveis x critrios de qualidade dos indicadores,
conforme mostrado na figura 4.10. Como resultado, obtm-se um ranqueamento dos
indicadores estratgicos que em conjunto com outra matriz denominada HEC (hierarquizao
x exeqibilidade x custo de coleta), apresentada na prxima sub-fase, permita a seleo dos
indicadores provveis.

100

Na construo da citada matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores foram

adotados os critrios propostos por Arveson (1998) que representam os requisitos de
qualidade exigidos dos indicadores. Estes requisitos exigem que os indicadores estratgicos,
conforme visto no item 3.3.2, sejam:
1. prospectivos, indicando tendncias futuras;
2. objetivos e imparciais;
3. normalizados, possibilitando sua comparao com outros indicadores;
4. estatisticamente confiveis;
5. eqitativos, devem ser considerados pelas pessoas envolvidas como no causadores de
perturbaes no trabalho ou geradores de desconfiana;
6. viveis em funo do custo de coleta e benefcio agregado;
7. balanceado em termos qualitativos/quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas;
8. apropriados a medir as caractersticas de modo adequado;
9. quantificveis, podendo ser traduzido em nmeros e em conseqncia, calculado, agregado
e comparado;
10. eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores;
11. abrangentes, podendo incorporar caractersticas significantes;
12. discriminatrios, ou seja, pequenas alteraes tm significado relevante.
A partir da adoo dos critrios de qualidade anteriores e da quantificao do grau de
correlao indicador x critrio de qualidade, pode-se construir a matriz mostrada na figura
4.10 que permite hierarquizar os indicadores identificados na sub-fase anterior. Na
quantificao do citado grau de correlao, resolveu-se assumir os seguintes valores: 1 para
fraca correlao, 3 para correlao moderada e 9 para forte correlao, segundo USA-DoD
(1997) apud auri (1999). Este o primeiro passo para seleo dos indicadores mais
adequados a cada perspectiva.
O clculo da pontuao obtido a partir da soma dos valores atribudos a cada indicador
segundo os critrios adotados. Em seguida, ordenam-se os indicadores segundo o nmero
resultante da soma dos valores apresentados em cada linha dessa matriz.
Aps a hierarquizao, deve-se tomar de trs a cinco dos indicadores mais importantes
por perspectiva, segundo o resultado da pontuao obtida na matriz multicritrios de relaes

101

(figura 4.10), para verificao da viabilidade de sua implantao, o que feito na prxima
sub-fase.
A justificativa para limitar o nmero de indicadores por perspectiva a uma faixa

Critrios
Perspectiva

Indicadores
estratgicos

10 11

12

Pontuao

Hierarquizao

limitada (3 a 5 indicadores) encontra-se no item 3.3.2.

Financeira

de Clientes

de Processos
Internos
de
Aprendizado
e
Crescimento

Figura 4.10 - Matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores estratgicos.

Sub-Fase 2.4 - Verificao da viabilidade de implantao dos indicadores estratgicos mais
importantes selecionados na etapa anterior segundo cada uma das perspectivas do BSC.
Para proceder essa verificao, utiliza-se nesta sub-fase, uma matriz denominada HEC
(Hierarquizao - Exeqibilidade - Custo), conforme modelo mostrado na figura 4.11. Na
primeira coluna dessa matriz so colocados os indicadores oriundos da etapa anterior e nas
demais colunas so colocados os seguintes critrios de julgamento desses indicadores: posio
hierrquica, exeqibilidade e custo de obteno dos dados.

Critrios
HEC
Perspectivas
Indicadores

Posio
Hierrquica

Exeqibilidade

Custo de Obteno
dos Dados

Pontuao
(produto dos
pesos)

102

Financeira

de Clientes

de Processos
Internos

de Aprendizado
e Crescimento

Figura 4.11 Matriz HEC para indicao de exeqibilidade dos indicadores estratgicos.
A pontuao estabelecida atravs do produto dos pesos atribudos a cada critrio. So
sugeridos os pesos mostrados na tabela 4.1 para efetuar esta pontuao.
Tabela 4.1 -Valores dos pesos segundo os critrios de adequao de indicadores (adaptado de
Cordeiro, 2001).
Posio Hierrquica

Exeqibilidade

Custo de Obteno dos Dados

Peso 1 = 5 Posio

Peso 1 = Implantao muito difcil

Peso 1 = Investimento muito alto

Peso 2 = 4 Posio

Peso 2 = Implantao difcil

Peso 2 = Investimento alto

Peso 3 = 3 Posio

Peso 3 = Implantao no muito fcil

Peso 3 = Investimento moderado

Peso 4 = 2 Posio

Peso 4 = Implantao fcil

Peso 4 = Investimento baixo

Peso 5 = 1 Posio

Peso 5 = Implantao muito fcil

Peso 5 = Investimento muito baixo

Assim, deve-se obter, finalmente, os indicadores que, alm de serem considerados de

maior importncia, so exeqveis para uso na medio do desempenho estratgico dentro de

103

cada perspectiva do BSC. O resultado obtido, aps a hierarquizao e verificao da

exeqibilidade dos indicadores estratgicos, deve ser ainda analisado sob o aspecto de suas
relaes de causa e efeito.
Sub-Fase 2.5 Listagem dos provveis indicadores estratgicos. Nesta sub-fase, de acordo
com a pontuao obtida na matriz HEC, pode-se obter, finalmente, a lista dos provveis
indicadores estratgicos que atendam ao resultado do processo de mensurao dos fatores
crticos do sucesso identificados na fase anterior. Este resultado apresentado no quadro
mostrado na figura 4.12.

Perspectivas

Indicadores Estratgicos Provveis

Financeira
de Clientes

de Processos Internos

de Aprendizado e Crescimento

Figura 4.12 Quadro de indicadores estratgicos provveis.

4.2.3 - Fase 3 - Identificao das Relaes de Causa e Efeito entre os Provveis Indicadores
Estratgicos Listados na Sub-Fase Anterior.
Conforme visto no Captulo 3, item 3.5, todos os indicadores incorporados ao BSC
devem estar vinculados aos objetivos financeiros da empresa. Logo, nesta fase, devem ser
levantadas as hipteses das relaes causais entre todos os indicadores identificados na fase
anterior.
Por outro lado, deve ser tambm monitorada a consistncia lgica entre esses mesmos
indicadores, o que s vivel durante o perodo de aplicao do modelo, podendo exigir um
longo perodo de observao.

104

Caso no sejam constatadas relaes de causa e efeito entre os indicadores ou sejam

detectadas inconsistncias entre eles, alguns indicadores obtidos na fase anterior, podem ser
abandonados por no atenderem aos objetivos estratgicos da empresa. Assim sendo, esta fase
pode ser considerada, em ltima anlise, como parte integrante do processo de identificao
dos indicadores estratgicos.
A execuo de uma construo grfica, conforme mostrado na figura 4.13, permitir
observar a vinculao de todos os indicadores do BSC aos objetivos financeiros da empresa
alm de facilitar o exame da consistncia lgica entre eles.
Definidos os indicadores provveis, na fase anterior, e estabelecidas as supostas relaes
causais entre eles, pode-se, ento, construir a estrutura de indicadores que resulta do processo
desenvolvido na sua identificao, conforme foi visto.
A figura 4.14 sintetiza a estrutura obtida a partir dos objetivos estratgicos j prdefinidos pela organizao no 1 estgio do presente modelo.
4.3 - 3 Estgio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratgicos Identificados
Neste estgio do modelo a partir dos indicadores estratgicos definidos no estgio
anterior, devem ser formuladas as metas associadas a cada indicador. Em seguida, feita a
implementao da estrutura de indicadores obtida no estgio anterior com o envolvimento
pleno dos recursos humanos e materiais da organizao e, contando com o apoio total da alta
administrao.
Como resultado da implementao dessa estrutura, devem ser identificados os pontos
crticos (carentes de melhoria) de acordo com o desempenho mostrado nos indicadores
utilizados. Para melhorar o desempenho nesses pontos crticos, deve-se fazer um plano de
ao e monitorar os resultados da sua aplicao.
Se as metas forem atingidas, deve-se, mesmo assim, fazer revises tticas e estratgicas
que permitam converter a estratgia em processo contnuo. Se as metas desejadas
permanecem inatingveis, os indicadores devem ser revistos, pois isto pode significar
inadequao desses indicadores aos objetivos estratgicos formulados pela organizao.

105

Indicadores de Resultados
Perspectiva
Financeira

Vetores de desempenho

Indicador F1
Indicador F2

Perspectiva
de Clientes

Indicador C1

Indicador C1-1

Indicador C2

Indicador C2-1

Perspectiva
de Processos

Indicador P1

Indicador P2-1

Indicador P2

Indicador P2-2

Internos

Indicador P3

Perspectiva de

Indicador A1

Indicador A1-1

Indicador A2

Indicador A2-1

Aprendizado e
Crescimento

Figura 4.13 Relao de causa e efeito entre os indicadores.

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos
Internos

de Clientes

Financeira

Perspectivas

106

Objetivos
Estratgicos

Fatores
Crticos do
Sucesso

Indicadores
Estratgicos

Objetivo F1
----------------------------------------

FCS F1-1
FCS F1-2
-----------------------

Indicador F1-1-1
Indicador F1-1-2
Indicador F1-1-3
--------------------

Objetivo C1
----------------------------------------

FCS C1-1
FCS C1-2
-----------------------

Indicador C1-1-1
Indicador C1-1-2
Indicador C1-1-3
--------------------

Objetivo P1
----------------------------------------

FCS P1-1
FCS P1-2
-----------------------

Indicador P1-1-1
Indicador P1-1-2
Indicador P1-1-3
--------------------

Objetivo A1
----------------------------------------

FCS A1-1
FCS A1-2
-----------------------

Indicador A1-1-1
Indicador A1-1-2
Indicador A1-1-3
--------------------

Relaes de Causa e
Efeito

Indicador F1-1-2

Indicador C1-1-3

Figura 4.14 - Estrutura de indicadores estratgicos obtida no processo de identificao.

O processo de identificao dos indicadores prossegue neste estgio em constante
aperfeioamento, atendendo ao objetivo geral do presente trabalho.
Assim sendo, o desenvolvimento desse estgio se d em cinco fases, conforme mostrado
no macrofluxo visto na figura 4.1 e descritas a seguir.

107

4.3.1 - Fase 1 - Formular Metas para Cada Indicador Identificado.

Conforme exposto no Captulo 2, item 2.3.1.4, o processo de formulao de metas, visto
sob a tica do BSC, deve quantificar os resultados desejados a longo prazo, bem como criar
mecanismos para suprir os recursos necessrios consecuo dos resultados e estabelecer
referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras.
Por outro lado, qualquer meta desejada deve obedecer aos seguintes critrios: ser
econmica, aplicvel, consistente, abrangente, compreensvel, mensurvel, estvel, adaptvel,
legtima, eqitativa e focalizada nos clientes.
Quanto aos referenciais a ser considerados na formulao das metas, valem ser citados:
benchmarking, mdia do mercado, melhor concorrente, processos de projeo e previso,
histrico da organizao, etc.
Seguindo, basicamente, essas premissas, pode-se formular as metas da organizao de
acordo com os indicadores j identificados, obtendo-se como resultado um quadro-resumo
(figura 4.15) que mostre o resultado dessa fase do modelo.
As metas estratgicas de resultados podem ser estabelecidas para perodos anuais,
semestrais ou mensais. Esta periodicidade fica condicionada aos seguintes fatores:
- para os vetores de desempenho, as metas devem ter periodicidade menor, considerando a
necessidade de monitoramento constante e imediata correo dos desvios constatados. Neste
caso, a utilizao de grficos de controle bem indicada por permitir a visualizao precoce
dos desvios;
- para os indicadores de resultados, as metas podem ter periodicidade maior (anual ou
semestral).
4.3.2 - Fase 2 - Analisar o Desempenho da Empresa aps Implantao dos Indicadores
Esta fase consiste em monitorar os valores apresentados pelos indicadores estratgicos
dentro dos perodos considerados. A operacionalizao desta fase exige a identificao do
responsvel por cada indicador estratgico, que deve providenciar a coleta sistemtica dos
dados necessrios para determinar a medida relativa ao indicador de sua competncia. Essa

108

tarefa pode ser facilitada atravs da construo de uma matriz de responsabilidade, conforme
modelo apresentado na figura 4.16, que inclua:
- os indicadores estratgicos identificados;
- os resultados obtidos;
- as metas relativas a cada indicador;
- o responsvel por cada indicador;
- os setores da organizao envolvidos na coleta e processamento dos dados referentes a cada
indicador;
- os indicadores com desempenho insuficiente.
A utilizao da tecnologia da informao (IT) nessa fase, com ampla aplicao dos
recursos da informtica, no somente desejvel como crtica para obteno dos dados em
tempo ideal de forma automatizada, permitindo as correes que se fizerem necessrias em
tempo hbil para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de anlise do desempenho.

Perspectivas

Financeira

de Clientes

de Processos
Internos

de Aprendizado
e Crescimento

Indicadores
Estratgicos

Fatores
Crticos
do Sucesso
FCS F1-1
FCS F1 -2
-----------------------

Unidade

Indicador F1-1-1
Indicador F1-1-2
Indicador F1-1-3
--------------------

Meta F1-1-1
Meta F1-1-2
Meta F1-1-3

FCS C1-1
FCS C1 -2
----------------------FCS P1-1
FCS P1 -2
-----------------------

Indicador C1-1-1
Indicador C1-1-2
Indicador C1-1-3
-------------------Indicador P1-1-1
Indicador P1-1-2
Indicador P1-1-3
--------------------

Meta C1-1-1
Meta C1-1-2
Meta C1-1-3

FCS A1-1
FCS A1-2
-----------------------

Indicador A1-1-1
Indicador A1-1-2
Indicador A1-1-3
--------------------

Meta A1-1-1
Meta A1-1-2
Meta A1-1-3

Figura 4.15 - Metas a partir dos indicadores identificados.

Metas

Meta P1-1-1
Meta P1-1-2
Meta P1-1-3

Periodicidade

Perspectivas

109

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos Internos

de Clientes

Financeira

Indicadores
Estratgicos

Resultados
Obtidos

Metas

Responsvel

Setores
Envolvidos

Indicadores
com
Desempenho
Insuficiente

Indicador F1-1-1
Indicador F1-1-2
Indicador F1-1-3
--------------------

Res.F1-1-1-1
Res F1-1-1-2
Res. F1-1-1-3

Meta F1-1-1-1
Meta F1-1-1-2
Meta F1-1-1-3

Gerente A

Setor A
Setor B

Indicador F1-1-2

Indicador C1-1-1
Indicador C1-1-2
Indicador C1-1-3
--------------------

Res. C1-1-1-1
Res. C1-1-1-2
Res. C1-1-1-3

Meta C1-1-1-1
Meta C1-1-1-2
Meta C1-1-1-3

Gerente A

Setor C
Setor D

Indicador C1-1-3

Indicador P1-1-1
Indicador P1-1-2
Indicador P1-1-3
--------------------

Res. P1-1-1-1
Res. P1-1-1-2
Res. P1-1-1-3

Meta P1-1-1-1
Meta P1-1-1-2
Meta P1-1-1-3

Gerente C

Setor A
Setor B

Indicador P1-1-2

Indicador A1-1-1
Indicador A1-1-2
Indicador A1-1-3
--------------------

Res. A1-1-1-2
Res. A1-1-1-2
Res. A1-1-1-3

Meta A1-1-1-2
Meta A1-1-1-2
Meta A1-1-1-3

Gerente D

Setor C
Setor A

Indicador A1-1-2

Figura 4.16 - Matriz de responsabilidade para indicadores identificados.

4.3.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Crticos de Melhoria com Base nos Valores
Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior
Nesta fase devem ser identificados os pontos crticos passveis de melhoria, ou seja,
identificar onde esto situadas as possveis causas dos valores insatisfatrios apresentados por
um ou mais indicadores estratgicos.

110

O processo de identificao desses pontos crticos de melhoria deve resultar de uma

anlise do indicador focalizado, que considere:
- a perspectiva do BSC onde ele se enquadra;
- as relaes de causa e efeito com outros indicadores nas diversas perspectivas do BSC;
- a possvel inconsistncia do indicador;
- se o indicador reflete uma medida, realmente, estratgica;
- o estudo do processo crtico a ele associado.
4.3.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ao Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com
Problemas
Nesta fase deve ser proposto um plano de ao para eliminar as causas do mau
desempenho em um ou mais indicadores estratgicos que apresentem desempenho
insatisfatrio em relao s metas.
A operacionalizao dessa fase deve ser feita atravs da conhecida ferramenta gerencial
5W1H (figura 4.17) que, embora muito simples capaz de resolver problemas complexos nas
organizaes.
4.3.5 - Fase 5 - Implementao das Melhorias nos Pontos Crticos
Nesta fase, o responsvel pelo indicador com problemas com o auxlio dos setores
envolvidos e recursos disponibilizados pela alta administrao executar o plano de ao
desenvolvido na etapa anterior.
Dependendo dos resultados obtidos com a execuo do plano de ao, dois caminhos
podem ser seguidos conforme macrofluxo (figura 4.1) apresentado no incio desse captulo:
- se as metas forem atingidas aps a implementao do plano, significa que as correes
implementadas surtiram o efeito desejado. Entretanto, o xito desta ao no significa que as
melhorias devem cessar, ou seja, em se tratando de gesto estratgica, o feedback tanto de
natureza ttica quanto estratgica deve permanecer atuante para garantir o processo contnuo
de atualizao da gesto em face das alteraes rpidas e muitas vezes radicais nos cenrios
globalizados;

111

- se algumas metas no forem atingidas, mesmo com a execuo do plano de ao, isto pode
significar falha na identificao dos indicadores, principalmente a falta de alinhamento com
a estratgia adotada pela organizao. Nesse caso, o indicador focalizado deve ser revisto
em funo dos fatores crticos do sucesso identificados inicialmente. Deve-se acrescentar
que falhas na formulao da estratgia original tambm podem ser responsveis por
dificuldades em atingir metas vitais desejadas pela organizao.

Quadro 5W 1H
Indicadores Estratgicos
Nome do indicador:

Responsvel:

Setores envolvidos:

WHAT?

WHO?

WHEN?

WHERE?

WHY?

HOW?

O QUE?

QUEM?

QUANDO?

ONDE?

POR QUE?

COMO?

(prazo)

(local)

Figura 4.17 Quadro 5W - 1H com plano de ao para melhorar desempenho em indicadores

estratgicos.
4.4 - 4 Estgio - Reviso Ttica e Estratgica
Conforme visto no Captulo 3, as organizaes da era do conhecimento so obrigadas a
desenvolver um sistema de realimentao em dois nveis, que consiste na composio da
realimentao tradicional utilizada para simples correo de rumos, com a realimentao
originada da reflexo dos executivos sobre a validade da estratgia original adotada pela
organizao, Essa reflexo se prope a criar novas estratgias que permitam aproveitar novas
oportunidades ou neutralizar novas ameaas surgidas aps a elaborao da estratgia anterior.
A operacionalizao desse estgio deve ser feita atravs da realizao das seguintes
atividades:
- formao de equipes multifuncionais para operacionalizar as iniciativas;

112

- reunies trimestrais da equipe executiva para reviso estratgica. Nessas reunies so

focalizadas apenas questes estratgicas e deve ser verificado se a estratgia planejada
continua sendo vivel e bem sucedida;
- reunies separadas no tempo e no espao com periodicidade mensal para tratar das questes
operacionais. Nessas reunies deve ser verificado se a estratgia atual est sendo executada
de acordo com planejado;
- fazer a vinculao crescente entre esses dois tipos de reunies para considerar os reflexos
das questes operacionais no longo prazo;
- criar dentro da organizao um eficiente e eficaz programa de comunicao destinado a criar
a conscincia estratgica entre os empregados, permitindo que os mesmos compreendam a
viso e a estratgia adotada pela organizao e assim possam contribuir com formas
inovadoras para o sucesso da organizao.
Voltando ao macrofluxo apresentado na figura 4.1, observa-se que mesmo atingindo as
metas planejadas, deve-se prever a sua reviso, a partir do feeedback operacional, visando
atingir metas de superao.
Assim como a reviso ttica, deve-se prever a reviso peridica da estratgia a partir das
reunies de reviso estratgica que devem contar com a participao da alta administrao e
todos os executivos da organizao. A participao dos funcionrios em geral deve ser
implementada atravs de mecanismos de sugestes com ampla utilizao dos sistemas de
informao da organizao.
4.5 Consideraes Finais sobre o Captulo
No incio deste captulo, ressaltou-se a constatao da inexistncia na literatura
consultada de qualquer processo formal de identificao dos indicadores estratgicos das
organizaes. Por esta razo, resolveu-se apresentar a presente proposta de modelo que
tenciona contribuir para sanar esta lacuna.
A proposta de modelo ora apresentada composta de quatro estgios de
desenvolvimento, os quais por sua vez so subdivididos em fases e subfases, sintetizados no
macrofluxo mostrado no incio deste captulo e detalhado em fluxos apresentados ao longo do
mesmo captulo.

113

O princpio norteador dessa proposta a busca da identificao dos indicadores

estratgicos a partir dos fatores crticos do sucesso da organizao. Entretanto, para tornar o
processo mais abrangente resolveu-se adicionar a esses indicadores iniciais, os indicadores
genricos utilizados pela maioria das organizaes Em seguida, o somatrio dos indicadores
obtidos submetido a sucessivos processos de filtragem, buscando-se torn-los mais
adequados organizao em estudo e ao mesmo tempo coerentes com a teoria do BSC, uma
das ferramentas bsicas do presente trabalho.
No Captulo 5, se far uma avaliao e validao do modelo obtido em uma indstria
txtil situada no Cear.

CAPTULO 5 - APLICAO DO MODELO PROPOSTO

Neste captulo ser apresentada a aplicao do modelo proposto para identificao de

indicadores estratgicos em uma empresa do ramo txtil situada em Fortaleza CE, cujo
modelo industrial pode ser considerado tpico das fiaes de algodo existentes no nordeste
brasileiro.
5.1 Justificativa
Em termos genricos, a justificativa para a presente aplicao pode ser entendida a
partir da leitura de um estudo, patrocinado pelo Banco do Nordeste (1997), que mostra nas
suas concluses finais, o quanto as novas premissas expostas por Kaplan & Norton (1997)
podem explicar as dificuldades enfrentadas pela indstria txtil brasileira, na dcada de 90,
para assegurar a sua competitividade.
Entre as concluses do citado estudo, vale destacar:
- a poltica de abertura econmica muito rpida, praticada no Brasil, resultando em forte
impacto nas estratgias at ento adotadas pelas empresas brasileiras que, naquele momento,
se encontravam em um perodo de estagnao econmica e de pouco investimento em
modernizao. Em particular, as indstrias txteis foram as mais atingidas em conseqncia
da abertura e do processo de globalizao;
- neste novo cenrio, ficou evidenciada a necessidade de reduo dos custos, com nfase no
chamado custo Brasil;
- a urgente necessidade de investimento na qualificao dos recursos humanos considerando
que o setor txtil, neste particular, apresenta um desempenho apenas sofrvel;
- as empresas brasileiras acostumadas a operar em ambiente protegido se tornaram
ineficientes, apresentando baixos nveis de produtividade em comparao com a mdia dos
principais pases produtores.
Alm dos motivos gerais do setor txtil, anteriormente expostos, a escolha da referida
empresa, resultou da anlise de diversos fatores, entre os quais, vale ressaltar:
- o interesse demonstrado pela mesma em participar de pesquisas ligadas aos novos modelos
de gesto, bem sucedidos, ora em aplicao em larga escala;

115

- o potencial disponvel na empresa de recursos humanos e materiais favorveis a uma

possvel implementao do BSC;
- a constatao de que a empresa focalizada possui uma estratgia prpria para realizar sua
misso.
Entretanto, deve-se esclarecer que este trabalho no tenciona implementar o modelo
BSC na empresa em estudo, mas se restringir a identificao dos seus indicadores
estratgicos a partir do BSC, conforme objetivo geral enunciado no Captulo 1.
5.2 - 1 Estgio - Conhecer e Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
5.2.1 - Fase 1 Descrever a Empresa Pesquisada
5.2.1.1 Histrico
A empresa focalizada, Txtil X, foi fundada em 1975 por um importante grupo
empresarial do Cear. Suas operaes foram iniciadas em 1982, sendo nove anos depois
(1991), vendida aos atuais acionistas.
A Txtil X localizada no Distrito Industrial de Maracana-CE, emprega,
aproximadamente, 580 funcionrios e possui 24.774 m2 de rea construda. O setor comercial
localiza-se em So Paulo-SP.
Visando o crescimento da empresa em termos de produtividade e melhoria da qualidade,
investiu-se na modernizao do processo com a substituio de vrias mquinas, refrigerao
da fbrica, informatizao, treinamento e desenvolvimento das pessoas.
Com os investimentos feitos, a capacidade produtiva da linha convencional passou de
300 ton/ms em 1991 para 650 ton/ms. Em adio, foi construda a linha Open-End que
comeou a produzir em 1996 e hoje a sua capacidade de 400 ton/ms, possibilitando uma
escala de produo maior e a utilizao do subproduto como matria prima.
Hoje, a Txtil X tem garantida uma slida posio no mercado, sendo reconhecida
nacionalmente pela qualidade de seus produtos, com base nos requisitos da norma NBR ISO

116

9002/1994. Ainda em ritmo de expanso, em 1998 foi consolidada a operao da empresa Y,

coligada, cuja capacidade produtiva de 850 mil metros/ms de brim 100% de algodo, com
projeto de modernizao iniciado e ampliao da capacidade de produo para 1,2 milho de
metros/ms de tecidos.
5.2.1.2 Produtos fornecidos pela Txtil X
Partindo de uma matria-prima de origem natural, o algodo, a Txtil X produz uma
extensa linha de produtos em fabricao de fios, para malharia e tecelagem. Eles englobam os
ttulos grossos open end destinados aos tecidos ndigos, sarjas, etc., bem como malharia nos
moletons e passamanarias.
Na linha convencional, os 100% cardados e 100% penteados, destinam-se s mais
diversas aplicaes em malhas e tecidos.
5.2.1.3 Estrutura organizacional da Txtil X
A estrutura organizacional da Empresa est definida conforme o organograma
apresentado na figura 5.1.
VICEPRESIDNCIA
(VP)

COORD. DE SISTEMA DA QUALIDADE

CH. DESENVOLVIMENTO DE RH
(CSQ)

GERNCIA
DE
PRODUO
(GP)

GERNCIA
FINANCEIRA
(GF)

COORDENAO DE SISTEMAS
(CS)

GERNCIA
DE
RECURSOS
HUMANOS
(GRH)

GERNCIA
DE
COMRCIO
EXTERIOR
(GCE)

SUPRIMENTOS
(S)

GERNCIA
DE
MANUT.
MECNICA
(GMM)

GERNCIA
DE
MANUT.
ELET/ELO
(GME)

LABORATRIO
(L)

Figura 5.1 Organograma da Txtil X (Manual.de Qualidade da Txtil X).

GERNCIA
DE
VENDAS
(GV)

117

5.2.1.4 Processos internos da Txtil X

Entre os diversos processos internos identificados na Txtil X, destacam-se os seguintes:
- comercial;
- administrativo-financeiro;
- produo;
- manuteno;
- qualidade;
- suprimentos;
- expedio do fio.
O processo produtivo, que consiste na produo de fios txteis de algodo, destacado
no fluxograma mostrado na figura 5.2 devido a sua vital importncia para um melhor
conhecimento da empresa.

ESTOQUE DE
ALGODO
D.M.P.

ABRIR, MISTURAR
E LIMPAR ALG.
SALA DE
ABERTURA

TRANSFORMAR
FLOCOS EM
FITA

REUNIR FITAS E
FORMAR ROLOS
DE MANTA

CARDAS

REUNIDEIRA

TRANSFORMAR
FITA EM PAVIO

UNIFORMIZAR E
MIXAR
1 PASSAGEM

ESTIRAR, PENTEAR
E TRANSF. MANTA
EM FITA

ESTIRAR,
SOBREPOR E
PARALELIZAR.

PASSADOR

PENTEADEIRA

LAMINADEIRA

TRANSFORMAR
PAVIO EM FIO

BOBINAR E
LIMPAR O FIO

INSPECIONAR

FILATRIO

CONICALEIRA

MAAROQUEIRA

VAPORIZAR

LUZ NEGRA
VAPORIZADOR
CMARA DE LUZ

EMBALAR

ARMAZENAR
PRODUTO
ACABADO

EMBALAGEM
D. P. A.

Figura 5.2 Fluxograma do processo produtivo (Fonte: Empresa Pesquisada, 2001).

118

5.2.1.5 Clientes e mercados-alvo da Txtil X

Os clientes e mercados-alvo da empresa so constitudos por malharias e tecelagens de
pequeno, mdio e grande porte localizadas no Brasil, Europa, Amrica do Norte e Amrica do
Sul.
5.2.2 - Fase 2 Conhecer a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
5.2.2.1 - Misso
Produzir e comercializar produtos txteis, contribuindo para o contnuo sucesso de
nossos clientes, colaboradores e investidores.
5.2.2.2 - Viso
Ser competitiva na rea de produtos txteis, no atual mercado globalizado, destacandose pela excelncia de sua gesto, processos, produtos e servios, sendo destinada a perpetuarse como empresa vencedora, com crescimento auto-sustentvel.
Assumir posio de liderana no mercado, chegando a fornecedor dos varejistas, com
market share de 2%, assegurados pela grande fidelidade dos clientes sua marca.
5.2.2.3 Estratgias
Reduo nos custos atravs de maior preciso nos controles, utilizao eficaz das
informaes e melhor gerenciamento do oramento.
Aumentar o valor agregado aos produtos, atravs da melhoria contnua dos servios, tais
como: agilidade, pontualidade na entrega, atendimento e suporte tcnico adequados,
objetivando superar as expectativas dos clientes.
Ser dotada de tecnologia atualizada, adequada aos seus objetivos e aos custos relativos
dos fatores de produo, expressando-se em seus equipamentos, processos produtivos e
controles eficazes.

119

Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os resultados,

alocados em apenas trs nveis hierrquicos, todos com orgulho de pertencer empresa.
5.2.3 - Fase 3 Interpretar a Misso, a Viso e a Estratgia da Empresa
Aps a realizao de diversas reunies com a alta administrao e gerentes foram
identificados na Txtil X, os seguintes objetivos estratgicos que podem ser considerados
como a expresso da estratgia seguida pela empresa:
- atingir as expectativas dos acionistas;
- aumentar o retorno sobre o investimento;
- melhorar o fluxo de caixa;
- captar recursos de terceiros;
- superar as expectativas dos clientes;
- aumentar a participao no mercado (market share);
- melhorar a lucratividade do cliente;
- melhoria contnua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenho e
flexibilidade da produo;
- incrementar a inovao em processos e produtos;
- melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios;
- melhorar a produtividade dos funcionrios;
- melhorar o alinhamento dos funcionrios;
- reciclar a fora de trabalho.
5.2.4 - Fase 4 Definir as Perspectivas
Pela anlise dos objetivos estratgicos identificados na fase anterior, ficou evidenciado,
que as quatro perspectivas enunciadas por Kaplan & Norton (1997) so suficientes para
abranger toda a estratgia formulada pela empresa, conforme demonstrado na fase que segue.
5.2.5 - Fase 5 Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva
Nesta fase, os objetivos j definidos na estratgia da empresa foram confirmados e
agrupados dentro das quatro perspectivas de Kaplan & Norton (1997), conforme quadro
mostrado na figura 5.3.

120

Perspectivas
Financeira

de Clientes

de Processos Internos

de Aprendizado e
Crescimento

Objetivos Estratgicos
- Atingir as expectativas dos acionistas
- Aumentar o retorno sobre o investimento
- Melhorar o fluxo de caixa
- Captar recursos de terceiros
- Superar as expectativas dos clientes
- Aumentar a participao no mercado (market share)
- Melhorar a lucratividade do cliente
- Melhoria contnua da qualidade, produtividade,
confiabilidade do desempenho e flexibilidade da
produo
- Incrementar a inovao em processos e produtos
- Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios
- Melhorar a produtividade dos funcionrios
- Melhorar o alinhamento dos funcionrios
- Reciclar a fora de trabalho

Figura 5.3 Objetivos estratgicos da Txtil X.

5.3 - 2 Estgio - Identificao e Estruturao dos Indicadores Estratgicos
5.3.1 - Fase 1 - Identificao dos Fatores Crticos do Sucesso
Sub-Fase 1.1 - A partir de reunies e entrevistas com a participao de acionistas, diretores e
gerentes da empresa, obteve-se a listagem dos possveis fatores crticos do sucesso, conforme
quadro mostrado na figura 5.4.
Sub-Fase 1.2 - Nesta sub-fase foram adotados os critrios sugeridos por USA-DoD (1997)
apud AURI (1999) com as adaptaes mostradas no Captulo 4 (item 4.2.1, sub-fase 1.2)
resultando na relao que se segue:
- ser crtico para os objetivos estratgicos;
- indicado para monitorar resultados atravs do tempo;
- ter sensibilidade s mudanas;
- ser quantificvel e mensurvel;
- ter reconhecimento e aceitao.

121

Objetivos Estratgicos

- Reduo dos custos

- Aumentar a lucratividade
- Otimizar a aplicao de recursos
- Aumentar os prazos de pagamento aos
fornecedores
- Aumentar a produtividade
- Aumentar as vendas aos clientes lucrativos

- Superar as expectativas dos clientes

- Aumentar a participao no mercado (market
share)
- Melhorar a lucratividade do cliente

- Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos

clientes
- Reduzir as reclamaes dos clientes
- Conhecer as necessidades dos clientes
- Melhorar a qualidade das vendas (preo, prazo,
quantidade e risco)
- Garantir a reteno dos clientes
- Captar novos clientes

- Melhoria contnua da qualidade,

produtividade, confiabilidade do
desempenho e flexibilidade da produo
- Incrementar a inovao em processos e
produtos

- Reduzir as tolerncias de especificao dos fios

- Acesso s novas tecnologias
- Gerenciamento de estoque de matria prima e
produtos acabados
- Reduzir o tempo de manuteno corretiva
- Manter fontes confiveis de suprimento
(qualidade, confiabilidade na entrega e
flexibilidade)

- Melhorar o nvel de satisfao dos

funcionrios
- Melhorar a produtividade dos funcionrios
- Melhorar o alinhamento dos funcionrios
- Incrementar a reciclagem da fora de
trabalho

- Melhorar a motivao dos funcionrios

- Melhorar a capacidade dos sistemas de
informao
- Garantir a reteno de talentos
- Atualizar as competncias
- Identificar novos mercados
- Desenvolver novos produtos e servios nicos
e inovativos

de Clientes
de Processos Internos
de Aprendizado e
Crescimento

Possveis Fatores Crticos do Sucesso

- Atingir as expectativas dos acionistas

- Aumentar o retorno sobre o investimento
- Melhorar o fluxo de caixa
- Captar recursos de terceiros
Financeira

Perspectivas

Figura 5.4 Preenchimento do quadro dos possveis fatores crticos do sucesso da Txtil X.
Sub-Fase 1.3 - Nesta sub-fase, procedeu-se a hierarquizao dos possveis FCS identificados na sub-fase 1.2,
com a utilizao dos critrios adotados. O resultado dessa hierarquizao mostrado na matriz preenchida
apresentada na figura 5.5.

122

Crtico para os
objetivos estratgicos

Indicado para
monitorar
resultados atravs
do tempo

quantificvel e
mensurvel

Sensibilidade s
mudanas

Reconhecimento e
aceitao

Pontuao

Hierarquizao

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos Internos

de Clientes

Financeira

Perspectiva

Critrios

Reduo dos custos

45

Aumentar a lucratividade

45

Otimizar a aplicao de recursos

33

Aumentar os prazos de pagamento aos

fornecedores
Aumentar a produtividade

45

45

Aumentar as vendas a clientes lucrativos

45

Reagir rpida e plenamente s solicitaes 9

dos clientes
Reduzir as reclamaes dos clientes
9

45

45

Conhecer as necessidades dos clientes

45

Melhorar a qualidade das vendas (preo,

prazo, quantidade e risco)
Garantir a reteno dos clientes

45

33

Captar novos clientes

33

Reduzir as tolerncias de especificao 3

dos fios
Acesso s novas tecnologias
9

33

31

Gerenciamento de estoque de matria 9

prima e produtos acabados

37

Reduzir o tempo de manuteno corretiva

19

Manter fontes confiveis de suprimento

9
(qualidade, confiabilidade na entrega e
flexibilidade)
Melhorar a motivao dos funcionrios
9
Melhorar a capacidade dos sistemas de 9
informao
Garantir a reteno de talentos
9

27

1
3

3
3

9
3

9
9

31
27

2
3

31

Atualizar as competncias

31

Identificar novos mercados

33

Desenvolver novos produtos e servios

nicos e inovativos

33

Possveis Fatores Crticos do Sucesso

Figura 5.5 Preenchimento da matriz de hierarquizao do fatores crticos do sucesso da

empresa Txtil X.

123

Sub-Fase 1.4 - A hierarquizao executada na sub-fase anterior no identificou fatores com

pontuao extremamente baixa, sendo portanto, possvel manter a listagem apresentada
anteriormente.
Sub-Fase 1.5 - Mesmo no havendo alteraes na listagem original dos fatores crticos do
sucesso identificados, dentro do critrio estabelecido pelo modelo, o resultado da
hierarquizao anterior foi submetido a uma apreciao final no mbito dos acionistas,
diretores e gerentes, decidindo-se pela aprovao dos FCS identificados na sub-fase 1.1
5.3.2 - Fase 2 - Identificao dos Indicadores Estratgicos
Sub-Fase 2.1 - Conforme indicado no modelo desenvolvido no Captulo 4, organizou-se uma
lista dos possveis indicadores estratgicos genricos segundo cada uma das perspectivas do
BSC. A listagem obtida mostrada na figura 5.6.
Essa listagem inicial resultou de um conjunto de informaes e restries colhidas na
empresa em estudo, em empresas congneres, nos melhores concorrentes e nos estudos
tericos.
Sub-Fase 2.2 - A partir dos FCS identificados na sub-fase 1.5 e dos indicadores apresentados
na sub-fase 2.1, foi executada a escolha prvia dos indicadores estratgicos da Txtil X. Para
realizar essa escolha prvia foram seguidos os passos indicados no Captulo 4 conforme
descrito a seguir.
- 1 passo: estabelecer a compreenso profunda dos FCS;
- 2 passo: responder pergunta: como operacionalizar os FCS?
- 3 passo: responder a pergunta: que atividades, no curto prazo, devem ser desenvolvidas para
alcanar os resultados desejados no longo prazo?
- 4 passo: responder a pergunta: como medir os resultados das atividades impulsionadoras?
Os resultados obtidos nesta sub-fase encontram-se nos quadros apresentados nas figuras
5.7, 5.8, 5.9 e 5.10, onde so apresentados todos os indicadores identificados. Vale ressaltar
que os significados dos FCS so referidos ao caso especfico da Txtil X.

124

POSSVEIS INDICADORES ESTRATGICOS GENRICOS

Perspectiva
Financeira

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Processos
Internos

Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento

- Retorno sobre o
Investimento
- Valor econmico
agregado (EVA)
- Margem bruta
- Fluxo de caixa
- Margem de
contribuio
- Lucro por
empregado
- Custo total
- Solvncia
- Total de
ativos/empregado
- Retorno por
empregado
- Valor agregado por
empregado

- Regularidade da
compra em volume
- Evoluo da
participao da
empresa (%) x
concorrncia
- Nmero de clientes
- Vendas anuais por
clientes
- Perda de clientes
- ndice de lealdade do
cliente
- Vendas fechadas por
contatos de vendas
- Satisfao do cliente
- Reteno de clientes
- Participao no
mercado
- Participao de conta
- Captao de clientes
- Lucratividade de
clientes
- Nmero de
reclamaes

- % da folha de
pagamento por
faturamento
- Distribuio das vendas
por mercado
- Atraso/inadimplncia
- Eficincia geral da
fbrica (produo
embalada)
- % de estopa, % de
retorno, % de varredura
e % de pneumafil
- Disponibilidade dos
filatrios
- Custo de manuteno
por kg de fio convertido
para 30 dias para Ne
30/1
- Gasto real x orado na
manuteno
- Giro de estoque de
material de embalagem
- Giro de estoque de
produtos qumicos e
auxiliares
- Despesas
administrativas por
retorno total
- Lead time do pedido at
a entrega
- Retrabalho
- Incidncia de defeitos
- Tempo de resposta
- Custo baixo de
aquisio
- Devolues feitas pelos
clientes
- Tempo para
desenvolvimento de
novos produtos
- Entrega no prazo
- Lanamento de novos
produtos
- Nvel de tecnologia
- Kg de fio/funcionrio

- ndice de satisfao
do funcionrio
- Rotatividade da mode-obra
- Qualificao da mode-obra
- Disponibilidade dos
sistemas de
informao
- Absentesmo
- Acidentes de trabalho
- Nmero de
ocorrncias em
sistemas de
informtica
- % de cumprimento do
plano de
desenvolvimento de
sistemas
- Despesa com P&D
- Investimento em
treinamento/clientes
- Sugestes para
melhoramento por
empregado
- ndice de
empowerment
- Despesa com
desenvolvimento de
competncias por
empregado
- Investimento em
treinamento/cliente

Figura 5.6 Quadro com os possveis fatores genricos aplicveis Txtil X.

125

Fatores
Crticos do
Sucesso

Como
Operacionalizar o
FCS?
Significado
Indicadores de
Resultados
- Valor total dos
gastos gerais de
fabricao

Reduo dos
custos

Minimizar os gastos alocados

diretamente produo dos
fios

Aumentar a
lucratividade

Diferena entre a receita e os - Lucro operacional

gastos totais para produzir os
fios, entendendo que quanto
maior a lucratividade, maior o
sucesso da empresa

Otimizar a
aplicao de
recursos

Direcionar a aplicao dos

recursos disponveis,
preferencialmente, para
investimentos estratgicos

Que
Como medir os
Atividades no resultados dessas
curto prazo
atividades em
devem ser
tempo hbil
desenvolvidas
para poder
para alcanar
gerenci-las?
os resultados
no longo
Vetores do
prazo?
Desempenho
no se aplica

no se aplica

no se aplica

no se aplica

- Valor total aplicado

em melhoria da
tecnologia de
processos/ valor
total do faturamento no se aplica

no se aplica

- Valor total aplicado

em treinamento do
funcionrio/ valor
total do faturamento.
Aumentar o
prazo de
pagamento aos
fornecedores

Aumentar a
produtividade

Aumentar o nmero de
parcelas de pagamento para
uma dada aquisio de
algodo e outros insumos

Aumentar a relao entre a

quantidade de fios produzidos
e a quantidade de um ou mais
insumos que possibilitaram a
produo

- Prazo mdio de
compras de MP
(algodo)

no se aplica

no se aplica

no se aplica

no se aplica

- Prazo mdio de
compras de
almoxarifado
- Valor da
produo/valor da
mo de obra
- Valor da
produo/total de
insumos
- Valor total da
receita/ms

Figura 5.7 Identificao dos indicadores segundo a perspectiva financeira.

126

Fatores
Crticos do
Sucesso

Como
operacionalizar o
FCS?
Significado

Reagir rpida
e plenamente
s solicitaes
dos clientes

Reduo dos prazos

de atendimento aos
clientes, assegurando
a confiabilidade do
sistema de
atendimento aos
clientes

Reduzir as
reclamaes
dos clientes

Melhoria contnua da
qualidade intrnseca
do fio

Conhecer as
necessidades
dos clientes

Entender quais so os
clientes, as suas
expectativas e
necessidades,
considerando que o
produto deve ser
produzido e entregue
de acordo com os
desejos dos mesmos
Manter os atuais
clientes e a sua
fidelidade
(crescimento dos
negcios com eles)

Garantir a
reteno dos
clientes

Captar novos
clientes

Aumentar a base de
clientes em
segmentos-alvo para
crescer o market
share

Que atividades no
curto prazo devem
ser desenvolvidas
para alcanar os
resultados no longo
prazo?

Como medir os
resultados dessas
atividades em
tempo hbil para
poder
gerenci-las?

Indicadores de
Vetores do
Resultados
Desempenho
- Prazo de
- Melhorar o
- Estoque final de
atendimento
gerenciamento de
MP ou
/quantidade ou loteestoque de MP e PA
PA/consumo do
padro do produto
- Melhorar a
ms
- Dias de atraso na
informatizao do
- Percentual de
entrega do produto
atendimento ao
informatizao do
aos clientes/ms
cliente
sistema
- Aumentar a
atendimento
de pedidos
confiabilidade do
- Percentual de
meio de transporte
entregas na data
utilizado
prevista
- Nmero de
- Melhoria contnua
- Estatstica Uster
reclamaes/ms
do produto
- Percentual de
devoluo
- Questionrio de
- Visitar todos os
- Visitar um cliente
pesquisa sobre as
clientes
a cada dois meses
necessidades dos
- Visitas tcnicas
(80% do
clientes
- Implantar sistema de
faturamento)
- ndice de satisfao
apoio produo do - 1 visita tcnica
dos clientes
cliente
anual (80% do
faturamento)
- Percentual de
reteno de clientes
no perodo anual
- Percentual de
crescimento dos
negcios com os
clientes retidos
- Nmero de novos
clientes
- Volume total de
vendas para novos
clientes

- Oferecer aos
clientes: qualidade
do produto, menor
preo,
confiabilidade na
entrega e conforto
do cliente na relao
de compra
- Garantir a reteno
dos clientes atuais
- Desenvolver a
sensibilidade s
mudanas de
comportamento dos
clientes
- Desenvolver a
imagem e o
relacionamento com
os clientes

- Estatstica Ulster
- Preo lquido de
venda
- Baixo custo de
aquisio ao
cliente
- Questionrio de
pesquisa sobre as
necessidades dos
clientes

Figura 5.8 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de clientes.

127

Fatores
crticos do
sucesso

Reduzir as
tolerncias de
especificao
dos fios

Significado

Garantir a melhoria
da qualidade dos
fios, adotando
menores tolerncias
de fabricao

Como
operacionalizar o
FCS?

Indicadores de
Resultados
- Estatstica Uster

Que atividades no curto

prazo devem ser
desenvolvidas para
alcanar os resultados
no longo prazo?

- Modernizao dos
equipamentos
- Melhoria contnua do
processo produtivo
- Reciclagem do
treinamento operacional

Acesso s
novas
tecnologias

Atualizao
tecnolgica em
processos de
produo

Gerenciamento de
estoque de
matria prima
e produtos
acabados

Reduo cada vez

maior de estoques
de PA e adequao
do estoque de MP
em benefcio do
processo produtivo

Reduzir o
tempo de
manuteno
corretiva

A relao do tempo
de manuteno
corretiva sobre o
tempo total de
manuteno deve
ser decrescente

- Percentual do
tempo de
manuteno
corretiva/tempo
total de
manuteno

Manter fontes
confiveis de
suprimento de
outros
insumos

Garantir a
qualidade,
confiabilidade e
flexibilidade na
entrega dos outros
insumos
Produzir o mximo
(fios) com o
mnimo de recursos

- ndice de
avaliao de
fornecedores por
famlia de itens

Aumentar a
produtividade

- Nmero de
- Aplicao de novos
participaes em
conhecimentos
feiras, congressos,
adquiridos na melhoria
seminrios e
contnua dos processos
visitas tcnicas
- Nmero de giros - Melhorar a seleo dos
fornecedores de MP
anual de PA
- Melhorar a
flexibilizao do mix e
- Nmero de giros
do volume de produo
anual de MP

- Quantidade
produzida/custo
da produo

- Aumentar o treinamento
do pessoal da
manuteno
- Melhorar a programao
e controle da
manuteno
- Modernizar os meios
utilizados na
manuteno
- Melhorar o processo de
aquisio de
componentes
- Pesquisar novos
fornecedores e avalilos
- Manter carteira de
fornecedores de outros
insumos
- Adequao da matria
prima s necessidades
- Melhoria contnua da
qualidade da
manuteno

Como medir os
resultados dessas
atividades em tempo
hbil para poder
gerenci-las?
Vetores do
Desempenho
- Percentual de
investimento em
modernizao por
faturamento total
- Nmero de aes de
melhoria contnua
implementadas
- HHT/faturamento
total
- Nmero de
inovaes
implementadas com
sucesso
- ndice de avaliao
dos fornecedores de
MP (pontuao)
- Estoque mdio de
PA por dias de
produo
- Nmero de horas de
treinamento do
pessoal de
manuteno
- Investimento em
recursos de
manuteno por
faturamento total
- Custo de aquisio
de componentes
para manuteno
- ndice de satisfao
dos clientes
internos

- Quantidade de
perdas de produo
por quantidade total
produzida

Figura 5.9 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de processos internos.

128

Fatores
Crticos do
Sucesso

Melhorar a
motivao dos
funcionrios

Significado

Os funcionrios devem
estar motivados a agir
no melhor interesse da
empresa e possuir
liberdade para decidir
ou agir

Como
operacionalizar o
FCS?

Indicadores de
Resultados
- ndice de
satisfao do
funcionrio
(questionrios e
entrevistas)
- Nmero de
sugestes por
funcionrio
- Nmero de
sugestes
implementadas

Que atividades no curto prazo

devem ser desenvolvidas para
alcanar os resultados no
longo prazo?

Como medir os
resultados dessas
atividades em tempo
hbil para poder
gerenci-las?

Vetores do
Desempenho
- Estabelecimento de metas
individuais, de equipes e
organizacionais
- Alinhamento dos sistemas de
recompensa e reconhecimento
para alcanar os objetivos da
empresa

Melhorar a
capacidade dos
sistemas de
informao

Oferecer aos
funcionrios,
excelentes informaes
sobre os clientes, os
processos internos e as
conseqncias
financeiras de suas
decises

- Percentual dos
processos que
oferecem
feedback em
tempo real
(qualidade, tempo
e custo)

- Dotar a empresa de excelentes

e completos sistemas de
informao

Garantir a
reteno de
talentos

Reter aqueles
funcionrios que
interessam a empresa
no longo prazo

- Percentual de
rotatividade de
talentos

- Melhorar a satisfao dos

funcionrios

Atualizao
das
competncias

Parte pequena da fora

de trabalho (lideranas)
necessita de melhores
habilidades essenciais

- Percentual de
atendimento s
metas de
reciclagem

- Aumentar a eficcia da
reciclagem

Identificao
de novos
mercados

Desenvolver a
capacidade dos
funcionrios que lidam
diretamente com o
cliente de descobrir
novas oportunidades de
negcios

- Mdia mvel
anual de novos
mercados
identificados por
funcionrios

Desenvolver
novos produtos
e servios
nicos e
inovativos

Criao de novos
produtos para
mercados-alvo e
agregar valor aos
produtos atuais
atravs de servios
inovativos

- Despesas com
P&D

- Disponibilizar aos
funcionrios, servios de
informao excelentes sobre
os clientes potenciais, os
processos internos e as
conseqncias financeiras de
suas decises
- Estabelecer sistema de
recompensas aos funcionrios
que descobrirem novas
oportunidades de negcios
- Estabelecer sistema de
recompensas aos funcionrios
que sugerirem e
implementarem a criao de
novos produtos e servios
nicos e inovativos

- Percentual de
funcionrios com
metas pessoais
alinhadas aos
objetivos estratgicos
- Absentesmo
- Nmero de acidentes
de trabalho

- Indicador de cobertura
de informaes
estratgicas
- Percentual do
cumprimento do plano
de desenvolvimento de
sistemas
- Nmero de ocorrncias
em sistemas
- ndice de satisfao do
funcionrio

- Tempo necessrio para

que os funcionrios
existentes atinjam os
novos patamares de
competncia exigidos
- Investimento em
treinamento/cliente
- ndice de liderana
- Percentual dos
funcionrios que tm
acesso on-line s
informaes

- Percentual de aumento
no faturamento devido
aos novos produtos e
servios

Figura 5.10 - Identificao dos indicadores segundo a perspectiva de aprendizado e

crescimento.

129

Sub-Fase 2.3 - Os indicadores identificados na sub-fase anterior e includos nos quadros

mostrados nas figuras 5.7 a 5.10 foram lanados nas matrizes de relaes e a partir dos
critrios citados no Captulo 4 foram submetidos ao processo de hierarquizao. O
desenvolvimento e resultados da presente sub-fase encontram-se apresentados nos quadros
das figuras 5.11 a 5.14.
Aps a hierarquizao, foram tomados os cinco indicadores de melhor pontuao em
cada perspectiva do BSC para submet-los na prxima sub-fase verificao da viabilidade
de serem implantados.

Normalizado

Estatisticamente.
confivel

Eqitativos

Custo baixo

Balanceado

Apropriado

Quantificvel

Eficiente

Abrangente

Discriminatrio

Pontuao

Hierarquizao

Valor total dos

gastos gerais de
fabricao
Lucro operacional

108

108

Valor total aplicado

em tecnologia de
processos/ Valor
total do faturamento
Valor total aplicado
em treinamento/
valor total do
faturamento.
Prazo mdio de
compras de MP

78

84

108

Prazo mdio de
compras de almox.
Valor da
produo/valor da
mo de obra

84

96

Valor da
produo/total de
insumos
Valor total da
receita/ms

82

108

Indicadores

Prospectivo

Objetivo e
imparcial

Financeira

Perspectiva

Critrios

Figura 5.11 Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores

estratgicos financeiros.

130

Objetivo e imparcial

Normalizado

Estatisticamente
confivel

Custo de coleta baixo

Balanceado

Apropriado

Quantificvel

Eficiente

Abrangente

Discriminatrio

Pontuao

Hierarquizao

90

84

78

102

Pesquisa sobre as
necessidades dos clientes
ndice de satisfao dos
clientes

90

64

10

% de reteno de clientes
no perodo anual
% de crescimento dos
negcios com os clientes
retidos
Nmero de novos
clientes
Total de vendas para
novos clientes
Estoque final de MP ou
PA/consumo do ms
% de informatizao no
atendimento de pedidos
% de entregas na data
prevista
Estatstica Uster

96

36

13

56

11

42

12

90

96

108

72

Visitar um cliente a cada

dois meses
1 visita tcnica anual

76

96

Preo lquido de venda

90

Baixo custo de aquisio

ao cliente

84

Indicadores

de Clientes

Prazo de atendimento
/quantidade ou lotepadro do produto
Dias de atraso na entrega
do produto/ms
Nmero de reclamaes
por ms
Percentual de devoluo

Eqitativo

Prospectivo

Perspectiva

Critrios

Figura 5.12 Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores

estratgicos de clientes.

131

Eqitativo

Custo de coleta
baixo

Balanceado

Apropriado

Quantificvel

Eficiente

Abrangente

Discriminatrio

Pontuao

Hierarquizao

Estatisticamente
confivel

Estatstica Uster

108

Nmero de participaes em
eventos e visitas tcnicas

62

Nmero de giros anual de PA

84

Nmero de giros anual de MP

84

% do tempo de manuteno
corretiva por tempo total de
manuteno
ndice de avaliao de
fornecedores por famlia de
itens
Quantidade produzida por
custo da produo
% de investimento em
modernizao por faturamento
total
N de aes de melhoria
contnua implementadas

102

60

108

64

54

10

HHT/faturamento total

78

N de inovaes
implementadas com sucesso
ndice de avaliao dos
fornecedores de algodo
Estoque mdio de PA por dias
de produo
Nmero de horas de
treinamento do pessoal de
manuteno
Investimento em recursos de
manuteno por faturamento
total
Custo de aquisio de
componentes para manuteno

70

51

11

102

78

36

12

84

ndice de satisfao dos

clientes internos

66

Quantidade de perdas de
produo por quantidade total
produzida

108

Normalizado

Objetivo e
imparcial

Indicadores
Prospectivo

Processos Internos

Perspectiva

Critrios

Figura 5.13 Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores

estratgicos de processos internos.

132

Prospectivo

Objetivo e imparcial

Normalizado

Estatisticamente
confivel

Eqitativo

Custo de coleta baixo

Balanceado

Apropriado

Quantificvei

Eficiente

Abrangente

Discriminatrio

Pontuao

Hierarquizao

de Aprendizado e Crescimento

Perspectiva

Critrios

ndice de satisfao do funcionrio

(questionrios e entrevistas)
Nmero de sugestes por funcionrio

72

70

Nmero de sugestes implementadas

Percentual dos processos que oferecem
feedback em tempo real (qualidade,
tempo e custo)
Percentual dos funcionrios que tm
acesso on-line s informaes

3
9

9
3

9
1

9
3

9
9

9
3

9
9

9
9

9
3

3
9

3
9

3
3

84
70

2
5

64

Percentual de rotatividade de talentos

90

Percentual de atendimento s metas de

reciclagem

72

Mdia mvel anual de novos mercados

identificados por funcionrios

90

Despesas com P&D

84

Percentual de funcionrios com metas

pessoais alinhadas aos objetivos
estratgicos
Absentesmo

64

78

Nmero de acidentes de trabalho

60

Indicador de cobertura de
informaes estratgicas

44

12

Percentual do cumprimento do plano de

desenvolvimento de sistemas

54

10

Nmero de ocorrncias em sistemas

50

11

Tempo para que os funcionrios

existentes atinjam os novos patamares
de competncia exigidos
Investimento em treinamento/cliente

32

14

90

ndice de liderana

40

13

% dos funcionrios que tm acesso online s informaes

Percentual de aumento no faturamento
devido aos novos produtos e servios

58

63

Indicadores

Figura 5.14 Preenchimento da matriz multicritrios para hierarquizao dos indicadores

estratgicos de aprendizado e crescimento.

133

Sub-Fase 2.4 - Os cinco indicadores de melhor pontuao resultantes da sub-fase anterior

foram submetidos nesta sub-fase verificao da viabilidade de implantao na matriz HEC

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos
internos

de Clientes

Financeira

Perspectivas

descrita no Captulo 4. O resultado mostrado na figura 5.15.

Critrios
HEC

Pontuao
Custo de (produto dos
obteno
pesos)
dos dados

Indicadores

Posio
hierrquica

Exeqibilidade

Valor total dos gastos gerais de fabricao

40

Lucro operacional

40

Prazo mdio de compras de MP

80

Valor da produo/valor da mo de obra

64

Valor total da receita/ms

80

Percentual de entregas na data prevista

80

Percentual de devoluo

48

Percentual de informatizao do sistema de

atendimento de pedidos
1 visita tcnica anual (80% do
faturamento)
% de reteno de clientes no perodo anual

27

27

48

Estatstica Uster

75

Percentual do tempo de manuteno

corretiva/tempo total de manuteno
Quantidade produzida/custo da produo

36

60

Estoque mdio de PA por dia de produo

36

Quantidade de perdas de produo por

quantidade total produzida
Mdia mvel anual de novos mercados
identificados por funcionrios
Investimento em treinamento/cliente

60

30

60

Percentual de rotatividade de talentos

60

Despesas com P&D

48

Nmero de sugestes implementadas

48

Figura 5.15 Preenchimento da matriz HEC para indicao de exeqibilidade dos

indicadores estratgicos da Txtil X.

134

Sub-Fase 2.5 - A verificao procedida na sub-fase anterior no mostrou indicadores inviveis

de acordo com os critrios da matriz HEC, portanto os indicadores selecionados na
hierarquizao permanecem vlidos para implementao e so considerados os indicadores
estratgicos provveis conforme apresentado na figura 5.16.

Perspectivas
Financeira

de Clientes

de Processos Internos

de Aprendizado e
Crescimento

Indicadores Estratgicos Provveis

- Valor total dos gastos gerais de fabricao
- Lucro operacional
- Prazo mdio de compras de MP
- Valor da produo/valor da mo de obra
- Valor total da receita/ms
- Percentual de entregas na data prevista
- Percentual de devoluo
- % de informatizao do sistema de atendimento de pedidos
- 1 visita tcnica anual (80% do faturamento)
- Percentual de reteno de clientes no perodo anual
- Estatstica Uster
- Percentual do tempo de manuteno corretiva/tempo total de
manuteno
- Quantidade produzida/custo da produo
- Estoque mdio de PA por dia de produo
- Quantidade de perdas de produo/quantidade total produzida
- Mdia mvel anual de novos mercados identificados por
funcionrios
- Investimento em treinamento/cliente
- Percentual de rotatividade de talentos
- Despesas com P&D
- Nmero de sugestes implementadas

Figura 5.16 Quadro com os indicadores estratgicos provveis.

5.3.3 - Fase 3 - Identificao das Relaes de Causa e Efeito entre os Provveis Indicadores
Estratgicos Listados na Sub-fase Anterior
Nesta fase, foi feita uma anlise de relaes de causa e efeito entre os indicadores
resultantes da fase 2, obtendo-se uma cadeia de indicadores vinculados aos objetivos
financeiros, conforme se pode visualizar na construo grfica mostrada na figura 5.17.
Conforme visto no modelo, a consistncia lgica entre os indicadores deve ser
verificada aps a sua implementao e requer um longo perodo de observao.

135

Indicadores de resultados

Vetores de desempenho

Perspectiva Financeira

Lucro operacional

Valor total dos gastos de

fabricao
Valor da produo/valor da mo
de obra
Prazo mdio de compras de MP

Perspectiva de clientes

Valor total da receita/ms

% de reteno de clientes

Percentual de informatizao do
sistema de atendimento de pedidos
Percentual de devoluo

Perspectiva de Processos
Internos

Estatstica Uster

Perspectiva de aprendizado
e crescimento

Percentual de entregas na data prevista

1 visita tcnica anual aos clientes que

respondem por 80% do faturamento

Quantidade de perdas de
produo/quantidade total produzida

% do tempo de manuteno
corretiva/tempo total de manuteno
Quantidade produzida/custo da
produo

Estoque mdio de PA por dias de

produo

Mdia mvel anual de novos

mercados identificados por
funcionrios
% de rotatividade de talentos
Investimento em treinamento/cliente
Despesas com P&D
Nmero de sugestes
implementadas

Figura 5.17 - Relao de causa e efeito entre os indicadores.

136

5.3.4 - Fase 4 - Obter a Estrutura de Indicadores Estratgicos

Aps definidos os indicadores provveis e verificadas as supostas relaes causais entre
eles, construiu-se a estrutura de indicadores que resultou do processo desenvolvido na sua
identificao, conforme foi visto.
A figura 5.18 sintetiza a estrutura obtida a partir dos objetivos estratgicos j prdefinidos pela organizao no 1 estgio do presente modelo.
Apesar das limitaes impostas, a pesquisa foi implementada com os dados disponveis,
principalmente os indicadores j existentes na empresa, coincidentes com os indicadores
identificados no estgio anterior. Durante todo o trabalho, obteve-se ampla participao da
alta administrao e dos principais executivos da empresa.
5.4 - 3 Estgio - Implementar a Estrutura de Indicadores Estratgicos Identificados
Esse estgio da aplicao no pode ser desenvolvido em sua totalidade, conforme prev
o modelo, devido existncia das seguintes limitaes impostas pesquisa:
- tempo insuficiente para monitoramento de indicadores ligados aos objetivos
estratgicos de longo prazo;
- dificuldades operacionais para implantao de novos indicadores estratgicos em uma
empresa de mdio porte consolidada e resistente s mudanas.
Vale ressaltar que, concludo o processo de identificao dos indicadores estratgicos
desenvolvido no estgio anterior, constatou-se que alguns desses indicadores j faziam parte
do sistema de gerenciamento da empresa pesquisada.
5.4.1 - Fase 1 - Formular Metas para cada Indicador Identificado
Nesta fase, foi desenvolvido o processo de formulao de metas e definida a sua
periodicidade para todos os indicadores identificados. Fez-se, tambm, uma anlise dessas
metas quanto aos critrios citados no modelo desenvolvido no Captulo 4 e verificou-se que
todas elas so econmicas, aplicveis, consistentes, abrangentes, compreensveis,
mensurveis, estveis, adaptveis, legtimas, eqitativas e focalizadas nos clientes.

137

de Aprendizado e Crescimento

de Processos Internos

de Clientes

Financeira

tivas

Objetivos
Estratgicos

Fatores Crticos do Sucesso

Indicadores Estratgicos

- Atingir as
expectativas dos
acionistas
- Aumentar o
retorno sobre o
investimento
- Melhorar o fluxo
de caixa
- Captar recursos de
terceiros
- Superar as
expectativas dos
clientes
- Aumentar a
participao no
mercado (market
share)
- Melhorar a
lucratividade do
cliente

- Reduo dos custos

- Aumentar a lucratividade
- Otimizar a aplicao de
recursos
- Aumentar os prazos de
pagamento aos fornecedores
- Aumentar a produtividade
- Aumentar as vendas aos
clientes lucrativos

- Valor total dos gastos

gerais de fabricao
- Lucro operacional
- Prazo mdio de compras de
MP
- Valor da produo/valor da
mo de obra
- Valor total da receita/ms

- Reagir rpida e plenamente

s solicitaes dos clientes
- Reduzir as reclamaes dos
clientes
- Conhecer as necessidades
dos clientes
- Melhorar a qualidade das
vendas (preo, prazo,
quantidade e risco)
- Garantir a reteno dos
clientes
- Captar novos clientes
- Reduzir as tolerncias de
especificao dos fios
- Acesso s novas tecnologias
- Gerenciamento de estoque de
matria prima e produtos
acabados
- Reduzir o tempo de
manuteno corretiva
- Manter fontes confiveis de
suprimento (qualidade,
confiabilidade na entrega e
flexibilidade)

- Percentual de entregas na
data prevista
- Percentual de devoluo
- Percentual de
informatizao do sistema
atendimento de pedidos
- 1 visita tcnica anual (80%
do faturamento)
- % de reteno de clientes
no perodo anual

- Melhoria contnua
da qualidade,
produtividade,
confiabilidade do
desempenho e
flexibilidade da
produo
- Incrementar a
inovao em
processos e
produtos
- Melhorar o nvel
de satisfao dos
funcionrios
- Melhorar a
produtividade dos
funcionrios
- Melhorar o
alinhamento dos
funcionrios
- Incrementar a
reciclagem da
fora de trabalho

- Melhorar a motivao dos

funcionrios
- Melhorar a capacidade dos
sistemas de informao
- Garantir a reteno de
talentos
- Atualizar as competncias
- Identificar novos mercados
- Desenvolver novos produtos
e servios nicos e
inovativos

- Estatstica Uster
- Percentual do tempo de
manuteno
corretiva/tempo total de
manuteno
- Quantidade
produzida/custo da
produo
- Estoque mdio de PA por
dia de produo
- Quantidade de perdas de
produo/quantidade total
produzida
- Mdia mvel anual de
novos mercados
identificados por
funcionrios
- Investimento em
treinamento/cliente
- Percentual de rotatividade
de talentos
- Despesas com P&D
- Nmero de sugestes
implementadas

Relaes
de Causa e
Efeito

(Conforme mostrado na figura 5.17)

Perspec-

Figura 5.18 Quadro sinptico da estrutura de indicadores estratgicos da Txtil X obtida no

processo de identificao.

138

Quanto aos referenciais considerados na formulao das metas, valem ser citados:
benchmarking, mdia do mercado, melhor concorrente, processos de projeo e previso e
histrico da organizao.
Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da empresa foram formuladas de
acordo com os indicadores j identificados, obtendo-se como resultado um quadro-resumo
(figura 5.19), que mostra o resultado dessa fase do modelo.

Perspectivas

Indicadores Estratgicos

Unidade

Metas

Periodicidade

R $ (em
milhares)
%

X.XXX,XX

mensal

XX,XX

mensal

dias

XXX

semestral

XX,XX

mensal

R$ (em
milhares)
%

X.XXX,XX

mensal

XX,XX

mensal

Percentual de devoluo

X,XX

mensal

Percentual de informatizao do sistema de

atendimento de pedidos
1 Visita tcnica anual (80% do faturamento)

XX,XX

semestral

anual

% de reteno de clientes no perodo anual

XX,XX

anual

Estatstica Uster

XX,XX

mensal

Percentual do tempo de manuteno

corretiva/tempo total de manuteno
Quantidade produzida/custo da produo

XX,XX

mensal

kg/R$

X,XX

mensal

Kg (em
milhares)
%

XX,XX

dirio

X,XX

mensal

anual

R$

XXX,XX

anual

Percentual de rotatividade de talentos

X,X

mensal

Despesas com P&D

R$

XX.XXX,XX

anual

Nmero de sugestes implementadas

semestral

Financeira

Valor total dos gastos gerais de fabricao

Lucro operacional
Prazo mdio de compras de MP
Valor da produo/valor da mo de obra
Valor total da receita/ms

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos Internos

de Clientes

Percentual de entregas na data prevista

Estoque mdio de PA por dia

Quantidade de perdas de produo/quantidade
total produzida
Mdia mvel anual de novos mercados
identificados por funcionrios
Investimento em treinamento/cliente

Figura 5.19 - Metas a partir dos indicadores identificados.

139

Vale ressaltar que a empresa pesquisada no autorizou a divulgao dos nmeros reais
relativos suas metas e os resultados obtidos. Assim sendo esses nmeros esto representados
por smbolos e respectivas unidades, mostrando apenas a sua ordem de grandeza.
5.4.2 - Fase 2 - Analisar o Desempenho da Empresa aps Implantao dos Indicadores
Visando monitorar os valores apresentados pelos indicadores estratgicos dentro dos
perodos considerados, foi construda uma matriz de responsabilidade mostrada na figura 5.20
que indica o responsvel por cada indicador estratgico selecionado anteriormente e o registro
dos indicadores com desempenho insuficiente.
A coleta de dados foi feita em um perodo de seis meses com a utilizao dos recursos
da tecnologia da informao (IT) disponveis na empresa capazes de permitir as correes que
se fizerem necessrias, em tempo hbil, para assegurar o funcionamento eficiente do sistema
de anlise do desempenho.
Mesmo dentro das limitaes de tempo impostas ao presente trabalho, a observao do
desempenho revelou alguns dos indicadores identificados com desempenho insuficiente,
conforme mostrado na figura 5.20. Um deles foi escolhido, para mostrar o mecanismo
adotado pela empresa quando ocorre esse tipo de problema.
5.4.3 - Fase 3 - Determinar os Pontos Crticos de Melhoria com Base nos Valores
Apresentados pelos Indicadores na Fase Anterior
Nessa fase, escolheu-se o indicador: percentual de devoluo que apresentava
desempenho inferior meta em uma determinada ocasio para verificar o funcionamento do
mecanismo de determinao dos pontos crticos de melhoria. Na empresa pesquisada, esse
indicador resulta do clculo da mdia mvel do nmero de reclamaes de clientes, com
devoluo, durante os ltimos seis meses.

Perspectivas

140

Indicadores
Estratgicos

Unidade

Metas

Resultados

Responsvel

R $ (em
milhares)

X.XXX,XX

Y.YYY,YY

Gerente
Financeiro

XX,XX

YY,YY

Prazo mdio de compras

de MP

dias

XXX

YYY

Gerente
Financeiro
Gerente
Financeiro

Valor da produo por

valor da mo de obra
Valor total da
receita/ms
Percentual de entregas
na data prevista
Percentual de devoluo

XX,XX

XX,XX

R$ (em
milhares)
%

X.XXX,XX

X.XXX,XX

XX,XX

XX,XX

X,XX

Y,YY

Percentual de
informatizao do
sistema atendimento de
pedidos
Visita tcnica

XX,XX

XX,XX

% de reteno de
clientes (anual)
Estatstica Uster

XX,XX

XX,XX

XX,XX

YY,YY

% do tempo de
manuteno corretiva
por tempo total de
manuteno
Quantidade produzida
por custo da produo

XX,XX

XX,XX

kg/R$

X,XX

X,XX

Kg (em
milhares)

XX,XX

YY,YY

X,XX

Valor total dos gastos

gerais de fabricao

de Aprendizado e
Crescimento

de Processos Internos

de Clientes

Financeira

Lucro operacional

Estoque mdio de PA
por dia de produo
Quantidade de perdas de
produo por quantidade
total produzida
Mdia mvel anual de
novos mercados
identificados por
funcionrios
Investimento em
treinamento/cliente
Percentual de
rotatividade de talentos
Despesas com P&D
Nmero de sugestes
implementadas

Gerente
Financeiro
Gerente
Financeiro
Gerente
de Vendas
Gerente
de Vendas
Coordenador de
Sistemas

Setores
Desemenvolvidos penho
(ver item
5.2.1.3)
VP, GF,
SatisfaGMM,
trio
GME, GP
VP, GF
Satisfatrio
VP, GF
No
satisfatrio
GF
Satisfatrio
GV, GCE, SatisfaGF
trio
GV, GP,
SatisfaGF
trio
GV, GCE, No
GP, CQ
satisfatrio
CS
Satisfatrio

Gerente de
Produo
Gerente
de Vendas
Gerente de
Produo
Gerente de
Mnt. Mec.

VP, GV,
GCE, GP
GV, GCE

Gerente
Financeiro

GP, GF, S

GP, CSQ,
L
GMM,
GME

Satisfatrio
Satisfatrio
Satisfatrio
Satisfatrio
Satisfatrio

Gerente de GP, S
Suprimento

Satisfatrio

Y,YY

Gerente de
Produo

GP, CSQ,
S, L

Gerente de
RH

VP, GCE,
GV, GRH

No
satisfatrio
Satisfatrio

R$

XXX,XX

YYY,YY

GRH, GF

X,X

X,X

R$ (em
milhares)
n

XX,XX

YY,YY

Gerente
Financeiro
Gerente de
RH
Gerente
Financeiro
Gerente de
RH

GRH
VP, CSQ,
L
VP, GRH

Satisfatrio
Satisfatrio
No
satisf.
Satisfatrio

Figura 5.20 Preenchimento da matriz de responsabilidade para indicadores identificados.

141

Vale ressaltar que a empresa possui um sistema informatizado para atender s

reclamaes dos clientes, o qual executa durante o processo de reclamao, os seguintes
registros:
- descrio geral da no-conformidade);
- investigao da causa (estudo do processo crtico);
- ao corretiva a ser tomada;
- eficcia da ao corretiva.
De acordo com o modelo desenvolvido no Captulo 4, fez-se inicialmente uma anlise
do indicador focado, concluindo-se que:
- o indicador se enquadra na perspectiva de clientes do BSC;
- conforme mostrado na figura 5.17, esse indicador possui relaes de causa e efeito com os
seguintes indicadores: visita tcnica anual, estatstica Uster, percentual de reteno de
clientes, valor total dos gastos de fabricao e lucro operacional.
- no foi identificada qualquer possvel inconsistncia desse indicador no perodo de
observao;
- o indicador reflete uma medida, realmente, estratgica.
A partir da anlise da causa do desempenho insuficiente do indicador focalizado, na
ocasio observada, foi possvel concluir que o excesso de pontos de baixa resistncia nos fios
era a o fator maior peso no fraco desempenho desse indicador.
Tratava-se, portanto, de um problema de natureza tcnica no processo de fabricao dos
fios. Na investigao da causa desse problema, concluiu-se que, as rebarbas existentes nos
cilindros das conicaleiras eram responsveis pelo excesso de pontos de baixa resistncia nos
fios. Logo, a eliminao dessas rebarbas resolve o problema tcnico causador das devolues
dos clientes.
A partir dessa anlise, fica demonstrado o alcance do sistema de gerenciamento BSC
que atravs da utilizao de indicadores estratgicos e suas metas associadas permite fazer
intervenes eficazes de melhoria nos processos, impulsionando a empresa para o sucesso.

142

5.4.4 - Fase 4 - Fazer Plano de Ao Visando Melhorar o Desempenho nos Indicadores com
Problemas
Nessa fase foi proposto e executado um plano de ao para eliminar as causas do mau
desempenho do indicador focado na fase anterior. Conforme indicado no modelo, utilizou-se
a ferramenta gerencial 5W1H, cuja implementao mostrada na figura 5.21.

QUADRO 5W - 1H
INDICADORES ESTRATGICOS
Nome do indicador:
Percentual de devoluo

Responsvel:
Gerente de produo

Setores envolvidos: Gerncia

de produo e gerncia de
vendas

WHAT?
O QUE?

WHEN?
QUANDO?
(prazo)
02/08/2001
a 16/08/2001

WHY?
HOW?
POR QUE? COMO?

WHO?
QUEM?

Excesso de
Gerente de
pontos fracos produo
nos fios

WHERE?
ONDE?
(local)
Sala de
conicaleiras

Reduzir as Inspeo geral

devolues nos cilindros das
conicaleiras para
retirada das
rebarbas

Figura 5.21 Preenchimento do Quadro 5W - 1H.

5.4.5 - Fase 5 - Implementao das Melhorias nos Pontos Crticos
O Gerente de produo, responsvel pelo indicador com problemas com o auxlio dos
setores envolvidos: gerncia de produo e gerncia de vendas apoiadas pelos recursos
disponibilizados pela alta administrao executou o plano de ao desenvolvido na etapa
anterior.
Aps a implementao do plano de ao, verificou-se que as metas, relativas ao
indicador com problemas: percentual de devoluo, foram atingidas. Logo, as correes
implementadas surtiram o efeito desejado. Isto, entretanto, conforme prev o modelo, no
encerra o processo de melhorias que deve prosseguir visando atingir metas de superao que,
no caso especfico, deve ser reduzir a zero o percentual de devoluo.

143

Como o objetivo da presente aplicao apenas mostrar um exemplo, outros

indicadores com problemas deixaram de ser examinados. possvel a existncia de falhas na
identificao desses outros indicadores que exigissem a sua reviso estratgica, conforme
prev o modelo.
5.5 4 Estgio Reviso Ttica e Estratgica
de fcil compreenso que as restries impostas pesquisa desenvolvida atuaram de
forma mais decisiva neste estgio do trabalho. Entre essas restries, vale destacar: a
insuficincia de tempo para alteraes profundas no modelo de gerenciamento praticado pela
empresa e acompanhamento dos resultados dessas alteraes.
Embora no tenha sido constatado a prtica formal da realimentao em dois nveis
prevista no modelo estratgico do BSC, foram observadas, entretanto, muitas semelhanas
entre o modelo do BSC e o sistema de gerenciamento praticado na empresa, conforme o
exposto a seguir:
No nvel estratgico, o foco aparenta ser restrito poltica da qualidade, entretanto os
mecanismos de atuao da empresa guardam semelhanas significativas com o BSC. As
atividades desenvolvidas pela empresa, a seguir enumeradas, comprovam essa concluso:
- preocupao em definir dos objetivos da qualidade seguida de ampla divulgao junto aos
seus colaboradores;
- monitoramento dos objetivos da qualidade em perodos anuais ou menores, quando julgado
necessrio, podendo resultar em alteraes ou redefinies desses objetivos. So realizadas
reunies com registro em ata;
- realizao de reunies de anlise crtica da administrao com a participao do executivo
principal, dos gerentes e dos coordenadores, onde se busca a adequao, a eficcia e
aprimoramento do sistema de qualidade. Esta anlise focaliza, entre outros os seguintes
documentos: relatrio de auditorias internas da qualidade, relatrios de no-conformidades,
relatrios de aes corretivas a aes preventivas, reclamao de clientes, adequao de
recursos humanos e materiais e monitoramento dos objetivos da qualidade.
No nvel operacional, tambm focado na qualidade, a empresa desenvolve atividades
intensas e abrangentes voltadas para a correo de rumos que caracteriza a realimentao

144

tradicional (no considera a estratgia). Entretanto, a melhoria contnua dos processos

preocupao permanente e da maior importncia nos planos da empresa, assim como o
estabelecimento de um link entre as suas revises tticas e estratgicas. As atividades
desenvolvidas pela empresa, a seguir enumeradas, comprovam essa concluso:
- sistema de atendimento s reclamaes dos clientes;
- acompanhamento dos objetivos e metas;
- relatrio mensal de no-conformidades;
- relatrios de aes corretivas e preventivas;
- relatrios das auditorias internas da qualidade;
- utilizao de cartas de controle no processo produtivo;
- inspeo por amostragem da matria prima e do produto;
- sistema de adequao de recursos humanos e materiais;
- sistema de avaliao de fornecedores;
- testes interlaboratoriais;
- clculo da incerteza da medio.
Quanto ao feedback, tanto em nvel estratgico quanto operacional, observou-se que a
empresa desenvolve atividades que atendem de modo bastante significativo, esta importante
caracterstica do BSC, conforme descrito a seguir:
- relatrios de visitas a clientes;
- relatrios de auditorias com distribuio de cpias eletrnicas e fsicas;
- entrevistas peridicas com os clientes;
- pesquisa de clima organizacional atravs da aplicao de dois questionrios, um dirigido s
lideranas e outro aos demais funcionrios.
Verifica-se assim, que a empresa atende aos quesitos necessrios realimentao dos
sistemas tradicionais, entretanto, a realimentao originada da reflexo dos executivos sobre a
validade da estratgia original adotada pela empresa, no foi detectada no modo formal.
Da mesma forma, no foi observada a existncia de programa eficaz de comunicao
destinado a criar a conscincia estratgica entre os empregados, permitindo que os mesmos
compreendam a viso e a estratgia adotada pela empresa e assim possam contribuir com
formas inovadoras para o sucesso da organizao. Este processo s vivel com o
comprometimento da alta direo.

145

Embora se acredite que a empresa rene condies prximas daquelas desejveis a

implementao de um BSC, foi impraticvel aplicar neste estgio, o modelo proposto, devido
a insuficincia de tempo para observao dos resultados, conforme j foi dito anteriormente.
5.6 Consideraes Finais sobre o Captulo
Este captulo apresentou a validao do modelo proposto a partir de sua aplicao em
uma indstria txtil de porte mdio produtora de fios de algodo, situada no Cear, cujas
caractersticas principais so: ser dotada de alto grau de automao, fabricar um nico produto
e est inserida em ambiente de acirrada concorrncia tanto no contexto brasileiro como
internacional.
No obstante as limitaes de tempo e as dificuldades de natureza operacional para
interferir nos processos tradicionalmente desenvolvidos na empresa, o modelo mostrou sua
validade, considerando que, a partir dos FCS, identificou-se os indicadores estratgicos
resultantes da estratgia definida pela que a empresa.
No final da aplicao, verificou-se que o 1 e 2 estgios do modelo foram
desenvolvidos integralmente, ou seja, atingiu-se a identificao prvia dos indicadores
estratgicos da empresa e obteve-se assim, a estruturao desses indicadores conforme
previso do modelo proposto.
Quanto aos 3 e 4 estgios do modelo, as dificuldades citadas anteriormente impediram
uma aplicao completa, entretanto, considerando as semelhanas das atividades
desenvolvidas pelo sistema de gerenciamento da empresa com o sistema BSC, foi possvel
inferir a viabilidade da aplicao completa do modelo.
Dessa forma, conclui-se que o modelo desenvolvido para identificar indicadores
estratgicos a partir do BSC exeqvel e oferece uma contribuio para solucionar essa
difcil tarefa.

CAPTULO 6 CONCLUSES
A globalizao dos mercados resultou na necessidade de criar novos modelos de
gerenciamento que fossem capazes de enfrentar o novo ambiente altamente competitivo e de
acirrada concorrncia surgido nesta nova fase da histria da economia mundial, denominada
era do conhecimento.
Entre os novos modelos criados, destacou-se o Balanced Scorecard BSC que surgiu a
partir da importncia crescente dos indicadores no-financeiros na anlise do desempenho das
organizaes. Esse novo sistema ao se preocupar, sobretudo, com o desempenho futuro das
organizaes, impulsionou o desenvolvimento de um novo sistema de mensurao capaz de
estabelecer um balano entre os indicadores tradicionais de resultados e os novos indicadores
chamados de vetores do desempenho futuro ou indicadores de tendncias.
Apesar da importncia fundamental dos sistemas de mensurao na nova era do
conhecimento, constatou-se, a existncia de uma lacuna na identificao dos indicadores
estratgicos de desempenho a partir dos objetivos estratgicos das empresas. Em face dessa
constatao, esse trabalho apresentou um modelo destinado a contribuir para sanar essa
lacuna.
6.1 Quanto ao Modelo Proposto
Conforme foi dito no Captulo 1, apesar da farta bibliografia existente sobre o BSC,
identificou-se uma lacuna de informaes sobre o mecanismo de passagem dos objetivos
estratgicos das organizaes para os seus indicadores associados. Visando preencher essa
lacuna, foi proposto nesse trabalho, um modelo de identificao desses indicadores com
embasamento terico fundamentado no sistema de gerenciamento BSC.
O princpio norteador dessa proposta foi a busca da identificao dos indicadores
estratgicos a partir dos fatores crticos do sucesso que derivam da estratgia organizacional.
Atravs de uma estrutura simples, dinmica e abrangente desenvolvida em quatro estgios, o
modelo proposto, orientado pelos princpios bsicos do BSC, oferece um mecanismo capaz de
identificar os indicadores estratgicos atuais e permitir sua contnua reviso e atualizao.

147

Analisando-se os resultados obtidos com a aplicao do modelo proposto, pode-se

verificar que tanto o objetivo geral como os especficos foram atingidos, pois:
- delineou-se uma sistemtica para identificar os indicadores estratgicos de desempenho, a
partir dos fatores crticos do sucesso identificados dentro das quatro perspectivas do BSC,
observadas as suas relaes de causa e efeito;
- incorporou-se ao modelo, um estgio de implementao dos indicadores previamente
identificados de forma a possibilitar o seu contnuo aperfeioamento atravs do feedback
ttico e estratgico;
- introduziu-se no modelo, a reviso ttica e estratgica que permite a reflexo sobre as
estratgias em curso, viabilizando as alteraes nos indicadores de acordo com as mudanas
de cenrio ou descobertas de novas vantagens competitivas que provoquem alterao dos
fatores crticos do sucesso identificados anteriormente.
Com essa contribuio, acreditamos tornar mais fcil a implementao do BSC e outras
formas evoludas de gerenciamento, que sejam coerentes com a complexidade da atual era do
conhecimento, especialmente no Brasil.
Alm disso, foi possvel concluir, durante o processo de identificao dos indicadores
estratgicos, sobre os reais benefcios resultantes da utilizao do BSC. Assim, verificou-se de
pronto, que a identificao dos indicadores estratgicos um primeiro passo para
operacionalizao da estratgia. Somando-se a isto, a possibilidade do alinhamento da
organizao estratgia, atravs da criao de scorecards individuais ou em equipe
multifuncionais, possvel a estruturao dos indicadores em um sistema harmnico e eficaz
que facilite alcanar os objetivos estratgicos da organizao.
Considerando-se ainda, a transformao da estratgia em tarefa de todos e em processo
contnuo, pode-se deduzir que possvel a soma de esforos e iniciativas em todos os nveis
da organizao para consecuo dos objetivos comuns. Porm tudo isso s factvel, atravs
da mobilizao da liderana executiva que deve ser direcionada para as mudanas capazes de
viabilizar o sucesso organizacional.

148

Durante o processo de identificao dos indicadores estratgicos, foi possvel concluir

que:
- os indicadores estratgicos devem ser identificados a partir dos fatores crticos do sucesso da
empresa, mas podem coincidir com indicadores de natureza genrica comuns a outras
organizaes;
- da maior importncia estabelecer as relaes de causa e efeito entre os indicadores, embora
esta tarefa no seja fcil;
- a tarefa de selecionar um pequeno nmero de indicadores estratgicos capaz de permitir o
gerenciamento estratgico da empresa deve ser bastante discutida para evitar erros ou
omisses;
- embora os indicadores de tendncias tenham grande destaque no BSC, verificou-se a
dificuldade da empresa em reduzir o enfoque nas tradicionais medidas financeiras;
- a participao dos clientes e fornecedores na identificao dos fatores crticos do sucesso
no deve ser dispensada;
- a medio dos valores intangveis da empresa deve ser aprimorada.
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros
Baseado no estudo desenvolvido na elaborao do modelo proposto e na experincia
obtida no decorrer da sua aplicao so propostas as seguintes sugestes para futuras
pesquisas:
- desenvolvimento de um software que integre os quatro estgios do modelo proposto,
permitindo a identificao inicial dos indicadores estratgicos, sua contnua atualizao e
aperfeioamento a partir da estratgia formulada pela organizao e de sua respectiva
operacionalizao;
- aplicao do modelo proposto em outras empresas de outros setores, inclusive de servios,
com o objetivo de testar sua aplicabilidade em outros ambientes;
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