Unidad 3 - Que es la Administracion?

1.1.- Definicion y objeto de la Administracion.

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible.
El concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
OBJETIVO. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr
fines o resultados.
EFICACIA. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
EFICIENCIA. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima
calidad.
GRUPO SOCIAL. Para que la administracin exista, es necesario que se d
siempre dentro de un grupo social.
COORDINACIN DE RECURSOS. Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de
un fin comn.
PRODUCTIVIDAD. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Por lo tanto es posible emitir una definicin integral de la administracin:
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad, eficiencia
y calidad.
OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un
mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un
gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos.

mbito

Carcter definitivo

Direccin

Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta
con el rea general de las actividades deseadas. El hacerlo as pone el
nfasis en los medios, no en la mirada. En mbitos de la meta que se
persigue esta incluido en la declaracin de los lmites o restricciones
prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos
vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado
es confusin o disturbio. Por ultimo, la direccin esta indicada por el objetivo.
Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de
los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esa
direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados
que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

1.2.- La revolucion industrial y la divicion del trabajo.

El progreso ms importante en las facultades productivas del trabajo, y
gran parte de la aptitud destreza y sensatez con que sta se aplica o dirige,
por doquier, parecen ser consecuencia de la divisin del trabajo (...)
Tomemos como ejemplo una manufactura de poca importancia (...):
la de fabricar alfileres. Un obrero que no haya sido adiestrado en
esa clase de tarea (convertida por virtud de la divisin del trabajo en un oficio
nuevo) y que no est acostumbrado a manejar la maquinaria que en l
se utiliza (cuya invencin ha derivado probablemente, de la divisin del
trabajo), por ms que trabaje, apenas podra hacer un alfiler al da, y
desde luego no podra confeccionar ms de veinte.
Pero dada la manera como se practica hoy en da la fabricacin
de alfileres, no slo la fabricacin misma constituye un oficio aparte, sino que
est dividida en varios ramos, la mayor parte de los cuales tambin
constituyen otros tantos oficios distintos. Un obrero estira el alambre, otro lo
endereza, un tercero lo va cortando en trozos iguales, un
cuarto hace la punta, un quinto obrero est ocupado en limar el extremo
donde se va a colocar la cabeza: a su vez la confeccin de la cabeza
requiere dos o tres operaciones distintas:
fijarla es un trabajo especial, esmaltar los alfileres, otro, y todava es un oficio
distinto colocarlos en el papel. En fin, el importante trabajo de hacer un alfiler
queda dividido de esta manera en unas dieciocho operaciones distintas,
las
cuales
son
desempeadas
en
algunas
fbricas por
otros tantos obreros diferentes, aunque en otra un solo hombre desempee

a veces dos o tres operaciones. He visto una pequea fbrica de esta

especie que no empleaba
ms
que
diez
obreros, donde, por
consiguiente, algunos de ellos tenan a su cargo dos o tres operaciones.
Pero a pesar de que eran pobres y por lo tanto, no estaban bien provistos
de la maquinaria debida, podan, cuando se esforzaban, hacer entre
todos,
diariamente,
unas
doce
libras de alfileres. En
cada libra haba ms de cuatro
mil
alfileres de tamaa mediano. Por
consiguiente, estas diez personas podan hacer cada da, en conjunto, ms
de 8.000 alfileres, cuya cantidad, dividida entre diez, correspondera a
4.800 por persona. En cambio, si cada uno hubiera trabajado separada e
independientemente,
y
ninguno
hubiera sido
adiestrado
en
esa clase de tarea, es seguro que no hubiera podido hacer veinte, o, tal
vez, ni un slo alfiler al da es decir, seguramente no hubiera podido
hacer las doscientascuarentava
parte,
tal
vez
ni
la
cuatromilochocientosava parte de lo que son capaces de confeccionar en
la
actualidad
gracias
a
la
divisin
y
combinacin
de
las diferentes operaciones en forma conveniente.
Este aumento considerable en la cantidad de productos que un mismo
nmero de personas puede confeccionar, como consecuencia de la
divisin del trabajo, procede de tres circunstancias distintas: primera, de la
mayor destreza de cada obrero en particular segunda, del ahorro de
tiempo que comnmente se pierde al pasar de una ocupacin a otra, y, por
ltimo, de la invencin de un gran nmero de mquinas, que facilitan y
abrevian el trabajo, capacitando a un hombre para hacer la labor
de muchos (...) (SMITH, A. La riqueza de las naciones, 1776. En M.
Artola. Textos fundamentales para la historia. Madrid: Alianza, 1978, pp. 520521.)

1.3.- Escuela y enfoque de la Administracion.

Debido al extraordinario inters por la administracin en las ltimas dcadas,
se han elaborado diversos enfoques, o escuelas administrativas, para
explicar la naturaleza de los conceptos, teoras y tcnicas subyacentes a la
prctica administrativa. Pero la gran variedad de enfoques para el anlisis,
las investigaciones y los distintos puntos de vista, han dado por resultado una
gran confusin conocida como selva de teoras administrativas.
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
En los ltimos 50 aos el inters por la administracin se ha desarrollado
fuertemente y los investigadores y tericos de la administracin han
desarrollado una serie de enfoques para poder explicar los conceptos y
teoras de esta.

Enfoque de los papeles administrativos.

Difundido por el profesor Henry Mintzberg de la universidad de McGill, es uno
de los enfoque ms recientes de la teora de administracin. Consiste en
observar las actividades reales de los administradores, para, luego de eso,
concluir cules son sus actividades fundamentales o papeles. Para ello,
Mintzberg estudi sistemticamente las actividades de cinco directores
generales de distintas organizaciones, y logra llegar a la conclusin de que
ninguno desempea las funciones administrativas clsicas (planeacin,
organizacin, coordinacin y control), pero s desarrollan otras actividades,
las que Mintzberg identific como los 10 papeles administrativos, los que son
ordenados por:
Papeles interpersonales:
Papel de representacin: consiste en ser representante de la organizacin en
deberes ceremoniales y sociales.
Papel de lder: consiste en ser la cabeza pensante de la organizacin.
Papel de enlace: consiste en relacionar la organizacin con su ambiente
externo.
Papeles de informacin:
Papel de receptor: recibe informacin sobre la operacin de una empresa.
Papel de difusor: transmite la informacin a sus empleados.
Papel de vocero: transmite la informacin a personas ajenas a la
organizacin.
Papeles de decisin:
Papel empresarial: como director de la empresa.
Papel de encargado del manejo de perturbaciones.
Papel de asignador de recursos.
Papel de negociador: con respecto al trato con otras personas o grupos de
stas.
Sin embargo, ste enfoque ha sido muy criticado por razones como; a) la
muestra de cinco ejecutivos es demasiado reducida como para generalizar;
b) todos los administradores realizan ciertas tareas no estrictamente
administrativas; c) muchos de stos papeles son evidencias claras de
planeacin, organizacin, integracin de personal, coordinacin y control; d)
se han omitido actividades administrativas de gran importancia, como la

estructuracin de una organizacin, seleccin y evaluacin de

administrativos y determinacin de las principales estrategias.
Enfoques o Escuelas de la Administracin
Desarrollado por la prestigiosa empresa de consultora McKinsey & Company,
este enfoque se ha vuelto uno de los ms populares, ya que usa una
terminologa simple y fcil de memorizar. Las 7 eses son: estrategia
(strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal
(staff), valores compartidos (shared values) y habilidades (skills). Sin
embargo, al usar este tipo de terminologa, hubo la necesidad de expandir el
significado de ciertos trminos. Un ejemplo de ello son los trminos valores
compartidos y habilidades: en la bibliografa administrativa tradicional
suele aplicarse a las habilidades personales (como tcnicas humanas y de
conceptualizacin), en cambio, en el marco de las 7-S habilidades se refiere
a las capacidades de organizacin en su total. stas capacidades o su
ausencia tambin suelen nombrarse como fuerzas y debilidades de una
empresa; el trmino valores compartidos o tambin conocido como metas
supremas realza la importancia de establecer metas en el destino ltimo de
las empresas. Tambin seala que todos los miembros de una misma
empresa deben compartir una misma meta o valores, para as lograr una
eficacia organizacional.
Una de las caractersticas ms sobresalientes del marco 7-S es que confirma
y se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas. Es por
ello que ha sido ampliamente probado en estudios de distintas compaas
con resultados satisfactorios, como las escuelas de Harvard y Stanford.
Aun as, este marco posee una debilidad y es que por poseer una
terminologa prctica, en ocasiones resulta confusa, lo que contribuye a la
dispersin semntica.
Enfoque de la reingeniera.
Planteado por Michael Hammer y James Champy, el concepto de
reingeniera, tambin llamado recomienzo o reinicio, es definido como
el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y
contemporneas de desempeo, como costos, servicios, calidad y rapidez,
lo que en palabras comunes sera si hoy yo volviera a crear esta compaa
desde cero con los conocimientos que poseo y la tecnologa actualmente,
cmo sera?.
Un replanteamiento fundamental de lo que hace la empresa y los motivos por
lo que lo hace es muy difcil de rechazar. Generalmente, las personas que
trabajan con sistemas no se dan cuenta que al trabajar muchos de los

procesos pueden llegar a ser anacrnicos, ineficientes y completamente

innecesarios, por lo que una nueva reflexin acerca de la administracin
puede ofrecer una nueva perspectiva sobre lo que se hace y por qu.
En el texto original de su propuesta, los autores se refieren a rediseo radical
como justamente a eso: a una reinvencin, no una modificacin,
considerndolo como el aspecto ms importante de su mtodo. Pero en la
posterior edicin de su libro admitieron haber cometido un error al
considerarlo as, ya que ste resulta un recorte radical, con dainos efectos
para las organizaciones.
Aunque el recorte de personal no es el propsito principal de la reingeniera,
a menudo ste desemboca en la necesidad de contar con un nmero menor
de personas. Lamentablemente, el uso que los administradores han dado a la
reingeniera ha sido, en su gran mayora, el de reducir costos sin atender las
necesidades y expectativas de los clientes. Tambin se pasa a llevar el
sistema humano de la empresa por bajo el sistema ingenieril de sta. Con
esto, se reducen costos a corto plazo, pero a largo plazo esto afecta a la
fuerza humana de la empresa al perder la confianza entre trabajadores.
El trmino de resultados drsticos, generalmente, demanda mejoras
sustanciales, pero s implica un gran margen de riesgo. Hammer y Champy
reconocen que el 50% a 70% de los esfuerzos de reingeniera son incapaces
de alcanzar los drsticos resultados deseados.
Tambin, es de gran importancia analizar y cuestionar cuidadosamente los
procesos empresariales. ste anlisis debe ir ms all de las operaciones,
para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tcnicos y
humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las
condiciones externas.
La reingeniera, a pesar de sus limitaciones, es un poderoso instrumento,
pero slo eso. Por ello, Harold Koontz (autor del libro administracin),
seala que la reingeniera se integre con otros sistemas para crear un
sistema completo.
Mtodo emprico o de casos.
El mtodo emprico analiza la organizacin aprovechando las experiencias de
administradores anteriores analizando sus xitos y fracasos. Este sistema se
basa principalmente en que los estudiantes o practicantes van a llegar a
saber administrar correctamente ciertas situaciones a travs del estudio de
los xitos, errores y experiencias de ciertos administradores en casos
especficos y as poder resolver problemas puntuales similares.
Si bien este sistema es til e indispensable para la funcin de administrar,

puede ser altamente peligroso como mtodo absoluto aplicndolo

directamente a las nuevas situaciones que pudiesen aparecer, ya que sin
evaluar previamente los factores distintos que existen entre ambas una
solucin a un problema similar ocurrido en el pasado puede no dar solucin a
un presente debido a las diferencias que pueden hacen cambiar
completamente los resultados de la accin.
En cambio si este anlisis de la experiencia tiene la intencin de buscar
generalizaciones, el mtodo emprico puede ser una forma til para
desarrollar principios de la administracin, adems de que nos proporcionan
un laboratorio para experimentar, probar y explicar los conocimientos de la
administracin evaluando en la prctica sus resultados, pero se debe tener
sumo cuidado con la aplicacin directa del mtodo, ya que nos puede llevar a
graves errores por no saber determinar las diferencias entre los casos y as
poder personalizar las soluciones.
El enfoque de conducta interpersonal.
Sabemos que la administracin se basa en el concepto de lograr cosas a
travs de personas, y es por eso que este enfoque est centrado en las
relaciones interpersonales, o sea, entre los individuos que participan en ese
proceso. Esta orientacin de la administracin est orientada netamente al
aspecto humano y en la creencia de que las personas deben comprender a
las personas cuando estas trabajan juntas y as lograr los objetivos fijados.
No se puede negar que la administracin implica conducta humana y que el
estudio de las interacciones humanas es til e importante, por ejemplo las
motivaciones y el liderazgo son indispensables, ya que un administrador
debe ser un buen lder, mantener un ambiente que favorezca el desempeo
de sus dirigidos y poder motivar a estos a lograr los objetivos.
Pero en este enfoque se debe tener cuidado con creer que la relaciones
interpersonales son toda la administracin, ya que pueden comprender muy
bien la sicologa pero si no posee nociones de planeacin, tcnicas de control
as como de disear de una estructura apropiada de organizacin difcilmente
va a lograr los objetivos propuestos.
Este enfoque se debiese aplicar fundamentalmente en trabajos que requieren
indispensablemente de la interaccin y cooperacin entre las personas, y los
que requieren de un alto nivel de razonamiento y poco trabajo automatizado
netamente individual, porque en esos casos el individuo debe sentirse
cmodo entre el resto, no interferir sus pensamientos y trabajo con
situaciones tensas ajenas a su labor y ojal tener la sensacin de que forma
parte de un grupo de personas que busca un objetivo comn y no objetivos
separados.

Enfoque de sistemas sociotcnicos.

Sabemos que el enfoque de las relaciones interpersonales es indispensable
para el funcionamiento de las organizaciones porque este se preocupa de
que el individuo se desempee lo mejor posible al estar en un ambiente de
convivencia agradable y apto para su funcin, pero sabemos que la
mecanizacin de la industria y del trabajo obliga al hombre a estar en
contacto con maquinarias y sistemas tecnolgicos lo que crea una nueva
interaccin, ahora del hombre con las mquinas por lo tambin se debe velar
porque las personas se sientan cmodamente integrados a las maquinarias y
a los sistemas de produccin.
A esto es lo que se orienta el enfoque sociotcnico, a la armonizacin de los
sistemas sociales o interpersonales y a los sistemas tcnicos que afectan a
los individuos para as obtener un mejor desempeo en las funciones. La
mayor parte del trabajo de esta escuela ha estado concentrada en
actividades como la produccin, operaciones de oficina y en otras reas
donde los sistemas tcnicos tienen una relacin estrecha con las personas,
por lo que est fuertemente dirigido hacia la ingeniera industrial.
En estos casos los sistemas sociotcnicos tienen un fuerte efecto sobre las
conductas individuales y grupales de la gente , y la coordinacin adecuada
de estos tiene grandes beneficios en la administracin, pero a pesar de esto
para poder llevar correctamente la administracin de una organizacin de
este tipo se deben tener otros conocimientos sobre la administracin que
complementen este enfoque.
El enfoque de sistemas sociales cooperativos.
Los enfoques de conducta grupal e interpersonal han propiciado el estudio de
las relaciones humanas como sistemas sociales cooperativos. Este cambio se
ha debido a que se consideran todas las cosas desde el punto de vista de
sistemas. Tambin es el resultado de un deseo de perfeccionar el enfoque de
la conducta grupal haciendo hincapi en una cooperacin bien organizada. Se
considero que los ejecutivos operaban y mantenan sistemas sociales
cooperativos que se denominaron Organizaciones.
Tambin se contemplo a los sistemas sociales como la interaccin
cooperativa de ideas, fuerzas, deseos y pensamientos de dos o ms
personas, es decir, la interaccin conduce a sistemas cooperativos.
En resumen los sistemas sociales cooperativos han servido a los
administradores para ver como funcionan las relaciones humanas de un
grupo como un todo y ver el tipo de interaccin y disposicin que hay para
que una organizacin acte como un todo(sistema).

El enfoque de teora de las decisiones.

Este enfoque est basado en la creencia de que los administradores se deben
concentrar en la toma de decisiones. Es por esto que se elabora la teora
alrededor de la toma de decisiones, es decir la seleccin entre las posibles
opciones de un curso de accin. El proceso de evaluar opciones se ha
convertido en un punto de partida para analizar la actividad empresarial,
incluyendo las reacciones sicolgicas y sociales de individuos y grupos, la
naturaleza de la estructura de organizacin, la necesidad de contar con
informacin para la toma de decisiones para aminorar el riesgo.
La toma de decisiones puede parecer muy importante y de hecho lo es, pero
la administracin es mucho ms que la toma de decisiones. Pero la toma de
decisiones puede ser un asunto bastante fcil si las metas son claras, si
existe la informacin adecuada disponible. De hecho los administradores
emplean muy poco tiempo en la toma de decisiones reales.
Aunque es importante en administracin, parece que la toma de decisiones
es, al mismo tiempo, un aspecto demasiado pequeo sobre el cual construir
una teora total de administracin. Ya que una misma teora no puede
funcionar en casos muy diversos como por ejemplo la decisin de las
personas dista mucho de las decisiones de una empresa.
A mi entender la toma de decisiones depende en gran medida de que
disponga de la informacin clara y necesaria para as aminorar el riesgo ya
que de lo contrario podra llevar perjuicios a la empresa.
Enfoque de contingencia o situacional.
Este enfoque hace hincapi en el hecho de que los administradores hacen en
la prctica depende de un conjunto de circunstancias ( una contingencia o
una situacin). La teora de las contingencias toma en consideracin no solo
las situaciones dadas sino tambin la influencia de las soluciones sobre los
patrones de conducta de una empresa.
La teora de las contingencias reconoce la influencia de determinadas
soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.
En resumen la teora de contingencia es a mi entender que no hay un modo
de resolver todas las situaciones de igual forma, sino, que para cada caso hay
varias soluciones habiendo algunas mejores que otras, todo depende de cada
situacin.
Enfoque de conducta grupal.
Este enfoque se preocupa de la conducta de las personas en grupos. Se basa
en la sociologa y en la sicologa social.

Estudia desde los pequeos grupos con sus patrones de conducta y grupo,
hasta los grandes grupos, con su composicin conductual o tambin llamada
conducta de la organizacin, en donde una organizacin puede significar
cualquier clase de empresa. Cualquier empresa organizada como arreglo
social contiene muchas unidades sociales dentro de ella, que interactan.
Muchos problemas en la administracin surgen de los grupos y sus patrones,
actitudes y deseos conductuales de grupo, que a su vez provienen muchas
veces de las personas.
Enfoque matemtico o de ciencia de la administracin.
En este campo se encuentran muchos tericos que se denominan cientficos
de la administracin. Estos cientficos ven a la administracin como un
ejercicio en el que se involucran procesos, conceptos, smbolos y modelos
matemticos.
En esta ideologa se considera que al administrar, organizar, planear y tomar
decisiones se realizan procesos lgicos, estos se pueden expresar en
relaciones y smbolos matemticos.
Esta escuela se centra en el modelo matemtico, en el cual se pueden
expresar los problemas en trminos bsicos, y al buscar una meta el modelo
puede expresar los trminos que sugieren una mejor decisin.
Algunos integrantes de esta escuela proponen que si no se puede expresar
en forma matemtica, mejor no expresarlo. Nadie puede ignorar la gran
utilidad de los anlisis matemticos que nos permiten resolver problemas
complicados pero es difcil a las matemticas como un enfoque aparte para la
administracin, ya que este enfoque se preocupa de solucionar ciertos
problemas administrativos y no es fcil encasillarlo como una verdadera
ciencia de la administracin.
Enfoque de sistemas
Se puede definir sistema como un conjunto de elementos interrelacionados o
interdependientes que forman una unidad compleja en donde los
componentes pueden ser fsicos, biolgicos o tericos. Todo sistema
interacta con su medio ambiente y es influenciado por este. (La teora de
sistemas es aplicable a la ciencia y teora de la administracin)
La administracin es un sistema que se encuentra abierto al medio ambiente.
Cuando se realiza la accin de administrar, hay que tomar en cuenta
diferentes variables externas como leyes, tecnologa, mercados y
reglamentos entre otros.
Al crear un sistema de organizacin este se ve afectado por su entorno.

Existen muchos sistemas y dentro de estos se pueden encontrar variados

subsistemas que tambin se ven influenciados por agentes externos e
internos, y a su vez los sistemas forman parte de otros macrosistemas que
los incluyen.
Tendencia hacia la convergencia de los enfoques.
En general los enfoques administrativos han tendido en el ltimo tiempo a la
concentracin (lamentablemente en forma lenta) de sus teoras para as
formar un todo indivisible y poder convertir todas estas teoras en una ciencia
de la administracin.
Como ejemplo tenemos que en el mtodo emprico se ha hecho un esfuerzo
por analizar no solo como un recuento de lo sucedido las enseanzas y
experiencias del pasado, dando mas nfasis a las estrategias y la planeacin
estratgica.
As mismo, en la teora de sistemas se ha puesto de manifiesto que no aporta
nada nuevo a la ciencia de la administracin sino que siempre los
administradores usaron sus fundamentos y el enfoque situacional o de
contingencias no es realmente un enfoque de administracin, sino una
verdad cientfica inalienable con la prctica de la administracin.