Productividad del trabajador del conocimiento:

el gran desafo del siglo XXI

Por: Ing. Alejandra E. Falco .Profesora de la Universidad del CEMA.
En este siglo, el trabajador del conocimiento es y ser el activo ms valioso de
cualquier organizacin. Mejorar su productividad es el gran desafo (Drucker, 1999). En
este artculo analizaremos las caractersticas de un trabajador del conocimiento y
plantearemos caminos conducentes a incrementar su productividad as como la
responsabilidad que les cabe a las organizaciones en el esfuerzo de llevar a los
trabajadores del conocimiento a desplegar su mximo potencial.
Qu es un trabajador del conocimiento
Un trabajador del conocimiento es un individuo que posee un conocimiento
especfico, un saber, y lo utiliza para trabajar. Hoy, entendemos por saber al
conocimiento efectivo en la accin; un medio para obtener resultados que se ven fuera
de la persona, en la sociedad, en la economa.
El trabajador del conocimiento produce ideas, informacin y conocimientos que
deben fusionarse en una tarea de forma tal que sean productivos. Como consecuencia,
el trabajador del conocimiento necesita de una organizacin donde pueda integrar sus
conocimientos en un todo mayor.
Son trabajadores del conocimiento tanto los investigadores cientficos y los
cirujanos como los dibujantes, los gerentes o los empleados que trabajan con una
computadora.
Caractersticas del trabajador del conocimiento
A diferencia del trabajador manual, el trabajador del conocimiento es dueo de
los medios de produccin; son sus conocimientos, son porttiles, estn entre sus dos
orejas. Es una persona que se identifica con su rea de especializacin, no con su
empleador. La organizacin es un recurso, un espacio donde aplicar sus conocimientos.
Su lealtad no se obtiene a travs del salario sino a travs de la oferta de oportunidades
para su desarrollo. No puede, ni debe, ser supervisado.
Estas caractersticas, evidentemente, plantean importantes desafos a las
organizaciones tanto en lo que se refiere a la gestin como en lo que se refiere a la
organizacin. Respecto de la gestin, deben generar el mbito adecuado para el
despliegue de las capacidades de los trabajadores del conocimiento; en cuanto a la
organizacin, no puede ser de jefes y subordinados sino de equipos.
Productividad del trabajador del conocimiento
Segn Peter Drucker (1999, 83) en trminos de trabajos concretos sobre la
productividad del trabajador del conocimiento, estaremos en el ao 2000
aproximadamente donde estbamos en el 1900 respecto de la productividad del
trabajador manual.1

Traduccin de la autora.

No es mucho lo que se sabe actualmente sobre la productividad del trabajador

del conocimiento, pero se conocen algunas cosas que s funcionan para incrementarla.
Por empezar, hacer al trabajador del conocimiento ms productivo requiere un
cambio de actitud tanto del trabajador como de la empresa. Del trabajador, porque
debe hacerse cargo de lo que implica ser un trabajador del conocimiento y de la
empresa porque es responsable de generar el ambiente para que los aportes del
trabajador del conocimiento puedan generarse y ser aplicados.
Responsabilidades del trabajador
Ser un trabajador del conocimiento implica autogestionarse, esto es:
concentrarse en su tarea, aquella que generar la contribucin especfica que slo ese
trabajador puede hacer, controlar el propio tiempo decidiendo en qu invertirlo,
reconocer sus puntos fuertes y dbiles, la forma de desempearse, la forma de
aprender, asumir responsabilidad por su propio desarrollo y crecimiento y por los
resultados que genera.
Qu necesita hacer un trabajador del conocimiento para autogestionarse e
incrementar su productividad? Necesita: definir la/s tarea/s en las que puede hacer una
contribucin nica tareas que llamaremos importantes-, identificar todas las tareas
que hace y ubicarlas en la matriz de la autogestin, utilizar los conceptos de eficacia,
efectividad y eficiencia para seleccionar aquellas que har y aquellas que delegar.
1. Definicin de la tarea
La primera cuestin es la definicin de la tarea. Responder a la pregunta sobre
cul es la contribucin nica que ese trabajador del conocimiento puede hacer y, como
consecuencia, cul ser la tarea, es crtico para incrementar su productividad. Permitir
concentrar a los mismos en su tarea especfica y eliminar, hasta donde sea posible,
todo lo dems. A estas tareas las llamaremos importantes. La identificacin de las
tareas importantes es el meollo de la autogestin. Al trabajador del conocimiento hay
que preguntarle: Cul es su tarea, cul debera ser, cul deberamos esperar que
fuese su contribucin, qu cosas Ud. y slo Ud. puede ofrecer a la organizacin?
Veamos por ejemplo cul es la tarea de una enfermera. Supongamos que la
respuesta es cuidar a los pacientes. Significa que cambiar el agua a las flores que traen
las visitas, responder llamados telefnicos de los parientes de los pacientes, llenar
papeles, no son tareas donde las enfermeras puedan hacer su contribucin nica, son
tareas que podran ser hechas por otro empleado, que no necesita las calificaciones de
una enfermera, y que cobrara un sueldo menor al de una enfermera. La posibilidad de
poder reflexionar sobre sto y transferir a otros empleados estas tareas que no
requieren el conocimiento especializado de una enfermera, incrementa notablemente
la productividad de las mismas medida por el tiempo que la enfermera pasa al lado de
la cama del paciente.
Otro ejemplo: cul es la tarea de un docente. Podemos disentir sobre lo que s
es, pero probablemente acordaremos sobre lo que no es, como por ejemplo,
embellecer las presentaciones a ser hechas en clase, tarea para la cual no se necesitan
los conocimientos especializados de un profesor sobre una determinada disciplina.
Nuevamente, la posibilidad de poder delegar esta tarea incrementara la productividad
de un docente.
Estos conceptos pueden, por supuesto, extenderse a otros roles cumplidos por
las personas. Por ejemplo, un trabajador del conocimiento tambin es hijo o esposo o

padre o miembro de una organizacin sin fines de lucro. En cada uno de los casos se
puede formular la pregunta: cul es la contribucin que slo yo puedo hacer, por
ejemplo como padre, y, por lo tanto cul es mi tarea.
Una vez respondida esta pregunta, el trabajador debe listar todas las tareas que
hace y ubicarlas en la matriz de la autogestin.
La matriz de la autogestin es una matriz de 2x2 donde se agrupan las tareas
segn su importancia y su urgencia.

Importante

No importante

Urgente
- Crisis
I
-Problemas
apremiantes
- Proyectos con
vencimientos

No urgente
-Prevencin
II
-Actividadesque
generan capacidad
de produccin
personal

-Interrupciones
III
-Algunas reuniones
-Algunos informes

-Trivialidades
IV
-Prdidas de tiempo
-Algunas llamadas

Figura 1. Matriz de la autogestin. Fuente: Covey (1997)

El trabajador ubicar en los cuadrantes I y II aquellas actividades que haya
identificado como importantes, es decir, donde l puede hacer una contribucin
nica, singular. Todas las restantes sern clasificadas como no importantes. Adems,
dentro de lo importante/no importante deber distinguir entre urgente y no urgente.
2. Eficiencia, efectividad, eficacia y productividad
Veamos ahora los conceptos de eficiencia, efectividad y eficacia y su relacin con la
productividad del trabajador del conocimiento. Los definiremos de la siguiente forma: 2
Eficacia
Hacer bien lo que
es importante
importantes

Efectividad
Hacer lo importante,
lo prioritario

Eficiencia
Hacer las cosas bien an
aquellas que no son

Basndonos en las definiciones previas podemos decir que se puede ser

eficiente (hacer las cosas bien an aquellas que no son importantes) en cualquiera de
los cuatro cuadrantes

En ingls es un juego de palabras que puede ayudar a recordar los conceptos.

Eficacia
= efectividad
+ eficiencia
Do the right things, right = do the right things + do things right

Urgente

No urgente

Importante

Eficiente

Eficiente

No importante

Eficiente

Eficiente

pero slo se ser efectivo (hacer lo importante) en los cuadrantes I y II, es decir en
aquellos en que las actividades, urgentes o no, son importantes.

Importante

Urgente

No urgente

Efectivo

Efectivo

No importante

Entonces, un trabajador del conocimiento, slo ser eficaz - y, por lo tanto,

productivo - cuando focalice su atencin en los cuadrantes I y II pero dedicando ms
tiempo al cuadrante II (importante / no urgente) que al I, porque es precisamente, a
travs de las actividades desarrolladas en el cuadrante II que reducir las tareas del
cuadrante I y el tiempo dedicado a ellas.

Importante

Urgente

No urgente

Eficaz

Eficaz

No importante

Resumiendo:
Sobre la base de las definiciones de contribucin, tarea y prioridades, las
personas eficaces se concentran en los cuadrantes I y II: importante/urgente e
importante/no urgente. Permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o
no, no son importantes. Intentan reducir el tiempo dedicado a lo importante /urgente
(cuadrante I) para dedicar ms tiempo al cuadrante II, importante/no urgente, porque
esto es, precisamente, lo que genera un crculo virtuoso que permite prevenir
acontecimientos en el cuadrante I para poder dedicar ms tiempo al cuadrante II y as
continuar reduciendo el tiempo dedicado al cuadrante I.

Entonces, decimos que un trabajador del conocimiento es eficaz cuando logra

un equilibrio entre lo urgente y no urgente siempre trabajando sobre lo importante.
Para poder concentrarse en lo importante la clave es delegar. Cuando el trabajador del
conocimiento es eficaz hace su mayor y singular contribucin de valor, es decir,
incrementa su productividad.
Sin embargo, para que esa contribucin pueda materializarse la organizacin
tiene un rol importante que cumplir.
Responsabilidades de la organizacin
Veamos ahora cules son las responsabilidades que le caben a las
organizaciones para incrementar la productividad del trabajador del conocimiento.
Centralmente, se debe gerenciar de modo de facilitar el desarrollo de estos
trabajadores. A continuacin identificaremos algunos caminos posibles.
La misin
La misin, el proyecto, el propsito o como quiera llamrselo, debe estar claro
como el agua. Las personas responden mejor a las demandas externas en tanto que
cada una lleva en s misma la percepcin del todo. El conocimiento de la misin es lo
que permite al trabajador del conocimiento tomar decisiones respecto del aporte, la
tarea, las prioridades. En caso contrario, como la organizacin est compuesta de
especialistas, se corre el riesgo de la confusin y de que cada uno se dedique a su
propia especialidad en lugar de a la tarea comn. Slo una misin clara, explcita,
entendible, mantendr unida a la organizacin y le permitir producir.
La integracin en red
La organizacin moderna se compone de especialistas, es una organizacin de
iguales, ningn campo del saber predomina sobre otro. El trabajador del conocimiento
no debe ser supervisado. Todos contribuyen a la tarea en comn. El resultado se juzga
por dicha contribucin. Para que esto ocurra, la organizacin debe estar estructurada
en red.
Autonoma
Hemos dicho que el trabajador del conocimiento debe autogestionarse, ser
responsable por su propia productividad. Para ello debe tener autonoma. Es entonces
imprescindible generar un clima de confianza, transparencia, que responsabilice a las
personas por los resultados y otorgue amplia libertad para trabajar.
Coevolucin creadora
Para sobrevivir las organizaciones deben evolucionar con su entorno. Pero
tambin con sus trabajadores y stos con ella. Por ello hablamos de coevolucin. Esta
evolucin conjunta debe ser enriquecedora, hay que generar un crculo virtuoso entre
organizacin y trabajador que fortalezca a ambos permanentemente.
Generar el mbito adecuado para que los trabajadores del conocimiento
desplieguen su potencial redundar en resultados para la organizacin y satisfaccin
para el trabajador, lo cual a su vez lo incentivar an ms a incrementar su
productividad.
A modo de eplogo

Reproducimos para finalizar unas palabras de Peter Drucker (1999, 83):

La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor desafo de la
gestin en el siglo XXI. Los pases y las industrias que han emergido como lderes en
el mundo en los ltimos cien aos son aquellos que han sido lderes en incrementar
la productividad del trabajador manual En cincuenta aos, si no es que mucho
antes, el liderazgo de la economa mundial se habr desplazado hacia aquellos
pases e industrias que hayan incrementado de la manera ms sistemtica y ms
exitosa la productividad del trabajador del conocimiento. 3

Bibliografa consultada

Covey, Stephen R., 1997, Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Paids.

Drucker, Peter, 1999, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge,

California Management Review, Vol. 41, Nro. 2, Winter.

Drucker, Peter, 2002, Escritos Fundamentales, Tomo 1: El Individuo, Editorial

Sudamericana, Buenos Aires.

Falco, Alejandra Elena, 2003, Productividad del trabajador del conocimiento: el

gran desafo del siglo XXI, trabajo presentado en el Congreso de Productividad
2003,

Universidad

del

<http://www.cema.edu.ar/productividad/download/2003/

CEMA,
Falco.pdf>,

consulta: 11 de abril de 2008.

Srieyx, Herv, 1997, El Big Bang de las Organizaciones: cuando la empresa

entra en mutacin, Granica.

Traduccin de la autora.