Cours 2

GIA-410
Cours 2:
Gestion de lchancier
et des cots
GIA410
Katy Lagac B. Ing.
Note initialement prpar par Louis Parent, ing., MBA
Contenu
Gnralits
Diagramme des prcdents
Diagramme de Gantt
Diagramme flch
Rfrence: PMBOK Ch. 6
Gestion des cots

Lestimation des cots
Le suivi et contrle des cots
Rfrence: PMBOK Ch. 7
GIA 410 Cours 2
GIA 410 Cours 2
But: Sassurer que le projet se ralise dans le dlai requis par le client ou le
commanditaire
1. Dfinir les activits excuter
Liste des activits, partir de lorganigramme des tches
Attributs des activits: description, activit jalon ou non (milestone) activit(s)
antcdente(s), activit(s) dpendante(s), matriaux requis, personnel requis.
2. Squencer les activits
Diagramme de prcdence
tablir les dpendances:
Obligatoires: inhrentes la nature du travail (ex: fondations, superstructure)
Discrtionnaires: faons de faire traditionnelles (ex: mcanique avant

lectrique)
Externes: dpendent de la livraison dun lment du projet par un fournisseur

(exemple: logiciels de contrle).
Diagramme complet du projet avec logiciel spcialis (ex: MS Project)
GIA 410 Cours 2
Gestion de lchancier (suite)

3. Estimer les ressources requises par activit
Humaines: Internes et contractuels externes
Nombre et niveau dexpertise ou dexprience requis
Dure requise
Matriaux
quipements requis: spcifications et dure
Dfinit leffort
4. Estimer la dure des activits
Nombre de priodes de travail (heures, jours, mois) requises pour complter
chaque activit.
Jugement dexperts
Exprience de projets analogues,
Estimations paramtriques partir de donnes historiques des ressources

par mtre carr, par tonnes.
Estimation en 3 points du temps espr (te) : raliste (tr), optimiste (to),

pessimiste (tp)
te to 4t r t p / 6
GIA 410 Cours 2
Gestion de lchancier (suite)

5. Dvelopper lchancier
Mthodes:
Cheminement critique
Calcule les dates les plus htives et les plus tardives de dbut et de fin
dune activit
Identifie les activits critiques: les activits qui doivent tre dbutes et
compltes aux dates prvues pour ne pas retarder lensemble du projet
Nivellement des ressources pour viter de trop grandes fluctuations dans le

cycle dembauche-dbauche
6. Suivi et contrle de lchancier
Analyse des variations des carts dans lexcution de lchancier
Suggestion de correctifs et production dun chancier rvis
GIA 410 Cours 2
Prparation dun chancier: Exemple

Projet de systme de contrle de lair
Squence et dure des activits
No.
A
B
C
D
E
F
G
H
GIA 410 Cours 2
Activit
Analyser la commande
Commander les pices standard
Produire les pices standard
Concevoir les pices non standard
Dvelopper le logiciel
Produire les pices non standard
Assembler
Faire les tests
Antcdents
Aucun
A
A
A
B
C, D
B, F
E, G
Dure (jours)
2
15
10
13
18
15
10
5
Le diagramme des antcdents

ES
15
EF
ES
B
LS
18
EF
E
LF
LS
LF
ES
EF
H
ES
EF
ES
EF
ES
A
LS
10
LF
LF
ES
13
EF
LS
ES
D
M
15
EF
F
LF
LS
LF
ES: Commence au plutt

D: Dure de lactivit
EF: Finit au plus tt
GIA 410 Cours 2
EF
LS
LF
LS
LS
10
LF
Lgende
ES
EF
A
Description
LS M LF
LS: Dbute au plus tard
M: Marge de lactivit
LF: Finit au plus tard
8
Le diagramme des antcdents: le calcul en aval

Recherche de la date la plus htive laquelle une activit peut commencer. Par exemple:
Si A commence 0 et quelle dure 2 units, B ne peut commencer avant 2.
Si C et D commencent 2, et durent respectivement 10 et 13 units, F ne peut commencer
avant 15 car 2+13 > 2 +10.
15
17
17
18
35
ES= Maximum de
tous les EF menant
lvnement
E
40
45
H
0
10
12
30
13
10
40
15
15
15
30
Lgende
ES
EF
A
Description
LS M
LF
GIA 410 Cours 2

D: Dure de lactivit

9
Le diagramme des antcdents: le calcul en amont

Recherche de la date la plus tardive laquelle une activit peut se terminer. Par exemple:
Si H peut finir au plus tard 45 et quelle dure 5 units, G doit finir au plus tard 40.
B peut finir au plus tard du minimum de 40 18 et de 40 10, donc 22.
15
17
LF= Minimum de
tous les LS suivant
lvnement
17
B
7
18
35
E
22
22
40
40
45
H
0
12
30
A
0
10
5
2
15
30
15
D
Lgende
ES
40
45
15
40
30
F
15
15
30
EF
A
Description
LS M
LF
GIA 410 Cours 2
40
G
15
13
10

D: Dure de lactivit

10
10
Le diagramme des antcdents: le calcul de la marge

La marge = LF EF = LS ES indique le nombre dunits de temps que la fin dune activit peut
tre retarde sans affecter la date de fin du projet.
15
17
17
B
7
18
35
E
22
22
40
40
45
H
0
12
30
A
0
10
15
13
15
30
15
D
0
40
40
45
10
15
15
40
30
F
15
30
Marge
= EF LF = 40 40 = 0
= ES LS = 30 30 = 0
Lgende
ES
EF
A
Description
LS M
LF
GIA 410 Cours 2

D: Dure de lactivit

11
11
Le diagramme des antcdents: le chemin critique
Le chemin critique est le chemin le plus long travers le rseau du projet. Tout retard dans une
activit situe sur ce chemin entranera un retard pour tout le projet. Toutes les activits qui
nont aucune marge sont sur le chemin critique.
15
17
17
B
7
18
35
E
22
22
40
40
45
H
0
12
30
A
0
10
15
13
15
30
15
D
0
40
40
45
10
15
15
40
30
F
15
30
Dure minimale: 45 jours

Chemin critique: A, D, F, G, H
Lgende
ES
EF
A
Description
LS M
LF
GIA 410 Cours 2

D: Dure de lactivit

12
Le diagramme de Gantt
Jours
0
10
20
40
50
LF
Dure
30
B
C
Marge
D
E
F
ES
G
H
GIA 410 Cours 2
13
Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources
Supposons quun projet

de construction dun
prototype de vhicule
lectrique nutilise quun
seul type de ressources:
des mcaniciens.
16
18
20
22
24
22
24
0
Nombre de
mcaniciens
requis
2
1
1
1
Le nombre de
mcaniciens ncessaires
pour chaque activit est
indiqu directement sur le
diagramme.
Si on appliquait ce
diagramme directement ,
sans utiliser les marges,
le nombre de
mcaniciens requis
fluctuerait passablement,
ce qui pourrait tre
difficile grer.
Marge
Marge
Nb.demcaniciens
Jours
10 12 14
3
2
1
0
0
GIA 410 Cours 2
10
12 14
Jours
16
18
20
14
Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources
En utilisant la marge
disponible de lactivit F,
on peut niveler lutilisation
des ressources de
manire ce quelle
fluctue beaucoup moins,
et ce sans retarder la date
de livraison du projet
Jours
10 12 14
16
18
20
22
24
22
24
Marge
Nb.demcaniciens
4
3
2
1
0
0
GIA 410 Cours 2
10
12 14
Jours
16
18
20
15
Indications des contraintes sur un diagramme des antcdents
Fin dbut: B ne peut dbuter que 6 jours aprs la fin de A

L=6
Ou
FS=6
Dbut dbut: B ne peut dbuter que 4 jours aprs le dbut de A

A
Ou
L= 4
SS=4
Fin fin: B ne peut finir que 5 jours aprs la fin de A

A
Ou
FF=5
L= 5
B
GIA 410 Cours 2
16
Indications des contraintes sur un diagramme des antcdents

(suite)
Dbut fin: B ne peut finir que 30 jours aprs le dbut de A

A
Ou
SF=30
L= 30
Dbut dbut et fin fin: B ne peut dbuter que 2 jours aprs le dbut de A et
ne peut finir que 2 jours aprs la fin de A
L= 2
Ou
L= 2
SS=2
FF=2
17
GIA 410 Cours 2
Mthode du diagramme flch

Mthode du diagramme flch:
Activits sur la flche
ES: dbute au plus tt
LF: finit au plus tard
Marge = LF ES
Marge
ES
Marge
LF
ES
LF
Activit A
i
Dure
Marge
ES
LF
Activit B
j
Dure
vnement j:
Fin de A et dbut de B
A doit finir au plus tard LF
B peut commencer au plus tt ES
GIA 410 Cours 2
18
Mthode du diagramme flch

Une activit fictive (dummy est une
activit sans dure qui indique quune
activit ne peut dbuter avant la fin dune
des activits prcdentes.
(ex: G ne peut dbuter avant la fin de B)
Marge
ES
B
Marge
ES
LF
0
Marge
ES
A
2
C
10
LF
F
15
18
Dure de
lactivit
4
Marge
ES
LF
f 0
Marge
ES
LF
15
Identification
de lactivit
LF
10
5
Marge
ES
LF
6
Marge
ES
LF
D
13
GIA 410 Cours 2
19
Mthode du diagramme flch: Calcul en aval

Recherche de la date la plus htive laquelle une activit peut commencer. Par
exemple:
Si A commence 0 et quelle dure 2 units, B ne peut commencer avant 2.
Si C et D commencent 2, et durent respectivement 10 et 13 units, F ne peut
commencer avant 15 car 2+13 > 2 +10.
Lgende
Marge
ES
17
LF
15
f 0
2
15
0
0
A
2
C
10
D
13
GIA 410 Cours 2
15
30
E
18
10
40
45
Maximum de tous les chemins

menant lvnement
20
Mthode du diagramme flch: Calcul en amont

Recherche de la date la plus tardive laquelle une activit peut se terminer. Par
exemple:
Si H peut finir au plus tard 45 et quelle dure 5 units, G doit finir au plus tard 40.
B peut finir au plus tard du minimum de 40 18 et de 30 0, donc 22.
Minimum de tous les
chemins retournant
lvnement
Lgende
Marge
Marge
ES
17
LF
0
Marge
0
f 0
Marge
15
C
10
D
15
15
Marge
22
F
15
4
Marge
30
18
30
10
5
Marge
40
40
6
Marge
45
45
13
GIA 410 Cours 2
21
Mthode du diagramme flch: le chemin critique

Le chemin critique est le chemin le plus long travers le rseau du projet. Tout retard
dans une activit situe sur ce chemin entranera un retard pour tout le projet. Tous
les nuds o ES = LF sont sur le chemin critique.
La marge = LF (prcdente) ES (suivante) suivant indique de combien dunits de
temps la fin dune activit peut tre retarde sans affecter lensemble du projet.
Lgende
5
Marge
ES
17
LF
0
0
f 0
0
15
C
10
D
15
15
22
15
30
10
0
30
18
0
40
40
0
45
45
13
GIA 410 Cours 2
22
La marge de chaque activit

La marge indique de combien dunits de temps la fin dune activit peut
tre retarde sans affecter la date de fin du projet.
Marge = LF de lactivit ES de lactivit - Dure
A
B
C
D
E
F
G
H
GIA 410 Cours 2
ES
0
2
2
2
17
15
30
40
LF
2
22
15
15
40
30
40
45
Dure
2
15
10
13
18
15
10
5
Marge
0
5
3
0
5
0
0
0
23
Diagramme flch et diagramme des antcdents:

avantages et inconvnients
Flch
Avantages
Inconvnients
GIA 410 Cours 2
Antcdents
Le
diagramme
est
gnralement plus simple.
Plus facile tracer lorsque

les liens de dpendance
sont nombreux.
Mthode la plus utilise de

nos jours
Utilise par les principaux
logiciels de gestion de projet
Moins
abstrait,
aucune
activit fictive ncessaire.
Plus facile comprendre
intuitivement car les nuds
sont des activits et non des
vnements.
Peut
exiger
lajout
dactivits fictives pour
indiquer une dpendance.
Devient
rapidement
complexe si les liens de
dpendances
sont
nombreux.
24
Acclrer un projet: Mythes et ralits

Moyen dacclration utilis
Mythe
Ralit
Temps supplmentaire
La
productivit
en
surtemps est la mme
quen temps rgulier
Le rythme davancement est souvent

plus bas en surtemps, plus derreurs
surviennent. Peut mener au burnout.
Ajout de ressources
Le
rythme
davancement du travail
est
directement
proportionnel
la
quantit de ressources
Trouver et entraner des ressources

prend du temps,
les ressources
utilises
pour
la
formation
proviennent des ressources
du
projet
Rduire la porte du projet
Le client en demande
toujours plus quil en a
vraiment besoin
Le client insiste pour obtenir tout le

travail spcifi dans lnonc des
travaux et pour lequel il a accept un
prix
Recours la sous-traitance
Il existe un grand
nombre de fournisseurs
qualifis
La mauvaise qualit du travail dun

sous-traitant engag la hte peut
dtruire votre rputation; le soustraitant se fiche compltement des
promesses que vous avez faites
votre client
Excuter en parallle des travaux

qui doivent tre excuter de
manire squentielle
Une
activit
peut
commencer avant la fin
de la prcdente
Augmentation
du
risque,
augmentation des cots de reprise
du travail
GIA 410 Cours 2
25
Techniques de gestion de lchancier: Dfis
Peut donner un faux sentiment scurit donn par lorganisation

mathmatique et rationnelle du travail. Cependant, et par dfinition, un
projet est une activit unique, pour lequel des donnes historiques
directement comparables peuvent tre difficiles trouver. Les estimations
de dure ne sont que cela: des estimations.
Suppositions errones sur la disponibilit des ressources humaines et

matrielles au moment voulu.
GIA 410 Cours 2
26
Gestion des cots
GIA 410 Cours 2
27
Gestion des cots

But: Sassurer que la ralisation du projet respecte le budget approuv par le
client ou le commanditaire
1. Estimation des cots
Base sur le cahier de charge, lorganigramme des tches, lchancier, le plan
de ressources humaines, lanalyse des risques
Cot de chaque activit.
Jugement dexperts
Exprience de projets analogues
Estimations paramtriques partir de donnes historiques des ressources

par mtre carr, par tonnes, etc.
Estimation de bas en haut: estimation dtaille des cots par chaque

groupe de travail ou fournisseurs.
Estimation en 3 points du cot espr (ce) : raliste (cr), optimiste (co),

pessimiste (cp):
ce co 4cr c p / 6
GIA 410 Cours 2
tablir une rserve pour imprvus , par exemple: ce co c p

noncs explicites de la qualit (ex: normes ISO, SAE, etc.)
/ 6
28
Gestion des cots (suite)

2. tablir le budget du projet
Rassembler les cots estims par lots de travail (work packages), par activit, par
ressources utilises.
Identifier part une rserve pour imprvus
3. Contrler les cots
Enregistrer les cots rels encourus en fonction de lavancement du projet.
Gestion de la valeur acquise (Earned Value Management) par lots de travail.
Prparer au besoin des amendements au budget original, en expliquer les
raisons et les faire approuver par le client ou le commanditaire.
GIA 410 Cours 2
29
Techniques destimation des cots
GIA 410 Cours 2
30
Types destimation
Estimations approximatives
Back-of-an-enveloppe , Cocktail napkin estimate
Prcision habituelle de -25% +70% (biais de sous-estimation des cots)
Utilises pour une planification de haut niveau, pour dterminer si lide tient la
route , sil y a lieu de poursuivre avec une estimation budgtaire.
Estimations paramtriques
Estimations budgtaires
Plus dtailles, utilises pour lanalyse de rentabilit prsente afin dobtenir le
financement et lautorisation dentreprendre une phase de conception
dtaille.
Prcision habituelle de -10% +25%
Base WBS: Top Down
Estimations dtailles
Estimations faites partir de plans et devis, de cahiers de charges.
Prcision habituelle de -5% +10%.
Utilises pour la ngociation de contrats
Base WBS: Bottom Up
GIA 410 Cours 2
31
Estimation sur la base du WBS

Organisation des estimations sur la base de lorganigramme des tches du projet
(Work Breakdown Structure).
Estimation budgtaire: partir du haut (jusquau niveau 3
Estimation dtaille: partir du bas (niveau 4 6)
Organigramme de tches
Tondeuse gazon
173.45$
A Chssis
22.45$
B Propulsion
72.70$
C- Contrles
52.70$
D: Coupe et collecte
25.60$
A1: Plateforme
7.40$
B1: Moteur
38.50$
C1: Poigne
3.85$
D1: Assemblage lame

10.80$
A2: Roues
10.20$
B2: Dmarreur
5.90$
C2: Lien moteur

34.75$
D2: Chute latrale

7.05$
A3: Essieux
4.85$
B3: Transmission
23.15 $
C3: Lien direction

14.10$
D3: Sac de collecte

7.75$
B4:Embrayage
5.15$
GIA 410 Cours 2
32
Estimation paramtrique des cots

Mthode de haut niveau destine avant tout dterminer si une ide tient la route.
Exemple: On dtermine que le poids vide dun avion daffaires pouvant transporter
8 passagers sur 9 500 km une vitesse de croisire de Mach 0.85 serait de 23 000
kg. (ceci est largement dict par les lois de la physique). Combien en coterait-il pour
dvelopper un tel appareil?
Des donnes sur les cots de dveloppement dun avion daffaires, par kg de poids
vide existent et son rsumes au tableau suivant:
Cots de dveloppement par kg dun avion daffaires
Soussystme
Ailes
Empennage
Fuselage
Train d'att.
Moteurs
Avionique
Total
Ingnierie conception
6 897 $
3 908 $
7 073 $
550 $
1 916 $
3 781 $
24 125 $
40.0%
Ingnierie d'usine
1 724 $
977 $
1 768 $
138 $
479 $
945 $
6 031 $
10.0%
Conception outillage
1 810 $
1 026 $
1 857 $
144 $
503 $
992 $
6 333 $
10.5%
Fabrication outillage
6 000 $
3 400 $
6 154 $
479 $
1 667 $
3 289 $
20 990 $
34.8%
810 $
459 $
831 $
64 $
225 $
444 $
2 834 $
4.7%
17 242 $
9 770 $
17 683 $
1 376 $
4 789 $
9 452 $
60 313 $
100.0%
28.6%
16.2%
29.3%
2.3%
7.9%
15.7%
100%
Fonction
Support
Total
%
Le cot de dveloppement peut alors tre estim :

23 000 kg x 60 313$/kg = 1 387.2 M$
GIA 410 Cours 2
33
Estimation paramtrique des cots (suite)

Avion d'affaires
1 387 130 000,00 $
Ailes
396 543 000 $
Empennage
224 710 000 $
Fuselage
406 709 000 $
Train d'atterisage
31 625 000 $
Moteurs
110 170 000 $
Avionnique
217 373 000 $
158 623 775 $
89 887 726 $
162 690 344 $
12 650 524 $
44 069 827 $
86 952 804 $
Ingnierie
d'usine
39 654 300 $
22 471 000 $
40 670 900 $
3 162 500 $
11 017 000 $
21 737 300 $
Conception
outillage
41 633 399 $
23 592 501 $
42 700 736 $
3 320 337 $
11 566 845 $
22 822 183 $
Fabrication
outillage
138 004 328 $
78 203 253 $
141 542 285 $
11 006 087 $
38 341 206 $
75 649 841 $
18 627 198 $
10 555 520 $
19 104 735 $
1 485 552 $
5 175 122 $
10 210 872 $
Ingnierie
conception
Support
GIA 410 Cours 2
34
Indices de cot
Un indice de cot est une valeur numrique sans dimension mesurant le changement
du cot dun bien ou dun service dune priode une autre.
On utilise les indices pour estimer le cot actuel dun bien ou dun service dont on
connat le cot dans le pass.
Des indices de cot pour diffrents biens et services sont publis rgulirement par
Statistique Canada.
Cot au temps A Valeur de l' indice au temps A
Cot au temps B Valeur de l' indice au temps B

Exemple:
On dsire estimer le cot de construction dun btiment industriel. On sait que le cot
dun btiment comparable en 2011 tait de 575 500$, alors que lindice de cot tait de
152,2. Lindice de cot actuel est de 161,9.
Valeur de l' indice aujourd' hui

Valeur de l' indice en 2011
161.9
Cot aujourd' hui (2015) 575 500$
$ 612 177.73
152.2
Cot aujourd' hui (2015) Cot en 2011
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35
Indices de cot
http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l02/cst01/econ144e-fra.htm
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36
conomies dchelle
Ce modle met lchelle des cots connus pour une taille ou capacit donne,
en tenant compte des conomies dchelle. Une conomie dchelle est dfinie par
une relation non-linaire entre le cot et la taille dune infrastructure:
Cot de l' quipement A Taille de l' quipement A
Cot de l' quipement B Taille de l' quipement B
Exemple
Une usine de taille 1 cote 100$
x est lexposant de taille.
1 000 $
Si x < 1.0, il y a conomie dchelle

Si x = 1.0 il na pas dconomie dchelle
Si x > 1.0, il y a dsconomie dchelle
x =1,4
900 $
800 $
700 $
Cot
Il existe des tables publies du facteur x pour

diffrentes industries ou types dquipements.
Une bonne rgle de pouce est dutiliser
x = 2/3
600 $
x =1,0
500 $
400 $
300 $
x =0,6
200 $
100 $
0$
0
GIA 410 Cours 2
2
3
Taille
5
37
conomies dchelle
Exemple
On veut estimer le cot dun changeur de chaleur de 2 500 pi2. On sait quun changeur
de chaleur de 1 000 pi2 a cot 50 000$ il y a 5 ans et que lexposant de taille pour ce
type dquipement est de 2/3.
2/3
Cot de l' changeur de 2 500 pi 2 2 500 pi 2
Cot de l' changeur de 1 000 pi 2 1 000 pi 2

Cot de l' changeur de 2 500 pi 2 50 000$ 2.52 / 3 92 101$
Ceci reprsente le cot estim dun changeur de chaleur de 2 500 pi2 il y a 5 ans. Pour
en connatre le cot aujourdhui, il faut utiliser un indice de prix. Supposons que lindice
de prix de tels quipements tait de 134.5 il y a 5 ans et quils soit de 165.2 aujourdhui.
Le cot dun changeur de chaleur de 2 500 pi2 aujourdhui peur tre estim :
Cot aujourd' hui Cot il y a 5 ans

Cot aujourd' hui 92 101$
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Indice de cot aujourd' hui

Indice de cot il y a 5 ans
165.2
$113 123
134.5
38
Exemple dexposants de taille
Source: HUMPHREYS, Kenneth K., et WELLMAN Paul,

Basic Cost Engineering, 3rd edition, Marcel Dekker Inc., 1996
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39
Effet ou courbe dapprentissage

La courbe dapprentissage donne la relation entre le cot et la production cumulative.
En gnral, chaque fois que la production cumulative double, le temps de
production baisse dun pourcentage fixe, appel pourcentage dexprience ou taux
de la courbe dexprience.
Par exemple si le temps de production de la troisime unit dune srie prend 300
minutes et que le taux de la courbe dexprience est de 0.95, la sixime unit
(3 x 2) prendra 300 x (0.95) = 285 minutes produire.
Mathmatiquement pour une unit quelconque N:
TN Ti N
log 2 b
o TN = le temps requis pour la Nime unit

Ti = le temps requis pour la premire unit
N = le nombre cumulatif dunits fabriques depuis le dbut
b = le taux de la courbe dexprience
GIA 410 Cours 2
40

Exemple
Calculer le temps ncessaire pour produire la 100e unit si la premire unit a ncessit
32 minutes produire et que le taux de la courbe dexprience est de 80%.
Temps de production de la
Nime unit
TN Ti N log 2 b 32 100log 2 0.80 32 100 0.32193 7.27 minutes

32
16
8
Pente = log2 0.8=

- 0.31293
4
2
1
chelle
log2 log2
GIA 410 Cours 2
Le temps baisse de
(1- 80% = 20%)
chaque fois que la
production double
4
16
64
256 1 024
Production cumulative
Units
1
2
4
8
16
32
64
128
256
512
1024
Temps
32.00
25.60
20.48
16.38
13.11
10.49
8.39
6.71
5.37
4.29
3.44
41

Le temps total de production
tt pour les 1 000 premires
units est de 5077.47
minutes et le temps moyen
de production tm de 5.08
minutes.
Pour un N suffisamment
grand, le temps total de
production peut tre
approxim par:
N
tt Ti n log 2 b dn Ti
1
1
1
N 1 log 2 b 32
(1000)1 log 2 0.8 5058.91
1 log 2 b
1 log 2 0.8
Et le temps moyen de production par unit par:

1
1
10001log 2 0.8
N 1 log 2 b
tt
1 log 2 b
1 log 2 0.8
t Ti
32
5.06
1000
N
N
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42
Suivi et contrle des cots
GIA 410 Cours 2
43
Suivi et contrle des cots par un exemple:

Les donnes
Projet de prototype dappareil photo numrique
A
B
C
D
E
F
Actvit
A
B
C
D
E
F
Total
Cumulatif
GIA 410 Cours 2
1
10
Activits
Spcifications
Botier et nergie
Mmoire et logiciel
Lentille et zoom
Essais
Montage
2
10
Dure
2
2
4
3
3
2
Budget par activit, par priode

3
4
5
6
7
8
9
5
20
15
10
30
10
30
10
10
20
40
60
50
110
40
150
10
11
10
10
300
20
20
320
20
30
10
10
Prcdents
-A
A
A
B,C,D
E
20
170
30
200
40
40
240
50
50
290
Total
20
15
100
35
120
30
320
44
Le rseau dactivit et le cheminement critique

2
B
Botier & ner.
A
Spcifications.
0
C
Mmoire et log.
2
D
Lentille & Zoom
3
E
Essais
6
11
F
Montage
9
11
Lgende
ES
ES
Description
LS
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LF
45
Le diagramme de Gantt
Actvit
A
B
C
D
E
F
Total
Cumulatif
GIA 410 Cours 2
1
10
2
10
Budget par activit, par priode

3
4
5
6
7
8
9
5
20
15
10
30
10
30
10
10
20
40
60
50
110
40
150
11
10
10
300
20
20
320
20
30
10
10
10
20
170
30
200
40
40
240
50
50
290
Total
20
15
100
35
120
30
320
46
Rapport davancement des travaux

la fin de chaque priode, un rapport davancement des travaux est prpar.
Par exemple, pour la premire priode:
Periode
Activ.
1
A
Total cumulatif
Budget
% d'achev.
Valeur
Cot rel
l'achev. (BAA)
(PA)
acquise (VA)
(CR)
20
50%
10
10
10
10
Valeur
Ecart cot
planif (VP)
(EC)
10
10
0
0
cart dlai
(ED)
0
0
la fin de la priode 1, le pourcentage dachvement (PA) de lactivit A est value

50% et le cot rel des travaux (CR) t de 10 K$.
Valeur acquise (VA): budget lachvement (BBA) x % dachvement (PA)
VA = 20 x 50% = 10
Valeur planifi (VP) : Le cot des travaux de cette activit, la fin de la priode,
selon le budget du projet = 10
cart de cot (EC) = Valeur acquise (VA) Cot rel (CR)
EC = 10 - 10 = 0
cart de dlai (ED) = Valeur acquise (VA) Valeur planifie (VP)
ED = 10 - 10 = 0
Tout se droule selon le plan du projet, tant au niveau des cots que de la valeur
acquise par rapport au plan.
GIA 410 Cours 2
47

Supposons maintenant qu la fin de la priode 2, la situation soit la suivante:
Periode
Activ.
Budget
% d'achev.
Valeur
Cot rel
l'achev. (BAA)
(PA)
acquise (VA)
(CR)
Valeur
Ecart cot
planif (VP)
(EC)
cart dlai
(ED)
1
A
Total cumulatif
20
50%
10
10
10
10
10
10
0
0
0
0
2
A
Total cumulatif
20
100%
20
20
30
30
20
20
(10)
(10)
0
0
la fin de la priode 2, le pourcentage dachvement (PA) de lactivit A est de 100%

mais le cot rel des travaux (CR) t de 30 K$.
Valeur acquise (VA): BAA x PA = 20 x 100% = 20
Valeur planifi (VP) : Le cot des travaux de cette activit, la fin de la priode,
selon le budget du projet = 20
cart de cot (EC) = VA CR = 20 30 = (10)
cart de dlai (ED) = VA VP = 20 20 = 0
Les cots sont de 10 K$ suprieurs au budget (EC = 10), mais les valeur
acquise correspond toujours globalement la valeur planifie.
GIA 410 Cours 2
48

Supposons maintenant qu la fin de la priode 3, la situation soit la
suivante:
Periode
Activ.
Budget
% d'achev.
Valeur
Cot rel
l'achev. (BAA)
(PA)
acquise (VA)
(CR)
Valeur
Ecart cot
planif (VP)
(EC)
cart dlai
(ED)
1
A
Total cumulatif
20
50%
10
10
10
10
10
10
0
0
0
0
2
A
Total cumulatif
20
100%
20
20
30
30
20
20
(10)
(10)
0
0
20
15
100
35
100%
33%
20%
60%
20
5
20
21
66
30
10
30
20
90
20
5
20
15
60
(10)
(5)
(10)
1
(24)
0
0
0
6
6
A
B
C
D
Total cumulatif
Valeur acquise (VA) = BAA x PA; cart de cot (EC) = VA CR; cart de dlai (ED) = VA VP
Lcart de cot cumulatif par rapport au budget, compte tenu de lavancement rel,
est maintenant de 24 K$ (EC = -24).
Cependant, la valeur acquise est suprieure au plan (ED = + 6), ce qui pourrait
indiquer que le projet est avance sur lchancier si lactivit se trouvait sur le chemin
critique (ce nest pas le cas ici pour lactivit D)
GIA 410 Cours 2
49

Periode
Activ.
l'achev. (BAA)
(PA)
acquise (VA)
(CR)
planif (VP)
(EC)
(ED)
20
15
100
35
100%
100%
50%
80%
20
15
50
28
113
30
20
70
30
150
20
15
50
25
110
(10)
(5)
(20)
(2)
(37)
0
0
0
3
3
20
15
100
35
100%
100%
60%
80%
20
15
60
28
123
30
20
100
50
200
20
15
80
35
150
(10)
(5)
(40)
(22)
(77)
0
0
(20)
(7)
(27)
20
15
100
35
100%
100%
80%
100%
20
15
80
35
150
30
20
110
60
220
20
15
100
35
170
(10)
(5)
(30)
(25)
(70)
0
0
(20)
0
(20)
A
B
C
D
Total cumulatif
A
B
C
D
Total cumulatif
A
B
C
D
Total cumulatif
la fin de priode 6, lcart de cot cumulatif par rapport au budget est de 70 K$

(EC = - 70).
la fin de la priode 6, la valeur acquise est infrieure au plan, ce qui pourrait
indiquer que le projet est en retard par rapport son chancier (ED = - 20), ce qui
est le cas ici car lactivit C est sur le chemin critique.
GIA 410 Cours 2
50

Enfin, supposons quaujourdhui, la fin de la priode 7, la situation du
projet soit la suivante:
Periode
7
Activ.
A
B
C
D
E
F
Total cumulatif
Budget
% d'achev.
Valeur
Cot rel
l'achev. (BAA)
(PA)
acquise (VA)
(CR)
20
15
100
35
120
30
100%
100%
90%
100%
0%
0%
20
15
90
35
0
0
160
30
20
120
60
0
0
230
Valeur
Ecart cot
planif (VP)
(EC)
20
15
100
35
30
0
200
(10)
(5)
(30)
(25)
0
0
(70)
cart dlai
(ED)
0
0
(10)
0
(30)
0
(40)
la fin de priode 7, lcart de cot cumulatif par rapport au budget est de 70 K$

(EC = - 70).
la fin de la priode 6, la valeur acquise est infrieure de 40K$ par rapport au plan
(ED = - 40), ce qui pourrait encore indiquer que le projet est en retard sur
lchancier. Cest le cas ici car les activits C et E sont sur le chemin critique.
GIA 410 Cours 2
51
Rsum graphique de la situation financire du projet

Aujourdhui
VP
Projet de
prototype
dappareil
photo
numrique
CR
ED
EC
VA
EC = VA CR = 70
ED = VA VP = 40
GIA 410 Cours 2
52
Diagramme de Gantt de suivi

Sous lhypothse que lactivit C, actuellement complte 90%, sera termine la fin
de la priode 8 et que les activits venir, E et F, se drouleront dans les dlais prvus:
Aujourd'hui
Prvu
Rel
Marge
Restant
B
C
D
E
F
0
GIA 410 Cours 2
6 7 8
Priode
10 11 12 13 14
53
Deux indices de performance

1. Indice de performance de cot (IPC)
LIPC place lcart de cot EC = VA CR sur une base relative:
IPC = VA/CR x 100
2. Indice de performance des dlais (IPD)
LIPC place lcart de dlai ED = VA VP sur une base relative:
IPD = VA/VP x 100
Valeur de lindice
Indice de cot
Indice de dlai
Plus de 100
Le cot du projet est

infrieur au budget
Le projet est en avance sur le

calendrier prvu
100
Le cot du projet est gal

au budget
Le projet avance selon le

calendrier prvu
Moins de 100
Le cot du projet dpasse

le budget
Le projet est en retard sur le

calendrier prvu
GIA 410 Cours 2
54
Deux indices de performance (suite)

Ces indices sont habituellement
calculs pour le projet dans son
ensemble seulement, en non pour
chaque activit.
Le graphique donne, en un coup
dil, une bonne ide de la
progression du projet. de
lampleur et de la tendance des
carts par rapport au plan
original.
Priode
1
2
3
4
5
6
7
VP
10
20
60
110
150
170
200
VA
10
20
66
113
123
150
160
CR
10
30
90
150
200
220
230
IPC
100.0
66.7
73.3
75.3
61.5
68.2
69.6

Indices IPC et IPD
pour les priodes 1 7
IPD
IPC
IPD
100.0
100.0
110.0
102.7
82.0
88.2
80.0
IPC = VA/CR x 100

IPD = VA/VP x 100
GIA 410 Cours 2
55
Prvision de cot lachvement

La prvision du cot lachvement ou le cot final estim (CFE)1 peut se dterminer
de diffrentes faons.
1. Supposez que le reste du projet de droulera selon les prvisions originales
Le cot final du projet sera la somme des cots rels date plus la valeur qui reste
acqurir, selon le budget original:
CFE = CR date + (BAA VA)
Dans notre exemple, la fin de la priode 7 les cots rels (CR) accumuls sont de
230 K$ et la valeur acquise (VA) accumule est de 160 K$ sur un budget original
lachvement (BAA) de 320 K$. Le cot final estim (CFE) selon cette mthode est
de 390 K$
CFE = 230 K$ + (320 K$ 160 K$) = 230 K$ + 160 K$ = 390 K$
Notez cependant que cet estim suppose quil ny aura plus aucun dpassement de
cot une hypothse assez farfelue tant donn la performance date. Comme
exercice, vous pouvez vrifier que lquation ci-dessus et lquation suivante sont
quivalentes.
CFE = BAA + EC date
1 Au Qubec, lacronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilis, comme, par exemple, dans
la phrase suivante: Je suis dans la m*****, le boss veut savoir lEAC du projet.
GIA 410 Cours 2
56
Prvision de cot lachvement

2. Nouvel estim budgtaire
tablir un budget rvis en
estimant en dtail le cot du
travail faire, la lumire de
lexprience vcue date
(estim bottom-up):
CFE = CR date + CEA
CEA: Cot estim pour
lachvement.

Cot final estim la fin de la priode 7
Activit
PA
A
100%
B
100%
C
90%
D
100%
E
0%
F
0%
Total
CR
30
20
120
60
0
0
230
CEA
0
0
10
0
150
50
210
CFE
30
20
130
60
150
50
440
BAA
20
15
100
35
120
30
320
PA: % davancement
CR: Cot rel date
CEA: cot estim pour lachvement
CFE: Cot final estim
BAA: budget lachvement (original)
1 Au Qubec, lacronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilis, comme, par exemple, dans
la phrase suivante: Je suis dans la m*****, le boss veut savoir lEAC du projet.
GIA 410 Cours 2
57
Prvision de cot lachvement (suite)

3. Estim bas sur lindicateur de performance cot date.
Au lieu destimer en dtail le travail faire, on peut supposer que lIPC se
maintiendra pour le reste du projet:
CFE = BAA /IPC date
BAA = Budget lachvement (Budget original)
IPC date= Indice de performance cot date (VA/CR)
la fin de priode 7, le CFE du projet selon cette mthode est donc de:
CFE = 320/0.696 = 460 K$
Voir calcul de lIPC pour
la priode 7 la page 55.
GIA 410 Cours 2
58
Rsum graphique de la situation financire et du cot

final estim du projet
Aujourdhui
Projet de prototype
dappareil photo
numrique
Pr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
VP
10
20
60
110
150
170
200
240
290
300
320
320
320
VA
CR
Planif. Revise date Estim
10
10
20
30
66
90
113
150
123
200
150
220
160
160
230
230.0
170
244.4
200
287.5
240
345.0
290
416.9
300
431.3
320
460.0
CFE
Dpassement
de cot estim
IPC
100.0
66.7
73.3
75.3
61.5
68.2
69.6
69.6
69.6
69.6
69.6
69.6
69.6
BAA
VP
CR
VA
Retard
dachvement
estim
CR estimt = VA rviset /IPC7 x 100
GIA 410 Cours 2
59
Indice de performance pour lachvement du projet

Lindice de performance pour lachvement du projet (IPAP) selon le budget
lachvement original indique la valeur que doit fournir chaque 100$ restant dans le budget
original pour que le projet se termine sans dpassement de cot:
IPAP = ((BAA VA) / (BAA CR)) x 100
Valeur de lindice
IPAP
Plus de 100
Projet plus difficile terminer que prvu originalement. Il

faudra diminuer lenvergure du projet ou accepter un
dpassement de cot.
100
Projet pouvant tre termin comme prvu originalement
Moins de 100
Projet plus facile terminer que prvu originalement. Il

devrait tre possible de terminer le projet sans dpenser tout
ce qui reste au budget.
GIA 410 Cours 2
60
Indice de performance pour lachvement du projet

Dans notre exemple, on constate que lIPAP augmente constamment.
la fin de la priode 7, pour que le projet se termine sans dpassement
budgtaire, il faudrait que chaque 100$ dpens par la suite rsulte en
178$ de valeur acquise. Une telle amlioration de la productivit semble
assez improbable.
Priode
1
2
3
4
5
6
7
BAA
320
320
320
320
320
320
320
VA
10
20
66
113
123
150
160
CR
10
30
90
150
200
220
230
IPAP
100.0
103.4
110.4
121.8
164.2
170.0
177.8
IPAP = ((BAA VA) / (BAA CR)) x 100
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61

Cours 2

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ES: Commence au plutt

LS: Dbute au plus tard

Le diagramme des antcdents: le calcul en amont

ES: Commence au plutt

LS: Dbute au plus tard

Le diagramme des antcdents: le calcul de la marge

ES: Commence au plutt

LS: Dbute au plus tard

Le diagramme des antcdents: le chemin critique

Dure minimale: 45 jours

ES: Commence au plutt

LS: Dbute au plus tard

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Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources

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Fin fin: B ne peut finir que 5 jours aprs la fin de A

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Indications des contraintes sur un diagramme des antcdents

Dbut fin: B ne peut finir que 30 jours aprs le dbut de A

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Mthode du diagramme flch

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Mthode du diagramme flch: Calcul en amont

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