UNIDAD 7 TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

7.1 ANLISIS DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas
de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece
en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978.
Chester Burnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia,
uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es
la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa
contribucin.
7.2 ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora
clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta
represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el
enfoque de las relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas,
con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien comparte algunos de los
conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y
los reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos autores
ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los
principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el
campo de la teora administrativa.
5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A.
Simon.
7.3 ASPECTOS SOBRESALIENTS DE LA TEORIA

nfasis en las personas: La teora del comportamiento realnea y redefine los

conceptos de tareas bajo una vestimenta democrtica.
El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo: El anlisis descriptivo, que
muestra lo que es, y el anlisis prescriptivo que muestra lo que debe ser, son
aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional.

Profunda Profunda reformulacin reformulacin en la filosofa filosofa

administrativa administrativa: Se muestra muestra un nuevo concepto
democrtico y humano de colaboracin y consenso y de ecualizacin de poder
La relatividad de las teoras de motivacin: Las necesidades y motivos ejercen
una influencia directa sobre la conducta. La conducta humana se genera por
necesidades o motivos.
La organizacin como un sistema de decisiones.
El enfoque ms descriptivo (mostrar lo que es) y menos prescriptivo (mostrar lo
que debe ser).
Profunda reformulacin en la Filosofa Administrativa (delegacin, equipo de
trabajo, trabajo, enriquecimiento enriquecimiento del cargo, retroalimentacin,
retroalimentacin, capacitacin y desarrollo de personas).
Dimensiones bipolares (anlisis terico vs. Emprico, Anlisis macro vs. Micro,
Organizacin formal vs. Org. Informal, Anlisis cognitivo vs. Afectivo).

7.4 TEORA DE LOS LOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores
establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de
naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin. La teora
parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el
dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo
del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de
factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.
Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas.
7.5 Factores de motivacin
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.
Factores de motivacin
Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento que tienes dentro de la empresa,
esto a la vez motiva al trabajador o colaborador.
Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el mbito laboral, el en trabajo, la
responsabilidad te da la confianza de hacer el trabajo, a su vez es motivacin misma del
trabajador.
7.6Factores Higinicos
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene
Sueldo y beneficios: Una necesidad econmica, siendo un factor higinico porque el
sueldo lo paga el jefe o la persona quien te contrata.

Poltica de la empresa y su organizacin: Se refiere a que el empleado est regulado por

una poltica de la empresa, que en mayor de los casos es vital para el cumplimiento del
objetivo de la empresa.
Relaciones con los compaeros de trabajo: El trabajador siempre estar en un ambiente
laboral, por ello siempre habr relaciones con los compaeros de trabajo, desde que
inicia la jornada de manera directa e indirecta.
Ambiente fsico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un rea de produccin, donde
se lleve a cabo las labores del trabajador o colaborador.
Supervisin: Cuando existe una persona que vigila todo tu procedimiento durante la
jornada de trabajo, para algunas personas esto puede ser resultado de insatisfaccin.
Status: El status que llevas dentro de la organizacin de la empresa.
Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un trabajo tener un seguro
dentro del trabajo, no solo eso, tambin una caja de ahorro, un incentivo que ayude.
Crecimiento, madurez y consolidacin: Esto se refiere a tu desarrollo en la empresa, te
promueven y subes de puesto, que tanto aportas a la empresa y como ha sido tu
desempeo, esto no lo puede controlar el trabajador por ende es un factor de
insatisfaccin, por el contrario la empresa mide eso y a veces los resultados no son lo
que el trabajador espera.
7.7 JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin
humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli.
Obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de la psicologa sino en el
mbito empresarial del marketing o la publicidad.1 Maslow formula en su teora una
jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit
needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima vez
autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o
B-needs).
La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho
las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades
superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la
jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes
hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la
supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con
vestimenta.
7.8 TEORIA DE X Y Y
La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por
Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de
1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teora ha sido usada en el sistema de
administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la
comunicacin organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos
modelos contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.
El creador de las teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes
en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin
a pesar de haber soportado el peso de ms de cinco dcadas de teoras y modelos
gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos
formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "teora X" y "teora Y". Son
dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Teora X
La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es
posible. El director piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco
ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser
dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar,
controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente, tambin se
considera necesario contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente
con un supervisor que este al pendiente de los subordinados. Segn el Kumi Mark si las
metas de la organizacin son dadas a conocer se supone que por la teora X la fuerza

laboral o sea los trabajadores cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas,
el ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la
teora X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que
todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro de la
organizacin y normalmente la persona al mando siente que el nico propsito del
trabajador es la obtencin de dinero sin comprometerse con la empresa.
Teora Y
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo
ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas,
dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental,
actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los
trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que
se d, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas
de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cmo trabajar
dejando al trabajador sin libertad.
El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y
el juego.
Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los que se
sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de las
recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y creatividad en
la solucin de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
Considerar al individuo maduro y responsable.
Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo, democrtico,
basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.
La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando
las condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajaran bien y
tendrn un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el realizar bien
un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivacin.
7.9 TEORIA DE LA DECISIN
La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con diversas
ramas de la ciencia, como la Administracin, la Economa y la Psicologa (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o
ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones.

La mayor parte de la teora de la decisin es normativa o prescriptiva, es decir concierne

a la identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada, asumiendo que una
persona que tenga que tomar decisiones (decision maker) sea capaz de estar en un
entorno de completa informacin, capaz de calcular con precisin y completamente
racional. La aplicacin prctica de esta aproximacin prescriptiva (de como la gente
debera hacer y tomar decisiones) se denomina anlisis de la decisin y proporciona una
bsqueda de herramientas, metodologas y software para ayudar a las personas a tomar
mejores decisiones. Las herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se
desarrollan bajo la denominacin global de Sistemas para la ayuda a la decisin
(decision support systems, abreviado en ingls como DSS).
Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos ptimos y con
la intencin de hacer la teora ms realista, se ha creado un rea de estudio relacionado
que se encarga de la parte de la disciplina ms positiva o descriptiva, intentando
describir qu es lo que la gente realmente hace durante el proceso de toma de
decisiones. Se pens en esta teora debido a que la teora normativa, trabaja slo bajo
condiciones ptimas de decisin y a menudo crea hiptesis, para ser probadas, algo
alejadas de la realidad cotidiana. Los dos campos estn ntimamente relacionados; no
obstante, es posible relajar algunas presunciones de la informacin perfecta que llega al
sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y as sucesivamente, hasta
llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la
persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qu ocurre en la prctica de la
vida cotidiana.
Tipo de decisiones
Existen tipos de decisin que son interesantes desde el punto de vista del desarrollo de
una teora, estos son:
Decisin sin riesgo entre mercancas inconmensurables (mercancas que no pueden ser
medidas bajo las mismas unidades)
Eleccin bajo impredecibilidad
Eleccin intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a dos o ms bienes
en diferentes momentos del tiempo
Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura organizativa.
7.10 SISTEMA DE ADMINISTRACION
El sistema administrativo de una organizacin comprende sus prcticas de planeacin,
organizacin, direccin y control; es el patrn global formado por las diversas prcticas
gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en
forma muy parecida a como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la
meloda total.
Para entender el sistema administrativo de una organizacin, hemos de centrarnos no
en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama de todos ellos. Este
panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las caractersticas de cada
funcin gerencial que parecen conferirle al sistema global su patrn distintivo. Por
ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseo de pesos y pesos
avanzados, se advierten algunos de los rasgos distintivos de planeacin, organizacin,
direccin, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno u otro. Por
supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El

grupo de pesos de diseo parece formal, especializado y orientado a las reglas. El de

pesos avanzados parece mucho mas FLEXIBLES, pues los grupos dedicados
temporalmente a ciertas tareas se forman y se desintegran segn se necesiten para
realizar muchos trabajos a corto plazo.
El trmino que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema
administrativo global formado por la prctica del grupo de pesos de diseo en el de
burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar,
dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y
aceptacin semejantes y que describa con igual exactitud el tipo mas flexibles del
sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados.
Pero nosotros los llamaremos adhocracia por que este vocablo sugiere organizaciones
temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a
comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la burocracia.
BUROCRACIA.
La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para
entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definicin del diccionario nos
muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las
ltimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es la administracin a
travs de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios.
EL ASPECTO NEGATIVO.
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las
pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montaas de papeleo,
funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa pelcula
norteamericana match-22, todo lo cual se combina para producir mas frustracin que
servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algn
concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesin inflexible
a los procedimientos y normas sistemticos, como el caso descrito en la figura 1.3, es lo
que le da mala reputacin a la burocracia.
No solo la inflexibilidad burocrtica hace que las organizaciones sean insensibles a las
necesidades de los clientes, sino que adems puede hacerlas ineficientes. La burocracia
tiende a volverse rgida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de ambiente. Es
como el ejrcito britnico durante la revolucin de independencia de Estados Unidos o
como el ejrcito estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico su
propia torpeza formalstica.
La cooperacin entre especialistas o funcionarios es asimismo un fenmeno comn.
Los sistemas burocrticos de administracin, al poner a cada persona y departamento
de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la colaboracin
espontnea de los empleados para resolver problemas. Muchas cosas que deberan
hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de cada
comportamiento.
En la pelcula de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la
planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se
desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.
Un sagaz observador de la burocracia, Vctor A. Thompson, seala que varios patrones
del comportamiento persona exageran algunas de las caractersticas de la burocracia,
distorsionndolas hasta llegar a la patologa. Dentro de la burocracia, dice Thompson,

a menudo encontramos una excesiva indiferencia, una adhesin ritualista a las rutinas,
una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta
insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus. Estas conductas son medios
por los cuales los que ocupan puestos burocrticos reducen algunas veces sus
sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados por la necesidad de conformarse a
las normas y exigencias de la organizacin y cumplir con ellas. Dado que estos patrones
conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson
los considera como buropatologa.
Es posible que la bur patologa sea la causa de gran arte de lo que se critica a la
burocracia.
EL ASPECTO POSITIVO.
Quiz sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias
anteriores y tambin de nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si queremos
reconocer que esta forma de organizacin verdaderamente posee un aspecto positivo. Y
en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera adecuada de lograrlo es
recordar lo que se pretenda sustituir con la burocracia (y a menudo se consigui):
La burocracia apareci como una reaccin en contra de la preponderancia personal, el
nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las
prcticas administrativas en los primero aos de la revolucin industrial. La burocracia
naci de la necesidad de orden y precisin por parte de las empresas y de las
exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.
Hagmonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir,
preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien nos gustara tener que
darle al que nos atiende $20 dlares para que empiece a procesar nuestra solicitud?
Supngase que se empieza a trabajar como aprendiz de gerente en Ser y Huaraz.
Preferira que la evaluacin de su desempeo para un posible incremento salarial o
una promocin se basara en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al
incompetente hijo del gerente de la tienda simplemente por su parentesco con l?
Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el curso o bien que
no se le diga nada y enterarse despus de que el profesor califica basndose
nicamente en su capricho personal?
Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del
gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente de l y que no le fusta
que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser as, acaba de
manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y
normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra
de conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.