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MATRICES Y FODA PARA EL ANLISIS DE LAS UEN

Por Uch Portal de estudiantes de recursos humanos
La Matriz de Crecimiento - Participacin (BCG)
Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar
las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de
negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los
diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a
asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual
es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz
crecimiento - participacin.
La matriz crecimiento - participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la
empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin
en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su
competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala
logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual
tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compaa.
Tiene sus propios competidores
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus
resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de
planeacin estratgica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva
de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a
la vez lder en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro
cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin
diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el
cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas
lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
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Estrellas
Alta participacin relativa en
el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes
cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Signos
de
Interrogacin
(llamados tambin Gatos Salvajes
o Nios Problema)
Baja participacin en el
mercado
Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio
Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Perros
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso
que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o
eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El
escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado,
donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro
tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a
ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se
vuelven perros.
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico
para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la
empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que
deben seguir sus UENs.
La Matriz Atractivo del Mercado - Posicin del Negocio (3x3)
En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en
nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce
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ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del

mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la
competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con
respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe

identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn
ser los siguientes:
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los
siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
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Calidad del producto o servicio

Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Cmo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado
de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao
relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs
representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los
analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente
la participacin de mercado de
la UEN dentro del mercado de su
industria.
Dependiendo de donde la UEN
quede ubicada dentro de la
matriz,
la
empresa
debe
invertir/crecer, mantener una
posicin de equilibrio entre la
generacin y el uso de fondos, u
ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimientoparticipacin, como la matriz
atractivo-posicin, se utilizan
para contribuir al diagnstico de
las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, que
tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis FODA
(en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a
proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes
los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de
Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas
debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente
atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de sta tcnica
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est
sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de
diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran
dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados
polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.

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La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con

desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la
matriz dificultando el proceso de planificacin.
Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que
estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan
servicios esenciales complementarios para otras UENs.
En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no
muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la
toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien
imprudente.

El Anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos intangibles.
Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad
Anlisis de Riesgos: Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
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Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes

actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza
es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en
capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseda
solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica

nica que otras empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de
copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus
que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la
competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas
reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.
Considere:
Anlisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters: Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia: Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
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Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Matas Sales [Webmaster UCh RRHH]

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