Prof.

Carlos de la Guardia
Marketing Estratgico
Master Supply-Chain Management
UPC
Santiago de Chile
2.006

Nota Tcnica1
Preparacin de un caso prctico
Cmo se prepara un caso?

Leer el caso por lo menos dos veces antes de empezar a trabajarlo a fondo.
La primera vez, para saber qu pasa, de qu va la historia. Esta lectura est
dirigida a saciar nuestra curiosidad por saber de qu se trata. Al ser nuestra
primera toma de contacto con el caso, debemos hacernos una idea de qu
informacin contiene, los anexos que hay, si hay o no una cuenta de
explotacin o un balance, etc. Esta toma de contacto es importante pues
nos centrar saber la informacin que nos provee el caso.

Comprender: La segunda lectura, puesto que ya sabemos qu pasa, debe

ir enfocada a hacernos una composicin de lugar ms profunda. Ahora
debemos prestar ms de atencin a los personajes, qu hacen, qu opinan,
cual es al situacin. En esta segunda lectura debemos entender qu est
pasando y debemos empezar a formarnos una idea sobre cual es la
situacin de fondo; debemos preguntarnos qu nos estn contando? Y,
sobretodo, porqu nos estn contando todo esto?

Recopilar datos: A medida que vayamos leyendo deberemos ir tomando

nota de cuales son los datos que nos ofrece, cuales son las relaciones que
existen entre las partes, qu descripcin se nos hace del entorno, de la
empresa, de la situacin y de las opiniones. Pero, sobretodo, deberemos
centrarnos en los datos que nos describe.

Adems, sera conveniente poder identificar cuales otras situaciones

secundarias se estn produciendo. Como en cualquier situacin real,
siempre pasan multitud de acontecimientos y puede que nos sea difcil
identificar o explicar una situacin fuera de su contexto, por lo que entender
ests historias paralelas nos ayudar a valorar la profundidad o amplitud del
problema

Nuestro objetivo en esta fase es identificar las causas de las situaciones

Cmo se manifiestan? son reacciones voluntarias? Estn basadas en

Nota Tcnica preparada por el Prof. Carlos de la Guardia. Queda prohibida su reproduccin, total
o parcial, sin autorizacin escrita del autor.

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problemas inherentes al negocio? Estn enraizadas en el entorno, en la

estrategia de la empresa o son situaciones que tienen su origen en las
personas?

Despus deberamos encontrar los efectos de esos problemas. La lgica

y la intuicin nos ayudarn para definirlas y sobretodo, a establecer las
relaciones entre causa y efecto, o efectos. Solamente si tenemos claro las
dinmicas que estn interactuando podremos establecer un panorama real
de la situacin.

Anlisis econmico-financiero: Ahora debemos realizar todas aquellos

clculos financieros con la informacin que nos da el caso. Es
importantsimo hallar el mayor nmero de ratios y realizar las pruebas
financieras necesarias para poder establecer si la empresa est en buena
salud financiera, qu nos dicen los ratios de explotacin del negocio, qu
particularidades encontramos tanto en el sector, en la empresa, en esa
unidad estratgica o con ese producto. Debemos medir la relacin de los
diferentes conceptos de gastos e ingresos para poder darles la importancia
que tengan.
De este anlisis deberamos obtener una fotografa econmico-financiera lo
ms exacta posible del pasado, del presente y del futuro de la compaa.
Sin embargo, existen variables que son de capital importancia que no
aparecen cuantificadas en los datos econmico-financieros. Estos son los
activos intangibles y tambin debern ser valorados y puestos en
perspectiva. Sobretodo debemos hallar su importancia relativa y absoluta en
el desempeo de las actividades de la empresa.

Definicin del negocio: Depende de cmo definamos el negocio de la

empresa, estaremos tomando un rumbo de partida u otro. La pregunta a
contestar debera acercarse a: Cul es el factor determinante en el xito de
la empresa? Porqu los clientes estn (o siguen) comprando el
producto/servicio? Cul es el valor aadido y cmo se le incorpora al
producto/servicio?

Hacer una hiptesis: Una vez tengamos claro todos los datos,
situaciones, variables, factores y actores deberemos hacernos una primera
hiptesis. Nuestro objetivo es poder llegar a definir con exactitud cual es
el problema que trata el caso. Esto es de capital importancia pues ser el
punto de partida para la formulacin de opciones estratgicas y de accin.

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El problema se define haciendo

evidencias y motivos que nos la
poder argumentar por escrito
nuestra definicin del problema es

una hiptesis y buscando argumentos,

validen. Por eso, lo ms importante es
las razones por las que pensamos que
correcta.

Tenemos que ser muy conscientes de que en un caso, como explica un

trocito de realidad, no hay una nica solucin ni un solo problema por lo
que no debemos perder de vista que es posible que haya otras
argumentaciones. Como ya habremos tenido en cuenta estas otras historias
paralelas, entonces podremos especular sobre la necesidad de manejar
diferentes escenarios.

Definicin de alternativas: Solamente cuando se tenga claro el negocio

de la empresa, sus circunstancias y limitaciones deberemos usar aquellas
herramientas de carcter estratgico que nos ayuden a vislumbrar que
alternativas reales se tienen. Es esencial que las diferentes metodologas se
apliquen escrupulosamente para evitar errores metodolgicos que lleven a
la formulacin de irreal de opciones.
Se deber ampliar al mximo el abanico de alternativas. Siempre
mantenindonos dentro de la realidad de la situacin descrita por el caso,
deberemos dar rienda suelta a la creatividad para generar nuevas ideas. En
esta fase no se descarta nada; todo se apunta y todo se considera; ya
habr tiempo para ir reduciendo opciones. Pero ahora es el momento de dar
un paso ms.

Reduccin de las alternativas: Hay que tener en cuenta varias directivas

bsicas para poder hacer la seleccin de las alternativas de accin:
1. la empresa debe mantener y proteger sus fuentes actuales de negocio.
El objetivo de la empresa es seguir viva y activa por lo que la primera
directiva ser mantener aquello que la mantiene viva y funcionando
2. Solamente se considerarn aquellas alternativas en las que la empresa,
en su estado actual, pueda aadir valor.
3. Las alternativas tienen obligatoriamente que hacer la empresa ms
competitiva. Para ello se analizar el impacto que cada alternativa pueda
tener en todos los mbitos de la cadena de valor
4. Solamente se seguir trabajando con alternativas que construyan y/o
refuercen las posiciones defensivas de los negocios principales de la
compaa

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5. Las alternativas que, adems de proteger, aporten valor o una mejor

posicin competitiva sostenible ser valoradas desde el punto de vista
econmico-financiero.

Definicin de una propuesta de accin: Este es el propsito de la

metodologa del caso: definir e implementar una decisin, un plan, una
estrategia; es decir, hacer algo. Por lo tanto, siempre tiene que haber una
propuesta.
Esta propuesta debe ser evaluada, valorada, ponderada desde el punto de
vista de los posibles impactos que tenga en la empresa, su mercado, su
organizacin, en definitiva, en su presente y su futuro. Para ello se tienen
que prever las consecuencias a corto, medio y largo plazo as como en cada
eslabn de la cadena de valor.
La propuesta debe contar con unos objetivos, unas estrategias, unos
presupuestos, unos pasos para su implementacin, unos cronogramas y
unos sistemas de evaluacin del progreso y de control.

Sugerencias

Lo importante es saber cmo hemos llegado a disear la propuesta:

Tenemos que tener en cuenta que nos debemos ceir a los datos que nos
da el caso y en particular, debemos tener en cuenta cuando se produjeron
esas situaciones. Tendremos que actuar slo con la informacin que nos da
el caso y no podemos hacer trampas porque sabemos lo que pas despus.
Los hechos reales son del todo irrelevantes para la elaboracin de la
propuesta de accin. Slo valen los hechos que nos aporta el caso.

La argumentacin debe ser simple y basada en datos slidos, bien por que
los mencione el caso o bien porque sean de sentido comn y, por lo tanto,
la argumentacin debe ser coherente. La Lgica nos dice que si una
premisa es equivocada, la conclusin ser obligatoriamente equivocada. La
validacin de las premisas es un objetivo didctico de este mtodo.

Para presentar la propuesta se debe hacer en forma de argumento. Es

decir, establecer el propsito y despus desarrollar las razones por las que
se ha elegido una alternativa y no otra. Es tan importante explicitar las
razones de porqu se ha elegido una alternativa como las razones por las
que no se han elegido las otras.

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Un caso pretender hacernos desarrollar nuestra capacidad de tomar

decisiones y de ser capaz de prever sus consecuencias. Slo a travs del
rigor metodolgico podremos estar seguros que nuestras premisas son
correctas y por lo tanto estaremos en disposicin de tomar decisiones
cualificadas, es decir, sabiendo de lo que estamos hablando, con motivos y
con una visin casi real de la situacin.

Es conveniente, tanto al establecer las alternativas como al valorar la

propuesta, hacer varios escenarios, incluyendo el mejor y el peor. Saber a lo
que estamos expuestos nos ayudar a valorar la viabilidad de las
alternativas.

Debemos ser conscientes del riesgo que podemos (y debemos) tomar en

nuestra decisin. El riesgo es la valoracin, normalmente expresada en un
porcentaje, de las probabilidades de que no consigamos satisfacer nuestros
objetivos. Pero el riesgo tambin se debera definir como el porcentaje de
probabilidades de que perdamos lo que ya tenemos. Esta segunda
definicin toma mayor relevancia cuando estamos valorando la inversin de
recursos que, por definicin, son siempre escasos. Puesto que una inversin
siempre puede ser fallida, es necesario ponderar:
1. qu supone la inversin propuesta sobre aquellos fondos necesarios
para continuar nuestra actividad
2. cuales sern las consecuencias para el resto de la empresa,
productos, personas si la consecucin de los objetivos no se realiza
en los trminos planteados.
Estas nuevas acepciones del concepto riesgo aportarn una visin realista
sobre el valor relativo que nuestra inversin tiene. Este proceso de poner
planes en perspectiva tambin nos aportar una visin ms global del
entorno, de los actores y de los procesos.

Es conveniente, tanto al establecer las alternativas como al valorar la

propuesta, hacer varios escenarios, incluyendo el mejor y el peor. Saber a lo
que estamos expuestos nos ayudar a valorar la viabilidad de las
alternativas.

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