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Recursos Humanos
C o l e t n e a d e A r t i g o s
Belo Horizonte
2011
A todos os participantes que gentilmente acolheram a idia da Ecx

Card para a edio desta obra,
compartilhando seus conhecimentos e suas experincias pessoais, os
nossos sinceros agradecimentos e a
certeza de que patrocinaram um
momento de reflexo para todos os
nossos leitores, em especial, para os
agentes e profissionais de RH.
* De forma a manter ntegro todo o contedo

e opinies das obras apresentadas, a Ecx Card
S/A no promoveu qualquer tratamento editorial nos trabalhos constantes nessa obra.
** O contedo dos artigos e as opinies ali expostas so de responsabilidade exclusiva dos
participantes, no representando qualquer crtica ou posio esposada pela Ecx Card S/A.
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NDICE
A CONFIANA NAS RELAES ENTRE GESTORES

E COLABORADORES: fator determinante para
melhorar a eficcia organizacional
Denise Figueir Mendes
A IMPORTNCIA DO FEEDBACK NAS ORGANIZAES

lida Souza
13
A relao entre as estratgias empresariais

e a gesto de pessoas
Graziela Francisca Alves Ferreira
16
AS IMPLICAES DE SE VIVENCIAR UM
ACIDENTE DE TRABALHO FATAL
Renata Curvelana de Moura
18
ASSDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE

Juliana Antunes
22
ASSDIO MORAL NAS ORGANIZAES

OU TERROR PSICOLGICO?
Renata Santana Silva
26
31
ASSESSORIA PSICOLGICA NO MEIO

ORGANIZACIONAL
Danielle Sabarense
Carreira em Y
Um caminho para valorizao profissional
Lindomar Jos Rosa de Paula
35
Clima Organizacional
rika Fernanda Batista Soares
38
Como a gesto de pessoas pode ajudar uma

organizao A se transformar com mais
inovao, qualidade, produtividade e
lucratividade
Raquel Satira
41
Comportamentos voltados para resultados

Tnia Regina Dinelli de Carvalho
46
Empresa Familiar: Quebrando paradigmas

sobre a complexidade no trabalho
Victoria Rocha
49
Estabelecendo Relaes de
Parceria com a Comunidade
Ana Flvia Ferreira Ceolin
56
GESTO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIO

PARA AUMENTAR A QUALIDADE, A MOTIVAO
DAS PESSOAS E A COMPETITIVIDADE PARA A
ADMINISTRAO DE NEGCIOS
Rita de Cssia Andrade Ferreira
59
GESTO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH

Patrcia Vigas Reis
63
Investir na Qualidade de Vida no

Trabalho um bom negcio
Silvano Arago
67
O GESTOR DO FUTURO: UMA NECESSIDADE DO PRESENTE

Renata Cotta Pimentel
72
O Peso da LIDERANA
Andr Nery
76
OS DESAFIOS DA GESTO NA CAPTAO DE

PROFISSIONAIS E RETENO DE TALENTOS
Daniela Gomes Xavier
80
Processo de fuso organizacional e

seus impactos nas emoes humanas
Ana Cristina Thom de Castilho
83
Procura-se uma fbrica de lderes

Ana Carolina Huss Teixeira

86
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Andressa Deborah Tibrcio
89
Recursos Humanos e Liderana:

Uma parceria estratgica
Camilla Xavier
92
Recursos Humanos x Sustentabilidade.

O que um tem a ver com o outro?
Edivaldo Cezar Gomes
95
REDUO DA ROTATIVIDADE:
um estudo de caso da empresa Grupo Rufato
Rafaella Anglica Purgato
98
RH O DESAFIO DAS ORGANIZAES ATUAIS

Maria Aparecida de Oliveira
102
RH Promotor da Estratgia do Negcio

Danielle Garibaldi
106
SUA CARREIRA S DEPENDE DE VOC

Srgio Campos
110
Treinamento Experimental ao Ar Livre (Teal):

Ferramenta transformadora em projetos
de Desenvolvimento de Lideranas
Carolina Lobato do Couto
Ana Patricia Velloso
MP CONSULTORIA EM RH
113
A CONFIANA NAS RELAES ENTRE GESTORES E

COLABORADORES: fator determinante para
melhorar a eficcia organizacional
Denise Figueir Mendes
Quando penetramos no cotidiano das relaes sociais de

uma empresa, observamos a existncia de uma identidade
compartilhada; ou seja, a existncia de valores e idias, tecendo esta identidade e mediando as relaes de trabalho.
Isto nos leva a ver a dimenso que permeia as relaes de
trabalho e o comportamento das pessoas nas organizaes.
O ambiente organizacional, enquanto lugar privilegiado onde
se tecem numerosas relaes, um terreno frtil para observar a dinmica das relaes humanas. Todo ser humano constri-se em sua relao com o outro. Esta relao com o outro
constitui, no plano pessoal, o fundamento da identidade individual. No nvel coletivo, isto fundamenta a identidade social.
A identidade pessoal e as identidades coletivas resultam,
assim, da relao que um indivduo ou um grupo mantm
com o que se chama alteridade. dessa relao com a alteridade que se depreendem numerosos comportamentos individuais que se podem observar cotidianamente.
8
Essa dupla relao (individual e coletiva) com a alteridade

sempre existiu e invade todos os nveis (indivduo, grupo, organizao, sociedade, mundo). Todavia, ela toma em nossos
dias uma significao e uma importncia bem particulares.
A falta de confiana pode gerar conflito nestas relaes, pois
a existncia do conflito caracterizada pela interdependncia das partes; a incompatibilidade, percebida por uma delas,
sobre objetivos ou comportamentos do outro e, em alguns
casos, da interao que isso provoca entre elas.
As organizaes so compostas de pessoas que trazem para
o ambiente de trabalho todo o seu jeito de ser, sentir e viver.
So motivaes diferentes, habilidades e aptides diversas,
competncias distintas que precisam conviver e produzir.
Da a importncia de se criar um ambiente de confiana mtua com viso acurada da organizao.
Esse ambiente de confiana e respeito a resposta para o cenrio de trabalho atual: mais gil, integrado e entrosado, em
que a multifuncionalidade e as habilidades no so fatores
de limitao para o trabalhador.
O gestor, chamado tambm de supervisor, chefe, lder, coordenador, diretor, dentre outros, o responsvel pelo trabalho
que geralmente realizado atravs do esforo de uma ou
mais pessoas.
Os gestores eficazes criam oportunidades para que os indivduos e grupos faam uma grande contribuio para a organizao e, ao mesmo tempo, tenham satisfao pessoal.
Um dos principais papis gerenciais so os papis interpessoais como o gestor interage com outras pessoas; papis
9
transformacionais como o gerente troca e processa informaes; e os papis decisionais como o gerente usa a informao na tomada de deciso. E, dentre as habilidades e competncias gerenciais, temos: a habilidade tcnica consiste
em realizar tarefas especficas, advindas do conhecimento
ou da especializao obtidos na educao ou experincia; a
habilidade humana emergindo do esprito de confiana,
entusiasmo e envolvimento genuno nas relaes pessoais;
e a habilidade conceitual baseada na capacidade mental
da pessoa de identificar problemas e oportunidades, coletar
e interpretar informaes relevantes e tomar boas decises
para solucionar problemas.
As habilidades tcnicas so importantes nos nveis inferiores; as habilidades conceituais, nos nveis mais altos, enquanto que as habilidades humanas, que esto no mago
das aplicaes do comportamento organizacional, tm importncia consistente em todos os nveis gerenciais.
Numa relao gestor - colaborador, no havendo confiana,
o poder uma forma de conseguir que algum faa algo
que deve ser feito. A essncia do poder o controle sobre
o comportamento de outros. O poder a fora que usada
para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida,
enquanto influncia o que voc tem quando exerce o poder
e expressada pela resposta comportamental dos outros ao
seu exerccio de poder.
Os gerentes adquirem poder de fontes organizacionais e
individuais. Estas fontes so chamadas poder de posio e
poder pessoal, respectivamente. Podemos dizer, ento, que
num processo de confiana a influncia mais importante
que o poder? e que o poder pessoal est mais prximo de
uma relao de confiana?
O poder de posio depende da posio que o gestor ocupa
10
podendo ser utilizado a punio como forma de fazer com

que as pessoas agem como se espera. Esse tipo est longe de
uma relao de confiana. J o poder pessoal est no indivduo e independe da posio que ele ocupa.
De qualquer forma, o gestor eficaz aquele que consegue
criar e manter altos nveis tanto de poder de posio quanto
de poder pessoal ao longo do tempo; porm, cabe ressaltar
que o poder pessoal est mais prximo da criao de uma
relao de confiana entre gestores e colaboradores.
Podemos afirmar que a confiana uma varivel crtica que
influencia o desempenho, a eficcia e a eficiencia das pessoas e organizaes. Desta forma, os sistemas tradicionais
e burocrticos de controle, na forma em gerir as pessoas,
tornam-se ineficazes para lidar com a necessidade de colaboradores que tomam decises e iniciativas.
A confiana dos gestores em seus colaboradores, e vice-versa, adquire valor, j que favorece a agilidade e a eficcia
em decises e aes. Ela pode ser construda mesmo entre pessoas de diferentes culturas, ou entre indivduos que
no compartilham valores alm dos objetivos de negcios,
como tambm, com base em valores e normas comuns de
obrigao.
Diante do exposto, podemos concluir que a confiana,
alm de promover benefcios nas relaes entre as pessoas
envolvidas num contexto organizacional, traz timos resultados para a organizao em termos de produtividade e de
resultados.
11
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. 237p. Cap.1: p.1 a 28. Traduo de Lenkes Peres.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, Rosa M(et al). Cultura e poder nas organizaes. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1996.
Mini currculo
Mestre em Administrao, pela Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo,
Especialista em Administrao Hospitalar, Graduada em Administrao
de empresas. Professora da FACE/FUMEC (disciplinas: Comportamento Humano nas Organizaes, Captao e Seleo de Talentos e Avaliao de Desempenho e Competncias. Professora do IBHES/FACEMG
(disciplinas: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e Gesto da
Remunerao). Consultora com experincia em gesto de setores especficos como: gesto organizacional, gesto de pessoas, Aprendizagem
e gesto do conhecimento e gesto de processos. Avaliadora do INEP/
MEC.
12
A IMPORTNCIA DO FEEDBACK
NAS ORGANIZAES
lida Souza
Diversas tm sido as mudanas com as quais temos nos

deparado no contexto atual. Aspectos como a insero de
modernas tecnologias, avanados sistemas de informao e
conhecimento, bem como a internacionalizao das relaes
sociais so alguns exemplos. Esses, por sua vez, tm exigido o advento de novos modelos gerenciais, cujo objetivo
a adaptao de prticas organizacionais de modo a garantir
a presena num mercado globalizado e cada vez mais competitivo. Porm, importante ter em mente que a vinda de
diferentes paradigmas no retira a importncia e a necessidade de investimentos naquele aspecto constituinte das organizaes: as pessoas.
perceptvel, especialmente aps a Revoluo Industrial, a
evoluo daquilo que veio a se constituir como a Administrao de Recursos Humanos. Se inicialmente surgiu como departamentos de pessoal, partindo-se do princpio de que os
empregados eram fatores de produo e que seus custos deveriam ser administrados como qualquer outro (FISCHER,
1998), nos dias atuais constitui-se como um elemento fundamental manuteno e perpetuao das empresas, inse13
rida, inclusive, no planejamento estratgico organizacional.

No entanto, mesmo diante da crescente valorizao da rea
de Recursos Humanos nas organizaes, ainda h muito a
fazer, especialmente no que diz respeito s prticas adotadas
diretamente s pessoas em seu dia a dia e que as mantm
motivadas e alinhadas aos objetivos organizacionais. Cabe,
portanto, questionar aos lderes: Como tem sido a sua gesto com as pessoas? Quais so os modos e tcnicas adotadas
para se manter reconhecidos e valorizados os empregados?
Como tais aspectos repercutem na motivao desses empregados e nos resultados organizacionais?
Uma tcnica bastante vlida e digna de discusso para adquirir
tal propsito o feedback, definido como uma forma de comunicao feita por pessoas ou grupos a pessoas ou grupos, com
o propsito exclusivo de dar a uns a percepo dos outros, em
relao a seus comportamentos e atitudes. (BEE & BEE, 2000).
Embora esteja comumente associado s prticas de avaliao de
desempenho, entendido como um retorno dado ao empregado
acerca de seu desempenho, discutindo pontualmente seus aspectos positivos e sugerindo a melhoria de pontos negativos, o
feedback, seja positivo ou negativo, se bem feito, pode permitir
que as pessoas se reconheam e conheam a repercusso de
seus comportamentos sobre os demais, sabendo assim, a qualquer tempo, como agir mediante as diferentes situaes.
Um ponto de partida importante ao se debater sobre o tema
o reconhecimento de que na empresa, as pessoas que a
compem tambm so dotadas de necessidades, que se distinguem conforme a personalidade e que devem ser levadas em considerao, sendo esse um relevante fator para a
obteno e manuteno de uma equipe coesa, reconhecida
e motivada, bem como disposta a trabalhar por melhores resultados das organizaes das quais fazem parte.
14
Nesse sentido, abrir espao para a manifestao e para a expresso da personalidade, assim como para a discusso de
idias, em meio a crticas construtivas e respeitando os limites de cada pessoa so fatores a serem considerados diante
da necessidade de adaptao aos novos paradigmas. Ou seja,
investir e reter talentos, bem como gerir competncias, visando a obteno de resultados, a manuteno no mercado
competitivo, sem perder de vista o respeito e a valorizao
pessoa.
BEE, R. e BEE, F. Feedback: So Paulo: Nobel, 2000.
Fischer, A. L. (1998). A construo do modelo competitivo de gesto
de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. So Paulo: FEA/USP.
Mini currculo
lida Souza, Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela
UFMG com experincia na rea de Recursos Humanos. Atuao em
Diagnstico Organizacional, Reorganizao Administrativa, Recrutamento, Seleo, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, Avaliao de Desempenho, Plano de Cargos, Salrios e Carreiras, Planejamento Estratgico, Promoo de Eventos e Avaliao Psicolgica. Autora e co-autora de
artigos acadmicos apresentados em congressos de Administrao e de
Psicologia. Responsvel pela execuo das pesquisas Prticas Inovadoras
de Treinamento e seus Impactos na Satisfao do Trabalho e Maturidade
em RH de Organizaes de Lazer: uma anlise a partir do People Capability Maturity Model (PCMM), sob a perspectiva dos funcionrios, pela
FACE/UFMG. Experincia em Psicologia Clnica, Psicologia de Recursos
Humanos da empresa. Na RHUMO Consultoria Empresarial atua na Gesto Remunerao desenvolvendo projetos de Planos de Cargos e Salrios.
15
A relao entre as estratgias empresariais

e a gesto de pessoas
Graziela Francisca Alves Ferreira
Tornou-se lugar comum os debates acerca da real contribuio

da gesto de pessoas para o alcance das estratgias empresarias.
Fato que percebem-se movimentos de evoluo desta relao de
via dupla, no sentido de que a alta administrao vem destacando
e acionando a gesto de pessoas de forma que permita a esta uma
atuao efetiva, assim como a gesto de pessoas vem repensando
suas prticas de forma a considerar o contexto organizacional e
as estratgias de longo prazo do negcio onde est inserida.
Tendo como referncia as prticas de gesto de pessoas na
dcada de 80, bem como as produes tcnico-cientficas
deste perodo, observa-se um enfoque substancial aos subsistemas de RH e no nas possibilidades de contribuio
com o desempenho das organizaes. Havia um potencial
de mobilizao e direcionamento dos comportamentos
rumo s particularidades das empresas, mas faltava buscar
torn-las mais competitivas em cenrios competitivos.
Uma gesto de pessoas estratgica no deve focar necessariamente um alinhamento com a viso estratgica da orga16
nizao, e sim preparar o ambiente interno para as rpidas

mudanas exigidas pelo ambiente externo. O capital humano precisa na verdade ter as competncias para as mudanas
e no para o cenrio de hoje, altamente voltil.
Lengnick-Hall e Lengnick-Hall (1988) reforam que buscar o
alinhamento no sempre desejvel. O foco na maximizao do alinhamento pode ser contraprodutivo se mudanas
organizacionais so necessrias, ou se a organizao adotou
estratgias competitivas conflitantes para responder a um
ambiente competitivo complexo.
O papel da gesto estratgica de pessoas desenvolver a flexibilidade organizacional, vislumbrando as necessidades do
futuro, como re-configurar recursos e atividades, responder
aos desafios do mercado, reorientar-se estrategicamente e
ler, criticamente, as tendncias ambientais.
Enfim, o contexto moderno, altamente complexo e mutvel,
traz gesto de pessoas o desafio de desenvolver competncias individuais e corporativas abrangentes e robustas.
Neste sentido, competncia um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo, o que
somente possvel atravs de uma cultura de aprendizagem
e melhoria contnua.
Mini currculo
Psicloga (FUMEC-2002), especialista em Gesto de Pessoas (FDC2008) e mestranda em Administrao (Faculdades de Pedro Leopoldo-2011).
17
AS IMPLICAES DE SE VIVENCIAR UM
ACIDENTE DE TRABALHO FATAL
Renata Curvelana de Moura
RESUMO: Este artigo se prope a elucidar os desdobramentos da experincia de se vivenciar um acidente de trabalho fatal. O presente trabalho toma
como base um questionrio aplicado aos colegas de
trabalho de uma vtima fatal e o acompanhamento
psicolgico dados aos mesmos aps o acidente.
PALAVRAS-CHAVE: acidente de trabalho, morte,
vivenciar
INTRODUO
A nossa cultura nos ensina a evitar a dor e a perda, a fugir da
morte mesmo em pensamento. A morte algo assustador
para ns, pois alm de ser inegocivel, ela imprevisvel e
incompreensvel. Diante de uma morte repentina, aparecem
questionamentos tais como: Por que com essa pessoa? Por
que neste monento?
18
O acidente de trabalho fatal pode ser considerado um evento

traumtico, e desencadeia respostas diversas nos envolvidos.
METODOLOGIA
Os funcionrios responderam ao questionrio oito dias aps
o acidente.
O questionrio era constitudo de dez perguntas com quatro alternativas de resposta cada (a, b, c, d) e cada alternativa continha
uma gradao distinta (a) = 1 ponto, (b) = 2 pontos, (c) = 3 pontos
e d) = 4 pontos. As seis primeiras perguntas primeira parte do
questionrio constavam de questes referentes ao sentimento
em relao ao acidente; as outras quatro abordavam a opinio
dos funcionrios em relao ao oferecimento de condies de
segurana, ao tratamento dado ao acidente e ao apoio prestado
famlia do falecido e aos funcionrios da empresa.
Os questionrios foram avaliados quantitativamente, sendo
que as duas partes foram avaliadas separadamente. Para os
objetivos deste artigo, focaremos a anlise apenas na primeira parte do questionrio.
Os funcionrios foram classificados da seguinte forma:
Mdia at 2,0 no apresenta dificuldade para
superar o acidente
2,0 > Mdia < 3,0 apresenta alguma dificuldade parar superar o acidente
Mdia > 3,0 apresenta muita dificuldade para
superar o acidente
19
RESULTADOS
Segue abaixo o resultado quantitativo da primeira parte do
questionrio:
78% obtiveram mdia at 2,0
22% obtiveram > 2,0 ou < 3,0
0% obteve mdia > 3,01
Atravs de conversas formais e informais, e de observaes,
foi possvel identificar nos funcionrios envolvidos com o
acidentado algumas respostas ao evento traumtico tais
como: desejo de se afastar do local do acidente por alguns
dias, recorrncia da cena do acidente, aumento da sensao
de insegurana, tristeza, perda de apetite.
Alm disso, aps o acidente, os funcionrios demonstraram
maior preocupao com sua segurana e com sua responsabilidade pela segurana dos colegas de trabalho.
CONSIDERAES FINAIS
De maneira geral, os funcionrios conseguiram absorver o
acidente e se sentiram capazes de voltar ao trabalho em um
perodo de tempo relativamente curto; no entanto, o ndice
dos que apresentaram alguma dificuldade parar superar o
acidente (22%) bem significativo, demonstrando que as
empresas no devem ignorar os desdobramentos psicolgicos que um acidente de trabalho fatal traz para os colegas da
vtima.
1
Apenas um funcionrio apresentou esta mdia, no por acaso, o funcionrio que acompanhava a vtima no momento do acidente.
20
Em um momento delicado como este, as aes tomadas pelo

RH so de extrema importncia, uma vez que os funcionrios que vivenciam um acidente de trabalho fatal esto suscetveis a desenvolverem reaes emocionais e psicossomticas prejudiciais sade e ao desempenho no trabalho.
Referncias Bibliogrficas
BORSOI, Izabel C. F. Acidente de Trabalho, Morte e Fatalismo. Psicologia & Sociedade; 17 (1): 17-28; jan./abr.2005
LIPP, Marilda N. Manual do Inventrio de sintomas de Stress para Adultos (ISSL).3 Edio. So Paulo. Casa do Psiclogo. 2005.
Mini currculo
Psicloga graduada pela UFMG com experincia na rea social e organizacional. Nesta ltima, destaca-se seu trabalho como Coordenadora de
RH de empresas de pequeno e grande porte.
Atuao em Projeto de Extenso na rea de Sade Pblica capacitao
e avaliao de conselheiros de sade .
Atuao em Iniciao Cientfica na rea de gnero e violncia contra a
mulher.
21
ASSDIO MORAL NA CONTEMPORANEIDADE

Juliana Antunes
O crescimento da competitividade inerente ao mundo globalizado somado ao advento da Constituio Federal, que
erigiu como um dos fundamentos da Repblica a dignidade
da pessoa humana, fez com que o assdio moral no trabalho
tivesse uma relevncia promissora no mbito do Direito do
Trabalho.
Apesar de ser um fenmeno social dos tempos antigos, o
seu reconhecimento e discusso so recentes, mais precisamente, apontado como objeto de pesquisa em 1996, na Sucia. Heyns Leymann, psiclogo do trabalho. Para Leymann,
trata-se de um conceito que se desenvolve em uma situao
comunicativa hostil, em que um ou mais indivduos coagem
uma pessoa de tal forma que esta levada a uma posio de
fraqueza psicolgica.
Outros autores vo alm, como Marie-France Hirigoyen,
que em Assdio Moral: a violncia perversa no cotidiano, caracteriza o tema como sendo qualquer conduta abusiva em
relao a uma pessoa (seja por comportamentos, palavras,
atos, gestos, ou escrita) que possa acarretar um dano sua
22
personalidade, sua dignidade ou mesmo sua integridade

fsica ou psquica, podendo culminar inclusive na perda de
emprego ou degradao do ambiente de trabalho em que a
vtima est inserida.
Independente da definio, necessrio compreender que
o ato se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e
sistematizada, no podendo ser diagnosticado baseando-se
em fatos isolados. Alguns tericos citam elementos como
sendo intrnsecos ao assdio moral no ambiente de trabalho,
sendo eles:
1. Intensidade da violncia psicolgica, que no
deve ser avaliada sob a percepo subjetiva e particular do afetado.
2. Prolongamento no tempo, no devendo ser considerados eventos espordicos.
3. Inteno de ocasionar dano psquico ou moral
ao empregado de forma a marginaliz-lo no seu
ambiente de trabalho.
4. Converso em patologia, em enfermidade que
pressupe diagnstico clnico dos danos psquicos.
Neste mbito, as condutas comumente encontradas, segundo o Ministrio do Trabalho, variam desde pequenas instrues confusas e imprecisas ao trabalhador, at agresso
fsica e verbal, passando pelo isolamento, crticas e brincadeiras de mau gosto em pblico.
O fenmeno est ligado a uma dose de perverso moral diretamente ligada questo da hipercompetitividade inerente
aos modelos de gesto modernos. Citando Roberto Heloani
(2004): (...) a perversidade - por vezes ligada a traos como
frieza, calculismo e inteligncia - e encorajada por prticas
23
organizacionais danosas (corroso de valores ticos essenciais) acaba por desconsiderar o outro, em um verdadeiro extermnio psquico, calculado e covarde, em relao pessoa
a quem, no ntimo, o agressor inveja.
Os traos de personalidade normalmente encontrados entre
os agressores - egocentrismo, necessidade de ser admirado,
intolerncia crtica - no so por si s patolgicos. Toda
pessoa, em determinadas situaes, pode ser levada a utilizar mecanismos perversos para defender-se. A diferena
do assdio moral para atos isolados de agresso (no desconsiderando a falta de tica em ambos), que no agressor
esse sentimento de dio agravado pela perversidade que
ele manipula e por esta situao lhe causar prazer, o que
em uma pessoa comum seria substitudo pelo sentimento
de arrependimento.
Esta humilhao repetida e de longa durao pode interferir
diretamente na vida do trabalhador, causando graves danos
sade fsica e mental. Estes transtornos podem evoluir
para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a
morte, como afirma a Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Segundo esta mesma fonte, as perspectivas no
so boas para as duas prximas dcadas, onde j notvel a
grande ocorrncia de casos de depresso, angstia e outros
danos psquicos, relacionados com as novas prticas de gesto nas organizaes.
Os ndices nacionais e mundiais revelam um cenrio que
incita a discusso sobre a necessidade de se preservar a sade mental dos trabalhadores. Entretanto, se faz imprescindvel a realizao de projetos de normatizao trabalhistas
especficas para coibir a prtica no ambiente laboral, tendo
como objetivo primordial a preservao dos valores nsitos
prpria dignidade humana.
24
HELOANI, Roberto. Assdio Moral um ensaio sobre a expropriao da
dignidade no trabalho. RAE - eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/jun. 2004
HIRIGOYEN, Marie-France. Assdio Moral: a violncia perversa no cotidiano. So Paulo: Bertrand do Brasil, 2000.
Heyns Leymann, citado por Roberto Heloani. Um ensaio sobre a expropriao da dignidade no trabalho. RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 10, jan/
jun. 2004
Ministrio do Trabalho, disponvel em portal.mte.gov.br/portal-mte.
Data de acesso: 20/09/2011
Mini currculo
Consultora Organizacional graduada em Psicologia pela UFMG. Membro do Laboratrio de Psicologia do Trabalho UFMG, participando
de pesquisa na rea de Sade Mental e Trabalho, em pesquisa na rea
de Gesto de Pessoas, pela UFMG, intitulada Construo de Escalas
para Anlise de Processo Seletivo de Organizaes Contemporneas.
Possui experincia em atividades de Recrutamento e Seleo, Avaliao
Psicolgica, Avaliao de Desempenho, Pesquisa de Clima e Descrio
de cargos.
25
ASSDIO MORAL NAS ORGANIZAES

OU TERROR PSICOLGICO?
Renata Santana Silva
Desde que o homem sobrepujou seu semelhante, o assdio

moral esteve presente manifestando-se de variadas formas.
No entanto, na sociedade competitiva que se faz ouvir contra essa forma de conduta, a informao permite que cada
vez mais as pessoas saibam de seus direitos e lutam por ele.
Assim, o assdio moral embora seja um problema imanente
sociedade, ganha destaque nas discusses em todos os mbitos, social, mdico, psicolgico e no poderia deixar de ser
no direito, instrumento de ao para os que buscam justia
sobre abusos sofridos.
Conforme definio do prprio Ministrio do Trabalho e
Emprego, assdio moral toda e qualquer conduta abusiva
(gesto, palavra, escritos, comportamento, atitude, etc.) que,
intencional e freqentemente, fira a dignidade e a integridade fsica ou psquica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou degradando o clima de trabalho. Tal situao torna o
ambiente de trabalho desagradvel e hostil, acarretando em
muitos casos o pedido de demisso do empregado. Outros
26
conceitos utilizados atualmente ligados ao assdio moral so

o Bullying e o Karoshi. No Japo, O KAROSHI (KARO: Excesso de trabalho e SHI: Morte) um acometimento fatal
por esforo, sendo considerada uma doena relacionada ao
trabalho e que freqentemente est associada a longos perodos de horas trabalhadas. Pesquisas apontam que o assediado poder chegar ao suicdio, fato este que acomete mais
homens que mulheres.
Na realidade, as empresas em si no praticam o assdio
moral, e sim os profissionais que abusam do poder a eles
atribudos, com posturas autoritrias, comportamentos
prepotentes e sedutores. Alguns gestores acreditam que o
relacionamento com algum subordinado mais tranqilo se
mostra como oportunidade de crescer e demonstrar sua autoridade de maneira agressiva, criando assim uma relao
hostil, face em que o assediado cada vez mais humilhado ao
viver esta violncia cotidiana, perde cada vez mais sua autoconfiana e a capacidade de agir para solucionar tal situao
cruel, aumentando ainda mais os problemas de ordem psicolgica e mdica.
notvel uma situao de assdio moral quando em reunies as pessoas so expostas aos seus erros, as broncas em
pblico que ressaltem suas deficincias, a falta de condies
de trabalho fsicas e psicolgicas, recaindo em erros, colocando o funcionrio prova e a punies, as ameaas e humilhaes constantes, graves falhas na comunicao, marcar
nmero de vezes ou contar o tempo em que o empregado
vai fazer suas necessidades fisiolgicas, enfim, tudo o que
desrespeita profundamente a dignidade do trabalhador.
O TRT da 17 Regio (Vitria-ES) julga o primeiro caso em que
se reconhece que a violao dignidade da pessoa humana d
direito indenizao por dano moral, com a seguinte ementa:
27
ASSDIO MORAL - CONTRATO DE INAO

INDENIZAO POR DANO MORAL - A tortura psicolgica, destinada a golpear a auto-estima do empregado, visando forar sua demisso
ou apressar sua dispensa atravs de mtodos que
resultem em sobrecarregar o empregado de tarefas inteis, sonegar-lhe informaes e fingir que
no o v, resultam em assdio moral, cujo efeito
o direito indenizao por dano moral, porque
ultrapassa o mbito profissional, eis que minam
a sade fsica e mental da vtima e corri a sua
auto-estima. No caso dos autos, o assdio foi
alm, porque a empresa transformou o contrato
de atividade em contrato de inao, quebrando o
carter sinalagmtico do contrato de trabalho, e
por conseqncia, descumprindo a sua principal
obrigao que a de fornecer trabalho, fonte de
dignidade do empregado. (TRT - 17 Regio
RO 1315.2000.00.17.00.1 - Ac. 2276/2001 - Rel.
Juza Snia das Dores Dionzio - 20/08/02, na
Revista LTr 66-10/1237).
Na prtica o Assdio Moral, traz implcitas situaes em
que a vtima sente-se ofendida, menosprezada, rebaixada,
inferiorizada, constrangida, ultrajada ou de qualquer forma
tenha sua auto-estima rebaixada por outro, atravs do uso
de expresses do tipo lerdo, tolo, louco, teimoso, etc., e
culminada por crises de choro, depresso, tonturas, enxaquecas, distrbios digestivos, tremores, falta de apetite e, at
mesmo, cogitao de suicdio.
Para mudar esta realidade, muito mais que as organizaes
devem conhecer bem tal situao para trat-la juridicamente
no combate efetivo do assdio moral ou na tica da gesto de
pessoas, trabalhar a importncia de os profissionais como o
28
maior patrimnio de uma empresa, existe um desafio a ser

vencido por parte do assediado: Seu real inimigo constitui-se
trabalhar as diversas crenas que ele carrega: sua fragilidade, a falta de acreditar em si mesmo, do medo das escolhas
e aceitao da opinio dos outros como primrdios numa
relao.
Enfim, em meio a um mercado de trabalho cada vez mais
competitivo, quais so os sacrifcios vlidos para se garantir
o emprego? Sacrificar-se privar-se em benefcio. Sofrer no
deve ser condio para trabalhar, nem muito menos conseqncia, ainda mais quando resultado de situaes de humilhao, constrangimento e submisso.
Contudo, fato que a soluo mais prtica est em fortalecer-se pessoalmente, em corrigir os preceitos antigos a fim de
perceber seu poder, sair do papel da vtima e buscar a auto
valorizao, encontrando, assim, seus verdadeiros recursos
para solucionar o assdio moral e, sobretudo realizar-se profissionalmente. No fcil mudar um comportamento arraigado, um trao de personalidade que se reflete em todas as
reas da vida. Os problemas precisam ganhar a dimenso de
desafios a ser enfrentados, e no de enormes impedimentos para suas conquistas. O trabalho deve ser visto como a
oportunidade constante de chegar aonde deseja. Alm disso,
procure tirar esta lio dos otimistas: tenha em mente os benefcios das suas aes em vez de lembrar-se apenas sobre o
que pode dar errado.
Artigo Assdio moral. Quem o verdadeiro inimigo? Dra. Elizabeth Zamerul
QUEIROZ, Aquele; Ashley, Patrcia Almeida (coord.). tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed. So Paulo.
29
Mini currculo
Bacharel em Administrao de Empresas
Assistente de Recursos Humanos da Agrogen S/A Agroindustrial
30
ASSESSORIA PSICOLGICA NO MEIO

ORGANIZACIONAL
Danielle Sabarense
Dificuldades pessoais (fsica, mental, emocional, conjugal,

familiar, alcoolismo, drogadio ou problemas financeiros e
legais) podem ter efeitos srios no desempenho do trabalho,
na sade, no relacionamento com colegas e com a famlia.
Problemas econmicos vm sempre ligados a problemas sociais;
alguns autores procuram relacionar de que modo as mudanas
econmicas, em geral, afetam a sade humana, manifestando-se na forma de stress, doenas psicossomticas e doenas do
trabalho. Pesquisas mostram que a maior ocorrncia de hospitalizaes psiquitricas se verifica como uma seqncia imediata
ao aumento de desemprego e ao declnio da estabilidade econmica. As perdas e as ameaas vividas em situaes instveis
so potencialmente perigosas para a sade mental. A tenso
comea com os que ainda tm emprego. Diante da instabilidade generalizada nas empresas, as pessoas tm que aprender a
conviver com essa realidade: o risco constante do desemprego.
At que ponto um adoecimento fsico e uma inadequao social no so um reflexo de um adoecimento psquico maior,
31
em funo das mudanas internas pelas quais as empresas

vem passando atualmente?
A depresso pode afetar a produtividade, o julgamento, a
sociabilidade, a habilidade de trabalhar em equipe e, sobretudo a performance no trabalho. Pesquisas mostram que
pessoas deprimidas elevam o ndice de absentesmo e so
mais adeptas ao uso de drogas e lcool, resultando em outros problemas sociais e at demisso.
Um programa de assessoria psicolgica no meio organizacional alm de mostrar o comprometimento da organizao
para com os colaboradores, pode permitir que eles tenham a
responsabilidade pela prpria sade e bem estar.
Dentre outros, os seguintes objetivos devem fazer parte dessa assessoria:
Auxiliar na manuteno da autoestima e na melhoria do autoconhecimento.
Auxiliar na descoberta de alternativas para lidar
com conflitos e incertezas, stress e presses generalizadas.
Auxiliar na elaborao de um Plano de Desenvolvimento Integral Individual, em curto e mdio
prazo, descobrindo formas de alcanar metas,
apesar dos obstculos limitantes.
Programas semelhantes adotados nos Estados Unidos foram eficazes na diminuio do absentesmo, custo com sade, aposentadorias antecipadas, aes trabalhistas, recrutamento, seleo e treinamento. Com o nome de Employees
Assistance Program, empresas americanas oferecem aos seus
colaboradores um programa de assistncia a curto prazo, no
qual diversos tipos de problemas podem ser trabalhados vi32
sando minimizar o impacto destes na sua performance no

trabalho. O uso exclusivo para melhoria da performance do
colaborador no trabalho. No Brasil, empresas de consultoria
esto oferecendo servios semelhantes s empresas, com resultados positivos nos aspectos de produtividade e melhoria
de atendimento. Os problemas mais freqentes so: o medo
de perder o emprego e a dificuldade de estabelecer um dilogo amigvel com chefes ou subordinados.
Entretanto, nem s de flores se faz um programa de assessoria. H riscos envolvidos nesse processo e dentre eles
podemos ter as seguintes situaes:
Presso das chefias para que os colaboradores
participem do programa de assessoria;
A reduo de custos aps a assessoria no ser to
significativa para a empresa quanto o benefcio
da melhoria no clima organizacional e no ndice
de turnover;
A empresa no reconhecer que demitir e contratar outro para o lugar s vezes mais dispendioso
do que assessorar a formao de um colaborador
Despreparo dos assessores possibilitando riscos
potenciais no apenas para o colaborador, mas
tambm para a empresa e para os prprios assessores.
Dessa forma, apesar dos bnus e nus, faz-se
necessria uma anlise criteriosa do processo de
implantao de um programa de assessoria, pois
o resultado pode no atender s expectativas,
mas sim real necessidade premente do empregado e da organizao na qual est inserido.
33
LITTRELL, John M. Brief Counseling in Action. New York: W.W. Norton
& Company, 1998.
MEIER, Scott T.; DAVIS, Susan R. The Elements of Counseling. New
York: Brooks/Cole Pub Co, 1996.
NAIDITCH, Suzana. Sua excelncia: antena ligada. Exame, So Paulo,
ed. 719, ano 34, n. 15, p. 196, jul. 2000.
ROLLO, M. A arte do aconselhamento psicolgico. Petrpolis: Vozes,
1976.
SABARENSE, Danielle S. Programa de aconselhamento psicolgico a
colaboradores de uma empresa de transporte. Monografia (Ps Graduao) Centro Universitrio Newton Paiva, Belo Horizonte, 2000.
WYATT, Watson. Resultados Flash Survey. Disponvel em: <http://www.
solutionsla.com.br/newsletter_archive/EAP.pdf>. Acesso em: 25 ago.
2011.
MINI CURRCULO
Consultora Organizacional Generalista, graduada em Psicologia pela
Newton Paiva e Educao Fsica pela UFMG, especialista em Psicologia Organizacional e Ps-graduada em Gesto Estratgica de Recursos
Humanos pela Newton Paiva. Profissional com mais de 15 anos de experincia em todos os subsistemas de RH, ocupando cargos como Gestora
e Especialista em empresas de grande e mdio porte.
34
Carreira em Y
Um caminho para valorizao profissional
Lindomar Jos Rosa de Paula
Por muito tempo, havia apenas uma trajetria profissional

nas organizaes. Basicamente um profissional recm sado
dos bancos da universidade ingressava nas empresas com
um cargo no nvel jnior. Depois de algumas realizaes era
promovido para o nvel pleno. Mais algum tempo (e, claro,
mais entregas) se tornava snior. A partir da, a nica alternativa possvel para seguir carreira era se transformar num
gerente, diretor ou algo similar.
Entretanto, para essa trajetria acontecer, era necessrio espao na estrutura organizacional, afinal nenhuma corporao precisa de dois diretores financeiros ou trs gerentes de
produo. Ento, de todos aqueles seniores disponveis no
departamento, apenas um poderia ascender na carreira. Os
demais tinham duas alternativas: ou se resignavam ou tentavam alavancar sua carreira em outro lugar, significando, em
muitos casos, comear tudo de novo.
Era () um ambiente em que frequentemente surgia uma
famosa frase: Perdemos um timo tcnico e ganhamos um
gerente medocre.
35
Quando falamos em carreira em Y, estamos falando de uma

forma de se administrar as carreiras dos profissionais da organizao em duas trilhas. A prpria figura da letra sugere
uma trilha tradicional em que o profissional vai ascendendo
na empresa, mas em determinado momento ela se bifurca;
quando dever tomar uma deciso que vai impactar a sua
carreira futura, assim como influenciar a empresa em que
trabalha.
A pergunta a ser respondida nesse momento : quero ser
um gestor de pessoas e tomar decises que iro influenciar
a estratgia da empresa ou quero ser um especialista, dominando profundamente todas as etapas da minha atividade e
gerenciando projetos de interesse para a organizao?.
A resposta a essa pergunta ir direcionar o restante da carreira do profissional e caber aos atores da rea de Recursos
Humanos da empresa criar ferramentas para identificar os
perfis dos seus profissionais, de forma a direcionar sua carreira para a trilha mais indicada, impulsionando sua capacitao e maximizando a sua atuao.
Atualmente, ambas as trilhas gerencial e tcnica ocupam
patamares semelhantes em importncia sendo recompensadas e reconhecidas na mesma medida em funo do nvel
de responsabilidades e entregas. Entretanto h ainda uma
vantagem adicional para aqueles que se decidiram pelo eixo
tcnico, pois este no exige espao na estrutura organizacional. Dessa forma, o caminho para aqueles que pretendem
continuar nesta trilha traz mais possibilidades de ascenso
na hierarquia, diferentemente daqueles que optaram pela
trilha gerencial.
No fim das contas, note que no estou discorrendo neste
artigo sobre algo indito ou algum modismo, mas trata-se
ainda de um tema persistente nos fruns de RH pelo seu
36
alcance e impacto na gesto de pessoas quando se pensa em

atrair, reter e motivar pessoas que fazem a diferena.
Mini currculo
Administrador, formado pela Faculdade Machado Sobrinho e ps-graduado em Gesto do Trabalho em Indstria Automobilstica pela UFRJ/
Coppe. Atua em recursos humanos h mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais. Foi professor no curso de Gesto de Recursos
Humanos da Universidade Estcio de S e do curso de ps-graduao
em Recursos Humanos da Universidade Federal de Juiz de Fora.
37
Clima Organizacional
rika Fernanda Batista Soares
O Clima Organizacional no algo simples de ser analisado

porque dificilmente se mostra claro aos olhos dos administradores que procuram avali-lo e entend-lo. At por isso,
pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. No entanto, sabemos da importncia deste e do quanto pode afetar o sucesso de uma
organizao.
H quem diga que clima uma avaliao de at que ponto
as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao e atravs de definies como esta que so criados mtodos de se avaliar a satisfao do colaborador com
relao a quesitos como liderana, autonomia, ambiente, e
relacionamento.
Atualmente, o mtodo mais utilizado a Pesquisa de Clima Organizacional, por se tratar de uma ferramenta objetiva, segura e que permite uma ampla viso sobre vrios
pontos do negcio. A partir dos resultados tabulados,
possvel analisar o diagnstico e formular estratgias de
mudanas.
38
importante ressaltar que em tempo de grande valorizao

do capital humano, este est ciente do seu valor e passa no
atender s expectativas da empresa se alm dos aspectos ligados satisfao das necessidades fisiolgicas, no puder
contar com oportunidade de crescimento, valorizao e reconhecimento (Maslow, 1970). Uma mesma situao existente
na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, considerando
uma situao agradvel ou motivadora, porque de alguma
maneira ela atende suas aspiraes e desejos. Outros tero
uma percepo negativa porque, de maneira contrria, ela
no atende suas motivaes.
Outro fator importante verificar qual o papel dos lderes
nos pontos que afetam o clima, pois ele o principal responsvel por criar relaes e incentivar a motivao, alm de
gerenciar conflitos em sua equipe. Muitas vezes, uma troca
de organizao pode no ser motivada por questes financeiras, mas pelo clima ruim entre lder e liderados.
Assim pode-se compreender que imprescindvel monitorar o clima da organizao buscando amenizar e corrigir os
pontos que so constantemente motivos de insatisfao.
COUTINHO, Robson Luiz Magalhes. Discutindo a influncia do lder
no clima organizacional. Disponvel em: http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/discutindo-a-importancia-do-lider-no-clima-organizacional/13093/
COSTA, Edme; LOPES, Hildenar; FERREIRA, Luis Andr; ARAJO, Raphaela; ARAJO, Renata. A importncia da Liderana e da Gesto Participativa nas organizaes. Disponvel em: http://cdcc.sc.usp.br/cda/sessao39
-astronomia/sessao-astronomia-padrao/referencia-bibliografica-ufrgs.htm
MASLOW, A. H. Introduo Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro:
Eldorado, s/d
Mini currculo
Erika Fernanda Batista Soares Coordenador de Recursos Humanos
Graduada em Administrao de Empresas e concluindo Ps Graduao
em Gesto Estratgica de Pessoas. Atua na IMIC desde 2004, tendo adquirido experincia na superviso do departamento pessoal, assumiu o
setor de Recursos Humanos em outubro de 2009.
40
Como a gesto de pessoas pode ajudar uma

organizao A se transformar com mais
inovao, qualidade, produtividade
e lucratividade
Raquel Satira
Nos ltimos anos o departamento de recursos humanos

tem sido alvo de grandes discusses, por ser uma rea que
no produz algo diretamente mensurvel. Os gestores de
pessoas devem criar valores e produzir resultados atravs
da contratao, desenvolvimento, remunerao, benefcios,
comunicao e desempenho organizacional. O papel deste
gestor deve se concentrar nas estratgias e prticas empresariais. Ao desempenhar suas funes, o profissional torna-se
um parceiro fundamental, ajudando a garantir o sucesso e a
aumentar a capacidade da empresa a atingir seus objetivos
estratgicos.
Hoje o cenrio de uma organizao moderna preocupa-se
com a competitividade e qualidade de seus produtos e servios. Estamos em um momento de revoluo constante dos
mercados e as organizaes tendem a reavaliar seus processos, sendo assim, elas necessitam de eficincia e eficcia
nos resultados obtidos para se manterem ativas no mercado,
41
quanto mais qualificada e estruturada organizao, maiores sero seus resultados.

Para que as empresas alcance seu objetivo de transformar
pessoas em talentos, talentos em capital intelectual e capital
intelectual em resultado, a gesto de pessoas deve ocorrer
em todos os setores, sendo os gestores setoriais responsveis em gerenciar sua equipe. O papel do gestor de pessoas
dar ferramentas e apoio aos gestores setoriais, no desenvolvimento de suas funes.
Algumas atribuies do gestor de pessoas na busca por resultados:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e
a realizar sua misso;
Garantir equilbrio entre interesses dos funcionrios e da organizao;
Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional;
Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados;
Garantir o comprometimento e a motivao dos
funcionrios;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
Estimular na empresa o comportamento socialmente responsvel;
Para que tudo ocorra conforme o planejado o gestor de pessoas deve estar atento s influncias do ambiente externo,
como: leis e regulamentos, sindicatos, condies econmicas, culturais, sociais e de competitividade, bem como as determinaes do ambiente interno: misso da organizao,
viso, objetivos, estratgia e estilo de liderana.
42
Alguns dos processos para alcance dos resultados:

Processo de Agregar Pessoas: Busca entre os
candidatos recrutados aqueles que so mais adequados aos cargos existentes, visando manter ou
aumentar a eficincia, bem como o desempenho
pessoal da organizao;
Processo de Aplicar Pessoas: Para verificar se as
pessoas certas esto nas funes adequadas e so
capazes de desempenhar com eficcia os papis
para quais foram selecionadas, admitidas e preparadas;
Processo de Recompensar Pessoas: A competitividade e lucratividade da empresa tambm
dependem da eficcia com que a remunerao
aplicada. Proporcionar um equilbrio interno
sem distores salariais, incentiva s contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da
organizao;
Processo de Desenvolver Pessoas: Contribui para
a formao bsica das pessoas criando novos conceitos, atitudes, solues e idias, com isso modificam seus hbitos e comportamentos tornando-as mais eficazes nos trabalhos que desenvolvem
dentro da organizao;
Processo de Manter Pessoas: Proporciona um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro. So importantes elementos na definio da permanncia das pessoas na organizao
e, mais que isso, na sua motivao para o trabalho
e para o alcance dos objetivos organizacionais;
43
Processo de Monitorar Pessoas: Para fornecer

suporte nas tomadas de decises, fornecendo as
informaes em tempo real e com preciso.
importante alinhar a proposta de trabalho da rea de gesto de pessoas com os objetivos estratgicos da organizao.
O gestor de pessoas deve ter aprovao da diretoria e um
plano de trabalho, incluindo os objetivos, propostas e benefcios para a organizao e direcionando o trabalho com foco
no resultado.
O capital intelectual algo que no se v, mas algo que
est transformando rapidamente o mundo dos negcios. No
mundo corporativo moderno, o capital financeiro est cedendo lugar ao capital intelectual. Este um ativo intangvel e de
difcil mensurao e avaliao, mas que traz grandes retornos organizao e constitui o principal motor que garante
sucesso organizacional. Ter as pessoas certas e saber aplic-las; mant-las; remuner-las; desenvolve-las e monitor-las
vital para as organizaes de hoje e de amanh.
Gestor de pessoas tem como maior obstculo manter e ampliar a rea de pessoas, trazendo contribuio ao negocio da
empresa ou se ajustando de maneira a atender as exigncias
do mundo mutvel e competitivo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas
para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.
44
Mini currculo
Coordenadora de recursos humanos/departamento pessoal. Formada
em Administrao de empresa, com nfase em gesto estratgica de
pessoas (Faculdade Novos Horizontes) e finalizando o curso de ps graduao em gesto estratgica de pessoas (PUC). Hoje, atua no ramo comrcio atacadista.
45
Comportamentos voltados para resultados

Tnia Regina Dinelli de Carvalho
Sou analista de recursos humanos em uma empresa de

logstica, com um servio diferenciado de entregas porta a
porta, que os correios no esto aptos a fazer. Trabalho com
uma equipe de ciclistas, que utilizam uma bicicleta cargueira
para entregas, um servio nico em Belo Horizonte. Como o
mercado de trabalho est em crescimento acelerado, venho
enfrentando algumas dificuldades para completar o quadro
de funcionrios e ao mesmo ret-los na empresa. O perfil
no exige grandes habilidades ou conhecimentos. So caractersticas comuns, baixa escolaridade, sem exigncia de
experincia ou nenhum tipo de conhecimento especfico.
preciso saber ler e escrever, ter fora fsica, vontade e uma
habilidade muito importante, saber lidar com pessoas. O entregador tem o papel mais importante na cadeia de distribuio, ele o elo no contato direto com o cliente. O cliente hoje
base de qualquer negcio, e a prosperidade desse negcio
est diretamente relacionada satisfao de suas necessidades. No podemos ser seletivos neste mercado competitivo.
O meu objetivo de recrutar, selecionar e treinar desafiador.
Deixei de lado todo o conhecimento acadmico em testes,
46
para lanar mo de novos critrios de avaliao, tentando

ampliar minhas opes de atuao.
Hoje meu foco est nas entrevistas, nos valores alinhados
com a empresa, na estrutura organizacional eficaz, no olhar
diferenciado para atender as necessidades e anseios tanto da
empresa como dos nossos funcionrios ou clientes internos.
No adianta falar em salrios, benefcios se eles no estiverem dispostos a contribuir para a realizao dos objetivos.
Emprego tem em qualquer lugar.
Minha estratgia aguar a curiosidade frente ao trabalho,
colocando de maneira clara e aberta todas as possibilidades,
o valor e a importncia de cada um na empresa. Aps a contratao e treinamentos, surge outro problema: a permanncia no trabalho. Como despertar no funcionrio a vontade
de permanecer na empresa? Dessa etapa em diante descobri
que a flexibilidade, e a relao de confiana so pontos cruciais para que no haja a quebra da sinergia. Atender diariamente as necessidades desses funcionrios com polticas
claras, tolerncia, gentileza, sinceridade. Tentar mobilizar
essas pessoas na direo de um senso comum, despertando nelas a vontade de participar e pertencer empresa. Temos que sair da nossa zona de conforto, levantar todo dia da
cadeira, procurando estabelecer uma relao mais prxima
e direta com os funcionrios. Saber ouvir, estar disponvel
para ajudar, gera respeito e confiana. Abrir novas formas de
comunicao, postura e senso tico. Os resultados esperados vo se concretizar atravs da maneira como ns relacionamos com as pessoas, facilitando as relaes entre elas. S
sendo autntica, ntegra, estarei contribuindo para melhorar
a vida de cada um e da equipe como um todo.
47
Mini currculo
Psicloga, graduada pela Faculdade Newton Paiva. Atuando a quatro
anos como Analista de Recursos Humanos na VG Ribeiro Logstica de
Distribuio de Jornais e Revistas Ltda, nas reas de T&D, R&S. Slida
experincia na rea de transporte coletivo urbano, com implantao e
certificao no Processo de Qualidade, I.S.O. 9001/2000, na primeira
empresa de transporte a ser certificada em Belo Horizonte.
48
Empresa Familiar: Quebrando paradigmas

sobre a complexidade no trabalho
Victoria Rocha
RESUMO: Este artigo tem por objetivo geral demonstrar que uma empresa familiar pode ser o melhor lugar
para se trabalhar, tornando-se uma organizao que
aprende, na qual administradores podem contribuir
para a desmistificao do negativismo que a rodeia.
Fundamenta-se na literatura para a identificao das
estratgias e realiza-se um estudo de caso para efetuar
seu diagnstico, baseando-se em observao participante. Concluiu-se no existir complexidade no trabalho
para uma equipe de uma pequena e familiar empresa,
pois o ser humano um ser social e pode e deve se realizar no ambiente laboral. Assim, partindo do fundador, reorganizar a empresa, retomar valores perdidos de
misso e viso e profissionaliz-la, abrindo espao para
talentos internos, parece ser a soluo para melhor alinhamento, produtividade, equilbrio e harmonia. No
fcil, mas possvel e vale pena tentar.
PALAVRAS-CHAVE: Empresa familiar. Gesto estratgica. Reestruturao organizacional.
49
1 INTRODUO
As pequenas empresas familiares so muitas vezes estereotipadas como empresas ruins para se trabalhar, assim como
fadadas ao fracasso. Muitos confundem esse nvel de empresas com falta de organizao, ausncia de planejamento
e estrutura precria. Captar, descrever e analisar o fenmeno do empreendedorismo, a forma como todas comearam
fundamental para o desenho de aes de promoo para
equilbrio, harmonia e produtividade, mas um diagnstico
de como se encontram hoje e a identificao de seus problemas configuram-se da mesma importncia. Neste artigo,
defende-se que embora empresas familiares apresentem deficincias principalmente de origem gerencial, h alternativas viveis para sua sobrevivncia no mercado, desde que
haja interesse em uma readequao de sua estrutura e seus
processos.
Neste texto, deseja-se quebrar o paradigma de que trabalhar
em pequenas empresas complexo e de difcil adequao.
Para tanto, o problema que se coloca : o que a literatura sugere para a atuao de gestores e as tomadas de deciso para
as grandes dificuldades no gerenciamento da rotina diria,
envolvendo a motivao dos colaboradores nas aes rotineiras? Tem sido cada vez maior a preocupao das empresas
familiares com a profissionalizao da gesto, com o objetivo de melhor identificar suas fraquezas e potencialidades,
buscando estratgias que lhes dem maior agilidade e poder
competitivo no mercado em que atuam. Observa-se, muitas
vezes, baixo nvel de profissionalizao, problemas visveis
de sucesso, bem como planejamento muitas vezes comprometido. Assim, necessrio entender os procedimentos que
nelas se operam desde a sua fundao e a transmisso s
geraes seguintes.
50
O artigo tem por objetivo geral demonstrar que uma empresa familiar pode ser o melhor lugar para se trabalhar (KANITZ, 2008), tornando-se uma organizao que aprende,
como diria Senge (1998), em que administradores podem
contribuir para a desmistificao do negativismo que a rodeia.
Em relao justificativa deste estudo, duas consideraes
se completam: a de Kanitz (2008, p.216) de que hoje em
dia toda empresa precisa ser constantemente reinventada; e
a de Kotter (2000, p.188) de que se deve comear a aprender
agora como lidar com a mudana, desenvolver qualquer potencial de liderana que tivermos e ajudar nossas organizaes no processo de transformao. melhor (...), a despeito
dos riscos, dar um salto para o futuro. E faz-lo mais cedo
que tarde.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Empresas familiares
Uma tpica empresa familiar, divide-se em duas grandes etapas: a primeira se refere a seus anos de formao, quando o
fundador se cercou de um grupo de leais colaboradores que
praticamente entregaram suas vidas ao negcio, A segunda
etapa o perodo de rpida expanso, consolidao e diversificao de produtos ou servios, e aquele ncleo original
de funcionrios passou a atuar como pessoal de confiana.
Entretanto, pelas inovaes pretendidas e necessrias em
termos de novos profissionais e novas tcnicas, esse grupo
resiste, o que resulta em atuao ambgua do empresrio
entre prestigiar os antigos e apoiar as exigncias de novas
equipes. Mesmo assim, a empresa continua crescendo, o
empresrio permanece absorvente, detalhista e centraliza51
dor. No promove um conceito de equipe, relaciona-se em

separado com os mais antigos e os mais novos, e constitui-se no nico ponto de contato obrigatrio das comunicaes
internas (LODI, 1984, p.53-54).
2.3 A estrutura organizacional
A estrutura organizacional precisa ser planejada com o objetivo de atender misso empresarial por meio da eficincia
e eficcia. Segundo Chiavenato (1999), a misso funciona
com o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar esforos de seus membros. Desse modo,
serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores bsicos e a estratgia organizacional. A moderna Gesto de
Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao, pois esta se realiza e se concretiza por meio das pessoas.
Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio dos funcionrios: saber cumprir a misso da empresa
por meio do trabalho e da atividade conjunta.
2.4 A gesto estratgica
Segundo Corrado (1994), h quatro coisas que um executivo
deve fazer para demonstrar liderana na comunicao: (1)
desenvolver uma viso compartilhada do futuro, conhecendo as necessidades e expectativas dos interessados, criando
uma misso abrangente e depois a comunicando; (2) estabelecer e manter a confiana dos funcionrios, por meio
de sua credibilidade e integridade; (3) iniciar e gerenciar a
mudana, fornecendo os recursos financeiros e humanos
para conseguir que o trabalho seja feito; e (4) dar poderes e
motivao aos empregados, afastando a empresa do tipo de
administrao autoritria e lev-la em direo a uma cultura
de concesso do poder, ou seja, dando autonomia e liberdade at os nveis mais baixos da hierarquia.
52
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Uma pesquisa tem como finalidade contribuir para construo do conhecimento, solucionando problemas por meio de
mtodos cientficos. Quanto aos fins explicativa e quanto
aos meios se constitui um estudo de caso, que significa uma
atividade emprica que investiga um fenmeno contemporneo de um contexto da vida real (YIN, 2005);
4 ANLISE DOS DADOS
Como afirmam Chiavenato e Sapiro (2004), a viso de negcios mostra uma imagem da organizao no momento da
realizao de seus propsitos no futuro. Associada com o
entendimento da misso, essa viso compe sua inteno
estratgica. O processo exige autoconhecimento (quem somos, o que valorizamos, quais so nossos anseios) de todas
as pessoas envolvidas internamente na organizao. Dessa
forma, cria-se uma ideologia central da organizao, que
parte de dentro para fora e independe do ambiente externo.
constituda pelos princpios e valores da empresa, representados pelos conceitos, filosofias e crenas gerais que a
organizao respeita e emprega. Os princpios esto acima
das prticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo,
servindo de orientao e inspirao para todas as geraes
futuras de pessoas da organizao. Os valores organizacionais correspondem aos atributos e s virtudes da organizao como prtica de transparncia, respeito diversidade,
cultura para a qualidade e respeito ao meio ambiente. Esse
conjunto no refletido na empresa.
Uma reestruturao necessria e, para isso, deve ser feito
uso de todos os veculos possveis para comunicar constantemente a nova viso e estratgias (quadros de aviso acerca
53
de novidades; jornalzinho interno, em que so informados

os desafios colocados e as conquistas obtidas, etc.). Assim,
deve-se fazer a funo da coalizo administrativa modelar o
comportamento esperado dos funcionrios. Como afirmam
Chiavenato e Sapiro (2004), os valores compartilhados significam que os empregados compartilham os mesmos valores e diretrizes da diretoria. J est comprovado que empresas familiares bem-sucedidas investem muito tempo e
esforo estimulando o esprito de cooperao e preservando
a harmonia entre os seus membros. Nessas, cada um desenvolve um forte compromisso pessoal de fazer a sua parte
para apoiar os padres estabelecidos e manter o nvel de confiana no grupo (LANSBERG, 1999, p.341).
5 CONSIDERAES FINAIS
O Brasil no foi um mar de rosas para algum que decidiu
ser empreendedor nos ltimos vinte anos pelos ambientes
inseguros existentes ao longo do tempo. Criar um grande
negcio a partir de uma simples ideia e faz-la crescer no
simples, pois envolve a necessidade de o lder assumir novas responsabilidades e ter a coragem e enfrentar o desafio
de dividir a gesto com outros. No existe complexidade no
trabalho para a equipe de uma pequena e familiar empresa, pois o ser humano um ser social e pode se realizar no
ambiente laboral. Assim, partindo do fundador, reorganizar
a empresa, retomar valores perdidos de misso e viso, e
profissionaliz-la, abrindo espao para talentos internos, parece ser a soluo para melhor alinhamento, produtividade,
equilbrio e harmonia. No fcil, mas possvel e vale pena
tentar.
54
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucesso profissionalizada ou sobrevivncia comprometida. So Paulo: Nobel, 1989. 179p.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 13 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico:
fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier 2004.
CORRADO, Frank M. A fora da comunicao: quem no se comunica
(...) Trad. Brbara T. Lambert. So Paulo: Makron Books, 1994.
Mini currculo
MBA Gesto Estratgica de Pessoas UNA Centro Universitrio Julho
de 2010
Psicologia - PUC/MG Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
- Julho de 1999. CRP 04/17576
Gestora com vivncia de 12 anos em RH com viso generalista/estratgica
Vivncia de 12 anos em Consultrios de Psicologia, com escuta psicanaltica e interveno sistmica;
Responsvel por coordenar, planejar, analisar e propor aes de melhorias para os processos de RH, visando atingir metas de melhoria da qualidade, competitividade externa de remunerao e a reteno de talentos;
Responsvel pelo Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento .
55
Estabelecendo Relaes de Parceria com a

Comunidade
Ana Flvia Ferreira Ceolin
Antes de falar do projeto em si, gostaria de fazer aqui uma

breve apresentao da empresa na qual trabalho, onde o
projeto foi proposto e implantado. Trata-se da Horizonte
Txtil Ltda., indstria txtil fabricante de tecidos planos e
malhas, no mercado desde 1995, quando o grupo VDL adquiriu as instalaes da antiga Companhia Industrial Belo
Horizonte. A Horizonte tem hoje 2 fbricas instaladas,
uma em Belo Horizonte e outra em Par de Minas e conta
ainda com uma usina de gerao de energia eltrica e duas
subestaes de distribuio desta energia. O efetivo mdio
de 800 funcionrios.
Embora o bairro Cachoeirinha tenha crescido em torno da
fbrica de tecidos, a Companhia Industrial Belo Horizonte,
hoje o bairro formado por residncias em sua maior parte. A Horizonte percebeu que para manter suas atividades
nesta rea residencial, precisaria ter o apoio da comunidade em volta e foi definido como um dos seus objetivos
estratgicos aproximar e apoiar as comunidades em que
estiver atuando.
56
Nasceu ento a idia de promover cursos de artesanato para

a comunidade local, projeto que denominamos Tecendo
com a Comunidade. Uma idia nada indita e poderia nem
dar certo. O primeiro curso aconteceu em Belo Horizonte e
ensinou a fazer fuxicos aproveitando retalhos de tecido. Para
a realizao do curso, contratamos um professor e fizemos
uma divulgao no bairro atravs de propaganda volante na
moto som e distribumos cartazes pelo comrcio, posto de
sade, igreja e escolas da vizinhana.
Para nossa grata surpresa, a procura foi to grande que precisamos montar uma segunda turma logo em seguida, j
que o nmero de interessadas foi maior do que a quantidade
de alunas que o professor conseguiria ensinar.
Dentre os participantes do projeto, haviam algumas pessoas
que nem mesmo sabiam que a fbrica estava em funcionamento e outras que foram funcionrias ou conheciam algum que j havia trabalhado na fbrica anterior.
Aproveitamos a visita da comunidade para apresentar a empresa
e suas aes junto sociedade, com o objetivo de mostrar os benefcios de se ter uma indstria no bairro. O ponto forte foi falar das
nossas prticas em relao aos aspectos e impactos ambientais, os
cuidados que temos para minimiz-los e todas as condicionantes
ambientais que precisamos atender para atuar neste local. Ressaltamos a gerao de emprego e renda preferencialmente para os
moradores do bairro, as melhorias urbanas, a maior segurana
devido ao aumento do movimento de pessoas em todos os horrios, o aumento no nmero de nibus que servem regio, o aumento nas vendas do comrcio local gerado pelas compras feitas
pelos prprios funcionrios e a valorizao dos imveis.
Assim, com simplicidade, que, alis, um dos nossos valores, mostramos por dentro o funcionamento de uma empresa
57
tica e que quer cada vez mais ser socialmente responsvel.

Hoje j realizamos 3 cursos estamos programando o quarto
e a iniciativa j rendeu outras aes. A comunidade no s
reclama menos da nossa presena, como nos ajuda avisando-nos quando percebem que algo est errado, antes de efetuar uma denncia. Sem contar o apoio que temos recebido
em iniciativas como a doao de alimentos, campanha do
agasalho e Dia V, realizados em parceria com a Ao Social
Paroquial do Cachoeirinha e a Pastoral da Criana.
Deixo aqui o meu convite para que outras empresas procurem ser cada vez mais parceiros da comunidade em que esto inseridas e no tenham receio de trazer a comunidade
para um dilogo aberto e transparente.
Mini currculo
Graduada em Psicologia pela universidade Fumec, especialista em Gesto de Pessoas pela Faculdade Pitgoras, concluiu o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes pela Fundao Dom Cabral. Desde 2007
coordenadora da rea de Recursos Humanos da Horizonte Txtil.
58
GESTO COMPARTILHADA: UMA CONTRIBUIO

PARA AUMENTAR A QUALIDADE, A MOTIVAO
DAS PESSOAS E A COMPETITIVIDADE PARA
A ADMINISTRAO DE NEGCIOS
Rita de Cssia Andrade Ferreira
A gesto compartilhada um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administrao, que envolve diversos conceitos, tcnicas, experincias prticas e uma
profunda reflexo luz do envolvimento das pessoas nas
organizaes. um conceito que valoriza a participao das
pessoas no processo decisrio sobre diversos aspectos da administrao. Isso implica quebra de paradigmas dos modelos convencionais de administrao para a gesto da participao. O presente artigo oportuniza um espao de discusso
da gesto compartilhada.
Nas ltimas dcadas, a administrao tem motivado discusses, isso ocorre porque o modo como as empresas esto
sendo administradas no atende s perspectivas competitivas do atual cenrio globalizado, complexo e dinmico, que,
muitas vezes, vai alm da capacidade de entendimento da
maioria das pessoas, devido intensidade e velocidade
com que as mudanas ocorrem. Motta (2002) afirma que
59
a complexidade organizacional, caracterizadora da empresa

moderna, torna impossvel definir limites claros de autoridade administrativa em mbitos especficos do processo decisrio.
Nesse ambiente, os mtodos tradicionais de administrao
j no respondem positivamente s mudanas. Percebe-se
que a discusso da administrao como cincia vem assumindo centralidade nas reflexes ao longo do tempo, quer
seja pelo crescente volume de literatura dedicado ao tema,
quer seja pela grande preocupao das organizaes em se
tornarem mais competitivas com a globalizao das economias e com a informao em tempo real trazida pela internet. O fato que novas tcnicas esto sendo incorporadas
Administrao: envolvimento, comprometimento, treinamento, atribuies, lideranas, facilitao, estabelecimento,
informao, reconhecimento, confiana, respeito, colaborao e partilha. Torna-se necessrio entender que a mola propulsora da administrao de negcios so as pessoas.
Nesse caso, a gesto desenvolvida nas empresas precisa de
uma transformao, um planejamento prvio, uma direo
a ser delineada e compartilhada com todos os profissionais
competentes e comprometidos com a tarefa de proporcionar
uma gesto participativa.
Trouxe bem o assunto o professor Morgan (1996), quando
diz que no h mais espao para uma viso simplista das organizaes, administradas como se fossem mquinas desenhadas para atingir objetivos pr-determinados, que tendem
a limitar, em lugar de ativar, o desenvolvimento das capacidades humanas.
Todavia, s possvel almejar bons frutos se todos trabalharem de forma produtiva: o gestor, o supervisor, os fun60
cionrios e os quadros administrativo e operacional. Todos

precisam desempenhar adequadamente suas funes.
justamente a integrao desses elementos que permite uma
anlise concreta dos problemas existentes e a definio de
estratgias de ao em uma gesto compartilhada.
Portanto, esse artigo tem o objetivo de propor que a gesto
compartilhada contribua para a melhoria da eficcia dos
processos operacionais de uma distribuidora de ao, uma
vez que dificilmente uma teoria administrativa que ignore
a participao das pessoas nas decises produzir resultados satisfatrios. Por isso, necessrio que haja maior engajamento dos gerentes nos processos decisrios e maior
comprometimento dos empregados com os objetivos fins.
Isso acontece medida que as pessoas se familiarizam e se
envolvem com as ferramentas da gesto tais como reunies
semanais, conselhos deliberativos, divulgao de metas e
resultados. Com isso, os processos operacionais tornam-se
mais produtivos, com mais ideias e debates. H um melhoramento radical dos nveis da qualidade interna, na capacidade de resposta e atendimento aos clientes e nas relaes
com as pessoas, aumentando a competitividade da empresa.
Notas
1. Este artigo originou-se de um trabalho maior intitulado Gesto compartilhada: um estudo na empresa BNF, que foi apresentado Faculdade de Cincias Gerencias Padre Arnaldo Janssen, que ocorreu em Belo
Horizonte, em Julho de 2011, como pr-requisito para obteno do ttulo
de bacharel em Administrao.
2. A expresso Gesto Compartilhada foi criada por lvaro Daniel Siqueira Reis, engenheiro e superintendente, na poca, da empresa em
estudo.
61
Referncias bibliogrficas
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. 1 ed. So Paulo: Atlas,
1996. 8 tiragem.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser
dirigente. So Paulo: Editora Record, 2002.
Mini Currculo
Nascida e criada em So Paulo, trabalhando em MG desde 2006. Os
primeiros anos de minha carreira foram como assistente financeiro na
Macchi Engenharia Biomdica em SP. Cursei Administrao na Faculdade Arnaldo, na cidade de Belo Horizonte, onde em 2010 participei da
elaborao de planejamento estratgico para o Terceiro Setor.
Emprego atual: Benafer S/A
Ramo de atividade: Siderrgico, distribuio de ao
Funo na empresa: Supervisora Administrativa, responsvel pelas reas
de RH e Financeiro/Fiscal.
Desde dez/2006.
62
GESTO DE CONFLITOS - O PAPEL DO RH

Patrcia Vigas Reis
O Jos Francisco da Ecx Card costuma dizer que existem

somente duas certezas na vida: a morte e a mudana contnua. Acredito que para o RH tambm temos a certeza de
que os conflitos existiro. O ser humano vivencia ao longo
de sua vida diversos conflitos, j que a realidade que o cerca
no vai de encontro a todos os seus interesses. Muitos conseguem conviver bem com os conflitos que aparecem, apresentando uma capacidade adaptativa excelente, mas alguns
apresentam dificuldades em mudar seus planos ou mudar a
forma de ver a realidade.
A gesto dos recursos humanos de uma empresa envolve a gesto de interesses, de sonhos e expectativas, de desiluses, de lutos, de divrcios e de diversas adversidades que o ser humano
vivencia ao longo de uma vida. Sabemos que precisamos ser resilientes, voltando rapidamente ao estado natural aps uma presso, mas no encontramos tal facilidade na maioria das pessoas.
As principais mudanas ocorridas na vida de uma pessoa,
que desestrutura seu equilbrio emocional e o faz mudar radicalmente os planos de vida so o luto, o divrcio, o casa63
mento, os filhos e as doenas. Nossos colaboradores vivenciam essas mudanas constantemente, e isso influencia seu
equilbrio emocional no trabalho. Os processos de recrutamento, seleo e treinamento precisam inserir esses conceitos em suas prticas para escolhermos e treinarmos pessoas
para obter o melhor de sua produtividade.
Na minha prtica atual de RH, ouvindo os colaboradores,
atuo como gestora de conflitos. O meu maior pblico o
masculino, que sente uma presso para ser o sexo forte, o
provedor e o que menos se envolve emocionalmente. Porm,
a maior parte dos colaboradores atendidos por mim, relata
problemas em sua vida pessoal passada e presente, capazes
de explicar dados de angstia, depresso e dificuldade de lidar com o novo e de adaptao. Essas caractersticas interferem em seu desempenho, diminuindo a capacidade de
concentrao, a motivao para o trabalho, o equilbrio emocional e a capacidade de aceitar mudanas. Os maiores danos
quando esses colaboradores esto em cargos de liderana, o
que ainda acontece com uma boa freqncia nos dias atuais.
Na avaliao psicolgica, 80% dos analisados trazem um
histrico de vida com diversos traumas (divrcio dos pais,
adaptao a uma nova cidade, divrcio de seu casamento,
falecimento de entes queridos, doena dos pais, problemas
conjugais). Esses problemas, quando mal resolvidos acarretam insatisfao com a empresa ou com o trabalho, comportamento inadequado no ambiente de trabalho, dificuldade
para lidar com situaes estressantes. Porm, quando devidamente trabalhados e elaborados, esses problemas geram
uma capacidade reativa e de resilincia, tornando o sujeito
mais fortalecido para as demais dificuldades que viro.
Em um processo seletivo importante verificar as dificuldades vivenciadas pelo candidato e como ele as superou. De
64
acordo com a teoria da competncia, um sujeito que capaz

de superar uma dificuldade no passado tem grande possibilidade de fazer o mesmo em situaes futuras. Os testes psicolgicos confirmam a presena de indicadores de angstia,
ansiedade ou depresso, revelando se o sujeito foi capaz ou
no de superar suas dificuldades.
O RH precisa elaborar programas de treinamento e acompanhamento, visando oferecer ferramentas para os colaboradores conhecerem o processo de desenvolvimento e superao
de dificuldades, inclusive oferecendo espao para que o colaborador possa recorrer e ser ouvido. Existem colaboradores que precisaro de alguns dias afastado do trabalho para
se recompor e voltar rotina normal, outros precisam ficar
inseridos no trabalho, que organiza a estrutura do sujeito e
oferece uma distrao do conflito vivenciado. O profissional
do RH precisa ter essa escuta diferenciada e saber oferecer
ao colaborador o que ele precisa (diferente do que ele deseja). De acordo com o livro As Mudanas no Ciclo de Vida Familiar de Betty Carter e Monica McGoldrick, h indivduos
com melhores padres de manejo ou melhores foras de
ego do que os outros. Elas relatam tambm que a diferena entre uma reao de tristeza normal e uma anormal tinha
a ver com inteira composio da rede familiar da pessoa, no
com seus mecanismos de manejo.
Apesar de perceber um movimento do RH para abordar a
vida particular dos colaboradores, esse movimento ainda
lento. J encontramos treinamentos que focam o equilbrio
da vida financeira e higiene pessoal, mas encontramos poucos que abordam a estrutura familiar, a educao dos filhos,
a dicotomia entre famlia e trabalho vivenciado pelas mulheres, dentre outras dificuldades. Sabemos que os problemas pessoais so....pessoais, mas a empresa pode ajudar o
sujeito a viver melhor e com mais leveza, proporcionando
65
um trabalho com maior qualidade. Vida familiar e trabalho

so separados apenas didaticamente, mas os problemas vivenciados em um influenciam o equilbrio emocional, que
levado para o outro.
Carter, Betty; McGoldrick, Monica e Colaboradores. As Mudanas no Ciclo de Vida Familiar- uma estrutura para a terapia familiar. Artmed. Porto Alegre, 1995.
Mini currculo
Psicloga, formada pela FUMEC em 1995. Ps graduada em Educao e
gesto de pessoas e processos. Especializao em treinamento e desenvolvimento, com experincia de 10 anos em desenvolvimento de lderes
e equipes, atuando como gestora de RH. Atualmente coordena o setor
de psicologia da Sercon, sendo responsvel pela avaliao e acompanhamento de pessoal, elaborao e execuo de cursos para rea de RH.
66
Investir na Qualidade de Vida no

Trabalho um bom negcio
Silvano Arago
De uma maneira geral as empresas so questionadas pela

qualidade em relao seus produtos e servios. O sucesso
de um empreendimento envolve o saber fazer, o poder fazer
e o querer fazer, sendo este ltimo diretamente relacionado
motivao das pessoas responsveis pelo bom andamento
dos processos. Conquistar este sucesso , antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam dele, sendo necessrio, para
tanto, um bom clima organizacional. papel, portanto, do
gestor saber liderar e identificar as motivaes que fazem
com que cada um execute bem o que foi proposto. A gesto
da Qualidade de Vida no Trabalho impacta diretamente no
clima organizacional da empresa.
Para que o funcionrio traga benefcios para a empresa necessrio que ele saiba fazer sua atividade, e isso implica em
conhecimento, habilidade ou atitude; que ele possa fazer, que
se resume em ter e poder usar os recursos necessrios; e que
ele queira fazer, que depende do estado de esprito, do nimo, da satisfao das pessoas ao realizar as atividades. Esse
ltimo, portanto, est associado ao clima organizacional e
67
onde, geralmente, identificamos algumas causas que justificam a m qualidade das tarefas realizadas em empresas.
Assim, para que o sucesso do negcio e das pessoas acontea
naturalmente necessrio equilbrio, pacincia, tolerncia,
aprendizado e resultado. Pensando nisso iniciamos uma reflexo sobre a implantao de um projeto que pudesse melhorar a qualidade de vida dos colaboradores e consequentemente melhorarem a satisfao e o comprometimento com
a empresa, gerando bons resultados do ponto de vista dos
negcios. E foi justamente o que aconteceu.
O projeto se deu numa empresa de grande porte em Belo
Horizonte que est a mais de 53 anos atuando no ramo de
engenharia civil, tendo edificado mais de 1,6 milhes de metros quadrados, possui em seu quadro efetivo o total de 892
funcionrios, tendo atuado em diversos estados brasileiros e
hoje tem como foco principal o mercado de apartamento de
alto luxo em Belo Horizonte.
A empresa elaborou uma pesquisa diagnostico buscando
caracterizar a sua populao quanto a aspectos funcionais,
indicadores de desempenho, situaes de stress no trabalho
e buscou levantar itens para a melhoria da qualidade de vida
no trabalho e na famlia, identificando a motivao para o
trabalho, integrao e relaes com a chefia. Buscou, ainda,
colher informaes para identificar o alto nmero de faltas e
alta rotatividade de pessoal nos canteiro de obras, bem como,
a baixa produtividade dos operrios. Levantado e mapeado
todos os problemas, foi criado o programa Gente Nossa, um
programa que absorveu os demais projetos de RH visando
contribuir para a criao de um ambiente de trabalho para
proporcionar aos funcionrios da empresa e seus familiares
condies para melhoria da qualidade de vida, bem como
possibilitar organizao o aumento da produtividade e
68
maior competitividade no mercado. O programa teve apoio

da presidncia e diretores, consistindo basicamente numa
mudana cultural, com a implementao de uma srie de
aes mensais de qualidade de vida, destaque para o treinamento das lideranas na empresa, onde a empresa quebrou
paradigmas e implementou um novo estilo de chefia, sem
medos e barreiras entre seus subordinados. A implementao sistemtica de palestras de promoo a sade como
Alcoolismo, Tabagismo, doenas sexualmente transmissveis e outras fizeram que os colaboradores desenvolvem-se
o conceito do auto cuidado, evitando riscos de doenas, riscos de acidentes e a adoo de uma alimentao mais adequada. Diversas Campanhas foram criadas e fazem parte do
calendrio anual da empresa, em destaque a campanha de
combate e preveno a hipertenso. Como atividade cultural
a empresa colocou em seu calendrio diversas programaes, em especial apresentao de grupos de teatro, dana
e orquestra: Todas estas aes ocorrem durante o expediente normal de trabalho. O projeto j conta com mais de sete
anos e passou a fazer parte da cultura organizacional.
Outras aes incorporadas no Programa Gente Nossa como
sade e alimentao, danas artsticas (Jazz, cultura rabe,
Dana Flamenca, etc), Ginstica laboral, Escolinha de Alfabetizao nos canteiros de obras, Campanha de preveno
ao lcool e drogas, Campeonato de Futebol, Campeonato
de truco e trabalhos voluntrios deixaram a camaradagem
como uma das principais caractersticas do ambiente de trabalho, tornando o clima muito mais leve e descontrado. O
projeto Gente Nossa alm de permitir uma melhoria na qualidade de vida dos colaboradores trouxe um considervel aumento de produtividade nas obras, bem como, um ambiente
mais saudvel. Numa anlise geral do programa e de todas
as aes implementadas conclumos que o projeto aproximou o colaborador da empresa, o mesmo passou a ter uma
69
identificao maior com a organizao. Em pouco espao de

tempo os grficos de absentesmo e de rotatividade apresentaram melhoras, e o que mais impressionou foi significativa melhora na taxa de acidentes de trabalho na organizao,
reduziu em 50% o nmero de acidentes ocorridos nas obras,
e o turnover reduziu em mdia de 30% comparado ao ano
anterior ao programa.
O projeto Gente Nossa representa um exemplo positivo de
um programa de qualidade de vida no trabalho, permitindo a melhoria do dia a dia das pessoas na empresa atravs
de aes simples e mudana de atitudes. Aes como esta
devem ser perseguidas pelos profissionais de Recursos Humanos. O RH est vivendo grandes desafios, em especial
atrao e reteno de talentos, capacitao e parceiro de negcios. Foi o tempo em que ter o maior salrio bastava ao
RH para vencer estes desafios. As pessoas descobriram que
possvel ser feliz no trabalho, buscam equilibrar a vida pessoal com a vida profissional, mesmo que o pacote de remunerao seja menor. As pessoas buscam reconhecimento,
um bom ambiente de trabalho e tambm uma boa recompensa. Para que isso acontea precisamos antecipar-se aos
problemas, propondo alternativas viveis e criativas, transformando nossas empresas num lugar cada vez melhor para
se trabalhar, proporcionando maior competitividade e coerncia com os objetivos coletivos e individuais, garantindo
a fidelizao dos clientes, a conquista de novos mercados, a
imagem que vem sendo renovada e a satisfao dos nossos
principais parceiros, nossos colaboradores.
Mini currculo
Administrador, MBA em Gesto Estratgica de Pessoas pela FGV, Mestrando em Administrao, 20 anos de experincia em Gesto de Pessoas,
70
atualmente Gerente de Recursos Humanos da Construtora Capara S/A

e empresas associadas, Professor do curso de Ps-Graduao em Gesto
de Pessoas do SENAC e da Faculdade Batista, Professor da Faculdade de
Tecnologia do Comrcio FATEC-CDL-BH, recebeu o Prmio Ser Humano 2005 Modalidade Profissional As melhores prticas em Gesto de Pessoas pela ABRH-MG, Presidente do Grupo de Intercmbio da
Construo Civil em RH do Sinduscon-MG (GICC-RH) e membro do
comit estratgico de Gesto de Pessoas da AMCHAN.
71
O GESTOR DO FUTURO:
UMA NECESSIDADE DO PRESENTE
Renata Cotta Pimentel
Hoje notrio que existe um gap entre o perfil de

gestor desejado e o perfil de gestor atual. Reinventar-se profissionalmente o grande desafio.
Como gestora do Departamento de Recursos Humanos, percebo que para se exercer o papel de liderana de equipes de
alta performance, independente da rea de atuao ou segmento de mercado, necessrio manter uma constante disponibilidade profissional para reiventar-se, fazendo disso
um compromisso pessoal.
Com a globalizao do mercado e uma concorrncia cada vez
mais acirrada, os gestores / lderes nas empresas tornam-se
imprescindveis para o sucesso do negcio. Por isso, a capacidade de lidar com as adversidades (oportunidades, ameaas e
conflitos organizacionais) dentro de uma cultura empresarial
vem ganhando cada vez mais destaque, assumindo um papel
de suma importncia. O gestor passa a ser, ento, o elo entre
colaboradores e Diretoria, contribuindo ativamente para ob72
teno de metas e resultados positivos, tornando a empresa

mais competitiva. Nesse cenrio de transformaes, a necessidade de realizar uma gesto de pessoas adequada tambm
vem tornando-se uma prioridade nas aes estratgicas, fazendo com que o trabalho assuma seu real significado, indo
alm da remunerao, caracterizando-se ainda como um envolvimento profissional genuno, tendo compromisso com o
sucesso da organizao e, em contrapartida, a possibilidade
de reconhecimento e valorizao.
Um dos maiores desafios vivenciados pelos gestores na administrao moderna atender aos anseios dos acionistas,
que buscam rentabilidade e, simultaneamente, conseguir
atender as necessidades imediatas dos seus comandados.
Entende-se que este profissional deve exercer um papel de
liderana e influncia sobre um indivduo ou grupo nos
esforos para a realizao de um objetivo em determinada
situao (HERSEY; BLANCHARD, 1976). Nota-se, porm,
que muitas empresas ainda no se preocupam em preparar
seu quadro de gerentes para vencer esses desafios ou mesmo contratar pessoas com esse tipo de perfil. Uma soluo
o profissional buscar o auto desenvolvimento, tanto tcnico
quanto comportamental, no terceirizando para a organizao a sua formao gerencial. Algumas caractersticas esperadas do gestor do futuro so:

Relacionamento interpessoal,
Comportamento tico,
Comunicao eficaz,
Capacidade de adaptao e inovao,
Facilitador de processos (dar e receber feedback,
lidar com conflitos, desenvolver o potencial profissional de cada liderado),
Inteligncia emocional,
Slida formao profissional.
73
Essa formao no se d apenas em salas de aula ou cursos

de curta durao, mas principalmente pela vivncia e atitude
de comportamento inovador. Para a formao do gestor do
futuro contam ainda algumas experincias de cidadania e
responsabilidade social.
Vale ressaltar que o gestor do futuro somente nasce em empresas que tem uma viso moderna de liderana, na qual
apoie o treinamento e desenvolvimento constante como
recurso estratgico e de investimento para impulsionar os
negcios, com compromisso e incondicional engajamento
para com seus Recursos Humanos.
As pessoas que compem uma equipe devem visualizar a
mdio e longo prazo que as suas necessidades podem ser
atendidas por meio da empresa, e a isto damos o nome de
comprometimento. As pessoas somente se comprometem
com a empresa quando acreditam que fazem a diferena,
contribuem para a realizao de algo, se identificando fortemente com a organizao e se sentindo parte dela.
Cabe a este gestor do futuro conseguir alinhar as metas empresariais, cada vez mais elevadas, ao que as pessoas desejam para as suas vidas e aquilo com que se comprometem.
A forma de se fazer isto pelo o envolvimento no trabalho,
levando seus liderados a terem vontade de trabalhar duro e
empregar esforo alm das expectativas normais.
Este esforo a mais conseguido pela figura do gestor-lder,
ao demonstrar, pelas suas caractersticas e postura acima
citadas, que no est somente para atender as metas empresariais, mas tambm propiciar que as pessoas consigam
atingir os seus sonhos individuais.
Voc est preparado para ser um gestor do futuro?
74
Com esse questionamento passa-se a refletir a possibilidade de alinhamento entre as necessidades das empresas e as
contribuies individuais.
BLANCHARD, Ken; HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de
empresas. Editora E.P.U ,1976.
KATZENBACH, Jon R, SMITH, Douglas. Equipes de alta performance.
Editora Campus, 2001.
KENNED, Carol. O guia dos gurus. Editora Campus, 2003.
Mini currculo
Profissional formada em Psicologia, com Ps-graduao em Gesto de
Recursos Humanos. Possui slida experincia em Gesto de equipe. J
atuou em empresas de pequeno, mdio e grande porte. Atualmente exerce a gesto do Departamento de Recursos Humanos e tambm das reas
de Departamento de pessoal, Segurana do trabalho e Qualidade da empresa Datamed. Faz parte da comisso do Planejamento estratgico dessa empresa, alinhando a compreenso entre pessoa, tarefa e ambiente de
trabalho para um crescimento natural da produtividade.
75
O Peso da LIDERANA
Andr Nery
Com o intuito de incomodar os leitores, o artigo inicia-se

com um questionamento que dever ser refletido, no somente no decorrer da leitura, mas sim no curso da nossa
vida profissional: possvel alcanar as metas empresariais,
sem a presena de bons Lderes no meio organizacional?
Nos tempos em que vivemos, diferentemente dos Tempos
Modernos, obra clssica de Charles Chaplin, o papel das
pessoas nas organizaes no apenas uma ferramenta ou
engrenagem de execuo nos processos empresarias. Atualmente elas se constituem num dos principais recursos de
qualquer organizao. O seu papel na sade empresarial
vital. As pessoas tornaram-se, com o passar dos anos, o
grande trunfo para que as empresas sejam consideradas, no
cenrio econmico, exemplos de Gesto.
A eminente competitividade, posiciona o profissional, denominado Lder, como pea chave na construo dos objetivos
e na disseminao destes ao time (liderados), no acompanhamento das metas traadas, na criao de mtodos que
possam mensurar o equilbrio entre os objetivos propostos
76
e objetivos alcanados e uma das tarefas mais importantes:

influenciar toda a equipe que batalhe em prol da consecuo das metas empresariais. Em suma, qualquer organizao que almeje sucesso e longevidade, em meio ao mercado,
turbulento, econmico em que vivemos, ter que investir no
desenvolvimento de suas lideranas. Segundo o autor Aguinaldo Neri, uma empresa com falta de capital pode tomar
dinheiro emprestado e uma mal localizada pode mudar-se,
mas uma empresa que tenha falta de liderana tem pouca
oportunidade de sobreviver. Na melhor das hipteses, ficar
reduzida ao controle de burocratas eficientes que atuam em
rbitas estreitas.
So vrios os pr-requisitos e competncias necessrios ao
exerccio de uma boa liderana, mas no perfil de qualquer Lder as competncias ora mencionadas so imprescindveis:
viso estratgica, liderana para formar e motivar boas equipes de trabalho, habilidades para superar dificuldades e lidar
com conflitos, capacidade efetiva de atingir metas, foco em
pessoas e foco no resultado. Os lderes tm o papel de definir o melhor caminho a ser seguido, de conduzir seus liderados, bem como influenciar toda a sua equipe de trabalho. Os
lderes empresariais devem interferir na motivao de seus
liderados, bem como ser exemplo para os demais membros
da equipe, assumir responsabilidades e manter seus profissionais empenhados no alcance de metas previamente traadas. Tambm seu papel desenvolver a melhoria contnua
no processo de comunicao empresarial, bem como manter um dilogo franco, claro e respeitoso com todos os seus
liderados. Dentre inmeras responsabilidades atribudas
aos lderes encontra-se, tambm, o papel de oferecer feedback, de qualidade, aos seus liderados, valorizando os pontos fortes, bem como definindo os pontos fracos e propondo
solues de melhorias. A liderana em uma empresa um
dos combustveis que iro movimentar os membros de uma
77
equipe. A liderana efetiva consegue tornar as pessoas melhores em diversos aspectos.

As empresas esto condicionadas a desenvolver, bem como
aprimorar, as competncias dos seus Lderes, visando com
isso a estruturao de uma liderana que tenha foco na continuidade empresarial, alinhando a obteno de resultados
ao processo de gerir pessoas. O conjunto de habilidades exigidas de um lder, o processo de treinamento levado a cabo
com o objetivo de aprimorar as habilidades natas, e fornecer
outras, caso inexistentes, no pode ser confundido com um
processo de criao de super-homens, mas sim com a restaurao de homens mais homens, ou seja, mais humanos,
capazes de compreender individualidades, aceitar diferenas e limitaes, e, sobretudo, com um desejo enorme de
servir, para servir em prol do aprimoramento de todos. No
podemos nos esquecer que Deus, para melhor servir, se fez
humano. O presente das organizaes o resultado do caminhado traado pelos lderes e seguido por seus liderados. O
futuro das mesmas ser ento definido a partir do caminho
que tais lderes decidiro trilhar.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos O Capital Humano das
Organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004
JORDO, Snia Dias. A Arte de Liderar: Vivenciando mudanas num
mundo globalizado. 3 ed. Belo Horizonte: Tecer Liderana. 2004.
NERI, Aguinaldo (org.). Gesto de RH por competncia e a empregabilidade. 2 ed So Paulo: Papirus. 2005
78
Mini currculo
Formado em Cincias Contbeis pela PUC Minas, Ps-Graduado em Gesto
Estratgica de RH. Atualmente cursa MBA Empresarial em Gesto de Pessoas na Faculdade UNA em BH. Cursou o Programa de Desenvolvimento de
Dirigentes (PDD) Fundao Dom Cabral. Atua a 12 anos na rea de Gesto
de Pessoas, com forte atuao na formao e desenvolvimento de Lderes.
79
OS DESAFIOS DA GESTO NA CAPTAO DE

PROFISSIONAIS E RETENO DE TALENTOS
Daniela Gomes Xavier
Com as constantes transformaes do mundo globalizado,

abertura de capitais e acelerao do crescimento, as empresas e gesto de Recursos Humanos esto tendo que se
adaptar e inovar cada vez mais na captao de profissionais
e reteno de talentos. No basta termos somente salrios e
benefcios atrativos, o que em tempos no to remotos era
garantia de sucesso. O desafio da atualidade envolve grande
demanda de mo de obra qualificada e dificuldades na reteno de talentos.
E a ficam as seguintes questes: Como contratar profissionais se est cada vez mais difcil competir com as oportunidades de mercado? O que vamos fazer se meu oramento
no comportar investimentos para programas de qualificao? E como reter talentos se as prticas salariais deixaram
de ser a garantia de estabilidade profissional?
Analisando todas as perguntas lanadas podemos ver que os
desafios so grandes, mas temos que partir do princpio que
um bom planejamento o fundamental. Nos programas de
80
captao alm das tradicionais prticas de recrutamento,

parcerias com cursos e escolas tcnicas tem sido uma boa
escolha e, outra ferramenta essencial a acessibilidade de
portais dinmicos e eficazes nos sites organizacionais para
cadastro de currculos e divulgao de vagas.
Referente a oramento, vamos de encontro com a premissa
citada que o planejamento, se temos a definio de oramento o RH tem que trabalhar conforme moldes aprovados,
da vem a dica inicial que atuar com inovao. Recordo que
antigamente para divulgar uma vaga usvamos anncios
em jornais que hoje foram substitudos pela internet e que
ao terceirizar uma vaga eram muitos os candidatos encaminhados, mas nos dias atuais, para que haja uma sintonia
entre os profissionais e os cargos ocupados so necessrios
alinhamentos de competncias e valores de ambas as partes.
Resumindo, o que antes era quantidade e triagem, hoje
escassez com qualidade.
Para falarmos na reteno de talentos vamos relembrar
Freud1 na sua obra O Mal Estar na Civilizao, que j dizia
dos regulamentos que regem os relacionamentos humanos
e o fato da cultura e civilizao produzirem um mal estar
nos homens fazendo com que tenhamos de abrir mo de
nossos desejos para comungarmos com a sociedade. Citei o
autor, para que possamos fazer uma anlise mais profunda
do porque da dificuldade em reter talentos. Se o dinheiro
deixou de ser o fator mais atrativo, o que passou a ocupar o
seu espao? A possibilidade de criar e deixar uma obra, um
legado, o que os grandes profissionais e talentos buscam,
ou seja, a oportunidade de projetar, de se satisfazerem com
suas realizaes e de serem reconhecidos frente a socieda-
1
FREUD,S. O Mal Estar na Civilizao in Obras Psicolgicas Completas de Sigmund
Freud. Vol XXI, Rio de Janeiro: Imago,1974.
81
de e com isto terem status. No basta apenas investimento

em salrios e treinamentos, necessrio proporcionarmos
oportunidades para criao e realizao.
Sabemos que os desafios so muitos, mas no podemos
temer e deixar de planejar o futuro e to pouco abandonar
nossas histrias e conhecimentos adquiridos, pois nossas
aes dependem de habilidades, vivncias, reflexes e planejamentos.
MINI CURRCULO
Formada em Psicologia pelo Centro Universitrio Newton Paiva/MG e
Ps-Graduada pela Fead - Centro de Gesto Empreendedora em Gesto
de Pessoas em Ambiente de Mudanas. Gestora de Recursos Humanos
em empresa de grande porte no segmento de logstica integrada, implantando projetos e pesquisas e coordenando programas de captao e
seleo, desenvolvimento, monitoramento e remunerao.
82
PROCESSO DE FUSO ORGANIZACIONAL E SEUS

IMPACTOS NAS EMOES HUMANAS
Ana Cristina Thom de Castilho
No atual contexto de globalizao, muito se fala em reestruturaes organizacionais, as quais so cada vez mais comuns.
Todos ns estamos submetidos a um panorama geral, no qual
no balano das horas tudo pode mudar. Muitos dos textos na
literatura sobre gesto da mudana organizacional abordam
o tema sob a tica do planejamento, procurando fornecer respostas sobre como fazer para que a organizao tenha sucesso durante estes processos, mas no existem frmulas. O que
existe a realidade de que um processo bem planejado, organizado, comunicado e alinhado, pode minimizar seus impactos nas emoes humanas, contudo no as excluem jamais.
Este processo implica em mudanas nas relaes do indivduo com a organizao, do indivduo com os seus pares, da
organizao com a sociedade, do indivduo com a sociedade
e do indivduo com si mesmo.
Por experincia prpria posso afirmar que passamos por v83
rias etapas diante de um processo fusional. O impacto da

comunicao inicial um momento em que as pessoas no
compreendem exatamente o que aconteceu e quais sero os
impactos futuros; as diferenas ainda no so notadas e a
complexidade do processo so subestimadas. A observao
se d a certa distncia, como uma criana desconfiada ao
chegar ao primeiro dia de aula.
Sem um tempo determinado ou mesmo projetado, os sentimentos mudam, as diferenas j so percebidas, os estilos de
lideranas e culturas distintas, revelam as disparidades. O
passado superestimado positivamente, a saudade do antigo
lder, Esta empresa no mais a mesma, antes era tudo diferente ou eu era feliz e no sabia. muito comum a descrena, a negao do fato, um sentimento de desordem e confuso alia-se a um sentimento de tristeza e postura reativa.
Entramos em um momento delicado do processo, no qual as
diferenas so ampliadas e estereotipadas, cada ato ou atitude do outro passa a ser criticado, os erros maximizados, fica-se evidente: ns e eles. Quem compra tende a colocar-se em
posio de superioridade e desqualificar o outro. O medo de
perder a identidade, associado a outros fatores, como o receio
da demisso, a ameaa de perder espao e poder, a tenso
diante de um novo chefe e a necessidade de provar competncia, acaba provocando maior resistncia integrao cultural. A dor parece no ter fim e o corao sente-se reprimido. E neste momento crtico, que como Recursos Humanos
junto ao grupo de gesto, podemos fazer a diferena. O choque entre culturas inevitvel, potencialmente maior quando as empresas envolvidas na operao apresentam nacionalidades distintas. Nesses casos, as organizaes carregam
consigo os traos da cultura de seus pases e as diferenas de
lngua, costumes e prticas de gesto. Estes fatores ampliam
a complexidade de um processo eficaz de integrao.
84
Nem sempre o que vemos a realidade, nem sempre a primeira impresso a que fica por isto devemos estar atentos a
cada momento da mudana e ainda mais atentos s pessoas,
aos seus sentimentos e suas expectativas. Este nosso papel,
no somente por sermos gestores, mas por sermos lderes de
processos. Ampliar o nvel de conscincia das pessoas quanto
s diferenas e semelhanas entre a cultura de sua organizao de origem e a cultura da outra organizao pode ser uma
estratgia de aproximao efetiva entre as culturas, fazendo
da fuso uma transio menos traumtica, estimulando ou
desenvolvendo o sentimento de respeito pelas diferenas.
Gradualmente, as pessoas comeam a aceitar a nova situao e experimentam um sentimento crescente de esperana. Neste contexto, somos ns, como gestores, responsveis
por conduzir positivamente este processo bem como nossa
equipe, mostrando que possvel enxergar novos desafios e
que nossas escolhas podem se tornar possveis, se acreditarmos. Na medida em que a pessoa assume a orientao para
o futuro, adota uma postura proativa.
Diante deste grande e complexo desafio, lembramos que faz
parte da vida mudar, a todo o tempo e a todo o momento, e
caber a cada um de ns envolvidos, fazermos nossas escolhas, pois se soubermos claramente aonde queremos chegar,
no h porque temer, apenas adaptar-se.
Mini currculo
Ana Cristina Thom de Castilho, Graduada em Psicologia, 1997, MBA em
Gesto de Pessoas atua como Gestora de Recursos Humanos na empresa DiaMed Latino Amrica S.A/ Bio-Rad Laboratrios LTDA, Multinacional Americana no segmento de Diagnstico in Vitro e Pesquisa em Cincias da Vida.
85
Procura-se uma fbrica de lderes

Ana Carolina Huss Teixeira
Lder com L maisculo o profissional mais escasso dos

ltimos tempos. Ns vivemos num pas que tem um enorme GAP educacional. Estamos na lista dos piores pases em
educao do mundo.
As matrculas aumentam a cada ano, mas poucos alunos
chegam ao final do curso. Alm dos pssimos nmeros,
ainda temos a baixa qualidade de ensino aliada a contedos
obsoletos.
O que fazer diante deste quadro? De quem a culpa? Empresa, Governo, Escola?
No adianta procurar culpados, o problema nosso!
O papel das empresas tem sido complementar formao
deixada pelas escolas.
Com o apago de talentos, algumas empresas esto adotando a estratgia de buscar alunos reprovados ou desistentes
86
dos cursos tcnicos para voltar empresa, arcando com a

sua formao.
Esta premissa tem o propsito de despertar nos lderes uma
reflexo: sua misso como lder muito maior e mais profunda do que se imagina.
O propsito de quem lidera mais amplo. Os lderes so os
maiores responsveis pela atrao e reteno dos talentos de
uma empresa.
Enquanto este papel no for entendido, vamos continuar delegando ao RH uma misso que indelegvel.
atravs da relao lder e liderado que se constri a imagem
da empresa. Esta relao azeitada o combustvel necessrio
para manter o comprometimento e a motivao em alta.
O RH um parceiro estratgico dos lderes, o provocador
para ajudar os lderes a se prepararem melhor para a arte
de liderar pessoas.
Os lderes tem que se desafiar constantemente para manter
a conexo com seus liderados, saber o qu exatamente o
liderado espera dele.
A nova gerao de jovens est em busca de lderes coerentes,
algum que inspire pelos valores, que traga significado para
aquilo que se est fazendo.
Se voc que est lendo este artigo e busca liderar algum,
comece liderando voc mesmo, e reflita se est disposto a
servir para que o outro tenha sucesso.
Liderar tirar o foco de voc e focar no outro. a capacidade
87
de servir e engajar pessoas.

Enquanto isto, ns, profissionais de RH, vamos busca da
to sonhada fbrica de lderes...
Se algum encontrar uma, me avise...
Mini currculo
Psicloga formada pela Universidade Paulista em So Paulo com MBA
em gesto de negcios pela FAAP , especializao em Gesto do Conhecimento pela FGV. Atuando em RH desde 97, em empresas multinacionais e nacionais como: Accor Brasil, Natura e Odebrecht.
Atualmente Diretora de RH da Direcional Engenharia.
88
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Andressa Deborah Tibrcio
Qualidade de vida no trabalho um dos novos desafios da

nossa gerao atual. Ela afeta diretamente a vida dos indivduos e conseqentemente os resultados das organizaes.
Esse trabalho tem como objetivo apresentar os fatores que
influenciam na qualidade de vida. Assim percebe-se a importncia de fatores como: igualdade de oportunidades, valorizao da mo de obra especializada, identidade da tarefa,
remunerao justa, feedback, incentivos, entre outros.
O mercado est mudando e os profissionais tambm. No
passado, a viso que o colaborador tinha da empresa era garantia de sustento independente ou familiar, do seu desempenho profissional. Mas isso acabou.
Atualmente, a empresa vista como meio do profissional
transformar suas competncias em valor. Mas isso s acontece quando existe uma conscientizao pela qualidade em
cada aspecto de sua vida e trabalho. E o profissional deve enxergar ainda mais, deixando de ver a empresa apenas como
destino de nossos produtos e servios, mas sim como a origem de nossa receita.
89
Quando percebe isso, o colaborador passa a ser um administrador de sua vida e carreira, aplicando em si a filosofia
de qualidade que as empresas procuram e assim exceder as
expectativas do mercado.
Profissionais que ganham essa viso so os que vivem em
busca de aprendizado contnuo e valorizam a capacitao e
a qualidade na vida e no trabalho. So pessoas que se sentem como investidores, sabendo que s obtero retorno se a
empresa onde investem seu trabalho tiver sucesso em um
mercado cada vez mais exigente.
Consideramos tpicos importantes para as empresas que visam o bom desempenho e rendimento profissional:
Valorizar a pessoa, profisso e atividade profissional;
Desenvolver um pensamento estratgico de mercado em cada colaborador;
Estimular o pensamento criativo;
Aprimorar o relacionamento pessoal e o trabalho
em equipe;
Melhorar sua comunicao e o relacionamento
com fornecedores e clientes;
Gerenciar a prpria carreira e enxergar seu trabalho como investimento.
Agindo dessa forma, proporcionar ao profissional um ambiente mais agradvel e produtivo, gerando crescimento pessoal e contribuindo tambm para o progresso e avano da
empresa.
Afinal, quem no gosta de ser reconhecido e valorizado naquilo que faz?
90
MINI CURRCULO
Cursando Superior em Administrao pela Unipac
Experincia Profissional:
Espao Engenharia e Construo Ltda
Cargo: Encarregada de Depto Pessoal - Desde 2008
Realma Manuteno e Servios Ltda
Cargo: Encarregada de Depto Pessoal - Perodo de 2003 a 2008.
91
Recursos Humanos e Liderana:

Uma parceria estratgica
Camilla Xavier
Devido constante busca das grandes empresas em ocupar

uma colocao de destaque neste mercado que cada vez
mais instvel e voraz aumenta- se a preocupao em investir
em tecnologia de ponta, e em estar preparado para se adequar s inovaes que vo surgindo.
Este cenrio exige que as empresas busquem sempre produzir mais, com qualidade superior e com menos recursos: a
prioridade, encantar o cliente e criar maneiras de aproveitar
intensamente o tempo.
O desafio do RH grandioso neste contexto, pois ele a pea
chave na motivao dos protagonistas desta histria: os colaboradores. Se os principais envolvidos no estiverem dispostos a contribuir para o xito da empresa e sentirem que so
parte destas conquistas, o esforo ser perdido.
O papel do RH despertar nos colaboradores o sentimento
de que esto fazendo a diferena, mostrar-lhes a importncia de seu trabalho para a organizao, diminuir a distncia
92
entre o operacional e a alta gerncia. Para isso necessrio

trabalhar prioritariamente a liderana, pois estes sero os
grandes responsveis pela mudana, a qual deve acontecer
de cima para baixo.
A partir do momento em que a liderana compreende o tamanho da sua misso e o quanto ela ser importante para
o sucesso da empresa, juntamente com o RH eles podero
propagar esta idia.
Algumas empresas atualmente encaram a liderana como
uma idia qualquer na lista de pendncias ou assuntos a serem resolvidos. Ao contrrio do que se pensa, esta deve estar
presente em todas as decises do negcio, integrada a todos
os assuntos, pois so estas atitudes que diferem as empresas
bem sucedidas das fadadas ao fracasso.
O RH deve ser capaz de fazer com que a liderana seja
parceira na difuso de ideias, seja um equilbrio entre as
necessidades dos colaboradores e os ideais da empresa, seguindo uma linha preestabelecida de acordo com a cultura
da organizao auxiliando no tratamento positivo e na gesto diferenciada de pessoas. importante que a empresa
desenvolva constantemente as competncias da liderana, a
fim de que ela fornea subsdios tais como feedbacks que
contribuam positivamente para o crescimento profissional
dos colaboradores.
A motivao da equipe fator decisivo para a otimizao dos
resultados da empresa, e depende exclusivamente da forma
como a liderana, diretoria e RH se relacionam e so vistos
pelos subordinados. No podemos cobrar algo que no praticamos. Lderes desmotivados jamais tero colaboradores
plenamente motivados.
93
MINI CURRCULO
Administradora de Empresas pela faculdade Cenecista de Varginha
atuando no Recursos Humanos da Plascar Indstria de Componentes
Plsticos Ltda ( multinacional do ramo automotivo) desde 2007. Atualmente Analista de Recursos Humanos Pleno.
94
Recursos Humanos x Sustentabilidade. O

que um tem a ver com o outro?
Edivaldo Cezar Gomes
Muito se discutiu em um passado no muito distante se o

setor de Recursos Humanos era ou no estratgico para o
negcio de uma organizao. Uma corrente defendia que
tudo no passava de falcias j que na prtica o RH no participava das decises mais importantes e somente era chamado quando um funcionrio ou outro apresentava desvio
comportamental e seu gestor precisava resolver o problema
sem gerar o famigerado passivo trabalhista.
Uma outra defendia que o RH era sim visto como parceiro e
sua presena era importante em tomadas de decises. Mais
que isso, a opinio do RH contava e poderia at definir estratgicas e modelos de gesto mais aderentes ao DNA da empresa. Mas afinal de contas, o que se espera do setor de Recursos Humanos alm das j conhecidas responsabilidades
em desenvolver e implementar polticas capazes de atrair,
desenvolver e reter os denominados Talentos Humanos?
Muito bem, hoje alm das atividades j conhecidas por todos
e respeitados os modelos e culturas de cada empresa, o RH
95
deve se ocupar tambm em desenvolver prticas sustentveis em sua gesto, da organizao de um simples evento comemorativo para funcionrios at a escolha de um fornecedor de servios, por exemplo. Porm, no adianta empunhar
a bandeira da sustentabilidade tendo como pano de fundo
pretenses polticas, comerciais e sob o clamor de mdias e
modernismo promscuo de mercado.
necessrio que o RH assuma sustentabilidade no seu
conceito mais puro e nas suas corretas dimenses: social,
ambiental e econmica. No aspecto social, tem-se o prprio
capital humano, a comunidade no entorno do empreendimento e a sociedade de maneira geral. Alm de garantir salrios justos, o RH precisa incentivar um ambiente agradvel,
seguro e saudvel e ainda deve pensar como dono do negcio quando o assunto o impacto que o negcio causa em
seu entorno, no podendo ficar de fora assuntos como lazer,
educao e at a violncia. J o segundo pilar, o ambiental,
imprescindvel que o RH compreenda que a princpio toda
atividade econmica tem impacto ambiental negativo.
Nesse sentido, necessrio que a organizao identifique
esses impactos, que faa o controle e principalmente que
compense o que for impossvel amenizar, alm claro que
cumpra requisitos legais ambientais aplicveis, onde o RH
um grande parceiro j que no raras as vezes a gesto de
SMS Segurana, Meio Ambiente e Sade est sob sua responsabilidade. Por terceiro, tem a dimenso econmica que
nada mais que pensar o negcio satisfazendo necessidades
dos presentes sem ameaar as geraes futuras e o meio ambiente. Gerar recursos para investir na manuteno, inovao, desenvolvimento no negcio, agir como co-responsvel
em toda cadeia produtiva, sugerindo prticas sustentveis e
alocao eficiente de recursos, completam resumidamente
este importante pilar.
96
Por fim, retomando o cerne da questo, a cada dia o RH

assume papel mais importante dentro das organizaes na
busca pelo equilbrio e harmonia entre pessoas, processos
e meio ambiente, no restando dvidas de que o RH um
grande parceiro estratgico nas organizaes que adotam
sustentabilidade como valor em seus negcios.
Mini currculo
Bacharel em Direito PUC/MG 1995
MBA Gesto Estratgica de Negcios UNA 2005
Gestor de Recursos Humanos com atuao generalista.
Coordenador de SGI - Sistema de Gesto Integrado Normas ISO 14001
(Gesto Ambiental) e OHSAS 18001 (Gesto da Segurana e Sade no
Trabalho).
97
REDUO DA ROTATIVIDADE:
um estudo de caso da empresa Grupo Rufato
Rafaella Anglica Purgato
As pessoas buscam uma vida melhor atravs de novos conhecimentos e novas oportunidades. Por outro lado, as empresas tambm procuram pessoas mais qualificadas e bem
preparadas, mas nem sempre criam polticas de gesto que
favoream manter no seu quadro de funcionrios pessoas
com estas caractersticas.
A empresa Rufato, integrante do polo moveleiro de Ub, ao
contrrio de muitas empresas do polo, vem reduzindo seus
ndices de rotatividade. A partir disso, levanta-se a questo problema deste artigo: quais as principais aes da empresa que
contriburam para a reduo da rotatividade no Grupo Rufato?
O assunto de grande interesse, pois sabido que o alto
ndice de rotatividade nas indstrias de mveis da regio a
grande preocupao dos empresrios e gestores de recursos
humanos do polo moveleiro de Ub e regio.
A rotatividade nas empresas gera perdas em vrios aspectos. A organizao primeiramente perde em treinamento e
98
investimento realizados na contratao de um colaborador.

Alm disso, a sada de funcionrios gera custos, pois, alm
dos encargos trabalhistas, h ainda gastos em recrutamento,
seleo e treinamento com a entrada de um substituto.
Alm dos custos financeiros, h outras perdas, como a
imagem da empresa perante o ambiente social em que est
inserida. A estabilidade no emprego tem sua importncia,
pois, ao sentir-se seguro em seu local de trabalho, o colaborador exercer suas atividades de forma precisa. Um ndice
elevado de rotatividade proporciona falta de identidade da
empresa.
Este estudo de caso relata aes das empresas do Grupo Rufato, localizado na cidade de Rodeiro/MG, h 18 anos no mercado de mveis e com aproximadamente 400 colaboradores.
Foi tambm pesquisado e comparado o CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados do Grupo Rufato referente aos anos de 2009, 2010 e primeiro semestre
de 2011, bem como o resultado da ltima pesquisa de clima aplicada em 2010. O estudo desses dados possibilitou
apontar a relao entre clima organizacional e rotatividade e identificar aes da organizao que levaram diminuio da rotatividade. A anlise dos dados aponta queda
nos ndices de rotatividade do Grupo Rufato desde o ano
de 2009. Na comparao entre os primeiros semestres de
2009, 2010 e 2011, percebe-se queda acentuada em relao
aos dois ltimos anos.
Com o Crescimento da empresa e percebendo a dificuldade
nas contrataes, comprometimento, e tendo em vista que o
colaborador no cria razes em seu local de trabalho saindo
rapidamente para outro servio, criamos aes para interao da equipe Colaborador x empresa.
99
Em 2010, foi implantado o projeto Criana Feliz, que consiste na visita dos filhos dos colaboradores empresa para
conhecerem o local de trabalho dos pais. Tal evento teve
grande repercusso. Durante dias os funcionrios comentavam sobre o assunto e, em conversas informais com alguns
deles e com lderes dos setores, foi possvel observar a satisfao pelo fato de a empresa abrir as portas para seus filhos
e eles, na oportunidade, poderem demonstrar e explicar a
estes suas funes na empresa. Percebeu-se, naquele momento, que funes consideradas entediantes e repetitivas
tomaram outra concepo quando os pais orgulhosamente
explicavam o funcionamento de equipamentos e atividades
que eles executavam.
Outro evento institudo em 2010 e que, desde ento,
tornou-se a cara da empresa foi a Festa Junina, que
contou com a participao dos colaboradores no planejamento, organizao e execuo do evento. Os funcionrios
demonstraram muita alegria em fazer parte de todo o processo, e a adeso foi muito grande, tanto na participao
para organizar a festa, quanto para a caracterizao das
roupas, o que tornou o evento um sucesso nos dois ltimos anos.
As confraternizaes que a empresa promove durante o
ano procuram envolver a participao de todos lderes de
setores, diretoria, colaboradores e suas famlias. Alguns
eventos contam com essas participaes no somente para
a festa, mas tambm durante a organizao; dessa forma,
possvel estreitar relaes com familiares, colegas de trabalho e organizao. Percebe-se que, nos ltimos dois anos,
sempre h interesse e aumento da demanda de funcionrios
e familiares em participar da organizao dos eventos, mesmo que estes se realizem aps o horrio de trabalho ou em
finais de semana.
100
Diante deste contexto, criamos meios para nos diferenciar,

tendo como objetivo criar novas aes, para que preencham
o imediatismo que hoje prevalece nas pessoas, gerando assim como no Grupo Rufato bons resultados, criatividade,
qualidade de vida, produtividade, e melhor satisfao de ambas partes (colaborador x empresa).
Mini currculo
Bacharel em Psicologia - Unipac, Ps Graduada em Recursos Humanos
Fagoc. Atua como Gerente de Recursos Humanos na empresa Grupo
Rufato - Rodeiro, Consultora de RH na empresa Estrela de Minas- Guidoval, Consultora de RH em mais empresas da regio).
101
RH O DESAFIO DAS ORGANIZAES ATUAIS

Maria Aparecida de Oliveira
Os avanos ocorridos nas ltimas dcadas, como a tecnologia e a globalizao, por exemplo, contriburam para profundas mudanas no mercado de trabalho. Isso tem levado as empresas a buscarem novas formas de gesto, com
o objetivo de melhorar o desempenho, alcanar resultados
e atingir a misso institucional, visando a plena satisfao
dos clientes. Para alcanar esses objetivos, as organizaes
precisam investir nas pessoas, que so consideradas como
o Capital Humano. Esse novo conceito de gesto de pessoas
entende as empresas como gestoras e as pessoas como colaboradoras. O papel do colaborador mais participativo, tem
maior autonomia em suas atividades, cooperam nas tomadas de decises, interagem com mais facilidade, conhecem
a empresa e muitas vezes participam dos negcios. Mas, o
sucesso desse modelo de gesto precisa acontecer efetivamente na prtica, tendo como primcias a valorizao do capital intelectual e a modernizao do processo produtivo. O
gestor deve ter: viso sistmica; saber trabalhar em equipe;
bom relacionamento interpessoal; planejamento; capacidade empreendedora; capacidade de adaptao e flexibilidade;
cultura da Qualidade; criatividade e comunicao; liderana;
102
iniciativa e dinamismo. Tanto gestores quanto colaboradores precisam desenvolver essas habilidades e competncias,
pois participam de um processo de integrao entre as caractersticas individuais e as qualidades requeridas para misses profissionais especficas.
A minha experincia como profissional de RH teve inicio h
cerca de cinco anos, com a criao do setor, como um elo, uma
ponte que liga a empresa aos funcionrios, buscando principalmente atender as suas necessidades frente aos recursos
disponveis e como um ponto de apoio para vrias mudanas
que ocorreram na empresa no mesmo perodo. Ter funcionrios motivados, envolvidos nas tarefas, voltados para os objetivos da empresa imprescindvel para os gestores. Priorizam
o investimento em seu capital humano e intelectual, como
meio para atingir melhores resultados e assim praticar uma
poltica de salrios diferenciada no mercado, principalmente
em nvel de benefcios tangveis e intangveis. Pesquisas de
Clima so realizadas regularmente para mensurar o grau de
satisfao dos colaboradores. Todas as atividades so enfatizadas e voltadas para o trabalho em equipe.
Criar, desenvolver e implantar novos projetos, que possam
contribuir para um ambiente organizacional agradvel,
onde clientes internos (gestores e colaboradores) e externos
(clientes e fornecedores) sintam-se satisfeitos, motivados e
interessados o nosso grande desafio dirio, considerando
sempre a complexidade do ser humano. Sabemos que, a motivao um grande problema que as empresas enfrentam.
No h como oferecer motivao. O que possvel fazer
criar meios para que cada um possa motivar-se. O que pode
representar hoje uma motivao para determinada pessoa,
pode deixar de ser amanh. O ser humano ilimitado! Assim que atinge seu objetivo, j est em busca de outro. Afinal, isso que garante a razo de sua existncia.
103
Dentro desse contexto a empresa oferece vrios benefcios

que compe a Poltica de Salrios, como: cesta bsica, plano
de sade ambulatorial, refeio servida na prpria empresa, acompanhada por nutricionista (inteiramente gratuitos),
emprstimo consignado com desconto em folha, recrutamento Interno etc. As datas comemorativas so evidenciadas com aes de relacionamento, como mensagens personalizadas, presentes e eventos festivos.
A comunicao aberta. Diretores, gestores e colaboradores
comunicam-se livremente, sem desrespeitar a hierarquia.
Cada qual conhece e sabe a quem deve reportar em suas necessidades ou dvidas. O RH e o Marketing trabalham juntos, como parte do planejamento estratgico da empresa,
propondo e incentivando empresa e colaboradores a alcanar
os seus objetivos, por meio de uma relao humanizada.
A implantao de novas aes, informaes ou solicitaes
so realizadas por meio de reunies sucedidas por um momento de interao e confraternizao (caf da manh), utilizando sempre uma comunicao verdadeira, clara e objetiva.
A empresa desenvolveu o seu prprio Manual de Normas
e Condutas, contendo sua Histria, Conduta e Marketing
Pessoal, Valores ticos, Misso, Relao com Clientes, Crescimento na Embol, Zelo pelo Patrimnio, Poltica da Empresa, Identidade de Marca e o Regimento Interno.
A empresa, que j existe h mais de 20 anos no mercado e
iniciou suas atividades contando apenas com um colaborador, atualmente conta com cerca de 200. A necessidade de
criar departamentos especficos, dentre eles o RH, comprova o crescimento e a credibilidade alcanados no mercado.
Ao longo desse perodo, a empresa certificou-se de que o
cliente a razo de seu negcio e para atingir a excelncia
104
nos negcios necessita de colaboradores motivados e envolvidos em seus processos, pois por meio das pessoas que
tudo acontece. Enfim, conscientes de que temos um longo
caminho a trilhar, no podemos esquecer que gerir pessoas
e ser sempre o nosso grande desafio!
Mini currculo
Graduada em Administrao de Empresas Faculdade Promove BH - junho/2010, com experincia na rea de RH (Gerente) desde 01/11/2006,
na Empresa Embol Ltda.
De 1986 a 2005, foi Scia-Proprietria da Chocolate Caf produo e
comercializao de chocolates artesanais e bolos.
De 2005 a 2006, trabalhoi na Brasilplast Embalagens e Descartveis
Ltda - Gerente do setor Financeiro.
105
RH Promotor da Estratgia do Negcio

Danielle Garibaldi
RH apio ou parceiro do negcio? Como deve ser visto ou

pensado o RH hoje nas empresas?
Cada vez mais se busca a competitividade dentro e fora das
organizaes. O mundo globalizado antecipa e imprime
maior velocidade dinmica dos negcios. Como cita David
Ulrich em seu livro os campees de RH: o panorama competitivo est se alterando e so necessrios novos modelos de
competitividade para lidar com os desafios futuros.
Com isso h uma evidente necessidade de se diferenciar e
assumir a liderana nessa corrida. Dentre todos os recursos
ou capitais existentes na empresa, existe um que ser o grande responsvel pelo diferencial seja qual for a estratgia da
empresa: O capital intelectual.
Sem dvida nenhuma a rea que pode contribuir efetivamente para promoo e a potencializao desse diferencial
dentro da empresa, o RH o qual detm a expertise para
captar, alocar, manter, desenvolver, monitorar e associar
esse capital.
106
Mas quais os aspectos fundamentais na atuao do RH

como parceiro do negcio. Podemos identificar alguns mais
significativos:
Conhecer a estratgia da empresa: O RH deve
participar do planejamento, criar abertura para
participar de reunies com a Diretoria no s
como ouvinte e observador, mas agregando a
sua viso de mercado e das tendncias para colaborar na definio das metas e no alcance dos
objetivos.
Comunicar e disseminar a estratgia da empresa: O RH deve ser conhecedor do negcio da
empresa, da estratgia, da misso, viso e valores. Deve comunicar a todos os colaboradores e
auxiliar a liderana na conduo dos objetivos e
metas junto equipe. Mapeando as foras e as
fraqueza de cada setor.
Antecipar a soluo: Captar potenciais para empresa que tenham valores similares aos da organizao, facilitando o processo de integrao e de
alinhamento dos objetivos.
Promover a mudana: Estar atento e agir como
facilitador das mudanas necessrias para o desenvolvimento das pessoas e da empesa, conhecendo a cultura e as subculturas, fazendo as intervenes devidas sem perder o time.
Buscar uma compreenso da natureza humana e
das dinmicas interpessoais e intergrupais do dia-a-dia organizacional: Saber entender que o profissional funciona partir do que ele com todos os seus
aspectos, biopiscosocial, ou seja ele fruto de todas
as experincias vividas, positivas ou negativas e toda
essa complexidade levada para dentro da organizao e define os comportamentos e as interaes.
107
Promover o desenvolvimento de competncias:

definir partir do que for traado pela empresa
para o alcance dos objetivos. Valorizar e recompensar a aplicao dos conhecimentos garantindo remunerao competitiva, justa e programas
adequados para o alcance dos objetivos pessoais.
Desenvolver a liderana: Promover o desenvolvimento de lderes com uma viso slida, participativa na gesto do capital e do comportamento
humano.
Em contrapartida para agir de forma estratgica
junto da organizao o profissional de RH deve
se preparar para desempenhar bem esse papel,
observando alguns aspectos que sero vitais para
sua nova atuao:
Atitude o profissional deve se posicionar de forma a garantir seu ingresso nas questes estratgicas do negcio.
Saber negociar garantir o acesso aos diversos
nveis da empresa e conquistar parcerias para o
desenvolvimento e efetivao dos resultados.
Ser inovador criar projetos arrojados, adequados a realidade da empresa, garantindo vantagem competitiva atravs dos Recursos Humanos
e fazer da estratgia da empresa sua prioridade.
Com isso o RH perde sua funo de apoio? No. Mas a prestao de servio tambm pode ser mais estratgica. Surge
um novo olhar. O RH passa a desempenhar um papel de
consultoria interna e auxilia a viabilizar recursos, capacitar
pessoas para agirem de forma independente e responsvel
na realizao dos objetivos organizacionais e individuais.
O RH deixa de atuar atrs dos bastidores e s receber demandas, para ir in locu vivenciar as dificuldades, entender a
108
origem e buscar alternativas em parceria. Passa a dividir a cena

e subsdiar os verdadeiros gestores de Recursos Humanos.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
- Artigos de Clo Carneiro
- Campees de RH David Ulrich
MINI CURRCULO
Profissional de Recursos Humanos, Formada em Psicologia pela Newton Paiva desde 1997. Atuando h 14 anos com implantao, desenvolvimento e manuteno de RH em Comrcio varejista e Indstrias
Alimentcias, alm de consultorias em segmentos diversos. Formao
em consultoria interna de organizao pela ABTD. Atualmente fazendo
MBA Gesto Estratgica de Pessoas pelo IPGB.
109
SUA CARREIRA S DEPENDE DE VOC

Srgio Campos
Para pensar em CARREIRA, preciso remeter em

primeiro lugar PESSOA, INDIVDUO, SUJEITO DE SUA TRAJETRIA.
Cada pessoa nica em seu modo de perceber-se, perceber
os outros, os fatos e o mundo. O ponto de partida para nos
conhecermos, o interesse por ns mesmos, entendermos
nossas habilidades, nossos valores, nossas crenas, nossos
interesses e principalmente nossos limites. Desenvolver
o hbito de observar-nos implica em examinar com mais
ateno a nosso comportamento rotineiro, seja ele no campo profissional ou no campo social. O alcance de qualquer
de nossas metas pessoais ou profissionais depende, em boa
parte, da nossa prpria colaborao atravs de um planejamento, seguido rapidamente de uma ao, o assim chamado
PLANEJAO rumo aos OBJETIVOS TRAADOS.
Importante salientar que para todo plano de carreira preciso um olhar voltado para vocao, que a base, essncia da
realizao pessoal. Identificar as suas competncias indivi110
duais, verificando quais conhecimentos, habilidades e atitudes esto de acordo com a sua vocao e com a realidade do
mercado de trabalho fundamental, para no correr o risco
de tornar o seu sonho uma iluso.
A viso tradicional de carreira, onde a empresa trazia para si
a responsabilidade de direcionar a trajetria de seus empregados vem dando lugar a um modelo hbrido, onde o papel
da Empresa o de favorecer e estabelecer norteadores no
sentido de compatibilizar os interesses e expectativas dos
empregados com a necessidade de ter em seu quadro funcional, profissionais capacitados e motivados que assegurem
o alcance dos resultados desejados. Ao empregado cabe o
papel de ser o verdadeiro condutor de seu desenvolvimento
e crescimento, direcionando-os de acordo com suas aspiraes, sem perder de vista as exigncias e oportunidades do
mercado de trabalho.
evidente que tudo isso implica em uma mudana de comportamento e atitude, exigindo do empregado sair da condio de espera para a busca e implementao de aes voltadas ao auto-desenvolvimento.
a era das competncias tcnicas e interpessoais, da polivalncia funcional do estmulo criatividade, da inovao e da
busca constante para fazer face realidade de um mercado
globalizado.
Para tanto, atitudes e aes voltadas para o relacionamento
interpessoal, harmonia, disponibilidade para ouvir, aprender e ensinar, humildade para buscar ajuda, transparncia,
educao e profissionalizao, conhecimento dos limites e
capacitaes propiciaro pessoa traar um planejamento
para seu desenvolvimento e buscar os caminhos para seu
alcance.
111
Temos de enfrentar o processo de inovao. Tome hoje a

deciso de mudar, defina seus objetivos, seus sonhos, suas
ambies e lute por eles. Aproveite as oportunidades, faa
acontecer, invente, incremente,
MEXA-SE, OLHE PARA FRENTE, IDENTIFIQUE SEUS
APOIADORES, TOME A DECISO DE SAIR DO LUGAR
E LEMBRE-SE,
NINGUM CRESCEU SOZINHO.
MINI CURRCULO
Srgio Campos, Consultor Organizacional graduado em Administrao
de Empresas pela UNA, com MBA em Gesto Empresarial pela FGV
e ps-graduado em Administrao de Recursos Humanos pela UNA.
Professor da Fundao Getlio Vargas, Consultor e Professor da Fundao Dom Cabral, Professor da Faculdade Padre Machado, Conselheiro
Efetivo da ABRHMG e do CRA-MG. membro do Comit Executivo
de Recursos Humanos da Cmara Americana de Comrcio e Diretor-Presidente da RHUMO Consultoria Empresarial.
112
Treinamento Experimental ao Ar Livre (Teal):

Ferramenta transformadora em projetos de
Desenvolvimento de Lideranas
Ana Patricia Velloso
MP CONSULTORIA EM RH
As Tcnicas de Teal Treinamento Experimental ao Ar Livre

, tiveram incio na Segunda Guerra Mundial, porm com o
nome de outward bound (expresso naval que significa deixar
o porto seguro em busca de desafios). No outward bound jovens marinheiros eram treinados para sobreviverem diante
de desafios intensos nos mares, longe do conforto e segurana do convvio familiar, aumentando as chances de sobrevivncia nos confrontos.
Anos depois, tal prtica foi absorvida e readaptada por instituies que atuavam com jovens em situaes de risco, empresrios, executivos e profissionais, para enfrentar mudanas e lidar com as adversidades pessoais e coorporativas.
No contexto organizacional, o Teal traz como diferencial
diante dos mtodos tradicionais de aprendizagem a possibilidade de associar intelectual e corpo em atividades de
113
aprimoramento pessoal e profissional, gerando autoconhecimento, integrao de colaboradores (formao de times) e

maior resilincia dos profissionais diante de situaes adversas e desafios.
Em essncia, o Teal parte do pressuposto que necessrio
criar situaes vivenciais semelhante ao que enfrentado no
cotidiano profissional, para que os participantes no dia a dia
das organizaes encontrem e experimentem sadas e respostas comportamentais mais adequadas para lidar com os
desafios emergentes. Diante dos obstculos criados no Teal,
os participantes se deparam com recursos internos para a
soluo e readaptao aos problemas ou situaes inesperadas que no cotidiano de trabalho no so visualizados ou no
imaginavam possu-los.
Por muitos anos os treinamentos nas empresas foram realizados dentro de sala de aula, de forma terica e atuando somente no racional, mesmo quando o intuito era desenvolver
comportamentos. A utilizao de vivncias e experincias
fora de sala de aula mostrou que para aprender e/ou mudar preciso sentir, tornando possvel acelerar processos de
aprendizado e torn-los efetivos.
O Ser Humano se lembra em mdia, de 20% do que escuta
50% do que v e 80% do que faz.
Apesar disto, ainda hoje, percebe-se resistncia em relao
s praticas de Teal. Tal fator se deve ao uso indiscriminado
e dissociado de embasamento terico por parte de profissionais de RH e at outras reas, tornando o Teal um momento
de lazer ou divertimento.
Em nossos projetos de Desenvolvimento de Lideranas, j
tornou prtica validada e com excelentes resultados a inser114
o do Teal como forma de fortalecimento e experimentao

dos conceitos e competncias trabalhadas em sala de aula.
Os programas de desenvolvimento associados s Tcnicas
de TEAL estimulam e desenvolvem a comunicao, a criatividade, o comprometimento, a liderana e o trabalho em
equipe, assim como outras competncias. Os participantes
aprendem a vivenciar processos de mudana e adaptao
fora da sua zona de conforto.
Quando se trata de desenvolver lderes para uma conduta de
alta performance, mais do que a bagagem tcnica que o profissional precisa ter em excelncia, fundamental que seus
comportamentos e atitudes estejam alinhados com o que
exigido para uma liderana atual. O saber ouvir, a habilidade
para lidar e gerenciar conflitos, a pr-atividade e iniciativa
nas condutas, a necessidade intensa de adaptao e interveno a mudanas e a capacidade para perceber e solucionar
as necessidades dos clientes/colaboradores so alguns dos
fatores que fazem toda a diferena em uma liderana de extraordinrios resultados.
Desenvolver lderes significa formar pessoas que consigam
estimular colaboradores a servir o CHA (conhecimento,
habilidades e atitudes) para a empresa. O lder deve ser o
formador e treinador de novos lderes. Isso significa que
devem ser timos em ensinar tcnicas e excelentes em ser
exemplos de comportamentos e dissemin-los na empresa.
Aprender novas atitudes significa experimentar e vivenciar
novas formas de perceber, sentir, compreender e atuar no
mundo. Para conquistar essas aes imprescindvel alm
de tocar o racional do treinando, atuar no campo das emoes, territrio esse onde as tcnicas de Teal transitam com
muita desenvoltura e demonstrando efetivos resultados.
115
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
Dinsmore, Paul Campbell. Treinamento Experiencial Ao Ar Livre
Uma Revoluo em Educao Empresarial. Ed Senac Rio 2004
MINI CURRCULOS
Ana Patrcia de Souza Velloso
Psicloga, especializada em consultoria organizacional e gesto de pessoas, proprietria da MP Consultoria em RH, tendo 18 anos de experincia na rea de RH. Formao profissional em Coaching.
Atua como consultora na rea de recursos humanos para empresas
como ECX CARD, Patrus Transportes, 5 Sc Lavanderias, Breton Actual, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima, Transremoo, Magazine Luiza,
EMIVE, RM Sistemas dentre outros.
Atua tambm com desenvolvimento de equipe e de lderes, palestras e
treinamentos relacionados a qualificao no atendimento a clientes e
vendas, palestras motivacionais e cursos de profissionalizao, diagnstico de clima organizacional tendo como clientes ECX CARD, Breton,
Cobasi, Saritur, Emive, RM Sistemas, Embar, Tradimaq, dentre outras.
Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de
RH. Participa e desenvolve seminrios e congressos em reas afins, bem
como participao expressiva no planejamento e execuo de cmaras
tcnicas de RH.

Psicloga, formada pelo Unicentro Newton Paiva - BH em 2002, especializada em Atendimento Sistmico de Redes Sociais, com 09 anos de
experincia na rea de RH. Consultora de RH da MP Consultoria em
RH.
Desenvolve trabalhos de recrutamento, seleo e mapeamento de perfil
para diversas empresas como: Magazine Luiza, Lder Aviaes, Escri116
trio de Advocacia Sette Cmara, Corpo de Bombeiros de MG, Polcia

Militar de MG, Ptio Savassi, dentre outras.
Atua na rea de treinamento e desenvolvimento em RH/Atendimento
a Clientes/Desenvolvimento de Lideranas para empresas como ECX
CARD, Embar, Emive, Santa Cruz Acabamentos, Total Alimentos, Clnica Dr. Roberto Pereira Lima, Ptio Savassi, dentre outras.
Ministra cursos direcionados a estudantes e profissionais da rea de RH.
117

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