TORRES HUAMANI JOSE Liderazgo Transformacional y Desempeño Laboral en La Universidad Nacional de Huancavelica, Perú - 2016

Liderazgo transformacional y desempeo
laboral en la Universidad Nacional de

Huancavelica, Per-2016
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN GESTIN PBLICA
AUTOR:
Br. Torres Huaman, Jos
ASESOR:
Dr. Palomino Torres, Edgardo Flix
SECCIN:
Maestra en Gestin Pblica
LNEA DE INVESTIGACIN:
Administracin del Talento Humano
PER - 2016
Dr.
Presidente
Dr.
Secretario
Dr.
Vocal
ii
DEDICATORIA
A Noelia, m siempre amada esposa y
a Denali Alessandra mi princesa; a
quienes les he restado horas de
atencin, pero con su comprensin y
apoyo incondicional me impulsan cada
da a alcanzar mis metas personales y
nuestra visin familiar.
iii
AGRADECIMIENTO
A la Escuela de Posgrado de la Universidad Cesar Vallejo, por brindarme una
oportunidad para seguir avanzando en mi desarrollo profesional con las
exigencias de una universidad innovadora, emprendedora y visionaria hacia una
calidad acadmica.
Al Doctor Edgardo Flix Palomino Torres, por su exigencia, sugerencias y
acompaamiento profesional en la cristalizacin del presente.
A la alta direccin, plana administrativa, personal directivo de la Universidad
Nacional de Huancavelica, por su apoyo y permitirnos ejecutar y probar nuestra
tesis en su institucin.
iv
DECLARACIN JURADA
Yo, Br. Jos Torres Huaman, estudiante del Programa de maestra en gestin
pblica de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, identificado(a)
con DNI 40468077, con la tesis titulada Liderazgo transformacional y desempeo
laboral en la Universidad Nacional de Huancavelica, Per 2015
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada
anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se
constituirn en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar a
autores), auto plagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio
que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin
(representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones
que de mi accin se deriven, sometindome a la normatividad vigente de la
Universidad Csar Vallejo.
Huancavelica, noviembre del 2016.
_____________________
Br. Jos Torres Huaman
DNI N 43996681
v
PRESENTACIN
Distinguidos seores jurados, es un honor presentarnos ante ustedes y sustentar
nuestra tesis Liderazgo transformacional y desempeo laboral en la
Universidad Nacional de Huancavelica, Per-2016, investigacin realizada en
la Universidad Nacional de Huancavelica para obtener del grado acadmico de
Magister en Gestin Pblica, cuyo objetivo es determinar si existe o no relacin
entre el liderazgo transformacional y el desempeo laboral, medida desde la
perspectiva de los trabajadores administrativos, investigacin de tipo descriptivo
correlacional, que para su contrastacin de hiptesis primero se aplic un
instrumento (encuesta) a una muestra de 173 trabajadores, para luego mediante el
coeficiente de Pearson, demostrar la hiptesis y determinar su grado de relacin.
La presente tesis contribuye a identificar dimensiones y factores que guardan
relacin entre estas variables, para modificarlos, fortalecerlos y/o disear
estrategias para mejorar la calidad acadmica, buscando la mejora continua y
satisfaccin de servicios a clientes internos y externos; as mismo consideramos
que esta trabajo de investigacin guarda relacin y cumple con los requerimientos
establecidos del Reglamento de Grados y Ttulos de esta casa superior de estudios;
por lo que dejamos a vuestra consideracin la valoracin de la presente tesis y
posterior aprobacin de corresponder.
El Autor
vi
INDICE
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv
DECLARACIN JURADA ....................................................................................... v
PRESENTACIN ................................................................................................... vi
INDICE .................................................................................................................. vii
RESUMEN ............................................................................................................. ix
ABSTRACT ............................................................................................................. x
I.
INTRODUCCIN .......................................................................................... 11
1.1. Realidad Problemtica ............................................................................ 11
1.2. Trabajos previos ...................................................................................... 13
1.3. Teoras relacionadas al Tema ................................................................. 15
1.4. Formulacin del Problema ...................................................................... 23
1.4.1. Problema General:............................................................................ 23
1.4.2. Problemas Especficos: .................................................................... 23
1.5. Justificacin del estudio .......................................................................... 24
1.6. Hiptesis ................................................................................................. 25
1.7. Objetivos ................................................................................................. 26
1.7.1. Objetivo General: .............................................................................. 26
1.7.2. Objetivos Especficos: ...................................................................... 26
II.
METODO ...................................................................................................... 27
vii
2.1. Diseo de Investigacin .......................................................................... 27

2.2. Variables, operacionalizacin .................................................................. 28
2.3. Poblacin y muestra ................................................................................ 30
2.3.1. Poblacin, ......................................................................................... 30
2.3.2. Muestra ............................................................................................. 30
2.3.3. Muestreo ........................................................................................... 31
2.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad
32
2.4.1. Tcnicas .......................................................................................... 32
2.4.2. Instrumentos de recoleccin de datos ......................................... 32
2.5. Mtodos de anlisis de datos .................................................................. 33
2.6. Aspectos ticos ....................................................................................... 33
III.
RESULTADOS ........................................................................................... 34
IV.
DISCUSIN................................................................................................ 54
V.
CONCLUSIN .............................................................................................. 55
VI.
RECOMENDACIONES .............................................................................. 57
VII.
REFERENCIAS .......................................................................................... 58
ANEXOS .............................................................................................................. 63
Instrumentos ..................................................................................................... 63
Validacin de los instrumentos ......................................................................... 67
Matriz de Consistencia ..................................................................................... 84
viii
RESUMEN
En el presente estudio de investigacin de tipo descriptivo correlacional se ha
identificado que existe relacin no lineal entre el liderazgo transformacional y el
desempeo
laboral
medida
desde
la
perspectiva
de
los
trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016, as

mismo podemos afirmar que existen debilidades pronunciadas en la actitud,
voluntad y motivacin del trabajador, ya que ellos no perciben ninguna relacin
entre el liderazgo transformacional y la disposicin para el desempeo laboral, esta
investigacin se realiz aplicando el instrumento a muestra constituida por 173
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica. Para
medir la variable liderazgo transformacional utiliz un cuestionario compuesto de
48 items, considerando cuatro dimensiones segn Bass y Avolio (1990): Influencia
idealizada
(carisma),
motivacin
inspiradora,
estimulacin
intelectual
consideracin individualizada; para medir la variable desempeo laboral se utilizo

el mismo cuestionario con 29 de los tems siguientes, tomando en cuenta las
dimensiones segn Ivancevich, Konopaske, & Matteson (2006): Capacidad para
desempearse,
Oportunidad
para
desempearse
Disposicin
para
desempearse. El anlisis inferencial realizado, mediante el estadstico de

correlacin de Pearson, permiti hallar una correlacin positiva muy dbil entre la
variable liderazgo transformacional y desempeo laboral; una relacin positiva muy
dbil entre el liderazgo transformacional con la capacidad y oportunidad para
desempearse; y la no existencia de correlacin entre el liderazgo transformacional
y la disposicin para desempearse.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Influencia idealizada (carisma),

motivacin inspiradora, estimulacin intelectual y consideracin individualizada,
desempeo laboral, capacidad, oportunidad y disposicin para desempearse.
ix
ABSTRACT
In the present study research descriptive correlational has been identified that there
is no linear relationship between transformational leadership and job performance
measured from the perspective of administrative workers at the National University
of Huancavelica, in 2016, also we can say that there are weaknesses pronounced
in attitude, will and motivation of the worker, because they do not perceive any
relationship between transformational leadership and willingness to work
performance, this research was conducted using the instrument sample consisting
of 173 administrative workers at the University national Huancavelica. To measure
the transformational leadership variable used a questionnaire composed of 48
items, considering four dimensions according to Bass and Avolio (1990): idealized
influence
(charisma),
inspirational
motivation,
intellectual
stimulation
and
individualized consideration; Ability to perform, to perform Opportunity and

Willingness to serve: to measure work performance variable, the same
questionnaire with 29 of the following items, taking into account the dimensions
according Ivancevich, Konopaske, & Matteson (2006) was used. The inferential
analysis, using statistical correlation Pearson, allowed to find a weak positive
correlation between transformational leadership and job performance varies; very
weak positive relationship between transformational leadership with the ability and
opportunity to perform; and nonexistence of correlation between transformational
leadership and willingness to perform.
Keywords:
Transformational
leadership,
idealized
influence
(charisma),
inspirational motivation, intellectual stimulation and individualized consideration,

work performance, capacity, opportunity and willingness to perform.
I.
INTRODUCCIN
1.1.
Realidad Problemtica
El contexto actual y realidad de la educacin universitaria en
Latinoamrica y en el Per, atraviesa por una serie de cambios
fundamentales, as como desafos y dificultades, producto de las
nuevas tendencias, globalizacin y bsqueda de calidad acadmica;
es as que para alcanzar los retos hoy planteados, ligados
estrechamente a la forma de conducir la universidad por sus
autoridades acadmicas-administrativas, es necesario evidenciar las
relaciones que existen entre el estilo de liderazgo de estos lderes
institucionales y el desempeo laboral de sus colaboradores;
orientados
alcanzar
la
visin
institucional,
bsqueda
de
competitividad, calidad acadmica, investigacin y calidad de servicios

a sus stakeholders.
La realidad de la Universidad Nacional de Huancavelica no es ajena a
esta realidad, ms an con la implementacin de la Ley Universitaria
30220 y reformas que buscan encontrar elementos de juicio que
garanticen la calidad acadmica a travs del proceso licenciamiento y
acreditacin; basados en un enfoque sistmico, gestin de calidad y
desempeo del trabajador relacionado al comportamiento del
trabador en la bsqueda de los objetivos fijados (Chiavenato, 2000,
p. 359).
La universidad, como una institucin vinculada a la administracin
pblica se encuentra en un reto constante alineado a la satisfaccin
de necesidades y a alcanzar niveles eficientes de productividad en sus
diferentes procesos orientados al servicio como una organizacin
estatal (Kettl, 2005). Este servicio orientado a los estudiantes conlleva
a que los servidores mejoren su desempeo laboral con el propsito
satisfacer sus necesidades, precisamente Perry & Hondeghem (2008)
11
indica que son los que permiten clarificar la relacin entre el ambiente
y la prestacin de servicios para la motivacin (PSM) enfocados al
sector pblico; el mismo que impulso a realizar trabajos de
investigacin a fin de intentar explicar el liderazgo transformacional y
su influencia en el desempeo laboral.
Caillier (2014) indica que los academicos adolecen en investigar sobre
la motivacin dentro de las entidades pblicas; la busqueda de los
empleados por alcanzar la misin institucional y como interactuan y
son influenciados por el liderazgo transformacional para tener ptimos
niveles de desempeo de los empleados; dando origen a investigar las
nuevas formas de motivacin de los servidores pblicos, llevando a
autores como Wiesel y Model (2014) a afirmar que el desarrollo de las
nuevas teoras de liderazgo y la motivacin en las hoy llamadas
entidades pblicas incian en los primeros aos del siglo XXI. Entoces
el estudio del liderazgo es de vital importancia en las organizaciones
de xito, indica (Drucker, 1954, p. 158), que este no puede ser creado
o promovido, no puede ser enseado o aprendido; estuandiandose
hasta hoy sus diversos tipos y clasificandolo segn la teora de los
rasgos (Stodgill,1974 y Gordon, 1972), por sus conductas McGregor,
1969), estilos (K. Lewin, 1938), segn la situacin (Fiedler,1976;
Hersey y Blanchard, 1977) y modelos eclcticos (Bass y Hater, 1998;
Bass y Avolio, 1990) como el liderazgo transaccional y el
transformacional.
El liderazgo transformacional como indica Burns (2003), es aquel que
lleva al lider y a sus seguidores a incrementar y tener mayor
motivacin y moralidad, creando entornos para un mejor desarrollo
personal y organizacional. Entonces existe la necesidad de identifcar
si esas estas mejoras estan ligadas al desempeo laboral partiendo
de lo que Chiavenato (2000) al repecto refiere que es el
comportamiento del trabajador en la busqueda de los objetivos fijados;
este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos (p.
359).
12
Ahora bien, si el liderazgo desde el modelo transformacional y el

desempeo de los trabajadores en las instituciones pblicas; son
conceptos importantes as como establecer propuestas de su relacin,
ya que estudios avanzados realizados por Caillier (2014), Salanova,
Wang y Tsai (2014), sealan que an no son suficientes para
establecer reglas definitivas entre estas dos teoras; debilidad teorica
conceptual que precisamente es un problema latente en el sector
pblico para mejorar su eficiencia, ms an en la Universidad Nacional
de Huancavelica, que busca cumplir condiciones bsicas de calidad y
mejorar su productividad y eficiencia en aras de bridar servicios que
satisfagan la necesidad de los estudiantes y comunidad vinculada.
1.2.
Trabajos previos
El liderazgo transformacional se encuentra presente en las
organizaciones pblicos privadas y relacionado con los niveles de
productividad, rendimiento y desempeo (Avolio, Bass y Weinchun
Zhu, 2004; Judge y Piccolo, 2004), percepciones del tranajador,
respuestas al cambio organizacional y la aceptacin de innovaciones,
basadas en la prctica como evidencia (Aarons, 2006).
Investigaciones
internacionales
sealan
que
el
liderazgo
transformacional esta relacionado al desempeo laboral en las

organizaciones publicos y privadas, grandes, medianas y pequeas tal
como
Herman
H.M.
&
Warren
C.K.
(2014),
en
su
tesis
Transformational Leadership and Job Performance: A Social Identity

Perspective, establece un modelo que explica el proceso subyacente
en el que el liderazgo transformacional y el comportamiento
organizacional inlfuye en las conductas de ciudadania creativa,
demostrado en una muestra de 250 trabajadores y gerentes de
primera linea que trabajan en 05 bancos de la Repblica Poplar de
China, as mismo Abdul Manaf & Abdul Latif (2014), en su tesis
Transformational Leadership and Job Performance of SMEs Technical
Personnel: The Adaptability Cultural Approach as Mediator seala que
13
el estilo de liderazgo transformacional tiene una relacin lineal con el

desempeo laboral de los empleados en las PYME, mediada por el
rasgo cultural, estableciedo las correlaciones que existen entre el
liderazgo transformacional y la cultura organizacional en
la
determinacin del rendimiento del trabajo en el contexto de las PYMES

de Malasia.
Ayoub Perez (2010)
en el estudio realizado sobre Estilos de
Liderazgo y sus Efectos en el Desempeo de la Administracin Pblica

Mexicana, demuestra que los tres estilos de liderazgo estudiados no
son exclusivos, si no que estos tienen algunas caracteristicas que se
encuentran mutuamente presentes, por otro lado el aplicando el
cuestionario multifactorial de liderazgo, se ha encontrado un patron
jerarquico del modelo de liderazgo; as mismo la precepcin del estilo
de liderazgo del directivo fue mas transformacional, seguido del
transaccional, mostrando tambien algunos de ellos un estilo pasivo
evasivo.
Respecto a antecedentes previos en el Per tenemos a Dvila (2015)
con su tsis El Estilo de Liderazgo y el Desempeo Laboral en las
Instituciones Educativas del Nivel Inicial de la RED N 4 de la Ugel
Ventanilla - Callao en el 2012, 2015, en su estudio realizado en una
poblacin y muestra de 04 instituciones educativas, 04 directores y 100
docentes y administrativos, en el distrito de Ventanilla Callao;
confirma que hay una correlacin con un nivel alto de significancia
entre el estilo de liderazgo transformacional y el desempeo laboral,
con un coeficiente correlacional de 0,92.
Huillca Condori (2015) en su tesis de tipo descriptivo correlacional
Liderazgo Transformacional y Desempeo Docente en la Especialidad
de Ciencias Hstorico-Sociales del Insituto Pedaggico Nacional
Monterrico, aplicada en una muestra de 49 estudiantes de una
poblacin de 85 estudiantes, en el que se utilizo como instrumento un
cuestionario con una confiabilidad de coeficiente de alfa de cronbach
14
mayor a 0,5; concluyendo que hay evidencia emprica suficiente para

afirmar que el liderazgo transformacional y el desempeo docente
tienen correlacin significativa en las dimensiones planteadas, as
mismo al estudiar la relacin mediante el coeficiente de Pearson entre
estas dos variables en la dimensin personal se obtuvo una alta
correlacin (r=0.804) y resultados similares en las dems hiptesis.
Castro
(2014),
en
su
tesis
Los
Factores
del
Liderazgo
Transformacional en la Direccin de Instituciones Educativas

Particulares de la Ciudad de Piura; estudio realizado para conocer
cuales son los factores del liderazgo que ejercen los miembros del
centro educativo particular Stella Maris relacionada con las variables
de
carisma,
consideracin
individual,
estimulacin
intelectual,
inspiracin, tolerancia psicolgica, participacin, actuacin del

directivo; concluyendo que si bien los factores del liderazgo
prevalecen, los directivos deben desarrollar conductas para poder
adaptarse al cambio, deben aprender a controlar y gestionar el estres,
deben ser holisticos y tolerantes a las ideas, afirmaciones,
contradicciones y estar siempre motivados para realizar las
actividades diarias con iniciativa y creatividad.
1.3.
Teoras relacionadas al Tema

Liderazgo y Liderazgo Transformacional
El liderazgo se remonta a la aparicin del hombre, cuando se inicia
procesos de transformacin de la naturaleza, procesos productivos, y
el descubrimiento de nuevos conocimientos; siendo los inventores
modelos a seguir por la comunidad, el transformar es un trmino latino
Transformare que significa medios de cambiar la naturaleza, funcin
o propiedad de este, para convertir (Pennigs, 2007), por otro lado
Stephen Hacker y Tammy Roberts (2004) define a la transformacin
desde la perspectiva organizacional como el cambio marcado en la
naturaleza o funcin de la creacin de sistemas de la organizacin
discontinua, para mejorar los resultados planteados.
15
Estrada (2007), seala que en la civilizacin Sumeria en el siglo L a.c.

ya se presentaban pruebas de liderazgo organizacional en los
sacerdotes, similar caso en Egipto en el siglo XXV a.c, en los
capataces que construyeron las piramides de Keops, en el siglo XX
a.c. Ptah-hopet instruye a su hijo sobre como debe comportarse un
lider, en el siglo XII a.c. Moises esogo hombres en Israel y delego
autoridad para que sean representates los jefes de grupos de mil
personas, grupos de cien, de cincuenta y diez; para que impartan
justicia, en esos tiempos en China Sun Tzu escriba su obra el Arte de
la Guerra, considerado hasta hoy un tratado militar guia de jefes,
lideres militares y administradores. Es as que las formas de practicar
y concebir el liderazgo han ido evolucionando con aportes de los
militares, de la iglesia, de los inventores de la poca de la revolucin
industrial.
El liderazgo segn Gil (2004) desde una perspectiva y proceso social
puede ser personal, incluso grupal donde un persona organiza y dirige
a los dems hacia un norte nico; Robbins y Judge (2009, p. 385) lo
define como la capacidad de un individuo para influir en un grupo para
el logro de una visin o conjunto de metas, en el que los lideres fijan
la direccin orientado a una situacin futura esperada, guian a los
seguidores al compartiendo su visin y los inspiran a superar cualquier
dificultad que se presente; Gonzales (2011) indica que es el arte de
dirigir a las personas orientado a alcanzar metas, hacindolos
conscientes de lo que necesitan y plantear acciones para que se
beneficie el conjunto de personas.
Covey (1993, p. 2) seala que Si usted le da un pescado a un hombre,
lo alimentar durante un da. Si le ensea a pescar, lo alimentar
durante toda su vida y que el liderazgo tiene principios bsicos
centrados en nuestra vida, las organizaciones y las personas,
principios que emergen como valores, se manifiestan en las ideas del
lder, respeta las normas, reglas que fortalecen e inspiran las
personas. que guan al lder, a la organizacin y a las personas a un
proceso de transformacin como una brjula hacia el verdadero norte.
16
Weber (1924/1947) con su teorizacin sobre el liderazgo carismtico,

despierta el interes sobre este fenomeno en intelectuales del contexto
social, cientfico y poltico; Lewin, Lippitt y Withe (1939) definen a uno
de estilos del liderazgo; al carismtico definiendo a aquel lder que
tiene aceptacin de sus colaboradores, grupo, colectivo o equipo que
lidera, sin que ellos tengan obligaciones formales que los vincule el
lder,
Downton (1973) diferencia por primera vez el liderazgo
transaccional
del
liderazgo
transformacional,
estableciendo
diferencias por sus caractersticas entre los revolucionarios, rebeldes,

reformadores y ordinarios; James Burns (1978) impulsa estas
diferencias cuando construye su teora del liderazgo transformacional
entendida como un proceso de influencia del lder sobre sus
seguidores quienes dejan a un segundo plano sus propias
necesidades, priorizando el bienestar de la organizacin y el liderazgo
transaccional donde el lder interviene premiando o castigando sobre
rendimiento esperado a los seguidores y ellos son motivados por
intereses personales.
Pero es Bernard Bass (1985), precursor de la teoria del liderazgo
transformacional apoyado en las teorias de Burns (1978), es quien
distingue claramente que los lderes transformacionales generan
cambios e impactos positivos en sus seguidores, concientizndolos y
motivndolos a centrarse en los resultados y el valor que tienen las
tareas para la consecucin de los objetivos de la organizacin;
incentivando a los seguidores para que alcancen tambin sus metas
personales de autodesarrollo, sin descuidar actividades y objetivos
organizacionales.
El liderazgo transformacional clarifica lo que esperan los seguidores y
lo que recibirn a cambio, enfatiza sus reacciones emocionales los
lleva a l y a los miembros del equipo a la autorrealizacin a largo
plazo, Noguera Tur, Pitarch Garrido y Esparcia Prez (2011) sealan:
El lder transformador consigue motivar a sus empleados
transmitindolos motivacin, haciendo que se impliquen,
interesndose por las personas, sus diferencias, analizando su
17
potencial y buscando el modo de desarrollarlo. Todo ello dentro

de una visin donde se antepone el beneficio del grupo al
individuo (p. 181)
Roueche, Baker III, & Rose (1989), consideran al liderazgo

transformacional como la capacidad del CEO para influir en los
valores, actitudes, creencias y comportamientos de los colaboradores
con el fin de cumplir la misin organizacional, entonces los lideres
deben entender que el cambio de una institucin u organizacin debe
de incluir un proceso de cambio de personas, incluyendo sus creencias
y comportamientos, cambios que en podran provocar resistencia;
entonces donde existe liderazgo transformacional la personas elevan
su nivel de motivacin y moral (Kouzes & Posner, 2002), estos lideres
presentan cinco caracteristicas: Modela el camino, inspira una visin
compartida, desafia los procesos, alienta a otros a actuar, estimula el
alma, siendo este ultimo el ms infrecuente centrado en ser sincero
hasta en los actos de reconocimiento de los exitos de los empleados
(Kouzes & Posner, 2012).
Para Robbins y Judge (2009, p. 418), Los lideres transformacionales
inspiran a quienes los siguen para que transciendan sus interes
propios por el bien de la organizacin y son capaces de tener en ellos
un efecto profundo y extraordinario, Cardona (2005) expresa que:
El liderazgo transformacional es atrayente y motiva a la gente.
Es un lder inconformista, visionario, capaz de apreciar
holstica- mente el proceso, con una amplia visin de sus
objetivos de vida, con una actitud positiva y sobre todo un
estratega, flexible, emprendedor e innovador. Transforma tanto
el estado de las cosas en la empresa como las mismas
aspiraciones e ideales de los seguidores (p. 61).
Esta nueva corriente de investigacin impulsa a una organizacin
privada pblica a resolver sus problemas, mejorar su desempeo, su
clima organizacional, generando cambios importantes en los
empleados
aumentado
las
18
espectativas
de
sus
destrezas,
competencias, habilidades y predisposicin a mitigar riesgos (Bass,

1995), este liderazgo transformacional (Bass, 1990, p. 22; Bass y
Avolio, 1993) tiene caracteristicas :
a) Influencia idealizada (carisma); conoce la visin y la misin,
transmite orgullo, se gana el respeto de sus seguidores y la
confianza mutua, tiene en cuenta las necesidades de sus
seguidores antes que sus necesidades personales demostrando
niveles elevados de conductas ticas y morales
b) Motivacin Inspiradora (inspiracin); transmite a sus seguidores
altas espectativas de realizacin, fomenta el trabajo en equipo, se
centrarse en los esfuerzos utilizando simbolos, expresa propsitos
importantes en forma sencilla, genera espectativas de futuro.
c) Estimulacin intelectual; Promueve en sus seguidores innovacin,
creatividad, inteligencia, pensamiento crtico, racionalidad y
solucin cuidadosa de los problemas, no critca los errrores
individuales, tampoco las que difieran de las ideas del lider.
d) Consideracin Individualizada; concede atencin personal, trata a
cada empleado en forma individual,
reconoce las diferencias
particulares, realiza un acompaamiento personalizado a sus

seguidores, el lider dirige y asesora.
Estos cuatro factores concluyen en resultados postivos, mayor
predisposicin y satisfaccin de los seguidores, mayor productividad y
eficacia organizacional, buena moral, menor rotacin, ausentismo de
los seguidores y y sobre todo una mayor adaptabilidad organizacional
(Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2009), mejorando
as el desempeo de las organizaciones e insituciones tanto pblicas
como privadas.
Desempeo Laboral
El desempeo laboral est relacionado con las actividades que un
empleado realiza en una organizacin pblica o privada y cuan bien
se han ejecutado estas en un periodo de tiempo determinado; al final
de
cuentas,
el desempeo
19
de
las organizaciones
depende
directamente de las personas que las forman (Chiavenato, 2009, p.

8).
Este desempeo laboral esta relacionado con la competitividad de la
organizacin, (Chivaenato, 2007, p. 349) esta competitividad toma en
cuenta obligatoriamente la calidad de vida en el trabajo el mismo que
busca satisfacer al cliente externo las organizaciones previamente
satisfaciendo las necesidades de sus trabajadores, lo que no solo
implica aspectos internos al puesto, sino tambin externos y de
contexto, que afectan la productividad, la motivacin, capacidad de
adaptacin y flexibilidad ante cambios del ambiente del trabajo, la
creatividad y voluntad para innovar.
Werther y Davis (2008, p.102), seala que la existencia de niveles de
desempeo claros y razonables constituyen uno de los principales
elementos en la promocin de un adecuado entorno laboral, as
mismo contituye una forma de medir el grado de consecusin de las
metas, entonces es necesario que los lideres de la organizacin
tengan claro los procesos de evalacin y medicin del desempeo y
controlarlo; as mismo manifiesta que:
El desempeo constituye un elemento vital para el xito
profesional. Para que las empresas cuenten con una excelente
planeacin profesional, un factor de xito es que cuenten con
sistemas de informacin y de tecnologa adecuada para mantener
registros actualizados de cada uno de sus colaboradores, un
sistema para conocer las necesidades internas de cada rea que
conforman la organizacin y las descripciones de puestos y
funciones (p. 297).
La adecuada gestin del capital humano tiene impacto en las
organizaciones; mejorar su desempeo y el de la empresa es cada vez
ms estrategico; para Dessler (2009) es administrar el desempeo
definido como el proceso que consolida el establecimiento de metas,
la evaluacin de desempeo y el desarrollo de un solo sistema comn,
el cual tiene el objetivo de asegurarse de que el desempeo del
20
empleado respalde las metas estratgicas de la empresa (p. 336);

este desempeo expresado en niveles se desarrollan a partir de la
descripcin de puestos, sus especificaciones, niveles de rendimiento
e identificacin de competencias; elementos importantes para la
gestin del capital humano orientado al cumplir los objetivos y
cristalizar los resultados esperados en las organizaciones pblico
privadas (Werther & Davis, 2008).
Bittel (2000), indica que las expectativas del empleado sobre el trabajo,
actitudes orientados al logro y sentimientos de armona influyen en el
desempeo; as mismo este se relaciona con la habilidades y
conocimientos que utiliza el trabajador en sus actividades en pro de
alcanzar metas y objetivos de la empresa; mientras que para Araujo y
Guerra (2007), el desempeo laboral depende de mltiples factores
entre ellos las habilidades, capacidades y competencias que una
persona demuestre y ponga en prctica en sus actividades laborales.
Para poder medir los niveles de desempeo laboral es necesario
realizar un proceso de evaluacin, una valoracin, sistemtica de la
actuacin de cada persona en funcin de las actividades que
desempea, las metas y los resultados que se debe alcanzar las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo (Chiavenato,
2009, p. 245); para Dessler (2009) el procedimiento de evaluacin de
desempeo es incluye estandares laborales y es la medicin real del
desempeo de los empleados en relacin los parametros y estadares
establecidos; concluyendo con trasladar los resultados a los
empleados empleados a fin de motivarlos a superar la debilidades
encontradas o mantener su nivel de desempeo; mientras que para
Werther y Davis (2008) es el proceso por el cual se realiza una
aproximacin del rendimiento global del empleado y su relacin del
grado de colaboracin con la organizacin, justificando as labor y
estada en la organizacin, adems debe identificar elementos
relacionados
con
el
desempeo,
medirlos
proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de capital

humano (p. 304)
21
La evaluacin de desempeo segn Fletcher (2001), es un conjunto

de prcticas que identifica las actividades de los empleados, desarrolla
sus competencias, fortalecer su desempeo y los motiva; integrando
las actividades de gestin recursos humanos con las polticas de la
organizacin; para Idalberto Chiavenato (2007, p. 261) es una
apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un
puesto y de su potencial de desarrollo futuro, permitiendo detectar
debilidades y plantear estrategias para fortalecer la integracin
empleado, puesto que ocupa y la organizacin.
Respecto a los determinantes del desempeo laboral, Gerhart (2003),
Steers, Porter y Bigley (1996 y Vroom (1964) resumen como el total
de las habilidades multiplicada por la motivacin (esfuerzo), la
habilidad producto entre la aptitud, el entrenamiento y los recursos
utilizados; y la motivacin como el producto del deseo y el
compromiso; segn Whetten y Cameron (2005), la motivacin es el
principal factor que interactua en la relacin gerente subordinado.
Pese a que la habilidad es un factor con comportamiento lineal durante
espacios prolongados de tiempo, la motivacin fltua; incrementando
la necesidad de tener mayor vigilancia, evaluacin de sus variaciones
y mejora continua.
Entonces el desempeo laboral es un proceso sistemtico de
valoracin que mide nivel de rendimiento global del trabajador; y su
colaboracin con lorar las metas y objetivos organizacionales; Segn
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006, p. 136) El desempeo
laboral puede verse en funcin a la capacidad, oportunidad y
disposicin para desempearse del empleado; estas dimensiones:
a) La capacidad para desempearse; relacionada con las habilidades,
aptitudes, competencias, conocimientos y expectativas que un
individuo posee para realizar una tarea
b) La oportunidad para desempearse; est relacionada los recursos
que el trabajador cuenta, el escenario, las decisiones y actitudes
de sus lderes de la organizacin en la que laboran.
22
c) La disposicin para desempearse; est relacionada con la

voluntad, actitud y la motivacin para par alcanzar los objetivos
organizacionales.
Ahora, para la evaluacin requiere algunos mtodos segn Dessler
(2009) estn las escalas grficas de calificacin, el mtodo de
calificacin alterna, el mtodo de distribucin forzada, el BARS, la APO
y el mtodo del incidente crtico, as como los mtodos computarizados
y de internet, mientras para Chiavenato (2007, p. 249) los principales
mtodos de evaluacin del desempeo son: a) mediante escalas
grficas, b) Mtodo de eleccin forzosa, c) Mediante investigacin de
campo, d) mediante incidentes crticos, e) Mtodo de comparacin de
pares y f) Mtodo de frases descriptivas; para Robbins y Judge (2013,
pp. 58,59), son:
a) Mtodo de ensayos escritos, b) Mediante
incidentes crticos, c) Metodo de escalas grficas de calificacin, d)

Mediante escalas de calificacipon basada en el comportamiento
(ECBC) y e) Mtodo de comparaciones forzadas.
1.4.
Formulacin del Problema

1.4.1. Problema General:
PG: Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y el
desempeo
laboral,
desde
la
perspectiva
de
los
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de

Huancavelica, en el ao 2016?
1.4.2. Problemas Especficos:
PE(1): Qu nivel de relacin existe entre el liderazgo
transformacional y la capacidad para desempearse,
desde la perspectiva de los trabajadores administrativos
de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao
2016?
transformacional y las oportunidad para desempearse,
23

2016?
transformacional y la disposicin para desempearse,
2016?
1.5.
Justificacin del estudio

Las organizaciones pblicas de hoy, en especial las universidades
deben de aplicar cambios e innovacin en su gestin, permitiendo que
mejoren su desempeo y las hagan ms competitivas. Para que las
universidades puedan alcanzar elevados niveles de competitividad,
deben tomar en cuenta que el fenmeno del liderazgo se encuentra
presente y posiblemente relacionado con el desempeo laboral de sus
autoridades y sus trabajadores, precisamente afirmar esta relacin y
valorar el nivel de relacin es el propsito de nuestra investigacin.
En los ltimos quince aos, el desempeo laboral, evaluacin del
desempeo, evaluacin del rendimiento y enfoques similares se han
convertido para los estudiosos en un tema interesante de investigacin
y para los lderes de las organizaciones un reto elevar el nivel de
desempeo laboral para ser ms competitivos; pese a que en
Huancavelica y el Per existen algunas investigaciones relacionadas
sobre liderazgo y desempeo laboral, son mnimas; segn (Ayoub
Perez, 2010, p. 3), en pases iberoamericanos las investigaciones
sobre liderazgo en las organizaciones privadas y su relacin con
indicadores de desempeo son escasas y en organizaciones pblicas
prcticamente nula.
Esta realidad de las investigaciones respecto al liderazgo y el
desempeo laboral en las instituciones pblicas entre ellas las
universidades principalmente en Huancavelica,
evidencia
una
necesidad urgente de generar informacin emprica sobre el liderazgo

24
y el desempeo laboral, permitiendo conocer y valorar con mayor

precisin su relacin. Esta informacin es til para fortalecer las
decisiones estratgicas de las autoridades universitarias, mejorar la
calidad de servicio a los estudiantes y comunidad vinculada, as como
relacionar sus resultados a las decisiones de los lderes de las
organizaciones pblicas o entidades del contexto gubernamental.
1.6.
Hiptesis
1.6.1. Hiptesis General
Hi: El Liderazgo Transformacional tiene relacin con el
desempeo laboral desde la perspectiva de los trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica,
en el ao 2016.
Ho: El Liderazgo Transformacional NO tiene relacin con el
en el ao 2016.
1.6.2. Hiptesis Especficas

HEi(1): El liderazgo transformacional tiene relacin con la
capacidad para desempearse, desde la perspectiva de
los trabajadores administrativos de la Universidad
Nacional de Huancavelica, en el ao 2016.
HEo(1): El liderazgo transformacional NO tiene relacin con la
capacidad para desempearse, desde la perspectiva de
HEi(2): El liderazgo transformacional se relaciona con la
oportunidad para desempearse, desde la perspectiva de
25
HEo(2): El liderazgo transformacional NO se relaciona con la

oportunidad para desempearse, desde la perspectiva de
HEi(3): El Liderazgo transformacional tiene una relacin con la
disposicin para desempearse, desde la perspectiva de
HEo(3): El Liderazgo transformacional NO tiene relacin con la
disposicin para desempearse, desde la perspectiva de
1.7.
Objetivos
1.7.1. Objetivo General:
OG: Determinar la relacin que existe entre el liderazgo
transformacional y el desempeo laboral, desde la
perspectiva de los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016.
1.7.2. Objetivos Especficos:
OE(1): Establecer el nivel de relacin que existe entre el liderazgo
transformacional y la capacidad para desempearse,
2016.
OE(2): Determinar el
liderazgo
nivel de relacin que existe entre el
transformacional
la
oportunidad
para
desempearse, desde la perspectiva de los trabajadores

administrativos
de
la
Universidad
Huancavelica, en el ao 2016
26
Nacional
de
OE(3): Determinar el nivel de relacin que existe entre el

liderazgo
transformacional
la
disposicin
para

administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica, en el ao 2016.
II.
METODO
2.1.
Diseo de Investigacin
El presente es una investigacin cuantitativa no experimental, de tipo
descriptivo-correlacional y corte transversal (Sanchez Carlessi &
Reyes Meza, 1999, pp. 77-82); en la que observamos situaciones ya
existentes en la Universidad Nacional de Huancavelica, orientadas a
determinar la relacin entre el liderazgo transformacional y
desempeo laboral con una recoleccin de datos durante el ejercicio
fiscal 2016.
Diseo descriptivo correlacional
= Autoridades y personal administrativo de a Universidad

Nacional de Huancavelica.
O 1 = Observaciones y mediciones de la variable 1: Liderazgo

transformacional
O 2 = Observaciones y mediciones de la variable 2: Desempeo
laboral
r
= Correlacin entre las variables observadas.
27
2.2.
Variables, operacionalizacin
Definicin operacional
Variable
Definicin
conceptual
Dimensiones
(Bass, From
Transactional to
transformational
leadership: Learnig
to Share the Visin,
1990)
Indicadores
Escala de
medicin
Proporciona visin
Sentido de misin
Transmite orgullo
Liderazgo transformacional
Variable (1)
Idealizada
(Carisma)
Los que inspiran
a sus
seguidores para
que
transciendan
sus intereses
propios por el
bien de la
organizacin y
son capaces de
tener en ellos un
efecto profundo
D12 Motivacin
y extraordinario
Inspiradora
(Robbins &
Judge, 2009, p.
(Inspiracin)
418)
Gana respeto y confianza

mutua
Tiene en cuenta las
necesidades de sus
seguidores
Tiene conductas ticas y
morales
Transmite altas
expectativas de
realizacin
Fomenta el trabajo en
equipo
Se centra en los
esfuerzos
Plantea propsitos
importantes en forma
sencilla
Promueve expectativas
de futuro
D13 Estimulacin
Intelectual
28
Genera innovacin y
creatividad
Promueve la inteligencia
Nunca (0)
Rara vez (1)
Algunas veces (2)
Con frecuencia (3)
Siempre (4)
D11 Influencia
Promueve el
pensamiento crtico y la
racionalidad
Promueve la solucin
cuidadosa de problemas
No crtica los errores
individuales
Concede atencin al
personal
Trata individualmente a
cada persona
D14 Consideracin
Individualizada
Reconoce diferencias
particulares
Hace seguimiento
personalizado
Dirige y asesora
Definicin operacional
Variabl
e
Definicin
conceptual
Dimensiones
(Ivancevich,
Konopaske, &
Matteson, 2006)
Indicadores
Escala de
medicin
Aptitudes
D21 Capacidad para
Competencias
desempearse
Conocimientos
Expectativas
Recursos para trabajar
D22 Oportunidad
para
desempearse
Escenario, ambiente
Decisiones del lder
Actitudes del lder
Voluntad
29
Nunca (0)
Rara vez (1)
Algunas veces (2)
Con frecuencia (3)
Siempre (4)
Desempeo Laboral
Variable (2)
Habilidades
Es un proceso
sistemtico de
valoracin que
mide nivel de
rendimiento
global del
trabajador y su
colaboracin con
cumplimiento de
los metas y
resultados de la
organizacin; en
funcin a la
capacidad, la
oportunidad y
disposicin para
desempearse
del trabajador.
D23 Disposicin para

desempearse
2.3.
Actitud del trabajador

Motivacin
Poblacin y muestra
2.3.1. Poblacin,
Conjunto del total de los casos que concuerdan con una serie
de especificaciones (Lepkowski, 2008) citado Hernandez et
al.(2014), para nuestra investigacin la poblacin son los
trabajadores administrativos que labora en la Universidad
Nacional de Huancavelica al ao 2015, nombrados y
contratados en sus diferentes modalidades, siendo en total 314
entre directores de reas administrativas, jefes de oficina,
personal administrativo permanente y personal administrativo
CAS contratado.
N
Autoridades y personal administrativo
Cantidad
01
Directores de reas administrativas
08
02
Jefes de oficinas administrativas
34
03
Personal administrativo permanente (nombrados
129
y contratados)
04
Personal administrativo CAS

Total
143
314
2.3.2. Muestra
Es un sub grupo de la poblacin a estudiar, en el que se aplica
el instrumento y sobre el cual se recolectarn datos segn
Hernandez Sampieri et al. (2014), para su clculo probabilstico
se trabaj con una confiabilidad del 0.95 (95%) y un nivel de
significancia de 0.05 (5%).
Como se conoce el tamao de la poblacin para calcular la
muestra n se utiliz la siguiente frmula:
30
Siendo:
N = 314 (Tamao de la poblacin)
Z = 1.96 (Nivel de significancia)
p = 0.5 (Probabilidad de xito, o proporcin esperada)
q = 0.5 (Probabilidad de fracaso)
d = 0.05 (Precisin, error mximo admisible en trminos de
proporcin)
Se tiene:
=
314 (1.96)2 (0.5 0.5)

(0.05)2 (314 1) + (1.96)2 0.5 0.5
= 173.03
Siendo el total de poblacin N = 314 personal administrativo.

La muestra es n = 173 personal administrativo
2.3.3. Muestreo
Utilizaremos un muestreo probabilstico de tipo estratificado,
siendo nuestra muestra de investigacin como sigue:
N
Autoridades y personal administrativo
Cantidad
01
Directores de reas administrativas
04
02
Jefes de oficinas administrativas
19
03
Personal administrativo permanente (nombrados
71
y contratados)
04
Personal administrativo CAS

Total
31
79
173
2.4.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, validez y

confiabilidad
2.4.1. Tcnicas
o
Revisin documental o fichaje; segn Calero Perez (2009, p.115)

es la tcnica de tomar apuntes de manera ordenada y selectiva
del contenido de una informacin, permite estructurar mejor los
antecedentes de estudio y fortalecer la revisin bibliogrfica
Encuesta; segn Sabino (1992, p. 77) es requerir informacin a un

grupo socialmente significativo de personas acerca de los
problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo
cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan con los
datos recogidos.
2.4.2. Instrumentos de recoleccin de datos

o
Fichas de registro bibliogrficas y hemerogrficos; en la que se

registra los datos importantes fuentes bibliogrficas, artculos,
revistas, peridicos y otras publicaciones consultadas; llevando un
registro de los estudios, aportes y teoras de la presente
investigacin.
Ficha de textuales; utilizados para registrar textualmente los

contenidos de la revisin bibliogrfica y referencias de la fuente
consultada.
Fichas de Resumen; en las que se consignaron las ideas ms

importantes, sntesis de conceptos, teoras y aportes durante la
revisin bibliogrfica.
Cuestionario; Hernandez Sampieri et al. (2014) lo define como un

conjunto de preguntas que se realiza respecto de una variable o
ms variables a medir. Segn Brace (2013), este debe tener
coherencia con el planteamiento del problema a investigar y la
hiptesis a demostrar.
2.4.3. Validez y confiabilidad
32
La validez de los instrumentos de recoleccin de datos

(cuestionario), se realiz mediante el criterio de jueces o expertos.
Quienes cuentan con el grado de magister en temas relacionados
a la tesis, emitieron su opinin en un formulario de juicio de
expertos, los cuales se adjuntan en los anexos.
El nivel de confiabilidad de los instrumentos aplicados en la

recoleccin de datos, se realiz a travs de la tcnica estadstica
del Alfa de Cronbach, con la aplicacin de una encuesta piloto
realizado a una muestra de 20 trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional de Huancavelica lo cual fue procesado en el
SPSS versin 23.0; un coeficiente de correlacin Alfa de Cronbach
de 0.951, que describe una confiabilidad alta por ser mayor a 0.70
segn Melndez (2011), teniendo nuestro instrumento una
adecuada capacidad para medir las variables de Liderazgo
transformacional y el desempeo laboral con un total de 77 tems
(Ver anexo).
2.5.
Mtodos de anlisis de datos

Mtodo Estadstico; a fin de analizar los datos relacionadas a las
variables y dimensiones de la tesis, se utiliz el Software SPSS
Versin 23.0. Se presentan las tablas de anlisis descriptivo de
frecuencias, grficos de barras en 3d, de dispersin y las
interpretaciones respectivas. Para la prueba de hiptesis y para
determinar la correlacin entre Liderazgo transformacional y el
desempeo laboral se recurrir a r de Pearson.
2.6.
Aspectos ticos
La presente rene aspectos ticos, ya que no ha sido autoplagiada,
falseada, duplicada o copiada, demostrando su autenticidad; por otro
lado, para la aplicacin de los instrumentos se ha solicitado la
autorizacin al Rector de la Universidad Nacional de Huancavelica
mediante carta de fecha 17 de octubre del 2016, manteniendo estricta
33
reserva de la informacin recolectada, siendo solo para fines de la

presente investigacin.
III.
RESULTADOS
Finalizado la recoleccin de la informacin y la aplicacin del cuestionario
con 77 tems de los cuales los 48 primeros corresponden a la medicin de
la variable Liderazgo transformacional y del tem 49 al 77 corresponde a
la medicin de la variable desempeo laboral, en una muestra estadstica
de 173 trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de
Huancavelica, se realiz el procesamiento estadstico, recodificando los
datos segn las dimensiones de cada variable, a fin de obtener la
informacin estadstica descriptiva media y desviacin estndar, as
mismo las frecuencias de cada una de los tems, dimensiones y tablas
cruzadas de relacin entre las variables estudiadas y dimensiones segn
los objetivos especficos de estudio.
Finalmente, mediante la aplicacin estadstica del IBM SPSS versin 23.0
y la aplicacin del coeficiente de correlacin de r de Pearson, que mide
el grado de relacin entre variables se demostr la hiptesis general e
hiptesis especficas, as como el grado de correlacin con un nivel de
confianza de 95% y un nivel de significancia de 0.05.
3.1.
DESCRIPCION DE RESULTADOS
Tabla 1. Estadsticos descriptivos de correlacin del liderazgo
transformacional y desempeo laboral, desde la perspectiva de
los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de
Huancavelica, 2016
Media
Desviacin
estndar
Liderazgo
3.58
Transformacional
34
0.770
173
Desempeo Laboral
2.86
0.514
173
De los datos procesados producto de la encuesta de 77 tems

realizado una escala valorada entre 0 y 4, en una muestra de 173
trabajadores
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica, se aprecia en la Tabla N01 que los trabajadores

administrativos
perciben
con
frecuencia
un
Liderazgo
Transformacional, siendo el promedio 3.58 segn la escala valorada

del instrumento y una desviacin estndar de 0.77 as mismo respecto
al
desempeo
laboral
la
percepcin
de
los
trabajadores
administrativos es que se tiene un buen desempeo laboral siendo su

promedio 2.86 y con una desviacin estndar de 0.514.
Tabla 2. Relacin entre el Liderazgo Transformacional y el
Desempeo Laboral, desde la perspectiva de los trabajadores
2016
Desempeo Laboral
Deficiente
Transformacional
Liderazgo
(f)
Regular
(%) (f)
(%)
(f)
5
Rara_vez
0.0%
2.9%
A_veces
0.6% 12
Con_frecuencia
2.3%
Siempre
0.0%
Total
Bueno
Total
Excelente
(%) (f)
(%)
(f)
(%)
5.8%
2.9%
0.0%
10
6.9%
58 33.5%
0.6%
72 41.6%
1.2%
64 37.0%
0.6%
71 41.0%
1.7%
12
6.9%
2.9%
20 11.6%
2.9% 22 12.7% 139 80.3%
4.0%
173 100.0%
De la tabla N 02 se desprende
que de 173 trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica el 41.6%

perciben que el liderazgo transformacional a veces se relaciona con
el desempeo laboral y 41.0% percibe que esta relacin se da con
35
frecuencia, as mismo 20 trabajadores perciben que esta relacin se

da siempre y solo 10 trabajadores que representa el 5.8% de la
muestra rara vez percibe esta relacin; por otro lado se percibe que
solo 2.9% de trabajadores perciben que el liderazgo transformacional
se relaciona con un deficiente desempeo laboral, 12.7% regular y 4%
excelente, as mismo se aprecia significativamente que el 80.3% de
los
trabajadores
perciben
que
esta
relacin
de
liderazgo
transformacional con el desempeo laboral es buena.

Por otro lado, se aprecia que de 139 trabajadores que representa el
80.3%, 64 de ellos perciben que el liderazgo transformacional tiene
una relacin buena con el desempeo laboral, 54 de ellos aprecian
que a veces tienen una relacin, 12 trabajadores perciben que el
liderazgo transformacional siempre tiene una relacin con el
desempeo laboral, pero solo 5 trabajadores perciben que estas
variables tienen rara vez una relacin.
Grafico 1. Relacin entre el Liderazgo Transformacional y el
Desempeo Laboral, desde la perspectiva de los trabajadores
2016
37.0%
33.5%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
2.9%
6.9%
2.9%
0.0%
0.6%
0.0%
0.6%
0.6%
1.2%
2.3%
1.7%
0.0%
0.0%
Deficiente
Regular
36
6.9%
Bueno
2.9%
Excele
Bueno
Regular
Deficie
Excelente
En Grafico 1 podemos observar que de 173 trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica 37% de
ellos percibe que el liderazgo transformacional con frecuencia tiene
una relacin con el buen desempeo laboral y 33.5% perciben que a
veces se relaciona con el buen desempeo laboral, 6.9% de ellos
consideran que el liderazgo transformacional se relaciona siempre
con el buen desempeo laboral y solo el 2.9% de ellos consideran que
rara vez se relaciona el liderazgo transformacional con el buen
desempeo laboral; pero llama la atencin que la percepcin de una
relacin del liderazgo transformacional con un excelente desempeo
laboral solo sea 2.9%.
Tabla 3. Estadsticos descriptivos de correlacin entre el
Liderazgo Transformacional y la capacidad para desempearse,
desde la perspectiva de los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional de Huancavelica, 2016
Media
Desviacin
estndar
Liderazgo
3.58
0.770
173
3.32
0.737
173
Transformacional
Capacidad para
Desempearse
Con lo que respecta a la Tabla N 3 se muestra que los 173

trabajadores
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica perciben con frecuencia un Liderazgo Transformacional

con un promedio 3.58 y una desviacin estndar de 0.77; de igual
perciben que se tiene una buena capacidad para desempearse con
un promedio de 3.32 puntos sobre la escala del instrumento aplicado,
y una desviacin estndar de 0.737.
37
Tabla 4. Relacin entre el Liderazgo Transformacional y la

capacidad para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016
nal
Transformacio
Liderazgo
Capacidad para desempearse

Deficiente
Regular
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
Rara_vez
0.0%
2.9%
1.7%
1.2%
10
5.8%
A_veces
0.6%
4.6% 43 24.9% 20 11.6% 72 41.6%
Con_frecuencia 4
2.3%
0.0% 31 17.9% 36 20.8% 71 41.0%
0.0%
0.0%
2.9%
13 7.5% 77 44.5% 78 45.1% 173 100.0%
Siempre
Total
Bueno
Total
0.0%
Excelente
20 11.6% 20 11.6%
De los datos procesados podemos observar en la tabla 4, que de 173

trabajadores
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica el 41.6% que representa a 72 trabajadores perciben que

a veces se practica un liderazgo transformacional y se relaciona con
la capacidad para desempearse, 41.0% percibe que el liderazgo
transformacional con frecuencia se relaciona con la capacidad para
desempearse, 11.6% perciben que existe siempre una relacin, y
solo 5.8% percibe que rara vez se relacionan estas variables.
Por otro lado, 77 trabajadores administrativos que representa el
44.5%
del
total
encuestado,
perciben
que
el
liderazgo
transformacional se relaciona con un buena capacidad para

desempearse laboralmente y 78 trabajadores equivalente al 45.1%
de la muestra, tienen la percepcin que el liderazgo transformacional
se relaciona frecuentemente con la excelente capacidad para
desempearse y un porcentaje mnimo del 7.5% perciben que la
relacin es regular con la capacidad para desempearse y un mnimo
de 2.9% perciben que la el liderazgo transformacional tiene relacin
con la deficiente capacidad de desempeo del trabajador.
38
Grafico 2. Relacin entre el Liderazgo Transformacional y la

capacidad para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016
24.9%
20.8%
17.9%
25.0%
11.6%
11.6%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
1.2%
1.7%
2.9%
4.6%
0.0%
0.6%
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
0.0%
0.0%
0.0%
2.3%
0.0%
0.0%
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
En el grfico 2, se aprecia de 173 trabajadores administrativos de la

Universidad Nacional de Huancavelica, 24.9% de ellos perciben que
a veces el liderazgo transformacional se relaciona con la capacidad
para desempearse, 20.8% de ellos consideran que con frecuencia el
liderazgo transformacional se relaciona de una excelente capacidad
para desempearse, 17.9% percibe que con frecuencia tiene una
relacin con una buena capacidad para desempearse.
Por otro lado, solo el 2.3% con frecuencia relacionan al liderazgo
transformacional con una deficiente capacidad para desempearse en
el trabajo; 4.6% relacionan a veces con una capacidad regular para
desempearse y el 2.9% de los trabajadores administrativos de la
Universidad Nacional de Huancavelica consideran que el liderazgo
transformacional rara vez se relaciona con una capacidad regular para
desempearse.
39

Liderazgo Transformacional y la oportunidad para
2016
Media
Desviacin
estndar
Liderazgo
3,58
,770
173
3,04
,726
173
Transformacional
Oportunidad para
desempearse
En cuanto a la Tabla N 3, apreciamos que los 173 trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica perciben
con frecuencia un Liderazgo Transformacional con una media de 3.58
y una buena oportunidad para desempearse en la Universidad
Nacional de Huancavelica con una media de 3.04 y una desviacin
estndar de 0.726, existiendo un alto grado de dispersin en las
respuestas de cada uno de los trabajadores.
oportunidad para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016.
Total
Deficiente
Regular
Bueno
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
(f)
(%)
Rara_vez
0.0%
2.3%
3.5%
0.0%
10
5.8%
A_veces
0.6%
39 22.5%
12
6.9%
72 41.6%
Con_frecuencia 4
2.9%
0.0%
46 26.6%
21 12.1%
71 41.0%
0.0%
1.7%
11
20 11.6%
2.9%
nal
Transformacio
Liderazgo
Oportunidad para desempearse
Siempre
Total
40
20 11.6%
3.5%
27 15.6% 97 56.1%
Excelente
6.4%
44 25.4% 173 100.0%

oportunidad para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016
26.6%
22.5%
30.0%
12.1%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
6.4%
11.6%
3.5%
2.3%
0.0%
0.0%
6.9%
0.0%
3.5%
1.7%
2.9% 0.0%
0.0%
0.6%
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Excelente
En la tabla 6, de 173 trabajadores administrativos de la Universidad

Nacional de Huancavelica 97 trabajadores que representa el 56.1%
perciben con frecuencia una relacin del liderazgo transformacional
con la buena oportunidad para desempearse, 44 trabajadores
aproximadamente 25.4% perciben liderazgo transformacional se
relaciona con una excelente oportunidad para desempearse; 25
trabajadores que es el 15.6% relacionan al liderazgo transformacional
con una regular oportunidad para desempearse y un mnimo de 5
personas equivalente al 2.9% respondieron que el liderazgo
transformacional guarda relacin con una deficiente oportunidad para
que un trabajador se desempee laboralmente.
Respecto al grafico N 3, podemos apreciar que el 26.6% de
trabajadores
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica opinan que existe con frecuencia una buena relacin

41
entre
el
liderazgo
transformacional
la
oportunidad
para
desempearse; 22.5% perciben que a veces este liderazgo se

relaciona con una buena oportunidad para desempearse; 12.1% lo
relacionan frecuentemente con una excelente oportunidad para
desempearse, mientras que solo 6.4% de ellos consideran que el
liderazgo transformacional se relaciona siempre con una excelente
oportunidad para el desempeo laboral. Otra apreciacin de los
resultados es que por debajo del 2.9% de los trabajadores perciben
que el liderazgo con frecuencia se relaciona con la deficiente
oportunidad para el desempeo; se muestra tambin que el 11.6% de
los trabajadores relacionan el liderazgo transformacional a veces
influye con una oportunidad regular para el desempeo laboral.
Liderazgo Transformacional y la disposicin para
2016
Media
Desviacin
estndar
Liderazgo
3,58
,770
173
2,19
,564
173
Transformacional
Disposicin para
desempearse
Producto de la aplicacin de la encuesta a 173 trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica, se
aprecia en la Tabla N 7 que perciben con frecuencia un Liderazgo
Transformacional con una media de 3.58 y una dispersin de alta de
cada encuestado de 0.77; la disposicin para desempearse segn la
percepcin de los trabajadores es regular con una media de 2.19 y
una dispersin de 0.564 de los datos procesados.
42

disposicin para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016.
Deficiente
Regular
(f)
(%)
(f)
Rara_vez
1.2%
A_veces
Con_frecuencia 6
nal
Transformacio
Liderazgo
Disposicin para desempearse
Siempre
Total
0
14
Bueno
(%) (f)
Total
Excelente
(%) (f)
(%)
(f)
(%)
0.6% 0
0.0%
10
5.8%
3.5%
43 24.9% 23 13.3% 0
0.0%
72 41.6%
3.5%
45 26.0% 20 11.6% 0
0.0%
71 41.0%
0.0%
17
0.0%
20 11.6%
4.0%
9.8%
1.7% 0
8.1% 112 64.7% 47 27.2% 0
0.0% 173 100.0%

disposicin para desempearse, desde la perspectiva de los
Huancavelica, 2016
26.0%
24.9%
30.0%
25.0%
13.3%
20.0%
15.0%
10.0%
4.0%
5.0%
1.2%
0.0%
0.6%
3.5%
0.0%
11.6%
9.8%
0.0%
0.0%
1.7%
3.5%
0.0%
0.0%
Deficiente
Regular
43
Bueno
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Excelente
En la tabla 8, se observa de los datos procesados de 173 trabajadores

administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica, 112 que
representa el 64.7 perciben que el liderazgo transformacional se
relaciona con una disposicin regular para desempearse, 47
trabajadores (27.2%) perciben que se relaciona con una buena
disposicin para desempearse, solo 14 de todos los trabajadores
encuestados (8.1%) relacionan al liderazgo con
una deficiente
disposicin para el desempeo laboral y ningn trabajador relaciona

al liderazgo transformacional con una excelente disposicin para el
desempeo laboral.
En el grafico N 3, se aprecia que el 26.0% de los trabadores
administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica opinan
que con frecuencia se da una regular relacin entre el liderazgo
transformacional y la disposicin para desempearse; el 24.9%
relacionan a veces al liderazgo con una regular disposicin para
desempearse y 9.8% lo relacionan siempre con una disposicin
regular para desempearse; 13.3% de los trabajadores opinan que a
veces se relaciona con una buena disposicin para el desempeo,
11.6% con frecuencia y solo 11.7% consideran que el liderazgo
transformacional guarda siempre una relacin con una buena
disposicin para desempearse. As mismo, 3.5% consideran que a
veces y con frecuencia se da una relacin entre el liderazgo
transformacional y la deficiente disposicin para desempearse, algo
que se aprecia tambin es que no hay respuesta respecto a una
relacin excelente entre el liderazgo transformacional y la disposicin
para desempearse.
44
3.2.
CONTRASTACION DE HIPOTESIS DE INVESTIGACION

Para la contratacin de hiptesis utilizaremos un solo estadstico de
prueba, el coeficiente de correlacin de Pearson
=

2 ( )2 2 ( )2
Leyenda:
=
=
1 =
2 =
Por otro lado:
Nivel de significancia: La probabilidad de cometer un error es:
=0,05 o 5%.
Nivel de confianza: La probabilidad de que la estimacin de un
parmetro en una muestra sea el valor real en la poblacin:
1- = 0,95 o 95%.
Para la decisin y contratacin de hiptesis se aplicar (considerando
que la sig. Bilateral es el p valor) la siguiente regla:
Si: p valor 0,05 se RECHAZA la hiptesis nula.
Si: p valor > 0,05 se ACEPTA la hiptesis nula
Para conocer la direccionalidad de la relacin y el grado de correlacin
tambin utilizaremos el ndice de correlacin de Pearson, cuyo valor
vara en el intervalo de [-1,1], utilizando el baremo segn Hernndez
(2014, p.305):
45
3.2.1. Hiptesis
Hiptesis de investigacin
El liderazgo transformacional tiene relacin con el desempeo
laboral desde la perspectiva de los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016
Hi: r 0 (Si existe relacin)
Hiptesis nula
El liderazgo transformacional NO tiene relacin con el desempeo
laboral desde la perspectiva de los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016
HO: r = 0 (No existe relacin)
3.2.2. Calculo de prueba
Correlaciones
46
Liderazgo
Desempeo
Transformacional
Laboral
Correlacin
Liderazgo
de Pearson
transformacional
Sig.
0,004603
(bilateral)
Correlacin
Desempeo
de Pearson
laboral
Sig.
(bilateral)
0,214474**
0,214474**
0,004603
**. La correlacin es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
= 0.05
= 0.05
p valor = 0,004603
3.2.3. Decisin
Como p valor = 0,004603 es menor que 0,05 entonces se
RECHAZA LA HIPTESIS NULA, ACEPTANDO LA HIPOTESIS
ALTERNA.
3.2.4. Conclusin
Segn la regla de decisin se acepta la hiptesis de investigacin
alterna: El liderazgo transformacional tiene relacin con el
en el ao 2016.
47
As mismo, segn la correlacin de Pearson y segn la escala de

direccionalidad podemos afirmar que se tiene una CORRELACIN
POSITIVA MUY DBIL con un coeficiente de 0.214.
3.3.
CONTRASTACION DE HIPOTESIS ESPECIFICA UNO (HE1)
3.3.1. Hiptesis
El liderazgo transformacional tiene relacin con la capacidad para
desempearse,
desde
la
perspectiva
de
los
trabajadores
administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el

ao 2016.
Hiptesis nula
El liderazgo transformacional NO tiene relacin con la capacidad
para desempearse, desde la perspectiva de los trabajadores
ao 2016.
Correlaciones
Liderazgo
Correlacin de
transformacional
Pearson
Liderazgo
Capacidad para
Transformacional
desempearse
1
Sig. (bilateral)
Capacidad para
Correlacin de
desempearse
Pearson
Sig. (bilateral)
5,8087E-8
0,398132**
5,8087E-8
48
0,398132**
= 0.05
= 0.05
p valor = 5,8087E-8
3.3.3. Decisin
Como p valor = 5,8087E-8 es menor que 0,05 entonces se
ALTERNA ESPECIFICA UNO.
3.3.4. Conclusin
De la regla de decisin aceptamos la hiptesis de investigacin
alterna especifica relacionada con la primera dimensin del
desempeo laboral: El liderazgo transformacional tiene
relacin con la capacidad para desempearse, desde la
perspectiva
de los trabajadores administrativos
de
la
Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016

POSITIVA DBIL con un coeficiente de 0.398.
3.4.
CONTRASTACION DE HIPOTESIS ESPECIFICA DOS (HE2)
3.4.1. Hiptesis
El liderazgo transformacional se relaciona con la oportunidad para
desempearse,
desde
la
49
perspectiva
de
los
trabajadores

ao 2016
Hiptesis nula
El liderazgo transformacional NO se relaciona con la oportunidad
ao 2016
Correlaciones
Liderazgo
Correlacin de
transformacional
Pearson
Liderazgo
Oportunidad para
Transformacional
desempearse
Sig. (bilateral)
Oportunidad para
Correlacin de
desempearse
Pearson
Sig. (bilateral)
0,000059
0,300525**
0,000059
50
0,300525**
= 0.05
= 0.05
p valor = 0,000059
3.4.3. Decisin
Como p valor = 0,000059 es menor que 0,05 entonces se
ESPECIFICA ALTERNA DOS
3.4.4. Conclusin
De la regla de decisin aceptamos la hiptesis de investigacin
especfica relacionada con la segunda dimensin para el
desempeo laboral: El liderazgo transformacional se relaciona
con la oportunidad para desempearse, desde la perspectiva
de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional
de Huancavelica, en el ao 2016.

POSITIVA DBIL con un coeficiente de 0.301.
3.5.
CONTRASTACION DE HIPOTESIS ESPECIFICA TRES (HE3)
3.5.1. Hiptesis
51
El Liderazgo transformacional tiene relacin con la disposicin

ao 2016
Hiptesis nula
El Liderazgo transformacional NO tiene relacin con la disposicin
ao 2016
Correlaciones
Liderazgo
Correlacin de
transformacional
Pearson
Liderazgo
Disposicin para
Transformacional
desempearse
1
Sig. (bilateral)
Disposicin para
Correlacin de
desempearse
Pearson
Sig. (bilateral)
52
0,023211
0,761802
0,023211
0,761802
p valor = 0,761802
p valor = 0,761802
= 0.05
= 0.05
3.5.3. Decisin
Como p valor = 0,761802 es mayor que 0,05 entonces se ACEPTA
LA
HIPTESIS
NULA,
RECHAZANDO
LA
HIPOTESIS
ESPECIFICA ALTERNA TRES.

3.5.4. Conclusin
Segn la aplicacin de regla de decisin se acepta la hiptesis
NULA de investigacin especifica relacionada con la tercera
dimensin
del
desempeo
laboral:
El
Liderazgo
transformacional NO tiene relacin con la disposicin para

en el ao 2016.
Por otro lado, segn la correlacin de Pearson y segn la escala de

direccionalidad podemos afirmar que NO EXISTE CORRELACIN
ALGUNA con un coeficiente de 0.023.
53
IV.
DISCUSIN
Para realizar el anlisis estadstico y proceder con la contratacin de la
hiptesis se recogi la informacin de los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional de Huancavelica durante el mes de octubre del
ao 2016, mediante el cuestionario validado de 77 items sobre liderazgo
transformacional y desempeo laboral, agrupndolos luego en cada una
de sus dimensiones de estudio para analizarlos y dar respuesta a los
problemas planteados.
Se acepta la hiptesis de investigacin que indica: el liderazgo
transformacional tiene relacin con el desempeo laboral desde la
perspectiva de los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional
de Huancavelica, en el ao 2016. como p valor = 0,004603 es menor a
=0,05; rechazamos la hiptesis nula y aceptamos la hiptesis alterna,
confirmando lo sealado por Herman & Warren (2014), pero esta relacin
en la Universidad Nacional de Huancavelica es muy debil, no es directa ni
lineal, siendo diferente en el contexto de las pymes cuya relacin es
directa como seala Abdul Manaf & Abdul Latif (2014).
Dentro del contexto de las instituciones educativas, teniendo como
resultado una correlacin positiva muy dbil con un coeficiente r=0.214
contradice las afirmaciones de Dvila (2015) quien afirma que estas
variables tiene una correlacin con un nivel alto de significancia y un
coeficiente correlacional de 0.92 y de Huillca (2015) cuya correlacin
tambien es alta con un r=0.804; posiblemente porque influencia del
contexto y realialidades diferentes a Huancavelica.
Respecto al estudio de la dimensin capacidad para desempearse, se
observa como resultado un p valor = 5,8087E-8 que menor a =0,05
rechazando
la
hiptesis
nula
confirmando
que
el
liderazgo
transformacional tiene relacin con la capacidad para desempearse, con

una correlacin positiva dbil de un r=0.398
54
Similar resultado se ha obtenido con la dimensin oportunidad para

desempearse con un p valor igual a 0,000059, menor al =0,05
rechazando
la
hiptesis
nula
afirmando
que
el
liderazgo
transformacional se relaciona con la oportunidad para desempearse,

desde la perspectiva de los trabajadores administrativos de la Universidad
Nacional de Huancavelica, con una correlacin positiva dbil de r=0.301.
Llama la atencin los resultados mostrados con la tercera dimensin del
desempeo laboral (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2006), vinculada
a la conducta, motivacin, voluntad y de que afirman que el liderazgo
transformacional NO tiene relacin con la disposicin para desempearse,
con un p valor=0,761802 considerablemente mayor a =0,05; pero estos
resultados son similares a los encontrados por Castro (2014) quien afirma
que si bien los factores de liderazgo transformacional prevalecen, los
directivos deben desarrollar algunas conductas para poder adaptarse al
cambio y siempre deben desarrollar actividades diarias relacionadas a la
motivacin, iniciativa y creatividad de los seguidores.
V.
CONCLUSIN
De acuerdo al procesamiento de datos y resultados obtenidos en la
presente investigacin en el ao 2016, podemos afirmar que en la
Universidad Nacional de Huancavelica existe una relacin positiva muy
dbil entre liderazgo transformacional y el desempeo laboral medida
desde la perspectiva de los trabajadores administrativos; por otro lado,
esta realidad conlleva observar con mayor detenimiento el estilo de
liderazgo que tienen los lderes de las unidades orgnicas y de la alta
direccin, puesto que los trabajadores pese a que relacionan con
frecuencia el liderazgo transformacional con su buen desempeo laboral,
no perciben con claridad a un lder transformacional que los motiva en su
trabajo diario.
De la relacin del liderazgo transformacional con la capacidad para
desempearse que involucra las habilidades, aptitudes, competencias,
conocimientos y expectativas que tiene el trabajador, existe suficiente
55
evidencia para afirmar que el liderazgo transformacional tiene una relacin

positivamente con el desempeo laboral pero muy dbil, debiendo
fortalecer esta percepcin de los trabajadores administrativos; es
importante considerar de que el 45% de ellos perciben que este estilo de
liderazgo se relaciona con una excelente capacidad para desempearse,
siendo importante para mejorar los servicios que se brinda a los
estudiantes y grupos de inters, lograr los objetivos institucionales y
alcanzar la visin.
Si bien, los trabajadores perciben que existe una relacin entre el
liderazgo transformacional y la oportunidad para desempearse, esta es
muy dbil y considerando que ms del 83% de trabajadores perciben que
siempre se relacionan un buen y excelente desempeo laboral con la
oportunidad para hacerlo vinculado a los recursos (materiales, muebles,
equipos, entre otros) que se utiliza en el trabajo diario, al ambiente de
trabajado y las decisiones y actitudes de los lideres; es necesario
fortalecer estos indicadores y darles mayores oportunidad a los
trabajadores para lograr los objetivos institucionales.
De los resultados obtenidos es importante considerar que los trabajadores
perciben que lo lderes de la universidad no estn motivndolos, tampoco
realizan actividades y estrategias para cambiar la actitud del trabajador
hacia el logro de resultados, disminuyndoles la voluntad que son
indicadores de la disposicin para un excelente desempeo laboral,
afirmando que los trabajadores administrativos de la Universidad Nacional
de Huancavelica perciben el liderazgo transformacional NO tiene relacin
con el disposicin para desempearse.
Podemos afirmar entonces, que pese que estudios anteriores afirman que
estas dos variables se relacionan significativamente, los trabajadores de
la universidad perciben esta relacin, pero muy dbilmente; debiendo los
lderes de la universidad trabajar en fortalecer esta percepcin,
principalmente en disposicin que tienen los trabajadores para realizar un
buen o excelente desempeo laboral.
56
VI.
RECOMENDACIONES
Consideramos las siguientes recomendaciones, producto de los
resultados y conclusiones arribadas:
1. Los lderes de las unidades orgnicas y alta direccin de la
Universidad Nacional de Huancavelica, deben practicar y fortalecer
con mayor nfasis el liderazgo transformacional, con el objetivo de
mejorar el desempeo laboral de los trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional de Huancavelica y as alcanzar los objetivos
y visin planeada.
2. Que la oficina encargada de la gestin de recursos humanos realice

un diagnostico detallado a fin de evidenciar y confirmar los factores
que incluyen en la disposicin para el desempeo de los trabajadores
administrativos, proponiendo un plan de accin con componentes,
estrategias y actividades claras para mejorar esta percepcin;
debiendo hacer un seguimiento programtico a fin de elevar la
motivacin, voluntad y actitud del trabajador orientado a elevados
niveles de desempeo laboral.
3. Complementar la presente investigacin con un planteamiento
holstico y la intervencin e identificacin de variables que puedan
influir en los resultados obtenidos, permitiendo realizar nuevos
anlisis del problema planteado, permitiendo establecer mayores
estrategias para mejorar y optimizar el desempeo laboral de los
trabajadores de la Universidad Nacional de Huancavelica, orientado a
bridar servicios de calidad a los estudiantes y grupos de inters, y
lograr las metas, objetivos y visin propuesto
4. Promover la prctica del estilo de liderazgo transformacional

Incrementando las relaciones que existe entre las autoridades,
decanos, directores y quienes hacen actividades de lder y
trabajadores administrativos, para poder incrementar el desempeo
laboral.
57
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62
ANEXOS
Anexo N 01: Instrumentos
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y DESEMPEO
LABORAL
INSTRUCCIN: Lea detenidamente cada una de las afirmaciones y decida en
qu grado est de acuerdo o en desacuerdo con ellas. Responda a cada una de
las frases marcado la respuesta.
DESCRIBE MEJOR LO QUE PIENSA HABITUALMENTE, lo que mejor
caracteriza su forma de pensar. Elija el puntaje de 0 a 4 que mejor lo(a) describa
segn la siguiente escala de valoracin:
0
Nunca
Rara Vez
Algunas
veces
Con
frecuencia
Siempre
I.
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
1. He ledo la visin de la universidad

2. Comparto la visin de la universidad con mis
compaeros
3. He ledo la misin de la universidad
4. Desarrollo actividades establecidas en la misin
universidad
5. Estoy comprometido con la misin universidad
6. Informo permanentemente a mis colegas de trabajo
sobre las fortalezas que poseen
7. Comparto los logros que tengo con mis colegas de
trabajo
8. Los logros del equipo lo festejamos y damos a conocer
a los integrantes de la universidad
9. Intento ser un modelo a seguir por mis colegas de
trabajo
10. Le dedico tiempo a ensear y orientar a mis colegas
de trabajo
11. Transmito y mantengo la calma durante situaciones
laborales difciles
12. Hago sacrificios personales para el beneficio de otros
63
Siempre
Con
frecuencia
Algunas
Veces
Nunca
TEMS
Rara vez
CRITERIOS DE
EVALUACION
13. Demuestro sentido de poder y confianza a mis colegas

de trabajo
14. Ayudo a los dems a desarrollar sus fortalezas
15. Se lo que necesita cada uno de mis colegas de trabajo
16. Voy ms all de mis intereses por el bienestar del
grupo
17. Acto con respeto hacia mis compaeros
18. Muestro gratitud y generosidad con mis compaeros
19. Soy solidario con mis compaeros
20. Tomo en consideracin las consecuencias ticas de
las decisiones adoptadas
21. Propongo metas altas, pero realizables
22. Transmito confianza para que las metas sean
alcanzadas
23. Hablo con entusiasmo sobre las metas de mi trabajo
24. Fomento el trabajo en equipo
25. Respeto las decisiones que se toman en equipo
26. Doy mayor importancia a los esfuerzos del equipo
27. Planteo propsitos importantes del equipo en forma
sencilla
28. Hablo optimistamente sobre el futuro
29. Pienso en nuevas posibilidades de cambio futuro
30. Promuevo nuevas formas de solucionar problemas
31. Ayudo a mis colegas de trabajo a ver los problemas
desde distintos puntos de vista
32. Incentivo a mis colegas a revisar informacin
relacionada al trabajo
33. Estmulo a mis colegas de trabajo a expresar sus
ideas y opiniones.
34. Promuevo el pensamiento crtico y racional
35. Acostumbro evaluar las creencias y supuestos
crticamente para ver si son adecuados
36. Estmulo a actuar con tolerancia en las diferencias de
opinin entre colegas de trabajo
37. Evalu las consecuencias de las decisiones
adoptadas.
38. Crtico los errores individuales
39. El lder de mi oficina me escucha atentamente
40. El lder de mi oficina me trata como un individuo y no
solo como miembro de equipo o institucin
41. Escucho atentamente los intereses de mis colegas de
trabajo
42. Reconozco las diferencias particulares de mis colegas
de trabajo
43. Considero que mis colegas de trabajo tienen
necesidades, habilidades y aspiraciones distintas
64
Siempre
Con
frecuencia
Algunas
Veces
Nunca
TEMS
Rara vez
CRITERIOS DE
EVALUACION
44. Realizo un seguimiento personalizado al trabajo de

mis colegas cuando corresponda
45. Atiendo de manera especial a mis colegas de trabajo
que parecen negligentes
46. Dedico un tiempo para ensear y entrenar a mis
colegas de trabajo
47. Trato de que mis colegas de trabajo vean los
problemas como una oportunidad para aprender de ellos
48. Promuevo el autodesarrollo de mis colegas de trabajo
I.
DESEMPEO LABORAL
49. Tengo buen dominio de los equipos informticos que

utilizo para mi trabajo
50. Recuerdo experiencias anteriores y los aplico en mi
trabajo
51. Identifico la secuencia lgica de los problemas para
resolverlo
52. El puesto de mi trabajo guarda relacin con mi perfil
profesional
53. Considero que tengo las competencias para
desarrollar mi trabajo
54. Participo en programas de capacitacin relacionados
a mi trabajo
55. Poseo los conocimientos tcnicos legales para cumplir
mi trabajo en el rea que me desempeo
56. Considero que conozco las funciones que debo
realizar en mi trabajo
57. Hago el mximo esfuerzo para alcanzar el liderazgo
del equipo
58. Me propongo metas altas y alcanzables en mi trabajo
59. Cuento con los recursos materiales para poder
realizar mi trabajo diario
60. Dispongo de los equipos necesarios para cumplir mi
trabajo diario
61. Considero que cuento con los recursos financieros
para realizar mi trabajo diario
62. El ambiente en el que trabajo es adecuado para
cumplir mis actividades
63. Me llevo bien con los compaeros de mi oficina
64. Las decisiones del lder influyen en el trabajo que
realizo
65. Considero que los lderes de mi oficina o universidad
toman malas decisiones
66. El lder de mi oficina acta adecuadamente con mis
colegas
65
Siempre
Con
frecuencia
Algunas
Veces
Nunca
TEMS
Rara vez
CRITERIOS DE
EVALUACION
67. Las actitudes del lder influyen positivamente en el

equipo de trabajo
68. Tomo la iniciativa para mejorar mi trabajo diario
69. Creo cambios positivos en mi trabajo sin importar los
obstculos
70. Considero que se dieron ascensos a compaeros que
no lo merecan
71. Considero que no me agrada mis jefes inmediatos
72. Considero que no me agrada mis colegas de trabajo
73. Me he quejado de mis jefes
74. Estoy buscando otro trabajo
75. Realizo mis actividades diarias con entusiasmo
76. Me siento recompensado cuando logro los objetivos
institucionales
77. Considero que mi remuneracin es justa por el trabajo
que realizo
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN.
66
Siempre
Con
frecuencia
Algunas
Veces
Nunca
TEMS
Rara vez
CRITERIOS DE
EVALUACION
Anexo N 02: Validacin de los instrumentos

TITULO Liderazgo Transformacional y desempeo laboral en la Universidad Nacional de Huancavelica, Per, 2016
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
Anexo N 03 Confiabilidad de los instrumentos
Resumen de procesamiento de casos

N
Casos
Vlido
Excluidoa
Total
%
20
100,0
,0
20
100,0
a. La eliminacin por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
,951
N de elementos
77
Estadsticas de total de elemento
1. He ledo la visin de la universidad

2. Comparto la visin de la universidad con mis compaeros
3. He ledo la misin de la universidad
4. Desarrollo actividades establecidas en la misin universidad
5. Estoy comprometido con la misin universidad
6. Informo permanentemente a mis colegas de trabajo sobre las fortalezas que poseen
79
Media de escala
si el elemento
se ha suprimido
198,65
199,00
199,00
198,35
198,15
198,55
Varianza de
Alfa de
escala si el
Correlacin total Cronbach si el
elemento se ha
de elementos elemento se ha
suprimido
corregida
suprimido
1220,450
,200
,952
1236,211
-,017
,952
1205,158
,355
,951
1203,608
,410
,951
1198,345
,444
,951
1198,892
,486
,951
7. Comparto los logros que tengo con mis colegas de trabajo

8. Los logros del equipo lo festejamos y damos a conocer a los integrantes de la universidad
9. Intento ser un modelo a seguir por mis colegas de trabajo
10. Le dedico tiempo a ensear y orientar a mis colegas de trabajo
11. Transmito y mantengo la calma durante situaciones laborales difciles
12. Hago sacrificios personales para el beneficio de otros
13. Demuestro sentido de poder y confianza a mis colegas de trabajo
14. Ayudo a los dems a desarrollar sus fortalezas
15. Se lo que necesita cada uno de mis colegas de trabajo
16. Voy ms all de mis intereses por el bienestar del grupo
17. Acto con respeto hacia mis compaeros
18. Muestro gratitud y generosidad con mis compaeros
19. Soy solidario con mis compaeros
20. Tomo en consideracin las consecuencias ticas de las decisiones adoptadas
21. Propongo metas altas, pero realizables
22. Transmito confianza para que las metas sean alcanzadas
23. Hablo con entusiasmo sobre las metas de mi trabajo
24. Fomento el trabajo en equipo
25. Respeto las decisiones que se toman en equipo
26. Doy mayor importancia a los esfuerzos del equipo
27. Planteo propsitos importantes del equipo en forma sencilla
28. Hablo optimistamente sobre el futuro
29. Pienso en nuevas posibilidades de cambio futuro
30. Promuevo nuevas formas de solucionar problemas
31. Ayudo a mis colegas de trabajo a ver los problemas desde distintos puntos de vista
32. Incentivo a mis colegas a revisar informacin relacionada al trabajo
33. Estmulo a mis colegas de trabajo a expresar sus ideas y opiniones.
34. Promuevo el pensamiento crtico y racional
35. Acostumbro evaluar las creencias y supuestos crticamente para ver si son adecuados
36. Estmulo a actuar con tolerancia en las diferencias de opinin entre colegas de trabajo
37. Evalu las consecuencias de las decisiones adoptadas.
38. Crtico los errores individuales
39. El lder de mi oficina me escucha atentamente
40. El lder de mi oficina me trata como un individuo y no solo como miembro de equipo o
institucin
41. Escucho atentamente los intereses de mis colegas de trabajo
42. Reconozco las diferencias particulares de mis colegas de trabajo
43. Considero que mis colegas de trabajo tienen necesidades, habilidades y aspiraciones distintas
44. Realizo un seguimiento personalizado al trabajo de mis colegas cuando corresponda
45. Atiendo de manera especial a mis colegas de trabajo que parecen negligentes
46. Dedico un tiempo para ensear y entrenar a mis colegas de trabajo
47. Trato de que mis colegas de trabajo vean los problemas como una oportunidad para aprender
de ellos
48. Promuevo el autodesarrollo de mis colegas de trabajo
80
198,10
198,45
198,15
198,30
197,90
198,50
198,10
198,45
198,60
197,95
197,40
197,50
197,70
197,90
198,30
197,95
198,20
197,85
197,70
197,75
198,20
198,05
198,00
198,05
198,15
198,30
198,05
198,30
198,25
198,00
198,25
198,95
197,55
1189,779
1200,261
1176,345
1187,063
1193,989
1196,474
1188,200
1206,155
1197,937
1184,997
1195,937
1193,947
1184,221
1194,200
1201,379
1200,155
1196,168
1194,766
1198,853
1197,776
1190,800
1193,103
1201,368
1214,261
1199,818
1183,063
1192,787
1192,642
1192,513
1191,684
1192,618
1217,629
1188,997
,636
,509
,783
,787
,615
,571
,738
,399
,565
,636
,603
,749
,764
,651
,717
,580
,691
,661
,670
,718
,730
,629
,641
,481
,770
,718
,724
,614
,617
,625
,584
,227
,736
,950
,951
,949
,950
,950
,950
,950
,951
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,951
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,950
,952
,950
198,45
1203,734
,316
,952
198,00
198,60
197,70
198,30
198,85
198,50
1190,211
1220,463
1212,642
1205,063
1227,713
1203,632
,647
,221
,415
,458
,098
,463
,950
,952
,951
,951
,952
,951
198,15
1212,029
,382
,951
198,40
1190,674
,647
,950
49. Tengo buen dominio de los equipos informticos que utilizo para mi trabajo
50. Recuerdo experiencias anteriores y los aplico en mi trabajo
51. Identifico la secuencia lgica de los problemas para resolverlo
52. El puesto de mi trabajo guarda relacin con mi perfil profesional
53. Considero que tengo las competencias para desarrollar mi trabajo
54. Participo en programas de capacitacin relacionados a mi trabajo
55. Poseo los conocimientos tcnicos legales para cumplir mi trabajo en el rea que me
desempeo
56. Considero que conozco las funciones que debo realizar en mi trabajo
57. Hago el mximo esfuerzo para alcanzar el liderazgo del equipo
58. Me propongo metas altas y alcanzables en mi trabajo
59. Cuento con los recursos materiales para poder realizar mi trabajo diario
60. Dispongo de los equipos necesarios para cumplir mi trabajo diario
61. Considero que cuento con los recursos financieros para realizar mi trabajo diario
62. El ambiente en el que trabajo es adecuado para cumplir mis actividades
63. Me llevo bien con los compaeros de mi oficina
64. Las decisiones del lder influyen en el trabajo que realizo
65. Considero que los lderes de mi oficina o universidad toman malas decisiones
66. El lder de mi oficina acta adecuadamente con mis colegas
67. Las actitudes del lder influyen positivamente en el equipo de trabajo
68. Tomo la iniciativa para mejorar mi trabajo diario
69. Creo cambios positivos en mi trabajo sin importar los obstculos
70. Considero que se dieron ascensos a compaeros que no lo merecan
71. Considero que no me agrada mis jefes inmediatos
72. Considero que no me agrada mis colegas de trabajo
73. Me he quejado de mis jefes
74. Estoy buscando otro trabajo
75. Realizo mis actividades diarias con entusiasmo
76. Me siento recompensado cuando logro los objetivos institucionales
77. Considero que mi remuneracin es justa por el trabajo que realizo
81
197,70
197,60
198,05
197,85
197,35
197,80
1216,011
1196,253
1180,576
1204,555
1214,450
1179,221
,440
,678
,677
,350
,442
,690
,951
,950
,950
,951
,951
,950
197,55
1200,787
,546
,950
197,25
197,60
197,65
197,65
197,70
198,15
197,55
197,35
197,90
199,35
197,70
197,80
197,70
197,90
199,55
199,75
200,00
200,20
199,50
197,60
198,15
199,40
1206,829
1205,937
1191,082
1210,134
1205,168
1214,555
1199,734
1198,555
1215,989
1271,397
1204,221
1184,695
1215,905
1213,358
1247,945
1274,303
1276,421
1247,432
1248,053
1182,568
1189,187
1226,042
,543
,472
,685
,489
,510
,298
,604
,703
,204
-,433
,628
,597
,355
,499
-,172
-,414
-,527
-,169
-,140
,688
,500
,094
,951
,951
,950
,951
,951
,951
,950
,950
,952
,954
,950
,950
,951
,951
,953
,955
,954
,953
,954
,950
,951
,952
Datos del clculo de fiabilidad

N de
Cuestionar
io
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
2
2
1
2
2
2
3
4
0
4
2
2
2
2
1
4
1
2
2
1
2
2
2
2
1
0
1
3
3
4
2
2
3
2
0
0
2
2
2
3
0
2
2
2
3
2
2
2
3
0
0
4
2
2
2
0
1
4
1
2
4
1
2
3
2
4
3
3
1
3
4
3
3
2
4
2
0
1
3
2
3
5
2
2
3
3
4
4
2
0
4
4
1
4
3
3
2
2
1
4
2
3
6
1
3
3
2
4
2
4
1
2
3
4
2
3
3
1
1
2
1
2
1
7
1
3
4
2
4
2
4
2
3
4
4
3
3
3
1
3
2
3
2
1
8
2
3
4
2
2
1
4
1
2
3
4
3
2
3
1
3
2
2
2
1
9
2
2
4
2
4
2
4
3
4
3
0
4
3
3
1
3
2
3
2
2
10
2
3
4
2
4
2
4
2
2
2
2
3
3
3
1
2
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3
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2
4
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2
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2
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4
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3
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0
2
2
3
3
1
3
3
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2
2
13
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2
4
2
4
1
4
2
3
3
2
3
3
3
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3
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4
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2
2
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3
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0
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3
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2
15
3
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4
2
3
1
3
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3
2
3
2
3
3
1
0
2
2
2
1
16
3
2
4
3
4
4
4
1
3
2
4
3
3
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3
3
4
1
1
17
3
2
4
2
4
4
4
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3
4
4
4
4
4
1
4
4
4
3
4
18
3
2
4
3
4
3
4
3
3
4
4
4
4
4
1
3
3
4
3
3
19
3
3
4
2
4
3
4
2
3
3
1
4
4
4
1
3
3
4
3
4
ITEMS DE PREGUNTA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
3 3 3 2 2 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 2 3 3 4 4 4 4 4 4
2 2 3 2 3 3 3 3 3 2
4 4 3 3 4 4 3 4 3 3
3 2 2 2 1 3 3 3 3 3
4 3 3 3 3 2 3 3 4 4
2 2 1 3 3 3 3 2 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 3 4 3 3 4 4 3 2 2
1 2 4 3 4 3 3 1 2 1
3 3 4 4 4 4 4 3 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 3 4 4 4 4 4 3 3 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
3 2 3 3 3 3 3 2 0 2
3 2 2 2 3 3 2 2 3 3
3 3 3 2 3 4 4 2 3 3
2 2 3 2 3 2 2 3 3 3
4 2 2 1 2 3 3 1 2 2
82
30
3
3
4
2
3
2
3
2
3
2
4
3
3
3
2
3
2
3
3
2
31
3
3
3
3
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
1
2
2
3
2
2
32
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4
2
3
2
4
3
3
2
0
3
3
3
0
2
2
2
3
3
33
2
3
4
3
4
2
2
3
3
2
2
4
3
4
1
2
3
3
2
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34
3
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4
2
2
2
3
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3
2
0
4
3
4
1
2
3
2
2
3
35
3
2
4
3
3
1
4
3
3
2
1
4
3
2
1
3
3
2
1
3
36
3
3
4
2
3
2
4
3
3
2
4
4
3
4
1
1
3
3
1
3
37
3
2
4
3
3
3
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3
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3
4
1
1
3
3
2
3
38
3
2
1
3
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2
2
2
3
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0
2
1
4
1
0
3
2
2
2
39
4
2
4
3
4
3
4
3
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3
3
4
4
4
1
4
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40
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2
3
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4
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0
4
3
4
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4
3
1
2
41
3
3
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2
4
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42
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2
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1
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2
2
3
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3
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3
3
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3
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4
4
3
3
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44
3
3
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2
4
1
4
2
3
3
4
3
3
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1
3
2
2
2
1
45
3
3
2
2
3
2
3
2
1
0
4
2
3
1
1
2
2
0
2
1
46
3
2
2
3
3
0
3
2
3
1
2
3
3
4
1
3
3
1
2
2
47
3
2
3
2
3
1
3
2
3
4
4
2
3
4
1
3
3
2
3
2
48
3
2
3
2
3
1
4
2
3
3
2
3
3
4
1
3
0
2
2
2
N de
ITEMS DE PREGUNTA
Cuestionar
DESEMPEO LABORAL
io
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69
1
2 3 3 0 4 4 2 4 2 3 3 3 1 2 2 3 0 4 4 3 3
2
2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3
3
4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 3
4
3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
5
4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 1 3 3 3 3
6
3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 3
7
3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 3
8
3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2
9
3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4
10
3 2 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 0 3 0 3 3
11
3 4 0 0 4 2 1 4 2 1 3 2 4 4 3 0 0 3 4 4 2
12
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 4 4 4 2 4 4 4 4
13
3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 2 1 3 4 3 2 3 3 2 2
14
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 0 1 4 4 3 3
15
2 1 1 3 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 2 0 2 2
16
4 4 3 4 4 1 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 0 4 4 4 4
17
4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 4 4 1 3 3 2 2
18
4 3 1 2 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 2 1 3 3 3 3
19
3 2 1 4 4 2 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 4 3
20
3 3 2 2 3 2 3 4 3 2 3 3 2 2 3 4 1 3 3 2 3
83
70
3
2
2
2
1
0
0
2
0
0
0
1
3
2
2
0
0
1
2
2
71
2
2
0
3
0
0
0
3
0
0
4
2
0
0
1
0
0
0
3
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2
2
0
2
0
0
0
2
0
0
3
0
0
0
1
0
0
0
3
1
73
2
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0
2
0
0
0
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0
0
0
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0
0
0
0
1
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0
0
74
2
2
4
2
0
4
0
2
0
0
2
0
1
0
0
0
1
1
1
4
75
2
3
3
3
4
4
4
3
4
4
1
4
3
4
0
4
3
4
4
3
76
0
3
3
2
3
4
4
2
3
4
4
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3
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0
4
3
1
1
2
77
0
0
1
3
3
1
4
3
1
1
2
0
1
0
0
0
3
2
2
1
Anexo N 04: Matriz de Consistencia

Liderazgo transformacional y desempeo laboral en la Universidad Nacional de Huancavelica, Per-2016.
PROBLEMA
PG: Qu relacin existe entre
el liderazgo transformacional y el
desempeo laboral desde la
perspectiva de los trabajadores
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
OBJETIVOS
OG: Determinar la relacin que
existe
entre
el
liderazgo
transformacional
y
el
desempeo laboral desde la
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
PE1: Qu nivel de relacin
OE1: Establecer el nivel de
existe
entre
el
liderazgo
transformacional y la capacidad
para desempearse, desde la
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
relacin que existe entre el

liderazgo transformacional y la
capacidad para desempearse,
desde la perspectiva de los
trabajadores administrativos de
la Universidad Nacional de
HIPOTESIS
Hi:
El
Liderazgo
Transformacional tiene relacin
con el desempeo laboral desde
la
perspectiva
de
los
Ho:
El
liderazgo
transformacional
NO
tiene
relacin con el desempeo
laboral desde la perspectiva de
los trabajadores administrativos
de la Universidad Nacional de
HE1:
El
liderazgo
transformacional tiene relacin
con
la
capacidad
para
desempearse,
desde
la
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
VARIABLE
V1. Liderazgo
transformacional: Dimensiones
segn Bass y Avolio (1990)
existe
entre
el
liderazgo
transformacional
y
las
oportunidad
para
desempearse,
desde
la
administrativos
de
la
OE2: Determinar el
nivel de
oportunidad
para
desempearse,
desde
la
administrativos
de
la
HE2:
El
liderazgo
transformacional se relaciona
con
la
oportunidad
para
desempearse,
desde
la
administrativos
de
la
84
El mtodo general es el
cientfico
1. Influencia idealizada (carisma)

2. Motivacin inspiradora
3. Estimulacin intelectual
4. Consideracin individualizada
Tipo de estudio: No
experimental cuantitativo
Diseo de investigacin:
Descriptivo Correlacional
V2. Desempeo laboral

Dimensiones segn Ivancevich,
Konopaske, & Matteson (2006)
1. Capacidad para
desempearse
2. Oportunidad para
desempearse
METODOLOGIA
3. Disposicin para
desempearse
Dnde:
M = Muestra
O1 = Variable 1
O2 = Variable 2
r = Relacin de variables.
Poblacin. 314 trabajadores
de la Universidad Nacional de
Huancavelica.
Universidad
Nacional
de
existe entre el liderazgo
transformacional y la
disposicin para
desempearse, desde la
administrativos de la
Universidad Nacional de
Universidad
Nacional
de
OE3: Determinar el nivel de
disposicin para desempearse,
desde la perspectiva de los
Universidad
Nacional
de
HE3:
El
Liderazgo
transformacional tiene relacin
con
la
disposicin
para
desempearse,
desde
la
administrativos
de
la
Universidad
Nacional
de
85
Muestra. 173 trabajadores de

Huancavelica
Muestreo. Probabilstico
Tcnica. Encuesta.
Instrumento. Cuestionario.
Anexo N 05: Artculo cientfico
86
Anexo N 06: Declaracin Jurada de autora y autorizacin para la

publicacin de artculo cientfico
DECLARACIN JURADA DE AUTORA Y AUTORIZACIN PARA LA
PUBLICACIN DE ARTCULO CIENTFICO
Yo, Br. Jos Torres Huaman, egresado del programa de Maestra en Gestin
Pblica de la Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo,
identificado(a)
con
DNI
40468077,
con
la
tesis
titulada
Liderazgo
transformacional y desempeo laboral en la Universidad Nacional de

Huancavelica, Per 2015
Declaro bajo juramento que:
1) El artculo pertenece a mi autora, donde realice solo el artculo cientfico.
2) El artculo no ha sido plagiado ni total, ni parcialmente.
3) El artculo no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para alguna revista.
4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar
a autores), auto plagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin
propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de informacin ajena)
o falsificacin (representar falsamente las ideas de otros), asumo las
consecuencias y sanciones que mi accin deriven, sometindome a la
normatividad vigente de la Universidad Cesar Vallejo
5) Si, el artculo cientfico fuese aprobado para su publicacin de la revista u
otro documento de difusin, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la
Escuela de Posgrado de la Universidad Cesar Vallejo, la Publicacin y
divulgacin del documento en las condiciones, procedimientos y medios que
disponga la universidad.
Huancavelica, noviembre del 2016.
JOSE TORRES HUAMANI

DNI 40468077
87
Anexo N 06: Solicitud de aplicacin de instrumentos
88
Anexo N 07: Constancia de aplicacin de instrumentos
89
Anexo N 06: Panel fotogrfico
90

TORRES HUAMANI JOSE Liderazgo Transformacional y Desempeño Laboral en La Universidad Nacional de Huancavelica, Perú - 2016

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TORRES HUAMANI JOSE Liderazgo Transformacional y Desempeño Laboral en La Universidad Nacional de Huancavelica, Perú - 2016

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Liderazgo transformacional y desempeo

laboral en la Universidad Nacional de

DEDICATORIA ....................................................................................................... iii

2.1. Diseo de Investigacin .......................................................................... 27

administrativos de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao 2016, as

consideracin individualizada; para medir la variable desempeo laboral se utilizo

desempearse. El anlisis inferencial realizado, mediante el estadstico de

Palabras clave: Liderazgo transformacional, Influencia idealizada (carisma),

individualized consideration; Ability to perform, to perform Opportunity and

inspirational motivation, intellectual stimulation and individualized consideration,

competitividad, calidad acadmica, investigacin y calidad de servicios

Ahora bien, si el liderazgo desde el modelo transformacional y el

transformacional esta relacionado al desempeo laboral en las

Transformational Leadership and Job Performance: A Social Identity

el estilo de liderazgo transformacional tiene una relacin lineal con el

determinacin del rendimiento del trabajo en el contexto de las PYMES

Ayoub Perez (2010)

en el estudio realizado sobre Estilos de

Liderazgo y sus Efectos en el Desempeo de la Administracin Pblica

mayor a 0,5; concluyendo que hay evidencia emprica suficiente para

Transformacional en la Direccin de Instituciones Educativas

inspiracin, tolerancia psicolgica, participacin, actuacin del

Teoras relacionadas al Tema

Estrada (2007), seala que en la civilizacin Sumeria en el siglo L a.c.

Weber (1924/1947) con su teorizacin sobre el liderazgo carismtico,

Downton (1973) diferencia por primera vez el liderazgo

diferencias por sus caractersticas entre los revolucionarios, rebeldes,

potencial y buscando el modo de desarrollarlo. Todo ello dentro

Roueche, Baker III, & Rose (1989), consideran al liderazgo

competencias, habilidades y predisposicin a mitigar riesgos (Bass,

reconoce las diferencias

particulares, realiza un acompaamiento personalizado a sus

directamente de las personas que las forman (Chiavenato, 2009, p.

empleado respalde las metas estratgicas de la empresa (p. 336);

retroalimentacin a los empleados y al departamento de capital

La evaluacin de desempeo segn Fletcher (2001), es un conjunto

c) La disposicin para desempearse; est relacionada con la

a) Mtodo de ensayos escritos, b) Mediante

incidentes crticos, c) Metodo de escalas grficas de calificacin, d)

Formulacin del Problema

trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de

de la Universidad Nacional de Huancavelica, en el ao

Justificacin del estudio

necesidad urgente de generar informacin emprica sobre el liderazgo

y el desempeo laboral, permitiendo conocer y valorar con mayor

1.6.2. Hiptesis Especficas

HEo(2): El liderazgo transformacional NO se relaciona con la

nivel de relacin que existe entre el

desempearse, desde la perspectiva de los trabajadores

OE(3): Determinar el nivel de relacin que existe entre el

desempearse, desde la perspectiva de los trabajadores

= Autoridades y personal administrativo de a Universidad

O 1 = Observaciones y mediciones de la variable 1: Liderazgo

= Correlacin entre las variables observadas.

Gana respeto y confianza

D23 Disposicin para

Actitud del trabajador

Autoridades y personal administrativo

Directores de reas administrativas

Jefes de oficinas administrativas

Personal administrativo permanente (nombrados

Personal administrativo CAS

314 (1.96)2 (0.5 0.5)

Siendo el total de poblacin N = 314 personal administrativo.