Nome: Phillipe Stoller Scofield

Matrcula: 20101103928

Artigo: Liderana e Coaching: desenvolvendo pessoas, recriando organizaes

Link: http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/2601/2482

O artigo inicia apresentando uma noo do conceito de liderana atravs

de uma reviso bibliogrfica da histria da liderana nas organizaes, citando
a origem dos primeiros estudos sobre o assunto mesmo antes da burguesia do
sculo XVIII e o incio da liderana no meio capitalista durante a revoluo
industrial. Na seqncia, so discutidas as duas escolas de pensamento sobre
liderana segundo a viso de Crainer: A Teoria dos Traos da Personalidade onde se desenvolvia a idia de que certos traos caractersticos do indivduo
faziam com que o mesmo tivesse fcil acesso ao poder - e A Teoria dos Estilos
de Liderana comportamental que defende a idia de que existem estilos
distintos de liderana e cada uma adaptada a aplicaes especficas. Em
seguida, segue detalhando os modelos e habilidades do lder, no que diz
respeito a uma abstrao da personalidade e forma de influncia
caractersticas dos lderes nas organizaes, assim como uma descrio das
qualidades esperadas de um lder e enfatiza com base na bibliografia que no
se deve acreditar na viso do lder nato, pois a condio de lder deve ser
alcanada.
A segunda parte do artigo desenvolve o conceito de Coaching como uma
ferramenta estratgica, introduzindo uma pequena viso histrica e a definio
bsica do conceito de Coaching segundo a bibliografia consultada. Destaca a
viso de Chiavenato sobre a perspectivas esperados no Coach quanto a
capacidade de: ouvir e ensinar, orientar pessoas, desenvolver o potencial de
cada indivduo, compartilhar responsabilidades e saber reter talentos. O autor
prossegue sugerindo uma tipologia do Coaching que o separa em trs tipos:
Coaching Executivo, Coaching de Vida e Coaching de Negcios; o mesmo
sugere baseado nas opinies de Porch e Niederer, que existem distines
importantes entre os tipos, porm, estes se sobrepem em muitas situaes.
Ainda baseado nos mesmo autores, o artigo segue definindo o processo de
Coaching, o qual segundo o mesmo ocorre em seis etapas, porm cabe dizer
que estas no so estticas, podendo variar de pessoa para pessoa e de
situao para situao, logo se pode observar que so meras simplificaes
para fins acadmicos e no refletem precisamente o processo real, mas
sugerem um padro de desenvolvimento do processo de Coaching.
O tpico final do artigo entra justamente no mrito da questo deste
trabalho, e nos da base para o argumento. O lder tem como meta levar o
indivduo frente de seu desempenho com a finalidade de alcanar as metas
da organizao, e, portanto prioriza os resultados. Por outro lado, o Coach
compreende o valor das pessoas e se compromete em auxili-las em seu
desenvolvimento. Apesar de as vises parecerem muito diferentes, devemos
notar que se atividade que estiver sendo desenvolvida no depender de
habilidades criativas por parte da equipe, se forem atividades mecnicas ou
que no necessitem de um ambiente propcio a inovao, de se esperar que

um lder possa indiretamente incentivar o desenvolvimento de sua equipe,

apesar de estar visando o desempenho do objetivo final. A questo de mrito,
que o Coach desenvolve pessoas como seu objetivo principal, o Coach
trabalha em prol de criar um ambiente que favorea o autodesenvolvimento, o
que por conseqncia desenvolve o perfil da organizao e melhora o
desempenho global da mesma.