Prsentation dmarche

stratgie OpEx

Jan-16

Fethi Derbeli

Pourquoi ce module?

Jan-16

1.

Comprendre lutilit de la dmarche OpEx dans

la matrise des processus.

2.

Apprendre matriser & utiliser les outils Lean

Six Sigma

3.

Acqurir et Comprendre la mthodologie Lean

Six Sigma

Fethi Derbeli

Code de Conduite

Jan-16

1.

Soyez lheure

2.

Participez et posez des questions

3.

Les portables sont strictement interdits.

4.

Amusez vous

5.

Que voulez vous ajouter cette liste?

Fethi Derbeli

Attentes

Les attentes du prsentateur

1.

Les participants vont participer, poser des questions et apprendre.

2.

Les participants vont travailler ensemble rsoudre des problme et les

exercices de groupe

3.

Les participants vont participer, participer et participer.

Les attentes des participants ???

Jan-16

Fethi Derbeli

Rles & Responsabilits

Prsentateurs

Vous faire accder la comprhension des

outils statistiques
Vous fournir un environnement confortable
Vous pousser penser en dehors de la boite
Participants

Ai-je mentionn que vous deviez participer et

poser des questions.
Apprendre les uns des autres
changer !
Que voulez vous ajouter?
Jan-16

Fethi Derbeli

"Le prix de l'acquisition de la connaissance

n'est rien compar au cot de l'ignorance."
Anonyme

Jan-16

Fethi Derbeli

Que Signifie ces mots?

lOpEx?

LExcellence?

Six Sigma?

Lean management?

SPC?

ANOVA?

DOE?

Just in time?

Takt Time?

Jan-16

Kan Ban?

MSA?

Cp, Cpk?

Poka Yoke?

SMED?

Fethi Derbeli

Kaizen?

Muda?

Hoshin?

La dmarche OPEX
Une dmarche damlioration oprationnelle des processus
combinant le Six Sigma et le Lean management
Le Lean -Six Sigma (LSS) :
Le LSS est une philosophie, une vision et une mthodologie de gestion
des entreprises bases sur les faits et les donnes relles qui vise la
maximisation doutput des processus, et lassurance que chaque activit
contribue satisfaire les clients, elle ajoute uniquement de la valeur aux
processus et accrot le bnfice.
De plus, limplantation de cette philosophie de gestion peut apporter de
nombreux autres avantages :
- Augmenter la satisfaction des clients;
- Augmenter la satisfaction des employs;
- Augmenter lefficience et lefficacit de lentreprise.
Jan-16

Fethi Derbeli

Quest-ce que Lean Six Sigma?

Jan-16

Lidal
La faon de penser
Un objectif ambitieux
Les units de mesure
Des repres
La mthode
Un moyen darriver :
mettre le client au premier plan
une amlioration qui constitue une perce
une amlioration continue
faire participer le personnel
Fethi Derbeli

La chaine de valeur du Deming

Amlioration
de la qualit

Rduction
des cots

Baisse des
prix

Augmentation de la
part du march

Cration des
emploies

Amlioration de
la productivit

Prinit de
Lentreprise

Augmentation
ROI

Les objectifs nont pas changs!!!

LOpEx conduit les processus damlioration continue
pour raliser ces objectifs
Jan-16

Fethi Derbeli

10

Stratgie OpEx
Deploie du
stratgie

Six Sigma

LEAN
DFSS
Manufacturing

Jan-16

Fethi Derbeli

11

Six Sigma et Lean management

Objectif Principale du Six Sigma :

rduire la variabilit pour accrotre la qualit

Objectif Principale du Lean :

rduire le gaspillage pour accrotre la vitesse

Distribution des donnes

Surproduction
Gaspillage de
comptences

Voix du
CLIENT

Dfauts

Attente

+
Dfauts

Retouches
et rebuts

Voix du PROCESS

Transport

Mouvements

Stocks

Qualit
excessive

Maitrise statistique des processus

Toyota

General Electric
Jan-16

Fethi Derbeli

12

Structure damlioration des processus rptitifs

Dfinir clairement le problme, le

primtre et les besoins quantifis
des clients

Mesurer la situation actuelle

Analyser & gnrer des

solutions

Efficiency
Efficience
Rduction des cots

11. Documenter
le processus

41
32

10. Prparer
la mise sous
contrle du
processus

Amliorer
et mettre sous
Contrle

Dfinir
le projet

9. Dfinir
la baseline de
performance
attendue

Analyser et
Gnrer des
solutions

Mesurer
la situation
actuelle

3. Id entifier
les clients &
CSPRs

Validation
4. Construire
la cartographie
du processus
actuel

aph
process ie du
actu us
el

Matr
ise et
suivi du
proc
Carte essus
s
Plan de contr le
da ction
correctives
s

Priori
sation
et

des projevalua tion

D
Mand ts
Hy Alig ne finiti
at
po
Ob ths men on d
Con P jecti es, t stra taill
fs, Pr
Ce tra i rimt Pa ob t giqu e :
qu nte re, ra lm e,
lo e l on s, CB Equi m tre es et
n ne
sa A, pe s,
sa it/ ce Jalo ,
it pa
ns
s que ,
2. Cadrer le
projet

1. Prioriser
les projets

Car
togr

proje t
fert du de
Trans bration
Cl projet
fin de

Valid ation

Validation

8. Gnrer
5. Dfinir le
les soluti ons
plan de collecte
Diag Br
s:
e el ,
7. Id entifier
6. Dfinir la de donnes
ra ai ns
nn nn ce
M Be mm torm
do tio en
les causes
baseline de
Matr atr nc e
de nsac frqu ,
i
racines
performance
ice ice hm daffi n g,

ct e tra de tration du ck
Gn mi de Impa arkin nit
lle
pa
actuelle
es
,
Co amen mm ncen long ct de
Outils
& an rat eu x s so ct- g
cause s
Ef
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Ex agra co er le A, Faecte
Paret
racine
aly io n ap lu tio fort
o,
Di et de arch MIF co l R S)
se de t ns
Natur e Histog ramm s :
d i so es le s
M sus, de s (M
et
e,
mpa lut
Mom entflux du travai
et du
es Plan e
O
l,
cts ions
nn
l du DPM
Ishikawa, de vrit,
a
proc do
Calcu
de Sigm
lespa ce Analyse de
niveau ac tuelle
ion
pourquoi, de travail,
Situat
5
vidents, Problmes
Gaspill
a ges

Roue OPEX

Amliorer et mettre sous

contrle

Mesurer la situation actuelle

Analyser les causes premires de
(processus)
dysfonctionnement
Et quantifier les carts avec les besoins Et dfinir des solutions
clients
4 6 mois

Visant une amlioration quilibre de

lEffectiveness et de l Efficiency
Effectiveness
Efficacit
Satisfaction Client

rds

12. Clturer
le projet

ie du
graph du,
Carto
ssus atten nnel,
actio
proce
en trans due,
Exam tion atten ationnel,
opr
Situa
ment
Environne CBA,
re,
en uv
de mise unication
Plan
comm
Plan de

Dfinir le projet

da
st an
ures s)
d (SOP

la
n de
trad uctio(VOC s)
ts
rice de
Mat des clien
voix
C(R)
SIPO

Une mthode OPEX structure en 4 tapes, soutenue par des outils de mesure pragmatiques &
statistiques et une approche terrain & participative

Proc

Validation

Mettre en uvre les solutions

Et mettre sous contrle les progrs

En sattaquant la variabilit et la non valeur

ajoute
Surproduction
Gaspillage
de comptences
Attente
Moyenne
Mouvements

+
1 2 3 4 5 6
Echelle de qualit

Transport

Retouches
et rebuts

Variabilit
(Six Sigma)

Jan-16

Fethi Derbeli

Stocks

Qualit
excessive

Non valeur ajoute

(Lean)

13

Les 8 types de gaspillage

Sources premires de
gaspillage dans les services
financiers en gnral

1
8
Gaspillage intellectuel
Toute sous utilisation du temps et des
comptences des gens (ex: gestionnaires
effectuant des tches administratives,
ides damliorations non suivies deffet)

Surproduction
Produire de trop ou trop
tt (ex: produire plus vite
que ce que peut absorber
laval )

2
Stock trop lev
Plus de stock dans le processus que le
minimum requis pour faire le travail (ex:
fort stock entre les tapes du processus)

7
3

Mouvements inutiles
Tout mouvement au cours dune tape
qui najoute pas de valeur ajoute (ex:
chercher des dossiers ou formulaires,
passer dune application informatique
une autre)

Transport inutile
Tout transport non essentiel entre les
tapes du processus (ex: aller chercher
des documents dans des archives
lointaines)

4
Retouches / rebuts
Correction dune erreur ou dun
manque dinformation
(ex: dossier retourn lagent
pour manque dinformation;
erreur commise par le
gestionnaire)

Jan-16

5
Qualit excessive
Tout travail non ncessaire (ex: faire
faire systmatiquement une expertise
mme pour des cas vidents, faire
signer tous les courriers par des
responsables) Fethi Derbeli

Attente
Personne ou dossiers en attente
(ex: dossier en attente dune rponse
dune tierce partie pour tre cltur,
dossier en attente de la rponse dun
mdecin conseil, gestionnaire en
attente dune rponse de son
responsable)

14

Quest-ce que Six Sigma?

Six Sigma, au bout du compte:

Dfinit les objectifs de lentreprise
Dfinit des units de mesure en rapport avec les
objectifs de lentreprise
Identifie des projets grce des units de mesure des
performances, qui produiront des rsultats clairs
Utilise des outils statistiques et de mesure de la qualit
afin dobtenir une meilleure performance financire

Jan-16

Fethi Derbeli

15

Process Sigma
Process
Sigma

Defect Per
Million

Percent
Good

308,538

69.2%

66,807

93.3%

6,210

99.4%

233

99.98%

3.4

99.9997%

Jan-16

Fethi Derbeli

Competitiveness

Noncompetitive
Companies
Average
Companies

World Class
Companies

16

Six Sigma -- Dans la pratique

Bon 99% (3,8 Sigma)

Bon 99,99966% (6 Sigma)

20000 articles de courrier perdus

par heure

Sept articles de courrier perdus

par heure

Eau potable contamine durant

presque 15 mn par jour

Eau potable contamine une

minute tous les sept mois

5000 erreurs de chirurgie par

semaine

1,7 erreurs de chirurgie par

semaine

Deux atterrissages manqus sur la

plupart des grands aroports
chaque jour

Un atterrissage manqu tous les

cinq ans

200000 erreurs dordonance par an

68 erreurs dordonnance par an

Presque sept heures de coupures

de courant par mois

Une heure de coupure de courant

tous les 34 ans

Jan-16

Fethi Derbeli

17

Jan-16

Fethi Derbeli

18

Dmarche processus LSS

Jan-16

Fethi Derbeli

19

Pourquoi lOpEx ?
Les performances financires ne sont pas lobjectifs (au niveaux des attentes)
Amliorer les marges oprationnelles
Les ventes sont croissantes mais les bnfices et le retour en investissements sont
plats

La pression croissante du march sur tous les fronts

Baisse continue des prix : Les demandes annuels des baisses des prix par les clients
Livraison Just-in-time : Le client demande les produits quand il a besoin
Des exigences qualit trs svres: Mauvaise performance qualit cette anne = pas de
business lanne prochaine
Etre toujours le premier sur le march: "garder un pas en avance sur les concurrents
La position du Leadership sous attaque: du chasseur au chass

Des rsultats prouvs avec lexcellence oprationnel

Motorola, AlliedSignal, General Electric, Raytheon

Une nouvelle Stratgie pour une nouvelle place dans le march:

Un niveau mondiale de la Qualit via une excellence opraionnelle
Jan-16

Fethi Derbeli

20

Chane des valeurs

Nous sommes
dans les
affaires
pour gagner
de l'argent

Nous devons
amliorer la
rentabilit

Amliorer
l'aptitude des
procds

Plus grande
part de
march

Une meilleure qualit

rduit les dfauts, les
temps de cycle et les
cots

Satisfaction
du client

Jan-16

Mesurer les
procds qui
composent nos
affaires

Fethi Derbeli

21

La mthode conventionelle: Prix = cot + Bnfice

Augmenter les bnfices par une augmentation des prix
Prix de Vente
Augmenter le bnfice
Cot de la production
On peut perdre le client!
La nouvelle mthode: Prix march - cot =Bnfice
Augmenter les bnfices par la rduction des cots
Prix de march
Some profit

Augmenter le bnfice

Cot de la production
Jan-16

Fethi Derbeli

22

Pourquoi on a besoin dune stratgie OpEX?

Prix Total Produit/Service :

Tous ce que le client veut payer!

Bnfices

Les contraintes budgtaires

et la concurrence
entranent une rduction des prix

Ne rien
faire
perte
gaspillage

Gaspillage

Implanter
Une stratgie
OpEX
Bnfice

Cot

gaspillage

Total
Cot
minimum

Prix

Revenue

Cot
minimum

Cot
minimum

La seule option viable cest de rduire les cots

via une stratgie OpEX

Jan-16

Fethi Derbeli

23

Deux visions de CNQ

Jan-16

Fethi Derbeli

24

Le cot dune mauvaise qualit ?

Outre le cot directement occasionn par la dtection et la rparation
des dfauts, il faut aussi prendre en compte:

Les consquences lies la dception dun client la premire fois

La possibilit cache dun rendement accru
Le potentiel cach de bnfices plus levs
Les parts de march perdues (caches)
Laugmentation cache des dlais de production
Le cot cach de la main doeuvre li la commande de matriaux de
remplacement
Le cot cach li l limination des dfauts

Aujourdhui, dans la plupart des entreprises, le cot dune mauvaise

qualit (CMQ) reprsente probablement 25% du chiffre de ventes.
Dans presque toutes les entreprises o ce cot est inconnu, il dpasse
la marge bnficiaire.
Jan-16

Fethi Derbeli

25

Le CNQ : Iceberg
CNQ Traditionnel
Rparation
Rejets

Retours client

5-8%

Manque gagner
Arrt Processus
Sur stock

Tri/Contrle
Dgradation de produit
Temps de retouche

Usine cach

Produit endommag
Extra Cot de transport

Perte Image de marque

Erreurs docs
Stock Obsolte
Livraison errones

Retard de livraison

Le cot d lusine cach est moins visible mais prsente plus

dopportunits damlioration des cots
Source: Quality Planning & Analysis. Juran and Gryna, 1993. P.23
Jan-16

Fethi Derbeli

26

A quel degr lOpEx est bnfique?

Motorola gagne $2.2 billion entre 1990 et 1994 aprs avoir
developper la mthodologie Six Sigma et confirme un retour
10:1 budget de la formation
Raytheon annonce une bnfice attribue Six Sigma
dpassant $100 million en 2000
AlliedSignal estime des gains cumuls plus que $2 billion du
au rduction des cots ds limplentation Lean Manufacturing
et Six Sigma in 1994
General Electric annonce quil achaivera un gain de $4 billion
par an du au Six Sigma
Polaroid utilise Six Sigma sur un produit pour rduire le taux
de dfauts 22,750 dpm 233 dpm, avec un gain $200 000 par
an et augmente les ventes $1 million par an

References :

Jan-16

Harry, Mikel, Dr. Six Sigma, the Breakthrough Management Strategy Doubleday , 2000
Raytheon Viewpoint, Winter 1999/2000

Fethi Derbeli

27

Le point de vue des cadres

Pourquoi Six Sigma?
2400 amliorations de processus ont t effectues, ce qui a rduit le nombre de
dfauts de 61% - ceci se traduit par une conomie annuelle de 350 millions de
dollars.
-- Larry Bossidy, Prsident Directeur Gnral, AlliedSignal
Six Sigma GE Qualit 2000 sera le plus grand projet, le plus gratifiant sur le
plan personnel et en fin de compte le plus rentable que nous ayons jamais entrepris.
-- Jack Welch, Prsident Directeur Gnral, GE
Peu de gens mettraient en doute les dclarations de Jack Welch ou de Larry Bossidy.
Bien que ces deux socits aient mentionn Six Sigma, nous pensons que les
investisseurs ne sont pas encore conscients de la puissance et du potentiel de ce
processus pour crer une croissance des gains faible risques et un accroissement des
gains en Bourse.
Jennifer Pokrzywinski ,First Call Report, Analyste chez Morgan Stanley
Jan-16

Fethi Derbeli

28

Lean Six Sigma: Tous les secteurs

Jan-16

Fethi Derbeli

29

Lean Six Sigma: Lenseignement dans les universits

University of Technology Sydney

Jan-16

Fethi Derbeli

30

Dmarche
Deux mthodes pour procder:
Elever le pont ou baisser le niveau de la rivire
OpEx base sur LSS est une dmarche de
rduction des cots

On a besoin dune mthode qui lie la VOC au

processus de lentreprise, en amliorant ces
processus durant une priode de temps pour
produire une culture de changement.
Jan-16

Fethi Derbeli

31

Le Modle OpEx: 03P/1C

Jan-16

32

Fethi Derbeli

32

Traduire des besoins en exigences

Besoins
du client

Les besoins impratifs du client sont

traduits en caractristiques critiques de
satisfaction (CCS).

CCS1,, CCSK

Exigences
du
producteur

CCQ1,, CCQL
CCL1,, CCLM

Les CCS sont traduites en critres

critiques lis la qualit, la
livraison, et le cot.

CCC1,, CCCN
Jan-16

Fethi Derbeli

33

Exemple : Arbre CTQ

Sales Lead Time
On Time Delivery
Order Fulfillment
Customer Complaints
Process Yield
Down Time
Process Efficiency
Time to Market
Market Success Rate
Design Changes
Material Price
Material Usage Rate
Lot Reject Rate
WIP Rejects
Material Rejects
Electricity
Water
Gas

Jan-16

Fethi Derbeli

34

Implication du personnel
du personnel qui partage la mme:
- Vision : une idologie long terme
- Mission claire et adhre par tous le personnel de lentreprise
- Objectifs: SMART
- Stratgie: optimistes
- Culture : axe sur les attentes du client VOC et base sur
lexcellence
Du personnel impliqu dans les choix stratgiques, inform
rgulirement des performances et conscient des moments qui vit
lentreprise et les dfis qui confronte
Une relation base sur le respect et la reconnaissance, la
responsabilisation et la dynamique du travail dquipe

Jan-16

Fethi Derbeli

35

Un processus optimis
Avoir un processus optimis travers limplantation dun systme Lean sigma
comme une dmarche globale qui vise chercher plus de capacit non
exploite du ressources existantes ou chaque tape doit tre :
Valorisable : Libre de tous forme de gaspillage (Lean management)
Capable : Centr avec une variabilit optimale (6 Sigma)
Disponible : Toujours prt fonctionner (TPM)
Adquat : Liss et sans bottelenecks ( TOC)
Flexible: Capable de rpondre aux fluctuations de la demande

Jan-16

Fethi Derbeli

36

Pourquoi et comment amliorer des processus ?

La roue de la mthode OPEX

12. Clturer
le projet

Prio
risation
et
des pro valuation
jets
Man
dat

A D
Hy lign fini
po em tio
Ob th e n d

s n
j
Co P ecti es, t str taill
ntr rim fs, Pr at e
Ce ai Pa ob gi :
qu nte tre, ram lm que
lo e lo s, C Equ tr es ,
n n n BA ip es et
e s sai , J e, ,
ait t/ce alo
pa qu ns,
s
e

1. Prioriser
les projets

11. Documenter
le processus

2. Cadrer le
projet

41
32

10. Prparer
la mise sous
contrle du
processus

Amliorer
et mettre sous
Contrle

Dfinir
le projet

9. Dfinir
la baseline de
performance
attendue

Analyser et
Gnrer des
solutions

Mesurer
la situation
actuelle

Validation

3. Identifier
les clients &
CSPRs

Validation
4. Construire
la cartographie
du processus
actuel

Validation

8. Gnrer
5. Dfinir le
les solutions
plan de collecte
s:
Di B
ag ra
e el, e
7. Identifier
6. Dfinir la de donnes
ra ins
nn ionn enc

o
m
les causes
baseline de
d ct
u
t

Ma Mat Ben me orm

de nsa frq n,
racines
performance
tric rice chm da ing
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,
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lle en t es ntra g d t pa
actuelle
G m e de Imp ark finit
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Outils
& nr ieux s so act - ing ,
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s:
, Histo
Di et d rch , MI coll RS
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e
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t
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du
mp lu
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et
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avail,
PM
ac tion
oc Pl n
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a
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ts s
pr don
Calcu eau de Sigm
wa
lle
niv
lespa , Analyse d
ue
ce
e
tion act
pourq de travail,
Situa
uo
5
vident i, Problme
s
s, Gas
pillages

3- Analyser
et Rechercher les
solutions

1- Dfinir le
projet

C
artog
ra
proc phie du
ess
actu us
el

Ma
trise
et suiv
pro
i du
Ca cessus
rtes d
Pla e contrle
n da
corre ctions
ctives

s
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tan
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Pr

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tion d )
s
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e
atrice
M ix des cli
)
vo
OC(R
SIP

W.Edwards Deming

je
du pro
nsfert
de
Tra lbration

t
C

proje
fin de

Validation

Le rle de la Direction est de

changer le processus plutt que
d'insister sur une amlioration de
l'individu.

4- Amliorer et
mettre sous
contrle

ie du
graph
u,
Carto us attend el,
ss
nn
proce transactio ,
due
en
l,
atten
onne
Exam
n
ti
o
ra
ti
Situa ment op
onne CBA,
Envir
vre,
n u
ise e ication
de m
n
Plan e commu
d
Plan

Dans 85% des cas, la raison

pour laquelle nous ne parvenons
pas rpondre aux attentes du
client, est que nos systmes et
nos processus sont dfectueux, et
non que nos employs ne sont
pas la hauteur....

2- Mesurer la
situation
actuelle

Une mthode OPEX structure en 4 tapes, soutenue par des

outils de mesure pragmatiques & statistiques et une
approche terrain & participative
Jan-16

Fethi Derbeli

37

Les Partenaires

- Les fournisseurs: (matires &

Communication
& transparance

service)

Ethique &
compliance

- Les autorits / Gouvernement

- La commune: le voisinage

Implication
dans les
oprations

- La socit civile

Intgration dans le
dveloppement

- Etc.

Jan-16

Fethi Derbeli

38

Qui en a besoin ?
Bureau

Service

dtudes

Achats

Admin.
OpEx

Usine

La qualit

Maintenance

Du moment quil y a un processus qui produit quelquechose, que ce soit un

produit, des donnes, une facture, etc... On peut y appliquer la stratgie
Lean Six Sigma. Pour que ces processus rpondent aux attentes du client, il
faut leur fournir des donnes de dpart correctes !!!
Jan-16

Fethi Derbeli

39

Comment devenir les meilleurs ?

ZERO
DEFAUT

ISO 9000

TQM
SPC

DOE

CRITERES
BALDRIGE

RE-ENGINEERING

DEMING

JURAN

QFD

Le puzzle de l'amlioration de la qualit :

"une srie de morceaux incohrents ?" ou
"les morceaux vont-ils ensemble ?"
Jan-16

Fethi Derbeli

40

Foundations of Modern Management Philosophies

Edwards Demings 14 Points

Create constancy of purpose
Reject defects
Reject inspection
Use quality criteria to award business
Constantly improve
Modernize training
Modernize management
Drive out fear
Break down functional barriers
Eliminate targets & slogans
Eliminate numerical quotas
Remove barriers from hourly workers
Train vigorously
Create a supportive management
structure

Jan-16

Joseph Jurans 10 Steps

Build awareness of the need and
opportunity for improvement
Set goals for improvement
Organize to reach the goals (have a
plan and an organizational structure)
Provide training
Carry out projects to solve problems
Report progress
Give recognition
Communicate results
Keep score
Maintain momentum by making
annual improvement part of the
regular systems and processes of the
organization

Fethi Derbeli

41

Lobjectif du Lean Six Sigma

Ravir le client grce une ralisation sans faille

Une amlioration rapide et spectaculaire
Des outils modernes vraiment efficaces
Faire voluer la culture de lentreprise en
profondeur
Des rsultats financiers qui ont un impact
important au bout du compte

Passion + Excution = des rsultats rapides et

durables
Jan-16

Fethi Derbeli

42

Connaissance : La premire tape

"La connaissance est
devenue la ressource
conomique cl
et la source dominante
d'avantage compar, si
ce n'est la seule.

Lean 6s

Rien ne remplace la
connaissance.

Scurit
d'emploi

W. Edwards Deming

Peter Drucker

Russite long terme

Retour sur investissements
(amlioration du bnfice net)
Amlioration de la qualit :
mieux, plus vite, moins cher

Connaissance
Jan-16

Fethi Derbeli

43

lments cls d'une connaissance profonde

tu ne peut pas savoir ce qui tu ne
sais pas

Il ny a pas des questions stupides,

il y a des rponses stupides

- Mikel Harry

- Unknown
Outils

Questions
On a besoin
de rpondre

Connaissance
Profonde

Questions on a
besoin de poser

Methodes

La connaissance profonde sobtient par lacquisition de la capacit de

rpondre des questions profondes
Jan-16

Fethi Derbeli

44

Le rle des questions

"L'information n'est pas la connaissance. Le monde est noy dans
l'information mais est lent en ce qui concerne l'acquisition de la
connaissance".
W. W. Edwards Deming
Les donnes ne fournissement pas dinformations Il faut torturer les donnes
pour quelles parlent. Linstrument de torture sappelle les statistiques.
Dr. Mikel Harry.

CONNAISSANCE PROFONDE

Aptitude rpondre des questions prcises

Jan-16

Fethi Derbeli

45

Questions aux managers

Jan-16

Qui sont vos clients et qu'est-ce qui est important pour eux ?
Que pensent vos clients de votre produit ou service ? Comment l'valuez-vous ?
Quels sont les bnfices de votre socit ? Est-ce qu'une rduction du gaspillage
augmenterait les bnfices ? Comment ?
Quel pourcentage de votre budget dpensez-vous actuellement pour liminer le
gaspillage ?
De quelle faon obtenez vous un retour d'information des personnes que vous dirigez ?
Que faites vous avec ce retour d'information ? Combien de fois ?
Quelles sont les bonnes questions que vous devez poser au personnes que vous dirigez
? Quelle mthode ou quels outils peuvent tre utiliss pour y rpondre ?
Avez-vous une procdure permettant de documenter la rduction du gaspillage ?
Quelle est-elle ?
Quelles sont les barrires auxquelles sont confrontes les personnes que vous dirigez ?
Que faites-vous pour supprimer ces barrires ?
Sur quelles mesures/valeurs formez-vous votre jugement en ce qui concerne la
rduction du gaspillage ? Quels sont les objectifs d'amlioration ?
Quel est le volume de gaspillage de votre socit ?
Dans un an compter d'aujourd'hui, comment montrerez-vous que vous avez rduit le
gaspillage ?
Fethi Derbeli

46

La mthode d'amlioration

Dfinir le projet
tablir l'aptitude du produit/procd
Vrifier les systmes de mesure
Documenter le procd
Lister toutes les sources
de variation
Optimiser les entres critiques
Contrler les entres/sorties
liminer le gaspillage
Mettre le systme qualit jour

Jan-16

LSS
6s

Systme d'exploitation
au plus juste

Fethi Derbeli

tudier les variables de rponse

valuer les variables d'entre

Petite liste d'entres

Dterminer les entres critiques

Dfinir les modles mathmatique

tablir les niveaux d'entre critiques

47

Les phases

Phase 1:
Mesurer
Caractristiques
Phase 2:
Analyser
Stratgie de
la perce
Phase 3:
Amliorer
Optimiser
Phase 4:
Contrler

1994 Six Sigma Academy

Jan-16

Fethi Derbeli

48

Les rsultats

Vieux standard
Performance

LSC

LIC

6s

Nouveau standard
LSC
LIC

Temps

Une perce d'amlioration grce au Lean Six Sigma

Jan-16

Fethi Derbeli

49

Perspectives d'amlioration

Aptitude du
procd
insuffisante

Concept
produit
inadapt

LSS

Pices
et
matriaux
instables

Systmes
de l'entr.
inefficaces

Jan-16

Fethi Derbeli

50

Un projet russi est..

Soutenu par la direction

Align sur les objectifs de l'entreprise
Historique disponible
Ressources disponibles
Problme chronique / opportunit
potentielle
La solution n'est pas suppose tre
connue
Utilise un lieu de travail de haute
performance
Traite les mesures primaires et
secondaires
Le planning (achvement) rpond aux
attentes
Jan-16

Fethi Derbeli

51

Domaines des projets potentiels

Jan-16

Faibles taux de rendement

Taux de pannes clients lev
Cots qualit levs
Nouveaux problmes sur les
produits
Qualit imprvisible
Faible aptitude du procd
Satisfaction du client
Ventes (perdues, nouvelles)
Conception
Nouveau produit

Frais d'exploitation levs

Taux de rejets et de rusinages lev
Stock lev
Long temps de cycle
Volume produits lev
Transactionnel
Fonds de roulement levs
Diminution des tolrances
Rduction des activits sans valeur
ajoute
Changements frquents
Cots d'installation levs

Fethi Derbeli

52

Gestion de projet
Comprendre la vision de l'entreprise
noncer le problme
Aide communiquer les raisons pour lesquelles la
question est aborde
Exemple : Le problme est toujours un facteur majeur dans les
cots de qualit de la socit. Il a un impact annuel de $$$$

Fixer les objectifs

Dvelopper un objectif prcis avec un plan d'action
concret pour la ralisation des objectifs de votre quipe
Exemple : Rduire de 50 % le temps pass sur le problme avec
des conomies (ou autres bnfices) escompts pour la socit de
$$$ par an, complter par le temps.

Crer une quipe projet pluri-disciplinaire

Dvelopper des mesures projet
primaires et secondaires afin de se protger contre la sousoptimisation du systme
Jan-16

Fethi Derbeli

53

Les facteurs de russite:

Limpulsion doit venir den haut et tre vue comme telle

Etablir des mthodes de mesure adaptes et exploitables
Reconnatre les acquis
Choisir des objectifs ambitieux
Formation
Russites

Jan-16

Fethi Derbeli

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Effort d'quipe
Il est prouv que les meilleures solutions sont trouves lorsqu'il y a un travail
d'quipe plutt qu'un effort individuel
Il y a beaucoup de travail et les Green Belts ont besoin d'aide
Le succs dpend d'un changement du comportement qui dpend lui-mme de
la participation qui dpend son tour de l'engagement
quipe projet
L'quipe pluri-disciplinaire devrait avoir les ressources ncessaires
l'excution de projets dans les domaines suivants :
Finances, ingnierie de procds, ingnierie produit, supervision
secteur, oprateurs, clients internes / externes, support oprations
3 7 personnes est une taille grable

Coming Together Is A Beginning, Keeping Together Is Progress, Working

Together Is Success
Henry Ford
Jan-16

Fethi Derbeli

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Obstacles
Comportement de la direction
Pas de temps pour se concentrer sur un point
prcis
Mauvaise communication
Rsistance au changement des habitudes
Manque de ressources ddies
Mauvaises rcompenses
Manque de formation

Jan-16

Fethi Derbeli

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Le pouvoir du Lean Six Sigma

Permet une stratgie d'entreprise parmi les meilleures du monde
Encourage une vision commune partage par tous
Favorise le travail d'quipe et RCOMPENSE le succs
Combine des objectifs offensifs avec une mthode et une srie d'outils
Les outils sont applicables pendant toute la dure de vie d'un produit ou
service
Livre la connaissance pour de meilleurs temps de cycle, une diminution
des dfauts et une baisse des cots

Meilleurs produits et services

fournis plus rapidement moindre cots
=

Retour sur investissements

Jan-16

Fethi Derbeli

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Management via le QRQC

Quick Response: Reactivit
Quality Control:
Contrle

Implication & Responsibilit

San Gen Shugi

Jan-16

Fethi Derbeli

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Attitude San Gen Shugi

San signifie 3
Gen signifie rel
Shugi signifie ideologie
San Gen Shugi
1. Gen-ba : Place Rlle
2. Gen-butsu : Pice/situation Relle
3. Gen-jitsu : Realit ( Relle data )
San Gen Shugi:
1.
Avoir les informations rlles de la pice/situation et le comparer
avec le standard
Ragir en temps rel, avoir les data via le genba
2.
3.
Parler avec data et factuellement
Jan-16

Fethi Derbeli

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Le secret dOhno
Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret
un tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que cest.
Pour liminer le muda il faut apprendre voir le muda.
Et il faut rflchir comment se dbarrasser du muda
quon voit. Vous devez rpter ceci- toujours, partout,
sans arrt et sans relche

Jan-16

Fethi Derbeli

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Attributs / aptitudes prrequis

Fort dsir d'apprendre

Aptitude apprendre les statistiques lmentaires
Bonne connaissance du procd / produit
Auto-motivation
Aptitude communiquer avec tous les niveaux de l'entreprise
Considr par les autres comme un acteur du changement
Forte capacit travailler en quipe et comptences diriger une
quipe
Bonne prsentation
Exprience dans la rsolution de problmes
Bonnes connaissances en informatique (Windows 95, Office 97)

Jan-16

Fethi Derbeli

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Responsabilits des Green Belts

Participer aux quipes pluri-disciplinaires pour rduire les variations
grce la mthode d'amlioration Six Sigma
Appliquer les mthodes pour liminer les dfauts, amliorer les temps
de cycle et rduire le gaspillage
Travailler avec la direction pour identifier les projets cls qui offriront
les meilleurs bnfices aux clients et fourniront des rsultats
commerciaux
Enseigner, entraner et guider ceux qui ont la connaissance du procd,
les quipes et les collgues de travail sur l'application de la mthode
d'amlioration Six Sigma
Informer la direction sur l'tat d'avancement des projets
Travailler avec les Master Black Belts et autres Green Belts pour
augmenter la comprhension du systme Six Sigma et les efforts
d'amlioration
Jan-16

Fethi Derbeli

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Conditions de la certification Green Belts

Assister la formation
Complter le projet
Atteindre le(s) objectif(s) d'amlioration
Soumettre le rapport final
Suivi des progrs grce aux bilans et support sur place
Master Black Belt et accord de la direction

La certification Green Belt n'est pas un tampon

sans valeur !
Jan-16

Fethi Derbeli

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Agenda

Jan-16

Introduction Strategie OPEX

Outils de base
Aperu sur Minitab
Introduction to 5S
AMDEC/FMEA
Cartographie du flux de la valeur (VSM)
Statistiques de base
Analyse Systmes de Mesure
Capabilit de processus
Analyse graphique / Multi-Vari
Corrlation & prsentation de la Rgression
Fethi Derbeli

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Jan-16

La Vrification dHypothse
ANOVA
Outil de Dcision
La Conception DExpriences
Expriences factorielles compltes/02k
Experience Taguchi
Contrle Statistique de Processus (CSP)
Le plan de contrle

Fethi Derbeli

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Questions?

Jan-16

Fethi Derbeli

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