Costos: Balance Score Card Q

41
COSTOS
BalanceScoreCard
ESUNAHERRAMIENTAQUENOSPERMITE:
Q
81
Diagnosticar la situacin actual.
Formular los lineamientos estratgicos por actividad.
Alinear los objetivos crticos a travs de indicadores por

actividad.
Monitorear los objetivos por actividad en base al feedback

correspondiente.
I.Anlisisdecostosparalatomadedecisiones
COSTOS
BalanceScoreCard
Efectividad
Situacin Futura:
SituacinFutura:
RentabilidadsobreInversin
Reservas
Costos
RatiosOperativos
DesempeoSocio Ambiental
Competenciasdepersonal
Situacin
BSC:ModelodeControlEstratgico
Actual
Tiempo
82
INTERCADE
CONSULTANCY & TRAINING
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42
COSTOS
MISION
porquexistimos?
VALORES
queslomasimportanteparanosotros?
VISION
quesloquequeremosser?
ESTRATEGIA
NUESTROPLANDEJUEGO
MAPAESTRATEGICO
Trasladodelaestrategia
BALANCESCORDCARD
Medicindelo crtico
OBJETIVOSEINICIATIVAS
quesloquenecesitamoshacer?
INICIATIVASPERSONALES
quesloquenecesitohaceryo?
q
q
y
SEGUIMIENTODELAESTRATEGIA
83
PerspectivaFinanciera
Perspectiva
Cliente
PerspectivaProcesos
Internos
PerspectivaAprendizaje
Satisfaccindelos
accionistas
Percepcindeexcelenciade
losconsumidores
Eficienciayefectividaden
losprocesos
Motivacinypreparacinde
lafuerzadetrabajo
COSTOS
BalanceScoreCard
PropuestadeKaplanyNorton
DESCRIBIRLAESTRATEGIA
MEDIRLAESTRATEGIA
RESULTADOS
ADMINISTRARLAESTRATEGIA
84
INTERCADE
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43
COSTOS
BalanceScoreCard
Estrategia
g de
Posicionamiento
85
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje
Indicador de
valor
Propuesta de
Valor
Procesos
Crticos
Gestin del
Cambio
COSTOS
LA ESTRATEGIA
Organizaciones
Privadas
Sitenemosxito,cmonosven
Si t
it
losaccionistas?
PerspectivadelCliente
Paralograrnuestravisin,
cmonos
debenvernuestrosclientes?
PerspectivaProcesos
Internos
Para
Parasatisfaceranuestros
satisfacer a nuestros
clientes,quprocesosdeben
serexcelentes?
Perspectivadel
Aprendizaje
Paralograrnuestravisin,
cuntodebeaprenderymejorar
nuestraorganizacin?
86
INTERCADE
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44
COSTOS
SectorPblico
LAMISION
PerspectivadelCliente
Sitenemosxito,cmonos
venloscontribuyentesolos
stakehorlders?
Paracumplirnuestravisin.
cmonosdebenvernuestros
clientes?
PerspectivaProcesos
Internos
Parasatisfaceralclientey
stakeholderscmodeser
excelentesnuestrosprocesos
l t
t
delnegocio?
PerspectivaAprendizaje
Paraalcanzarnuestravisin:
cmodebenmejorary
aprendernuestra
organizacin?
87
COSTOS
BalanceScoreCard Dimensiones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje
Relaciones
causaefecto
Propuestade
valoralcliente
Creandovalor
enlosprocesos
Conglomerando
Activosy
Actividades.
Definelacadenalgicade
cualactivosintangibles
setransformarnen
valorestangibles
Aclara
lascondicionesque
crearnvalorparael
cliente
Definelosprocesosque
transformarnlosactivos
intangiblesdelclienteen
resultadosfinancieros
Definelosactivos
intangiblesquedeben
alinearseeintegrarsepara
lacreacindevalor
88
INTERCADE
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45
COSTOS
BalanceScoreCard CME
CLIENTES
COMODEBERIAMOS
APARACERANTE
NUESTROS CLIENTES Y
NUESTROSCLIENTESY
GUPOSEXTERNOS
CLAVESPARA
ALCANZARNUESTRA
VISION?
FINANZAS
PROCESOSINTERNOS
COMODEBERIAMOS
APARACERANTE
NUESTROSACCIONISTAS
PARATENERXITO
FINANCIERO?
VISIONY
ESTRATEGIA
ENQUEPROCESOS
DEBEMOSSER
EXCELENTESPARA
SATISFACERA
NUESTROS
ACCIONISTASY
CLIENTES?
APRENDIZAJE
Seplanteaelmonitoreoy
controldelaperformancede
laempresaencuatro
dimensiones.
89
COMO
MANTENDREMOS Y
SUSTENTAREMOS
NUESTRA
CAPACIDAD DE
CAMBIAR Y
MEJORAR PARA
CONSEGUIR
ALCANZAR
NUESTRA VISION?
COSTOS
Clarificar y traducir la visin
y la estrategia
Clarificacin de la visin
Obtener el consenso
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecimiento de objetivos
Vinculacin de las recompensas
con indicadores de actuacin
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Formacin y feedback
estratgico
Articular la visin compartida

Proporcionar feedback estratgico
Facilitar la formacin y revisin de la
estrategia
Planificacin y
establecimiento de
objetivos
90
Establecimiento de objetivos
Alineacin de iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
INTERCADE
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46
COSTOS
Laestrategiaeselpuntodereferenciaparatodoel
procesodegestin
Lavisincompartidaeslabaseparalaformacin
estratgica.
Clarificar y traducir
la visin y la
estrategia
LLaalineacin
li
i
delosobjetivos
existe
dearribaa
abajo
Laeducaciny
la
comunicacin
abiertasobrela
estrategiacon
basesparala
delegacinde
poderenlos
empleados
La
compensacin
estvinculada
alaestrategia.
91
Comunicando
Cuadro de
Mando
Integral
y
Vinculando
Elsistemade
feedback
utilizadopara
comprobar
lashiptesis
sobrelasque
sebasala
estrategia.
Equipode
solucinde
problemas.
Eldesarrollo
dela
estrategiaes
unproceso
continuo.
Feedback
estratgico y
Formacin
Planificacin y
Establecimiento de
Objetivos
Seestablecenyseaceptanlosobjetivos.
Seidentificanclaramentelasiniciativasestratgicas.
Lospresupuestosanualesestnvinculadosalosplanesde
largoalcance.
COSTOS
Obtenerclaridadyconsenso
Obtenerclaridadyconsenso
sobrelaestrategia
Conseguirenfoque
Desarrollarliderazgo
Desarrollarliderazgo
Construirun
Cuadrode
Mando
Integral
Lamayorade
l
lasempresas
introducenel
cuadrode
mandopara
impulsarpartes
delprocesode
gestin
92
Intervencinestratgica
Intervencinestratgica
Educaralaorganizacin
Educaralaorganizacin
Construirun
nuevo
sistemade
gestin
Establecermetasestratgicas
Alinearprogramase
inversiones
Construirunsistemadefeedback
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47
COSTOS
SEMANA
ACTIVIDADES
I.ARQUITECTURADEL
INDICADORES
1.Seleccionarlaunidaddela
organizacin.
2 Id tifi l
2.Identificarlosvnculoscorporativos
l
ti
UEN
II.
DEFINIR LOS OBJETIVOS

3. Primera ronda de entrevistas
4. Sesin de sntesis
5. Taller ejecutivo: primera ronda
III.
1 2 3 4
6 7
9 10
11
12
13
14
15
16
PROGRAMADE
Plan del Proyecto
ESTRATEGICOS
Entrevistas
Taller 1
Sub - grupos
SELECCIONAR LOS
INDICADORES ESTRATEGICOS
6. Reuniones de subgrupos
7. Taller ejecutivo: segunda ronda
IV. CONSTRUIR EL PLAN DE

8. Desarrollar el plan de implantacin
9. Taller ejecutivo: tercera ronda
10.Finalizar el plan de implantacin
Taller 2
IMPLEMENTACION
Plan de despliegue
Taller 3
93
COSTOS
BalanceScoreCard
TABLERO DE MANDOS ESTRATEGICOS DE UNA EMPRESA
MINERA
CostoTotal
US$/TMconcentrado
Volumende
ANUAL
Produccin
94
ndicede
Desempeo
Ambiental
Produccindeemisiones
slidos lquidos gas
%Avance
Disponibilidady
Utilizacin de
Utilizacinde
Equipos
Programa de
Programade
NUEVOS
T
TRIMES
MENSUAL
H
Herramienta
i
gerencial
i l que apoya la
l implementacin
i l
i del
d l plan
l
estratgico
i
y
permite su monitoreo y control.
Inversin
Exploraciones
Clima
Organizacional
SATISFACTORIO
ALERTA
DEFICIENTE
SINMEDICION
Seguridad
InversinSocial
p
paraeldesarrollo
Sostenible
ProgramaCambio
DeCultura
Competencias
Estratgicas
INTERCADE
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48
Estrategias de Productividad
Perspectiva
Financiera
Mejorar estructura
de costos
EstrategiadeCrecimiento
VALOR PARA EL
ACCIONISTA
Incrementar empleo
de activos
Expandir oportunidades
de ingresos
Incrementar valor al
cliente
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Perspectiva
Perspectiva
delCliente
Precio
Accesibilidad
Seleccin
Funcional
Producto / Atributos del servicio
Procesos de gestin
de operaciones
Perspectiva
Procesos
Internos
Procesos de gestin al
cliente
Suministros.
Produccin
Distribucin
Gestin de riesgos
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Servicio
Cultura
Relaciones
Imagen
Procesos regulatorio y
sociales
Procesos de innovacin
Oportunidades en I&D
Portafolio de I&D
Designacin/Desarrollo.
Lanzamiento.
Medio ambiente.
Salud y seguridad.
Empleo.
Comunidad.
Capital Humano
Perspectiva
del
Aprendizaje
95
calidad
Capital de la informacin
Cultura
Liderazgo
Alineamiento
Equipo de trabajo
CortoPlazo
Crecimientoa
LargoPlazoy
Valorparaelaccionista
Procesos
de
GestindelCliente
Procesosde
Gestinde
Operaciones
MedianoPlazo
6a12meses
12a24meses
LargoPlazo
Procesos
de
Innovacin
Innovacindel
Producto.
24a48meses.
Gestindelcliente.
EficienciaOperacional
12345
TIEMPO(aos)
96
INTERCADE
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49
MapaEstratgico
MineraOro
MAXIMIZARLA
CREACIONDEVALOR
ECONOMICO(EVA)
PERSPECTIV
A
FINANCIERA
BUSCARINCREMENTO
DEINGRESOS
MAXIMIZARELUSODEL
CAPITAL
OPTIMIZARLA
EFICIENCIAOPERATIVA
GOBIERNO Y COMUNIDADES
GOBIERNOYCOMUNIDADES
REFINERIASY
TRADERS
PERSPECTIVA
CLIENTESY
STAKEHOLDER
S
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
GENERARVALOR
RESPONSABILIDADSOCIAL
MEJORARLACALIDAD
DELCONCENTRADO
INTENSIFICARLAPROSPECCION
YEXPLORACION
OPTIMIXZARLOSPROCESOSDE
MINADO
NUEVASOPORTUNIDADESDE
NUEVAS
OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO
INVESTIGACIONMETALURGIA
INNOVACION
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
97
MINIMIZARIMPACTOS
AMBIENTALES
OPTIMIXZARLOS
PROCESOSDE
CONCETRACION
OPERARCONALTOS
ESTANDARESDESSOMA
MEJORARMANTENIMIENTO
DESARROLLAR
RELACIONESEXTERNAS
ARMONIOSAS
EXCELENCIAENOPERACIONES
INCREMENTARLA
PRODUCTIVIDADY
SATISFACCIONPERSONAL
IIMPLEMENTARLAGESTIONPOR
COMNPETENCIAS
RESPONSABILIDADSOCIAL
ENROLAMIENTO CULTURA
ORGANIZACIONAL
COSTOS
BalanceScoreCard
Tabla Balanceada
P
Presenta
t los
l objetivos
bj ti
estratgicos
t t i
para las
l cuatro
t perspectivas
ti
y para cada objetivo, el indicador, la lnea de base las metas y
un resumen de las estrategias y tcticas planteadas para
conseguir los objetivos.
98
INTERCADE
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50
PERSPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES Y
CLIENTESY
STAKEHOLDERS
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
BASE
2009
2009
2010
2011
ValorEconmico
Agregado(EVA)
0.06
0.075
0.09
0.10
Optimizarla
eficienciaoperativa
Costototalespor
libradecobrefino
0.68
0.65
0.63
0.60
Mantenery/o
mejorarlacalidad
delconcentrado
Crditospor
metalespreciosos
8.57
8.8
8.8
8.8
Excelenciametalrgica
Minimizarimpactos
Mi
i i i
ambientales
Produccinde
P
d i d
desechospeligro
XTm
30%
50%
50%
PAMA polticassocioambientales
Generarvalorcon
Responsabilidad
Social
Inversinpara
desarrollo
sostenido
21
41
61
Programadedesarrollocomunitario
sostenible.RRPP
Optimizarprocesos
deminado
Costodeminado
0.16
0.15
0.14
0.19
Optimizarprocesos
deconcentracin
Produccinde
mineral TM
1.3A
1.8A
2.5A
Costode
mantenimiento
0.10
0.085
0.07
0.07
Nd.
90%
94%
96%
4.2
4.8
5.4
6.0
35%
28%
21%
14%
Mejorarla
j
productividad
demantenimiento
99
Mejoraenlaeficienciaoperativa
enminado,plantaymantenimiento.
ProgramadeReingenierade
procesos.
ImplementacindeISO9000e
ISO14000
Maximizarlacreacin
devaloreconmico
paralaempresa
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJEY
CONOCIMIENTO
ESTRATEGIAS,TACTICASY
PROYECTOS
Aumentarla
productividady
satisfaccindel
personal
ndicede
disponibilidad
mecnica
ndicepromediode
desempeo
(17)
%debrechasde
competencias
Programaintegraldemejorade
procesosyexcelenciaoperativa
Programadedesarrollode
competencias
ProgramadeMejoramientode
desempeo.
Polticasdecontratacin
COSTOS
EnfoquesModernosdeControl
Desaparece el Control?
Generacin de valor
Los indicadores cualitativos reemplazarn a los financieros?
O simplemente se deben complementar.
Quizs ya hemos comenzado a ver las primeras seales hacia
lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATGICO.
100
INTERCADE
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51
COSTOS
EnfoquesModernosdeControl
El futuro del control
U mundo
Un
d donde
d d todos
t d saben
b
qu hacer
h
y cmo
h
hacerlo.
l Un
U
mundo donde adems de saber hacer las personas estn
satisfechas y entusiasmadas con lo que hacen, es una utopa.
El control seguir siendo necesario.
La pregunta es:
Cambiaremos la forma de controlar?
101
COSTOS
AdministracinEstratgicadeCostos
VENTAJASCOMPETITIVAS
Liderazgodecostos
Diferenciacin
Enfoque
Posicionamientoestratgico
102
INTERCADE
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52
COSTOS
Suempresahaelaboradosuperfilcompetitivo?
Quempresasanivelregional,pas,e
internacionalsonsuscompetidoresdirectos?
103
COMPETITIVIDAD
CuadrosEstratgicos
La formulacin de estrategias de competitividad se presenta
una extensa
t
gama de
d posibilidades
ibilid d
que sin
i pretender
t d ser
completa, si puede ser til para orientar la formulacin de las
estrategias generales a particulares.
Estrategias relativas a la produccin.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
precio
Estrategias relativas al mercado
Estrategias relativas a la comercializacin.
Estrategias relativas al servicio.
104
INTERCADE
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53
COMPETITIVIDAD
LiderazgodeCostos
INFRAESTRUCTURA
R.R.H.H.
TECNOLOGIA
Estructuraorganizativaplanareduce
los Costos Operativos
losCostosOperativos.
Sistemadeinformacinsimplificadoreduce
LosCostosdeadministracin.
d d
PolticadepersonalqueminimicenFormacindepersonalparaevitarmermas.
larotacin.
Capacitacin.
NuevastecnologasquereduzcanRediseodeproductospermiteelusode
loscostosoperativos.componentesmsbaratos.
ImportacindecomponentesdeLalocalizacindeplantasenzonasrurales
APROVISIONAMIENTO bajocosto.reducesucostedeinstalacin.
Relacin
estable
con
Proveedores.
LOGISTICA
INTERNA
105
Economas
de
escala
Envos
masivos
Reducen
costos
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
Campaade
publicidad
amplia.
MARKETING
Serviciode
garanta
eficiente.
SERVICIOPOST
VENTA
COMPETITIVIDAD
Diferenciacin
INFRAESTRUCTURA
UnaampliabasededatossobreclientesUngerentepopularrefuerzalaimagen
p
p
facilitaunapublicidadmsefectiva.delaempresa.
R.R.H.H.
ProgramadeincentivosfomentanProgramadeformacinquemejorenla
unserviciodealtacalidad.imagendelaempresa
TECNOLOGIA
ServiciosconcaractersticasinnovadorasEsfuerzosenI+Dquedenlugaraun
quesuperenalosdelacompetencia.productodecalidadsuperior.
APROVISIONAMIENTO
LacompradecomponentesdemarcaCompradelespaciopublicitariomsefectivo.
mejoralaimagendelproductoterminado.
Mejora
Continua
enfocadaal
cliente.
Altacalidadde
Insumos.
LOGISTICA
INTERNA
106
OPERACIONES
CRM
LOGISTICA
EXTERNA
Valororientada
Valor
orientada
alarelacin
conuna
amplia
fuerzade
ventas
MARKETING
Polticade
cerofallas
SERVICIO
POST VENTA
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54
COMPETITIVIDAD
InstrumentacindeEstratgicos
Ya formulada la estrategia, al igual que los planes, y para poder
generar resultados, todos los miembros de la organizacin deben
ponerse en accin contando con los recursos especificados en un
presupuesto y con la programacin de tiempo.
La segunda cuestin central en la estrategia competitiva, es la
posicin relativa de la empresa dentro de su sector industrial.
La base
b
f
fundamental
l dell desempeo sobre
b ell promedio de los
l
competidores, a largo plazo, es una ventaja competitiva sostenida.
107
COMPETITIVIDAD
CuadrosEstratgicos
ESTRATEGIA
COSTOMASBAJO
DIFERENCIACION
AMPLIO
1.LIDERAZGODE
COSTO
2.DIFERENCIACION
LIMITADO
3A.ENFOQUEDE
COSTO
3B.ENFOQUEDE
DIFERENCIACION
OBJETIVO
PANORAMA
COMPETITIVO
Liderazgo de Costo, la empresa se propone ser el productor de menor costo en

su sector industrial.
industrial
Diferenciacin, la empresa busca ser la nica en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Enfoque, se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusividad.
108
INTERCADE
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55
COMPETITIVIDAD
Volcan, Antamina, Tinaya,

Cerro Verde, Barrick
MINADO
CONCENTRACION
(Flotacin,Lixiviacin)
FUNDICION
Juniors
Canadienses
EMPRESAS
ESPECIALIZADAS
Comercializacin
concentrados
REFINACION
Cajamarquuilla
Yanacoch
ha, Southern, Minsur
EXPLORACIONES
TRANSFORMACION
INDUSTRIAL
Comercializacin
metales
CLIENTEINDUSTRIALFINAL
109
TransporteIntternoyTransporteExterno
GradodeIntegracin Minera
COSTOS
TRES ESTRATEGIAS GENERALES

... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que
pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los
procesos internos crticos del negocio en los que la unidad
debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los
clientes de los segmentos del mercado objetivo, y seleccionar
las capacidades individuales y organizacionales necesarias
para los objetivos internos, del cliente y financieros.
110
INTERCADE
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56
PLANEAMIENTOESTRATEGICO
PlanEstratgico
ACCIONES
PREVENTIVAS
DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
EMPRESA
111
VISION
FACTORESINTERNOS
MISION
FACTORESEXTERNOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
BALANCESCORECARD
CADENADEVALOR
RENTABILIDAD
ACCIONES
CORRECTIVAS
NOHACER
NADA
1.INTRODUCCION
DiagnosticoEstratgico
DIRECCION DE
DEFINICION DE
LA MISION
LA
CORPORACION
Haciadndesedirige?
OBJETIVOS A
LARGO PLAZO
METAS
MENSURABLES
112
DIRECCION
DE LA
UNIDAD DE
NEGOCIO
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57
COSTOS
CADENADEVALOR
Conjunto
Conjunto de funciones del negocio que agregan valor a los
productos o servicios de la organizacin definicin segn Porter.
Funciones a tener en cuenta:
Investigacin y desarrollo
Diseo de productos, servicios o procesos
Produccin
Marketing
Distribucin
Servicio al cliente
113
COSTOS
CadenadeValor
Apoyo a toda la cadena de valor
Administracin de Recursos Humanos
Actividades
de Apoyo
Abastecimiento
DesarrollodeTecnologa
114
OPERACIONES
CHANCADO
MOLIENDA
Logstica
comercial
FLOTACION
FILTRADO
Comercializacin
MANIPULACIONDE
RELAVES
Logstica
Interna
TRANSPORTE
SOSTENIMIENTO
CARGUIO
ACARREO
Exploraciones
VENTILACION
PERFORACION
YVOLADURA
Actividades
Primarias
ANALISIS
GENERACION
QUIMICODE
DISTRIBUCION
MINERALESY
DEENERGIA
CONCENTRADO
ELECTRICA
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58
COSTOS
CadenadeValor
ESLABONAMIENTOS
Todas las actividades estn eslabonadas unas a otras,, tomando
como base el mismo ciclo de operacin de una empresa y la
creacin de la cadena de valor.
Ejemplo:
La perforacin primaria tiene un impacto grande en los
costos de perforacin secundaria,
secundaria carguo y acarreo.
acarreo
Esto supone un fuerte eslabonamiento al interior de las
diversas reas de la empresa a fin de optimizar resultados.
115
COSTOS
CadenadeValor
ESLABONAMIENTOS
Anlisis de Actividades. Tenemos que identificar las
actividades que generan o destruyen valor econmico.
Actividades que generan valor. Es cuando una actividad
esta en su nivel optimo y que no puede ser mejorada en el
corto o mediano plazo.
A
Actividades
ti id d que destruyen
d t
valor.
l
P ell contrario
Por
t i sii una
actividad puede ser mejorada, simplificada, reducida o
eliminada con un cambio de proceso, esta actividad esta
destruyendo valor.
116
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59
COSTOS
GENERAV
VALOR
Gestindeinventarios
MantenimientodeEquipos DisponibilidaddeEquipos
Secado Transporte Almacn

Chancado Molienda Flotacin
Entrenamiento Procesosoperativos
MantenimientodeEquiposdeAcarreo
Consignaciones,Acuerdosdeprecios
DESTRUYEVA
ALOR
Logsticadeentrada
117
Especificacionesdelcontrato
CondicionesLaborales ProcesosOperativos ResultadosSeguridadIndustrial
PlaneamientoyControldeInventarios
Seguimiento de Compras
SeguimientodeCompras
FinanciamientodeCortoPlazo
OperacionesMina
Abastecimiento(acuerdosa1ao)
Carguo
Mantenimiento
Mantenimiento
PlaneamientoFinanciero
Mantenimiento (despacho oportuno)
Mantenimiento(despachooportuno)
Proveedores/Cobranzas
OperacionesConcentradora
Proveedores
COSTOS
Cadenadevalordela
comunidaddelos
Gobiernoslocaloregional
CadenadeValordelaEmpresaMinera
Apoyo a toda la cadena de valor
Administracin de Recursos Humanos
CCOMERCIAL
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
EXPLORACIONES
Reactivos
Bolasdemolino
Llantas
Combustible
LOGISTICA
INTERNA
Abastecimiento
Desarrollo de Tecnologa
IntegracinlogsticaconProveedores
CadenadeValorProveedores
TercerizacinActividades
Minado
Transporte
Voladuras
118
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60
COSTOS
CadenadeValor ActividadesPrimarias
ACTIVIDAD
US$
1.1 Administracin de las actividades de logstica de entrada

1.2 Almacenamiento - Mina
1.3 Despacho de los insumos almacenados
1.4 Planeamiento y control de inventarios
1.5 Mantenimiento de edificios, maquinarias y equipos del almacn
Costo total de las actividades de logstica de entrada
2 Operaciones
2.1 Administracin de las operaciones de mina y planta
concentradora
2.2 Perforacin y disparos
2.3 Carguo y acarreo
2.4 Chancado (incluyendo Zarandeo)
2.5 Molienda y clasificacin
2.6 Flotacin
2.7 Espesamiento
2.8 Filtrado
Actividades indirectas:
2 9 M
2.9
Manipulacin
i
l
i de
d relaves
l
2.10 Tendido de cables y construccin de drenajes
2.11 Construccin de rampas y desarrollo de la mina
2.12 Generacin y distribucin de energa elctrica
2.13 Produccin y distribucin de agua potable e industrial
2.14 Seguridad y salud de trabajadores de operaciones
2.15 Vivienda, alimentacin y transporte de personal de
operaciones
2.16 Otras actividades de operaciones
Costo total de las actividades de operaciones
136,505
0.20%
352,779
193,329
3,3
0.52%
0.28%
%
1 Logstica de entrada
119
697,194
1.03%
121,982
1,501,788
0.18%
2.21%
2,911,675
4.29%
3,462,212
5.10%
12,747,675
1,931,608
18.78%
2.85%
8,706,242
1,304,841
12.83%
1.92%
110,267
0.16%
724,127
1.07%
239,185
0.35%
701,115
1.03%
2,918,717
4.30%
1,585,241
693,212
2.34%
1.02%
1,095,520
1.61%
2,148,093
3.16%
7,948,681
49,228,410
11.71%
72.53%
COSTOS
CadenadeValor ActividadesPrimarias
ACTIVIDAD
3 Logstica comercial
3 1 Almacenamiento de concentrados
3.1
3.2 Administracin de las actividades de logstica comercial
3.3 Transporte de los concentrados
3.5 Supervisin y control de la recepcin, almacenamiento y
embarque de los concentrados en el puerto
3.6 Otras actividades directas e indirectas
Costo total de actividades de logstica comercial
4 Comercializacin
4.1 Administracin de las operaciones
p
relacionadas con la
comercializacin de concentrados
4.2 Negociacin contractual con clientes
4.3 Negociacin contractual con contratistas martimos
4.4 Otras actividades de comercializacin
Costo total de actividades de comercializacin
120
US$
129 259
129,259
0 19%
0.19%
184,260
5,310,955
0.27%
7.82%
680,691
1.00%
1,238,160
7,543,325
1.82%
11.11%
17,516
0.03%
480,455
0.71%
78,543
0.12%
135,918
712,431
0.20%
1.05%
INTERCADE
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61
COSTOS
CadenadeValor ActividadesdeApoyo
ACTIVIDAD
US$
1,018,929
1,510,410
109,720
158,729
146 541
146,541
1.50%
2.23%
0.16%
0.23%
0 22%
0.22%
1,046,659
1.54%
5 Apoyo a toda la cadena de valor de la empresa

5.1 Actividades de la gerencia general y directorio
5.2 Actividades de apoyo administrativo
5.3 Comunicaciones internas y externas
5.4 Asesoramiento legal
5 5 Servicios informticos para todas las reas de la empresa
5.5
5.6 Seguridad y proteccin del personal e instalaciones mina y
sede
5.7 Actividades de apoyo a las comunidades aledaas
5.8 Otras actividades de apoyo
Costo total actividades de apoyo a toda la cadena de

valor
6 Administracin de los recursos humanos
6.1 Planeamiento de los estndares y remuneraciones del
personal
6.2 Administracin de los servicios del personal en mina
6.3 Administracin de personal
6.4 Capacitacin del personal
6.5 Otras actividades
Costo total de administracin actividades de RRHH

7 Desarrollo tecnolgico
7.1 Administracin actividades de exploracin, proyectos y
desarrollo
7.2 Prospeccin geolgica y exploracin
7.3 Investigacin metalrgica
7.4 Investigacin de los procesos de transformacin en planta
concentradora
7.5 Evaluacin de la gestin operativa en el asiento minero
7.6 Supervisin y control de proyectos desarrollo minerometalrgicos
7.7 Desarrollo de sistemas informticos
8 Abastecimiento
8.1 Administracin de las actividades de abastecimiento
8.2 Importacin de mercaderas
8.3 Adquisicin de bienes nacionales
8.4 Seguimiento a proveedores
8.5 Otras actividades de abastecimiento
Costo total de abastecimiento
121
0.23%
0.90%
4,758,191
7.01%
71,704
0.11%
969,243
227,124
458,215
526,159
1.43%
0.33%
0.68%
0.78%
2,252,445
3.32%
179,065
0.26%
233,048
21,783
0.34%
0.03%
149,853
0.22%
38,041
0.06%
133,874
Costo total de desarrollo tecnolgico
TOTAL DE COSTOS
158,853
608,350
0.20%
146,541
0.22%
902,205
1.33%
128,461
353,373
127,521
7,950
358,456
0.19%
0.52%
0.19%
0.01%
0.53%
975,761
1.44%
67,874,556
100.0%
COSTOS
CadenadeValor Total
ACTIVIDAD
ACTIVIDADESPRIMARIAS
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Costototaldelasactividadesdelogsticade
entrada
Costototaldelasactividadesdeoperaciones
Costototaldeactividadesdelogsticacomercial
Costototaldeactividadesdecomercializacin
ACTIVIDADESDEAPOYO
Costototalactividadesdeapoyoatodalacadena
devalor
Costototaldeadministracinactividadesde
RRHH
Costototaldedesarrollotecnolgico
Costototaldeabastecimiento
TOTALDECOSTOS
122
US$
1,501,788
2.21%
49,228,410
7,543,325
712,431
72.53%
11.11%
1.05%
4,758,191
7.01%
2,252,445
3.32%
902,205
975,761
67,874,556
1.33%
1.44%
100.0%
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62
COSTOS
HOMOECONOMICUSETCETERISPARIBUS
PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A
UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE GESTION:
Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente.
Fabricar con medios propios todo o parte de los
componentes y servicios necesarios o comprarlos y
contratarlos externamente.
Incrementar el volumen de produccin o reducir el precio de
venta.
123
COSTOS
Elegir los productos a fabricar y abandonar los que no sean
rentables en funcin de los factores limitativos.

Decidir ampliar o reducir la capacidad de fabricacin, de
admisin o despido de empleados.
Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo
de los productos.
Decidir sobre el mantenimiento de la eficiencia, la
minimizacin de los costos y la maximizacin de la
produccin y de los ingresos
124
INTERCADE
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63
COSTOS
Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y
publicidad.
Decidir sobre la inversin y la financiacin ptima del
crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversin y el
costo de adaptacin
Tomar decisiones tcticas y estratgicas sobre el presente y
futuro global de la empresa.
125
COSTOS
COSTOSELEVADOSGESTIONDESTOCKSYAPROVISIONAMIENTO
Desconocimiento de los proveedores mejor situados
Comprador mal informado sobre las necesidades reales
Comprador mal informado sobre las existencias en almacn
Pedidos demasiado importantes
Pedidos demasiados fraccionados
Mala vigilancia de los gastos de porte
Gestin insuficiente de los stocks
126
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64
COSTOS
COSTOSELEVADOSGESTIONDESTOCKSYAPROVISIONAMIENTO
Rotacin demasiada lenta de los stocks
Falta de clasificacin de los stocks en vivosestancados
muertos
Insuficiencia de codificacin de las materias utilizadas
Insuficiencia de regulacin de las materias utilizadas
127
COSTOS
COSTOSELEVADOSDEPRODUCCION
Capacidaddeproduccinnoutilizada
Estrangulamientosdelaproduccin
EscasoControldelasOperacionesunitarias
Malautilizacindelasmquinas
Manutencincostosa
Circulacinnoestudiadaymaladaptada
Ci l i
t di d
l d t d
Frecuentestiemposmuertos
Excesoderemanipuleo
Excesoderetoques
128
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65
COSTOS
COSTOSELEVADOSDEPRODUCCION
Exceso de desperdicios y prdidas
Controles insuficientes al ingresar
Controles de produccin mal adaptados
Ausencia de un programa de conservacin preventiva
Remuneracin mal adaptada a la productividad
Ruptura
R t
de series
d
i
en trance
t
d almacenaje
de
l
j por
reparaciones
129
COSTOS
COSTOSELEVADOSDECOMERCIALIZACION
Falta de coordinacin tcnicocomercial
Aceptacin de envos normales
Gama demasiado variada de productos
Incumplimiento de los plazos de entrega
Gastos de venta demasiados elevados
Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los
competidores
130
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66
COSTOS
COSTOSELEVADOSDECOMERCIALIZACION
Ignorancia de las desigualdades de penetracin de los
131
productos en el mercado de la empresa.

Publicidad mal adaptada y demasiada costosa.
Falta de informacin de los vendedores.
Falta de previsiones en las ventas.
Desconocimiento de los gastos y necesidades de la
clientela.
COSTOS
COSTOSELEVADOSDEGESTIONEINFRESTRUTURA
Falta de grficos de organizacin y estructura.
Falta de delegacin de responsabilidad.
Ausencia de fichas con instrucciones precisas.
Bajo espritu de equipo del personal.
Mala adaptacin de los circuitos administrativos.
Exceso de copias y relaciones sin consecuencias prcticas.
132
INTERCADE
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67
COSTOS
COSTOSELEVADOSDEGESTIONEINFRESTRUTURA
Intereses abusivos.
Mala utilizacin del corto plazo.
Exceso de clientes deudores no controlados.
Stocks completos no controlados.
133
COSTOS
ANALISISMARGINAL
Puntodeequilibrioeconmico.
Puntodeequilibriofinanciero.
Puntodenivelacin.
Puntodeigualdad.
Punto de igualdad
134
INTERCADE
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68
COSTOS
Siconocesuscostosdesostenimientoyservicios,
Si
t d
t i i t
i i
Sabeustedculeselimpactoenlasdems
operacionesunitariasanteunerrorenestos
procesosdeservicio?
135
COSTOS
PUNTODEEQUILIBRIO
Ventas
P
PuntodeEquilibrio
Econmico
Zonade
Ganancias
CostoVariable
Costovariableerogable
Costo Fijo
CostoFijo
Zonade
Prdidas
Costofijoerogable
PuntodeEquilibrio
Financiero
Q
136
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69
COSTOS
AnlisisMarginal
ANALISISCVUPARAEMPRESASMULTIPRODUCTORAS
Cvu: costo volumen utilidad.
Produccin mltiple sin condicionamiento tcnico (factor de
reemplazo).
Produccin
mltiple con condicionamiento
(financiero, recursos humanos, uso instalaciones).
Mix ptimo de produccin.
137
tcnico
COSTOS
AnlisisMarginal
USODETECNICASCVUPARAANALISISSECTORIALES
Decisin de incorporar un nuevo proceso en la cadena de
produccin o no incorporarlo.
Discontinuar un proceso productivo actualmente en
marcha, o seguir con el proceso.
Incrementar inversiones estructurales y/o variables para
impulsar las funciones de comercializacin o no introducir
modificaciones.
138
INTERCADE
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70
COSTOS
AnlisisMarginal
USODETECNICASCVUPARAANALISISSECTORIALES
Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o
variables en las funciones de comercializacin, o mantener

la situacin actual.
Decidir la tercerizacin de alguna funcin que la empresa
est realizando con su propia estructura, o seguir
trabajando en la forma habitual.
Decide realizar directamente funciones que actualmente
estn tercerizadas.
139
COSTOS
AnlisisMarginal
HERRAMIENTASUTILIZADASPARALOSFLUJODEFONDOS
VAN (ValorActualNeto)
TIR(TasaInternadeRetorno)
CAPM (CapitalAsset Pricing Model)
PER(PriceEarning Ratio)
ROI (Returnon Investment)
ROE (Returnon
(R
E i )
Equity)
ROA(Returnon Assets)
EPS (Earning perShare)
EVA (Economic ValueAdded)
140
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71
COSTOS
TcnicasdeGestinparalaTomadeDecisiones
BENCHMARKING
EMPOWERMENT
TARGETCOST
THEORYOFCONTRAINTS
PERTYCPM
TCNICAC/SCS
/
MTODOFUZZY
141
COSTOS
Benchmarking
BENCHMARKINGPARACOMPETIRCONVENTAJA
El Benchmarking es,
es bsicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros y
2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo.
El benchmarking es mucho ms importante para:
Descubrir
Analizar e
Implantar
El como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos
para determinar o fijarse metas cuantitativas.
142
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72
COSTOS
Benchmarking
QUEESBENCHMARKING?
Un
Los/Las
Como
143
* Proceso
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Practicas Comerciales
Productos
Servicios
Procesos de Trabajo
Operaciones
Funciones
Sistemtico
Estructurado
Formal
Analtico
Organizado
De las
* Las mejores en su clase

* De clase mundial
* Representantes de las
mejores prcticas
* Continuo
* A largo plazo
* Organizaciones
* Compaas
* Instituciones
Con el propsito de
*
*
*
*
*
Para
Que son
*
*
*
*
*
Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
Comparar
* Acreditadas
* Reconocidas
* Identificadas
Hacer una comparacin

organizacional
Realizar mejoras organizacionales
Igual o superar las mejores practicas industriales
Desarrollar objetivos de productos/procesos
Establecer prioridades objetivos, metas
COSTOS
Benchmarking
QUEESBENCHMARKING?
En las races del benchmarking existe
existe un enorme fondo
comn de conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo
de los directivos y trabajadores del mundo y que compartirlo
puede significar un incremento en la productividad de la
sociedad en su conjunto.
As se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos
en el aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su
forma de expresin y en el riesgo de aplicarlo en situaciones
extremas).
144
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73
COSTOS
Benchmarking
OBJETIVOS
El objetivo del Benchmarking ser entonces explorar ese mar
de conocimientos y experiencias acumuladas y utilizar sus
descubrimientos en mejorar las organizaciones.
Tres son las razones bsicas que respaldan la aplicacin del
benchmarking:
1. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras.
p
j p
por tanteo y p
parte de
Asimismo evita e aprendizaje
procesos de efectividad probada y se concentra en su
adaptacin a la realidad de cada empresa.
145
COSTOS
Benchmarking
OBJETIVOS
2 Ayuda a la organizacin a introducir mejoras ms
2.
rpidamente.
En un mercado donde el tiempo de
adaptacin a los cambios es un factor crtico, la posibilidad
de partir de etapas ms avanzadas quemando algunas de
ellas puede transformarse en un hecho importante.
3. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas
(en su caso hace referencia a las empresas
norteamericanas); es una forma que cada empresa sea una
eleccin de los mejores procesos usados en el mercado.
146
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74
COSTOS
Benchmarking
TIPOS
1. Benchmarking competitivo; que significa
significa medir sus
funciones, procesos... comparndolos con los competidores y
mejorar los propios de forma que sean ... por lo menos
mejores que los de la competencia. Obviamente es el ms
difcil porque normalmente el socio no estar interesado en
compartir informacin.
2. Benchmarking cooperativo y/o colaborado; donde ... se
contacta con las mejores empresas de su clase y les pregunta
si aceptar compartir conocimientos con un equipo de
Benchmarking.
3. Benchmarking interno; usado por empresas grandes y con
gran dispersin organizativa que permite identificar las
prcticas del mejor de casa
147
COSTOS
Benchmarking
Determine en que actividades
hacer Benchmarking
Determine que factores clave
medir
Determine las compaas con
prcticas mas avanzadas
Mida la actuacin de las

compaas con prcticas ms
avanzadas
Iguale, optimice y mejore
Desarrolle el plan para igualar y

superar, o mejorar el modelo
Obtenga el compromiso de la
direccin y de los empleados
Ponga en prctica el plan y
supervise los resultados
148
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75
COSTOS
Benchmarking
ANALISISCOMPARATIVOYBENCHMARKING
La capacidad estratgica de una organizacin puede definirse, en
ltima instancia, en trminos relativos.
Analiza estas dos bases de comparacin, la histrica y la
derivada del estndar de la industria, como medio para mejorar
la comprensin de la capacidad estratgica de la organizacin.
149
COSTOS
Benchmarking
COMPARACIONDEESTANDARESDELAINDUSTRIA
Las deficiencias del anlisis de los estndares de la industria
han provocado que las organizaciones desarrollen distintos
planteamientos para efectuar comparaciones nter
empresariales.
En lugar de intentar definir un estndar, se intenta definir
cules son las mejores prcticas y definir un benchmarking de
rendimientos en funcin de ellas.
Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.
150
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76
COSTOS
Benchmarking
El benchmarking trata de determinar las competencias de una
organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea.
El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo
revela sorprendentes diferencias.
Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo
mtodo de auditora de las competencias y factores de xito claves
de las
as o
organizaciones,
ga ac o es, ta
tanto
to een eel secto
sector pb
pblico
co co
como
o een eel
privado.
151
COSTOS
Benchmarking
Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organizacin
suele provenir de una combinacin de (algunos) recursos
exclusivos, competencias nucleares en cada actividad, y
competencias nucleares relativas a la gestin de vnculos entre
actividades.
El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos
niveles, como se muestra en el siguiente cuadro.
La revisin de los presupuestos bsicos ha sido utilizada por
varias organizaciones que histricamente haban rechazado o
ignorado la idea de efectuar una comparacin externa para
hacer del benchmarking una revisin estratgica ms amplia.
152
INTERCADE
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77
COSTOS
Benchmarking
NIVELDEBENCHMARKING
Auditorade
Recursos
Recursos
153
HERRAMIENTAS
EJEMPLOSDEMEDIDAS
Cantidadderecursos;p.ej.:
Ingresos/empleado
Intensidaddecapital
Calidaddelosrecursos;p.ej.:
Cualificacindela
antigedaddela
maquinaria
Exclusividad(p.ej.:
patentes)
Competenciasenlas
Competencias
en las Anlisisde
Anlisis de
distintasactividades actividades
Ventasporvendedor
p
Produccinporempleado
Gastodemateriales
Competencias
mediantelagestin
devnculos
Cuotademercado
Rentabilidad
Productividad
Anlisisdel
rendimiento
global
COSTOS
Benchmarking
VENTAJASDELBENCHMARKING
Ayuda
d a la
l planificacin
l f
Estratgica
ya que ayuda
d a moldear
ld
una direccin realista ayudando a identificar los riesgos de
hacer negocios en determinados mercados.
La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza
para medir el estado del mercado y predecir los potenciales
de ste.
Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm.
Generacin de nuevo productos, formas de manejar
recursos, etc.).
154
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78
COSTOS
Benchmarking
VENTAJASDELBENCHMARKING
Comparacin con organizaciones o competidores con los
155
mejores resultados, obteniendo informacin interna de

factores como diseo, calidad de producto, servicio, procesos
de produccin, etc., para incorporarlos en su propio
ambiente de trabajo.
Se asegura la optimizacin del proceso
Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las
practicas mas modernas.
p
Tras su implementacin permite identificar otros procesos
que pueden ser optimizados.
Los resultados son a corto plazo.
COSTOS
Benchmarking
DESVENTAJASDELBENCHMARKING
Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado,
capacitado es
un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas

hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe

reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente
g
el desempeo
p
final de la organizacin.
g
Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto
llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin

apoyo y financiacin que realmente necesita.
156
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79
COSTOS
Benchmarking
DESVENTAJASDELBENCHMARKING
Actitudes
d Antagnicas.
Dificultad para transferir prcticas innovadoras a un medio
diferente.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de
la compaa.
p
Esta es la mayor
y resistencia a comparar
p
de
forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la informacin es confidencial.
157
COSTOS
Benchmarking
CAUSASPOSIBLESDEFRACASOSDELBENCHMARKING
Seleccin confusa de lo que se quiere analizar, comparar y
mejorar.
No conocer bien como se lleva adelante el estudio de
benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por

consiguiente no mejorar la metodologa utilizada.
No seleccionar los procesos de temas que no son crticos
para el cliente externo y el cliente interno.
Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige
cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.
158
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80
COSTOS
Benchmarking
CAUSASPOSIBLESDEFRACASOSDELBENCHMARKING
La propuesta de mejorar no resulta creble para el equipo de
benchmarking.
Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de
la mejora.
Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas
ventajoso necesario y probado.
Falta de compromiso e involucramiento de los participantes
del equipo.
159
COSTOS
Benchmarking
TIPOSDEBENCHMARKING
Ti
Tipo
Interno
Competitivo
D fi i i
Definicin
Ej
Ejemplos
l
PracticasdefabricacinenEE.UU.frentea
Actividadessimilaresen
practicasdeXeroxenFuji,Japn.
diferentessitios,departamentos,
unidadesoperativas,pases,etc. Estrategiasdemarketingpordivisin
(fotocopiadorasvs.Estacionesdetrabajo).
Competidoresdirectosque
vendenalamismabasede
clientes
Funcional
(genrico)
Organizacionesacreditadaspor
tenerlomasavanzadoen
productos/servicios/procesos
160
Canon
Ricoh
Kodak
Sharp
Almacenamiento(L.L.Bean)
Rastreodelestadodedespachos(Federal
Express).
Servicioacliente(AmericanExpress)
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81
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
La Feria fue inaugurada oficialmente por Josep Maria Ra, Consejero
de Treball i Indstria de la Generalitat de Catalunya.
Se celebro en el Palacio de Congresos de la Fira de Barcelona:
Apostamos por Biospain como el gran evento de referencia
sobre biotecnologa seal Josep Maria Ra en la presentacin
de la feria.
Esta apuesta forma parte de una estrategia ms amplia que pretende
potenciar sectores tradicionalmente muy importantes, como el
qumico o el farmacutico,
farmacutico para que den un salto hacia el futuro.
futuro
Por ese motivo, tambin aposto, como Generalitat de Catalunya, por
la bioregin como un ejemplo de: innovacin y mejora tecnolgica,
factores clave para la competitividad del futuro.
161
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
Biospain ha logro reunir 180 ofertas tecnolgicas,
tecnolgicas que en el
transcurso de la misma se concretarn en 80 reuniones

comerciales bilaterales, previamente concertadas.
Se hizo para facilitar acuerdos que permitan la transferencia
de la tecnologa al mercado.
Su intencin es crear un precedente con Biospain 2010 que
permita su consolidacin en el tiempo.
Asimismo
que se convierta en uno de los foros
internacionales de referencia en el negocio biotecnolgico.
162
INTERCADE
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82
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
Una de las sesiones de Biospain consiste en la presentacin
de los Planes Regionales de Suecia, Alemania y Canad y

proyectos de Bioregiones que comienzan a desarrollarse en
Espaa, como las de Catalunya, Pas Vasco, Murcia y Madrid.
En este mbito, tambin se dan cita los responsables de los
parques cientficos de Barcelona, Heidelberg (Alemania),
Manchester (Inglaterra) y Area (Italia) para comparar y poner
en comn
las
l mejores
j
prcticas,
ti
b h
benchmarking,
ki en los
l
distintos pases.
163
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
Dado que la investigacin en Genmica y Protemica requiere grandes
inversiones de capital, la estrategia del sector es la creacin de grandes

plataformas al servicio de la comunidad cientfica.
Biospain 2010 va a poner en contacto a las mejores plataformas
tecnolgicas del mundo en materia de Bancos de ADN, bioinformtica y
genotipacin.
A travs de tres foros, expertos de reconocido prestigio compartieron
experiencias
p
de funcionamiento de las diferentes p
plataformas:
Foro Benchmarking de Bancos de ADN,
Foro Benchmarking de Plataformas Tecnolgicas Genotipacin y
Foro de Plataformas Tecnolgicas de Bioinformtica.
164
INTERCADE
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83
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
Catalunya,
C t l
sede
d de
d este
t evento,
t es una de
d las
l principales
i i l regiones
i
d
de
desarrollo de actividades de investigacin de la Unin Europea y

acapara el 38% de la produccin cientfica total espaola.
En cifras absolutas, se puede decir que en Catalunya trabajan ms de
150 grupos de investigacin cientfica, con ms de 20.000 cientficos
de los que 300 se dedican a la biotecnologa.
El 30% de la investigacin biomdica espaola se realiza en esta
comunidad autnoma, con fondos pblicos gestionados por el
Instituto Carlos III, principalmente en las reas de cncer y
enfermedades degenerativas como el Parkinson o el Alzheimer.
165
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
ANTECEDENTES
Las
L tecnologas
l basadas
b d en ell ADN son fundamentales
f d
l
para
entender, diagnosticar y curar muchas enfermedades. Como el
cncer y las enfermedades respiratorias y cardiovasculares.
Los gastos en investigacin, tanto en universidades como en
laboratorios comerciales, son considerables para poder
desarrollar y aplicar estas tecnologas.
A pesar de las importantes ventajas comerciales que se podran
derivar de cualquier gran descubrimiento, cada laboratorio tiene
que ggarantizar q
q
que aplica
p
sus esfuerzos, sus investigaciones
g
y su
d
dinero
d forma
de
f
efectiva.
f
En Estados Unidos se realiz un estudio de benchmarking
mediante un intercambio de opiniones de expertos:
Una encuesta a los principales cientficos de los 45 mayores
laboratorios dedicados al estudio del ADN.
166
INTERCADE
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84
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
El estudio pretenda determinar
cuales eran los mejores

planteamientos respecto a toda una serie de cuestiones
relativas a las tendencias en la investigacin del ADN que
tenan ms posibilidades de producir resultados prcticos
para la curacin de enfermedades en la que el diagnstico
del ADN podra ser til.
Este benchmarking de revisin de planteamientos comunes
tambin permiti obtener una opinin conjunta de cuales
era las
l organizaciones
i i
ms
avanzadas
d en las
l diversas
di
f
facetas
de la investigacin y la aplicacin de diagnstico a partir del
ADN.
167
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
Los participantes obtuvieron resultados prcticos a partir de
este ejercicio de benchmarking. Pudieron utilizar las

conclusiones para revisar sus propias prioridades de
investigacin.
Desde un punto de vista comercial tambin obtuvieron una
base sobre la que decidir que asociaciones y joint ventures
potenciales eran convenientes, y valorar que empresas
podan comprar.
168
INTERCADE
www.intercade.org
85
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
1 En
1.
Engeneral.Culessonlospeligrosasociadosconefectuar
general Cules son los peligros asociados con efectuar
elbenchmarkingapartirdelaopinindeexpertos,ycmo
sepuedeevitarestospeligros?
Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el
proceso ser errneo y causar grandes prdidas para los

laboratorios.
Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y
es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad,

lo cual no implica el xito del proceso de benchmarking.
169
COSTOS
Benchmarking
CASOI:BIOSPAIN
1 En
1.
Engeneral.Culessonlospeligrosasociadosconefectuar
general Cules son los peligros asociados con efectuar
elbenchmarkingapartirdelaopinindeexpertos,ycmo
sepuedeevitarestospeligros?
Si no hay integracin del personal no hay cambio:
Esta condicin particular hace que, en algunos casos,
quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin

preocuparse por detectar qu es lo que ha fallado y dan
brincos y vueltas de teora en teora que rara vez
benefician a la organizacin y que al contrario de lo que
buscan, hace que las empresas tomen un rumbo "sin
rumbo".
170
INTERCADE
www.intercade.org

Costos: Balance Score Card Q

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41

Diagnosticar la situacin actual.

Formular los lineamientos estratgicos por actividad.

Alinear los objetivos crticos a travs de indicadores por

Monitorear los objetivos por actividad en base al feedback

Articular la visin compartida

DEFINIR LOS OBJETIVOS

Plan del Proyecto

IV. CONSTRUIR EL PLAN DE

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Producto / Atributos del servicio

Liderazgo de Costo, la empresa se propone ser el productor de menor costo en

Volcan, Antamina, Tinaya,

TRES ESTRATEGIAS GENERALES

Secado Transporte Almacn

CondicionesLaborales ProcesosOperativos ResultadosSeguridadIndustrial

1.1 Administracin de las actividades de logstica de entrada

5 Apoyo a toda la cadena de valor de la empresa

Costo total actividades de apoyo a toda la cadena de

Costo total de administracin actividades de RRHH

Costo total de abastecimiento

Costo total de desarrollo tecnolgico

rentables en funcin de los factores limitativos.

productos en el mercado de la empresa.

variables en las funciones de comercializacin, o mantener

* Las mejores en su clase

Hacer una comparacin

Mida la actuacin de las

Iguale, optimice y mejore

Desarrolle el plan para igualar y

mejores resultados, obteniendo informacin interna de

un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan

cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto

llevara a que no reciba el nivel de atencin capacitacin

Dificultad para transferir prcticas innovadoras a un medio

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de

No conocer bien como se lleva adelante el estudio de

benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por

No seleccionar los procesos de temas que no son crticos

para el cliente externo y el cliente interno.

Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige

cualquier tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas

ventajoso necesario y probado.

Falta de compromiso e involucramiento de los participantes

transcurso de la misma se concretarn en 80 reuniones

de los Planes Regionales de Suecia, Alemania y Canad y

inversiones de capital, la estrategia del sector es la creacin de grandes

desarrollo de actividades de investigacin de la Unin Europea y

cuales eran los mejores

este ejercicio de benchmarking. Pudieron utilizar las

proceso ser errneo y causar grandes prdidas para los

Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo y

es necesario el apoyo de la alta direccin en su totalidad,

quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin

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