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Gestin de Cronograma y Costos de un Proyecto

Vial con Primavera P6 R8.2
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GESTIN DE CRONOGRAMA Y COSTOS DE UN PROYECTO VIAL CON

PRIMAVERA P6 R8.2
13 AGOSTO, 2014 (HTTP://PLANICONTROL.COM/PROYECTO-LINEAL/) / BY PLANICONTROL (HTTP://PLANICONTROL.COM/AUTHOR/PLANICONTROL/) / LEAVE A COMMENT (HTTP://PLANICONTROL.COM/PROYECTOLINEAL/#RESPOND)

PorJeancarlo Durn Maica, CCP, EVP, PMP

Resumen
Obtenga un mtodo sencillo y prctico para la gestin integrada de cronograma y costos de un proyecto vial, utilizando mejores prcticas
de direccin de proyectos y la herramienta Primavera P6 R8.2. Aprender paso a paso la aplicacin real de EDT, diagrama tiempo camino,
creacin de lnea base de rendimiento de desempeo (alcance, cronograma y costo), uso de nancial periods y anlisis de valor ganado. Al
trmino de esta gua Ud. mejorar su conocimiento con nuestras lecciones aprendidas de un caso real de un proyecto vial y podr mejorar
en su rol como control de proyecto.
Introduccin
El concepto bsico que todo gerente de proyecto debe manejar es el referente a la triple restriccin. Se trata de tener muy claro desde un
principio cul es el alcance del proyecto, el tiempo requerido y los recursos/presupuesto necesario para completarlo. No son las nicas
restricciones del proyecto, pero son las que se tratarn en este paper.
Estos tres parmetros bsicos son con los que tendr que lidiar da a da (adicionales, deductivos, ampliaciones de plazo, cambios de
ingeniera, etc.) y que, al nal, determinarn en gran medida si el proyecto fue exitoso o no. En un principio hay que identicar cul es el
alcance del proyecto, es decir cules son los requerimientos a satisfacer en el proyecto y en base a esta informacin podemos determinar
cuntos recursos (personal, materiales, equipos, presupuesto) necesitamos para poder desarrollarlo. Pero, esto depender del tiempo en el
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que se requiera completar el proyecto. Si tenemos disponibilidad de recursos, entonces podremos reducir el tiempo. Si no hay presin de
tiempo entonces podremos disponer de menos personal y recursos para poder completarlo. Si se nos da exibilidad en cuanto al alcance a
cubrir, entonces podremos reducir tiempos y/o recursos para el proyecto.
El cliente nos puede restringir dos de los tres parmetros, pero nunca los tres. Si pretende imponerte los 3 la probabilidad de tener un
proyecto exitoso ser cercana a cero.
La Gerencia de Proyectos
Determinar los tiempos, costos y controlarlos es una tarea de por s complicada; ms an cuando existen fuertes penalidades por los
retrasos en la entrega de la obra. Es muy comn que los gerentes de proyecto utilicen algn tipo de software como ayuda para la
calendarizacin del proyecto, herramientas que construyen diagramas de barras Gantt para la estimacin del plazo inicial de ejecucin de
la obra. Sin embargo, es menos frecuente encontrar que se integren los costos y se realice un seguimiento y control al cronograma
actualizado a una fecha de corte.
Cul es el aporte de la herramienta Primavera P6 R8.2 a la gestin del tiempo y costo?
Permite planicar, programar y controlar todos los proyectos, incluyendo portafolios de gran escala y proyectos individuales
Asignar adecuadamente los recursos y evaluar su desempeo
Seguimiento del proyecto, supervisando y monitoreando el plan inicial vs estatus actual
Utilizacin de paneles de control para soporte avanzado de decisiones
Uso de la tcnica de valor ganado para evaluar el desempeo del proyecto
Caso de Aplicacin en un Proyecto Vial
Muchas empresas realizan un buen presupuesto y cronograma meta que genera grandes expectativas de resultados, sin embargo, durante
la ejecucin enfrentan diversas barreras en el proceso de control para llevar con xito sus proyectos. Gran parte de estas barreras son por
falta de procesos estandarizados claros y carencia de una herramienta bien aplicada que facilite la integracin de la informacin de campo
y por tanto brinde las alertas tempranas del estatus del desempeo del proyecto. El resultado es que muchos proyectos no terminan a
tiempo, no generan la utilidad esperada y se diculta el proceso de cierre con informacin de retroalimentacin que genere lecciones
aprendidas. Este trabajo describe el uso de mejores prcticas de direccin de proyectos con la aplicacin del Software Primavera P6 R8.2,
para la gestin de tiempo y costo de un proyecto de construccin vial.
Descripcin de los 6 pasos para la gestin de tiempo y costos
(1) Estructura de Desglose de Trabajo
Naturaleza del Proyecto
Cuando planicamos y estructuramos nuestros proyectos debemos entender la naturaleza de cada uno de ellos. Cada proyecto es nico y
por tanto, involucra un razonamiento distinto para atender sus necesidades de planicacin y control. El enunciado del alcance del
proyecto permitir obtener este entendimiento.
Existen proyectos de construccin en los que la naturaleza del trabajo se repite a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los proyectos de
naturaleza repetitiva se dividen en dos tipos: Proyectos Lineales y No Lineales. Los proyectos no lineales repetitivos se constituyen
bsicamente por la construccin de edicios altos de planta tpica (rascacielos) y los edicios de construccin de viviendas similares que
se distribuyen en un espacio amplio de terreno (vivienda econmica multifamiliar). Ambos de gran desarrollo y explosin en el Per.
Por otro lado, los proyectos lineales repetitivos estn conformados por estructuras civiles que se desarrollan en longitudes extensas de
terreno en sentido unilateral. Dentro de este grupo de proyectos se encuentran los proyectos viales o de carreteras, proyectos de tendido de
tuberas, ferrovas, etc.
Es necesario entender las diferencias entre estos tipos de proyectos repetitivos, parte del xito de un cronograma bien ejecutado depender
en gran medida que la Estructura de Desglose de Trabajo represente de mejor forma la naturaleza del proyecto. En el caso de los proyectos
no lineales, es comn que la fuerza de trabajo (cuadrillas), se relocalicen de unidad en unidad (de piso en piso en rascacielos, o de edicio
en edicio en vivienda masiva). Por tal motivo, las cuadrillas pueden ser asignadas a unidades alternas para mantener un ujo constante
en la construccin (desencofradores piso 1, sanitarios piso 2). En los proyectos lineales, en cambio, las cuadrillas se movilizan y avanzan a
lo largo del proyecto. No obstante, en caso las necesidades del proyecto as lo requieran (hito de entrega del cliente, mayor avance, etc.)
mltiples cuadrillas se asignan y el proyecto es dividido en zonas de trabajo, segmentos o tramos que trabajan independientemente. De
esta forma, se evita prdidas de tiempo en la relocacin de recursos que se encuentran a grandes distancias.
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Paquetes de Trabajo
Se ha entendido hasta el momento la importancia de conocer la naturaleza del proyecto y de estructurar de acuerdo a sta la
descomposicin del trabajo. Pero esto no es suciente. Es necesario entender el concepto de paquete de trabajo y su importancia como
herramienta de programacin.
El Director de Proyectos debe ser capaz de plasmar en un cronograma realista el secuenciamiento de las actividades del proyecto, debe
poder cumplir con la fecha de nalizacin requerida y crear opciones para lograr que esto se cumpla, tales como la compresin del
cronograma o la ejecucin rpida. El uso de un software para el desarrollo del cronograma no garantiza la gestin efectiva del tiempo, de
los costos o del alcance, si no se cuenta con los procesos de la direccin de proyectos.
En palabras de la autora Rita Mulcahy, debemos estar conscientes de que () no existe tal cosa como un verdadero software para la
direccin de proyectos. El software para direccin de proyectos puede ser extremadamente til para calendarizar, analizar escenarios qu
pasara si y realizar funciones de los informes de estado, pero no te dice cmo dirigir un proyecto. No puedes seguir el software; debes
hacer que ste se adece a tus necesidades. (Mulcahy, 2010, p 179).
Es decir, se debe utilizar los mtodos apropiados de la direccin de proyectos y adecuar el software a que siga stos para facilitar el trabajo.
De aqu la gran importancia de emplear tiempo en la creacin de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Una vez que se tiene denido
el enunciado del alcance del trabajo, esta representacin jerrquica del alcance del proyecto nos proporcionar en su ltimo nivel de
descomposicin los paquetes de trabajo a realizar. El paquete de trabajo es un alcance bien denido de trabajo que termina en un producto
entregable o en la nalizacin de un servicio. (Construction Industry Institute, 2004, p 3).
No existe un nivel de detalle establecido para un paquete de trabajo. Cada paquete puede variar en tamao pero debe ser una unidad
medible y controlable de trabajo a ejecutar y estar asignado a un nico responsable. Para completar un paquete de trabajo, una o ms
actividades debern ser desarrolladas con este n. La importancia del paquete de trabajo como herramienta de planicacin es que brinda
la estructura que se necesita para la integracin de los costos y cronograma, pues en las actividades que lo componen se asignan los
recursos laborales, materiales y equipos para completar el alcance de trabajo en un plazo de tiempo determinado. Slo a travs de esta
disposicin jerrquica es que el gerenciamiento del todo es posible.

La lnea base del alcance estar compuesta por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT.
Una vez estructurado el desglose de trabajo e identicados los paquetes de trabajo, es que recin podemos emplear el software de gestin
para adecuarlo a las necesidades del proyecto. Se siguen los procesos y se desarrolla el cronograma de acuerdo a nuestro plan de direccin
de proyecto. Estas buenas prcticas deben ser documentadas y formar parte de las lecciones aprendidas del proyecto. Asimismo, la PMO
debe ser la encargada de administrar esta informacin y hacerla disponible para proyectos futuros, debe formar parte de la cultura de la
organizacin para desarrollar proyectos.
(2) Diagrama Espacio Tiempo
Los diagramas espacio tiempo, tambin conocidos como diagramas de marcha o tiempo-camino, son herramientas de programacin
intrnsecas de los proyectos lineales repetitivos. La facilidad para representar grcamente la inercia y distribucin del trabajo en estos
diagramas tiene su clave en una cuadrcula compuesta por dos ejes: eje de espacio y tiempo. Cada actividad se representa por sus
coordenadas, pares ordenados de tiempo y ubicacin, para el inicio y n de la actividad. Las lneas entre estos puntos describen cundo las
cuadrillas se encuentran en determinada ubicacin. Asimismo, la pendiente de la lnea indica la velocidad de cada cuadrilla en los
diferentes segmentos o zonas de trabajo. La ilustracin 2 muestra el ejemplo del tiempo-camino desarrollado para el proyecto San Ignacio.
Estos diagramas son, por lo general, desarrollados en hojas de clculo que permiten planicar de manera sencilla la foto inicial del proyecto
en base a los rendimientos esperados. No obstante, son grcos estticos que no permiten llevar el control y seguimiento a tiempo real.
Aunque existe ya software que automatizan el desarrollo de este tipo de diagramas para el planeamiento lineal y permiten su seguimiento,
como el TILOS, no son an muy difundidos o estn en fase de experimentacin por los usuarios.
Esto no quiere decir que los diagramas espacio tiempo no sean tiles, todo lo contrario. Es buena prctica que la planicacin de proyectos
repetitivos lineales, e incluso no lineales, inicie con un diagrama espacio tiempo y sirva de punto de partida para su planicacin y
posterior control en software como el Primavera P6. Para tal efecto y como se indic en el texto anterior, la EDT en Primavera debe
representar de manera adecuada la naturaleza del proyecto, siendo la EDT la vez de eje de espacio (estructura dividida en zonas de trabajo,
segmentos o tramos) y el diagrama Gantt nuestro eje de tiempo.
(3) Procesos de la planicacin del Tiempo
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En la industria de la construccin existe una predominancia del software de gestin que utiliza diagrama Gantt o diagrama de barras para
realizar la planicacin de proyectos. Los software de programacin en nuestro medio estn dominados por Primavera P6 y Microsoft
Project. Ambas soluciones permiten al usuario desarrollar una serie de actividades, agrupadas de distintas formas, que son lgicamente
conectadas para proveer una secuencia de eventos de inicio a n de proyecto.
Primavera es actualmente el software a nivel mundial que prevalece para los proyectos de gran envergadura. Esto se debe a que el sistema
trabaja con una base de datos integrada que soporta cronogramas extensos para lograr el detalle requerido y que adems, utiliza un
vocabulario comn en planicacin de proyectos. Su modo de operacin y terminologa est orientado a seguir los procesos del estndar
de direccin de proyectos, el PMBOK. Los procesos que agrupa la planicacin del tiempo son los siguientes:
Procesos de la gestin del tiempo

Grupo de Proceso

Software Soporte

Denir las Actividades

Planicacin

Primavera P6 R8.2

Secuenciar las Actividades

Planicacin

Primavera P6 R8.2

Estimar los recursos*

Planicacin

SISPROC

Estimar la duracin de las actividades

Planicacin

Primavera P6 R8.2

Desarrollar el cronograma

Planicacin

Primavera P6 R8.2

Ilustracin. Procesos a utilizar en la planicacin del tiempo

Establecida la EDT en el software, se procede a listar las actividades por paquete de trabajo. El nivel de actividad es un nivel
sucientemente pequeo para estimar, calendarizar, monitorear y gestionar. Luego, utilizando el mtodo de diagramacin por precedencia
(PDM), se hace una secuencia de estas actividades en el siguiente proceso, Secuenciar las Actividades.
Una vez que se termina la secuencia de actividades y se obtiene el diagrama de red del cronograma, se procede a determinar la cantidad de
recursos necesarios que incluyen equipos, materiales y gente. El proceso de Estimar los recursos est ntimamente ligado al proceso de
estimar los costos, y necesitar el apoyo de otro software para su estimacin. Ser tratado a mayor detalle ms adelante.
El siguiente proceso es Estimar las duraciones. Se debe tomar en cuenta que los Diagramas tiempo-camino brindan las fronteras de tiempo
para el proyecto, ya que sus clculos estn basados en nmero de cuadrillas y rendimientos esperados. Se utiliza la estimacin paramtrica
pues esta tcnica calcula los tiempos proyectados en funcin a registros histricos de otros proyectos, tales como ratios, ndices de
productividad y rendimientos histricos.
Completados los procesos anteriores, se necesita conocer la disponibilidad de los recursos (calendario de recursos) y establecer el
calendario laboral de la empresa para Desarrollar el Cronograma. El director de proyecto es responsable de crear un Cronograma realista,
por lo que debe apoyarse en la herramienta de planicacin para realizar clculos y anlisis alternativos. El software permite realizar
anlisis de la red del Cronograma a travs de las tcnicas Anlisis de escenarios what if?, mtodo del camino crtico (CPM), nivelacin de
recursos (manual o automtica) y anlisis de caminos casi crticos en funcin a la holgura libre o total. Cuando no se puede alcanzar la
fecha de nalizacin requerida por el cliente, se puede utilizar los mtodos de compresin del cronograma o ejecucin rpida enfocados al
camino crtico. Ambas alternativas generan mayores costos o riesgos al proyecto, respectivamente, por lo que su impacto debe ser
evaluado, informado y documentado para un posterior anlisis de riesgos y contingencias.
El cronograma ser iterado en base a este anlisis de riesgos hasta que se pueda acordar un cronograma realista. Procesos de iteracin
pueden incluir anlisis probabilsticos de riesgos basados en la tcnica de simulacin de Monte Carlo y necesitarn ayuda de software
complementario, como el Primavera Risk Analysis o el @Risk for Project.
A este cronograma iterado se le llama la lnea base del cronograma. Cabe destacar que el proceso faltante de la gestin del tiempo,
Controlar el Cronograma, ser tratado ms adelante como un paso independiente.
(4) Procesos de la planicacin de los Costos

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Existe una fuerte conexin entre gestin de los costos y gestin del tiempo. Por esto, varios de sus procesos se realizan de forma
simultnea e iterativa. Los procesos que agrupa la planicacin de los costos incluyen:
Procesos de la gestin de los costos

Grupo de Proceso

Software Soporte

Estimar los costos

Planicacin

SISPROC

Determinar Presupuesto

Planicacin

SISPROC

Ilustracin. Procesos a utilizar en la planicacin de los costos

Para estimar los recursos y costos del proyecto se necesitar conocer al detalle la lnea base del alcance, el cronograma del proyecto y el
registro de riesgos.
En nuestro pas, es muy comn utilizar software de presupuestos para estimar los recursos y costos del proyecto. Se utilizan anlisis de
precios unitarios para conformar partidas presupuestales. Cada anlisis contendr la cantidad de recursos necesaria para obtener los
rendimientos diarios por unidad de medida. La estimacin paramtrica utiliza registros histricos de proyectos anteriores para calcular
estos rendimientos y estarn directamente en funcin de las cuadrillas de trabajo (tanto de gente como equipos), de los materiales y/o
subcontratos que se utilicen. Asimismo, se deber determinar el importe del costo de los recursos e incorporarlos en el software. Para esto,
ser necesario obtener informacin de parte de consultores, vendedores y proveedores. El precio unitario de cada actividad se multiplica
por su metrado correspondiente y se calculan los montos. Estas estimaciones se agrupan por paquete de trabajo, por cuentas de control, de
acuerdo a la EDT establecida, para nalmente formar la estimacin total del proyecto. Esta tcnica se conoce como estimacin de abajo
hacia arriba.
La estimacin del proyecto no puede completarse si no se incluyen las reservas. En base al registro de riesgos se deben incluir reservas de
contingencia para los riesgos identicados. As se conforma la lnea base de costos y es contra la cual se debe medir el desempeo.
Por otro lado, el presupuesto es la cantidad de fondos que la empresa debe disponer para el proyecto. Se obtiene sumando las reservas de
gestin a la lnea base de costos. Las reservas de gestin son fondos adicionales para cubrir riesgos desconocidos y se pueden calcular
como porcentaje del monto total o a travs de anlisis cuantitativos de riesgos.
Existe una gran variedad de herramientas que sirven para estimar los costos (Prolog, S10, SISPROC, Hard Dollar, etc.), muchas de ellas
cuentan con interfaz directa para exportar/importar a Primavera. Sin embargo, un medio comn de transferencia y que todos conocen es el
Microsoft Excel. A travs de Excel, se puede realizar importacin masiva de recursos a Primavera en base a la estimacin creada en el
software de presupuestos. La reportabilidad del programa ser importante, ya que se necesitar un reporte de recursos por partidas con sus
cantidades y precios, al que habr de incorporar informacin como el cdigo del recurso y cdigo de actividad correspondiente en
Primavera. El trabajo se minimiza fcilmente con la opcin BUSCARV del Excel.
Qu controlar con Primavera?
La simplicidad y efectividad debe ser siempre nuestro norte. Un diagrama de Pareto nos podr ayudar a identicar los recursos ms
importantes y representativos, los cuales debern tener nuestra atencin. Materiales como clavos, alambres, cintas adhesivas, pegamentos,
etc. no aportarn valor a nuestro control. Para tener el monto total de la lnea base de costos cargado al Primavera, se podr reemplazar
estos materiales por recursos bolsa que engloben estos montos menores y a los cuales slo se les asigne la cantidad de dinero real gastada.
La ilustracin 7 muestra el resultado nal luego de realizar el cargado de recursos va Excel.
(5) Lnea Base de medicin del rendimiento
Lnea Base del Proyecto
El plan de direccin de proyectos contiene las lneas base del alcance, cronograma y costos, en relacin a las cuales el director de proyecto
tendr que informar el rendimiento del proyecto. Estas lneas base son creadas durante la planicacin (Mulcahy, 2010, p 114).
Todos los pasos anteriores concluyen en la creacin de estas lneas base en el programa, que en conjunto, son llamadas las lneas base para
la medicin del rendimiento. Antes de proceder a cualquier actualizacin con informacin real, la lnea base para medicin del
rendimiento debe ser guardada y asignada en Primavera P6 R8.2.

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Periodos de actualizacin
Los periodos de actualizacin del cronograma estarn determinados en el plan de gestin del tiempo y dependern de las condiciones de
la obra (accesibilidad, logstica, importancia) y su necesidad de control. Los periodos ms comunes son los semanales, quincenales o
mensuales. Los periodos nancieros debern ser creados guardando relacin con estos periodos, con el objetivo de almacenar la
informacin que se ingrese a Primavera y analizar luego las tendencias.
(6) Procesos para el monitoreo y control del Cronograma y Costos
Los procesos que agrupa el monitoreo y control del Cronograma y Costos incluyen:
Procesos de monitoreo y control

Grupo de Proceso

Software Soporte

Controlar el Cronograma

Control

Primavera P6 R8.2

Controlar Costos

Control

Primavera P6 R8.2

Ilustracin. Procesos a utilizar en el monitoreo y control

El proyecto ser considerado un fracaso si no se cumple con la fecha de nalizacin acordada y/o se sobrepasa el presupuesto. Por lo tanto,
se debe medir constantemente, identicar variaciones y tomar acciones correctivas y preventivas conforme los resultados. Para esto se
debe hacer uso de la medicin de valor ganado con el software.
Anlisis de Valor Ganado
Para controlar el cronograma y los costos se debe tener un reporte del progreso desde campo. La forma ms comn es el porcentaje de
avance fsico de la obra, calculado como la divisin del metrado ejecutado entre el metrado total. Esta informacin, junto a la informacin
de las cantidades reales de recursos gastados por actividad, debe seringresada a Primavera para comparar los resultados planicados con
los reales. Estos resultados nos indican la desviacin del proyecto respecto del alcance, cronograma y lnea base de cotos.
Esta metodologa hace uso de indicadores de Costo (CPI) y Cronograma (SPI), que el software muestra a tiempo real. Se deben conocer
ciertos conceptos propios del valor ganado como PV, EV, AC, ETC, EAC, etc.

Ilustracin. Informe de Valor Ganado Primavera P6 R8.2

Los informes de rendimiento que Primavera puede generar se guardan como vistas simples y son:
Informe de Avance (a nivel de paquete de trabajo o todo el proyecto)
Informe de Tendencia (mediante los periodos nancieros)
Informes de Proyeccin (diversas tcnicas de clculo del ETC y EAC)
Informes de Variacin (mediante el CV y el SV)
Informe de Valor Ganado (indicadores de CPI y SPI)
Documentacin Lecciones Aprendidas (las cantidades reales de recursos empleadas servirn para una reformulacin de los anlisis
unitarios para proyectos futuros)
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Acciones preventivas y correctivas

Los resultados del anlisis de valor ganado mostraron en el arranque de obra deciencias en la utilizacin de mano de obra para obras de
arte, con un CPI de 0.75, signicando un retorno de 0.75 soles por cada sol invertido. Por otro lado, se mostraron retrasos en los avances de
movimientos de tierras, con un SPI de 0.89, debido a paralizacin de algunos equipos que llegaron con defectos. Frente a esto, se tomaron
acciones correctivas y preventivas que mejoraron el rendimiento del proyecto. Entre ellas:
Programas mensuales de mantenimiento preventivos para los equipos claves
Inventario mnimo de repuestos para equipos, que inclua materiales de desgaste y llantas
Asignacin de tareas diarias a las cuadrillas de obras de arte
Solicitud y llegada de camin mezclador para vaciados de obras de arte
Lecciones Aprendidas
Desventajas de la estructura presupuestal en la Planicacin
Se ha mencionado ya que el paquete de trabajo debe ser una unidad de trabajo medible y controlable. Si bien es cierto que no existe un
nivel de detalle establecido, la descomposicin debe llegar hasta el punto que el paquete sea gestionable. Unidades demasiado pequeas
hace la carga operativa, que implica la toma y procesamiento de informacin, muy engorrosa, mientras que unidades muy grandes se
vuelven incontrolables. Por tal motivo, la bsqueda del equilibrio es importante.
Una prctica muy comn, pero a la vez poco recomendable, es el uso de la estructura del presupuesto como estructura para la planicacin
del proyecto. Los presupuestos de construccin estn conformados por partidas generales y estn pensados para estimar los costos del
proyecto en funcin a cuadrillas y rendimientos, ejemplo: Revestimiento con concreto cunetas. La utilizacin de estas partidas para la
planicacin genera paquetes de trabajo demasiado grandes y poco controlables. Imaginen planicar la ejecucin del revestimiento de
cunetas de todo el proyecto en una sola barra! Las barras de inicio a n de proyecto no generan valor al cronograma pues no aportan a su
control y deben ser evitadas. La ilustracin 3 muestra el desarrollo de ambas opciones en el software Primavera P6. Ntese la gran
diferencia en la longitud de las barras para una y otra alternativa.

Ilustracin. Estructura Presupuestal

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Ilustracin. Estructura proyectos lineales repetitivos

No obstante, es necesario recalcar que si bien el presupuesto como estructura no es recomendable para planicar, ser utilizado como input
para el cargado de recursos y costos en Primavera P6, de modo de poder contar con un anlisis de valor ganado en el software.
Conclusiones
El xito de un cronograma bien ejecutado depender en gran medida de que la Estructura de Desglose de Trabajo represente de mejor
forma la naturaleza del proyecto.
El uso de software de gestin de proyectos puede resultar til para gestionar el cronograma y los costos slo si se cuenta con procesos
estandarizados de direccin de proyectos. El software solo no te dir como dirigir un proyecto.
Los paquetes de trabajo brindan la estructura que se necesita para la integracin de los costos y cronograma, pues en las actividades
que lo componen se asignan los recursos laborales, materiales y equipos para completar el alcance de trabajo en un plazo de tiempo
determinado.
Los informes de rendimiento que genera Primavera deben ser input de entrada para brindar alertas tempranas del desempeo del
Proyecto. Desviaciones de la lnea base debern resultar en toma de acciones correctivas, preventivas o de reparacin de defectos.
El anlisis de valor ganado en Primavera permite determinar el status del proyecto, de un paquete de trabajo o de una actividad a
tiempo real. No existen lmites para el ordenamiento de la informacin, se pueden insertar codicaciones para slo mostrar el alcance
contractual, el adicional 1, adicional 2, etc.

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