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Gerencia de Operaciones I

Manufactura y Servicios

Estrategia de operaciones y suministro

Prof. Evila Bahoque

Por supuesto que


la estrategia es dura..
se trata de tomar
decisiones difciles
Professor Michael E. Porter
Harvard Business School
2001

Gurs de la Planificacin Estratgica


SUN TZU, The Art of War, la estrategia es el gran
trabajo de la organizacin. (360 ac )
EL origen de la palabra estrategia deriva del vocablo
griego strategos, (Grant 1995; Kare-Silver 1997;Trott
1998;Whittington 1993)
Lynch: lo relacionado con la sobrevivencia del negocio:
el objetivo mnimo,

la creacin de valor agregado: el objetivo


mximo.

Gurs de la Planificacin Estratgica


Porter

combinacin de fines mediante los cuales la


firma se est esforzando para lograr los
objetivos y los medios a travs de los cuales
son obtenidos Kare-Silver (1997)

Bennett

(1996). La totalidad de las decisiones


gerenciales que determina el propsito y
direccin de la empresa, sus metas
fundamentales, actividades y polticas para
definir sus prioridades.

Estrategia

La estrategia debe describir el camino


que la empresa pretende seguir a efecto
de crear valor para sus accionistas y
para sostenerlo.
Chase-Jacob-Aquilano (2009).

Elementos de la Estrategia
Eficacia de las Operaciones
Administracin de los Clientes
Innovacin de Productos
Una compaa de categora mundial reconoce que
su capacidad para competir en los mercados,
depende de que formule una estrategia de
operaciones y suministro que embone correctamente
con su misin de servir al cliente.

Estrategia de operaciones y suministro


Estrategia

de operaciones y suministro

Enlace

de la estrategia: Acoplar las operaciones


con la estrategia

Marco

para una estrategia de operaciones en


manufactura

Medicin

de la gestin

Estrategia de operaciones

Necesidades del cliente

Estrategia corporativa

Alineacin
Estrategia de operaciones

Decisiones
Procesos, infraestructura y capacidades

Estrategia de Operaciones

Un esfuerzo efectivo de la Organizacin


debe tener:
Una META MISIN para saber a dnde va

y una ESTRATEGIA para saber cmo llegar

Factores que influyen en la


META o MISIN
Filosofa y
valores

Rentabilidad
y crecimiento

Entorno
Meta

Clientes

Imagen pblica
Beneficio
para la
Beneficios
sociedad
para
la
Sociedad

Anlisis FODA para desarrollar


una estrategia
Meta
Fortalezas
Internas

Oportunidades
Externas

Estrategia
Debilidades
Internas

Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva

Amenazas
Externas

Anlisis PEST o PESTELI

Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores
Factores

Polticos
Econmicos
Sociales
Tecnolgicos
Ambientales
Legislativos
Industriales

Dimensiones competitivas
Costo
Calidad
Flexibilidad

en la entrega
Velocidad de entrega
Confiabilidad en la entrega
Afrontar los cambios en la demanda
Flexibilidad y velocidad de introduccin
de nuevos servicios
Otros criterios especficamente
relacionados con un producto

Cmo tratar los trade-offs


Enfoque
tradicional

Costo
Entrega

Flexibilidad
Calidad

Planta dentro de la planta (PWP)

Manufactura de clase mundial

ENFOQUE

ENFOQUE

ENFOQUE

ENFOQUE

Enfoques avanzados
Trade-offs

Empresa Competitiva

Organizacin en la que todos sus


componentes estn alineados para tener
la capacidad de producir y comercializar
sus productos y servicios en mejores
condiciones de precio, calidad y
oportunidad que sus rivales.

Aprovechamiento de las
Ventajas Comparativas
El competidor mundial aprovecha las
ventajas en cuanto al costo de los
factores que ofrecen las diversas
ubicaciones
Pago de la mano de obra de un mismo nivel que
puede ser bajo o elevado de acuerdo al pas.

Aprovechamiento de las
Ventajas Competitivas
Para obtener ventajas los competidores
mundiales pueden situar actividades en
otros centros de innovacin

Mejorar la capacidad de la base de


operaciones en aspectos y tecnologas
importantes para facilitar una innovacin
mas rpida

Manufactura de clase mundial


Los fabricantes de clase mundial ya no
consideran al costo, calidad, velocidad de
entrega o a la flexibilidad como trade-offs.
Se han vuelto calificadores de pedidos.

Qu son los captadores de pedidos en el


mercado actual?

Un marco para una estrategia en manufactura


Visin estratgica
Necesidades
cliente
Nuevos productos
Productos estndar
Dimensiones y
requerimientos
competitivos

Desarrollo
de nuevos
productos

Cumplimiento del
pedido y servicio
despus de la venta

Calidad, confiabilidad,
flexibilidad, velocidad
y precio

Capacidades de la empresa
Capacidades de operaciones / Capacidades de proveedores
Tecnologa

Sistemas

Personas

I&D

CIM

JIT

TQM

Distribucin

Plataforma de soporte
Gerencia de finanzas

Gerencia de recursos humanos

Gerencia de informacin

La estrategia comienza con prioridades


Considere la fabricacin de .:
1. Cmo segmentara el mercado de acuerdo con el grupo
del producto?
2. Cmo identificara los requerimientos del producto,
patrones de demanda y mrgenes de utilidad para cada
grupo?
3. Cmo identificara a los captadores y a los calificadores
de pedidos para cada grupo?
4. Cmo convertir los captadores de pedidos en
requerimientos especficos de realizacin?

Competencia
(Ellos)

Diferenciacin

Nosotros
(cualidades)

El papel de la manufactura en la estrategia


corporativa
Etapa 1: Neutral internamente
Minimiza el potencial negativo de la
manufactura
Sistemas de control de manufactura
Etapa II: Neutral externamente
Logra igualdad con la competencia
Sigue las prcticas de la industria
Etapa III: Soporta internamente
Soporta la estrategia de negocios
Etapa IV: Soporta externamente
Ventaja competitiva basada en la manufactura

Cuatro etapas de competitividad en una


compaa de servicios

Etapa I. Disponible para servicio

Reactiva, supervivencia no basada en el desempeo

Etapa II. Rutinaria

Los clientes no buscan ni evitan a la empresa

Operacin confiable pero poco inspirada

Etapa III. Se logra una competencia distintiva

Reputacin por cumplir las expectativas del cliente

Operaciones enfocadas en el cliente--soporte de la gerencia

Etapa IV. Entrega de servicio de clase mundial

El nombre de la empresa es sinnimo de excelencia en el


servicio--no slo satisface a los clientes, los deja encantados

El aprendizaje y mejora de las operaciones son continuos

Contribucin de GO a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones

Ejemplos

Estrategia especfica
empleada

Producto
Calidad
Proceso

FLEXIBILIDAD:
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales

Organizacin
Recursos humanos

Volumen
BAJO COSTO

ENTREGA:

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

Rapidez

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express

Formalidad
CALIDAD:

Compras

Sistema de encendido de los productos automotores


de Motorola

Inventario

Localizadores de Motorola

Mantenimiento

Diseo

Servicio sin elementos superfluos de


Southwest Airlines

Localizacin

Programacin

Ventaja
competitiva

Conformidad
Buen Resultado

Servicio postventa de IBM para computadores


SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security

Singularizacin
(mejor)

Respuesta
Primaca del (ms rpida)
costo (ms
barato)

Comisin de Productividad Industrial del MIT


Recomendaciones de 1985

Hacer menos nfasis en las retribuciones


financieras a corto plazo e invertir ms en I&D.

Revisar las estrategias corporativas para que


incluyan respuestas a la competencia extranjera.

mayor inversin en las personas y equipos

Eliminar las barreras de comunicacin en las


organizaciones y reconocer la coincidencia de
intereses con otras compaas y proveedores.

Comisin de Productividad Industrial del MIT


Recomendaciones de 1985

Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que


debe nutrirse, no slo un costo que debe evitarse.

Volver a lo bsico en la administracin de


operaciones de produccin.

Incorporar la calidad en la etapa de diseo.


Hacer ms nfasis en innovaciones de servicios
y no enfocarse exclusivamente en innovaciones
de productos.

Que nos hace competitivos?


Desarrollo de productos
Los equipos aceleran el desarrollo y mejoran la
manufactura
Reduccin del desperdicio (filosofa JIT o Lean Mfg)
Inventario en procesos, espacio, costo de
herramientas y esfuerzo humano
Mejora en las relaciones cliente-proveedor
Prestada del keiretsu japons
Mejor liderazgo
Juntas directivas fuertes e independientes

Southwest Airlines

Pocos
empleados,
pero
productivos

Aprovechamiento
del avin al
mximo

Servicio de
pasajeros
educado, pero
limitado

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
Ventaja competitiva:
secundarios
bajo costo

Flota
estandarizada de
aviones Boeing
737

Vuelos
regulares
frecuentes y
fiables

Productividad
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS / ENTRADAS

Productividad Parcial i = Salida total / Entrada i


Productividad Multifactorial = (Salida total / Entrada i) k
Productividad Total = Salida total / Entrada total

Ejemplo:
Produccin: 50.000 jaulas
Precio de venta: 150 Bs/unidad
Tiempo de produccin: 6200 horas-hombre
Salarios: 150 Bs./hora
Costo total Materias primas: 3.000.000 Bs.
Costo total de Componentes: 1.535.000 Bs.
Costos indirectos: 1.000.000 Bs.
Prod. Total
1.16

Prod MP
2.50

PMF: MP+Comp PMF: MP+MO


1.65
1.91

Prod. Comp
4.89

Prod. MO Prod Cost Ind


8.06
7.50

Productividad
PRODUCTIVIDAD = SALIDAS / ENTRADAS

Prod. Total = 50.000x150 / (6.200x150+5.535.000) = 1.16


Prod. MO = 50.000x150 / 6.200x150 = 8.06
Prod. MP = 50.000x150 / 3.000.000 = 2.50

PMF= 50.000x150 / [(3.000.000 + 1.535.000] = 1.65

PMF = 50.000x150 / [3.000.000 + (6.200x150)] = 1.91

Ejercicio:
UNA COMPAA MANUFACTURERA QUE OPERA EN SU CASA MATRIZ Y
UNA SUBSIDIARIA EN OTRO PAIS PRESENTA LOS SIGUIENTES
RESULTADOS:
MATRIZ
SUBSIDIARIA
VENTAS (Unid):
100.000
20.000
TRABAJO (horas):
20.000
15.000
MATERIAS PRIMAS (U.M.):
$20.000
FC 20.000
EQUIPO DE CAPITAL (Horas):
60.000
5.000
a.
b.
c.

d.

Calcule las cifras parciales de la productividad de MO y Capital (M y S).


Los resultados pueden llevar a una falsa interpretacin?
Calcule las cifras de la productividad multifactorial de MO +Capital
(M y S). Los resultados estn mas claros?
Calcule las cifras de la productividad de MP (M y S), donde 1 $ = 10FC.
Explique por qu estas cifras pueden ser mas elevadas en la subsidiaria
Calcule la productividad total en casa matriz y en la subsidiaria. Ha
mejorado la productividad?