PROFESOR:

ROMERO SILVA,
ELMER

ANLISIS DEL
VOLUMEN, COSTO
Y RENTABILIDAD
DE VENTAS
ADMINISTRACIN DE VENTAS

INTEGRANTES:
_ESQUIVES AYASTA, DIANA
_ESPINOZA ZUIGA, LUIS
_LLUEN LLONTOP, MONICA
_MANCHAY ORTIZ, JUAN
_PULACHE ZAMORA, OLENKA
_SOSA HUERTAS, PEDRO
_TANTARICO CHIMOY, LUIS

Contenido
INTRODUCCIN........................................................................................... 2
1.

2.

NATURALEZA DEL CONTROL DE VENTAS.................................................3

1.1.

DEFINICIN DEL CONTROL DE VENTAS:............................................4

1.2.

OBJETIVOS DEL CONTROL DE VENTAS:.............................................5

1.3.

DIFICULTADES DEL CONTROL DE VENTAS.........................................5

1.4.

EL PROCESO DEL CONTROL DE VENTAS............................................5

EL ANALISIS DE VENTAS.........................................................................5
2.1. IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE VENTAS PARA LOS GERENTES DE
VENTAS.................................................................................................... 7
2.2. EL INDICE DE DESEMPEO...................................................................8

3.

4.

5.

8.

EL ANLISIS DE COSTOS.........................................................................9
3.1.

EL PROCESO DEL ANLISIS DE COSTOS.............................................9

3.2.

CLASIFICACIN DE LOS COSTOS.......................................................9

3.3.

EL RETORNO SOBRE LA INVERSIN (ROI)........................................13

3.4.

EL RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS ADMINISTRATIVOS (ROAM):........13

3.5.

COSTOS DE BIENES VENDIDOS:.......................................................14

EL ANLISIS DE RENTABILIDAD............................................................14
4.1.

MARGEN DE CONTRIBUCIN..........................................................14

4.2.

LA VARIANZA DE PRECIO................................................................16

4.3.

LA VARIANZA DE VOLUMEN...........................................................17

4.4.

LA VARIANZA COSTO-VOLUMEN.....................................................19

PRINCIPALES PRINCIPIOS Y TCNICAS DEL ANLISIS DE VENTAS...........20

5.1.

El principio de Iceberg........................................................................20

5.2.

El principio 80-20.............................................................................. 20

5.3.

La auditora de ventas.........................................................................22

6.

CONCLUSIONES:.................................................................................. 25

7.

RECOMENDACIONES:..........................................................................25
Referencias............................................................................................ 26

INTRODUCCIN
La evaluacin del comportamiento o variaciones en los costos y
el volumen y su influencia en las utilidades recibe el nombre
de anlisis costo volumen utilidad (CVU), es un mtodo que puede ser
aplicado en todos los sectores econmicos, permitiendo a los
administradores planear y controlar las actividades de manera ms efectiva,
al facilitarles un enfoque ms consciente de las relaciones entre
los ingresos, costos, cambios de volumen, impuestos y las utilidades.
Esta investigacin tiene como objetivo principal dar un enfoque general
sobre el anlisis de costos volumen utilidad, su importancia, influencia y
beneficios sobre la gestin financiera aplicada a cualquier ramo a actividad
econmica, adems se tratan los diferentes tipos de costos, caractersticas
y representacin grfica de los ms importantes.
Tambin se trata el punto de equilibrio, que es, aquel punto de actividad
(volumen de ventas) donde los ingresos totales y los gastos totales son
iguales, es decir no existe ni utilidad ni prdida.
El anlisis costo volumen utilidad (CVU) proporciona una visin financiera
panormica del proceso de planeacin. El CVU est constituido sobre la
simplificacin de los supuestos con respecto al comportamiento de los
costos.
Tambin se puede decir: es un modelo que ayuda a la administracin a
determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto
objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades.
Est elaborado para servir como apoyo fundamental de la actividad de
planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral
de la empresa

ANALISIS DE VOLUMEN, LOS COSTOS Y LA RENTABILIDAD DE VENTAS

1. NATURALEZA DEL CONTROL DE VENTAS
Toda empresa debe tener fijados y redactados los objetivos principales de ventas, para
as poder darles mayor atencin y poder tener de manera ms fcil el control sobre ellas.
Tener el control de ventas que se realizan en la empresa es un factor fundamental para
tener xito comercial. Para tener ventas crecientes y ganar participacin en el mercado
se debe contar con un plan y control de ventas que garantice ventas crecientes,
adecuadas, confiables y que generen un alto grado de satisfaccin al cliente. Si
implementas el uso de control de ventas en tu empresa, los beneficios sern
administrativos, operativos y contables; ya que crears un plan de organizacin entre el
sistema de contabilidad, las funciones de tu equipo de trabajo y los procedimientos que
se realizan. Tener un sistema de control de ventas dar como resultado eficiencia en
todas las operaciones de ventas y generar ms ganancias. Sin embargo, no basta con
disear, desarrollar e implementar un sistema de control de ventas, sino que es necesario
medirlo, para conocer las mejoras que hemos tenido en la empresa desde que est en pEl
control de ventas requiere el establecimiento de normas, la evaluacin del desempeo
real y la correccin de las desviaciones.
La herramienta bsica para el control se encuentra en el presupuesto. La elaboracin de
un presupuesto obliga a los empresarios-gerentes a pensar de forma analtica para
incluir todos los posibles gastos y esfuerzos ms productivos y eficaces, as como para
mantenerlos bajo unos lmites.
Por lo general, el pronstico de ventas es el primer paso en la planificacin de ventas y
contiene los objetivos a alcanzar y la planificacin de ventas es la sntesis de un
complejo grupo de planes, polticas y procedimientos en el mbito de las ventas.
Sacar el mximo partido de tu equipo de ventas es esencial si quieres alcanzar todo el
potencial de tu empresa, pero no siempre es fcil. El buen personal de ventas opera en
un ambiente estresante, donde estn expuestos al rechazo y la frustracin. Les hace falta
por tu parte organizacin eficaz y motivacin.
Los vendedores deben conocer bien su oferta de producto o servicio. Existen
vendedores que, por una razn u otra, tratan de vender sin conocer bien lo que estn
vendiendo. Estos vendedores pueden tener un cierto grado de xito en una buena
economa, pero son los primeros que muestran sus debilidades cuando las cosas se
ponen difciles. Deben debe tener todas las caractersticas para vender en cualquier
situacin.
Entonces, los empresarios-gerentes deben conocer de sus vendedores su grado de
competencia. Tienes que ensear a sus vendedores a mostrar eficazmente las
caractersticas diferentes de sus productos, a saber explicar las ventajas.
Los vendedores deben saber trabajar de forma proactiva. Ahora no es el tiempo de
esperar a que el telfono suene. No deben subestimar el valor de los clientes existentes
y no deben dejar de ofrecer a sus clientes otros productos o servicios que estn
relacionados con lo que normalmente compran.
3

Los clientes actuales son de vital importancia, ya han comprado y pueden comprar de
nuevo. Estos clientes pueden ayudar en el logro de nuevos clientes si valoran bien lo
que hicimos y, especialmente, si nuestros productos y nuestra atencin los dejaron
satisfechos.
Deben saber disfrutar en el proceso de venta, disfrutar del desafo y la emocin que
sienten cada vez que se logra un nuevo cliente o un nuevo pedido, deben conocer a sus
clientes, su situacin y sus necesidades de compra y deben saber que la manera ms
efectiva de presentar su producto o servicio es descubrir primero las preocupaciones y
dudas de sus clientes.
Deben saber escuchar y trabajar sobre las respuestas del cliente.
Deben sentirse responsables de sus resultados y no culpar de sus problemas a la
economa, la dura competencia, o cualquier otra cosa.
Deben querer tener xito y estar dispuestos a trabajar duro para lograrlo.
No deben pensar que el precio es la nica motivacin de compra y saber que un
comprador bien informado tasa el valor de venta.ie el uso del control de ventas, y poder
identificar posibles mejoras en l. (2012)

1.1.

DEFINICIN DEL CONTROL DE VENTAS:

Es una fase del proceso de administracin de ventas, incluye las actividades bsicas
siguientes: el anlisis de costos, el anlisis de ventas y el desarrollo de auditoras de
ventas.
Es la ltima funcin del proceso de administracin de ventas, consiste en evaluar y
controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evala a los vendedores respecto
a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las polticas de administracin de
cuentas.
Principios
1. Separacin de funciones de ventas, cobro y registro en contabilidad.
2. Ninguna persona que interviene en ventas debe tener acceso a los registros contables
que controlen su actividad.
3. El trabajo de empleados que intervienen en ventas, ser de complemento y no de
revisin. 4. La funcin de registro de operaciones de ventas ser exclusiva del
departamento de contabilidad
El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al xito comercial.
Para generar ventas crecientes y ganar participacin en el mercado se debe contar con
una fuerza de ventas que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que
provean un alto grado de satisfaccin al cliente.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
4

 Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas
1.2.
OBJETIVOS DEL CONTROL DE VENTAS:
Los principales objetivos del control de ventas son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mantener la actividad de ventas de la empresa en el curso establecido.

Determinar oportunamente los indicios negativos.
Identificar las oportunidades que surgan
Prevenir fraudes en ventas.
Localizar errores administrativos, contables y financieros.
Obtener informacin segura, oportuna y confiable de ventas.
Promover la eficiencia del personal de ventas

1.3.
DIFICULTADES DEL CONTROL DE VENTAS
2. La falta de control sobre factores externos
3. La identificacin de variables de desempeo
4. Los datos no disponibles
5. Los datos costosos
6. El tiempo entre la planeacin de ventas y la respuesta del mercado
1.4.
EL PROCESO DEL CONTROL DE VENTAS
El proceso de control de ventas sigue las siguientes fases:
1. Establecimiento de los estndares de desempeo
2. Comparar los resultados con los estndares y detectar las causas de las
desviaciones (variaciones)
3. Proponer las medidas correctivas a las desviaciones
2. EL ANALISIS DE VENTAS
Muchas veces alegamos la falta de informacin, o de presupuesto para adquirir estudios
de mercado, como excusa para tomar decisiones basadas en la intuicin, en lugar de
realizar un anlisis de la situacin.
Sin embargo, una de las fuentes de informacin de mercado ms importantes es gratis y
la tenemos dentro de la empresa: Nuestras ventas.

Si las vemos como un nmero que recibimos peridicamente, slo podremos saber si
suben o bajan con respecto a los perodos anteriores.
Pero, a medida que desglosamos ese nmero, descubriremos que esconde muchsima
informacin.
Veamos el siguiente grfico (tomado de la documentacin del profesor Luis Nouel).
Supongamos que son las ventas anuales por artculo o servicio.

Antes de continuar, estdialo por unos minutos A qu conclusiones puedes llegar?

Habra que preguntarse porqu el producto F ha crecido mucho mas rpido que el E?
Ser que el E no fue presentado adecuadamente al pblico? Hay algo que debemos
mejorarle? No se invirti lo suficiente en su promocin?
O simplemente pertenece a una categora con un comportamiento mas lento?
El producto C tena un comportamiento similar al del A, hasta el ao 2004. Luego las
ventas de C empezaron a caer qu pas a partir de 2005?
A y B tienen comportamientos opuestos Compiten uno con el otro? O se
complementan (los aos fros compro uno y los calientes otro)?
Tambin podemos construir el mismo grfico agrupando los productos o servicios por
categoras, hbitos de compra, tipo de cliente, canal de ventas, etc.
Tal vez estemos pensando en eliminar el producto C, que pareciera haber llegado al
final de su ciclo de vida. Pero nos encontramos que las ventas cierto canal, que es el
principal comercializador de C, han cado. O quizs cierto tipo de clientes ha decidido
dejar de adquirir nuestros productos.
Igualmente debemos analizar la evolucin mensual, semanal, diaria e, incluso, por
horas; tanto para cada grupo de artculos y, si es posible, para cada artculo.
Comparando varios perodos, probablemente nos encontremos que hay cierta
estacionalidad o patrones que se repiten. Descubrirlos nos permitir planificar mejor las
6

ventas: Si todos los aos las ventas de marzo son la mitad de las de diciembre,
probablemente este ao tambin ser as.
Esta informacin nos permitir planificar mejor las compras, produccin, ingresos,
personal, etc. Tambin podremos analizar cul es el mejor momento para realizar una
oferta (p.ej. se pueden hacer cuando las ventas son bajas, para desplazar a los clientes de
las horas o fechas pico, o cuando son altas para aprovechar el impulso y quitarle
mercado a la competencia).
Con qu frecuencia debemos analizar esta informacin? Sin duda: Diariamente.
Que no todos los das tienes tiempo para analizar las ventas?
Cierto. Pero si configuras el sistema de informacin (sea SAP o Excel) para que esta
informacin sea fcil de consultar, podrs hacerlo en cualquier momento.
Una pantalla con algunos de los grficos aqu mencionados, puede ser suficiente para
detectar los problemas antes de que sea tarde.
Si las ventas globales han crecido con respecto al mismo perodo del ao anterior,
generalmente suponemos que vamos bien. Pero Qu sucede si slo estamos vendiendo
a clientes nuevos? Podremos mantener el crecimiento a largo plazo?
Y si las ventas de nuestro producto estrella han bajado, mientras suben las de otros
menos rentables?
En muchas empresas estos anlisis se realizan nicamente a final de ao, como parte del
informe y las proyecciones anuales.
As es en tu empresa? Has pensado en los costos y prdida de beneficios que esto
significa? No sera mas conveniente tomarse unas horas, esta misma semana, para
configurar el sistema de informacin y luego unos minutos cada da?
2.1. IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE VENTAS PARA LOS GERENTES DE
VENTAS
El anlisis de ventas brinda a los gerentes de ventas una imagen muy detallada acerca
de las actividades de ventas, sobre la cual identifican tendencias y realizan
comparaciones, con base a las conclusiones establecidas a partir de esa informacin, los
gerentes de ventas pueden emprender una accin especfica.
_EL INFORME DE VENTAS:
Un informe de anlisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen
de ventas de la empresa a travs del tiempo. En su forma ms bsica, muestra si las
ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el ao fiscal, los
gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor
curso de accin. Los administradores a menudo los utilizan para identificar
oportunidades de mercado y las reas donde podran aumentar el volumen. Por ejemplo,
un cliente puede mostrar una historia de aumento de las ventas durante ciertos perodos.
Estos datos se pueden utilizar para hacer nuevos negocios durante estos perodos.

Ventas reales
Un informe de anlisis de ventas muestra las ventas de una empresa real durante un
perodo determinado (un trimestre, un ao, o cualquier marco de tiempo que los
administradores consideran que es significativo). En las grandes empresas, los informes
de anlisis de ventas slo pueden contener datos de una subsidiaria, divisin o regin.
Un gerente de la pequea empresa puede estar ms interesado en romper las ventas por
ubicacin o producto. Algunos negocios pequeos y especializados con una nica
ubicacin son lo suficientemente compactos como para utilizar los datos generales de
venta. Un informe de anlisis de ventas puede comparar las ventas reales con las
proyectadas.

Nuevo vs. repetido

Los vendedores que disean informes de ventas para otras empresas pueden ofrecer
analizar negocios nuevos contra los repetidos. Un anlisis de ventas incluye el
porcentaje de los ingresos procedentes de estos diferentes grupos de clientes y este tipo
de avera puede ser til para los administradores que desean conocer si estn reteniendo
negocios. Un nuevo negocio frente a uno repetido tambin es til para medir la
efectividad de la nueva publicidad, los nuevos productos y los ataques deliberados de
nuevos segmentos de clientes.
Demanda de producto
Una de las tendencias que un informe de anlisis de ventas puede revelar es si hay un
problema con la demanda del producto. Una disminucin a largo plazo en las ventas de
un solo producto puede indicar varios problemas. La competencia podra estar
erosionando la cuota de mercado u otros productos vendidos por la misma empresa
pueden estar haciendo lo mismo. Una disminucin a largo plazo puede significar que es
hora de dejar de vender el producto o renovar la marca. En algunos casos, una cada
puede revelar que las necesidades de los clientes estn cambiando. Los administradores
pueden renombrar o reenvasar el producto con un nuevo propsito o un nuevo mercado
objetivo.
Estimaciones
En algunas industrias, tales como bienes races residenciales, un informe de anlisis de
ventas se utiliza para estimar los precios de mercado. Las caractersticas de un producto
pueden determinar su valor de mercado, en base a lo que se ha pagado en el pasado. Por
ejemplo, las cualidades especficas de un hogar pueden hacer que aumente o disminuya
su valor. Esto incluye el nmero de dormitorios, metros cuadrados, chimeneas y
piscinas. En otras lneas de negocio, este mismo principio se puede aplicar a las
materias primas de un producto, marca o reputacin. (2013)

2.2. EL INDICE DE DESEMPEO

Es un ndice de anlisis de ventas que se forma al dividir (relacionar) 2 variables de
ventas, Se utilizan para comparar el desempeo de una empresa con otra, entre unidades
de ventas; y para identificar tendencias. Ejemplo:

1. Promedio mximo de ventas:

Nmero de cierre de ventas
100
Nmero de visitas de ventas

2. Relacin de ventas del perodo respecto al perodo anterior:

Ventas en el perodo
100
Ventas del perodoanterior
3. Relacin de ventas respecto a la cuota de ventas:
Ventas
100
Cuota de ventas

4. Relacin de ventas respecto al presupuesto de ventas:

Ventas
100
Presupuesto de ventas
3. EL ANLISIS DE COSTOS
Es la recopilacin, clasificacin, comparacin y estudio de los datos de los costos de
la empresa cuando se relaciona con la contribucin (aporte) de la funcin de ventas
a las utilidades.
3.1.
EL PROCESO DEL ANLISIS DE COSTOS
El proceso del anlisis de costos consta de 4 pasos:
1.
2.
3.
4.

Conversin de los costos naturales en costos funcionales

Distribucin de los costos funcionales en unidades de ventas
Determinacin de la eficiencia y la rentabilidad de cada unidad de ventas
Determinacin de la accin apropiada

3.2.
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
a. Costos por la obtencin de pedidos:
_Costos indirectos de ventas
_Costos logsticos
b. Por la asignacin de los gastos a las unidades de ventas:
9

_Costos directos
_Costos indirectos
c. Por la sensibilidad del comportamiento de los costos:
_Costos variables
_Costos fijos
La clasificacin de los costos es la informacin requerida para la administracin,
para evaluar y controlar los costos de los procesos productivos, donde
la gerencia tomar las herramientas necesaria para la toma de decisiones, se
mencionarn algunos criterios que se toman en cuenta en sus funciones o
actividades de los costos:

a. De acuerdo con la funcin en que se incurren:

Costos
de produccin: Es
el proceso de
transformar
la materia
prima en productos terminados: materia prima
directa
(costo de
los materiales integrados al producto), mano de obra directa (que interviene
directamente en la transformacin del producto) y costos indirectos de
fabricacin (intervienen en la transformacin del producto, con excepcin de la
materia prima directa y la mano de obra directa).
Gastos de venta o distribucin: Son erogaciones en que se incurren en el rea
de mercadeo que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el
ltimo consumidor.
Gastos de administracin: Son erogaciones que se originan en el rea
administrativa.
b. Con relacin a su comportamiento al volumen de actividad:
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constante ante cambios en el
nivel de actividad, en perodos de corto a mediano plazo, son, independientes del
volumen de produccin (alquiler de la planta industrial, depreciacin de la
maquinara, remuneracin del gerente de produccin y otros). Existen dos
categoras:
Costos fijos discrecionales: Son costos susceptibles de ser modificados
(Salarios, alquileres).
Costos fijos comprometidos: Son costos que no aceptan modificaciones, son
los llamados costos sumergidos (Depreciacin de la maquinaria).
Costos variables: Son aquellos costos totales que fluctan en forma directa con
los cambios en el nivel de produccin, en donde los costos aumentan o
disminuyen proporcionalmente con relacin al volumen de las cantidades
producidas. (Materiales, energa, comisiones por ventas y otros).
Costos semi variables o semifijo: Son costos que determinados tramos de la
produccin operan como fijos, mientras que en otros varan y, generalmente en
forma de modificaciones (Pasar de un supervisor a dos supervisores); o que
estn integrados por una parte fija y una variable (servicios pblicos, energa,
telfonos suministro de agua, y otros).
c. De acuerdo a su identificacin con alguna unidad de costeo
Costos directos: Son los que se identifican plenamente con la actividad en reas
especficas y se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen
de actividad, a un producto o departamento determinado. Los que fsica y
econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o centro de costos
10

(Materia prima directa, mano de obra directa, consumidos por un trabajo

determinado).
Costos indirectos: Son los que no se identifican plenamente con la actividad
productiva y no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular,
sino slo parcialmente mediante su distribucin entre los que han utilizado del
mismo (Costos indirectos de fabricacin: sueldo del gerente de planta,
alquileres, energa y otros).

d. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

Costos histricos: Son aquellos que se obtienen despus que el producto o
articulo ha sido elaborado o incurrieron en un determinado perodo.
Costos predeterminados: Son aquellos que se calculan antes de fabricarse el
producto, en donde se estiman con bases estadsticas y se utilizan para elaborar
los presupuestos, y se dividen en Costos estimados y costos estndar.
e. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos
Costos del perodo: Se identifican con los intervalos de tiempo y no con los
productos
o servicios elaborados
se
relaciona
directamente
con
las operaciones de distribucin y administracin, en donde se llevan al estado de
resultado en el periodo en que se incurre en el rengln de gastos de operacin.
Costos del producto: Son aquellos costos que estn relacionados con la
actividad de produccin, se llevan contra los ingresos nicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta
(a crdito o al contado). Los costos que no contribuyeron a generar ingresos en
un perodo determinado, quedarn como inventarios tales como: Inventario de
materia prima, produccin en proceso y producto terminado, reflejndola en el
activo corriente y los costos de los artculos vendidos se reflejaran en el
estado de resultado a medida que los productos elaborados se vendan.
f. Segn el grado de controlabilidad que ocurren en los costos:
Costos
controlables: Son
aquellas
decisiones
que
permiten
su dominio o gobierno por parte de un responsable (nivel de produccin, sueldos
de los gerentes de ventas, sueldo de la secretaria para su jefe inmediato y otros.)
Es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
No controlables: Son aquellas decisiones que no tienen autoridad sobre los
costos en que ese incurre y no existe la posibilidad de su manejo por parte de un
nivel de responsabilidad determinado (costo del empleado, depreciacin del
equipo de la planta, el costo de la depreciacin fue tomada por la alta gerencia).
La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A
mayor nivel jerrquico existe un mayor grado de variables bajo su control.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.
Estos costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de
responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.
g. Segn su cmputo de actividad financiera
Costo contable: Es la asignacin de las erogaciones que demanda la produccin
de un producto elaborado tales como: Materia prima directa, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin.
Costo econmico: Es aquella que se computa o registra todos los factores
utilizados. se registra otras partidas que si bien no tienen erogacin, s son
11

insumos o esfuerzos que tienen un valor econmico por su intervencin en el

proceso: El valor del inmueble propio, la retribucin del empresario y
el inters del patrimonio neto propio. No significan gastos peridicos, s son
ingresos medidos en trminos de costo de oportunidad. El costo es unidad
de medicin de esfuerzo de los factores de la produccin destinados a satisfacer
las necesidades humanas y generar ingresos para la entidad.
h. De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:
Costos relevantes: Son aquellos que cambian o modifican de acuerdo con la
opcin que se adopte, tambin se los conoce como costos diferenciales, por
ejemplo: Cuando se produce la demanda de un pedido especial existiendo
capacidad ociosa. En este caso, la depreciacin del edificio permanece
constante, por lo tanto es un elemento relevante por la administracin para tomar
la decisin.
Costos irrelevantes: Son aquellos costos que permanecen inmutables sin
importar el curso de accin elegido, en donde la administracin no toma en
cuantas aquellas erogaciones que pueda incidir al comportamiento de los costos
del producto.
i. De acuerdo con el tipo de costo sacrificado incurrido:
Costos Desembolsables: son aquella erogaciones que Implicaron una salida de
efectivo, por lo cual pueden registrarse en la informacin generada por
la contabilidad.
Costos de oportunidad: Son erogaciones que se origina al tomar una
determinada decisin, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opcin. El costo
de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron
rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca aparecern registradas en
los libros de contabilidad por no ser tomadas en cuentas en la ltima decisin del
costo oportuno.
j. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la
actividad:
Costos diferenciales: Son aquellos costos que aumentan o disminuyen en el
costo total del costeo del producto, o el cambio en cualquier elemento del costo
de produccin, en donde estn sujeto a una variacin en la operacin de
la empresa segn su actividad econmica, clasificndola de la siguiente manera :
1 Costos decrementales: son generados por las disminuciones o reducciones
en el volumen de costos operacin o de produccin.
2. Costos incrementales: Cuando existe las variaciones en los costos que son
ocasionados por un aumento en las actividades de produccin u operaciones de
la empresa.
Costos sumergidos: son aquellos costos que independientemente, de acuerdo al
curso de accin que se tomen o sean elegidos, no se vern alterados. ya que estos
no necesitan cambios o modificaciones, por ser un costo real o histricos.
k. De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:
Costos evitables: Son aquellos que se identificables con un producto o
departamento de produccin, de tal forma que si se elimina el producto o
departamento, en donde la materia prima ser eliminada en el mercado en las
fabricaciones de bienes.

12

 Costos inevitables: Son aquellos costos que no se suprimen, aunque el

departamento o producto sea eliminado de la empresa, en este caso sera el
departamento de ensamble, pero el sueldo del supervisor, del gerente de
produccin, en estos casos no tendr variaciones (2013)

3.3.
EL RETORNO SOBRE LA INVERSIN (ROI)
Es la medida que se utiliza para encontrar la eficiencia y rentabilidad de una unidad de
ventas, se calcula mediante la siguiente frmula:
Utilidad neta
Ventas
Ventas
ROI=
Activos empleados

El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en ingls) es un indicador
financiero que mide la rentabilidad de una inversin, es decir, la relacin que existe
entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversin
La frmula del ndice de retorno sobre la inversin es:
ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversin) x 100
Retorno sobre la inversin
Por ejemplo, si el total de una inversin (capital invertido) es de 4000 y las utilidades
netas obtenidas en el periodo fueron de 1000, aplicando la frmula del ROI:
ROI = (1000 / 4000) x 100
Nos da un ROI de 25%, con lo que podemos afirmar que la inversin tuvo una
rentabilidad del 25%.
El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es positivo
significa que la empresa es rentable (mientras ms alto sea el ROI, ms eficiente es la
empresa al usar el capital para generar utilidades). Pero si el ROI es menor o igual que
cero, significa que los inversionistas estn perdiendo dinero.
principalmente el ROI se utiliza al momento de evaluar un proyecto de inversin: si el
ROI es positivo significa que el proyecto es rentable (mientras mayor sea el ROI, un
mayor porcentaje del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto). Pero si el
ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable
(viable), pues en caso de ponerse marchar se perdera dinero invertido.
Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de inversin: aqul que
tenga un mayor ROI ser el ms rentable y, por tanto, el ms atractivo.
Finalmente, debemos sealar que el ROI, debido sobre todo a su simplicidad, es uno de
los principales indicadores utilizados en la evaluacin de un proyecto de inversin; sin
embargo, debemos tener en cuenta que este indicador no toma en cuenta el valor del
dinero en el tiempo, por lo que al momento de evaluar un proyecto, siempre es
13

recomendable utilizarlo junto a otros indicadores financieros tales como el VAN y el

TIR.

3.4.

EL RETORNO SOBRE LOS ACTIVOS ADMINISTRATIVOS

(ROAM):
El retorno sobre los activos administrados de un territorio de ventas, se determina
mediante la siguiente frmula:
Margen de contribucin
Ventas
Ventas
ROAM =
Activos administrados

Donde los activos administrados estn formados por el promedio de cuentas por cobrar
y los inventarios que se necesitan para servir de manera adecuada al territorio de ventas
considerado.
Una medida de utilidades que arroje como un porcentaje del capital que se maneja.
Rendimiento de los activos administrados se calcula tomando la utilidad operacional y
dividindolo por activos (que podra incluir cuentas por cobrar e inventario). Rotacin
de activos y el margen operativo son los dos principios esenciales en los retornos de los
activos
gestionados.
Nuestro sitio web de compraventa de divisas describe invertir plazo La rentabilidad
sobre activos Gestionado ROAM
Los cambios en esta medida de un ao a mostrar la capacidad de cambiar de una
empresa para generar beneficios sobre los activos bajo su control. Otra forma de
calcular este retorno es: rotacin de activos, multiplicado por el margen de beneficio
operativo. Algunos analistas utilizan retorno sobre los activos netos administrados, y
otros utilizan rentabilidad de los activos totales de explotacin administrados. Es
importante no utilizar una variacin mtrica o para comparar todas las empresas. (2011)

3.5.
COSTOS DE BIENES VENDIDOS:
Materiales directos y mano de obra directa que se emplea en la fabricacin de los
bienes.
El costo de ventas es el costo directo de todos los artculos vendidos durante un perodo
contable. En un entorno de tipo menor, este suele calcularse tomando el inventario
existente al comienzo del perodo, agregando las compras de inventario, y restando el
inventario existente al final del perodo. En un entorno de fabricacin, estos costos
pueden incluir todos los materiales utilizados para construir los artculos vendidos, as
como la cantidad pagada a los trabajadores que construyeron los elementos.
4. EL ANLISIS DE RENTABILIDAD
Es un instrumento tcnico que ayuda a los gerentes de ventas a determinar por qu
cambias las utilidades de un perodo a otro.
14

4.1.
MARGEN DE CONTRIBUCIN
Contribucin de la unidad de ventas a los costos fijos y a la utilidad que se encuentra al
deducir (restar) el costo de los bienes vendidos y los gastos directos relacionados con las
ventas, a partir del margen bruto (utilidad bruta).
El margen de contribucin se encuentra de la siguiente manera:

Ventas
Brutas
.xxx
(-) Menos: ajuste, rebajas, devoluciones, descuentos (a)
.xxx
= Ingreso neto por ventas: (ynv)
.xxx
(-) Costo de bienes vendidos: (cbv)
..xxx
= Margen bruto o utilidad bruta: (mb)
..xxx
(-) Gastos relacionados con las ventas directas (gvd)
..xxx
= Margen de contribucin (mc)
..xxx
MARGEN DE CONTRIBUCION

El margen de contribucin permite determinar cuanto est contribuyendo un

determinado producto a la empresa. Permite identificar en que medida es rentable seguir
con la produccin de ese artculo

Frmula para el clculo del margen de contribucin

MC = PVU-CVU.
PVU: Precio de ventas unitarias
CVU: costos de ventas unitarias
MC: Margen de contribucin.

Importancia del margen de contribucin

15

Algunas situaciones que el margen de contribucin permite identificar y analizar son las
siguientes:
Si el margen de contribucin es positivo, permite absorber el costo fijo y generar un
margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de
contribucin, mayor ser la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo as
vare el margen de contribucin)
Cuando el margen de contribucin es igual al costo fijo, no deja margen para la
ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa
est en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).
Cuando el margen de contribucin no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa
aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte
los costos fijos, si no se toman medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo
de quedarse sin Ca pital de trabajo suficiente, puesto que ste es utilizado para
cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribucin.
Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costos variables son
superiores al precio de venta, se est ante una situacin crtica la cual
necesariamente debe conducir a suspender la produccin del bien en cuestin.

Consideraciones adicionales

Aunque lo ideal es manejar productos con un alto margen de contribucin, no es una

regla que siempre sea aplicable, sino que depende de cada empresa y de cada
producto en particular. Un margen de contribucin bajo, puede ser compensado con
una alta rotacin, puesto que el menor margen multiplicado por un alto numero de
produccin vendida, puede ser incluso mas rentable que un producto que tenga un
mayor margen de contribucin pero una menor rotacin (Vea: Rotacin de
inventarios).

En lo posible, la empresa debe buscar la forma de disminuir los costos fijos. De esta
forma, el margen de contribucin tendr que cubrir un menor valor y as queda una
mayor proporcin para la utilidad o ganancia.

Es posible que al disminuir el costo fijo se incremente el costo variable (algunos

costos fijos se pueden volver variables como por ejemplo cambiando polticas de
Nmina), y al incrementar el costo variable el margen de contribucin se reduce.
Pero resulta que el margen de contribucin debe cubrir el costo fijo (ahora
disminuido) por lo que no se altera la utilidad final, sino que al contrario, al manejar
una mayor proporcin de costos variables, se hace una mejor utilizacin de los
recursos de la empresa, puesto que el costo variable es utilizado slo en la medida
en que es estrictamente necesario (Recordemos que el costo variable est en funcin
del nivel de produccin), lo cual redunda en un una mayor utilidad o ganancia.

4.2.
LA VARIANZA DE PRECIO
Se encuentra de la siguiente manera:
16

Unidades del ao 2011 (ao actual) vendidas

al precio del ao 2011: ..xxx
Menos (-) Unidades del ao 2011 vendidad
al precio del ao 2010 (ao anterior): xxx
= Varianza de precio
(Positivo o negativo)
.xxx
El anlisis de varianza ayuda a mejorar la precisin del presupuesto.
Los gastos presupuestados les permiten fijar los precios, proyectar ventas y estimar
beneficios. Por una amplia variedad de razones, los costos y los ingresos pueden resultar
ms altos o bajos que los calculados. El anlisis de la varianza del presupuesto se ocupa
de estas diferencias y ayuda a las empresas a ajustar los procedimientos presupuestarios
para evitar discrepancias similares en el futuro.
El anlisis de la varianza se ve en los ingresos, el costo de materiales y mano de obra y
la forma en que los valores reales difieren del presupuesto. El anlisis establece por qu
hay una variacin. Para el bajo ingreso, determina qu tanto de la diferencia se debe a
las bajas ventas y cunto se debe a los bajos precios. Para los costes de materiales altos,
comprueba los costos unitarios y las cantidades utilizadas. Para los costos laborales
altos, compara las tarifas por hora y el nmero de horas trabajadas con las cantidades
presupuestadas. Una vez que el anlisis ha establecido las principales fuentes de
variacin, busca las razones.
considerado tambin como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables,
exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.
En el proceso de produccin se incurren en costos fijos, costos variables y
adicionalmente se espera una margen de utilidad.

4.3.
LA VARIANZA DE VOLUMEN
Se encuentra de la siguiente manera:
Unidades del ao 2011 (actual) vendidas al
Precio del ao 2010 (ao anterior)
xxx
Menos (-) Unidades del ao 2010 (anterior) vendidas al precio
Del ao 2010 (anterior)
.xxx

17

LA VARIANZA COSTO-PRECIO
La varianza costo precio se encuentra de la siguiente manera:
PROCEDIMIENTO:

Se halla el valor, de las unidades del ao actual (2017) vendidas al costo

de ese mismo ao.

Luego le restamos al valor hallado anteriormente, las unidades del ao

actual 2017 vendidas al costo del ao anterior (2016).

Luego de haber realizado la operacin, el resultado que se obtenga

representa la varianza costo-precio, este puede ser favorable o
desfavorable, dependiendo del valor que se obtuvo. Por ejemplo se tiene
los siguientes datos:

Unidades vendidas
Precio por unidad
Costo por unidad
Ventas netas
Costo de ventas

Ao 2016
5000
S/. 30
S/. 20
S/. 150000
S/. 100000

Ao 2017
5500
S/. 40
S/. 30
S/. 220000
S/. 165000

Hallando la varianza costo precio

Unid.(2017) vendidas al costo del 2017 S/. 165000
(-) unid.(2017) vendidas al costo del S/. 110000
2016
Varianza costo-precio
S/. 55000
Se encuentra de la siguiente manera:
Unidades del ao 2011 vendidas al costo del
Ao 2011:

..xxx
Menos (-) Unidades del ao 2011 vendidas
Al costo del ao 2010:
xxx
= Varianza costo-precio (favorable o desfavorable)..xxx

18

4.4.
LA VARIANZA COSTO-VOLUMEN
Se encuentra de la siguiente manera:
Unidades del ao 2011 vendidas
Al costo del ao
2010.xxx
Menos (-) unidades del ao 2010 vendidas
Al costo del ao
2010.xxx
= Varianza costo-volumen (favorable o desfavorable)xxx
La varianza costo volumen se encuentra de la siguiente manera:

PROCEDIMIENTO:

Se halla el valor de las unidades del ao actual (2017) vendidas al costo

del ao anterior (2016).

Luego a ese valor se le resta, el resultado que se obtiene de las unidades

del ao anterior (2016) vendidas al costo de este mismo ao.

Finalmente el resultado que se obtiene de la operacin es la varianza

costo-volumen, este resultado tambin puede ser favorable o
desfavorable. (2015)

Con los datos que se dieron a conocer anteriormente procederemos a calcular la

varianza costo-volumen:

Unid.(2017) vendidas al costo del 2016 S/. 110000

(-) unid. 2016 vendidas al costo del
S/. 100000
2016
Varianza costo-volumen
S/. 10000

19

5. PRINCIPALES PRINCIPIOS Y TCNICAS DEL ANLISIS DE VENTAS

5.1.
El principio de Iceberg
(No se debe ver solamente los datos de ventas totales sino se debe ir a observar los
detalles para identificar las tendencias problema y los puntos problema).
Por qu se inician tantos proyectos sin objetivos claros o sin la definicin adecuada de
los problemas? Los gerentes o directivos de las organizaciones son personas lgicas y
parece lgico que la definicin del problema sea el punto inicial de cualquier empresa.
Sin embargo, con frecuencia, quienes proponen los proyectos y los gerentes no pueden
descubrir los problemas reales porque carecen de suficiente informacin detallada.
El principio del iceberg sirve como una analoga til. Un marinero en mar abierto
observa nicamente el 10% de un iceberg que se extiende sobre la superficie del agua,
mientras que el 90% del mismo est sumergido.
La parte peligrosa de muchos problemas de las organizaciones, como la porcin
sumergida del iceberg, no es visible ni comprensible para los directivos.
Si las partes sumergidas del problema se omiten en la definicin del problema y
subsecuentemente en el diseo de la investigacin y todo el proyecto mismo, las
decisiones basadas en la investigacin no sern las ptimas.
El ejemplo de la nueva Coca Cola ilustra este caso. La omisin de informacin
importante o las suposiciones equivocadas sobre la situacin pueden ser muy costosas
5.2.
El principio 80-20
(El 20% de los productos, clientes y territorios de la empresa generan el 80% del
volumen de ventas de la misma). La administracin por excepcin (utiliza el mtodo
analtico conocido como informe de excepcin; el cual solo identifica la instancias en
las cuales el desempeo en ventas difiere del desempeo estndar en una cantidad
significativa.
Vilfredo Pareto fue un socilogo y economista5 italiano del siglo pasado (muri en
1923) que enumero una curiosa regla la cual hoy en da parece que ha resurgido con
fuerza en los anlisis de numeras disciplinas y sectores de nuestra sociedad.
Pareto observ que la gente en su entorno se divida naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco, dividindose en dos grupos de proporciones
aproximadas de 80:20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin,
ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el
20% de algo.

Regla en todos los mbitos

Esta regla del 80/20 parece tener aplicacin en prcticamente todos los campos en los
que la pongamos a prueba y ha sido estudiada y demostrada numerosas veces por
estadistas. As, en nuestro trabajo por ejemplo, realizamos el 80% de nuestras tareas en
el 20% de nuestro tiempo,1 y tardamos el 80% del tiempo restante en hacer solo el 20%
de lo que nos queda por hacer (de 8 horas de trabajo, realizamos la mayora de nuestras
20

tareas en solo 1,6 horas). Lo mismo aplica a las ventas, el 80% de nuestros ingresos
proviene del 20% de nuestros clientes. A nivel econmico, se ha estimado que la regla
es aun mucho mas estricta, el 10% de la poblacin posee el 90% de las riquezas del
mundo, y el 10% de las riquezas restantes se reparten entre el 90% de la poblacin.
Interesante, no? En qu lado de la ecuacin estamos nosotros?

Usando a Pareto en nuestro desarrollo personal

La regla de Pareto tiene aplicaciones en todos los campos, pero a nosotros nos interesa
el desarrollo personal y espiritual. Cuantos programas, libros, meditaciones guiadas,
cursos de diferentes mbitos, etc. seguimos a la vez? Cules de ellos tienen ms
repercusin en nosotros y cuales estn quitndonos el tiempo y proporcionando pocos
resultados? En qu podemos poner nuestras energas para que el 80% de los resultados
nos venga solo del 20% del esfuerzo que hacemos?
Personalmente siempre trato de que tanto a nivel personal como profesional, mantener
un equilibrio en mi vida para conseguir, por ejemplo:
Trabajar ese 20% del tiempo que somos productivos para llegar al 80% de los
resultados que se espera de nosotros. Por ello una de las razones de trabajar
libremente en casa o fuera de un horario 9-18h es que puedes buscar que par
de horas del da te van mejor para ser hiperproductivo y conseguir los
mismos resultados que si estuvieras 7 horas sentado en la oficina. Esto se
puede aplicar a cualquier mbito profesional si se estudia con cuidado y se
hacen algunos cambios en tu rutina laboral actual.
Eliminar tareas, acciones, obligaciones, etc. que estn fuera de ese 20%que
genera la mayora de cosas que solo nos quitan tiempo sin beneficios ni
resultados ptimos.
Ejecutar aquellas acciones que proporcionan el 80% de los resultados que
esperamos, es decir, ir a lo grande, en vez de sumar poco a poco, focalizarnos
en aquello que nos proporciona de inmediato el mayor nmero de resultados
deseados. algo que se puede extrapolar a cualquiera de las actividades que
realizamos.
Optimizar nuestra vida, nuestras energas y nuestro tiempo
Con este principio en nuestra mente, y con solo un poco de esfuerzo y anlisis, podemos
llegar a quitarnos de encima todo aquello que no es parte de ese 20% de actividad que
nos genera el 80% de los resultados. El cambio puede ser espectacular, pues de repente
puedes ver liberado una gran cantidad de tiempo que puedes usar para cualquier
actividad por puro placer y diversin, o para descansar o para lo que quieras. Sobre
todo, para conseguir algo ms de paz mental al haber reducido el nivel de estrs que
puede generar el tener tantas cosas que queremos hacer a la vez, sin que estas
proporcionen los resultados ptimos que esperamos de ellas.
Optimizando nuestra vida, buscando nuestro propsito

21

Para los que queras ir un paso ms lejos, en la EMEDT tenemos un curso de bsqueda
y puesta en prctica de nuestra misin en la vida, que una todo este tipo de herramientas
para optimizar aquello que hacemos, y encontrar y poner en prctica aquello que hemos
venido a hacer. Echa un vistazo aqu al contenido. (Crece Negocios, 2010)

5.3.
La auditora de ventas
Es un instrumento de control utilizado por la gerencia de ventas. La auditora de ventas,
analiza y evala el sistema de ventas de una empresa. Toma en cuenta el anlisis del
ambiente externo relacionado a la funcin de ventas, la planeacin, la organizacin la
direccin y el control de la funcin de ventas desarrollado en un perodo determinado.
Una auditora de ventas es un examen de todo el proceso de ventas, desde los sistemas
que utilizan hasta las personas que los utilizan.
Las empresas realizan auditoras de ventas para evaluar la estructura y la estrategia de
sus esfuerzos de ventas y dar respuestas a las preguntas ms importantes.
Constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de
la organizacin.
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de
la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y
controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla,
en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos.
Estas respuestas son la base para las decisiones que los gerentes de ventas hacen en
relacin a las polticas relativas, procedimientos y capacitacin.
Aunque algunos prefieren llevar a cabo esta auditora interna, otros llaman a un tercero
para una revisin ms objetiva.
Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente y peridico
del entorno de ventas de una compaa (unidades de negocio, gerencias de marca, as
como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar
reas problemticas y oportunidades y sugerir un plan de accin para mejorar la
eficiencia de ventas de la compaa.
Pretende mostrar donde se encuentra la organizacin y cules fueron los logros de la
funcin de ventas en relacin con lo planeado.
El campo de la auditora de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo
examen s desprendern nuevas oportunidades, o s expondrn los puntos fuerte y
dbiles de la compaa (anlisis Foda).
importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las
condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin,
varan da a da o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la
necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la informacin requerida
para modificar los planes, ajustndolos a la situacin particular
Beneficios
22

Identificacin de falencias en las distintas etapas del proceso de venta.

Deteccin las fallas en la conduccin de ventas, en los mtodos aplicados y en la

atencin brindada por los vendedores.

Identificacin de falencias en la capacitacin y entrenamiento de los vendedores.

Conocer fechas y frecuencias de visitas del vendedor.

Perfeccionamiento de todo el proceso de venta hasta la entrega y el servicio

posventa.

Recupero de oportunidades cadas.

Evaluar la efectividad del material de presentacin.

Descubrimiento de nuevos clientes y nuevas necesidades.

Evaluar efectividad en cuanto a exhibicin de productos y precios.

Caractersticas de la auditora de ventas:

Detallada: La auditora de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de
una empresa y no slo aspectos problemticos.
Debera ser llamada auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o
alguna otra actividad de mercadotecnia.
Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces confunden a la gerencia respecto al
verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotacin de personal excesivo en las
fuerzas de ventas puede ser sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino
de productos deficientes y promociones dbiles de la compaa.
Una auditoria de ventas detallada suele ser ms eficaz para localizar el verdadero origen
de los problemas de ventas de la compaa.
Sistemtica: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de
diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los objetivos y
estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas especficos.
El diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de
accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la
eficiencia de las ventas de la organizacin.
Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:

Autoauditoria.

Auditoria transversal.

Auditoria vertical.
23

Mediante una oficina auditora de la compaa.

Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compaa.

Mediante un auditor externo.

PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE VENTAS

Anlisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por
producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el anlisis de
ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los
territorios
y
que
productos
particularmente,
http://www.seinmx.com.mx/images/aseguramietocalidad.jpgdndonos informacin de quien fue el
comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en cada
uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeacin de las
ventas
La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para
realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y disponible. Es comn
encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar de su trayectoria en el
mercado, simultneamente con compaas con sofisticado sistemas de recopilacin y
tabulacin de informacin.

La ms comn e importante fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de

ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del
cliente, y su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad
vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas
veces la condicin de pago.
Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las ventas de
igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categoras,
segn conveniencia. De un anlisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia
relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas,
frecuencia de visitas de los vendedores promocin de ventas, dedicacin de mayores
esfuerzos.
De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de ventas,
para un producto determinado o para una categora de productos, que dejara ver entre
otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los
territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza
de ventas.
24

Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y su proceso son

cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia
compaa.

6. CONCLUSIONES:
Debe existir una buena planeacin en el rea de ventas para no ser vctimas de
fraudes incluso de los mismos socios, y para que el control en el rea sea ms
fcil y se cumplan los objetivos a alcanzar.
La clasificacin de costos puede ser muy variada dependiendo de su origen y de
la forma en que son tomados para su segmentacin
Los ratios para medir la rentabilidad de ventas son: el roi, el roam, el margen de
contribucin, la varianza de costo, la varianza volumen.
Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente y
peridico del entorno de ventas de una compaa (unidades de negocio,
gerencias de marca, as como sus objetivos, estrategias y actividades, con un
enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y sugerir
un plan de accin para mejorar la eficiencia de ventas de la compaa.

7. RECOMENDACIONES:
El control de ventas debe ser tomado en cuenta por todos los gerentes de
ventas para as tener un mejor maneo del rea y poder evitar cosas
indeseables en el rea y desviaciones posibles en lo planificado.
La parte de costos del rea de ventas es una parte fundamental para poder
realizar un anlisis del rentabilidad que tiene la empresa a partir de las ventas
que realiza por lo que se recomienda tener un buen control sobre esta parte
del rea de ventas
Las formulas o ratios financieros para medir la rentabilidad de ventas debe
trabajarse con datos exactos y muy precisos para su confiabilidad.
La auditora de ventas debe realizarse mensualmente y anualmente y tener a
todos los involucrados en el plan de ventas para realizarlo de manera
adecuada.

25

8. Referencias
(2011). Obtenido de eleconomista.com.mx/fondos/2011/11/01/glosariobuen-inversionista
(2012).
Obtenido
de
control-de-ventas/0

www.buenastareas.com/materias/naturaleza-del-

(2013). Obtenido de http://www.contabilidad.com/costos/clasificacion-de-loscostos.

(10
de
2013).
Obtenido
de
http://www.contabilidad.com/costos/clasificacion-de-los-costos.
(2013). Obtenido de pyme.lavoztx.com/qu-es-un-informe-de-anlisis-deventas-13162.html
(2015).
Obtenido
de
rentabilidad-ventas
Crece

www.buenosnegocios.com/notas/747-ratios-

Negocios.
(2010).
Obtenido
de
http://tareasuniversitarias.com/principio-del-iceberg.html.
(s.f.).
Obtenido
de
http://tareasuniversitarias.com/principio-deliceberg.html.

26