by

Professor Guillermo DAndrea

gdandrea@iae.edu.ar

Leticia Costa
costa_leticia@bah.com

Fernando Fernandes
fernandes_fernando@bah.com

Innovacin Exitosa del Comercio

Minorista en Mercados Emergentes
Compaas Latinoamericanas Convierten Ideas Ingeniosas en
Negocios Rentables

Innovacin Exitosa del Comercio Minorista en

Mercados Emergentes
Compaas Latinoamericanas Convierten Ideas Ingeniosas en Negocios Rentables
Panorama
Qu papel desempean los consumidores en
fomentar la innovacin en el comercio minorista? The
Coca-Cola Retailing Research Council Latin America
(CCRRC) y Booz Allen Hamilton han respondido a esta
pregunta a travs de un estudio realizado en conjunto
a fin de comprender cmo una innovacin exitosa
en minoristas se traduce en negocios rentables.
Adems de su foco en el papel de los consumidores,
el estudio tambin reconoci y evalu casos de
verdadera innovacin centrada en el consumidor que
originaron y fueron implementadas exitosamente en
Latinoamrica.
Aunque este estudio se centr en los principales

mercados latinoamericanos, consideramos que sus

hallazgos y conclusiones pueden ser aplicables al
comercio minorista en otros mercados emergentes
con el fin de beneficiarse de las ventas a
consumidores de bajos ingresos.
Nuestra investigacin hall que los minoristas
innovadores verdaderamente centrados en el
consumidor se caracterizan por propuestas que
resuelven una ecuacin de solucin aparentemente
imposible, como es atender a las necesidades del
consumidor de mercados emergentes. Minoristas
exitosos han construido negocios sostenibles en
el tiempo al atender esas necesidades de los
consumidores de forma realmente creativa.

Acerca de Este Informe

El objetivo de este estudio fue comprender cmo
una innovacin exitosa se traduce efectivamente
en negocios duraderos para los minoristas. Ms
especficamente, los esfuerzos se concentraron en
Comprender cmo la innovacin en minoristas
puede conducir al liderazgo entre los consumidores;
Mapear las formas ms comunes de generar
innovacin en diferentes segmentos de venta al
por menor, con nfasis en las dimensiones de los
formatos;
Identificar como se aplica la innovacin entre los
pilares clave del comercio minorista para que sea
exitosa; y

Localizar y seleccionar minoristas innovadores en la

regin y realizar un minucioso estudio de cada caso.
Los hallazgos de este estudio son el resultado de una
investigacin realizada en los principales mercados
latinoamericanos: Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Per, Mxico y Venezuela. El foco del estudio fue
el consumidor final de artculos comunes en varios
sectores minoristas. Los artculos comunes incluyen
alimentos/no-alimentos; tiendas de comestibles;
electrodomsticos / muebles / reformas domsticas;
medicamentos / medicamentos populares;
vestimenta; y cuidados personales / de belleza.

Panorama de la Venta Minorista en Latinoamrica

Cmo han respondido los minoristas a las aspiraciones
de los clientes en Latinoamrica? Cmo se tradujeron
las innovaciones exitosas en negocios reales y duraderos
para los minoristas? Para responder a estas preguntas,
es importante entender la evolucin de la venta al por
menor en la regin y el impacto que esa evolucin ha
tenido en los diferentes estratos socioeconmicos.
Ampliamente influenciada por los formatos Europeo y
Americano, las principales firmas minoristas que operan
en Latinoamrica histricamente se concentraron en
la adopcin o adaptacin de los conceptos de venta
minorista existentes en regiones ms desarrolladas, tales
como cadenas de comida rpida como McDonalds y
grupos minoristas como Zara, Home Depot y Blockbuster.
Los hipermercados latinoamericanos son un ejemplo
clsico de adopcin: tanto las cadenas locales como
multinacionales, tales como Extra (cadena en Brasil
perteneciente a Casino y CBD), Jumbo (cadena chilena),
Carrefour y Wal-Mart han importado los formatos
originales de sus matrices en sus locales, que ofrecen

una variedad de artculos desde material de jardinera

hasta vestimenta, de provisiones para el hogar a
alimentos frescos.
Otros minoristas han adoptado conceptos existentes
pero introduciendo adaptaciones importantes para
atender a los consumidores locales. Por ejemplo,
farmacias como FASA y Farmatodo han expandido
sus variedades de productos ms all de remedios,
vendiendo alimentos y bebidas para ofrecer ms
conveniencia a sus clientes. Otro ejemplo, la cadena
de supermercados Po de Acar en Brasil import
su estilo de supermercados extranjeros, pero adapt
los niveles y la oferta de servicios a las costumbres
de los consumidores locales de mayores niveles
socioeconmicos, vendiendo alimentos recin
preparados e incluyendo marcas famosas de barbacoa,
sushi y pastas.
Los ejemplos anteriores indican una tendencia
interesante: tanto los actores internacionales como los
emprendedores locales han comenzado por prestar
atencin a los consumidores de medianos y altos

Quines Son los Consumidores Emergentes?

Los consumidores emergentes representan cerca de
50 a 60 por ciento de la poblacin de Latinoamrica,
y tpicamente estn en los estratos socioeconmicos
(SES) C o D en cada pas.1 Presentan un conjunto
muy especfico de necesidades de productos,
categora y formato de tienda que los distingue de los
consumidores que pertenecen a los segmentos de
medianos y altos ingresos.
Al salir de compras, exhiben una conducta racional y
sofisticada pues tratan de conciliar sus preferencias
con su realidad econmica. Tienen un conjunto
diferente de necesidades de producto y formato de
tienda que no tiene relacin, como a menudo se
presupone, con los productos de precios menores
o tiendas con polticas de crdito ms fciles. Ms
bien, los consumidores emergentes valorizan las
relaciones personales y el sentido de comunidad, los
cuales se hallan mayormente en formatos minoristas
de pequeo tamao. Tambin tienen una fuerte
preferencia por marcas intermedias y lderes, y no
comprarlas puede generar frustracin, aunque sepan

perfectamente que las marcas lderes tienen un

precio mayor.
El comportamiento de compras de este grupo se
caracteriza por boletas de compra de bajos montos,
compuestos por tems de mrgenes menores; se
restringen a la hora de comprar con baja conversin
de compra; y se focalizan en promociones. La canasta
de compras de esos consumidores se concentra en
productos de primera necesidad, tales como arroz,
conservas, aceite para cocinar, harina de trigo, caf y
pastas, en vez de alimentos preparados o precocidos.
Categoras de mayor valor agregado como alimentos
congelados, comidas listas para consumo, yogurt y
suavizante de ropa tienen menor penetracin en esas
casas, motivada en parte por la baja penetracin de
aparatos electrodomsticos como freezers y hornos
microondas.
Esta caracterizacin del consumidor emergente es
resultado de un estudio anterior, tambin realizado
conjuntamente por CCRRC y Booz Allen Hamilton.2

1 Es importante notar que los ndices SES son relativos a cada pas y una duea de casa opulenta en un pas puede tener un poder de compra y caractersticas bastante diferentes en comparacin
con una duea de casa opulenta en otro pas. Muchos pases tienen varios mtodos para clasificar consumidores en SES.
2 Value for Emerging Consumers in Retailing, Mayo 2003, estudio realizado por Booz Allen Hamilton para Coca-Cola Retailing Research Council Latin America.

ingresos, dado que la adopcin o la adaptacin de

conceptos creados en economas desarrolladas tiende
claramente a ser ms apropiada para tales niveles de
ingresos.
En gran parte, sin embargo, el consumidor emergente
contina siendo atendido por el denominado minorista
tradicional, caracterizado por pequeas tiendas de
propietarios individuales, con gran nivel de servicios.
En Latinoamrica, tales minoristas se esforzaron en
mantener sus territorios; por ejemplo, en Brasil y en
Colombia, formatos pequeos y tradicionales cubren
aproximadamente el 55 por ciento y a el 62 por ciento,
respectivamente, de las ventas de alimentos. Un estudio
anterior, tambin elaborado conjuntamente por el
CCRRC y Booz Allen, muestra que los consumidores
emergentes son atrados por la proximidad emocional,
por el espritu comunitario y por el crdito informal,
ninguno de los cuales es habitualmente hallado en los
formatos de las grandes cadenas (vase Quines son
los Consumidores Emergentes?).
En los aos recientes, no obstante, como el ambiente
competitivo se ha vuelto cada vez ms intenso y crecer
se ha vuelto un gran desafo, muchos minoristas de

Figura 1
Proceso Evolutivo: Innovacin en Ventas Minoristas Locales

Fuente: Booz Allen Hamilton

primer nivel han tratado de llegar a los consumidores

emergentes, procurando innovar en muchas dimensiones
y en grados variables. Sin embargo, como la adopcin o
la adaptacin de formatos existentes no necesariamente
atienden a las aspiraciones y necesidades de estos
consumidores, las innovaciones exitosas han exigido
formatos y conceptos nuevos y creativos (vase Figura 1).
Los verdaderos minoristas innovadores no lo son tanto
por las novedades, aunque los modelos innovadores
pueden requerir nuevos productos o servicios. Sus
innovaciones son iniciativas centradas en el consumidor,
impulsadas por el desarrollo de nuevos conceptos
de ventas al por menor, apuntadas a segmentos
especficos del consumidor local y sus necesidades.
Esas innovaciones tambin se caracterizan por mejoras
graduales, continuas. Los verdaderos innovadores
generalmente logran una posicin de liderazgo en las
mentes de su consumidor-objetivo.
Dada la significativa cantidad de consumidores
emergentes y los crecientes desafos para adoptar
o adaptar los formatos existentes, nuestro estudio
naturalmente se centr en torno a la innovacin dirigida
a los consumidores emergentes, pues los extremos muy

Figura 2
Segmentacin Consumidor General (Broad Consumer)

Fuente: IBOPE Solutions

alto y muy bajo de la pirmide sociodemogrfica tienen

necesidades que o bien ya estn siendo satisfechas o
que son muy difciles de satisfacer debido a restricciones
econmicas. En la parte superior de la pirmide, por
ejemplo, el deseo de exclusividad, conveniencia, poca
interaccin con el staff del minorista y prestigio, son
atendidos con formatos minoristas inspirados en Europa
y Estados Unidos. Los consumidores que se hallan en la
base de la pirmide, por otro lado, necesitan inclusin
y acceso bsico; tienen una exposicin limitada a los
minoristas principales.

que existen otros factores importantes, tales como

proximidad, variedad y surtido, calidad y servicio, que
desempean papeles importantes en las decisiones
de compra y seleccin del minorista por parte de los
consumidores emergentes.

El consumidor emergente tiene necesidades funcionales

y emocionales muy especficas, como lo evidencia
nuestra investigacin (vase Figura 2, pgina siguiente).
Tales necesidades exigen claramente de los minoristas
una propuesta de valor diferenciada y bien enfocada.

Nuestro trabajo de campo tambin indicaba que los

consumidores emergentes no pueden ser tratados como
un nico segmento. Por ejemplo, existe un subsegmento
dentro del grupo de consumidores emergentes para
el cual las necesidades emocionales son crticas. Este
segmento valora servicio y comodidad, y aspira a tener
acceso a las elecciones de un consumidor de alto
rango, tales como entrega gratuita de productos, horario
de atencin ampliado y asistencia por un vendedor
experimentado, todo lo cual perciben como un medio de
inclusin social.

Al contrario de lo esperado, el precio no es el nico

motivador de las decisiones de compra para los
consumidores emergentes, aunque son ms sensibles
a las promociones, debido a sus mayores restricciones
presupuestarias. Sin embargo, nuestro estudio muestra

En resumen, la venta minorista verdaderamente

innovadora en Latinoamrica est centrada en gran
parte en torno al servicio del consumidor emergente.
Las adopciones o las adaptaciones de conceptos
existentes son generalmente ms adecuadas para

las clases de mayores ingresos, debido a que los

formatos importados tienden a provenir de economas
desarrolladas. En ese contexto, nuestro estudio se
concentr en la comprensin de la innovacin para el
consumidor emergente en Latinoamrica.
Los paradigmas de los consumidores: Un desafo para
los Minoristas
Los consumidores saben que no pueden conseguir todo,
en trminos de lograr lo mejor de cada cosa, siempre.
La mayora de las decisiones de compra envuelven algn
tipo de renuncia, debido a restricciones tales como
precio, distancia, tiempo para comprar o crdito.
Nuestro estudio revel que los consumidores tienen
nociones preconcebidas de cmo tratar esos trade-offs
en el mundo minorista. Ya sea que esas nociones reflejen
experiencias negativas o simplemente percepciones
de los consumidores, a menudo ocultan frustraciones
y deseos en igual medida. Llamamos a esas nociones
preconcebidas paradigmas de los consumidores y
estn vinculados con los trade-offs que precisan hacerse
con respecto a productos, servicios, diseo, calidad,
variedad y ubicacin.
Sin pretender ser exhaustivos, los paradigmas siguientes
estn basados en nuestro trabajo de campo y reflejan
la informacin ms relevante al momento de este
estudio. Aunque el concepto de trade-off es aplicable a
la mayora de los grupos con distinto nivel de ingreso,
nuestro anlisis y los ejemplos estn enfocados en
los consumidores emergentes, pues fue all donde
encontramos mayor innovacin.
1. El acceso a tems de alto valor requiere un
sacrificio de largo plazo. Como pudo verse
en nuestro estudio anterior, los consumidores
emergentes dedican una parte proporcionalmente
mayor de sus ingresos a la compra de productos
domsticos: en Latinoamrica, gastan

Como resultado, los ahorros estn muy limitados

al igual que su capacidad para adquirir tems
de alto valor, tales como autos, computadoras y
electrodomsticos como congeladores y microondas.
Como ejemplo, una TV plasma de 42 pulgadas puede
costar tanto como 20 a 25 por ciento del salario
anual de un consumidor emergente en Brasil.3
La compra de tems de alto valor se torna an ms
difcil para los consumidores emergentes debido
a que el acceso a la financiacin est limitado. La
razn principal de esa limitacin es clara: slo cerca
del 45 por ciento4 de los consumidores emergentes
en Brasil poseen cuentas bancarias, por ejemplo.
Y, hasta para los consumidores bancarizados, la
obtencin de crdito puede ser un desafo, dado
que las instituciones financieras exigen una amplia
documentacin, tal como comprobacin de ingresos,
la cual no posee la mayora de los consumidores
emergentes. Adems, aun cuando los consumidores
estn habilitados a la obtencin de crdito, existe
poca o ninguna posibilidad de renegociar deudas,
lo cual impacta en el historial crediticio de stos.
Otro factor importante es la decisin misma de las
instituciones financieras para otorgar crdito.
Dentro del contexto de su limitada capacidad de
ahorro y opciones financieras, una cuestin clave para
los consumidores emergentes podra ser, Tengo
posibilidad de comprar una computadora o un
auto?. Nuestros grupos de discusin indican que los
consumidores emergentes no creen que esa sea la
cuestin, a menos que deseen hacer un sacrificio de
largo plazo: tienen que ahorrar durante un prolongado
periodo de tiempo y pagar altas cuotas mensuales,
afectando as los consumos de corto plazo. Un
consumidor clase C en Mxico caracteriza muy bien
esta situacin: Antes de Elektra, recuerdo lo difcil
que era mantener la disciplina y el sacrificio para
ahorrar y poder adquirir nuestra primera TV color.

aproximadamente 50 a 75 por ciento de su

presupuesto en productos de consumo.
Como regla general, las necesidades diarias son
su prioridad principal, seguidas por las compras de
urgencia y pocas grandes compras para almacenar.

2. La calidad mejor debe ser ms cara. Puedo

hallar un mueble moderno, de calidad, a un precio
razonable? Mis opciones estn limitadas a
productos bsicos tradicionales, pasados de moda,
si mi presupuesto es limitado? Puedo conseguir

3 Clculo basado en el salario medio mensual de un trabajador no-registrado en enero de 2006, de acuerdo con el Banco Central do Brasil, y el precio medio de una TV plasma de 42 pulgadas en la
tienda online Ponto Frio el 20 de marzo de 2006.
4 Instituto de Investigacin Econmica Aplicada (IPEA), 2004.

productos de mejor calidad a precios competitivos?

En las mentes de los consumidores emergentes,
las respuestas a esas preguntas son, No, s y
no. Ellos creen que una calidad superior, a la cual
generalmente vinculan marcas lderes o intermedias,
tienen un sobreprecio. Esta creencia puede llevar el
proceso de compra a tal punto que los consumidores
emergentes ni siquiera comparen precios y a que
limiten la cantidad y el tipo de tiendas que visitan.
Un consumidor clase D en Chile declar, Compro
mi ropa en La Polar o en Lder, porque Falabella no
es para m. La misma opinin se mantiene cuando
los consumidores emergentes salen a comprar otros
productos, tales como muebles y electrnicos.
3. Si una tienda es linda y moderna, sus productos
deben ser caros. Los consumidores emergentes dan
por sentado que en un ambiente de compras moderno
y de moda, tienen productos a la ltima moda, y
tambin tienen un precio alto. Las tiendas C&A son
realmente lindas y elegantes; no son para gente como
yo dijo un consumidor brasileo clase C. Por otra
parte, como declar un consumidor mexicano clase B,
Palacio es caro, pero usted halla cosas mejores, ms
modernas, exclusivas; consiguen ofrecer los productos
antes que otras tiendas y vender las mejores marcas.
La percepcin es clara: si una tienda es a la ltima,
los productos tambin sern a la ltima y, por lo
tanto, caros.
4. Si la tienda es pequea, la variedad debe ser
bastante limitada. Los consumidores emergentes
creen que el tamao de la tienda es una indicacin de
la variedad disponible. Por consiguiente, ellos creen
que si la tienda es pequea, tendrn que comparar
precios en muchas otras tiendas o ir a una tienda
mayor para acceder a una variedad mayor y, en
ciertos casos, sentirse satisfecho por haber hecho la
mejor eleccin.
Es importante notar que los consumidores
emergentes han declarado frecuentemente su
preferencia por realizar sus compras en pequeas
tiendas cercanas, dado que ir hasta tiendas mayores
alejadas requiere ms tiempo y transporte ms
costoso, lo cual es significativo dentro del contexto de
sus presupuestos limitados.

En el caso de tems de valor medio y alto, este

paradigma de un claro trade-off entre tamao de
tienda y variedad tiene un impacto mucho mayor,
dado que los consumidores de bajos ingresos
generalmente realizan ms bsquedas antes de
comprar. Como dijo un consumidor clase D en una
pequea ciudad de Brasil: Compr una nueva
lavadora el mes pasado para reemplazar la antigua.
Pero demor cinco meses para lograr que mi esposo
me llevara hasta Campinas, donde haba una tienda
con un gran surtido.
5. Mejores servicios y asistencia de ventas deben
ser ms caros. Nuestro estudio verific que el
servicio es un atributo altamente valorizado por
los consumidores emergentes. Sin embargo, ellos
generalmente no tienen experiencias positivas a este
respecto. Es comn que encuentren asistentes de
ventas demasiado sofisticados para comprender
a consumidores de bajos ingresos, o creen que los
asistentes presentan una actitud fra y esnob hacia
ellos.
Acostumbrados a no contar con asistencia tcnica ni
buen servicio, los consumidores emergentes creen
que los servicios satisfactorios slo pueden obtenerse
con precios elevados. Cuando un consumidor clase
C en Colombia coment, Me gusta K-tronix; tiene
buenos productos, gente agradable para ayudar
y hasta instalaron gratuitamente el refrigerador
que compr, otro consumidor respondi,Nada es
gratuito, mi amigo. Ese costo es algo que ya est
dentro del precio que pag.
Todos los paradigmas descritos arriba pueden ser
caracterizados como ecuaciones insolubles en la
mente de los consumidores.5 Pero, a pesar de que
los consumidores emergentes puedan verlas como
imposibles, ellas son sin embargo- fundamentales
para desarrollar una propuesta de valor atractiva para
esos consumidores.
La cuestin clave, entonces, radica en saber si es
posible romper esos paradigmas. Un consumidor
de bajos ingresos puede elegir y comprar un regalo
fino a un precio que puede pagar? Es posible para
un consumidor emergente en Latinoamrica comprar
un tem de precio elevado sin grandes sacrificios? Si

5 El trmino ecuaciones insolubles proviene del gur brasileo en alta direccin Oscar Motomura, fundador de Amana Key. Motomura considera que solamente enfrentando esas ecuaciones
insolubles las compaas pueden romper el pensamiento tradicional y enfocar sus negocios desde una perspectiva de reinvencin, transformacin, cambio cultural e innovacin radical.

fuese verdad, cmo?

Nuestro trabajo en terreno y los estudios de casos
nos han permitido hacer una idea de qu hace
que un consumidor emergente sea atrado por
un minorista especfico. Particularmente en el
contexto de innovacin: los minoristas innovadores,
exitosos, fueron capaces de romper los paradigmas
existentes. Ms especficamente, los minoristas que
han construido modelos innovadores y duraderos
para consumidores emergentes fueron capaces
de desarrollar propuestas de valor nicas basadas
en aquello que fue considerado como ecuaciones
imposibles. Ellos lograron desafiar dogmas al
ofrecer nuevas oportunidades de trade-offs. Muchas
de esas nuevas posibilidades, resumidas en los
ejemplos siguientes, estn dirigidas a satisfacer las
aspiraciones del consumidor emergente.
Casa & Ideas, un revendedor de decoracin de casas
en Chile, reinvent su sector tornando accesibles el
diseo y la moda. La innovadora propuesta de valor
de este minorista permite que los consumidores
de medianos y bajos ingresos tengan acceso a una
decoracin moderna, de buen tono y exclusiva para
sus hogares a precios competitivos y a su alcance.
Figura 3
Dinmica de las Relaciones Minorista-Consumidor

Fuente: Booz Allen Hamilton

Comentarios de consumidores en nuestra investigacin

en terreno declararon: C&I tiene cosas lindas, colores,
y precios bajos y C&I cambi los hbitos entre los
consumidores de decoracin; ellos introdujeron colores,
diseo, etc.
Casas Bahia en Brasil ha hecho accesibles los artculos
del hogar a los consumidores de bajos ingresos
por medio de ventas a plazo caracterizadas por
pagos reducidos durante largos periodos de tiempo,
una gran variedad de productos, entrega rpida y
ubicaciones convenientes. Aparte de esas innovadoras
caractersticas, los clientes de Casas Bahia tambin
destacan el tratamiento personalizado dado a los
morosos como un diferencial clave; al contrario de los
competidores que pueden enviar automticamente
los morosos a la lista negra o entregarlos a agencias
de cobranza inmediatamente, Casas Bahia fomenta la
mutua fidelidad siendo flexible y trabajando junto con
los clientes para hallar soluciones.
Elektra, una cadena mexicana, desarroll un modelo
similar. Un consumidor explic, Ellos te dan opciones
de pago; una enormidad de gente pobre, sin tarjetas
de crditos, puede conseguir comprar en cuotas en
Elektra.

Farmacia Similares, una cadena de 2200 tiendas

minoristas en Mxico, proporciona acceso a remedios
a bajo costo, check-ups accesibles, servicios de
laboratorio y planes de salud para quienes no pueden
acceder al sistema pblico de salud o pagar al sector
de salud privado. A pesar del exitoso modelo que
permite ahorros de hasta 75 por ciento en la compra
de remedios, los clientes de Farmacia Similares son
impulsados en su mayora a acudir al minorista por el
servicio de consulta mdica que hace que las personas
se sientan ms seguras.
La innovacin, sin embargo, no es suficiente. Los
minoristas exitosamente innovadores tambin han
descubierto mecanismos para conquistar consumidores,
estrechando sus lazos afectivos. En consecuencia, esos
minoristas son vistos por sus clientes como creadores
de ms valor y, a largo plazo, generando fidelidad (vase
Figura 3).
La importancia de esas influencias en las relaciones
-valor entregado y proximidad afectiva- no debe ser
sobreestimada. En particular, est claro que los
consumidores de bajos ingresos valorizan la proximidad
afectiva, y por lo tanto, slo sera necesario para lograr
xito una combinacin adecuada de propuesta de valor y
de proximidad afectiva. Algunas iniciativas innovadoras,
tales como la descrita a continuacin no aceptaron eso y
fracasaron.
La tendencia en Brasil a implementar el autoservicio en
estaciones de gasolina sufri una reaccin inesperada
del pblico. Considerando que es un modelo tan comn
en Europa y Estados Unidos y que posibilita reduccin
de costos y precios, una cantidad de cadenas esperaba
que la experiencia piloto para una estacin de gasolina
con autoservicio pudiese atraer consumidores de
bajos ingresos al ofrecer combustible ms barato. El
resultado, no obstante, fue el opuesto. Los consumidores
emergentes valorizan sus pocas oportunidades
de comprar con servicio gratuito, como en las
estaciones de gasolina, y no se inclinaron a cambiar
su comportamiento. Sorprendentemente, algunos
consumidores de ingresos elevados, acostumbrados a
ser servidos en diversas circunstancias, fueron atrados
por el modelo, quizs debido a su novedad. No obstante,
dada la impopularidad general, todas las estaciones de

gasolina con autoservicio volvieron al modelo tradicional.

Los minoristas innovadores tambin deben comprender
la importancia de la ejecucin. Nuestro estudio
observ que los problemas en la ejecucin son la
razn ms probable por la que un consumidor cambia
de tienda. Las dos declaraciones siguientes, de un
consumidor brasileo y de un consumidor mexicano,
respectivamente, brindan una clara evidencia de lo
antedicho:
Nunca volver al Hipermercado A. Una vez vi una
promocin en un folleto y cuando llegu hasta la cajera,
la mujer me dijo que el producto ya no estaba en
promocin.
Cierta vez compr un juego para mi hijo en la Tienda
A y estaba defectuoso. Fui a la tienda a cambiarlo y me
llev dos meses recibir uno nuevo. No vuelvo nunca
ms all.
Casos exitosos sobre Plataformas de Innovacin
Nuestro trabajo en terreno, incluyendo los estudios de
casos, nos ha permitido identificar tres plataformas de
innovacin exclusivas en Latinoamrica (vase Figura 4).
Cada una de esas plataformas representa un cambio en
el paradigma existente en la mente de los consumidores
y les permite pensar en los trade-offs de una manera
distinta. Adems de la propuesta de valor, cada una
de esas plataformas muestra la importancia de los
elementos de vinculacin como un medio de generar
fidelidad.
La plataforma denominada Acceso a Productos o
Servicios representa casos en los cuales los minoristas
innovaron satisfaciendo las aspiraciones previamente
insatisfechas de los consumidores emergentes.
La propuesta de valor de esos minoristas crea las
condiciones necesarias para que los consumidores
emergentes tengan la capacidad de acceder a productos
bsicos como aparatos de TV, equipos de msica y
lavadoras. La asistencia de ventas y los servicios,
como garanta extendida y entrega a domicilio, tambin
desempean un papel esencial en la fidelizacin de
clientes a largo plazo.
La plataforma Diseo accesible, Calidad y Variedad
representa a las compaas que innovaron al crear
modelos mediante los cuales los consumidores de

medianos y bajos ingresos pueden comprar productos

de alta calidad, bien diseados, a la moda, y a precios
mdicos. Los ambientes sofisticados de tiendas les
permiten a los minoristas convertir una seleccin basada
tradicionalmente en la funcionalidad, en una impulsada
por la emocin.
El poder de seleccin frente un amplio surtido en
tiendas de pequeo tamao caracteriza a la tercera
plataforma, Variedad y Ubicacin. Situadas en lugares
relativamente valorizados, los minoristas han innovado al
ofrecer variedad a precios competitivos y con condiciones
de financiacin creativas habilitadas por procesos de
crdito no tradicionales.
Todas las plataformas y casos tienen una caracterstica
en comn: estn basados en formatos irresistibles,
simples de comprender por los consumidores
emergentes y complementados por palancas de
preferencia a fin de generar compras repetidas y, por lo
tanto, fidelidad a largo plazo.
Desde el punto de vista de la ejecucin, todos los casos
exitosos tambin comparten otras caractersticas: una
definicin de formato alineada en todas sus dimensiones
con la propuesta de valor; capacidades clave, medulares,
que se transforman realmente en diferenciales; y activos

que directa y explcitamente respaldan la propuesta de

valor. Otro factor clave es la comunicacin como medio
de reforzar el posicionamiento y las posibilidades de
ejecucin. A su vez, todas estas variables deben ser
configuradas de manera coherente y cohesiva, para
que la propuesta de valor sea ejecutada en su ms alto
potencial (vase Figura 5).
Plataforma 1: Acceso a Productos o Servicios De la
Resignacin a la Realizacin
Casas Bahia: Casas Bahia se ha tornado en un
ejemplo para los consumidores emergentes y otros
minoristas de artculos para el hogar en Brasil, de cmo
hacer accesibles tems de alto valor mediante crdito
personalizado, flexible y de fcil acceso. Casas Bahia es
el minorista lder en ventas de artculos para el hogar
en Brasil. Con aproximadamente 430 tiendas en ocho
estados, es mayor que sus cinco mayores competidores
juntos. Desde 1999, sus ingresos han crecido a un
promedio anual de 16%, llegando a R$ 9.000 millones
en 20046. El ingreso por tienda en dicho perodo, ha
crecido a un promedio anual de 6%. En los dos ltimos
aos, esas tasas llegaron a 28% y 11%, respectivamente.
Cul es la receta de la compaa para lograr ese xito?
Casas Bahia elabor una solucin eficaz de manejo de

Figura 4
Plataformas de Innovacin Exclusivas

Fuente: Booz Allen Hamilton

6 Fuente: Informacin pblica disponible en diversas fuentes (Exame, Valor Economico, Gazeta Mercantil, etc.)

10

Figura 5

Figura 6

Ejecucin de la Propuesta de Valor

Casas Bahia

Fuente: Booz Allen Hamilton

Fuente: Booz Allen Hamilton

riesgos y se apoy en un modelo de libreta crediticia

para respaldar su estrategia de ventas a crdito (vase
Figura 6). La garanta crediticia sigue un proceso muy
simple: mediante un documento que pruebe la direccin
domiciliaria y la verificacin de que el cliente no integre
la lista negra del SPC (Servicio de Proteccin al Crdito),
asistentes de ventas, que estn entrenados en tcnicas
para concesin de crdito, pueden presentar la solicitud
de crdito a travs de un sistema central online. Al
delegar procesos, sistemas y capacidad de decisin
a los vendedores, Casas Bahia ha trado velocidad y
flexibilidad en la aprobacin de crditos. En general,
los clientes reciben el otorgamiento de su crdito muy
rpido: inmediatamente, para valores inferiores a R$
600 si el nombre no est en la lista del SPC; uno a dos
minutos, para la aprobacin por el sistema de crdito; y
menos de 10 minutos para la evaluacin de un analista
de crdito si hubo recusacin de crdito por el sistema.
Casas Bahia entendi que para vender a consumidores
de bajos ingresos el producto no requiere ser barato, con
tal de que sea accesible: 90 por ciento de los clientes
de Casas Bahia estn en las clases sociales C/D/E, y 65
por ciento no tienen ocupacin formal. Actualmente, los
pagos pueden hacerse en hasta 18 cuotas mensuales
para artculos del hogar. A los clientes que hayan pagado
totalmente la ltima compra se les ofrece nuevo crdito;
y algunas deudas pueden ser negociadas y divididas en

un nmero mayor de cuotas mensuales.

Este modelo es bien considerado por los consumidores
emergentes, cuyos comentarios incluyen: Por primera
vez en mi vida, pude comprar una lavadora; Es una
tienda para gente de bajos ingresos; Los pagos
son ms fciles de manejar; Trabajo en el rea de
construccin y nadie, nunca, me dio la oportunidad de
comprar algo a plazo.
Como el cliente financia la compra, cada mes tiene que
ir hasta la tienda para pagar con la libreta, a menos que
haya optado por adicionar un honorario bancario. Ms
visitas resultan en ms oportunidades de estrechar las
relaciones de la compaa con el cliente.
Casas Bahia ha invertido en el estrechamiento de la
proximidad afectiva y en la creacin de un sentimiento de
comunidad con sus clientes. La mayora de los asistentes
de ventas provienen de comunidades cercanas, lo cual
permite aprovechar el conocimiento local y da soporte
en las decisiones de concesin de crdito. El plantel
de vendedores ensea a los clientes a comprar de
acuerdo con sus presupuestos, a fin de prevenir eventual
morosidad y evitar la frustracin del cliente.
Las ubicaciones de las tiendas en reas de trfico de
bajos ingresos, tales como las prximas a terminales de
autobuses y metro, combinadas con una herramienta
de TI integrada de seguimiento y evaluacin de crdito,

11

posibilitan el formato. Como mencion un cliente, Usted

puede hallar una tienda Casas Bahia en cualquier parte.

Figura 7
Elektra

Elektra: Elektra es el brazo minorista del gran

conglomerado Grupo Salinas en Mxico, el cual
incluye ventas al por menor, servicios financieros,
telecomunicaciones mviles y emisoras de televisin.
Despus de casi ir a la quiebra a principios de 1980,
con un ingreso anual de US$ 1.800 millones en 2003,
e ingresos operativos de US$ 218 millones7, Elektra
se ha tornado en la cadena minorista lder en ventas
de artculos electrnicos y de lnea blanca en Mxico,
contando actualmente con 741 tiendas en ese pas.
La innovacin de Elektra ha dado acceso a los
consumidores de bajos ingresos a artculos domsticos
bsicos y bienes propios del estilo de vida. Su modelo
est basado en mantener un amplio surtido de
productos, que cubra las marcas ms populares y
algunos productos electrnicos de marca privada, junto
con rpida financiacin para consumidores de bajos
ingresos (vase Figura 7).
Dentro de las tiendas, el Banco Azteca, tambin parte del
Grupo Salinas, administra todos los servicios financieros
de Elektra. Los clientes pueden escoger, con base en su
salario, entre pagos semanales y mensuales, pudiendo
variar la duracin del plan de pagos de tres meses a
dos aos. Los pagos, a su vez, pueden efectuarse en
la tienda Elektra, aumentando as el nmero de visitas
de clientes a la tienda. La aprobacin del crdito y
los procesos de cobro, por su parte, son decididos de
manera improvisada en el momento, lo cual es ms
simple y eficiente para el segmento en cuestin.
Abarcando a los consumidores siempre presentes en la
base de la pirmide, la financiacin les es dada con o
sin comprobacin de ingresos. El proceso de aprobacin
de crdito sigue a una solicitud y puntuacin crediticia,
pero cuando un consumidor no informa sus ingresos,
el plantel de adjudicacin hace una visita al hogar, y
efecta un estudio socioeconmico para determinar
la relacin entre entradas y gastos y verifica el posible
riesgo del solicitante consultando vecinos.
Elektra controla la eventual delincuencia sobre el crdito
visitando al cliente cuando la obligacin est vencida e
impaga. En algunos casos, la compaa comunica ese
7 Fuente: Informe anual 2003 de la compaa

Fuente: Booz Allen Hamilton

hecho a los vecinos de la comunidad del cliente. Los

precios para compras al contado son competitivos, pero
la motivacin principal es el monto de la cuota o abono
semanal la reduccin del monto y el aumento del plazo
ha sido una estrategia publicitaria constante. Como
resultado de ello, casi 70 por ciento de las ventas son
con crdito a plazos.
Los consumidores de bajos ingresos aprecian las
opciones de financiacin de Elektra, como lo ilustra el
siguiente comentario de un cliente: Es muy importante
para las personas que no tienen tarjetas de crdito,
porque logran conseguir crdito; Es muy importante
que no exista necesidad de pago por adelantado;
Usted puede escoger cunto desea pagar dependiendo
de sus posibilidades; y Los pagos semanales y las
oportunidades son innovadoras.
Las ofertas de servicios de Elektra complementan sus
operaciones de ventas al por menor. Los puntos de
atencin del Banco Azteca dentro de las tiendas Elektra,
son bancos minoristas (retail banks) que ofrecen todos
los servicios, lo cual significa que los clientes van a
la tienda para hacer sus operaciones bancarias, as
como para hacer sus pagos a Elektra. Este centro de
compras y conveniencias resulta en alta densidad de

12

trnsito para las tiendas y genera ventas adicionales.

Los servicios del Banco Azteca incluyen transferencias
locales e internacionales de dinero, productos crediticios
y prstamos personales.
Los clientes de Elektra comentaron: El banco est en la
tienda y cierra ms tarde que los otros bancos; Es til
para las personas que reciben y envan dinero a Estados
Unidos.
Diversas posibilidades in-house, horario ampliado, son
fuerzas motivadoras claves que han permitido esa
innovacin financiera sostenible y un posicionamiento
exclusivo. El uso de su propia solucin financiera,
servicios de telefona mvil y operaciones de
transferencia de dinero dieron a Elektra ms flexibilidad
y sensibilidad, en especial dentro del tpico ambiente
latinoamericano. Despus de observar la innovacin
consumidor-financiacin de Elektra, otras compaas con
el mismo pblico-objetivo han lanzado modelos similares.
Las tiendas de Elektra estn ubicadas en lugares
convenientes, en suburbios, en zonas comerciales
principales, cerca de estaciones de metro y en reas con
densa circulacin de peatones. Ocupan superficies de
500 a 1.000 metros cuadrados; las mayores tienen ms
exposicin de muebles, lo que comprende la categora de
mayor margen de Elektra, y ofrecen entrega a domicilio.
Un sistema de TI propio brinda informacin instantnea
acerca de indicadores clave de desempeo aptos
para toma de decisiones. Posee tambin una amplia
capacidad de visualizacin de detalles, tales como
contribucin por cliente y ventas, contribucin por tienda,
por SKU y por da. Actualmente, ms de siete millones
de clientes estn en la base de datos, con cerca de 3,6
millones de stos como clientes activos.
En materia de motivacin y desarrollo de RRHH,
Elektra tiene su propia universidad para capacitar a
sus empleados, juntamente con un fuerte proceso de
coaching y supervisin para propiciar el desarrollo de
capacidades. La remuneracin en todos los niveles de
la organizacin es fundamentalmente variable, y en
especial para el personal imbuido de la innovacin que
promueven ventas a crdito ingeniosas. Es decir, la
remuneracin variable est basada en la calidad de la
venta y no, solamente, en la cantidad.

Como resultado, la informacin histrica de los

consumidores, mantenida en bases de datos,
proporciona elementos tiles para transacciones futuras;
por ejemplo, la solicitud de crdito de un cliente que
retorna ser aprobada si su historial est limpio. Los
supervisores se concentran en capacitar al personal
de ventas, dado que ellos dependen del desempeo
de sus empleados para su propia remuneracin. En el
mismo contexto, los ejecutivos y el personal de ventas se
concentran en el estrechamiento de relaciones con los
clientes dado que su remuneracin tambin depende de
las ventas y del resultado del cobro.
CMR/Falabella ha brindado soluciones innovadoras a
los consumidores emergentes chilenos proporcionando
acceso al crdito para un conjunto ms amplio
de categoras de servicios y productos. Principal
conglomerado minorista en Chile, CMR/Falabella tambin
est presente en Argentina, Colombia y Per. A diferencia
de Elektra y Casas Bahia, su solucin est basada en
tecnologa y competencia tcnica (vase Figura 8).
CMR/Falabella es el mayor emisor de tarjetas y uno de
los mayores proveedores de crdito al consumidor en
Chile, y mantiene cerca de 25 por ciento de tarjetas
activas de los mayores players. La base de poseedores
de sus tarjetas ha crecido al 11 por ciento en los aos
recientes. En 2003, tena cerca de 2,2 millones de
poseedores de tarjetas activos, con Ch$ 453 billones en
prstamos concedidos y Ch$ 57 billones en ingresos.
El minorista tiene una penetracin significativa en las
clases sociales de los estratos inferiores C y D, una parte
de la poblacin en la cual los bancos tienen dificultad de
penetrar.
Los consumidores emergentes en Chile prefieren las
tarjetas de minoristas a las tarjetas de bancos, pues
las consideran ms fcil de obtener, ms convenientes
para realizar pagos durante las horas de trabajo y ms
flexibles con los pagos. CMR/Falabella, sin embargo,
aprovecha su presencia y su porte como conglomerado
para vender hasta el 70 por ciento de sus nuevas
tarjetas. Esta estrategia asegura una ventaja en los
costos en comparacin con los bancos, lo cual ayuda a
respaldar una estrategia de intereses bajos.
El enfoque de ventas dentro de la tienda es muy eficaz

13

Figura 8
CMR / Falabella

y estudiantes, con lneas de crdito iniciales muy bajas

(Ch$ 60.000 para estudiantes y Ch$ 100.000 para SES
inferiores) y posteriormente aumentndolas, usando el
sistema de comportamiento.
La gestin del lmite de crdito en la compaa tambin
resalta su perfil de riesgo. A diferencia de otros bancos,
el sistema de crdito de CMR/Falabella funciona todas
las noches y actualiza el acceso a la lnea de crdito
o productos en consecuencia. Ciertas conductas de
compras denominadas bandera roja, como compra
de gas a crdito, disminuyen automticamente la lnea
de crdito, mientras que sta es aumentada para los
clientes de buenos hbitos de pago, en base a tres
meses.

Fuente: Booz Allen Hamilton

y tiene un costo relativamente bajo: los consumidores

obtienen un descuento de 10 por ciento si activan la
tarjeta. Los mecanismos de refuerzo para el plantel de
ventas incluyen mystery shopping, metas de desempeo,
bonos por apertura de nuevas cuentas y entrenamiento
dos veces por semana.

Y finalmente, CMR/Falabella cuenta con un sistema

innovador de comportamiento de pagos que utiliza
informacin acerca de atrasos de pago anteriores a
fin de predecir atrasos futuros. Por ejemplo, un cliente
puede tener un cierto patrn de morosidad, lo cual indica
que el hecho de atrasarse en los pagos no significa
necesariamente que no vaya a pagarla. El sistema
combina esa informacin con el comportamiento en
compras recientes para predecir una eventual futura
mora.

La capacidad de gestin de riesgos de CMR/Falabella

es superior a la de los bancos, y la compaa tiene un
perfil de riesgo mucho mejor que el de las tarjetas de
crdito de minoristas y bancos: en 2004, CMR/Falabella
lleg a una relacin de 3,1 por ciento entre provisiones y
prstamos en abierto, en comparacin a 4,0 por ciento,
de los bancos.8

Si el sistema detecta un cliente que no quiere pagar,

automticamente acelera el proceso de cobranza a fin
de llegar hasta el cliente y cobrarle su deuda antes de
que lo hagan otros minoristas y bancos. Por otra parte, si
detecta un cliente que est atrasado en los pagos pero
es un cliente muy fiel que probablemente desea pagar,
disminuir el esfuerzo de cobranza, ahorrando dinero de
la compaa.

La apertura de cuentas es una de las tres reas en

la cual CMR/Falabella basa su bajo riesgo. Utiliza
un sistema de evaluacin crediticia basada en el
comportamiento, que considera la informacin con
respecto a compras y pagos a partir de una base de
datos con informacin de los ltimos 15 aos. El sistema
determina la lnea de crdito basado en la direccin (idea
de clase social e ingreso potencial), ocupacin (ingreso
potencial) y comprobacin de ingresos. CMR/Falabella
est concediendo, exitosamente, nuevas tarjetas para
segmentos de mayores riesgos, tales como SES inferiores

Las relaciones con los clientes-objetivo son estrechadas

por medio de alianzas que aumentan el valor de las
tarjetas y por programas de fidelidad. Las alianzas con
minoristas han permitido a CMR/ Falabella capturar
un mayor share of wallet (o participacin de cartera)
siguiendo a los consumidores hasta donde ms les
gusta gastar su dinero. Sin embargo, dado que CMR/
Falabella tambin opera en el sector de ventas al por
menor, no hace alianzas con competidores, aunque
esos competidores sean los lderes en el segmento.
Algunos ejemplos de alianzas incluyen las estaciones de

8 Fuentes: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras; Falabella press release, 2004. Considera solamente tarjetas de crdito bancarias; las provisiones son calculadas usando la misma
metodologa y parmetros usados por los bancos y establecida por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras.

14

servicio Copec, farmacias FASA, McDonalds, Blockbuster,

Cinemark y Kodak.
Plataforma: Diseo accesible, Calidad y Variedad De lo
Funcional a lo Emocional
Casa&Ideas: Casa&Ideas es un minorista de decorados
para el hogar, con 24 tiendas. Con sede en Chile, se
ha expandido recientemente a Per, y cuenta con una
facturacin anual de US$ 55 millones. La compaa
ha democratizado el design al ofrecer productos para
decoracin del hogar accesibles, de buena calidad y
exclusivos, contrariando la creencia convencional de que
los productos con diseo de calidad deben tener precios
prohibitivos.
A partir de su propuesta de valor original rpido y
barato, desarroll una oferta de colores y design que
cuesta lo mismo desde 1999, dirigida a mujeres entre
25 y 65 aos de edad, y creando un nuevo mercado
que an no ha sido copiado satisfactoriamente por sus
competidores.
El modelo Casa&Ideas cuenta con un plantel de 35
profesionales de design, responsables de mantener una
sensacin de exclusividad mediante ediciones limitadas,
es decir, desarrollando permanentemente nuevos
productos (vase Figura 9).

bajo costo, permiten una alta rotacin de productos.

Al mismo tiempo, la compaa tiene una amplia
variedad de productos para nios (Kids) (Bebs, Nios y
Juveniles) y para el hogar (Home) (organizada en torno
al comportamiento de compra). Su estrategia incluye
dos colecciones por ao para artculos bsicos y dos
a cuatro colecciones para ediciones, lo cual permite
lanzamientos frecuentes.
A pesar de un ticket promedio de US$ 15, las tiendas
Casa&Ideas presentan un ambiente moderno, bien
a la moda. Casa&Ideas ha construido una fuerte
lealtad con sus clientes; 70 por ciento de las ventas
son de compradores habituales, y el marketing est
principalmente basado en el boca a boca.
Surtifruver: La propuesta de valor de Surtifruver es
proveer alimentos frescos de alta calidad a precios de
plaza en el mercado en Colombia. Este minorista, con
siete tiendas, ha innovado de manera exitosa al ofrecer
un enorme surtido de productos naturales frescos,
a bajos precios. Sobresale en la gestin de una gran
base de suministros y ha implementado un refinado
mecanismo de control de calidad para garantizar el
cumplimiento de su propuesta de valor (vase Figura 10).

Esa capacidad, juntamente con acuerdos de exclusividad

realizados con proveedores de pases que producen a

Durante nuestro trabajo en terreno, constatamos una

ventaja de 5 por ciento en sus precios de verduras y
frutas comunes, en comparacin con los competidores.

Figura 9

Figura 10

Casa & Ideas

Surtifruver

Fuente: Booz Allen Hamilton

Fuente: Booz Allen Hamilton

15

Esta estrategia de bajos precios cuenta con una

organizacin de bajo-costo, sin publicidad, sin cdigos
de barras y una estructura organizativa muy magra, con
los gerentes de tienda respondiendo directamente al
CEO, y con remuneraciones inferiores a las ofrecidas en
multinacionales.
Pero eso no significa que el servicio prestado al cliente
se quede atrs. Cerca de 60 por ciento de la fuerza
laboral est dedicada a la asistencia a las ventas y a la
reposicin de mercancas -desde la atencin al cliente
al ingresar en la tienda hasta la limpieza y exhibicin de
las mercancas- y es muy valorizada. Un cliente coment,
Me agrada Surtifruver no slo por sus productos, sino
tambin debido a la atencin que recibo del personal de
la tienda.
Por otro lado, a fin de garantizar la alta calidad de frutas
frescas, verduras, carnes, pescados, productos lcteos
y flores, Surtifruver tiene contratos a largo plazo con
proveedores y negocia con hasta cuatro proveedores por
producto.
Las frutas son examinadas antes de ser aceptada la
compra; despus es limpiada y lustrada antes de ser
expuesta. Las frutas y verduras pasadas son retiradas de
los estantes, reempaquetadas y vendidas detrs de las
tiendas a precios muy bajos. Los clientes comentaron:
Compro aqu por la frescura y calidad de los productos;
Puede estar seguro que los productos de aqu, en
Surtifruver, son de la mejor calidad; y Esta tienda tiene
una increble variedad y cantidad de productos.
A pesar de su modesta decoracin, la distribucin fsica
de las tiendas Surtifruver contribuye a una percepcin
positiva de la calidad, confirmada por los clientes:
Me gusta esta tienda porque est siempre limpia
y ordenada; La forma con que los productos son
exhibidos los hace parecer extraordinarios.
Plataforma: Variedad y Ubicacin Acceso a la
Eleccin
Locatel: Locatel es un minorista de artculos para la
salud, con 42 tiendas en Venezuela, dos en Bogot, y
una en Florida. Fundada como tienda de alquileres de
equipos mdicos, ha evolucionado en una tienda tienede-todo para todas las necesidades relacionadas con la

salud, incluyendo productos, equipos y servicios (vase

Figura 11). Su propuesta de valor est de acuerdo con su
eslogan: Todo para la salud bajo un mismo techo.
Adems del vasto y completo surtido de remedios
y productos y equipos para la salud y belleza, la
diferenciacin de Locatel proviene de una innovadora
oferta de exmenes mdicos a precios bajos y
competitivos, tales como examen de la visin y ensayos
de sangre, que ha ofrecido desde 2002.
Locatel se ha esforzado para apalancar claras sinergias
entre sus dos pilares: los productos farmacuticos, que
atienden a necesidades bsicas, llevan los clientes hasta
la tienda y aumentan el inters en los equipos mdicos,
alimentos saludables y servicios de salud dentro de la
tienda; mientras que las ofertas de servicios y equipos
proporcionan diferenciacin y propician pruebas para los
otros productos y servicios.
Adems, la compaa ofrece la conveniencia que los
clientes estn buscando, con estacionamiento en las
ubicaciones principales, un foco intenso en la asistencia
de servicios dentro de la tienda, chequeos de diagnstico
mdico gratuitos y disponibilidad de productos
asegurada.
Magazine Luiza: Enfrentando la cuestin imposible
de cmo crecer con poco capital, racionalizando
costos y con amplia cobertura logstica, la direccin de
Magazine Luiza encontr una solucin con un modelo
virtual innovador, que da cuenta de 52 tiendas de una
cadena de 350. Contraviniendo la nocin de que si
la tienda es pequea, la variedad debe ser bastante
limitada, Magazine Luiza proporcion a las poblaciones
de ciudades pequeas, acceso al surtido de una
megatienda de artculos para satisfacer necesidades
bsicas del hogar (vase Figura 12).
El modelo virtual, que cuenta con un formato electrnico,
est basado en cuatro pilares principales: sin presencia
de productos; oferta de servicios adicionales; fuerte
apoyo tecnolgico e integracin con la comunidad.
Durante el lanzamiento del modelo virtual, Luiza
Helena, CEO de la compaa, foment un ambiente
de innovacin, colaboracin, estimulacin personal
y dedicacin entusiasta para lograr las metas de la
compaa.

16

Figura 11

Figura 12

Locatel

Magazine Luiza

Fuente: Booz Allen Hamilton

Fuente: Booz Allen Hamilton

A diferencia de los intentos fallidos de otras compaas

en tiendas virtuales, Magazine Luiza no aplic un modelo
de autoservicio. Al contrario, dispuso de un servicio al
cliente no slo para vender, sino tambin para ensear
a los clientes acerca del nuevo concepto y formato.
Al principio, el modelo de tienda virtual comenz con
ventas sobre video; despus fue desplazado hacia un
enfoque online.

Partiendo de nuestra investigacin, hemos aprendido

que una innovacin verdaderamente nueva para
el mundo es ms factible de ocurrir en la porcin
central de la pirmide socioeconmica. Por un lado,
la innovacin para los grupos de ingresos elevados
generalmente sucede a travs de la adopcin o de la
adaptacin de modelos ya existentes en economas
desarrolladas, particularmente en Estados Unidos y
Europa. Por otro lado, la innovacin para el extremo
inferior de la pirmide est fuertemente restringida por
la situacin econmica de ese segmento, en el cual el
desafo es proporcionarle acceso a bienes bsicos.

Como otra forma de diferenciacin, Magazine Luiza lanz

una hora de acceso a Internet para sus clientes, con
una hora adicional para presentar a un nuevo cliente.
La compaa tambin reserv espacio dentro de las
tiendas virtuales para la educacin de los
consumidores, asocindose con instituciones benficas
para proporcionar a sus clientes sesiones de informacin
acerca de materias que incluyen alfabetizacin, vida
saludable, prevencin de enfermedades y cuidado de
nios.
Lecciones Aprendidas
La necesidad de llegar hasta los consumidores
emergentes, juntamente con restricciones
microeconmicas y discontinuidades o circunstancias
desafiantes especficas (tales como graves limitaciones
de capital y quiebras de clientes), han sido el motivador
principal de la innovacin.

La verdadera innovacin tiene lugar cuando es creada

una propuesta de valor aparentemente imposible,
rompiendo los paradigmas existentes sobre las
relaciones percibidas, tales como calidad vs. precio. En la
mayora de los casos, esto sucede como una propuesta
de valor previamente inaccesible que se torna accesible
ya sea a travs del precio, financiacin o modelos de
bajo costo, atendiendo a las aspiraciones latentes de
los consumidores de menores ingresos (tales como
accesorios de designer y bienes durables accesibles).
Adems, la continuidad sostenida de un formato
minorista innovador depende de la creacin de un
sentido de aproximacin afectiva ya sea por medio de
la conveniencia como por la asistencia en las ventas

17

Otros Casos Exitosos en Latinoamrica

Es til mencionar algunos otros casos que tambin
representan iniciativas innovadoras de nuevas marcas
en la regin:
Tok & Stok, minorista de muebles, en Brasil, ha
tornado accesible para la clase media productos
bien diseados y tiendas atrayentes. Las tiendas
estn estratgicamente bien ubicadas (algunas
con servicio de estacionamiento gratuito) y ofrecen
varias exposiciones con una moderna sensacin de
colores vivos y formatos y materiales poco comunes.
Los clientes pueden escoger los productos y tienen
la opcin de llevarlos a casa o que les sean enviados
en pocos das a un costo adicional. Aparte de su
aspecto atractivo, los precios son considerados
razonables considerando su relacin con la calidad
de los productos.
O Boticrio, minorista de productos para belleza,
en Brasil, ofrece tiendas atrayentes, asistencia de
ventas y una buena propuesta entre valor y calidad
para consumidores de bajos ingresos. Presente en
1.500 ciudades en Brasil en lugares bien situados, y
con ms de 900 puntos de ventas en el extranjero,
O Boticrio est bien considerado por su capacitada
asistencia de ventas enfocada en los consumidores
emergentes, productos de buena calidad y buena
reputacin de la marca.
Vivara, minorista de joyas, en Brasil, que se ha
tornado un smbolo de diseo sofisticado a precios
accesibles para la clase media. Renombradas
celebridades jvenes en los anuncios de Vivara
ayudan a desarrollar en los consumidores una
vinculacin de Vivara con joyas de buena calidad y
a la moda. Por estar limitados a minoristas de joyas
con buena calidad y precios elevados o con calidad
inferior y precios baratos, ahora los consumidores de
clase media han hallado una buena relacin entre
calidad y precio en Vivara.

Farmacia Guadalajara, antiguo minorista

farmacutico, en Mxico, cre la Superfarmacia,
que ofrece atencin durante las 24 horas del da
con conveniencia y ubicacin. El surtido vara de
tems de farmacia a alimentos frescos, carnicera
y panadera, con los medicamentos como la mayor
atraccin del consumidor. Los precios son agresivos
para las categoras de farmacias, mientras que los
precios en las categoras compartidas, productos
y marcas, son comparables a los de las tiendas de
conveniencia. La disponibilidad de estacionamiento
y una lnea de facturacin rpida han ayudado
a Superfarmacia a lograr credibilidad entre los
consumidores.
Lojas Americanas, un category killer en dulces,
cuidado personal, ropa ntima y CDs de msica,
ha trado soluciones minoristas innovadoras a Brasil
ofreciendo los menores precios en ubicaciones
privilegiadas, con 65 por ciento de sus tiendas
dentro de centros comerciales peatonales. Los
precios bajos son un atributo perceptible, aunque
las grandes promociones estn concentradas
en productos estacionales. Adems, en todas
las tiendas se ofrece crdito personal, tornando
accesibles tems de precios elevados.
Farmacia Similares, popular farmacia minorista,
en Mxico, con 2.200 tiendas, ha innovado al
proporcionar acceso a productos bsicos del cuidado
de la salud para consumidores de bajos ingresos.
Actuando en un mercado impulsado por el precio
de medicamentos genricos y similares, Farmacia
Similares se ha consolidado exitosamente por
ofrecer chequeos a US$ 2 al lado de las salidas, as
como servicios de laboratorio con ahorros de 75
por ciento en comparacin con otros laboratorios.
Tambin ha implementado un plan de salud para
consumidores que no pueden acceder al sistema de
salud pblico o pagar al sector privado.

18

nuevamente apalancando el componente desiderativo

en los segmentos de menores ingresos.
Observamos que los minoristas innovadores tienen muy
bien definido un conjunto de capacidades y ventajas
posicionales para respaldar la propuesta de valor y la
diferenciacin durante el transcurso del tiempo. En
la mayora de los casos, capacidades tales como el
entrenamiento del personal de ventas o un sistema
propio de evaluacin de crdito se han tornado en
el verdadero factor de diferenciacin. La innovacin
generalmente involucra la ingeniera de soluciones para
Profundizar el conocimiento de las necesidades del
cliente pretendido para alterar componentes del
formato, a bajo costo;
Proveer crdito flexible, personalizado, conveniente;
Construir fidelidad;
Desarrollar alianzas en un modelo empresarial
ampliado;
Crear la habilidad de focalizarse en las necesidades
ms importantes por medio de un componente de
formato de alto impacto;
Construir visin y liderazgo.
En todos los casos estudiados en esta investigacin,
los lderes de alto nivel con una visin de futuro
y experimentacin fueron claves para superar los
obstculos del mercado y el escepticismo interno. Una

ejecucin consistente es crtica para la sustentabilidad

de un minorista innovador, visto que los errores en
la ejecucin son la motivacin principal por la cual el
consumidor cambia de minoristas. La innovacin exitosa
exige un enfoque de implementacin estructurado
y disciplinado, pues sus procesos involucran
discontinuidades, pruebas de diferentes posibilidades,
ajustes y sintona fina durante toda la ejecucin.
Con el paso del tiempo, los consumidores emergentes
ms forzados estarn en la mira de otras iniciativas,
poniendo de relieve el potencial para otra nueva ola
de modelos realmente innovadores. Tal como hemos
aprendido en los casos estudiados en esta investigacin,
ello exigir una comprensin adicional acerca de
sus paradigmas de consumo y comportamiento, la
elaboracin de una propuesta de valor diferenciada,
dadas sus condiciones socioeconmicas, y cmo
implementarla.
Creemos que la estructura usada en este estudio y sus
lecciones pueden ser de gran valor en otras latitudes
diferentes de las de Latinoamrica, pues provee ejemplos
provechosos y sostenibles de cmo servir potencialmente
a grupos con necesidades latentes por la ruptura de
paradigmas de consumo. Aunque ello deba considerar
las peculiaridades de cultura, conducta y economa, la
estructura puede ser aplicable en economas emergentes
como las del Sudeste Asitico, India, China, y tambin
para grupos especficos, tales como minoras e
inmigrantes en Estados Unidos y Europa.

19

Metodologa de Investigacin del Consumidor y Panel de Expertos

Nuestra metodologa sigui un enfoque pragmtico,
con un amplio trabajo en terreno, respaldado
por ejemplos reales descubiertos a travs de
entrevistas con consumidores, paneles de expertos e
investigacin en terreno.
La investigacin principal del consumidor para este
estudio incluy 14 focus groups en Argentina, Brasil,
Chile, Colombia y Mxico, con aproximadamente 14
participantes cada uno. Adems, fueron realizadas
ms de 200 entrevistas con consumidores en las
tiendas para captar ideas acerca de la innovacin y
sobre casos potenciales.
La metodologa empleada para nuestra investigacin
principal tambin incluy un panel de expertos con
15 ejecutivos minoristas lderes, cinco acadmicos
con relevantes conocimientos en ventas al por
menor y ms de 20 gerentes de rea minoristas
y gerentes de ventas de compaas de bienes de
consumo en Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Mxico, Per y Venezuela. La investigacin principal
fue complementada con informacin pblica de las
compaas.

Finalmente, el trabajo en terreno tambin incluy

unas 30 entrevistas con gerentes de tiendas para
conocer sus ideas acerca de las perspectivas de
los consumidores con respecto a la innovacin y los
factores clave en las decisiones de compras. Las
entrevistas fueron complementadas con visitas a
ms de 43 minoristas preseleccionados, en siete
segmentos.
Los estudios de casos fueron seleccionados entre
cinco grandes categoras y cinco pases, siguiendo el
criterio definido anteriormente: Los casos tienen que
ser made in Latin America, con una escala relevante
y un historial conocido de varios aos, como parte
de un negocio rentable y creciente que haya sido
considerado innovador por los consumidores.
La mayora de nuestros hallazgos estn respaldados
por las perspectivas de los innovadores y su propia
experiencia de qu es lo que hicieron de manera
diferente. Realizamos entrevistas directas con
ejecutivos clave para comprender cmo conceptan
la innovacin y elaboran soluciones duraderas para
concretar la innovacin.

Acerca de Booz Allen

Booz Allen Hamilton ha estado a la vanguardia de la
consultora gerencial para empresas y gobiernos durante
ms de 90 aos. Integrando la gama completa de
capacidades de consultora, Booz Allen es una de las
firmas que ayuda a los clientes a resolver sus problemas
ms difciles, trabajando a su lado para auxiliarlos a
lograr el cumplimiento de sus metas. Booz Allen est
comprometida para proporcionar resultados duraderos.
Con ms de 18.000 empleados en seis continentes, la
firma genera ventas anuales superiores a US$ 3.700

millones. Booz Allen ha sido reconocida como una

consultora y empleadora de eleccin.
En 2005 y 2006, la revista Fortune nombr Booz Allen
como una de The 100 Best Companies to Work For.
Para conocer ms acerca de la firma, visite el sitio
Web de Booz Allen en www.boozallen.com. Para
conocer ms acerca de las mejores ideas en negocios,
visite www.strategy-business.com, el sitio en la Web
de strategy+business, una publicacin trimestral
patrocinada por Booz Allen.

20

Acerca de los Autores

Coca-Cola Retailing Research Council, Latin America

Profesor Guillermo DAndrea es Director del

Departamento de Marketing en el IAE, Escuela de
Direccin y Negocios, Universidad Austral en Buenos
Aires, Research Director del Coca-Cola Retailing Research
CouncilLatin America, y coautor, con John A. Quelch,
de Cases in Strategic Marketing Management: Business
Strategies in Latin America (Prentice Hall, 2000), Retail
Management con Larry Ring y D. Tigert, y Administracin
de Servicios, con C. Lovelock, J Reynoso y L. M. Huete.
El profesor DAndrea puede ser contactado va e-mail
(gdandrea@iae.edu.ar).

El Coca-Cola Retailing Research Council - Latin America

(CCRRC - LA) est dedicado al desarrollo de una mejor
comprensin de los negocios de distribucin y venta
minorista de alimentos y productos relacionados, en
Latinoamrica. Se concentra en identificar y estudiar
aspectos relevantes seleccionados y presentar
sus hallazgos a las comunidades de fabricantes y
minoristas, con la finalidad de asistir en el desarrollo
y perfeccionamiento del comercio minorista de
alimentacin.

Leticia Costa es Presidente de Booz Allen Hamilton

en Brasil, y responsable del Industrials Group de la
firma en el Cono Sur. Con casi 20 aos de experiencia
en consultora, la seora Costa ha completado una
amplia gama de misiones en Estados Unidos, Europa
y Latinoamrica en una diversidad de industrias, tales
como bienes de consumo envasados, minoristas,
alimentos y bebidas, tabaco y automovilstica. La seora
Costa puede ser contactada por telfono (+55 11-5501
6208) o e-mail (costa_leticia@bah.com).
Fernando Fernandes es el responsable principal a cargo
de Consumer Goods and Retail Practice en Booz Allen
Hamilton, actuando en la oficina de So Paulo, en Brasil.
Durante los ltimos nueve aos en Booz Allen, el seor
Fernandes ha trabajado en varios proyectos, adquiriendo
vasta experiencia en desarrollo de estrategias, estrategia
de canales y programas de desarrollo de nuevos
negocios, enfocados en varios segmentos de industrias
y minoristas de bienes de consumo. El seor Fernandes
puede ser contactado por telfono (+55 11-5501 6230)
o e-mail (fernandes_fernando@bah.com).

Miembros del Consejo CCRRC

Jonathan Berger
CIES USA
Howard Butt III
HEB Mxico
Guillermo DAndrea
Council Research Director
Ana Maria Diniz
Grupo Po de Acar Brasil
Paulo Goelzer
IGA, Inc. Brasil
Antonio Coto Gutirrez
Da Internacional Argentina
Tim Hammonds
FMI USA

Un agradecimiento especial por su colaboracin en

este estudio a

Nicols Ibaez
D&S Chile

Alejandro Stengel, Senior Executive Advisor

Gonzalo Restrepo
xito Colombia

Carlos Navarro, Vice President

Fabio Fossen, Alumni
Francis Liu (in memriam)

2006/11 PRINTED IN BRAZIL

2006 Booz Allen Hamilton do Brasil Consultores Ltda.

Eduardo Castro Wright

Wal*Mart Mxico
Para obtener ms informacin acerca del trabajo del
Coca-Cola Retailing Research Council Latin America y
sobre cmo solicitar ejemplares adicionales de este
informe, por favor, visite el sitio en Web del Council
Global en www.ccrrc.org y siga el enlace para la pgina
latinoamericana.

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Charles El-Hage
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Jos Gregorio Baquero

58-212-285-3522

Chuck Jones
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Molly Finn
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Mitch Rosenbleeth
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Fernando Napolitano
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Thomas Kuenstner
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