Trabalho Final do Curso de Ps-Graduao Lato Sensu

MBA - Gesto Empresarial - Turma 25

FUSO E AQUISIO: ESTUDO DO CASO DE EMPRESA DE

TECNOLOGIA SOBRE OS FATORES INIBIDORES DAS AES
EMPREENDEDORAS DOS SCIOS DAS ADQUIRIDAS

Mnica Mattos
Paulo Bueno de Mendona

Coordenao:
Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa
Prof. Dr. Adelino de Bortoli Neto

Orientao:
Prof. Dr. Eduardo Armando

So Paulo Maro / 2010

REA TEMATICA: Administrao Geral - Empreendedorismo

RESUMO

Empreendedores so pessoas que fazem a diferena e que possuem

caractersticas e habilidades especiais, rompem barreiras comerciais e culturais,
encurtam distncias, renovam conceitos econmicos, criam novas relaes de trabalho
e novos empregos, quebram paradigmas e geram riquezas para a sociedade.

Imbudo deste esprito, milhares de pequenas e mdias empresas de sucesso

foram criadas em diversos setores da economia. Atendendo as demandas do mercado, e
tambm a seus objetivos estratgicos, muitas empresas passam por processos de fuso
ou so adquiridas. Dentre as vrias questes a serem enfrentadas, uma das mais
imediatas, refere-se manuteno dos scios fundadores da empresa adquirida.

No processo de fuso ou aquisio de uma pequena empresa, comum exigir

que os scios fundadores, executivos da empresa adquirida, continuem na operao
como garantia de que as metas prometidas sero atingidas. Este estudo identificou os
resultados deste processo a partir da percepo dos ex-scios e atuais executivos que
tiveram origem nas empresas adquiridas.

Foi conduzido um estudo de caso com uma empresa de tecnologia com foco em
servios de desenvolvimento de sistemas para empresas do segmento financeiro, e que
adquiriu vrias empresas nos ltimos anos como estratgia de crescimento e
complementao do portflio de solues.

Algumas das principais contribuies deste estudo incluem: a) identificao de

que algumas caractersticas da personalidade do empreendedor como a criatividade,
poder de inovao e liderana so afetados pela incorporao; b) limitao na liberdade
de ao e na autonomia traz prejuzos para a relao entre liderana e liderados; c) perda
da agilidade pode provocar a perda de talentos importantes; d) mudana de endereo das
adquiridas e alteraes no espao fsico para receber a nova equipe influncia o ritmo
do processo de absoro da nova cultura e aceitao da nova equipe.
 SUMRIO

CAPTULO 1: INTRODUO Pgina

1.1. O estudo do empreendedorismo no Brasil 4

1.2. Fuses e aquisies no Brasil
7

1.3. Situao-problema 10

1.4Objetivo 12

1.5Justificativas 13

1.6 O caso 15

CAPTULO 2: REVISO TERICA 23

2.1. Origem 23

2.2. Empreendedorismo 25

2.3. Empreendedor 31

2.4. Cultura organizacional 40

CAPTULO 3: METODOLOGIA 44

3.1. Natureza da pesquisa 44

3.2. Caracterizao da pesquisa 45

3.3. Seleo da empresa 45

3.4. Definio das categorias de anlise 46

3.5. Tcnica de coleta de dados 46

3.6. Limitaes do estudo 47

CAPTULO 4: ANLISE DOS RESULTADOS 48

4.1. Apresentao do caso 48

4.2. Anlise das informaes 61

CAPTULO 5: CONSIDERAES FINAIS 67

5.1. Sugestes para futuras pesquisas 69

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 70

LISTA DAS FIGURAS

Figura 1 Grfico Demonstrativo da evoluo do faturamento anual 16

Figura 2 Organograma da empresa X 20

Quadro 1. Resumo das aquisies 22

Quadro 2. Resumo traos dos empreendedores 38

Quadro 3. Caractersticas dos entrevistados 46

1. INTRODUO

1.1. O estudo do empreendedorismo no Brasil

No Brasil, de acordo com Dolabela (1999a), o primeiro curso na rea do

empreendedorismo surgiu em 1981, na Escola de Administrao de Empresas da
Fundao Getlio Vargas, em So Paulo. Por iniciativa do Professor Ronald Degen,
intitulava-se Novos Negcios e era ministrado na disciplina do Curso de Especializao
em Administrao para Graduados CEAG. Em 1984, o curso foi estendido para a
graduao com o nome de Criao de Novos Negcios Formao de Empreendedores,
e hoje obrigatrio para alunos da graduao.
 Em 1984, a Universidade de So Paulo (USP), atravs do Professor Silvio
Aparecido dos Santos, comeou a oferecer o ensino de empreendedorismo, com a
introduo da disciplina Criao de Empresas, no curso de graduao em Administrao
na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo, FEA/USP. Em 1985, na FEA, foi oferecida a disciplina Criao de Empresas e
Empreendimentos de Base Tecnolgica, no Programa de Ps-Graduao em
Administrao. Em 1992, a FEA, por intermdio da Fundao Instituto de
Administrao, oferecia um Programa de Formao de Empreendedores voltado para
pessoas da comunidade interessadas em abrir empresas.

Em 1984, o professor de informtica, Newton Braga Rosa, do Departamento de

Cincias da Computao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em trabalho
pioneiro, institua uma disciplina de ensino de criao de empresas no curso de
bacharelado em Cincias da Computao. Em 1992, a Universidade Federal de Santa
Catarina criou a Escola de Novos Empreendedores (ENE), que, no decorrer do tempo,
veio a se constituir em um dos mais significativos projetos universitrios de ensino de
empreendedorismo no Brasil, nos meios acadmicos, com envolvimento em projetos
desenvolvidos por instituies ligadas UFSC, outras universidades e organismos
internacionais.

Em 1992, o Departamento de Informtica da Universidade Federal de

Pernambuco criava o Csar, Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife, com o
objetivo de ser um ncleo de aproveitamento industrial dos resultados acadmicos. A
experincia gerada no Csar foi importante na concepo do Projeto Softex-Genesis.
Em 1995, a Escola Federal de Engenharia de Itajub (Efei), em Minas Gerais, criou o
Centro Empresarial de Formao Empreendedora de Itajub (Cefei), com o objetivo de
inserir o ensino de empreendedorismo na instituio.

No incio dos anos 1990, o Sebrae MG apoiou a criao do Grupo de Estudos

da Pequena Empresa (Gepe), no Departamento de Engenharia de Produo UFMG, com
o objetivo de desenvolver estudos na rea do empreendedorismo. Entre as atividades
realizadas pelo Gepe, destacou-se o oferecimento de workshops, nos anos de 1992 a
1994, ministrados por professores canadenses que, liderados por Louis Jacques Filion,
transformou-se em ncleos de propagao de seguidores na rea. Preocupando-se com
uma concepo internacional do empreendedorismo, a teoria desenvolvida por Filion,
baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vrios pases, constitui-se no
fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil.

A partir de 1993, Dolabela tornou-se o pioneiro na rea de empreededorismo e

uma referncia. Para ele o Brasil um dos pases com maior potencial empreendedor do
mundo. Em sua opinio (1999a, p. 12) na formao de empreendedores, o fundamental
preparar as pessoas para agir e pensar por conta prpria, com criatividade, liderana e
viso de futuro, para inovar e ocupar o seu espao no mercado de trabalho,
transformando esse ato tambm em prazer e emoo.

Segundo Santos e Pietrovski (2003) tem-se a cincia de que a cultura

empreendedora precisa ser disseminada no Brasil, para que as empresas possam ser
mais duradouras, tenham crescimento e para que haja desenvolvimento social.

A transformao de mentalidade e de conceitos torna-se de importncia vital em

um mundo em que os postos de trabalho esto se tornando cada vez mais escassos e de
difcil ingresso, e mudanas ocorrem a cada instante. No podemos parar no tempo, pelo
contrrio, as aes e atitudes devem ser as mais acertadas e arrojadas, baseando-se em
situaes reais de experincias bem-sucedidas, no intuito de melhorar e inovar sempre
em um mercado to competitivo.

O movimento do empreendedorismo no Brasil se efetivou na dcada de 1990,

com a criao de entidades como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e da Sociedade Brasileira para Exportao de Software (Softex).
Antes disso, os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios e as
informaes para ajudar o empreendedor em sua jornada eram escassas. Nesse cenrio,
o Sebrae tornou-se um dos rgos mais conhecidos do micro e pequeno empresrio
brasileiro, que busca nele todo o apoio necessrio para abertura e manuteno de seu
negcio.

J o incio das atividades da entidade Softex pode ser confundido com a histria
do empreendedorismo no Brasil na dcada de 1990. O objetivo da organizao era levar
as empresas de softwares nacionais ao mercado externo, por meio de diversas aes que
visavam proporcionar ao empresrio de informtica a capacitao em gesto e
tecnologia (DORNELAS, 2001).

Programas foram criados, no mbito da Softex, junto a incubadoras de empresa,

universidades, cursos de cincias da computao e informtica em todo o pas,
despertando o tema empreendedorismo na sociedade brasileira. Aps a passagem de
uma dcada, o Brasil desponta como um dos maiores potenciais para o desenvolvimento
de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, assemelhando-se apenas ao dos
Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam o tema (DORNELAS, 2001).

Aes recentes nesta rea tm sido desenvolvidas no Brasil. Seguem alguns

exemplos (DORNELAS, 2001):
o programa Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios
(Genesis), que apoia atividades de empreendedorismo em software, estimulando
o ensino da disciplina em universidades e a gerao de novas empresas do
gnero (start-ups);
aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas Empretec e
Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do
Governo Federal, voltado capacitao de mais de 1 milho de empreendedores
em todo o pas e que destina recursos financeiros ao setor, totalizando um
investimento de 8 bilhes de reais;
diversos cursos e programas esto sendo criados nas universidades brasileiras
para o ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com o
programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao em
engenharia. Destaca-se tambm o programa Reune, da Confederao Nacional
das Indstrias (CNI), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino
superior do pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras;
a recente exploso de criao de empresas em internet no pas, motivando o
surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores
das ponto.com (empresas baseadas em internet ), que ministra cursos, palestras e
at oferece prmios aos melhores planos de negcios de empresas start-ups de
internet, desenvolvidos por jovens empreendedores;
o enorme crescimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da
Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
 Tecnologias Avanadas (Anprotec) mostram que em 2000, havia mais 135
incubadoras de empresas no pas, sem considerar as na internet, totalizando mais
de 1.100 empresas incubadas, que juntas geram mais de 5.200 empregos diretos.

1.2. Fuses e aquisies no Brasil

As operaes de F&A vm se firmando como uma tendncia global no mundo

dos negcios. No Brasil, estudo publicado pela empresa KPMG, com informaes entre
1994 e 2007, aponta que o nmero de transaes anuais cresce exponencialmente. A
pesquisa mostra uma evoluo de 175 transaes anuais para 699. Nesse intervalo,
ocorreram 4.731 transaes de F&A, dentre as quais 2.696 envolveram investimentos de
capital estrangeiro, sendo a expanso no nmero de operaes diretamente proporcional
ao montante aplicado no pas.

Apesar da importncia e da tendncia de crescimento das operaes de F&A no

Brasil e no mundo, essa modalidade de negcio no tem apresentado resultados
satisfatrios. Existem vrios motivos para justificar um processo de F&A e entre os
principais podemos citar:
ganhos de market share (participao no mercado);
maior amplitude geogrfica de atuao;
crescimento, com ampliao de escalas operacionais;
diversificao (tanto da linha de produtos quanto de negcios);
aporte de tecnologia e/ou conhecimento;
verticalizao (integrao da cadeia de negcios);
condies de compra muito favorvel;
controle de mercado;
aumento de receita;
vendas cruzadas (cross-selling);
reao ou antecipao a movimento dos concorrentes;
recuperao de mercado;
surgimento de novos entrantes ou produtos e servios substitutos;
necessidade de gerar economias de escala;
influncia dos acionistas, parceiros governamentais ou de negcios;
 melhor uso de recursos que se complementam;
reduo de carga contributiva;
motivos polticos dentro da organizao;
exemplo de outras companhias tidas como modelo.

Os principais efeitos positivos:

Para o mercado
Aquece o mercado, aumentando a competio;
Estimula os concorrentes a investir no cliente;
Estimula a melhoria na qualidade do produto ou dos servios prestados.

Para a empresa
Maior faturamento;
Aumento da participao no mercado;
Maior rentabilidade;
Maior produtividade;
Maior flexibilidade;
Reduo de custos.

Os processos de fuses e aquisies apresentam alguns problemas. Um

levantamento da consultoria A. T. Kearney permitiu as seguintes constataes:

dos processos de fuses e aquisies que envolveram 25 mil empresas de 53

pases, entre 1988 e 2000, 75% no atingiram os seus objetivos estratgicos e
58% delas destruram valor;
as diferenas culturais entre as empresas representam o grande obstculo para o
sucesso das novas negociaes;
as principais dificuldades esto relacionadas s pessoas e sua gesto;
ocorre em grande nmero a perda da memria da empresa adquirida;
normalmente os executivos da empresa compradora querem dominar a outra,
impondo sua cultura, e os resultados no so bons.

Aspectos como a cultura das organizaes envolvidas, a misso, os valores, a

viso de futuro de cada uma delas e os mtodos de trabalho no so devidamente
analisados antes de uma F&A. A viso segmentada dos departamentos prejudica essa
anlise e, muitas vezes, os agentes envolvidos so incapazes de perceber o processo
alm de suas perspectivas. Por exemplo, muitos diretores financeiros tm dificuldade de
analisar os aspectos culturais, assim como diretores de recursos humanos subvalorizam
questes tecnolgicas.

Pesquisas internacionais, realizadas nos ltimos dez anos, indicam que mais da
metade das fuses e aquisies no conseguiram alcanar os objetivos de adio de
valor planejados aps serem fusionadas. A principal razo a fraca integrao cultural
entre as organizaes envolvidas. O estudo apontou tambm a falta de um diagnstico
prvio sobre as compatibilidades culturais entre as organizaes a serem integradas,
conhecido como Due Diligence Cultural e de um plano sistmico e sistemtico de
integrao cultural.

Ainda com uma crescente conscientizao da importncia dos capitais

intangveis no sucesso das fuses e aquisies, na prtica, o Brasil se caracteriza por um
paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase
exclusivamente nos capitais tangveis e na busca de sinergia financeira.

Esta viso perigosamente mope pode levar a uma fraca e demorada integrao
organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital
humano e memria organizacional, diminuio da confiana e cooperao
dentro e fora da organizao emergente. (MONTEIRO, 2009)

Essa postura prejudica a criao de sinergia, que, longe de ser unicamente

financeira, o produto emergente de um crculo virtuoso de capitais tangveis e
intangveis. Da perspectiva de Recursos Humanos, os temas que podem surgir na
compra ou fuso de empresas so bastante estratgicos, pois afetam a empresa no curto,
mdio e longo prazos, tendo o potencial de restringir seu crescimento caso no sejam
tratados adequadamente e no tempo certo. Podemos citar alguns:

adequao do quadro de funcionrios e redimensionamento de equipes podendo

causar demisses, transferncias, mudana de perfis, necessidade de
recrutamento etc.;
 reestruturaes organizacionais podendo causar readequao de perfis de
competncias, necessidade de capacitao, recrutamentos etc.;
adequao de estrutura de cargos e salrio;
adequao de plano de carreira;
adequao de sistemas de avaliao de desempenho;
adequao de procedimentos e instrumental de recrutamento, seleo,
treinamento;
adequao de procedimentos relativos ao Departamento de Pessoal.

1.3. Situao-problema

Empreendedores so pessoas que fazem a diferena, pois possuem

caractersticas e habilidades especiais, rompem barreiras comerciais e culturais,
encurtam distncias, renovam conceitos econmicos, criam novas relaes de trabalho e
novos empregos, quebram paradigmas e geram riquezas para a sociedade. Atravs de
sua coragem, ousadia, criatividade, inovao, flexibilidade, agilidade, realiza e
concretiza sonhos.

Imbudo deste esprito, milhares de pequenas e mdias empresas de sucesso

foram criadas em diversos setores da economia. Atendendo s demandas do mercado, e
tambm a seus objetivos estratgicos muitas passam por processos de fuso ou so
adquiridas.

At os anos 1980, eram raros os processos de Fuso e Aquisio (F&A)

envolvendo grandes empresas no Brasil. Com a globalizao, essas prticas passaram a
ser mais comum no mercado. Barros, Souza e Steuer (2003) explicam que o nmero de
operaes aumentou em decorrncia da reduo das barreiras de entrada de capital
estrangeiro e da insero do pas no mercado global.

Estudo da KPMG (2007) revela que no ano de 1994 foram realizadas 172
operaes de fuses e aquisies no Brasil. No ano de 2006, essas operaes passaram
para 4.032, ou seja, um crescimento de mais de 2.200% em doze anos. Essas transaes
de F&A apresentam-se como elementos de destaque nas estratgias adotadas pelo setor
de alimentos, bebidas e fumo, o que pode ser constatado no ranking da KPMG (2007),
no qual esse setor ocupa o primeiro lugar.

A fase de integrao fundamental para garantir o sucesso da operao.

Segundo Hitt, Iireland e Hoskisson (2005) a fase de integrao ps-aquisio o
determinante mais importante da criao de valor, devendo ser cuidadosamente
planejada. Para Markides e Oryon (1998) a criao de valor ocorre somente durante a
fase ps-aquisio, ou seja, a partir do gerenciamento da integrao da adquirida pela
adquirente. Os autores argumentam que apesar de a adequao estratgica ser a base da
potencial criao de valor, o bom gerenciamento que leva a efetiva criao de valor.

Durante o perodo de integrao, dentre as vrias questes a serem enfrentadas,

uma das mais imediatas refere-se seleo dos executivos a serem conservados. Senn
(1995) aponta trs formas de integrao: (1) autnoma ou semi-autnoma: nesse cenrio
h pouca ou quase nenhuma interferncia na natureza das organizaes; (2) absoro e
assimilao: nesse caso, a meta do adquirente absorver e assimilar completamente a
empresa adquirida, o que ocorre com orientaes explcitas aos funcionrios sobre a
mudana das regras do jogo; (3) e co-criao de uma nova famlia, em que a operao
vista como um casamento entre as duas empresas e faz-se grande esforo em
direo integrao cultural.

Alm da motivao para a compra, outros fatores podem ser determinantes para
configurar a estratgia de integrao, como por exemplo, a situao financeira da
adquirida; a capacidade da adquirente para assumir a gesto, tendo em vista o porte
relativo das empresas envolvidas, dentre outros.

Uma transao de fuso e aquisio no pode ser vista como uma soluo
simples para problemas internos ou externos, devido ao elevado risco, incerteza e ao
nvel de complexidade que interpem essas operaes. Barros e Canado (2003)
consideram que as principais dificuldades enfrentadas pela empresa compradora se
apresentam na fase de integrao, pois a definio do tipo de programa de recursos
humanos pode conter demisses ou reteno dos executivos da empresa comprada.
 Assim, para as autoras, gerenciar o processo de substituio de pessoas pode ter
efeitos danosos para a aquisio ou pode facilitar os ajustes. A escolha do mtodo de
gesto mais adequado para a realidade da aquisio repercute em um maior ou menor
tempo de choque cultural e, consequente aculturao, que tem impactos na sade
psicolgica, no bem-estar psicolgico e no desempenho individual (CARTWRIGHT;
COOPER, 1995).

A fase da assimilao compreende: a implementao de mudanas

administrativas de longo prazo; o desenvolvimento contnuo de ferramentas, prticas,
processos de linguagem comuns; a realizao de treinamentos; e a utilizao de
assessores e auditores de integrao (ASHKENAS; DEMONACO; FRANCIS, 2001).

No processo de F&A de uma pequena empresa, comum exigir que os scios-

fundadores (executivos da empresa adquirida) continuem na operao como garantia de
que metas prometidas sero atingidas.

Neste momento uma questo se apresenta: o antigo scio-fundador,

empreendedor da ideia inicial, agora apenas um recurso garantidor de metas
operacionais j que no pode mais exercer aquilo que lhe vital e mais caracterstico
o empreendedorismo? Quais seriam as outras alternativas?:

Acomodar-se e simplesmente manter as operaes nos nveis combinados,

perdendo as caractersticas que possua no incio do negcio, deixando de ter
ousadia e coragem, procurando obter uma falsa segurana, deixando de ser um
verdadeiro empreendedor;
Procurar absorver a nova cultura, misso e viso da empresa e converter-se num
intraempreendedor ou empreendedor corporativo;
Desincompatibilizar-se com a nova empresa, voltar ao mercado e comear outro
negcio, inovar, aprimorar, no deixando nunca de empreender, sem medo e
estando sempre disposto a recomear.

1.4. Objetivos
 O objetivo principal do trabalho estudar o efeito do processo de fuso e
aquisio no esprito empreendedor. Verificar como o processo de consolidao est
influindo no desenvolvimento do empreendedorismo seja incentivando ou inibindo
aes empreendedoras que antes eram iniciadas pelos ex-scios fundadores,
empreendedores da ideia inicial.

Uma questo norteia o trabalho de pesquisa: de que maneira e quais os fatores

que inibem as aes empreendedoras dos ex-scios-fundadores das empresas
adquiridas e que esto presentes no processo de fuso e aquisio de pequenas
empresas?

Para responder a esta pergunta foi estudado o caso de uma empresa do setor de
servios de tecnologia da informao que presta servios para o mercado financeiro. O
segmento de empresas de Tecnologia da Informao bastante recente no Brasil, e
composto por centenas de micros e pequenas empresas que tm menos de cinqenta
colaboradores e menos de quinze anos de existncia.

So empresas com pouco acesso ao crdito e com muita dificuldade para crescer
e se profissionalizar. Para elas, o processo de fuso representa uma das alternativas mais
viveis. Trata-se de um segmento que tem uma boa reputao internacional e que visto
como um dos mais modernos do mundo, mas que apesar da sua importncia limita os
resultados encontrados a situao investigada.

1.5. Justificativas

Fuso quando uma empresa se combina com outra e ambas se consolidam

dando origem a uma sucessora, disposta estrutural e organizacionalmente para se
desenvolver e crescer. Aquisio o processo de compra de uma empresa por outra. A
busca por maior eficincia, agilidade, capacidade de inovao e reduo de riscos
operacionais por parte das instituies o que impulsiona as empresas para esse tipo
de procedimento .
 Fuses e Aquisies (F&As) so estratgias de nvel empresarial que
possibilitam para a empresa um rpido crescimento, permitem atingir novos mercados,
defenderem-se de aquisies indesejadas e aproveitarem oportunidades de investimento.
Seja fuso ou aquisio o processo que une as duas empresas, ao final teremos uma
nova empresa forte e consolidada em melhores condies de atender s demandas de
mercado a que se destina.

Neste momento questes sobre aspectos estruturais e organizacionais devem ser

analisadas, assim como cultura e clima organizacional, pois a nova empresa ser a
resultante de todas estas variveis.

Neste processo, alguns fatores so imprescindveis e fundamentais na avaliao

do empreendedor, seja ele bem-sucedido ou mal-sucedido no preocesso de fuso e/ou
aquisio: avaliao da capacidade individual de definir claramente os objetivos a serem
alcanados, atravs da identificao e do aproveitamento das oportunidades ofertadas
pelo meio em que est inserido; a habilidade na comunicao e persuaso das pessoas
envolvidas nesta empreitada; a obteno, utilizao e controle dos recursos; o poder de
negociao; a aquisio de informaes; a desenvoltura na resoluo de problemas; a
criatividade e inovao; a persistncia; a agilidade; a ousadia e a coragem, dentre
outros.

Quando uma empresa passa pelo processo de F&A e absorvida por um grupo
maior, o empreendedor, scio-fundador da empresa adquirida, passa a ter uma funo
secundria e geralmente exerce funes ligadas ao gerenciamento de operaes, ficando
longe do processo estratgico e decisrio da nova empresa da qual faz parte.

Desta forma, ele acaba perdendo muito de suas caractersticas iniciais, pois fica
sem oportunidade para inovar, deixa de ter ousadia e coragem, preocupando-se apenas
com sua manuteno no mercado e com a busca de segurana. Passado algum tempo,
percebe-se que o ex-empresrio no tem mais a mesma performance, acaba perdendo o
seu espao na nova empresa e logo desincompatibiliza-se com a nova estrutura e pede
seu afastamento.
 O tema empreendedorismo no tem o seu conceitual bem consolidado, assim
como tambm o no tem o tema fuso e aquisio. Acredita-se que estes temas estejam
entre os mais importantes para o desenvolvimento e a consolidao econmica do pas.

Foi escolhido o setor de informtica pela sua importncia para a economia e pelo
reconhecimento no mercado internacional como sendo um dos mais desenvolvidos do
mundo; especialmente quando se trata de informtica voltada para o mercado
financeiro. Outro fator que recaiu sobre a escolha do tema foi por ser um dos setores
mais fragmentados, composto por centenas de pequenas e mdias empresas
desenvolvedoras de software aplicativo, e com poucas empresas em condies de
disputar o mercado internacional.

A escolha do tipo de empresa pesquisada deu-se pela importante participao no

mercado financeiro, e por optar por transaes de aquisies como estratgia de
crescimento e ampliao da plataforma de produtos.

1.6. O caso

Fundada em 1996, a empresa X atua na rea de prestao de servios em

solues tecnolgicas para o mercado financeiro. Est localizada no bairro Cerqueira
Csar, na cidade de So Paulo, com atuao em mbito nacional e internacional,
trabalhando em pases como China e ndia.

A partir de 2004, adotou como estratgia o desenvolvimento de aplicaes para o

setor com o conceito de Complete Solution, ou seja, solues nicas, modulares e
integradas que atendem a determinados nichos do setor de forma abrangente. Para
execuo da estratgia optou por acelerar o processo de diversificao de seu portflio
de solues atravs da aquisio de empresas complementares.

No prazo de trs anos, de 2004 a 2007, a empresa tornou seu software referncia
para o setor, fez quatro aquisies e assumiu posio de liderana no mercado, tanto em
abrangncia de solues, quanto em quantidade de clientes e faturamento. Com recentes
aquisies, a Empresa X atingiu faturamento anual da ordem de R$ 30 milhes e
apresentou nos ltimos trs anos crescimento orgnico mdio de 28% ao ano.
Considerando as aquisies, o crescimento mdio no perodo foi de 77 % ao ano.

A Empresa X tem como acionistas os fundadores, os principais executivos, o

BNDESPar e o Fundo Stratus de Venture Capital. Tem 320 colaboradores divididos em
reas de Desenvolvimento de Softwares, Comercial, de Administrao, Atendimento e
Diretoria.

Foi recentemente classificada entre as 20 pequenas e mdias empresas que mais

crescem no Pas, por pesquisa realizada pela Delloite e pela revista Exame/ PME.

FIGURA 1 GRFICO DEMONSTRATIVO DA EVOLUO DO FATURAMENTO

ANUAL

Crescimento orgnico e aquisies

Sua carteira de clientes composta de 108 empresas, sendo 81 instituies

financeiras, dentre as quais constam os 10 maiores bancos privados do Pas.
 A empresa tem tradio em exportao de software, j tendo comercializado suas
solues para oito pases da Amrica Latina, Europa e sia. Atualmente 9% das receitas
da empresa so originadas no exterior, principalmente na ndia e China.

Produtos e servios

A empresa X se caracteriza pelo pioneirismo e pela inovao, fatores determinantes para

empresas de software no setor financeiro. Dentre suas principais realizaes, destacam-
se:

1. sistema totalmente web based para instituies financeiras em 2002;

2. solues de software, como servio SaaS para gestores de recursos em 2006;
3. solues de software, como servio SaaS para bancos e corretoras em 2007.

Os principais produtos da empresa so:

SBS - plataforma de sistemas que atende as necessidades de front, middle e

back-office de bancos e corretoras;
framework de aplicativos para transaes eletrnicas e segurana: internet
banking, mobile banking, e-mail banking, certificao e reconhecimento de
identidade;
e-funds - sistema que atende as necessidades de gestores de recursos (asset
managements), fundos de investimentos e family offices na modalidade de
software como servio (SaaS).
SBS SaaS Edition - sistema modular que atende as necessidades de front, middle
e back-office de bancos e corretoras na modalidade de software como servio
(SaaS).

Alinhada com o conceito de one-stop-shop a empresa tambm oferece servios de:

consultoria tcnica e de processos;

projetos de desenvolvimento de software sob medida;
fbrica de software;
outsourcing de desenvolvimento e manuteno de software;
 BPO para pequenos gestores de recursos.

Dados do setor

Bancos, seguradoras, empresas de previdncia privada, instituies de crdito,

financeiras, gestores de recursos e corretoras de valores imobilirios formam o setor que
mais investe em tecnologia no Brasil, respondendo por mais de 20% do total gasto no
Pas.

As previses do IDC (2009) apontam para um aumento de 14% em gastos do

setor em 2009 no setor de software e servios, o que representa um movimento de quase
R$ 8 bilhes. Cerca de 45% deste montante, R$ 3,5 bilhes, ser destinado
contratao de software e servios de terceiros.

O estudo intitulado IT Spending Trends, em que foram entrevistados CIOs e os

principais decisores de 35 bancos e 35 seguradoras de todos os portes, indica que as
prioridades de negcio esto ligadas busca de mais eficincia, devendo ocorrer atravs
da reviso de processos e sistemas, principalmente de back-office.

As instituies financeiras enfrentam o desafio de conciliar ambientes

tecnolgicos altamente complexos, com grande diversidade de fornecedores, sistemas e
plataformas com a necessidade de serem inovadoras e terem agilidade e flexibilidade
para acompanhar a evoluo do negcio e da tecnologia.

Concorrncia e posicionamento

Existem mais de 150 empresas de software que atendem o setor financeiro, com
alto grau de segmentao e especializao, com faturamento mdio de R$ 6
milhes/ano, baixa capacidade de investimentos e pouco acesso a recursos financeiros.
Enfrentam uma grande barreira de entrada para empresas internacionais, em razo do
alto grau de especificidade do mercado brasileiro em relao ao mercado global.

Esse cenrio contribui para a complexidade dos ambientes tecnolgicos das

instituies financeiras que no dispem de um fornecedor capaz de disponibilizar uma
soluo nica e integrada, como comum, por exemplo, no mercado de ERP para
indstrias.

A busca por maior eficincia, agilidade, capacidade de inovao e reduo de

riscos operacionais por parte das instituies financeiras, abrem a oportunidade para o
surgimento de uma empresa com oferta abrangente para o setor.

Objetivos e metas

O mercado financeiro brasileiro atendido por centenas de pequenas e mdias

empresas nacionais que desenvolvem e licenciam software para o setor e em conjunto
faturam cerca de R$ 1 bilho/ano. Assim como j ocorreu no segmento de ERPs para
indstrias, h uma clara oportunidade de consolidao e criao de uma grande empresa
brasileira de software para o setor financeiro.

As empresas do setor: bancos, seguradoras, gestores de recursos, corretoras,

entre outros, tm cada vez mais buscado o atendimento de suas necessidades de
software atravs de solues prontas em detrimento do desenvolvimento interno,
buscando maior agilidade e velocidade para acompanhar a evoluo da tecnologia e do
ambiente de negcios.

Questes relacionadas maior eficincia, reduo de riscos operacionais e ao

atendimento a exigncias de acordos como o de Basilia e o da Sarbanes-Oxley, por
exemplo, levam as instituies financeiras a buscarem fornecedores que garantam
perenidade, capacidade de investimento e boas prticas de gesto e governana
corporativa.

O objetivo da empresa X estabelecer uma empresa brasileira de software forte,

consolidada, com um leque de solues abrangente para o setor financeiro, lder no
mercado interno e competitiva no mercado externo.

Estratgia de crescimento
 A empresa X definiu como vetores para seu crescimento nos prximos anos as
seguintes aes:
ampliar a oferta atravs de aquisio de empresas com portflio de solues
complementares;
ampliar a oferta atravs de investimento contnuo em desenvolvimento de novos
produtos e servios;
vender mais;
ampliar a base de clientes;
ampliar as operaes internacionais, especialmente na Amrica Latina, ndia e
China.

Atualmente a empresa X negocia a aquisio de outras seis empresas. As

transaes j esto na fase final de formalizao que vo representar um acrscimo de
cerca de R$ 40 milhes no faturamento anual consolidado e uma equipe adicional de 90
colaboradores.

Organograma
 FIGURA 2 ORGANOGRAMA DA EMPRESA X

Em novembro de 2004, a empresa X adquiriu a empresa A, fundada em 1993,

tradicional no setor de software para back-office de bancos que, naquele momento,
contava com uma carteira de mais de 20 clientes e receita da ordem de R$ 4 milhes de
reais. Esta empresa era constituda por sete scios que aps a fuso formaram uma
holding e receberam aes da empresa X em troca das aes da empresa adquirida A.

Dois scios foram convidados para compor a diretoria executiva da empresa X e

os outros exercem cargos operacionais. Aps trs anos da incorporao um dos scios
deixou a empresa para empreender um outro negcio e os outros permaneciam na
empresa at o final da pesquisa.

Em junho de 2006, a empresa X adquiriu a empresa B, fundada em 1997,

especializada em solues para transaes eletrnicas (internet, mobile banking,
autenticao e reconhecimento de identidade e segurana). O scio-fundador foi
convidado a permanecer na empresa e ocupava desde a incorporao um cargo na
diretoria executiva.

Em maro de 2007, adquiriu a empresa C, especializada em solues de seguro e

previdncia. O scio-fundador foi convidado a permanecer na empresa e ocupava desde
a incorporao um cargo na diretoria executiva.

Em agosto de 2007, adquiriu a empresa D, especializada em solues para

fundos de investimentos e gestores de recursos. O scio-fundador foi convidado a
permanecer na empresa e ocupava desde a incorporao um cargo na diretoria
executiva.
 Todas as empresas adquiridas mudaram-se para o endereo da empresa X, como
forma de otimizar os ganhos de sinergia, tanto operacionais quanto administrativos.
Devido complementaridade das solues comercializadas, cada uma das empresas
adquiridas transformou-se numa nova unidade da empresa X, tendo sido cada um dos
scios-fundadores convidado a ser o executivo da unidade.

Cada unidade responsvel pela preparao e execuo de seu prprio

oramento e o processo que se inicia no ms de outubro de cada ano submetido
aprovao de um conselho de administrao no ms dezembro. A metas oramentrias
so verificadas quinzenalmente. Os diretores apresentam o andamento das atividades e
discutem problemas comuns em reunies.

Uma vez por ano feito um workshop de investimento onde cada diretor
defende os projetos que so mais interessantes para a sua unidade. Os mais alinhados
com a estratgia corporativa e os de maiores retornos so eleitos para o investimento no
ano seguinte.

As unidades so subdividas em centros de resultados e para cada um deles

designado um gestor que ser responsvel pelo cumprimento das metas de faturamento
e dever acompanhar a margem de lucratividade estabelecida para o centro.

Tipo de Ano da Ano da Scios

empresa fundao incorpora
Empresa o
A Solues de TI 1993 2004 7
B Solues de TI 1997 2006 1
C Solues de TI 1997 2007 1
D Solues de TI 2004 2007 1

Quadro 1. Resumo das aquisies Fonte: os autores

Quando foi realizado o estudo, a empresa X ocupava sete andares de um prdio

na regio da avenida Paulista, sendo que a empresa A e a D foram instaladas em andares
especialmente preparados para receb-las. Em contrapartida, as equipes das empresas B
e C compartilharam instalaes j existentes na estrutura da empresa X.
2. REVISO TERICA

2.1. Origem

Uma definio preliminar para o termo empreendedorismo, conforme relatado

por Hisrich (2004), pode ser atribuda a Marco Polo, personagem ilustre da histria por
tentar estabelecer uma rota comercial para o Extremo Oriente. Como empreendedor,
Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua dinheiro (hoje conhecido
como capitalista) para vender as mercadorias dele. O contratante assumia riscos de
forma passiva enquanto que o aventureiro-empreendedor assumia papel ativo, correndo
todos os riscos fsicos e emocionais.

Na Idade Mdia, o termo empreendedor era utilizado para aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. Sendo que o contratante no assumia os riscos
ativamente, apenas gerenciava os projetos atravs da utilizao dos recursos
disponveis, quase sempre oriundos do poder governante constitudo. Um tpico
empreendedor da Idade Mdia era o clrigo indivduo encarregado de obras
arquitetnicas, como castelos e fortificaes, prdios pblicos, abadias e catedrais.

O termo empreendedor, (entrepreuneur) foi utilizado pela primeira vez na lngua

francesa no incio do sculo XVI, para designar os homens envolvidos na coordenao
de operaes militares.

A primeira relao efetiva entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreu no

sculo XVII, perodo em que eram estabelecidos acordos entre governo e
empreendedores para a execuo de servios ou fornecimento de um produto. Com
preos prefixados, os lucros ou prejuzos provenientes destas transaes eram atribudos
exclusivamente aos empreendedores.

De acordo com Hisrich (2004), um exemplo de empreendedor desse perodo foi

John Law, francs que conseguiu permisso para estabelecer um banco. O banco
evoluiu para uma franquia exclusiva, formando uma empresa comercial no Novo
Mundo a Mississipi Company. Infelizmente, esse monoplio sobre o comrcio francs
levou Law runa, quando ele tentou aumentar o valor das aes da empresa para um
patamar superior ao valor de seu patrimnio.

Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, foi

considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido
um dos primeiros a diferenciar o empreendedor aquele que assumia riscos do
capitalista aquele que fornecia o capital (DORNELAS, 2001).

Cantillon descreveu o empreendedor como algum que corria riscos. Atravs da

observao de comerciantes, fazendeiros, artesos e outros proprietrios individuais
Cnatillon chegou seguinte concluso: eles compram a um preo certo e vendem a um
preo incerto, portanto operam com risco (HISRICH, 2004, p. 28).

Mais tarde, por volta de 1765, o termo comeou a ser utilizado na Frana para
designar as pessoas que se associavam com proprietrios de terras e trabalhadores
assalariados. O incio da industrializao, ocorrida no sculo XVIII, apresentada como
uma data provvel para a diferenciao entre o capitalista e o empreendedor.

Thomas Edison, pesquisador da eletricidade e autor de inmeros inventos,

somente pode desenvolver seus experimentos com o auxlio de investidores que
financiaram seus projetos. Thomas Edison era usurio de capital (empreendedor), e no
fornecedor (investidor de risco). Um investidor de risco um administrador profissional
do dinheiro, que faz investimentos de risco a partir de um determinado valor de capital
prprio para com isso obter uma alta taxa de retorno sobre o investimento.

Por volta de 1800, o economista francs Jean Batist Say utilizou novamente o
termo empreendedor em seu livro Tratado de Economia Poltica. O empreendedor
definido por Say (apud DRUCKER, 1987) o responsvel por reunir todos os fatores
de produo e descobrir no valor dos produtos a reorganizao de todo capital que ele
emprega, o valor dos salrios, o juro, o aluguel que ele paga, bem como os lucros que
lhe pertencem.
 Contudo, foi a Inglaterra o pas que mais dedicou esforos para definir
explicitamente a funo do empreendedor no desenvolvimento econmico. Dentre os
ilustres tericos que ofereceram uma grande contribuio para o entendimento do
fenmeno do empreendedorismo ressaltam-se Adam Smith e Alfred Marshall.

Adam Smith caracterizou o empreendedor como um proprietrio capitalista, um

fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um administrador que se interpunha entre o
trabalhador e o consumidor. O conceito de Smith refletia a tendncia da poca de
considerar o empreendedor como algum que visava somente produzir dinheiro.

Entretanto, o empreendedor foi descrito pelo economista ingls Alfred Marshall

como algum que se aventura e assume riscos, que rene capital e o trabalho requerido
para o negcio e supervisiona seus mnimos detalhes, caracterizando-se pela
convivncia com o risco, a inovao e a gerncia do negcio.

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, de acordo com Dornelas (2001)
os empreendedores foram confundidos com gerentes ou administradores, vigorando esta
concepo sob o enfoque econmico at os dias atuais, sendo os empreendedores
definidos como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam,
dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do
capitalismo.

Andrew Carnegie um do melhores exemplos dessa definio, pois apesar de

no ter inventado nada, adaptou e desenvolveu nova tecnologia na criao de produtos
para alcanar vitalidade econmica. Escocs de origem pobre, fez da indstria de ao
uma das maravilhas do mundo industrial, atravs de sua incessante busca por
competitividade, ao invs da inventividade ou criatividade (HISRICH, 2004).

Somente em 1911, com a publicao da obra Teoria do Desenvolvimento

Econmico, de Joseph A. Schumpeter, que a conotao de empreendedor adquiriu um
novo significado. Segundo Schumpeter (apud DEGEN, 1989) o empreendedor o
responsvel pelo processo de destruio criativa, sendo o impulso fundamental que
aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos
produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e implacavelmente,
sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros.

2.2. Empreendedorismo

De acordo com Filion (1999), na literatura identifica-se um nvel notvel de

confuso a respeito da definio do termo empreendedorismo. Duas correntes do
pensamento abordam o conceito de empreendedor de forma dicotmica: os economistas
o associam inovao enquanto os comportamentalistas se concentram nos aspectos
criativos e intuitivos.

O economista Schumpeter (1982, p.60) associou o empreendedorismo ao

desenvolvimento econmico e mostrou como as aes inovadoras podem introduzir
descontinuidades cclicas na economia. Para o autor, os papis centrais do
empreendedor passaram, ento, a fixar-se em trs bases: inovao, assumir riscos e
permanente exposio da economia ao estado de desequilbrio, rompendo-se a cada
momento paradigmas que se encontravam estabelecidos.

Drucker (1987) analisa o empreendedor como aquele que pratica a inovao

sistematicamente. O empreendedor busca as fontes de inovao e cria oportunidades.
Para o autor, o significado da palavra empreendedorismo est associado quela pessoa
que pratica uma empreitada laboriosa e difcil.

Quando o economista francs J. B. Say cunhou a expresso entrepreneur h 200

anos, ele quis criar um manifesto e uma declarao de intenes: em seu esquema, o
empreendedor algum que perturba e desorganiza. Mais tarde Joseph Schumpeter, o
nico economista moderno a levar srio o carter empreendedor, descreveu o processo
como destruio criativa. Para ele, para conseguir o novo e melhor, preciso jogar fora
o velho, cansado, obsoleto, no mais produtivo, assim como jogar fora os erros,
fracassos e as ms orientaes dos esforos do passado (DRUCKER, 1987).

De acordo com o autor existem sete fontes para uma oportunidade inovadora:
inesperado, contradio entre o que e o que deveria ser uma necessidade, mudana
estrutural, mudanas demogrficas, mudana na percepo e conhecimento cientfico
novo.

Filion (1999, p.19), no entanto, define o empreendedor como:

[...] uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e

atingir objetivos, e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidade de negcios. Um
empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis
oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente
arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um
papel empreendedor.

O conceito central de empreendedorismo, de acordo com o autor, que o

empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. O termo viso
denota habilidade em definir e alcanar objetivos. Para que uma viso se desenvolva, o
empreendedor deve aprender continuamente com o meio. De acordo com Dolabela
(1999a) Empreendedorismo (entrepreneurship, em ingls) tem conotao prtica, mas
tambm envolve atitudes e ideias. Significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras
novas de fazer as coisas. A iniciao para a prtica empreendedora envolve tanto o
desenvolvimento da autoconscincia quanto o do know-how, ou seja, um auto-
aprendizado adquirido pela vivncia e pela prtica.

O Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI

mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX. (TIMMONS, 1990 apud
DOLABELA, 1999a)

Schumpeter apud Drucker (1987), economista austraco, associou o

empreendedorismo ao desenvolvimento econmico e mostrou como as aes
inovadoras podem introduzir descontinuidades cclicas na economia. Para o autor, os
papis centrais do empreendedor passaram, ento, a fixar-se em trs bases: a inovao, o
assumir riscos e a permanente exposio da economia ao estado de desequilbrio,
rompendo-se a cada momento paradigmas que se encontravam estabelecidos.
 Para Dolabela (1999a, p. 29), o termo empreendedorismo uma livre traduo
que se fez da palavra entrepreneurship, designando uma rea de grande abrangncia,
alm da criao de empresas, podendo ser empregada com outras conotaes:

gerao de autoemprego (trabalhador autnomo);

empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem);
intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);
polticas pblicas (polticas governamentais para o setor).

Dolabela (1999a, p. 30), em suas pesquisas, constatou que o empreendedorismo

um fenmeno cultural, ou seja, fruto de hbitos, prticas e valores das pessoas.
Existem famlias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies,
pases. Na verdade aprende-se a ser empreendedor atravs da convivncia com outros
empreendedores. Empresrios de sucesso so influenciados por empreendedores do seu
crculo de relaes (famlia, amigos, lderes ou figuras importantes, utilizados como
modelo). Famlias de empreendedores tm maior chance de gerar novos
empreendedores e empreendedores de sucesso quase sempre tm um modelo, a quem
admiram e imitam (FILION, 1991 apud DOLABELA, 1999a, p. 34).

O empreendedorismo o processo dinmico de criar mais

riqueza. A riqueza criada por indivduos que assumem os principais
riscos em termos de patrimnio, tempo e/ou comprometimento com a
carreira ou que provem valor deve de algum modo ser infundido pelo
empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos
(RONSTADT apud HISRICH, 2004, p. 28).

Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor

dedicando o tempo e os esforos necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqentes recompensas da satisfao e independncia econmica e
pessoal. (HISRICH, 2004, p. 29).

A essncia do empreendedorismo hoje em dia a busca de

oportunidades inovadoras. Para isso, as pessoas no precisam ter um
dom especial, como se pensava no passado. Pelo contrrio, qualquer
pessoa pode aprender o que ser um empreendedor de sucesso
(DORNELAS, 2001, p. ).

De acordo com Senge, a mudana de concepo do sistema educacional do tipo

linha de montagem da era industrial para a construo de uma sociedade que
aprende foi uma das aes que deram incio a um modelo em prol de uma sociedade
mais empreendedora.

De uma forma que pode parecer estranha, acredito que, em pocas de

profunda mudana, olhar sobre nossos ombros para como as
organizaes bem sucedidas chegaram l uma boa forma de nos
manter ancorados ao passado. Os avies no foram inventados a partir
do estudo das locomotivas (SENGE, 2004, p. 15).

Para o Brasil, a intensificao do empreendedorismo, no final da dcada de 90,

teve extrema importncia no sentido no apenas de auxiliar na criao das pequenas
empresas, mas de conseguir fazer com que a alta taxa de mortalidade delas diminusse
em funo do desenvolvimento da capacidade empreendedora das pessoas, que por
diversos motivos optaram por abrirem seu prprio negcio, seja por vontade,
necessidade ou outra circunstncia qualquer.

A globalizao foi outro fator relevante e responsvel por fazer com que grandes
empresas, antes gigantes e abarrotadas de mo-de-obra, reduzissem seus custos na busca
de produtos mais baratos e competitivos, gerando um enorme contingente de mo-de-
obra desempregada. Para escapar do desemprego estas pessoas optaram por iniciar seu
prprio negcio, muitas vezes sem experincia, mas com algum recurso financeiro
proveniente de demisso.

necessrio considerar tambm como fator favorvel ao crescimento do

empreendedorismo, a estabilizao econmica que proporcionou uma maior segurana
ao novo empreendedor. Devem ser considerados ainda faores como os herdeiros de
negcios familiares j existentes h dcadas.

Dornelas (2001) expe alguns dos legados deixados pelo empreendedorismo no

mundo. Dentre eles, invenes e conquistas do sculo XX.

1915 - Teoria geral da relatividade de Einstein;

1923 - Aparelho televisor;
1928 - Penicilina;
1937 - Nylon;
1943 - Computador;
 1945 - Bomba atmica;
1947 - Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia
gentica;
1957 - Sputnik, o primeiro satlite;
1958 - Laser;
1961- O homem vai ao espao;
1967 - Transplante de corao;
1969 - O homem chega Lua. Incio da Internet. Boing 747;
1970 - Microprocessador;
1989 - Word Wide Web;
1993 - Clonagem de embries humanos;
1997 - Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly;
2000 - Sequenciamento do geno tecnologia, gesto, etc. (DOLABELA, 1999a,
p. 45).

O empreendedorismo vai alm de uma soluo para o problema do desemprego.

O desenvolvimento das habilidades empreendedoras coloca os seus candidatos em
melhores condies para enfrentar um mundo em constante mudana e oferece
vantagens tambm para a disputa na corrida pelo emprego.

Hoje, como Schumpeter (1934 apud DOLABELA, 1999a) havia afirmado o

empreendedorismo traz consigo a capacidade de desencadear o crescimento econmico.
Isto significa que, atravs da atividade empreendedora possvel que se tenha
iniciativa de liderar e coordenar o esforo no sentido, do indivduo ou comunidade,
alcanar o crescimento econmico.

O empreendedorismo desenvolve diversas atividades, conforme descrito por

Dolabela (1999a), dentre elas destacam-se:
a disseminao da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos
os nveis;
a disseminao da cultura empreendedora e o apoio ao empreendedora entre
grupos sociais, tais como: desempregados, minorias, alijados do processo
econmico;
 o empreendedorismo comunitrio, em que sociedades desfavorecidas se
articulam para enfrentar adversidade;
a sensibilizao das foras da sociedade para a importncia do
empreendedorismo e da pequena empresa;
a gerao do auto-emprego;
a criao de empresas;
a identificao, criao e busca de oportunidades para empresas existentes e
novas;
o financiamento de organizaes emergentes e daquelas ameaadas de
desaparecimento;
o intraempreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do
empreendedorismo em grandes organizaes;
a promoo do desenvolvimento econmico local;
a concepo e adoo de polticas pblicas de apoio e suporte criao de
empresas, abrangendo prticas econmicas, legais, tributrias, de financiamento,
etc.;
o estabelecimento de redes de relaes com universidades e com todas as foras
sociais.

O empreendedorismo capaz de promover e desenvolver atividades de extrema

importncia, no que se refere, ao desenvolvimento e crescimento econmico e social,
vislumbrando uma nova concepo de mundo para segmentos j desacreditados e
desesperanados, ou a realizao de atitudes arrojadas e inovadoras capazes de gerar
excelentes resultados em prol progresso da humanidade.

Contudo, torna-se necessrio a construo dos alicerces atravs da criao de bases

de apoio ao empreendedor, os quais viabilizaro as estruturas essenciais para a garantia
do sucesso empresarial. Que todo o esforo despendido no seja em vo, fato
corriqueiro para os milhares de empreendedores que surgem a cada dia. Infelizmente
muitos fracassam, mesmo antes de comear, pela ausncia do apoio necessrio
manuteno do seu negcio.

2.3. O empreendededor
 Ser empreendedor no somente uma questo de acmulo de conhecimentos,
mas a introjeo de valores, atitudes, comportamentos, formas de percepo do mundo e
de si mesmo voltados para atividades em que o risco, a capacidade de inovar, perseverar
e de conviver com a incerteza so elementos indispensveis, palavras ditas por Dolabela
(1999a, p. 44).

Constata-se a dificuldade em definir um perfil nico ou um estilo especfico de

um empreendedor e este serem um arqutipo, determinando a regra a ser seguida por
todos os empreendedores.

Dolabela (1999 a, p. 37) afirma que ... no existem padres definitivos,

princpios gerais ou fundamentos que possam assegurar de maneira cabal o
conhecimento na rea. Ainda segundo Dolabela (1999 a) o questionamento que
movimenta pesquisadores e estudiosos : Quais so as caractersticas dos
empreendedores de sucesso? Eles tm algum diferencial dos demais profissionais?

Sob o enfoque de Filion (1999) no se pode ainda avaliar um indivduo e

afirmar, com certeza, que o mesmo vai ser bem-sucedido enquanto empreendedor ou
no. Mas pode-se dizer se esse indivduo tem as caractersticas mais comumente
encontradas nos empreendedores.

Nas palavras do autor: Embora nenhum perfil cientfico tenha sido traado, as
pesquisas tm sido fonte de vrias linhas-mestras para futuros empreendedores,
ajudando-os a se situarem melhor. A pesquisa sobre empreendedores bem-sucedidos
permite aos empreendedores em potencial e aos empreendedores de fato identificarem
as caractersticas que devem ser aperfeioadas para obteno de sucesso. (FILION,
1999, p. 10).

As definies para o termo empreendedor podem variar de acordo com o campo

de atuao dos pesquisadores, que, em geral, utilizam princpios de suas prprias reas
para elaborar um conceito. Para o economista, um empreendedor aquele que combina
recursos, trabalho e materiais, com o objetivo de agregar mais valor ao produto final;
tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.
 Para um psiclogo o empreendedor uma pessoa geralmente impulsionada por
certas foras como a necessidade de obter algo, experimentar, realizar ou talvez escapar
das imposies de um superior. Determinados homens de negcios afirmam que o
empreendedor surge como uma ameaa, um concorrente agressivo. Tambm pode
aparecer como um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou algum capaz de
criar uma riqueza, descobridor das melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir
desperdcio e produzir empregos to desejados, segundo parecer de Vesper apud Hisrich
(2004, p. 29).

O empreendedor, dizia o francs J. B. SAY (apud Drucker, 1987) por volta de

1800, transferia recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um
setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. Entretanto a definio de
Say no descreve esse empreendedor. Desde ento, h muita confuso sobre a
definio de empreendedor e empreendimento.

Na viso de Drucker (1987), nos Estados Unidos, o empreendedor

frequentemente definido como sendo aquele que comea o seu prprio, novo e pequeno
negcio. Os cursos de entrepreneurship, que se tornaram comuns nas escolas
americanas de Administrao, so descendentes diretos dos cursos sobre como comear
o seu prprio negcio, oferecidos h trinta anos, e, em muitos casos, bastante
semelhantes.

O empreendimento de forma alguma deve se restringir exclusivamente a

instituies econmicas. No existe, segundo Drucker (1987), melhor texto que possa
ser encontrado para uma histria de entrepreneurship do que a criao e o
desenvolvimento da universidade moderna, especialmente da atual universidade
americana.
O modelo, tal qual conhecemos hoje, comeou como resultado da imaginao de
um diplomata e funcionrio pblico alemo, Wilhem Von Humboldt, que em 1809
concebeu e fundou a Universidade de Berlim com dois objetivos: retirar dos franceses a
liderana intelectual e cientfica e pass-la aos alemes, e capturar as energias liberadas
pela Revoluo Francesa e volt-las contra os prprios franceses, especialmente,
Napoleo.
 O empreendedor definido por Dolabela (1999a) como algum que sabe o que
quer fazer e em que contexto ser feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em
considerao sonhos, desejos, preferncias e o estilo de vida que quer ter. Dedicando-se
intensamente a esta empreitada, j que trabalho se confunde com prazer. O
empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma
viso futura da organizao (DORNELAS, 2001, p. 15).

[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa,

marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que
mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que
continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios
e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a
inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor (FILION
apud DOLABELA, 1999a).

O empreendedor o agente do processo de destruio criativa, que

o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de
produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos
antigos mtodos menos eficientes e mais caros (SCHUMPETER,
1983 apud DEGEN, 1989, p. 1).

O empreendedor um criador de desequilbrios. Filion (1991 apud

DOLABELA, 1999a, p. 28), define empreendedor de forma simples e abrangente Um
empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Imaginao
esta, necessria para que se tenham vises. Sendo o termo viso, designado como a
habilidade de estabelecer e alcanar objetivos. Para que uma viso se desenvolva, o
empreendedor deve aprender continuamente com o meio em que se encontra inserido.

Sob o ponto de vista de Dornelas (2001, p. 19):

Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem

motivao singular, apaixonadas pelo que fazem no se contentam em
ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os
empreendedores esto revolucionando o mundo, seu comportamento e
o prprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos.

A palavra empreendedora, para Dolabela, de emprego amplo utilizada para

designar principalmente as atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na
transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do prprio
conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao, etc..
Dessa forma torna-se evidente que no se pode separar a empresa do empreendedor e
vice-versa, os dois esto intimamente ligados entre si.

O empreendedor identifica oportunidades, toma-as para si e vai procura dos

recursos necessrios para a efetivao da ideia e transformao em um negcio rentvel,
no vendo seu ofcio como uma mquina de fazer dinheiro, mas sim, o dinheiro, como
uma medida de desempenho, como meio para realizar seus objetivos, mas raramente
como um fim. O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu
favor; por entender que ela produto do trabalho duro. (DOLABELA, 1999a, p. 44)

Pesquisas definem o empreendedor como um ser social, produto do meio em que

vive (poca e lugar). Se uma pessoa est em um ambiente onde ser empreendedor
visto como algo positivo, ter motivao para criar seu prprio negcio. fenmeno
regional, ou seja, existem cidades, regies e pases mais ou menos empreendedores do
que outros. O perfil do empreendedor pode variar de lugar para lugar, visto que fatores
de comportamento e atitudes contribuem para o sucesso.

O empreendedor tem como caractersticas bsicas o esprito criativo e

investigativo, atravs do qual mantm constantes buscas por novos caminhos e novas
solues, sempre amparados na identificao das necessidades das pessoas. Essa a
essncia do empresrio de sucesso: a busca de novos negcios e oportunidades, e a
preocupao sempre presente com a melhoria dos produtos e servios.

Enquanto, a maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e

insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das
dificuldades.

Atravs de pesquisas realizadas em todo o mundo, sabe-se hoje que o perfil do

empreendedor, descrito na obra de Dolabela (1999a, p. 28) o seguinte:
 o empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca e lugar).
Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor visto como
algo positivo, ento ter motivao para criar o seu prprio negcio.
um fenmeno regional, ou seja, existem cidades, regies e pases mais ou
menos empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do
comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode variar de um
lugar para outro.

Exemplos de empreendedor, segundo Dolabela (1999a, p. 28):

Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na
forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, sejam na forma de fazer
propaganda dos seus produtos e/ou servios, agregando novos valores;
Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento
de valores adicionais;
Contudo no se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo, adquira uma
empresa e no introduza nenhuma inovao (quer na forma de vender, de produzir,
quer na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negcio.

O empreendedor no se baseia apenas em fontes de conhecimento tradicionais

descritas em livros tcnicos, relatrios de pesquisas, cursos reconhecidos, etc., mas todo
seu saber proveniente de vivencia e experincia pessoais, do meio em que vive, dos
estmulos que recebeu, e muito mais. capaz de utilizar seus sentidos para captar do
meio aquilo que necessita, possui um sexto sentido flor da pele.

Todo empreendedor acima de tudo altamente criativo e vido por coisas novas, para
isto necessrio que, muitas vezes, ele se coloque no papel dos outros. O empreendedor
v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana
por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor
sempre est buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade
(DRUCKER, 1987, p. 36).
 Filion apud Dolabela (1999a) define que as caractersticas dos empreendedores
variam de acordo com as atividades que eles executam em uma determinada poca ou
em funo do estgio de crescimento da empresa. Sendo assim, as caractersticas
empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas. Cabe ao futuro empreendedor
identificar as caractersticas exigidas por seu almejado trabalho e analisar seu potencial
em relao a elas.

Para Dolabela (1999a, p. 70):

O indivduo portador das condies para empreender saber aprender

o que for necessrio para criar, desenvolver e realizar sua viso. No
empreendedorismo, o ser mais importante do que o saber: este ser
conseqncia das caractersticas pessoais que determinam a
metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor.

Os estudos cientficos que analisam o comportamento empreendedor procuram

dimensionar comportamentos, aes e atitudes que o diferencie do ser humano normal
estruturando caractersticas pessoais de sucesso que norteiam aqueles que desejam
trabalhar por conta prpria. cada vez crescente o nmero de estudos e pesquisas
realizadas na tentativa de entender as foras psicolgicas e sociolgicas que movem o
empreendedor de sucesso.

De acordo com McClelland (1961), o sucesso empresarial no consiste apenas

no desenvolvimento de habilidades especficas, tais como finanas, marketing ou
produo nem apenas de incentivos creditcios e ou fiscais, mas tambm das habilidades
e atitudes empreendedoras, atravs do aperfeioamento de tais caractersticas. Segundo
os estudos do citado autor, balizados por muitas pesquisas e experimentos, o indivduo
empreendedor tem uma estrutura motivacional diferenciada pela presena marcante de
uma necessidade especfica: a de realizao.

A necessidade de realizao impele o indivduo a buscar objetivos que envolvem

atividades desafiantes, com uma acentuada preocupao em fazer bem e melhor, que
no determinada apenas pelas possveis recompensas em prestgio e dinheiro. Pessoas
movidas pela necessidade de realizao canalizam muita energia para o
aperfeioamento e progresso constantes em seus desempenhos e realizaes, gostam de
resolver problemas que signifiquem desafio para as suas prprias capacidades e cuja
resoluo produza sentimento de competncia pessoal. (SILVA, 1991)

A seguir ser apresentado um resumo dos traos do empreendedor segundo

Timmons (1994) e Hornaday (1982) apud Dolabela (1999a, p. 71).

Tem um modelo, uma pessoa que o influencia.

Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao.
Trabalha sozinho. O processo visionrio individual.
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos.
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros.

capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados.

Sabe fixar metas e alcan-las; luta contra padres impostos, diferencia-se.

Tem a capacidade de descobrir nichos.
Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz.
Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz.
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes
para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
um sonhador realista: racional, mas usa tambm a parte direita do crebro.
Cria um sistema prprio de relaes com os empregados. comparado a um lder de banda,
que d liberdade a todos os msicos, mas consegue transformar o conjunto em algo
harmnico, seguindo um objetivo.
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das medidas de desempenho.
Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como
suporte para alcanar seus objetivos. Considera a rede de relaes internas (com scios e
colaboradores) mais importante que a externas.
Conhece muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginao e aprende a definir vises.
Traduz seus pensamentos em aes.
Define o que aprender (a partir do no-definido) para realizar suas vises. pr-ativo: define
o que quer e aonde quer chegar. Depois busca o conhecimento que necessita para atingir o
objetivo.
Cria um mtodo prprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoo e afeto so
determinantes para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente.
Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as
quais lida e a crena de que conseguir provocar mudanas nos sistemas em que atua.
 Assume riscos moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e
criativo.
Tem alta tolerncia ambiguidade e incerteza.
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a, para detectar
oportunidades de negcios.

Quadro 2. Resumo dos traos dos empreendedores Fonte: os autores

Dolabela (1999 a, p. 37) afirma que:

...encontrar pontos em comum no que diz respeito s principais

caractersticas encontradas nos empreendedores de sucesso. Sem
conotaes determinsticas, tais caractersticas tm contribudo para a
identificao e compreenso de comportamentos que podem levar o
empreendedor ao sucesso.

Portanto, h vrios conceitos sobre o perfil ideal e sobre as caractersticas que

identificam e qualificam um real empreendedor. Vras (1999, p. 15), em sua obra afirma
que o psiclogo americano David McClelland, da Universidade de Harvard, traou dez
caractersticas fundamentais para o empreendedor de sucesso:
a) iniciativa na busca de oportunidades;
b) capacidade de correr riscos;
c) persistncia;
d) comprometimento;
e) objetividade no estabelecimento de metas;
f) capacidade para buscar e valorizar as informaes;
g) persuaso e rede de contatos;
h) independncia e autoconfiana;
i) exigncia na qualidade;
j) eficincia.

Para Lapolli et al. (1999, p. 208):

As principais caractersticas do empreendedor passam, essencialmente

pela: iniciativa; alto poder de persuaso; correr risco calculado;
postura gerencial flexvel; criatividade; independncia; habilidade
para resolver problemas; mover-se por metas especficas; imaginao;
crena no poder de controlar o futuro dos empregados; liderana; alta
capacidade de trabalho, dentre outras.
 Filion (1999) tambm apresenta as caractersticas mais frequentemente
atribudas aos empreendedores. E sistematiza as mais apontadas por diversos autores em
inmeras publicaes. So elas: inovao, liderana, independncia, criatividade,
originalidade, flexibilidade, iniciativa, capacidade de aprendizagem e necessidade de
realizao.

Para Dos Santos (1983), o carter essencial do empreendedor caracteriza-se por

valores distintos que exprimem qualidades e propriedades que o compem, abrangendo
antecedentes culturais. Possui um perfil voltado resoluo de situaes
socioeconmicas; experincias pregressas de carter familiar e profissional; amizades,
influncias, crenas e valores com as quais se identifique, refletindo-os,
inconscientemente, em suas aes administrativas.

De acordo com Soares (1996), podem-se descrever, resumidamente, quais as

caractersticas que mais se destacam em um empreendedor:

Os empreendedores so indivduos internamente motivados

para atuar em seus negcios com autoconfiana, mais desejosos de
independncia e autonomia que pessoas no empreendedoras. So
pessoas que possuem predisposio para o progresso, tm uma
percepo mais arrojada sobre o futuro e s prprias condies, para
enfrentar os fatores diversos ao meio. Acreditam na capacidade do
homem em construir o prprio destino, melhorar o ambiente externo e
encarar situaes difceis como desafios (SOARES, 1996, p. 207-
208).

importante destacar que, alm das caractersticas que determinam o perfil do

empreendedor, no se pode deixar de considerar outros fatores que tambm influenciam
em seu comportamento. As diferenas culturais e de mercado, de uma regio outra,
devem ser levadas em considerao quando se trata de um conceito comum. Tais
diferenas podem levar o empreendedor a uma postura peculiar e especfica em sua
atuao, obrigando-o a adaptar-se s caractersticas regionais do mercado e da
sociedade.
 Finalizando, chega-se a certo consenso quando se relaciona algumas
caractersticas, como traos da personalidade, atitudes e comportamentos que
contribuem para o xito nos negcios. Essas caractersticas representam um referencial
que possibilita identificar um empreendedor, porm, no h como afirmar que um
indivduo dotado de tais traos possa ser um sucesso como empreendedor, O que se
pode dizer que, se determinada pessoa apresenta as caractersticas e aptides mais
comumente encontradas nos empreendedores, mais chances ter de ser bem-sucedida
(DOLABELA, 1999 a, p.36).

Fica, assim, evidenciada a importncia de se destacar a dificuldade em

estabelecer um elo absoluto entre causa e efeito. Ou seja, no se pode afirmar que uma
pessoa dotada de tais caractersticas ter sucesso pleno como empreendedor. O que
possvel inferir que indivduos que apresentem o conjunto harmnico das
caractersticas elencadas, aliado a necessidades, conhecimentos, habilidades e valores
que doravante sero citados, poder ter mais chance de ter sucesso.

2.4. Cultura organizacional

Para Schein (1990) cultura o modelo de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com
problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que tais pressupostos
tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos, so
ensinados aos demais membros da organizao como a maneira certa de se perceber,
pensar e sentir em relao queles problemas (SCHEIN, 1990, p.111).

Cultura um lento processo de sedimentao: o que deu certo, permanece e vai

sendo reproduzido. O clima tem carter mais imediato: a percepo do contexto num
dado momento. Contudo, a interpretao do conjunto de percepes de um grupo deve
considerar valores, crenas, prticas e demais pressupostos internalizados pela
organizao.

Quanto mais tempo de convivncia com a organizao mais avanado o

processo de aprendizagem sobre sua cultura, o que certamente influencia o conjunto de
percepes do funcionrio. Se os traos da empresa afinam-se s suas referncias
pessoais ele tende a integrar-se com maior facilidade, o que pode ser um aspecto
importante para seu envolvimento, motivao e desempenho.

Barros (2001) divide o encontro de culturas em quatro estgios. No primeiro

deles, as empresas ainda no esto operando conjuntamente, a observao se d a certa
distncia e h um desejo de aproximao. As diferenas no so notadas, e a
complexidade da gesto do processo , em geral, subestimada. No segundo estgio, as
diferenas comeam a ser percebidas. Os estilos diversos de lideranas, smbolos, heris
e rituais, tpicos de cada cultura, revelam as disparidades.

No terceiro estgio, caracterizado pela ampliao das diferenas, cada ato de

uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As aes so criticadas, geram
surpresa, ou mesmo admirao, mas nunca correm despercebidas. H uma forte
tendncia de polarizao, que torna evidente o conceito de ns e eles.

O maior risco de insucesso no processo encontra-se no quarto estgio. nessa

fase que as diferenas passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O parceiro de
uma das companhias tende a colocar-se em posio de superioridade e desqualificar o
outro. O sentimento de inferioridade gera tenso e descontentamento, ampliados pelo
temor de perda da cultura genuna. O medo de perder a identidade, associado a outros
fatores, como o receio da demisso, a ameaa de perder espao e poder, a tenso diante
de um novo chefe e a necessidade de provar competncia, acaba provocando maior
resistncia integrao cultural.

Em primeiro lugar, cabe preparar a alta administrao. inegvel o

envolvimento emocional dos donos nas operaes de F&A. No entanto, eles precisam
tomar conscincia de sua parte no processo e fazer o melhor para gerenciar a situao
(BARROS, 2001). A alta administrao deve estar engajada e disposta a discutir
abertamente as diferenas. Ela precisa estar preparada para se comunicar com todos os
funcionrios, geralmente sedentos por informao.
 Ressalta-se, ainda, que as atitudes da alta administrao durante o processo
influenciam sobremaneira todos os nveis da organizao. Como j observava Schein
(1985), liderana e cultura so dois lados da mesma moeda. O lder tem papel decisivo
na formao da cultura organizacional, podendo ele cri-la, modific-la ou mesmo
destru-la. Suas aes guiam os outros membros da organizao em relao forma
correta de perceber, pensar e sentir quanto aos problemas de adaptao ao ambiente e de
integrao interna.

Depois, importante comunicar clara e rapidamente todos os passos do

processo. De acordo com Barros (2001, p. 136), No h conhecimento de nenhum caso
de sucesso de gesto do encontro das culturas em processos de F&A em que no tenha
havido uma comunicao rpida e aberta. O processo de comunicao torna-se ainda
mais relevante e complexo, se considerarmos o conceito de subculturas de Schein
(1985).

Segundo ele, cada departamento da organizao desenvolve sua prpria cultura

ocupacional. Sendo assim, os diversos funcionrios tendem a interpretar as informaes
de diferentes maneiras, conforme suas posies na estrutura organizacional, cabendo
empresa moldar a divulgao das informaes de acordo com as particularidades do
grupo em questo.

Para Barros (2001), a comunicao cumpre diferentes objetivos nas vrias fases
das operaes de F&A. Em um primeiro momento, o objetivo informar de maneira
abrangente a todos, a fim de minimizar especulaes. As especulaes geram
insegurana, inquietude e ansiedade, sentimentos que podem intensificar as reaes de
tenso, a ponto de prejudicar a performance dos funcionrios. Posteriormente, a
comunicao deve sinalizar a direo a ser tomada, bem como divulgar os valores, as
crenas e os princpios que regero a nova organizao. Essas informaes ajudam os
funcionrios a situarem-se e a minimizarem suas tenses frente ao futuro que os espera.

Outra medida que pode ajudar a administrar o choque cultural: ampliar a

participao da rea de RH. Segundo Evans et alli (2002), em pesquisas realizadas nos
Estados Unidos e Europa, a rea de RH est envolvida no planejamento das aquisies
em apenas 25% das operaes. Na etapa de negociao, o percentual ligeiramente
maior e no processo de integrao bastante superior (presente em cerca de 80% das
operaes), o que nos permite concluir que a rea de RH atua, na maioria dos casos,
aps a efetivao da compra.
O distanciamento da rea se d, de acordo com os autores, porque a maioria das
aquisies exige confidencialidade antes de anunciada a oferta ou o acordo. Isso ocorre
tanto por questes comerciais e regulamentais, quanto devido ao estilo gerencial.

No muito diferente, de acordo com Barros et alli (2003), em pesquisa realizada

no Brasil, a rea de RH participou apenas de 20% das operaes e, especificamente na
fase de due diligence, os participantes no ocuparam posio de deciso na equipe.
Segundo as autoras, as equipes responsveis por outras etapas que no a de integrao,
caracterizaram-se pelo carter exclusivamente financeiro. A ausncia de
multidisciplinaridade faz com que aspectos importantes para a operao como, por
exemplo, a avaliao da qualidade dos recursos humanos, sejam frequentemente
deixados de lado.

Para Tanure et alli (2007), a contribuio mais importante que a rea de RH pode
dar ao planejamento da aquisio assegurar que o processo de investigao (due
diligence) cubra todos os aspectos envolvidos na transao, fazendo uma avaliao da
cultura da empresa a ser adquirida e instalando uma auditoria sobre seu capital humano.

Em quarto lugar, cumpre realizar a due diligence da cultura. Segundo Tanure et

alli (2007), tem-se como objetivos: examinar e pesar os fatores que podem influenciar o
ajuste organizacional; prever e entender a futura dinmica cultural ainda na fase de
negociao; e preparar um plano para abordar essas questes caso a operao seja
concretizada.

Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas, destacam-se: os

valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as polticas que impulsionam e
distorcem os princpios existentes; eventuais mudanas ou ajustes de cultura feitos no
passado; e as caractersticas e vises dos lderes. Ademais, cabe enfatizar que, para a
correta avaliao cultural, no basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A
empresa compradora precisa enxergar claramente sua prpria cultura e compreend-la
em sua inteireza.
3. METODOLOGIA

3.1. Natureza da pesquisa

Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao mtodo, forma e aos

objetivos. Godoy (1995, p. 62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos
qualitativos e enumera um conjunto de caractersticas essenciais capazes de identificar
uma pesquisa desse tipo, a saber:

a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o

pesquisador como instrumento fundamental;
a pesquisa qualitativa descritiva;
o significado que as pessoas do as coisas e sua vida a preocupao essencial
do investigador;
pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na anlise de seus dados e;
os pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo e no
simplesmente com os resultados e o produto.

A pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes tcnicas

interpretativas que visam a descrever os componentes de um sistema complexo de
significados. Em sua maioria os estudos qualitativos so feitos no local da origem dos
dados.

Essa ltima condio talvez seja a grande dificuldade encontrada pela pesquisa
social e o mrito maior do mtodo. Os valores do pesquisador podem, eventualmente,
interferir na conduo da pesquisa, na anlise dos dados e, consequentemente, nas
concluses. Como ensinam Selltiz et al.:

O cientista social que sabe quais as suas preferncias pessoais que

entraram na escolha de seu assunto, ser mais capaz de evitar o vis
que poderia introduzir em sua pesquisa do que aquele que trabalha
com a iluso de ser orientado apenas por consideraes cientficas.
Como os valores pessoais inevitavelmente influem na escolha de um
assunto, o nico meio de manter a racionalidade do processo cientfico
 ter conscincia de como e onde interferem tais valores (SELLTIZ et
al, 1975, p. 37).

Esse alerta particularmente importante para o pesquisador que adota o estudo

de caso para a investigao, pois, segundo os autores citados, esse mtodo caracteriza-se
por depender das capacidades integradoras de quem pesquisa para reunir, numa
interpretao unificada, muitos e diversos aspectos da informao obtida. Para alguns
crticos, por causa dessa caracterstica, o estudo de caso se confundiria com a tcnica
projetiva e resultaria em concluses que refletem mais a predisposio do pesquisador
do que o objeto do estudo.

3.2. Caracterizao da pesquisa

Trata-se de estudo descritivo no qual se buscou levantar e conhecer as opinies e

percepes dos ex-scios das empresas adquiridas que se mantinham como cargos
executivos na empresa incorporadora, visando avaliar e identificar quais so os fatores
que podem influenciar no desempenho do esprito empreendedor. O mtodo utilizado
para melhor compreenso e caracterizao do assunto o estudo de caso onde foram
levantadas as opinies dos principais atores.

Conforme Bruyne et al (1982), o estudo de caso se fundamenta na anlise

aprofundada de uma organizao, no intuito de reunir a maior quantidade e o maior
detalhamento possvel de informaes com o objetivo de aprender o mximo sobre
determinada situao. Isto exige a utilizao de tcnicas de coleta de dados variadas,
tais como: anlise documental, observao e entrevistas.

O modo de investigao do tipo estudo de caso, de acordo com Bruyne et al

(1982), tem por si s um carter particularizador, j que seu poder de generalizao
limitado na medida em que a validade de suas concluses permanece contingente.

3.3. Seleo da empresa

 A opo pela empresa X se deu devido ao fato de representar uma organizao
duradoura, com doze anos no mercado, lder em seu segmento, que tem um
planejamento estratgico para o curto e longo prazo e vem executando com sucesso e
expressivos resultados seja na parte tcnica ou financeira da empresa. reconhecida
pelo mercado como uma das principais fornecedores de solues de TI para o setor
financeiro, configurando-se portanto como um caso de uma empresa inovadora, criativa
e principalmente de sucesso.

3.4. Definio das categorias de anlise

Este item visa demonstrar as categorias de anlise, bem como as dimenses e/ou
fatores que podem servir de base para o estudo de determinado fenmeno.

Os fatores a serem analisados so aqueles ligados aos motivos que fazem com
que um empreendedor perca no decorrer de sua jornada as suas caractersticas mais
importantes e vitais, e que fazem dele um verdadeiro empreendedor.

3.5. Tcnica de coleta de dados

A tcnica utilizada ser a entrevista estruturada.

Segundo Selltiz et al (1975, p. 27) bastante adequada para a obteno de

informaes sobre o que as pessoas sabem, creem, esperam, sentem ou desejam,
pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre as suas explicaes ou razes a
respeito das coisas precedentes.

A entrevista estruturada, aplicada em coleta de dados, ocorrer atravs de

conversa com os scios, com a utilizao de perguntas objetivas e questes abertas.
medida que se tornava necessria complementao das perguntas, eram realizadas e
anotadas no decorrer do processo.
Empresa Tipo de Ano da Ano da Scio Fundador Executivo na
origem empresa fundao incorporao empresa X
A Solues de TI 1993 2004 1 Sim Sim
A Solues de TI 1993 2004 2 No Sim
A Solues de TI 1993 2004 3 No No
A Solues de TI 1993 2004 4 No No
B Solues de TI 1997 2007 1 Sim Sim
C Solues de TI 1997 2007 1 Sim Sim
D Solues de TI 2004 2008 1 Sim Sim

Quadro 3. Caractersticas dos entrevistados Fonte: os autores

Os pontos investigados dizem respeito viso dos scios das empresas adquiridas
com relao:
manifestao original do esprito empreendedor que deu origem empresa
adquirida;
aos motivos que levaram fuso e como foi o processo de incorporao;
percepo em relao aos resultados obtidos;
percepo atual do executivo com relao s caractersticas do
empreendedorismo.

Os dados foram coletados atravs de entrevistas com roteiro semiestruturado,

durante o perodo de julho a agosto de 2009, na cidade de So Paulo - SP, com pessoas
envolvidas no processo como gestores. Foram entrevistadas sete pessoas e quatro delas
ocupavam, poca das entrevistas, posio de diretores de unidade.

3.6. Limitaes do estudo

O presente trabalho independentemente da natureza da pesquisa, referencial

terico escolhido e da metodologia utilizada apresenta algumas limitaes.
 Em um estudo de caso especfico, o resultado final obtido ser a realidade para
uma determinada empresa e um determinado setor de atuao. Os resultados obtidos por
esta organizao podero ou no servir como parmetro para outras empresas. No
esquecendo sempre de considerar que, para o empreendedorismo no h ainda uma
teoria especfica formalmente concretizada, dada o seu histrico recente (em termos de
valorizao e importncia), no h padres de comportamento estabelecidos, que sirvam
como garantia de sucesso.

Outra limitao do estudo o fato de que a dinmica e a realidade empresarial,

no caso desse estudo especificamente, provavelmente no sero a mesmas encontradas
daqui a algum tempo.

A reviso terica e os fatos sobre o caso tero foco na questo do

empreendedorismo e no processo de fuso e aquisio. A idia de manter o foco neste
assunto poder trat-lo com maior profundidade. A desvantagem deixar outros
aspectos relacionados ao empreendedorismo, fuso e aquisio excludos da anlise.

4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Apresentao das informaes coletadas

A Empresa X, fundada em 1996, uma empresa de tecnologia com foco em

servios de desenvolvimento de sistemas para empresas do segmento financeiro. A
partir de 2004 adotou como estratgia o desenvolvimento de aplicaes para o setor
com o conceito de Complete Solution, ou seja, solues nicas, modulares e integradas
que atendem a determinados nichos do setor de forma abrangente.

Para execuo dessa estratgia optou-se por acelerar o processo de diversificao

de seu portflio de solues atravs da aquisio de empresas complementares. No
prazo de trs anos, a empresa X fez quatro aquisies e assumiu posio de liderana no
mercado, tanto em abrangncia de solues, quanto em quantidade de clientes e
faturamento.

4.2. Processo de aquisio

 A empresa X mantm atualizado um mapeamento dos fornecedores de solues
de TI para o mercado financeiro. As informaes sobre estas empresas so obtidas
atravs de instituies financeiras e tambm pelos anurios publicados pelas principais
revistas de TI do pas.

As empresas que apresentam complementaridade de solues para o mercado

financeiro, que tm compatibilidade tecnolgica, maturidade e reconhecimento de
mercado so contatadas para uma abordagem inicial sobre a possibilidade de um
processo de fuso ou aquisio.

Havendo interesse analisada a viabilidade da operao a curto, mdio ou longo

prazo. Estas empresas passam ento a fazer parte de um pipeline de aquisio, que pode
ou no vir a ocorrer dependo da estratgia da empresa para aquele momento e tambm
do interesse dos investidores.

Confirmando-se o interesse entre as partes assinado um memorando de

intenes que contm as premissas inicias da negociao (preo-base das empresas e
forma de pagamento, por exemplo).

Logo em seguida contratada uma empresa independente de auditoria que

dever proceder a Due Diligence. Nesta etapa do processo de aquisio, so feitos
levantamentos e anlises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida. O mais comum
nesse momento, focalizar as implicaes financeiras, decorrentes dos valores relativos
a taxas, impostos ou questes legais que influenciam na estrutura da transao em si,
com o objetivo de auxiliar na definio do preo a ser pago.

Neste momento tambm ser feita uma anlise mercadolgica dos produtos e
servios comercializados pela empresa, bem como de toda a infraestrutura de recursos
humanos e tecnolgico.

Em seguida, caso as premissas originais do memorando de intenes ainda

sejam mantidas, elaborado um plano de aquisio. Esse o momento no qual so
colocadas questes adequadas e pertinentes, tanto no nvel formal como informal.
Normalmente, designada uma fora-tarefa para a negociao, com experincias
anteriores em aquisies para a elaborao desse plano de fechamento do negcio.

Assim, podem ser clarificados os motivos que tenham ficado ambguos, alm de
propiciar uma viso mais crtica do processo, com aprofundamento nas questes que
envolvem a aquisio. Nesse plano devem constar a estrutura organizacional e
hierarquia, a composio do time de integrao, o cronograma de aes e a seleo dos
envolvidos que tero a responsabilidade de fazer a combinao das duas empresas.

Aps todo o processo inicial de negociao estar concludo tem-se incio o

processo de integrao. Esta uma etapa fundamental para garantir o sucesso da
operao. Quando uma empresa incorporada outra, obrigatoriamente, se encontram
duas culturas diferentes, tendo cada uma delas pressupostos, crenas, modos distintos de
interpretar a realidade, de organizar os processos e de fazer acontecer. A integrao
destes dois mundos varia em funo dos objetivos a serem atingidos com a aquisio,
determinando a maneira de conduzir a gesto das pessoas.

4.3. Histrico das empresas adquiridas

Todas as empresas adquiridas eram fornecedoras de solues de TI para o

mercado financeiro, eram pioneiras naquilo que faziam, contavam com reconhecimento
e respeito do mercado em que atuavam, tinham atingido um bom estagio de maturidade
nos produtos que comercializavam, praticavam um modelo de negcios compatvel com
o da empresa X, que se traduz no licenciamento de Softwares por prazo indeterminado,
e tinham desenvolvido os seus produtos na mesma plataforma tecnolgica.

Assim como a empresa X, que tem como fundadores dois scios

empreendedores que vislumbraram a possibilidade de atender com solues inovadoras
as demandas das reas de negcios e TI das instituies financeiras, o mesmo havia
acontecido com as empresas adquiridas e acontece com a maioria das empresas deste
setor. Profissionais oriundos de instituies financeiras ou mesmo de prestadores de
servio deste segmento, se associam, criam uma empresa para prestar servio para um
determinado nicho e dependendo da aceitao do mercado acabam se consolidando
como fornecedores de solues confiveis.
 A origem de todas bastante comum como podemos observar pelos
depoimentos dos scios-fundadores:

Um gerente de tecnologia de um Banco, com experincia na rea de TI de

instituies financeiras, em conjunto com alguns analistas de diferentes perfis
decidiram montar uma consultoria para desenvolver um sistema que atendesse as
necessidades de tesouraria dos bancos, nas reas de front, midlle e back-office em
baixa plataforma. (scio da empresa A)

Trs amigos que se viram diante de uma oportunidade nica, coisas do

destino, desenvolver uma soluo para uma seguradora de previdncia justamente no
momento em que o mercado de previdncia aberta do Brasil estava em crescimento,
havia lanamento de novos produtos de previdncia e seguradoras sendo montadas
(scio da empresa B)

Trabalhvamos os trs fundadores originais em uma empresa cliente, quando

surgiu a ideia de transformarmos o nosso trabalho em um produto a ser oferecido ao
mercado. (scio da empresa C)

Todos os scios trabalhavam juntos em uma consultoria alem, especializada

em projetos envolvendo SAP, (...) percebendo uma real oportunidade de mercado,
preparamos um plano de negcios e negociamos uma sada de todo o time para uma
carreira solo. (scio da empresa D)

Assim como seus ideais:

Desenvolvimento de uma soluo que atendesse ao mercado financeiro,

especificamente na rea de tesouraria, com tecnologia de ponta e conquista de uma
grande fatia deste mercado com soluo inovadora. (scio da empresa A)

As expectativas no incio eram modestas, mas a demanda do mercado era bem

maior (clientes em SP, RJ, Braslia e at internacionais) e isso fez com que
repensssemos nossa estratgia e comessemos a pensar grande. (scio da empresa
B)

Os ideais eram de criar uma empresa que pudssemos imprimir nosso DNA e
obter sucesso tanto financeiro quanto institucional, principalmente pelo fato de que
ramos pioneiros na oferta deste tipo de soluo no Brasil e tnhamos um
relacionamento bem forte com a Microsoft. (scio da empresa D)

Desafios e,

Conseguir capital para investir no desenvolvimento do sistema, penetrao

nos clientes, divulgao da empresa, conquistar credibilidade no mercado. (scio da
empresa A)
 O principal desafio, na poca, era conseguir atender o crescimento da
demanda. Percebemos que nos faltava maturidade empresarial e dinheiro para
investir, por isso, buscamos um investidor que conseguisse nos ajudar com investimento
e com uma gesto mais profissional. Conseguimos isso com a Eccelera, uma venture
capital, que nos ajudou a implementar coisas diferentes de software, tais como:
processo de vendas, controle oramentrio, gesto estratgica, planos de investimento,
etc. (scio da empresa B)

Administrar uma empresa, no importa se vendendo tecnologia avanada ou

no, era algo que estvamos aprendendo. No controlvamos budget mensalmente ou
nos importvamos se perdamos um recurso-chave ou no. Isto foi aparecer como
pontos de melhoria apenas alguns anos mais tarde (quando alguns danos j tinham
sido feitos). (scio da empresa C)

Apesar da falta de tempo para planejar, com o envolvimento de todos na

operao, alguns scios aportaram valores expressivos e alm da expectativa inicial.
(scio da empresa D)

Motivaes,

...Tnhamos o conhecimento, sabamos o que desenvolver e o mercado tinha a

necessidade. (scio da empresa A)

Acho que o que nos movia era o prazer de ter nossa soluo funcionando em
grandes empresas, em saber que nossas solues rodam do outro lado do mundo (na
China e ndia). bem legal poder contar para os seus pais que algo to abstrato, como
um software, ajuda empresas em todo o mundo. (scio da empresa B)

Criar uma empresa de software moderna e com tecnologia avanada era algo
bem motivador. O dinheiro vinha como consequncia. (scio da empresa C)

Todos os scios tinham uma viso empreendedora, mas era a primeira

experincia da maioria. Dessa forma, a prpria perspectiva de criar uma empresa
pioneira numa determinada soluo e o fato de melhorar na prtica tudo que
percebamos de errado nas experincias anteriores, nos motivava muito. (scio da
empresa D)

Atingiram a maturidade aps trs anos de atividade, entendendo como

maturidade um certo grau de reconhecimento pelo mercado, estabilidade no faturamento
e implantao de controles e gerenciamento administrativo que permitisse um
crescimento ordenado das empresas.

Esta uma resposta que exigiria uma reflexo profunda, pois a maturidade
ideal nunca verdadeiramente atingida. Podemos, porm, dizer que aps a
implantao de uma srie de controles e metas que foram acontecendo durante os dois
anos seguintes s rodadas de investimento, a empresa ficou em um nvel de maturidade
interessante (inclusive para o crescimento e segurana de seus scios). Estes controles
foram sendo amadurecidos com as sugestes e (porque no dizer) interferncias de
 diversos dos scios e que foram dando forma ao que a empresa se tornou com o
tempo. (scio da empresa C)

4.4. Direcionamento estratgico da empresa X

O objetivo da Empresa X estabelecer uma empresa brasileira de software forte,

consolidada, com um leque de solues abrangente para o setor financeiro, ser lder no
mercado interno e competitiva no mercado externo.

Razes que levaram aquisio destas empresas

O que motiva as aquisies a complementaridade do portflio de solues e a

ampliao da base de clientes. Diversas so as razes que levam as adquiridas a
entender que a venda a melhor soluo. Em geral, so empresas que esto h mais de
cinco anos no mercado com faturamento em torno de R$ 5 milhes (2009), que tem
potencial para crescer mas necessitam de investimentos em vrias reas tais como infra-
estrutura, marketing e vendas.

Motivao para a venda / fuso:

...No havamos pensado nesta possibilidade antes de sermos procurados em 2003,

somente diante desta proposta comeamos a avaliar a possibilidade de crescimento da
empresa de uma forma diferente da que atuvamos at ento, que era o crescimento
orgnico ...a expectativa era de maior capacidade de investimento para alavancagem
dos negcios e consequente crescimento da empresa adquirindo fora institucional,
reunindo talentos com pensamentos diferentes mas com o mesmo objetivo. (scio da
empresa A)

Os investidores nos ajudaram muito na profissionalizao da empresa, e

enquanto a empresa est crescendo e tendo lucro tudo lindo. Mas, quando o cenrio
no bom, no nada fcil ter um investidor cobrando resultados a qualquer custo. A
venda da empresa foi a soluo para isso. (scio da empresa B)

...chegou a um ponto em que a necessidade de injeo de novos recursos se

tornou um impeditivo para o crescimento da mesma. Quando havia a necessidade de
novos recursos, alguns dos scios j se consideravam em uma fase de sada (ou
realizao) dos lucros de seus investimentos, e acabavam impedindo que tais recursos
fossem injetados (mesmo pelos scios que se interessavam pela injeo)... Assim, surgiu
a ideia de buscar um comprador para as participaes destes scios que queriam
realizar o lucro e apenas 2 dos fundadores originais continuariam no negcio. ...A
expectativa era permitir a expanso dos negcios com um scio que tivesse
alinhamento com os interesses de empresa. (scio da empresa C)

... principalmente por contar com um flego financeiro e um plano de

investimentos que permitia vislumbrar um crescimento estruturado. (scio da empresa
D)
Expectativas com a operao:

Aproveitar os pontos positivos das partes e eliminar as deficincias, criar

cultura nica, maior profissionalizao para ampliao da atuao no mercado,
fortalecer a marca da empresa e ser reconhecida no mercado financeiro e
principalmente tornar a empresa lucrativa, atrativa para os funcionrios e bem-
sucedida para os scios. (scio da empresa A)

Minha expectativa era principalmente de retomar o crescimento da empresa.

(scio da empresa B)

Permitir a expanso dos negcios com um novo scio que tivesse alinhamento
com os mesmos interesses. (scio da empresa C)

Contar com um flego financeiro e um plano de investimentos que permitisse

vislumbrar um crescimento estruturado. (scio da empresa D)

4.5. Modelo de gesto do processo

As empresas adquiridas passaram a operar com o nome da empresa X. Durante

algum tempo mantiveram a sua identidade junto aos clientes, cujos projetos j estavam
em andamento anteriormente aquisio, mas, paulatinamente, foi feita a substituio
pela marca da empresa X.

Os scios proprietrios da empresa A formaram uma holding que recebeu aes

da empresa X, os proprietrios das empresas B e C so minoritrios, mas permanecem
com as aes e a empresa D foi adquirida em sua totalidade. Cada uma delas tornou-se
uma unidade da empresa X, tendo como diretor um dos scios-fundadores. Os outros
scios permaneciam na empresa X mas no ocupavam cargo de direo.

Os demais colaboradores foram aproveitados como empregados da empresa X,

mantendo a mesma posio que ocupavam nas empresas adquiridas.

Em alguns casos o aproveitamento foi quase completo, tendo sido necessrias

algumas demisses no quadro administrativo das empresas adquiridas, por conta da
superposio de funes.
 Para todas as empresas adquiridas preparou-se um plano de incorporao que
inclua a transformao da empresa adquirida em uma unidade da empresa X, a
integrao da equipe e adequao dos processos ao novo modelo corporativo.

Mesmo com o planejamento a incorporao apresentou grau de dificuldade

diferente de acordo com as caractersticas da empresa adquirida. A empresa A havia sido
uma concorrente e comercializava produtos similares, a empresa B era complementar e
a empresa C estava num nvel tecnolgico superior. O resultado pode ser conferido
pelos depoimentos abaixo citados:

Difcil, bastante sensvel em relao equipe e desafiador para os scios.

Inicialmente trabalhamos o equilbrio da equipe, buscando tranquiliz-los
apresentando todos os passos que seriam seguidos para a migrao. Em seguida,
iniciamos as reunies estratgicas dos scios para definio das responsabilidades e
do modelo a ser adotado, desafio que no foi menor uma vez que havia divergncias de
viso e forma de atuao. (scio da empresa A)

O processo de incorporao com a empresa X foi bem transparente e bem

rpido. Em poucos meses j estvamos no mesmo prdio e trabalhando juntos. A
integrao entre as pessoas das duas empresas e a mudana de processos foi o que
demorou mais para amadurecer. (scio da empresa B)

Durante o primeiro ano do processo, houve muitas mudanas em posies e

cargos, pois a cultura da compradora era diferente em muitos aspectos e quem no se
harmonizava acabava ou saindo por conta prpria ou mesmo sendo substituda para
que pudssemos mover os negcios na direo desejada. Aps o primeiro ano,
considervamos que a incorporao j estava concluda e houve poucas mudanas
significativas da equipe desde ento. (scio da empresa C)

Aps a formalizao da incorporao e antes do anncio para a imprensa os

diretores, gerentes e coordenadores de ambas as empresas so informados sobre a
transao envolvendo as empresas e so passados alguns detalhes sobre o motivo e o
processo de incorporao.

As reaes so as mais diversas possveis, no entanto ansiedade, insegurana e

medo so comuns neste processo. Para cada empresa adquirida foi eleita uma pessoa
responsvel com o objetivo de manter um canal acessvel para soluo das inmeras
dvidas que se apresentavam, como possvel constatar pelos depoimentos descritos a
seguir.
 Ficaram meio divididos, alguns vendo o lado positivo com a expectativa de
trabalhar numa empresa maior e acelerar seu crescimento profissional, outros com
dvidas, inseguranas e total pessimismo, dizendo que a empresa estava mal, que ia
acabar, seria vendida... e ainda tiveram aqueles que expressaram seu sentimento pela
empresa: que pena eu gostava tanto daqui, era uma empresa que eu gostava de
trabalhar, ser que vai continuar sendo a mesma coisa? Mas o sentimento comum era:
ser que eu fico ou serei dispensado? (scio da empresa A)

A princpio agiram com receio, mas nosso time sempre foi bem unido e o
processo de comunicao foi muito bem conduzido. Eles ficaram muito entusiasmados
e cheios de planos aps a incorporao. Lembro as conversas que tnhamos na poca,
eram muito boas. (scio da empresa B)

Houve reaes diversas, muitos ainda pensavam que as pessoas da empresa

eram mais capacitadas (pelo menos nos negcios em que ramos especialistas) que
outras do mercado e viam a incorporao com desconfiana. Mas, houve as que
souberam enxergar as vantagens de estar em uma estrutura maior e entendiam que, na
verdade, os horizontes se abriam para a nossa empresa da mesma forma que
possibilitvamos empresa compradora um acesso a novos mercados. Com o tempo, as
pessoas desconfiadas foram saindo (ou sendo sadas) e o equilbrio se restabeleceu.
(scio da empresa C)

Todos colaboraram de maneira positiva, pois compartilhamos o plano e

atuamos da maneira mais transparente possvel. (scio da empresa D)

4.6. Resultados em relao ao previsto

A empresa X buscava um crescimento ainda maior de suas atividades pela

ampliao dos servios prestados na rea de tecnologia da informao. Havia a
necessidade de dar um salto para o atendimento da expectativa de crescimento, o que foi
buscado pela aquisio de empresas que pudessem alavancar a sua participao nesse
mercado.

Na dimenso econmico-financeira, a empresa X considera que o seu objetivo

foi plenamente alcanado. A empresa hoje mais que quadruplicou a quantidade total de
colaboradores crescendo proporcionalmente em termos de faturamento.

Contudo, passados quatro anos da primeira aquisio, ainda no podemos dizer

que a integrao esteja completa, ainda h ncleos funcionais que reagem com
saudosismo a uma empresa que no existe mais.

As expectativas sobre a realidade na nova empresa se

 confirmaram?

Em parte. A empresa cresceu, est se profissionalizando a cada dia,

conquistando espao e marcando sua presena no mercado. Mas ainda no temos uma
cultura nica, nossa atuao ainda associa a empresa de origem a seu negcio, at
pelo modelo de unidade que acabamos criando para tocarmos o negcio. Existe um
grande esforo para gerao de receita e reduo de custos, mas ainda no
conseguimos atingir os resultados e atender a uma das expectativas: ganhar dinheiro.
(scio da empresa A)

Sim. Acredito que ter passado antes por outro processo de incorporao, fez
com que nossas expectativas para esta nova incorporao fossem mais maduras e
consistentes, sem viagens. (scio da empresa B)

Na maior parte dos aspectos, sim. Obviamente houve um ajuste na velocidade

em que elas se confirmaram. Algumas coisas imaginvamos que ocorreria antes do que
realmente ocorreu e, outras, chegavam a acontecer de forma to rpida que assustava
alguns componentes do time. Na mdia, todos se ajustaram bem no final. (scio da
empresa C)

Sim. Por conta do crescimento que imaginvamos, pois chegamos a ter um

time de 60 pessoas, com meta de 100 colaboradores. (scio da empresa D)

Os objetivos pretendidos com a incorporao foram atendidos?

Em parte. Os principais, trabalhar menos e ganhar mais, ainda no.... (scio

da empresa A)

Foram sim. Tivemos os ajustes necessrios para retomar o ritmo de

crescimento. (scio da empresa B)

Acreditamos que sim, por dois motivos. Com a sada dos acionistas
desalinhados, a empresa voltou a tomar decises de risco e de maneira alinhada entre
todos os participantes. Por outro lado, os resultados aps dois anos mostram a volta a
uma curva de crescimento das receitas e dentro de uma organizao mais estruturada e
condizente com um mercado de tecnologia que por natureza muito competitivo.
(scio da empresa C)

Sim, pois a empresa assumiu uma posio de liderana no Brasil. (scio da

empresa D)

4.7. Caractersticas do empreendedor da empresa adquirida

Apesar de no ter sido requisito na transao de fuso e aquisio, o fato que a

maioria dos proprietrios das empresas adquiridas so do sexo masculino, pertencem a
uma mesma faixa etria e mesmo grupo social, o que fez com que houvesse uma
sintonia no sentido de senso comum de que necessrio enfrentar desafios, inovar e
assumir riscos.

uma preocupao da empresa X a manuteno dos empreendedores e do

esprito empreendedor que cada um deles possui e para isto so organizados workshops
semestrais de investimentos e inovaes.

Qual a sua viso de empreendedor?

Fazer algo novo, idealizar e realizar e para isso necessrio planejar bem,
definir objetivos e metas, saber com clareza onde, quando e como chegar ao resultado
esperado. Penso ser um erro focar diversas direes esperando acertar no alvo, o
melhor concentrar nas metas do planejamento traado. (scio da empresa A)

Aquela pessoa que consegue enxergar uma oportunidade onde ningum v. E

que consegue mobilizar pessoas ao seu redor para este objetivo, o de conseguir realizar
este sonho. (scio da empresa B)

Empreender assumir riscos e tentar criar o que ainda no existe. Dentro

desta viso, a cautela e o controle esto presentes, mas elas nunca eliminam esta viso
primordial. (scio da empresa C)

Uma diferena clara, que teve que ser enfrentada pelos scios oriundos das
empresas adquiridas, estava relacionada ao grau de liberdade perdido anteriormente
aquisio. A disposio e o hbito em enfrentar riscos se contrapunham s rgidas regras
de ao na nova configurao societria, principalmente quando se parte minoritria
de uma grande empresa. Um dos grandes desafios foi o de absorver a perda da
liberdade, e a adaptao, certamente, levou algum tempo.

Aceitar ser somente executivo na empresa que fundou e geriu por vrios anos
algo que leva um bom tempo e que demanda ateno e cuidados.

possvel separar a empresa do empreendedor?

difcil, mas agora acho que possvel, o negcio de uma empresa que no
era a minha, foquei primeiro em conhec-la para mant-la e agora estou
transformando-a com a minha viso e adequando-a aos meus objetivos. (scio da
empresa A)

Continuo sendo empreendedor do negcio que atuo, com participao nos

demais negcios da empresa como um todo. O que mudou foi autonomia, preciso antes
 vender meu negcio para obter investimentos e capacidade, agora internamente,
quando antes era externo. (scio da empresa A)

Acredito que no. Sem o empreendedor, a empresa no sobrevive. (scio da

empresa B)

Sim, mas muitas vezes o empreendedor no deixa, e isto seria um defeito. O

ideal que o empreendedor sempre pense em seu negcio sem a sua presena, do
contrrio ele pode se considerar imprescindvel e isto seria um erro. (scio da
empresa C)

Embora o sonho de boa parte do empreendedor seja que seu negcio

funcione sozinho, o DNA sempre estar presente. Isso, devido ao fato de que a
misso e a viso da empresa, na maioria das vezes, esto diretamente ligadas ao
empreendedor e aos seus valores, como pessoa fsica. (scio da empresa D)

Ainda hoje o alinhamento entre os objetivos corporativos e os interesses dos scios das
empresas adquiridas um grande desafio.

Como fica o lado do empreendedor quando no se est mais na direo da empresa?

Uma vez empreendedor no se muda, mas nesta condio ele precisa

aperfeioar o lado negociador vendedor. (scio da empresa A)

Para mim so coisas muito bem separadas. Meu sonho como empreendedor
utilizar a informtica para facilitar a vida do cliente, ter produtos que possam ser
vendidos em escala, e que o valor da empresa seja reconhecido pelos clientes. Meu
sonho no ser presidente de uma empresa. (scio da empresa B)

Melhor direcionado a novos focos, com a vantagem de poder continuar tendo

acesso estratgia da empresa como um todo, mas como um componente de um time
maior. Isto pode ser um aprendizado muito interessante como caminho profissional.
(scio da empresa C)

Com certeza fica abalado, principalmente quando criamos uma empresa sob
alguns valores e princpios e percebemos que a misso da empresa, embora continue,
de alguma forma alinhado, no mais o mesmo que voc ajudou a escrever. Alm
disso, de maneira prtica, temos que entender que o encerramento de um ciclo e que
nada o impedir de traar um novo voo e criar uma empresa nova, aproveitando toda
bagagem conquistada. (scio da empresa D)

O empreendedor est muito mais acostumado com liberdade, com falta total de
processos e tambm com a possibilidade de inovar, buscar a realizao usando recursos
que no existem, costuma ser muito gil, muito efetivo. E essas caractersticas eram
muito desenvolvidas nas empresas adquiridas antes da fuso.
 Entretanto, no tinham mecanismos de controle estabelecidos, conceitos
gerenciais mais fundamentados e, at mesmo, metas claras sobre aonde a empresa
queria chegar. No existiam essas questes mais ligadas a uma cultura corporativa e
quando passaram a ser exigidas houve um choque. O impacto maior recaiu sobre a
liberdade perdida, com a qual estavam acostumados:

O que acontece que passamos a no ter tempo para pensar e atuar no novo
com a mesma flexibilidade, se a ideia boa, podemos convencer e realizar, s que
no ser com a mesma agilidade. (scio da empresa A)

A burocracia necessria, na medida certa. Temos que ter controle para

poder alcanar os resultados. Mas isso no significa que no exista inovao, novas
oportunidades, etc. Faz parta da funo de cada um na empresa estar atento
inovao e a novas oportunidades. Se um dia minha funo na empresa for somente
burocrtica, pode ter certeza que no estarei mais nela. (scio da empresa B)

H uma perda aparente de no se ter acesso inovao, mas isto apenas

aparncia. Na realidade, inovar pode ser aplicado a qualquer funo que se exera e,
dentro de um escopo menor, s vezes de uma maneira ainda mais eficiente e com
resultados mais notveis. (scio da empresa C)

Quando ocorre uma mudana brusca da funo e no existe mais autonomia

na tomada de decises, a veia empreendedora fica obstruda e, na minha opinio, para
um empreendedor nato, no existe chance de sucesso. Porm, se seu escopo de
trabalho envolve responsabilidades e atribuies ligadas a trazer resultado, sempre
possvel inovar e criar meios para se diferenciar da concorrncia. Isso normalmente
no ocorre porque as pessoas responsveis pela gesto operacional, se envolvem em
demasia no dia a dia e deixam de buscar novas formas de otimimizar o trabalho.
(scio da empresa D)

Na empresa X as decises, como as de investir em novos negcios, so bastante

discutidas internamente, em um processo considerado at certo ponto demorado para se
chegar concluso, mas que agrega um componente de consenso e unicidade de direo
facilitando o envolvimento das pessoas para um objetivo comum. No entanto, as
equipes das empresas adquiridas acostumadas com agilidade e rapidez na deciso
alegavam perda da criatividade, da liderana e do esprito empreendedor.

H perda da criatividade?

O que acontece que passamos a no ter tempo para pensar e atuar no novo
com a mesma flexibilidade, se a ideia boa, podemos convencer e realizar, s que
no ser com a mesma agilidade. (scio da empresa A)
 No. O que existe a necessidade de convencer mais pessoas para
implementar uma boa ideia. Se voc o dono da empresa, mais fcil efetivar uma
ideia prpria, pois no necessrio convencer ningum. Por outro lado, compartilhar
seus sonhos com outras pessoas diminui muito as chances dela dar errado, ou percebe-
se rapidamente que no vai dar certo. Alm de ser maravilhoso ser reconhecido por
uma idia implementada com sucesso. Por isso acredito que no existe a perda de
criatividade e sim um filtro do que melhor, o que muito bom. (scio da empresa B)

No considero que haja perda de criatividade e sim a necessidade de que esta

criatividade seja coordenada com um time maior de pessoas, o que pode ser mais
difcil. (scio da empresa C)

No. Talvez haja uma diminuio do espao para exercer sua criatividade,
tendo em vista que voc no est mais envolvido nas decises estratgicas, mas ainda
assim pode colaborar com a otimizao recorrente dos processos de negcios em que
est envolvido. (scio da empresa D)

H perda da liderana?

H um compartilhamento inicial que tende a ser absorvido pela

incorporadora e pode haver perda de lderes. (scio da empresa A)

No existe perda de liderana, o que existe perda de autonomia, ou seja,

como dono de empresa voc tem autonomia sobre todas as reas da empresa. (scio
da empresa B)

As lideranas se transformam e se tornam mais locais. Imaginando um mdio

e longo prazo, elas podem se fortalecer para atuaes mais maduras e bem
estabelecidas adiante em um escopo maior de negcios. (scio da empresa C)

Sim. Por conta de uma diminuio do escopo, mas tambm com uma
diferena importante, se comparado com a criatividade e empreendedorismo... no caso
de uma diminuio grande de escopo, algumas pessoas no conseguem trabalhar em
ambientes que no possam imprimir seu ritmo e tenham que trabalhar apenas fazendo
papis burocrticos. (scio da empresa D)

H perda do esprito empreendedor?

No, acho que no se perde o esprito empreendedor. Pode se desmotivar

frente s dificuldades por estar mergulhado em atividades operacionais que consomem
todo o seu tempo e energia. (scio da empresa A)

No. Ser empreendedor no significa ter uma empresa ou ser o presidente

dela. O esprito empreendedor continua independentemente do cargo que est sendo
ocupado. (scio da empresa B)

Certamente ao empreender com uma organizao maior h a necessidade de

que suas ideias sejam comparadas com as de outras pessoas. Talvez isto seja uma
vantagem porque se as suas ideias no forem fortes o suficiente para vencer uma
barreira interna, elas so obrigadas a se fortalecer antes de enfrentar o mercado e
 suas barreiras externas. Isto pode levar mais tempo, porm pode economizar muitos de
nossos recursos. (scio da empresa C)

No, mas dificilmente, as empresas estimulam que seus funcionrios exeram

aes empreendedoras dentro das empresas. Ao contrrio da criatividade, o
empreendedorismo algo mais difcil de ser colocado em prtica, por questes
polticas. (scio da empresa D)

Pontos positivos da incorporao:

Soma de talentos, experincias positivas aplicadas, negativas descartadas,

conflitos construtivos, maior capacidade de atuao com diviso de responsabilidades
e executadas por empreendedores com experincia na rea. (scio da empresa A)

Maior foco na operao da empresa incorporada, maior segurana

financeira, polticas corporativas bem definidas, bnus por resultado, menor risco em
caso de prejuzo. (scio da empresa B)

Estruturao mais madura dos negcios, alinhamento dos scios e

possibilidade de novos tipos de ofertas e produtos que no seriam possveis em uma
estrutura menor. (scio da empresa C)

Flego financeiro e plano de crescimento estruturado, contemplando

expanso regional e criao de melhor oferta ao mercado. (scio da empresa D)

Pontos negativos da incorporao:

Mudanas culturais significativas que demoram a ser disseminadas, com risco

de no aceitao e perda de talentos. (scio da empresa A)

Perda de autonomia, mais controles, maior cobrana, perda de lucro e

dividendos (em caso de venda de 100% das aes). (scio da empresa B)

A necessidade de um maior tempo para tomadas de decises e, algumas vezes,

a perda de talentos que no tenham pacincia suficiente para esperar tais
acomodaes. (scio da empresa C)

Principalmente os relacionados perda de autonomia e agilidade na tomada

de decises. (scio da empresa D)

4.8. Satisfao dos scios das adquiridas com o resultado da incorporao

A integrao de duas empresas seja por motivo de fuso ou aquisio consiste num
grande desafio para os executivos de ambas, mesmo com bom planejamento no algo que
possa ser rpida ou indolor, mudar o destino das empresas e de seus colaboradores. Sabendo
disto a empresa X inicia o planejamento da incorporao ainda na fase de due dilligence antes
mesmo da parte jurdica estar finalizada. Para os scios das empresas adquiridas consiste numa
experincia nica.

Valeu a pena?

Sim, valeu pelo crescimento pessoal, habilidade de negociao e pela

expanso do negcio, a empresa est bem posicionada e com boas perspectivas de
mercado. (scio da empresa A)

Sim, valeu. A experincia de ter passado por uma aquisio anterior ajudou a
decidirmos por este segundo processo com a empresa X. J sabamos claramente o que
queramos e o que no queramos e quais seriam os prs e contras. A negociao foi
muito tranquila e o processo ps-incorporao no foi nenhuma novidade. Eu
recomendo. (scio da empresa B)

Certamente valeu a pena. As vantagens superaram em muito as desvantagens

associadas. Com a experincia deste processo, certamente no futuro haver maior
maturidade dos envolvidos para evitar algumas das armadilhas destes processos e
possibilitar que novas perspectivas de aquisies e incorporaes, pelos quais
passaremos, passem a ser mais fluidos e rpidos. (scio da empresa C)

Sim. Principalmente pelo fato de que a empresa precisava de investimentos

para o crescimento estruturado e porque a entrada de um parceiro consolidado deu
fora e peso institucional. (scio da empresa D)

4.8. Anlise das informaes

O espao fsico

Estrategicamente para cada empresa adquirida foi preparada uma nova

instalao para receber o seu pessoal, e essa modificao foi utilizada como um
importante instrumento de quebra de inrcia. Acreditava-se que estar sob o mesmo teto
evitaria muita dificuldade e permitiria um melhor aproveitamento da sinergia resultante
da juno das empresas.

As alteraes do espao fsico contriburam para a percepo dos colaboradores

da empresa X de que mudanas estavam ocorrendo na organizao e que elas afetavam
a todos, davam a indicao do sentido e da importncia das mudanas. Crescer faz parte
do processo evolutivo de qualquer organismo, manter o sincronismo e a sintonia entre
as partes fundamental para que resultados positivos sejam atingidos.
 No entanto, a proximidade fsica das equipes no eliminou, em vista dos
aspectos culturais, a existncia de grupos distintos que demandaram um longo tempo
para serem completamente integrados.

Com relao ao processo de incorporao a empresa estudada adotou duas

estratgias diferentes no que diz respeito ao espao fsico.

Num primeiro caso tem-se a primeira e a ltima empresa incorporadas. Para elas
a empresa reservou um espao fsico distinto, respectivamente o segundo e o dcimo
quarto andares. Ambas as empresas adquiridas constituram unidades em torno da qual
se desenvolveu uma identidade especfica e um misto de cultura ou, talvez, uma cultura
de transio entre a antiga e a nova empresa e nesses casos houve uma maior aderncia
dos lderes e das equipes cultura organizacional da nova empresa.

Com relao segunda e terceira empresa adquirida houve uma tentativa de

fuso entre as equipes existentes e as novas que chegavam, no havia um espao
especfico para elas, dividiam um espao j existente no qual foram feitas alteraes
para comportar os novos recursos, era um processo massivo e intensivo de aculturao,
e foi neste caso em que ocorreram as maiores perdas, uma quantidade significativa de
talentos se perdeu.

No primeiro caso a cultura da empresa anterior ainda percebida fortemente,

pois a unidade mantm sua histria presente e os costumes antigos. O processo de
adoo e aceitao da nova empresa segue lentamente.

No segundo caso a integrao estava praticamente completa, na poca do estudo,

e apesar de haver resqucios do passado, no entanto, pouco restou do conhecimento,
carisma e empreendedorismo dos lderes anteriores.

Reteno de pessoas

Conforme observou-se nos depoimentos dos entrevistados, havia pouca ou quase

nenhuma documentao referente s regras, aos processos e at mesmo referente aos
produtos das empresas adquiridas e, quando havia nem sempre estavam atualizados.
Essas empresas dependiam muito das pessoas e do seu conhecimento pessoal e no
formalizado.

Nesse sentido era grande a preocupao em reter os profissionais que chegavam

e algumas salvaguardas foram adotadas atravs de clusulas de permanncia dos scios
das adquiridas e de clausulas de comprometimento da equipe com a manuteno do
faturamento aos nveis da poca da aquisio. Caso no cumpridas essas exigncias o
valor de venda negociado poderia ser modificado.

Alm dessas condies direcionadas exclusivamente aos scios, foram adotados

outros mecanismos de incentivo adeso e permanncia dos novos empregados. Eram
feitas palestras de motivao dos lderes, com nfase nos benefcios de se fazer parte de
uma organizao maior e melhor estruturada, e injetados investimentos para que
houvesse comunicao eficaz e transparente entre as equipes da empresa X e das
adquiridas.

Essas medidas parecem ter sido eficientes tanto na adeso j que a quantidade
de pessoas que aceitou a transferncia foi insignificante , como para a manuteno do
quadro uma vez que no houve rotatividade alm do considerado normal nas estatsticas
das empresas.

O modelo de gesto e organizao e os empreendedores

A empresa X no possua, poca do estudo, um processo-padro para

incorporao das empresas adquiridas. O processo de incorporao era planejado de
acordo com as caractersticas de cada uma, levando-se em considerao as
particularidades intrnsecas do novo negcio.

Verificou-se que de acordo com o perfil dos ex-scios da incorporada, eram

definidas as atividades que cada um deles executariam na nova estrutura. Essa primeira
distribuio raramente acomodava as expectativas pessoais e profissionais do executivo
da empresa adquirida, e as atividades originalmente definidas eram revistas vrias vezes
na tentativa de acelerar a adaptao desses diretores. As revises revelaram que aps
alguns anos nenhum dos scios permanecia na posio originalmente determinada.

Uma possvel explicao para esse fato pode estar no prprio segmento de
negcio em que atuavam as empresas adquiridas e, consequentemente, no perfil dessas
empresas e de seus scios. A empresa X adquiriu empresas ligadas tecnologia da
informao com menos de dez anos de atividade. O tipo de cada uma das adquiridas
refletia a caracterstica de seus empreendedores. Os ex-scios no tinham experincia
no ambiente corporativo, ao contrrio dos executivos, estavam acostumados com a
liberdade de ao, inovao e agilidade. Por outro lado, no utilizavam conceitos
gerenciais mais fundamentados, no se preocupam com a estruturao de processos e
com mecanismos de controle.

Essas duas formas de operar trouxeram dificuldades para todos os executivos.

Os da empresa X s sabiam operar a partir de processos e mecanismos de controle
solidamente fundamentados. Enquanto que os adquiridos se sentiam desconfortveis
quando constatavam que eram tolhidos na liberdade com a qual estavam acostumados e,
inconformados, ficavam a um passo de abandonar a empresa.

Perda da liberdade

Os scios oriundos das empresas adquiridas tiveram que enfrentar certa perda de
liberdade. A disposio e o hbito de enfrentar riscos aprendidos na gesto de suas
empresas, se contrapunham s rgidas regras de ao na nova configurao societria.
Um dos grandes desafios, o de absorver a perda da liberdade, certamente, levou algum
tempo.
Outro desconforto dizia respeito necessidade de reconstruir uma condio de
reconhecimento profissional, sendo necessrio tempo e exposio para que as
capacidades dos que vieram fossem reconhecidas e valorizadas.

Decises de investimento na nova estrutura competem com a inteno de

investir de outras unidades, o que faz com que muitas vezes uma necessidade
considerada como bvia, tenha que ser postergada perante outra proposta de
investimento aparentemente muito mais estratgica.
Cultura

A cultura da empresa X valoriza fortemente a meritocracia e teve dificuldade em

aceitar em posies importantes aquelas pessoas que, embora tivessem comprovada
experincia empresarial, tinham pouca ou nenhuma experincia gerencial. As
diferenas culturais tornaram a integrao entre as empresas um processo complexo e
que segundo observou-se demandou tempo e esforo para ser finalizada.

As empresas adquiridas foram submetidas cultura da empresa compradora e

isso dificultou o processo de integrao, intensificando o estranhamento, os conflitos e,
em alguns casos, culminando com a perda de pessoas-chave.

Liderana

O lder tem um papel importante que o de criar condies para a motivao de

uma equipe de trabalho. Ele o porta-voz da organizao, deve passar segurana para
sua equipe e sua observao detida do comportamento da equipe pode corrigir
disfunes. Suas atitudes podem sinalizar novas prticas ou gerar tenso e conflitos.

A perda parcial da autonomia e da liberdade de atuao dos ex-scios trouxe

impacto na relao lderes e liderados. Conforme se observou nas entrevistas, havia num
primeiro momento o sentimento de impotncia frente s situaes-problema cujas
solues agora dependiam de outro nvel hierrquico na organizao.

Existe uma relao entre estilo de liderana e sentimento de

valorizao/reconhecimento. Quando o lder no se sente reconhecido, cria-se uma
cadeia de no-reconhecimento que varre todos os nveis hierrquicos da organizao.

Comunicao
 Dificuldade na comunicao, comunicao ineficiente e incompleta foi origem
de muitos mal-entendidos. Manter a informao circulando sem rudos, evitou a rdio-
peo e permitiu que o clima de segurana e estabilidade permanecesse nas empresas,
facilitando assim a adequao de todos os trmites entre ambas.

A comunicao contribuiu para que a incorporao fosse percebida de forma

adequada e positiva pelos funcionrios, consumidores e fornecedores.

Em geral, o clima organizacional da empresa adquirida era muito ruim. Os

funcionrios ficaram desestimulados e existia o temor das demisses. Considerava-se
importante que todos os envolvidos fossem informados, o mais simultaneamente
possvel, com notcias uniformes e corretas.

Resumo

A pesquisa mostrou, em concordncia com vrios estudos na literatura, que no

so poucos os efeitos de um processo de fuso e aquisio, e no raramente produzem
resultados indesejveis para a organizao com um todo.

Efeitos indesejveis relacionados empresa:

Ambiente de trabalho. Perda de talentos e lideranas causando um aumento no

nvel de conflito na poltica interna, sendo o efeito mais grave no ambiente
organizacional que o clima de estresse.

Eficincia Interna. Diminuio do esprito empreendedor da organizao,

medida que a tenso e a insegurana acabam por minar a propenso para assumir
riscos.

Eficcia Organizacional. Instalao de uma mentalidade orientada para o curto

prazo, em que a reduo de custo a prioridade absoluta, perda da capacidade de
inovao organizacional e prejuzos na capacidade de competir.
 Imagem Externa. Prejuzo causado imagem externa da empresa pela perda de
executivos e de talentos.

Efeitos indesejveis relacionados aos colaboradores:

Aspectos emocionais / psicolgicos

Insegurana / medo
Queda na autoestima
Aspectos comportamentais
Queda de desempenho / produtividade individual
Perda de criatividade
Aspectos atitudinais
Resistncia a projetos / iniciativas da empresa
Queda na motivao e satisfao
Perda de confiana na empresa / direo
Queda da propenso a assumir riscos

5. CONCLUSO

O estudo mostrou que uma pequena empresa reage como um time, responde
ativamente ao seu lder, que tem autonomia e poderes para executar qualquer atividade.
Entre o lder empreendedor e sua equipe no h muitos nveis de hierarquia, o que
facilita o acesso em ambos os sentidos e agiliza o operacional da empresa.

Os colaboradores so facilmente envolvidos num sonho comum e

comprometem-se coletivamente para o atingimento dos objetivos. Manter este vnculo
vital para a manuteno da estrutura como um todo.

Passados cinco anos da primeira aquisio, verificou-se que apesar de todos os

esforos despendidos uma quantidade significativa de talentos, assim como alguns
executivos oriundos das empresas adquiridas, deixaram a empresa X.
 Algumas caractersticas de personalidade do empreendedor como criatividade,
poder de inovao e liderana foram afetados pela incorporao, visto que eles deviam
se adaptar nova estrutura, novas regras e processos diferentes.

A liberdade de ao e autonomia tambm pareceram comprometidos. Na nova

situao elas existiam, mas num escopo limitado, o que possivelmente trouxe
consequncias para a liderana e para os liderados. A perda da agilidade talvez tenha
sido a principal consequncia e tambm a maior responsvel pela no aderncia e perda
de talentos importantes.

Fatores crticos

Planejamento de recursos humanos

No houve um planejamento elaborado de recursos humanos que pudesse

garantir o sucesso da operao. Ficou comprovado que fundamental que os critrios de
aproveitamento e enquadramento dos novos empregados nas estruturas de cargos e de
salrios estejam claramente definidos, de forma a minimizar os problemas internos de
comparaes posteriores. necessrio elaborar, tambm, programas que resolvam as
situaes de conflito e direcionar o desenvolvimento das pessoas no sentido do
atendimento aos pr-requisitos para as movimentaes.

Modelo de gesto

O modelo de gesto repercutiu num maior tempo de choque cultural.

Ainda que exista certa coerncia entre o negcio que est sendo adquirido e as
competncias e valores da organizao, a introduo em novos mercados e tecnologias
exige uma avaliao mais aprofundada de dinmicas, processos, mtricas e
caractersticas dos empreendedores do negcio que se pretende absorver. Essa anlise
pode aperfeioar a deciso entre uma aquisio com incorporao da adquirida ou com
a manuteno da adquirida como uma empresa separada.

Espao fsico
 A mudana de endereo e o espao fsico dedicado para o perodo de transio
so importantes para a reteno dos talentos. O contato direto e a proximidade fsica
facilitam o estabelecimento de uma linguagem comum e de confiana mtua desde que
sejam trabalhadas e eliminadas restries de cultura e de clima organizacional.

Conforme foi exposto no estudo, ainda h muito a ser aprendido com os processos
que esto em andamento na empresa X, no entanto alguns aprendizados j se mostram
relevantes:

a anlise da cultura da empresa adquirida e o planejamento para integrao da

nova empresa fundamental para no haver perdas de executivos, lderes e
talentos;
a complexidade no processo de integrao varia em funo da diferena de
tamanho e maturidade organizacional entre empresas;
a definio dos postos de liderana e do novo organograma da empresa
importante para que os colaboradores da adquirida saibam quem quem e como
funciona o alto escalo;
boa comunicao e total transparncia so necessrias para evitar mal-entendido
e insegurana.

E, por fim, h de se considerar que nas organizaes nem sempre vigora a

racionalidade. Muitas situaes constituem palcos onde as emoes e a
irracionalidade tm grande peso nas decises.

O estudo mostrou que no h duvidas de que o processo de fuso ou aquisio

trouxe muitos ganhos empresa X, no apenas do ponto de vista econmico-financeiro,
mas tambm em profissionalizao, maturidade na gesto de riscos e processos e maior
consistncia na estrutura organizacional. Mas tambm mostrou que h que se ter mais
cuidado com os recursos intangveis da empresa.

Em um estudo de caso especfico, o resultado final obtido a realidade para uma

determinada empresa e um determinado setor de atuao. Os resultados obtidos por esta
organizao podero ou no servir como parmetro para outras empresas. No
esquecendo sempre de considerar que, para o empreendedorismo, no h ainda uma
teoria especfica formalmente concretizada, dada o seu histrico recente (em termos de
valorizao e importncia), no h padres de comportamento estabelecidos, que sirvam
como garantia de sucesso.

Outra limitao do estudo o fato de que a dinmica e a realidade empresarial, no

caso desse estudo especificamente, provavelmente no ser a mesma a ser encontrada
daqui a algum tempo nessa mesma empresa.

5.1. Sugestes para futuras pesquisas

Pesquisas futuras podem se aprofundar nas concluses obtidas ou ainda expandir

para temas pouco desenvolvidos neste trabalho.

Apesar da concluso de que uma fuso e/ou aquisio de empresas pode ser
bem-sucedida sobre vrios pontos de vista, seja mercadolgico, econmico-financeiro
ou tecnolgico, do ponto de vista humano, no que tange a empreendedores e
colaboradores, ainda h muito que se investigar.

Sugere-se que sejam realizados estudos para delinear uma metodologia que
consiga levar em conta, alm da obteno dos resultados financeiros, a preservao da
maior quantidade possvel do capital intelectual e a manuteno do esprito
empreendedor.

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