Aula 1

Funes Administrativas:
- Planejamento Define onde a organizao deseja estar no futuro e como fazer para chegar l.
- Organizao Forma de coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou materiais), alocando -os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido.
- Liderana Uso de influncia para motivar os funcionrios a atingir metas organizacionais. Criar uma cultura e valores comuns
empresa, transmitir a idia dos objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incluir neles o desejo de se desempenhar num
nvel mais elevado.
- Controle Monitoramento das atividades dos colaboradores, verificao de que a empresa esteja na direo certa rumo a seus
objetivos e efetuao de correo quando necessria.

Habilidades especficas do administrador:

- Conceituais (exigidas principalmente na alta administrao)
- Humanas (exigidas principalmente na gerncia mdia)
- Tcnicas (exigidas principalmente nos nveis organizacionais mais baixos)

Aula 2
Modo de produo:
- Artesanal: produo pequena escala; trabalhadores altamente qualificados; uso de ferramentas manuais; fabricao conforme o
gosto do fregus; os produtos so feitos um de cada vez; produtos so feitos por encomenda; arteso domina e realiza todo o
trabalho; e o preo mais alto.
- Industrial: produo em srie (em grande escala); profissionais especializados projetam produtos e os trabalhadores no-
qualificados ou semi-qualificados fabricam; diviso do trabalho, ficando responsveis por 1 ou 2 tarefas somente; preo mais baixo,
por ser feito em grande quantidade; e cada pessoa tem tarefa fixa.

Aula 3
Escola Clssica
Adam Smith: criou conceito de diviso do trabalho (realizar uma tarefa especfica era mais barato e produo era maior); e sistema
de customizao em massa.

Diferena entre produo em massa e Customizao em massa:

- produo em massa foco era na produo (quanto mais se produzia mais baixo era o custo unitrio); produtos padronizados
feitos em grandes quantidades
- customizao em massa foco era no cliente e no mercado; visava fornecer variedade, produo era direcionada s necessidades,
gostos e preferncias dos clientes.

Karl Marx: Criticava as idias de Adam Smith. Achava que a diviso do trabalho mutilava o trabalhador. Achava que fic ava
submetido a executar somente uma ou duas tarefas por toda a vida, trabalhando como uma pea de mquina (trabalho parcial).
Criticava tambm a separao entre o trabalho manual e trabalho intelectual (o manual era fragmentado, alienado, mal remunerado e
responsvel pelo produto, enquanto o intelectual era muito mais bem remunerado e s ficava responsvel pelo projeto) e o que se
buscava era robotizar o trabalhador, para que no questionasse sua situao.

Harry Braverman: Criticava as idias de Adam Smith tambm. Achava que a diviso do trabalho na produo levava a uma
desqualificao do trabalhador, j que as tarefas eram cada vez mais repetitivas, exigindo cada vez menos qualificao intele ctual,
sendo menos remunerado.

Aula 4
Taylorismo
Surgiu no incio da era industrial; e desenvolveu as bases da sociedade industiral, juntamente com o Fordismo.
Pontos mais importantes: diviso do trabalho na linha de produo; estudo de tempos e movimentos; e plano de incentivo salarial.
Meta era produzir com mais eficincia, em maior quantidade, no menor tempo possvel e com menores custos.
Pregava a diviso do trabalho com base na anlise de tempos e movimentos; defendia que a forma mais eficiente de organ izar a
produo seria simplificar o trabalho, reduzindo a tarefas simples e repetitivas (quase nenhuma qualificao era necessria ao
trabalhador e quanto mais simples a tarefa maior seria o nmero de unidades produzidas );
Produo em massa, especializao da mo de obra, individualizao de tarefas, e intenso ritmo de trabalho
A nfase era na eficincia e no controle (eficincia para produzir o mximo possvel buscava a padronizao - e controle, para
controlar o tempo de cada tarefa)
Criou um novo ritmo de trabalho todos os produtos seriam feitos num mesmo ritmo, cada tarefa tinha seu tempo cronometrado
para ser executada, operrios eram treinados para trabalhar como mquinas, colocando sua sade fsica e mental em risco;
Via o homem econmico, motivado por dinheiro, criou o plano de incentivos salariais, oferecendo gratificaes por aumento na
produo, para motivar os funcionrios, mas o ritmo incessante de trabalho os deixava cada vez mais desmotivado, doentes, e
acabava aumentando a rotatividade de pessoal.
Criou princpios para implantar seu modelo sem gerar conflitos: planejar, preparar, controlar, executar e supervisionar (planejar a
execuo da tarefa, preparar o operrio para trabalhar o mais rpido possvel, e controlar e supervisionar as tarefas, medindo o
tempo de realizao de cada uma delas)
Incio do sculo XX, Taylor se via preocupado, produo industrial decaiu, ficando insuficiente para atender as demandas do
mercado. Veio a contribuio de Ford. (aula 6)
Aula 5
Fayolismo
Fayol foi o verdadeiro pai da administrao. Fayol foi alm dos problemas do cho de fbrica, buscou desafios da administrao.
Definiu a administrao como a principal funo dentro da empresa.
Descreveu as 5 etapas do processo administrativo: Planejamento (tomar decises, traar objetivos, metas); Organizao (montar
estrutura humana e material para buscar o resultado planejado alocar recursos e atribuir responsabilidades ); Comando (ser capaz
para manter o pessoal em atividade); Coordenar (unir esforos, criar elos entre as reas, compatibilizar metas, recursos e
responsabilidades) e Controle (cuidar para que tudo acontea de acordo com o planejado)
Definiu as competncias que o administrador deve ter; intelectuais (habilidade de pensar); interpessoais (liderana, comunicao,
motivao); tcnicas (conhecimento, experincia); e intrapessoais (auto anlise, auto controle, auto motivao, organizao pessoal)
Princpios bsicos de Fayol: Diviso do trabalho; autoridade e responsabilidade (quem tem 1 tem outro); Unidade de comando
(empregado deve ter um s chefe); Unidade de Direo (chefe deve visar um objetivo comum); Disciplina (normas devem ser
cumpridas); Prevalncia dos interesses gerais (devem prevalecer os interesses da empresa); remunerao (salrios justos);
centralizao (decises importantes devem ser decididas no topo da hierarquia); hierarquia (nveis de deciso em vrias camadas);
Ordem (devem ser cumpridas); equidade (igualdade para todos); estabilidade (segurana no trabalho e baixa rotatividade; iniciativa
(capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo); e esprito de corpo (trabalho em equipe).

Aula 6
Fordismo
Desenvolveu, juntamente com o Taylorismo, as bases da sociedade industrial.
Ford contribuiu para solucionar o problema de Taylor (a produo em massa) aplicou o sistema de produo em srie.
Estudou o mercado, poder aquisitivo, e definiu o mercado como homogneo satisfazer a necessidade pela compra de um produto
padronizado. Iniciou a produo em grande quantidade de um nico modelo de automvel, a custos menores popularizou um
produto que era restrito somente a um pequeno nmero de consumidores produzir um nico modelo de carro, de uma nica cor,
barateando o produto e deixando-o acessvel a todos os consumidores.
Produzia bens em grande quantidade, utilizando princpios da diviso do trabalho e da especializao por tarefas. Isso mantinha o
estoque, aumentando a produo para diminuir o custo unitrio. O preo era bom, mas s havia uma opo de produto e de cor.
Pregava a padronizao, a verticalizao (produzia todos seus componentes). O trabalho continuava como no taylorismo, dividido
em tarefas, num ritmo intenso, visando a padronizao e a seqncia de tarefas, buscando nveis recordes de produtividade. Mas foi
alm, adquiriu mquinas especializadas, desenvolveu sistema de controle de qualidade, suas peas eram padronizadas e se
encaixavam em qualquer produto, e alm disso, enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os
salrios, motivando os funcionrios a comprar seus produtos (carros, baratos). O salrio era pago igualmente a todos os
funcionrios. Deu foco ao cliente, criando manual de instruo do carro, de fcil leitura e entendimento.

Sloanismo
Foi alm das idias de Ford. Seu desafio era produzir carros que atendessem a todos os gostos. Sua estratgia era baseada na
segmentao do mercado; viu que o mercado era consumista, e criou novo conceito de produto, baseado na expectativa da classe
mdia de alcanar status social e querer um produto diferenciado, que ainda no existia. Focava o mercado e procurava atender aos
diversos tipos de consumidores. O objetivo era lanar um carro para cada bolso e finalidade.
Criou um novo modelo de empresa, com divises departamentalizadas por produtos, onde cada diviso tinha seu prprio gerente
com autonomia para gesto e deciso (descentralizao do poder), e criao de uma administrao superior (para cobrar resultados e
monitorar o desempenho das divises).

Aula 7
Fatores que levaram a queda do Fordismo:
Empresas europias e japonesas criticavam o Fordismo pelo grande desperdcio de materiais, rigidez e inflexibilidade da produo
em massa, e pela verticalizao excessiva da produo. Essas empresas comearam a se esforar para exportar para o resto do
mundo.
As lutas trabalhistas nos anos 1960 causaram o aumento do custo da mo de obra, fazendo cair a margem de lucro;
Muitos trabalhadores foram demitidos aps a troca de mquinas por processos mais modernos, onde o trabalho realizado por vrias
pessoas passou a ser feito por um s. Isso fez com que os consumidores se retrassem para o consumo.
Modelos Tayloristas e Fordistas deram lugar ao modelo Toyotismo

Toyotismo
- Mais flexvel
- Produo deixou de ser verticalizada (produo de todos os componentes), passando a ser horizontalizada (a fabricao dos
componentes foi terceirizada, atravs de parcerias com fornecedores);
- A centralizao das decises na alta administrao foi reduzida, dando mais autonomia s equipes de trabalho no cho de fbrica.
- Menos padronizao e mais qualidade e menor preo.
- Sistema just-in-time e produo flexvel (customizao em massa) - produzir somente o que encomendado pelos clientes, no
tendo mais estoques
- Filosofia zero defeitos e zero estoques todos passaram a verificar a qualidade e os defeitos passaram a ser corrigidos durante o
processo
- Surgiram novos segmentos de mercado e novas categorias de clientes (diversificao de mercados) de acordo com o gosto e
preferncia dos consumidores
- Pagamento feito de forma individual, com bonificao por produtividade, fazendo com que o empregado se sinta envolvido no
processo e co-responsvel pela produo.
Aula 8
Ludismo movimento dos trabalhadores concentrados contra o uso das mquinas e seu poder de eliminar postos de trabalho.
Era do neoludismo estima-se que a tecnologia vire fator de desemprego, j que promet substituir a mente humana.

Incio da Escola de Relaes Humanas

Elton Mayo foi o fundador da Teoria de Relaes Humanas.
A teoria de relaes humanas fez com que novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de gesto das empresas: motivao,
liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc... e as necessidades psicolgicas e a auto realizao dos
funcionrios passaram a fazer parte da preocupao dos administradores viu-se que o homem motivado por recompensas sociais,
simblicas e no-materiais.

Elton Mayo estudou os efeitos nocivos na vida do trabalhador: alienao o trabalho, perda de solidariedade, fadiga fsica e
depresso e isolamento.

Elton mayo onde trabalhou, introduziu perodo de descanso, criando condies para surgirem afinidades, fazendo com que se
sentissem pertencendo a um grupo social isso aumentava a produtividade dos funcionrios Myo pregava que o trabalho uma
atividade grupal, e no individual.

Experimentos que compuseram a pesquisa de Hawthorne:

Pesquisa feita em uma fbrica sobre as condies de trabalho, onde os funcionrios se queixavam do autoritarismo do chefe, das
precrias condies fsicas de trabalho e dos baixos salrios:
Foram colocados 2 grupos de trabalhadores em salas diferentes, onde um grupo sofreriam algumas mudanas, e o outro, no teria
mudana alguma em relao a como era antes, com o objetivo de comparar os resultados. Mayo fez trs experimentos:
1) se mais iluminao da sala de trabalho aumenta a produtividade a intensidade da luz de uma das salas foi aumentada. E nos
dois grupos, a produo subia cada vez mais. A iluminao foi diminuda novamente sem que o grupo soubesse, mas a
produtividade no caiu.
2) se a diminuio da fadiga aumenta a produtividade em um grupo foi aumentado o tempo de almoo e criado intervalos de
descanso nos perodos da manh e da tarde, a fim de diminuir o cansao fsico. Isso no aumentou a produo, e ao voltar a
situao anterior, a produo no caiu, continuava a mesma coisa.
3) se quanto maior os estmulos econmico-financeiros, maior seria a produo em um grupo foi estabelecida uma gratificao
individual e grupal por pea produzida acima da mdia. Quanto mais aumentava a produo , maior era a gratificao, ficando
maior at do que o prprio salrio. A produo ficou elevada nos dois grupos.
4) como foi verificado que nada mudou, comeou um estudo atravs de entrevistas com os componentes dos dois grupos, onde foi
informado que se sentiam muito bem na sala com seus grupos, em um ambiente mais acolhedor que na produo da fbrica. L eles
podiam conhecer melhor seus colegas, firmar amizades e se sentiam membros de um grupo social.
5) Efeito Hawthorne Possibilidade de trabalhadores que recebem ateno especial apresentarem um desempenho melhor
simplesmente por terem recebido essa ateno.
Ficou concludo que o trabalho uma atividade grupal, e que as pessoas sentem a necessidade de reconhecimento, segurana e de
ser parte da empresa. Viu-se tambm que os grupos informais exercem forte influncia sobre os hbitos e atitudes do trabalhador
individual.

Viso de Mayo administrao participativa, democrtica, centrada na cooperao.

Crticas de Mayo a busca pela eficincia produtiva inviabiliza as relaes sociais, impedindo a formao de grupos sociais no
ambiente de trabalho.

Mary Parker dedicou seus estudos no exerccio do controle nas organizaes, e identificou trs tipos de controle organizacional:
o controle grupal (exercido pelo grupo sobre seus membros), o auto controle (exercido individualmente por cada indivduo) e
controle com poder compartilhado (exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivduo).
Mary criou: Lei da Situao; Teoria da Administrao dos Conflitos; Teoria da Liderana; Teoria do Controle; e Princpios da
Coordenao.
- Lei da Situao Diz que os gestores deveriam considerar a situao total ao exercerem sua liderana e tomarem suas decises.
onde situao total compreende no s os indivduos e grupos, mas tambm fatores ambientais como poltica, economia, tecnologia,
etc.
- Teoria da Administrao dos Conflitos diz que os conflitos so inevitveis, e que existem trs formas de administrar o
conflito: a dominao (quando uma das partes impe sua opinio e desejos sobre demais partes), a conciliao (quando uma das
partes renuncia a seus interesses e opinies e se submete outra parte), e a integrao (que a melhor estratgia de solu o de
conflitos, onde o conflito no ressurge).
- Teoria da Liderana estudo do poder, diz que a combinao de conhecimentos, habilidades e experincias d a cada membro
do grupo poder exclusivo e soberano. E o gerente, consciente desse poder, deve ajudar para que cada membro perceba que esse
poder no depende de cargo ou posio exercida, e ajudar esse poder individual ser reconhecido por cada membro e executado .
Para Mary, existe dois tipos de poder: o poder sobre (onde o gerente exerce presso sobre o grupo para realizar seus objetivos) e o
poder com (onde o gerente dialoga com o grupo, debate e busca o consenso)
-Teoria do Controle Revelou a substituio do controle centralizado por uma relao de vrios controles; e a substituio da
vigilncia pelo acompanhamento. O controle deve ser exercido sobre a s ituao, e no sobre as pessoas.
- Teoria da Coordenao props quatro princpios de coordenao: Princpio do contato direto (coordenao exercida atravs do
contato direto com as pessoas); Princpio do planejamento (coordenao feita na primeira fase do planejamento); Princpio das
relaes recprocas (coordenao atravs do envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situao); e Princpio do
processo contnuo de coordenao (coordenao como um processo continuado).
Aula 9
Escola B urocrtica
Teori a da Burocraci a de Max Weber busca uma organizao altamente eficiente, pois dispe de normas e regras, diviso
do trabalho, hierarquia de cargos, funcionrios treinados e capacitados.
Para Weber, u ma organizao burocrtica ideal adota a diviso do trabalho, co mposta por normas e regras escritas, e por
funcionrios treinados e competentes, que devem obedecer s leis e s normas de forma impessoal, conforme esto escritas.
O objetivo da burocracia garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos.
A burocracia veio para buscar a igualdade mesmo atendimento, padronizao. Se no houver preparao, acontece as
disfunes burocrticas (lentido, jeitinho brasileiro, etc). A essncia da burocracia todos serem atendidos igualmente, sem
distines ou preconceitos.

Crticas Burocracia:
- Charles Perrow - alega os problemas que ocorrem nas organizaes burocrticas: contratao de colegas ou empresas de
amigos; aceitao de propinas; lentido nos processos, muitos papis e as sinaturas; e resistncia a mudanas, negao de
autonomia
- Willian Roth crit ica a autonomia reduzida e responsabilidades limitadas; os conflitos entre quem esto no poder e quem
quer estar; o privileg io rigidez hierrquica; e a desvalorizao da criat ividade e a pouca responsabilidade sobre os
resultados.
- Robert Merton - a valorizao excessiva aos regulamentos; excesso de formalidades; resistncia a mudanas;
despersonalizao das relaes humanas; hierarquizao do processo decisrio; exibio de sinais de autoridade; e
dificuldades no atendimento aos clientes
- Pontos mais criticados exagero nas regras, resistncia ao novo e valorizao da hierarquia.
- Para Peter Drucker, o excesso de regras e procedimentos facilita a corrupo e a concesso de propinas para agilizar
processos.
- Warren Bennis no valorizao da organizao informal; no prev a soluo de conflitos; bloqueio da comunicao e
idias inovadoras pela diviso hierrquica; no prev novas tecnologias; impede o crescimento pessoal e o desenvolvimento;
torna as pessoas passivas, dependentes e alienadas.
- Mauricio Tragtenberg a burocracia tem a tarefa de organizar tudo; poder acima de tudo; poucos podem muito e mu itos
no tem voz; exercido em no me da sociedade mas em benefcio a po ucos; decises centralizadas e autoritrias

Desburocratizao quando a organizao burocrtica diminu i o seu poder e suas atividades por presso de grupos
externos.

Adhocracia surgiram devido exigncia de mais criatividade e inovao impostas s empresas pelas mudanas
tecnolgicas, sociais, polticas e culturais. a criao de grupos de trabalho, formados para resolver problemas e aps
solucionados,a caba o grupo e as solues so implementadas. Adhocracia a tentativa de solucionar proble mas da
burocracia, a fim de tornar a emp resa mais

Aula 10
Te oria Ne oclssica
- Surgiram novas categorias de anlise: sistemas corporativos e de comunicao, o processo de tomada de decises, o exerccio da autoridade, o
gerenciamento das relaes entre a organizao formal e a informal.
- busca os resultados prticos
- d nfase ao esforo coletivo para o alcance dos objetivos. Acreditam que a melhor maneira de obter resultados satisfatrios definir um
propsito comum e promover a cooperao entre as pessoas, a fim de atingir as metas da empresa o administrador deve saber lidar com as
pessoas.
- viso da empresa como ente social muito presente e concreto nas organizaes atuais.
- a T eoria Neoclssica redefiniu os princpios gerais da administrao definidos na Escola Clssica; sur gindo um novo enfoque sobre as f unes
administrativas. A T eoria Clssica focava na eficincia, e a T eoria Neoclssica foca alm da eficincia, tambm a eficcia, e analisa os processos
de centralizao e descentralizao da organizao.
- segundo a E scola Neoclssica, os o bjetivos da empresa devem ser claramente definidos e escritos (organizao deve ser simples e flexvel); deve
existir diviso de autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao; cada pessoa deve ter um s chefe e um chefe pode supervisionar
vrias pessoas ao mesmo tempo; e a responsabilidade do chefe total sobre os atos dos seus subordinados; mas todos devem tra balhar juntos para o
alcance dos objetivos.
- Na T eoria neoclssica, se aprofundou o estudo do controle. Passou de controle de tarefas, para controle de recursos e controle dos desempenhos e
dos resultados. O processo administrativo, que era visto como seqncia de atividades (planejar, organizar, dirigir, coorden ar e controlar) passou a
ser visto como processo de tomada de decises.

Eficiente aquele que se preocupa mais com o desempenho, para os fins de resultados.
Eficaz aquele que considera as metas e os objetivos como o mais importante na organizao.

Peter Drucker afirma que fazer as coisas certas (eficcia foco no alcance do o bjetivo) diferente de fazer certo as coisas (eficincia fazer
com rapidez, baixo custo e melhor qualidade)

Vantage ns e desvantagens da centralizao e descentralizao

O processo de centralizao e descentralizao deve levar em conta dos aspectos: as decises (poder) e as atividades em relao s decises,
refere-se a distribuio ou no do processo decisrio, e em relao s atividades, quando a empresa concentra suas atividades a dministrativas em
um ou dois lugares, temos uma estrutura centralizada fisicamente, e caso a empresa desconcentre suas atividades administrativ as ou operacionais,
realizando-as em locais diferentes, sua estrutura torna-se descentralizada fisicamente. Normalmente quando as decises so centralizadas, as
atividades tambm so, e vice-versa

- Vantagens da Centralizao das Decises: As decises so tomadas pelos administradores, que possuem uma viso mais ampla dos processos e
possuem maior qualificao; e elimina esforos e reduz custos operacionais com a descentralizao.
- Desvantagens da Centralizao das Decises: As decises so tomadas por quem est distante dos fatos do dia-a-dia e das pessoas envolvidas; o
fluxo de comunicao mais demorado; e o processo , por ser concentrado no topo, se torna mais lento.
- Vantage ns da Desce ntralizao das Decises : As pessoas que vivem o problema no dia-a-dia so as mais indicadas para resolv-los; exige
responsabilida de dos funcionrios, aumentando a motivao e desempenho; e processo torna-se mais rpido, por serem tomadas no prprio local
onde ocorrem os problemas
- De svantage ns da De scentralizao das Decises: No h uniformidade de critrios nas decises; o aproveitamento dos que esto no topo torna-
se insuficiente; e falta uma equipe apropriada voltada para a tomada de decises.

O modelo da pirmide invertida mostra que na T eoria Clssica, quem lidava com os clientes era a superviso e pessoal operacional. A nova
gesto neoclssica consiste em mudar este aspecto: mostra que toda a organizao deve estar focada no cliente; todo gerente deve estar voltado
para apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente; e o topo (diretoria) deve servir base, e no ao contrrio.

Dife re na entre a Centralizao Fsica e Descentralizao Fsica:

- Ce ntraliz ao Fsica concentra as atividades em um nico lugar; centraliza as f unes (planejamento e execuo atividades); executa todos os
servios na organizao; aumenta os custos e economia de escala (centralizao da indstria, um nico laboratrio, fora de trabalho em um nico
lugar, etc)
- Descentraliz ao Fsica desconcentra as atividades em diversos lugares; descentraliza as funes (em alguns casos, centraliza as funes
administrativas RH, finanas, e descentraliza as funes operacionais venda, assistncia tcnica, etc); alguns servios so executados fora da
organizao (terceirizao); reduz os custos e obtm ganhos provenientes da economia de escopo (muitos modelos de um mesmo produto em uma
produo flexvel e econmica)

Estudo de Barbard (T eoria da organizao, T eoria da Cooperao, T eoria da Autoridade):

- Te oria da O rganiz ao diz que as organizaes s existem quando um gr upo de pessoas se renem para alcanar um objetiv o comum, se
comunicam abertamente, se interagem e desenvolvem esforos permanentes. Segun do Barnard, os elementos chaves da organizao a base
corporativa e o propsito comum, e a organizao deve se destacar como sistema social, como conjunto de sistemas cooperativos (manter a
interao entre as pessoas) e como entidade supra-individual e racional ( superior ao indivduo, racional e impessoal)
- Te oria da Coope rao diz que as pessoas, visando sua proteo e sobrevivncia, filiam -se a grupos, e neles desenvolvem fortes interaes.
Se gundo Barnard, existem dois tipos de cooperao entre empresas: a parceria (com fornecedores e clientes) e a aliana (com outro concorrente,
para realizar negcios). Segundo Barnard, o executivo deve criar um propsito comum, fazer unir todos esforos em prol deste objetivo, conhecer
e assegurar os interesses individuais e compatibiliz-los como os interesses da organizao, garantindo assim o alcance do propsito comum
(eficincia) e sua realizao (eficcia).
- Te oria da Autoridade diz que o maior desafio dos gerentes no o desempenho das funes administrativas clssicas (planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar), e sim o uso de influncia. Para Barnard, o poder o potencial para exercer influncia. O chefe deve ter poder, e
influenciar seus subordinados, no atravs de punies ou recompensas, mas criando desafios, inspirando confiana, respeito, credibilidade e
mobilizando as pessoas para alcanar um objetivo.

He rbe rt Simon criticava o processo tradicional de tomada de decises diz que limitava o racionalismo, pois o homem tem dificulda de s de
identificar todas as possveis solues para um problema, pois no tem como levantar todos os dados de uma situao. Para el e, essas limitaes
so grandes para os gerentes, devido a complexidade dos fatores que influenciam as decises. Por isso, acha que o processo decisrio deve ser
analisado com cautela. Para Simon, existem dois tipos de decises: as programadas ( caracterizadas pela rotina e repetio, referindo-se a situaes
e problemas comuns no dia a dia) e as no programadas (caracterizadas pela no estruturao e peal novidade, pois configuram casos particulares) .

Aula 11
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista
A estrutura formal engloba estrutura hierrquica rgida, aquela planejada e determinada no organograma, enquanto a estrutura informal
conseqncia da interao social entre as pessoas, incluindo suas necessidades, sentimentos, atitudes, e comportamentos.
A nfase na anlise do comportamento humano comeou na escola de Relaes Humanas.
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na anlise do comportamento humano na organizao so: percepo (a es
baseadas no que percebido na realidade empresarial); atitude (atitudes que cada empregado tem em relao ao seu trabalho, empresa,
sua carreira, e sua funo, so essenciais na determinao dos comportamentos); crenas e valores (exercem influncia sobre o
comportamento das pessoas, que fazem julgamento do que certo ou errado); e aptides (relacionado com o potencial dos funcionrios
para realizar tarefas, levando-se em conta conhecimento e experincia).

A Teoria Comportamental surgiu da percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores garante a eficincia do trabalho e de que
eles no seguem comportamentos exclusivamente racionais.
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; v a motivao humana como principal meio de melhora do
nvel de satisfao e desempenho das pessoas, tem uma viso crtica das escolas clssicas e relaes humanas, e tem base democrtica e
humanista. Seu objetivo estudar o comportamento individual da spessoas, num contexto organizacional.
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No Taylorismo acreditava-se que os estmulos
financeiros eram os nicos capazes de melhorar o desempenho no trabalho. M ais tarde, com os experimentos de Hawthorne, na Es cola das
Relaes Humanas, foram descobertos novos estmulos sociais e psicolgicos.

Teorias do Campo de Foras, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinmica d eGrupos) diz que as mudanas no
comportamento humano so condicionadas pela tenso entre percepes que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente ps icolgico em
que se insere, como seus medos, amizades e sonhos.

Caractersticas da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) nfase no comportamento, foco no comportamento individual e
organizacional, defende a valorizao do trabalhador baseada na cooperao; viso da organizao como um sistema complexo de
decises; viso da organizao como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relaes entre os indivduos e a
organizao; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o conflito natural e recomendvel; viso do homem como ser
complexo; e grande nfase na motivao humana.

Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan M aslow: diz que a base da motivao humana a busca da satisfao das
necessidades. As necessidades esto organizadas em nveis, numa hierarquia, e o indivduo busca somente a satisfao das necessidades do
nvel seguinte aps satisfazer suas necessidades no nvel em que atua. Sgundo maslow, a pirmide tinha na base as necessidades primrias
(fisiolgicas e segurana) e acima as necessidades secundrias (sociais, auto estima e auto realizao). Sua teoria era crit icada, achavam
que cada indivduo tem sua prpria hierarquia, que mudam de posies em cada momento de suas vidas.

Para David McClelland, as bases motivacionais do indivduo so: realizao, afiliao e poder. Para ele, as pessoas que buscam a
realizao buscam vencer desafios e cumprir metas, e a nica maneira de motiv-las dando novos desafios, ajudando em seu crescimento
e desenvolvimento profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a afiliao, trabalhar em equipe, relacionar-se com outras
pessoas, e a melhor maneira de motiv-las colocando-as em grupos onde se sintam bem; e h pessoas que buscam alcanar posies de
mando e prestgio (poder), que n~ao medem esforos para chegar ao topo, e a nica forma de motiv-las e desenvolvendo seu potencial
gerencial e planejando sua carreira em cargos de chefia e direo.

Teoria ERC, de Clayton Alderfr identificou trs grupos de necessidades principais: Existncia (E) necessidades fisiolgicas e de
segurana; Relacionamento (R) necessidades sociais e do ego (estima); e Crescimento (C) necessidades de auto-realizao. Segundo a
Teoria ERC o indivduo pode ter vrias necessidades ao mesmo tempo (ao contrrio de M aslow) e a insatisfao de uma necessidade pode
conduzir a busca de outra necessidade (ao contrrio de M aslow, que as coloca em ordem seqencial).

Teoria da Motivao-Higiene, de Frederick Herzberg: pediu aos trabalhadores que descrevessem situaes em que eles se sentiam bem e
mal no trabalho. Na pesquisa, identificou dois tipos de fatores: intrnsecos (tarefa, sentido de realizao de algo importan te,
responsabilidade assumida, possibilidade de crescimento, orgulho e prestgio) e extrnsecos (relacionados as condies de trabalho,
relaes com colegas, estilo de chefe, salrio, poltica de pessoal, condies fsicas e de segurana); e concluiu que os fat ores extrnsecos,
quando negativos, tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho, mas que a verdadeira motivao decorrente dos fatores intrnsecos, como
trabalho interessante, novos desafios, novas responsabilidades, estes fatores que geram satisfao.

Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivao vem do trabalho, e no do ambiente, e que somente por aes que
promovem a ausncia de insatisfao e fatores que promovem a satisfao no trabalho que as pessoas se tornam mais produtivas.

Teoria da Equidade: baseia-se na crena de que a recompensa deve ser proporcional ao esforo e igual para todos, e que as pessoas fazem
comparaes de si com ou outros, seja interno ou externo empresa, e que havendo desigualdade, a motivao alterada.

Teoria da Expectativa: diz que o esforo depende do valor da recompensa. Diz que a motivao do funcionrio est diretamente
relacionada sua expectativa de que seu esforo ser recompensado.
Teoria X e Teoria Y, de M c Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os comportamentos de seus subordinados que
determinam os seus estilos de gerncia e administrao. Ele definiu dois tipos de adminsitrao:
- Um estilo mais autoritrio, fiscalizador, controlador, centralizado nas idias da Teoria Clssica, que adotam idias pr-concebidas,
formadores de uma atitude preconceituosa formam a Teoria X
- Outro estilo mais democrtico, participativo, flexvel e cooperativo, centrado nas concepes modernas de administrao, que adotam um
comportamento mais democrtico e estilo mais participativo formam a Teoria Y

Teoria dos Elos de Ligao, criada por Rensis Likert: diz que a eficcia do papel do lder do grupo depende do desempenho eficaz como
subordinado em seu grupo de nvel superior. Ele participa como elo entre os grupos.

Aula 12
Escola Conte mpornea (Revoluo Druckeriana):
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo ento uma nova sociedade: a sociedade gerencia l, caracterizada
por controle dos processos assumidos pelos gerentes, desaparecendo a figura do dono ou administrador da empresa.
- Pete r Drucke r deu incio T eoria Contempornea de Gesto. Sua idia era baseada na corporao ou grande empresa, associada verticaliza o
(fabricar todos os componentes para a montagem do produto) e na integrao das operaes (todos os processos integrados, desde a matria-prima).
Sua idia era visualiz ar a empresa no s como uma in stituio econmica, mas tambm poltico-social. Iniciou tambm os estudos sobre capital
intelectual, ge sto do conhecimento e gesto de competncias. Drucker se baseou na idia de conceder autonomia de gesto s unida des
descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir suas prprias estratgias e processos de gesto e prestariam contas
dos resultados alcanados. Assim, a estrutura organizacional teria dois nveis hierrquicos: um nvel de administrao superior (presidente e
diretores, encarregados pelas estratgias globais e desempenho das divises) e um nvel das divises (unidades autnomas resp onsveis cada uma
pela sua prpria gesto), surgindo assim a estrutura divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar s estruturas tipo
holding, divisionais e matriciais.
Tipos de e struturas organizacionais : Funcional (agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e habilidades, para tornar as aes mais
eficientes); Divisional (agrupa funes de acordo com produtos ou clientes); Matricial (agrupa pessoas e recur sos pro funo e por produto, sendo o
poder e a responsabilida de compartilhados entre a matriz e as filiais); Holding (criao de uma pequena empresa que controla as outras empresas do
grupo); em Rede (estruturas flexveis, que renem indivduos e instituies de forma participativa, em torno de objetivos e problemas comuns); e
Organizaes Sem Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas)

Dife re na entre a organizao funcional e a divisional:

- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficincia; voltada para o gerenciamento de funes; decises mais
demoradas
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficcia; voltada para o gerenciamento de produtos; decises mais rpi das

Vantage ns e desvantagens da estrutura matricial:

- Vantagens: risco de erros so menores, j que mais pessoas participam das decises; possibilidade de aprender com mais de um chefe; t er acesso
s prticas e aos recursos da matriz
- De svantagens: aprovaes so mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de culturae personalidades diferentes; mais po der na
matriz significa menos poder para o presidente local.

Drucke r promoveu uma revoluo gerencial. Criou os conceitos de Administrao por Objetivos (APO) Definido como uma abordagem mais
participativa, para possibilitar novas estratgias de avaliao de desempenho, com remunerao flexvel, e principalmente, compatibi lizando os
objetivos individuais e organizacionais. Deu incio nfase nos resultados, com foco nos objetivos.
Drucke r acha que a misso do gerente no gerir pessoas e sim, gerir o negcio , pois as pessoas no so geridas, se autodisciplinam; que deve-se
priorizar o trabalho em equipe; e que a base da estratgia de negcio no o cliente, e sim, os no clientes, devendo o gere nte estar voltado para
fora (mercado em geral, no s nos clientes).
Drucker foi o precursor da automotivao, autogesto, autoliderana. Props que a empresa deve se organizar por negcios, e props o modelo de
estrutura corporativa e divisional, focou na importncia do gerente fazer um sucessor e saber gerenciar o seu negcio (ser um empreendedor)
- Crticas de Drucke r aos modelos de Taylor e Ford T aylor julga que o trabalho se organzia por movimentos e no pela integrao, e separa o
pensar do executar, os braos do crebro. Ford achava que produo em massa era centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa sem
gestores.
- Para Drucke r o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais, estar atento as necessi dades do mercado, perceber
as mudanas do mercado antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes, atacar sempre onde os outros no atacaram, identificar os nichos
de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos. Deve saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado no atendidas; as
necessida de s dos processos desenvolvidos; as mudanas no mercado; as mudanas demogrficas; os conhecimentos inovadores; as m udanas nas
disposies dos clientes, e tambm o inesperado.
- Drucke r estudou o T erceiro Setor (Organizaes sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as seguintes caractersticas: descentra lizao;
atuao em rede; desempenho difcil de ser monitorado; voluntariado essencial; no existe resultado financeiro; e valor es precisam ser cultivados.
Diferencia-e da organizao baseada na informao, que estruturada em torno de metas, constituda por trabalhadores que executam o que
planejado.

Robe rt Katz props que o administrador deveria desenvolver as habilidades tcnicas, conceituais e h umanas. Henry Mintzberg ampliou e sse
modelo para oito habilidades: habilidades de relacionamento com colegas, de liderana, de resoluo de conflitos, de processa mento de
informaes, de tomar decises em condies de ambigidade, de alocao de recur sos, de empreendedor, e de introspeco. Para Mintzberg, alm
dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papis int erpessoais, de
informao e de deciso.

- Modelo das Cinco Macrodimenses de Mintzberg, que estruturam a organizao: vrtice estratgico (alta gesto e staff); ncleo operacional
(quem exec uta o trabalho bsico); linha hierrquica mdia (mdia gerncia), tecnoestrutura (tcnicos e especialistas) e pess oal de apoio (apoio no
operacional)
- Proce ssos de coorde nao que unem as macrodimenses organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mtuo (informal); superviso
direta (hierarquia direta), padronizao dos processos de trabalho (programao), padron izao dos resultados (especificao prvia); padronizao
das capacidade s (padronizao do trabalho) e padronizao das normas (crenas e valores).
Para ele , as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina superviso direta (alta administrao) e processo decisrio centralizado);
burocracia mecanicista (destaque tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em reas f uncionais, por especialidade);
burocracia profissional (predomina ncleo operacional); divisionl (predomin a a linha hierrquica mdia (gerentes), divididos em unidade s e reas
de produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as f unes de apoio e mdia gerncia, pouco formalizada, descentralizada, e todos
colaboram)

Te oria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a anlise dos cargos gerenciais devem se basear em demandas (tarefas que devem
necessariamente executar), restries (fatores que lhe impem limitaes) e escolhas (tarefas que podem ser realizadas, mas que no so
obrigatrias).

Te oria dos De safios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir o bjetivos, priorizar aes, realizar contatos e construir uma rede de
apoio para seu projeto, e definir recursos para implement-lo o lder deve ser um agente de mudanas. Para ele gerir referente aos processos
que a sse guram o funcionamento da empresa, e liderar referente criao ou alterao de processos para criar novas oportuni dades.

Aula 13:
Clima organizacional e DO e APO (Escola Contempornea)
A cultura tem a finalidade de estaelecer os hbitos e crenas, os valores que devem ser passados aos novos membros.
Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vrios nveis de apresentao: artefatos (parte visvel da cultura, como se vestir,
smbolos, linguagens), valores compartilhados (valores bsicos referente ao comportamento das pessoas e que caracterizam o
desempenho da organizao, como nfase na tecnologia, no atendimento, na inovao, na segurana, etc) e pressuposies
bsicas (nvel oculto da cultura, co mo as crenas, sentimento s, forma de perceber a realidade).
A cultura organizacional sujeita mudanas, e pode contribuir para a melhoria do desempenho da mepresa um grande
fator de sucesso ou insucesso empresarial.
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanas e inovaes, com nfase no
atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou no adaptativas (prevalecem a rigidez e conservadorismo, no
havendo estmu lo mudanas ou inovaes, como estruturas militares).
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir a excelncia, deve incentivar as
mudanas e valorizar as implementaes, se aproximar mais dos clientes, ter o foco nas pessoas e no negcio, ter misso e
viso claramente definidos, ter u ma estrutura simples e en xuta, tendo uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.

Clima organizacional a percepo coletiva que as pessoas tem da empresa.

A cultura organizacional perfeita aquela baseada na Teoria Z modelo de administrao participativa com foco no
emprego estvel, avaliao de desempenho constante, foco no treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e valorizao
das pessoas.
Desenvol vi mento organizacional (DO): - so tcnicas com objetivo de integrar indiv duos e organizao proposta de
mudana organizacional, co m estratgias para adaptar pessoas, grupos e organizaes s modificaes, atravs do
fortalecimento de processos humanos, e de gerenciamento de cultura a forma como a organizao se relaciona com seus
funcionrios, e co mo esses funcionrios lidam uns com os outros - feita atravs de projetos, como programa de aprendiz,
estagirios, traine, treinamentos capazes de desenvolver as competncias dos funcionrios, e programas de desenvolvimento
de lideranas nfase nos treinamentos e desenvolvimento.

Principais tcnicas de D.O. so desenvolvimento de equipes; grupos de confrontao; espelho organizacional e laboratrio
da sensibilidade

Caractersticas do D.O.: esforo de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para satisfao e compro metimento
dos funcionrios; desenvolvimento de equipes e estreito relacionamento entre chefes e subordinados; mudana conduzida
de baixo para cima, co m apoio da alta ad min istrao; estimu la a part icipao de todos no processo.

As etapas do processo de D.O so: diagnosticar a situao; determinar os objetivos (situao desejada); determinar as aes
(alternativas de soluo); imp lementar as aes e avaliar os resultados.

Teori a dos Sistemas Gerenciais, de Likert : identificou os diversos padres de gesto organizacional: estilo de gesto;
formas de controle; grau de centralizao/descentralizao; processo decisrio e processo de comunicao , e com base nesse
resultado construiu os dois modelos de gesto gerenciais: Modelo Autoritrio (forte e autoritrio; gerentes controlam tudo,
predomina o amb iente de desconfiana, com castigos e punies, pouca comunicao e pouca interao; e decises
centralizadas); e Modelo Participativo (com total participao, confiana; comunicao flui em todos os sentidos, decises
estratgicas centralizadas e decises tticas e operacionais descentralizadas; com recompensas e envolvimento pessoal e
grupal).

APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definies, controle e avaliao das metas e
objetivos em todos seus nveis de atuao, visando aumentar a eficincia e eficcia, alm de introduzir u ma nova cultura
organizacional voltada para resultados.

Co m o modelo APO surgiu o gerenciamento de processos, atravs do PDCA: Plan (P), Do (D); Check (C) e Act (A), que
busca contnua de melhoria nos processos organizacionais

Diferena entre Cultura Pblica e Pri vada:

Pblica: excesso de burocracia, adoo de prticas clientistas, ap ego a cargos de chefia, estabilidade, corporativis mo e
excesso de formalis mo
Privada: Foco no cliente, nfase nos resultados, agilidade dos processos e prtica de gesto flexvel.

Aula 14
Teori as sobre Li derana Weber e Welch
Os lderes so estudados pelas suas caractersticas pessoas, motivaes, comportamentos e estilos.

Diferena entre autori dade formal e liderana:

Autori dade formal : baseia-se em normas; pertence ao cargo e no ao indivduo; e permanente, quando o cargo exigir.
Li derana: baseia-se na aceitao pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce influncia; e existe enquanto houver
sintonia entre lder e seguidores.
A origem da autoridade formal est no cargo enquanto a origem da liderana est na aceitao de uma pessoa como lder por
parte de seus seguidores.

Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e no exercem liderana sobre seus subordinados, enquanto
outras no so chefes e desempenham papis de lideres por serem muito influentes junto seus colegas.

Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram u m modelo prprio de liderana, centrado no uso da autoridade pelo
gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a dois tipos bsicos de liderana: liderana orientada para o chefe ( o
gerente decide e comunica a deciso) e a liderana orientada para os subordinados (pede opinies, decide junto com o grupo,
e permite que o grupo trabalhe em cima do que foi decid ido)

Teorias Situacionais:
- Lder co m nfase no comando (alta nfase na tarefa e pouca nfase no relacionamento); venda (alta nfase na tarefa e no
relacionamento); participao (pouca nfase na tarefa e alta nfase no relacionamento); e delegao (pouca nfase na tarfa e
no relacionamento)
- Liderana orientada para a tarefa (nfase na produo, nas metas e nos resultados do trabalho) e liderana orientada para as
pessoas (nfase no relacinamento com os subordinados), ou liderana orientada para ambos (monitora os subordinados e seu
desempenho, controla e avalia resultados)
Teoria de Liderana, de Warren Bennis: diz que os lderes de hoje so focados no cliente, e suas aes devem se apoiar na
amb io (lder realizador), no conhecimento/especializao (lder co mpetente) e na integridade (lder t ico). Para Bennis, o
lder eficaz aquele que tem abertura para novas idias, aceita propostas de mudanas, inovador, enfrenta as adversidades
com coragem, e busca novas opes e solues. O lder no deve s liderar, deve ser o melhor de todos, buscar desafios,
influenciar as pessoas a fazer o melhor.
Estudo dos hbitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve ser proativo, ter em mente o
objetivo final, primeiro co mp reender para depois ser compreendido e pro mover a renovao.

Observaes:
- No taylorismo o controle era funo bsica. No fayolismo passou a ser funo complementar, submetendo-se as decises do
planejamento, da organizao, do comando e da coordenao (serve para verificar o grau de acerto ou desacerto de cada etapa do processo
administrativo).

- Taylor pregava diviso do trabalho pro tarefas. Supervises especializadas por rea (trabalhador se reportava a vrios chefes). Fayol
pregava a diviso do trabalho gerencial. Pregava a hierarquia, com nveis de deciso em vrias camadas da organizao, mas empregado
sendo subordinado somente ao seu chefe imediato. Pregava a departamentalizao; por funo, por produto, por clientes; por rea
geogrfica e por processo.

Diferenas entre Fordismo e Sloanismo:

Fordismo criou conceito de produto nico, de consumo popular, direcionado ao mercado de massa; estratgia da Ford baseava-se s na
boa qualidade com preo baixo; Ford focava o produto. Para ele, o consumidor era padronizado.
Sloanismo criou um novo conceito de produto, diversificado, baseando-se na expectativa da classe mdia de alcanar status social;
focava o mercado e procurava atender aos diversos tipos de consumidores

Caractersticas da sociedade industrial:

- Produo em larga escala, com uso de energia mecnica e tcnicas avanadas, mo de obra especializada e complexa diviso do trabalho
(Taylorismo)
- Estandardizao fazer produtos padronizados, vendidos a preo padro desenvolvido por Taylor nos seus estudos de tempo e
movimento e aperfeioado por Ford, em seu processo de produo de componentes e montagem do automvel tipo padro.
- Especializao por tarefas criada por Adam Smith e desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford
- Sincronizao da produo seqncia de atividades. Taylor definiu, para reduzir o custo da produo, assegurando maior
produtividade.
- Separao entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operrios)
- Oferta era menor que procura tudo que se produzia era vendido
- organizaes eram centralizadas e a funo mais importante era o controle.
- Empresa produz e depois oferece ao consumidor (estoque)
- tudo que era racional era abolido (ex. emoo, tica, etc)

Caractersticas do Taylorismo, Fordismo e Sloanismo que contriburam para o industrialismo:

- Taylorismo Fbrica empenhou-se em aumentar a produo. Foi a primeira a adotar o sistema de produo mecanizada, com sistema
rgido de disciplina, maior especializao e previso das tarefas a serem realizadas, reduziu o desperdcio de tempo e de movimentao do
operrio.
- Fordismo Fbrica implantou um sistema verticalizado de administrao com vistas produo de massa, com produtos simplificados,
produzidos em srie, para atender ao consumo popular. Passou aproduzir seus prprios componentes para atender a grande demanda da
produo e redesenhou a planta da fbrica para deslocar o trabalho, no o trabalhador.
- Sloanismo Fbrica descentralizou a produo, dividindo-a por linha de produto e dando poder de gesto e deciso a cada administrador
do setor. M onitorava o desempenho das divises por meio de uma administrao superior. Diversificou sua linha de produtos para atender
uma maior variedade de consumidores, dos mais modestos aos mais abastados.

Diferena entre Fordismo e Toyotismo:

Fordismo
- sistema de produo em srie.
- padronizao do produto - nico modelo de carro, de uma nica cor.
- pregava a verticalizao (produzia todos seus componentes)
- estrutura centralizada, especializada pro funo, com diversas diretorias e departamentos
- utilizava princpios da diviso do trabalho, ritmo de trabalho incessante e especializao por tarefas.
- formava estoque para depois vender (sistema just-in-case)
- Salrio era pago igualmente a todos os funcionrios
- desenvolveu sistema de controle de qualidade
- enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salrios, motivando os funcionrios a comprar seus
produtos (carros, baratos).
- deu foco ao cliente, criando manual de instruo do carro.
- A mquina precisa do operador humano para funcionar
Toytismo
- sistema de produo customizada.
- pregava a horizontalizao (parceria com fornecedores e terceirizao)
- estrutura descentralizada, predominando grupos e equipes de trbalho com grande convvio com diretores e gerentes
- pregava o trabalho em equipe e a linha de produo era mais flexvel.
- sistema just-in-time (no h estoque)
- Salrio era pago de acordo com a produo. Funcionrio passou a se sentir responsvel pela produo, corrigindo os defeitos e
verificando a qualidade .
- A mquina no precisa do operador humano para funcionar. Houve a transferncia da inteligncia humana para a mquina.

Diferena entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas

Teoria Clssica
- Adam S mith, Karl marx, Taylor, Fayol, Ford, Sloan e Toyotismo
- nfase na organizao formal trata organizao como uma mquina; - nfase nas tarefas e na tecnologia foco na anlise das tarefas e
das funes administrativas; - inspirada em sistemas de engenharia; - autoridade centralizada; - linhas claras de autoridade; - especializao
e competncia tcnica; - acentuada diviso do trabalho; - confiana em regras e regulamentos; - clara separao entre linha e staff; -
concepo era de homem motivado por interesses econmicos
Teoria da Relaes Humanas:
- Elton Mayo, Mary Follet (Lei da Situao, Teoria do Controle, Teoria de Administrao dos Conflitos, Teoria da Liderana,
Teoria da Coordenao), Robert Owen, e James Watt
- foco no sistema social e na organizao informal trata organizao como um grupo de pessoas; - inspirada em sistemas de psicologia
importa-se com o indivduo, suas reaes, seus conflitos e seus relacionamentos; - confiana e abertura; - autonomia do empregado; -
confiana nas pessoas; - delegao plena de autoridade; - enfatiza as pessoas; - dinmica grupal e interpessoal; - nfase nas relaes
humanas entre as pessoas; - concepo era de homem social, que busca satisfazer suas necessidades scias e psicolgicas no ambiente de
trabalho

Escola Burocrtica
- Max Weber (Teoria da Burocracia), Charles Perrow, Willian Roth, Robert Merton, Victor Thompson, Peter Druck, Warren
Bennis, e Mauricio Tragtenberg (crticos da burocracia)

Diferena entre Estruturas Tradicionais (Burocracia) e Estruturas Adhoc (Adhocracia):

Tradicionais: - so permanentes; - so centradas na realizao de atividades continuamente; - assumem a forma de diretorias,
departamentos, etores, sees; - preservam as linhas de autoridade; - so centralizadas, pois concentram o poder decisrio nos chefes
Estruturas Adhocratas: - so temporrias; - esto voltadas para o cumprimento de objetivos especficos; - assumem a forma de grupos de
trabalho, equipes de projetos e comits; - preservam a sinergia e o intercmbio de experincias e conhecimentos entre seus membros; - so
descentralizadas, porque as decises so tomadas pelos gerentes de projetos e prevalece a busca pelo consenso entre os participantes das
equipes/comits

Escola Neoclssica (Adhocracia)

- Chester Barnard (Teoria da Organizao, Teoria da Cooperao, Teoria da Autoridade) e Herbert Simon
- a Escola Clssica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho da organiza o de hoje objetivos
definidos, responsabilidade em todos os nveis, cada pessoa tem um s chefe e um s chefe tem vrios subordinados, e totalmente
responsvel pelos atos de todos eles, e todos devem trabalhar para o alcance dos objetivos.

Diferena entre Escola Clssica e Escola Neoclssica:

- Escola Clssica: Estudo do processo administrativo; anlise das funes administrativas com nfase em planejamento, organizao,
direo, coordenao e controle; estrutura departamentalizada, mas centralizada; nfase no desempenho tcnico; organizao como sistema
tcnico; e foco na eficincia.
- Escola Neoclssica: Estudo do processo decisrio; ampliao das funes administrativas, como novo olhar em relao aos processos de
cooperao, deciso e controle; estrutura descentralizada; nfase no desempenho tcnico e social; e foco na eficcia

Diferena entre eficincia e eficcia:

- Eficincia: otimizao dos resultados; preocupao com a relao entrada x sada, custo x benefcios e esforo x resultado; capacidade de
atender s exigncias de tempo e custo na execuo das tarefas; concentrao nas operaes; e ateno voltada para asp ectos internos do
funcionamento da organizao
- Eficcia: alcance dos resultados; preocupao com os fins; capacidade de satisfazer s necessidades da sociedade; concentrao no
sucesso quanto ao alcance dos objetivos; e ateno voltada para aspectos externos, como concorrncia e mercado.

Escola Behaviorista / Escola Comportamentalista

- Robert Owen (escola humanista); James Watt (escola humanista), Hugo Munstenberg, Henry Gantt, Frank Gilberth e Llian
Gilbreth, Olive S heldon, Ivan Pavlov, John Watson, Kurt Lewin (pai da dinmica de grupo), George Homans, Abrahan Maslow
(Teoria da Hierarquia das Necessidades), David McClelland, Clayton Aldefer (Teoria Erc), Frederick Herzberg (Teoria da
Motivao-Higiene / Teoria dos Dois Fatores, Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa), McGregor (Teoria X e Y), Rensis
Likert (Teoria dos Elos de Ligao)
A Teoria Comportamental surgiu da percepo de que nem sempre a satisfao dos trabalhadores garante a eficincia do trabalho e de que
eles no seguem comportamentos exclusivamente racionais. Tem foco no comportamento individual e grupal; v a motivao humana
como principal meio de melhora do nvel de satisfao e desempenho das pessoas, tem uma viso crtica das escolas clssicas e relaes
humanas, e tem base democrtica e humanista.
Caractersticas da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) nfase no comportamento, foco no comportamento individual e
organizacional, defende a valorizao do trabalhador baseada na cooperao; viso da organizao como um s istema complexo de
decises; viso da organizao como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relaes entre os indivduos e a
organizao; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o conflito natural e recomendvel; vis o do homem como ser
complexo; e grande nfase na motivao humana.

Diferena entre a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental:

Teoria das Relaes Humanas: foco no sistema social e na organizao informal; trata organizao como um grupo de pessoas; importa-
se com o indivduo, suas reaes, seus conflitos e seus relacionamentos; confiana e abertura; autonomia do empregado ; confiana nas
pessoas; delegao plena de autoridade; enfatiza as pessoas; dinmica grupal e interpessoal; nfase nas relaes humanas entre as pessoas;
concepo era de homem social, que busca satisfazer suas necessidades scias e psicolgicas no ambiente de trabalho

Teoria Comportamentalista: foco no comportamento individual e organizacional e nas relaes entre os indivduos e a organizao;
nfase no comportamento e na motivao humana; trata a organizao como um sistema complexo de decises e como local onde todos se
juntam para atingir objetivos; nfase na anlise do desempenho grupal; crena de que o conflito natural e recomendvel; viso do homem
como ser complexo. Deu nova viso do trabalho e do ser humano, demonstrou a complexidade das organizaes ao lidar com pessoas;
revelou um novo ser humano no trabalho: dotado de necessidades, dotado de um sistema psquico, com capacidade de raciocnio e
comunicao, dotado de aptido para aprender, e dotado de um padro duplo de comportamento (pode cooperar ou competir, confor me as
circunstncias)

Diferena entre a Teoria X e a Teoria Y:

- Teoria X: estilo de liderana tradicional, com concepes erradas do ser humano; as pessoas so preguiosas e indolentes; as pessoas
evitam o trabalho; as pessoas evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras; e as pessoas so ingnuas e sem
iniciativas.
- Teoria Y: estilo de administrao moderna, com concepes corretas sobre o comportamento humano; as pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer; o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar; as pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios; e as pessoas so criativas, maduras e competentes, e so automotivadas e autodirigidas; as pessoas motivadas
tornam-se mais responsveis, atuantes e participativas.

Escola Contempornea:
Peter Drucker, Robert Katz, Henry Mintzberg, Rosemere Stwart (Teoria das Escolas Gerenciais), Kotter (Teoria dos Desafios
Gerenciais), Edgar schein (Clima Organizacional)
Contribuies de Drucker:
Peter Drucker deu incio Teoria Contempornea de Gesto, visualizando a empresa no s como uma instituio econmica, mas tambm
poltico-social. Se baseou na idia de conceder autonomia de gesto s unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham
autonomia para decidir suas prprias estratgias e processos de gesto e prestariam contas dos res ultados alcanados, surgindo assim a
estrutura divisional, orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficcia; voltada para o gerenciamento de produt os; decises
mais rpidas. Drucker criou os conceitos de Administrao por Objetivos (APO), com nfase nos resultados e foco nos objetivos.
Priorizava o trabalho em equipe e que pregava que o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, no s nos clientes). Props a
estrutura corporativa.
APO abordagem mais participativa, possibilitando novas estratgias de avaliao de desempenho, com remunerao flexvel, e
principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais

Contribuies de Mintzberg: ampliou as habilidades gerenciais: habilidades de relacionamento com colegas, de liderana, de resoluo
de conflitos, de processamento de informaes, de tomar decises em condies de ambigidade, de alocao de recursos, de
empreendedor, e de introspeco. Para M intzberg, alm dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar), eles devem assumir papis interpessoais, de informao e de deciso. E definiu as macrodimenses organizacionais: vrtice
estratgico (alta gesto e staff); ncleo operacional (quem executa o trabalho bsico); linha hierrquica mdia (mdia gerncia),
tecnoestrutura (tcnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio no operacional); e os Processos de coordenao que unem as
macrodimenses organizacionais, segundo M intzberg: ajustamento mtuo (informal); superviso direta (hierarquia direta), padronizao
dos processos de trabalho (programao), padronizao dos resultados (especificao prvia); padronizao das capacidades (padronizao
do trabalho) e padronizao das normas (crenas e valores).
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina superviso direta (alta administrao) e processo decisrio centralizad o);
burocracia mecanicista (destaque tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em reas funcionais, por
especialidade); burocracia profissional (predomina ncleo operacional); divisionl (predomina a linha hierrquica mdia (gerentes),
divididos em unidades e reas de produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funes de apoio e mdia gerncia, pouco
formalizada, descentralizada, e todos colaboram)

Cultura Organizacional (Escola Comportamentalista) - Edgar Schein (estudo da Cultura Organizacional)

Diferena entre APO e DO

Administrao por Objetivos (APO) focada no uso de tcnicas de gesto, com nfase na definio e avaliao de objetivos; baseia-se
na nfase em definir objetivos e gerncia centrada em resultados e com foco nos objetivos, ajudando a envolver toda a empresa no
processos; prioriza o trabalho em equipe e prega que o gerente deve estar voltado para fora (mercado em geral, no s nos clientes);
abordagem mais participativa, possibilitando novas estratgias de avaliao de desempenho, com remunerao flexvel, e principalmente,
compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais Fez surgir o PDCA: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A) com objetivo de
controlar e melhorar os processos (Gesto por Processos)

Desenvolvimento organizacional (DO): baseado nos conceitos de cultura e clima organizacional e nas tcnicas de dinmica de grupo;
proposta de mudana organizacional, com o objetivo de adaptar pessoas e empresa s modificaes, aos novos princpios e valores, e
fortalecer a integrao entre as pessoas.

- No taylorismo e fordismo se enfatizava o controle das tarefas e processos. No modelo APO se utiliza a prtica de avaliao e controle de
resultados.