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Itapeva SP
2014
AUGUSTO ESPELETA RODRIGUES FERNANDES
Itapeva - SP
2014
Fernandes, Augusto Espeleta Rodrigues
F363p Projeto de aplicao do conceito de lean production em uma
serraria madeireira / Augusto Espeleta Rodrigues Fernandes.
Itapeva, SP, 2014
73 f. : il.
(Albert Einstein)
RESUMO
1. INTRODUO ............................................................................................... 14
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 15
6 CONCLUSO ........................................................................................................ 66
1. INTRODUO
2. OBJETIVOS
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1.1 CONTEXTUALIZAO
VALOR para que uma organizao sobreviva necessrio criar valor, com
a anlise do ponto de vista do cliente, tentando perceber as reais
especificaes de um produto pelo qual o cliente est disposto a pagar, como
por exemplo, um cliente no se interessa em pagar custos de transporte do
material no cho de fbrica, sendo que, no traz nada de qualidade ao seu
produto.
CADEIA DE VALOR identificar e analisar toda a cadeia de valor, desde o
fornecedor at o cliente final, em trs tipos de processos: os que agregam
valor, os que no geram valor, mas um mal necessrio para que se
mantenha a qualidade dos processos, e por fim, aqueles que no agregam
valor, os quais devem ser eliminados. A principal diferena da anlise atual
para a tradicional, que focada em minimizar custos, a nfase no que o
cliente deseja obter.
FLUXO O fluxo de material dever ser sempre promovido entre um processo
e outro, assegurando assim, uma forma de eliminar desperdcios, pois a
criao de fluxo exclui o tempo de espera.
PUXAR O cliente dever sempre comandar o ritmo de produo e o disparo
de suas encomendas, para se evitar acumulo de estoque, ou seja, deve-se
puxar a produo pelo processo do final ao comeo da cadeia de
suprimentos.
BUSCA DA PERFEIO entendida como uma cultura de melhoria
contnua em busca pela perfeio, tendo em vista que ela nunca alcanada,
e sempre ter a possibilidade de melhorar com base na situao atual.
Afim de reconhecer as origens dos muda, termo que em japons significa
desperdcio, Ohno (1997) dividiu-os em sete categorias, e Liker (2005) adicionou
o ltimo:
Superproduo: Significa produzir acima do necessrio, por problemas na
preparao dos equipamentos, arranjo fsico inadequado, alm da falta de
coordenao entre a demanda e produo.
Espera: Est relacionado ao tempo de espera de um material para ser
processado, fruto de processos no sincronizados.
Transporte: o transporte de material que percorre a fabrica e no agrega
valor ao produto.
19
uma filosofia criada nos anos 70, e pode ser definida como um conjunto de
tcnicas de administrao de materiais, arranjo fsico, organizao do trabalho, entre
21
outros, que tem como princpio o sistema de produo puxada, que visa, produzir
em cada parte da produo somente o necessrio, na quantidade necessria, e no
momento exato. Essa filosofia tem como base principal, a eliminao de desperdcio,
reduo de estoques, manufatura de fluxo contnuo e esforo na resoluo de
problemas (CORRA; GIANESI & CAON, 2011).
Ainda segundo Corra, Gianesi e Caon (2011) o objetivo dessa filosofia a
qualidade e flexibilidade. Portanto, para isso, Gaither (1999) afirma que optou-se por
trabalhar com uma menor capacidade da fbrica, para evitar a gerao de estoques
intermedirios, e com isso, diminuir o tempo de ciclo dos pedidos.
Atravs das boas prticas dos princpios da GQT possvel atingir o kaizen, que em
japons significa melhoria contnua. O termo Kaizen foi idealizado por um professor
japons chamado, Masaaki Imai, considerado o pai dessa metodologia. Imai(1994)
descreveu dez mandamentos a serem seguidos:
1. Eliminar o desperdcio;
2. Melhorar continuamente, buscando sempre a excelncia;
3. Todos os funcionrios da empresa devem estar envolvidos com a
melhoria, independentemente do cargo;
4. Utilizar estratgias baratas, ou seja, nunca investir rios de dinheiro para
melhorar a produo;
5. Essa cultura pode ser aplicada em qualquer local.
6. Os problemas da empresa como os desperdcios, devem estar sempre
visveis a todos;
7. Importar-se somente com as coisas que criam valor empresa;
8. necessrio sempre revisar os processos, para que, se atinja sempre
uma melhora significativa;
9. A melhoria contnua deve partir do esforo dos funcionrios em entender
essa filosofia;
10. As pessoas aprendem fazendo as coisas;
De acordo com Sharma (2003,p.114):
A ferramenta KAIZEN utiliza questes estratgicas baseadas no tempo.
Nesta estratgia, os pontos-chave para a manufatura ou processos
produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los e
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Esse o termo japons que significa carto. Ele serve para disparar a
produo de etapas anteriores do processo a atual, favorecendo assim o controle da
demanda de produtos produzidos, para que no gere estoque.
Dentro desse sistema de produo existem dois tipos de cartes, um
chamado kanban de produo, e outro kanban de transporte. O primeiro
responsvel por soltar a um lote de produo com determinados tipo de peas, em
determinado local da fbrica. O Carto deve conter informaes como, nmero da
pea, descrio do tipo de pea, tamanho do lote (normalmente pequeno), centro
de produo da fabrica e o local de armazenagem. Para que haja qualquer
movimentao de algum componente dentro da fbrica necessrio que se tenha o
kanban de transporte. Ele funciona como liberador de material de um local para
outro, e vem descrito no mesmo as mesma informaes do kanban de produo,
sendo que em baixo ele informa a clula produtora de origem e a de destino
(CORRA; GIANESI & CAON, 2011).
3.1.4.5 FILOSOFIA 5S
Figura 2: O programa 5S
De acordo com Rother e Shook(2003) o fluxo de valor toda ao, que pode
ou no agregar valor, mas que necessria para fazer com que um produto
percorra todo seus caminhos desde a concepo, produo e o lanamento do
mesmo. Um fluxo de valor deve ser entendido como melhoria do todo, e no
somente das parte individuais. Para isso, esses dois autores citados desenvolveram
uma metodologia de mapeamento de fluxo de valor, cobrindo o fluxo de produo
porta-a-porta, desde a compra de matrias-primas, at a entrega ao cliente final,
como mostra a Figura 3:
Segundo Liker (2005) controle visual um dispositivo que pode ser usado para
observar o processo produtivo, mquinas e informaes gerais da fbrica,
verificando como os funcionrios esto executando o trabalho. A partir disso
possvel se determinar um padro e, consequentemente, um desvio padro para
aes tomadas.
Womack e Jones (1992) ressalta que possvel ter uma viso a olho por parte
de todos funcionrios, colocando ferramentas, indicadores de desempenho e
atividades da produo totalmente vista.
De acordo com Dennis (2007) um sistema visual um grupo de dispositivos
visuais projetados para compartilhar informaes rapidamente, sendo que h quatro
tipos:
1. Indicador Visual: Eles fornecem informaes, como por exemplo, placas de rua.
2. Sinal Visual: chama a ateno, como por exemplo, um semforo.
3. Controle visual: limita comportamentos, por exemplo, como linhas de
estacionamento de veculos.
32
4. Garantia: permite apenas a resposta correta, como por exemplo, desligar uma
mquina automaticamente.
3.1.4.12 PADRONIZAO
A padronizao pode ser entendida como o esforo mximo por parte dos
trabalhadores de uma empresa, com o objetivo de repetir e executar vrios
movimentos com perfeio, sendo que se no for assim, a falta dela levada para a
falha e o desperdcio (Cantidio, 2009). Dentro de um fbrica normal pode se dizer
que cada funcionrio possui uma funo especifica, de acordo com seu cargo.
Porm dentro de uma empresa enxuta necessrio seguir trs passos no trabalho
de fabricao padronizado, como preconiza o Ex-Presidente da Toyota, Fujio Cho, o
takt time, a sequncia de tarefas e o estoque que cada trabalhador necessita para
realizar seu trabalho padronizado.
Segundo Womack, Jones e Roos (1992) a busca pela perfeio pelas
empresas deve ser algo infinito, ou seja, a longo prazo. Sendo assim, a perfeio
ocorre com o puro valor, que definido pelo cliente, e com nada de desperdcio.
Contudo, Chaves Filho (2007) afirma que se a primeira melhoria no for
padronizada, podemos nos perder antes de chegar a prxima. Ento, Knower (2007)
diz que pelo ciclo de Deming, mais conhecido como PDCA (planejar, executar,
verificar e atuar) pode ser uma ferramenta a auxiliar na padronizao.
Figura 9: Ciclo PDCA
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/
De acordo com Periard (2012) o ciclo PDCA, tem como propsito inicial
localizar problemas, assim como estabelecer planos de ao. Em seguida coloc-los
em prtica, para posteriormente verificar o atingimento das metas, e com isso,
implantar a padronizao. Ele ainda destaca cada etapa como:
34
Rother e Shook (2003) afirmam que, Takt time, tempo que se deve
produzir determinada pea, para que, a demanda dos clientes seja atendida no
prazo correto. Seu clculo feito a partir do nmero de horas disponveis de
trabalho dividido pela demanda cliente.
Ainda segundo os autores, produzir de acordo com o takt time:
Fornece uma rpida resposta para o problema
Elimina causas de parada de mquina no desejadas
Elimina tempos de troca em processos de montagem
Fonte: SHINGO,1996,p.258
Fonte: TURBINO,1999
Portanto, pode-se observar que, na produo empurrada, cada etapa de
processo recebe uma ordem, j no sistema puxado, a ordem sai da ltima etapa e
vai at o fornecedor, por exemplo, um kanban acionado na montagem, sendo
automaticamente disparada a produo consigo os processos anteriores. A seguir
veremos como a cadeia de suprimento interliga todas das redes para que o pedido
do cliente seja atendido.
Para atender ao pedido dos clientes, segundo Arnold (1999) existem quatro
estratgias:
Fabricao para Estoque (Make-to-Stock)
Fabricao sob Encomenda (Make-to-Order)
Montagem sob Encomenda (Assemble-to-Order)
Projeto sob Encomenda (Enginner-to-Order)
41
Fonte: ARNOLD,1999
A Figura 12 representa o lead time de entrega ao cliente em relao aos diferentes
tipos de pedido. Podemos observar que, os lead times dos produtos com fabricao
sob encomenda (MTO) e para estoque (MTS) so diferentes, sendo estes dois os
utilizados pela empresa deste estudo de caso. No tpico a seguir sero abordados
estes 2 tipos de fabricao.
A descrio do processo produtivo ser feito conforme a Figura 14, que representa o
layout da fbrica.
Figura 14: Layout da serraria do estudo de caso
1
Agrupa volumes de madeira
2
Garra acoplada no trator para transportar a tora at a mesa
3
Corte Feito no topo de uma pea de madeira
45
5 RESULTADOS E DISCUSSO
Fonte: O Autor
Os problemas abordados na tabela acima so comuns na maioria das
mquinas, ocasionados pela manuteno preventiva na serraria, o que poderia
reduzir, significativamente, as quebras das ferramentas e paradas dos
equipamentos. Alm disso, disso importante citar o desperdcio que ocorre com a
matria-prima utilizada no processo, que so as toras de eucalipto. O Grfico 1
demostra o volume de peas ou produtos de madeira produzidos, em relao ao
volume de tora gasto (em m estreo), ao longo de um determinado perodo de dias,
e a razo entre os dois, chamada de ndice de converso dada pela diviso do
volume total produzido pelo volume gasto em tora.
48
45 80 % de Madeira
de 1
% madeira de 1 produzida
40 70
produzida
% de converso de 1
35 60
30 % de
50 Converso de
25
40 1
20
30 Linear (% de
15
20 Madeira de 1
10 produzida)
5 10
Linear (% de
0 0 Converso de
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1)
Dias
Para que seja possvel fazer uma anlise do fluxo de valor de todo o processo
necessrio dividir os produtos em famlia, que so as madeiras de primeira e
segunda categoria. Dentro de cada categoria existem tbuas, ripas e longarinas. O
principal foco da empresa nas madeiras de primeira, pois elas apresentam uma
maior margem de lucro, porm como no possvel somente produzir somente
delas pelas imperfeies da matria-prima, acabam saindo algumas peas de
segunda categoria.
Neste tpico apresentando o mapa de fluxo de valor, no que tange ao estado atual
da empresa. O tempo de cada operao ou processo ser medido com base no
produto escolhido no tpico anterior. A Figura 16 representa as operaes de fluxo
realizadas em toda cadeia de suprimentos da fbrica.
Figura 16: Mapa do fluxo de valor atual
52
ou
T.C.(segundos/
T.C e T.E
tora ou tbua)
T.C. (min /m )
T.E. (min/m)
tora
T.C.(s/pea)
T.C.(s/pea)
Processo
tbua)
T.E.(s/
Trator Muck (1) 7 0,38 1,29 3 0,16 0,55
Qudrupla (2) 5 0,27 0,92 5 0,27 0,92
Mltipla (3) 5 0,32 1,08 10 0,64 1,84
Classificao (4) 2 2 1,68 2 2 1,68
Destopadeira 1 (5) 5 5 5,62 2 2 2,24
Embalagem (6) 3 3 7,5 0 0 0
Fonte: Autoria Prpria
( ) )
25 Tempo de
Ciclo
Tempo de Ciclo
20
Takt Time
15 atual
10 Takt time
adequado
5
Fonte: O autor
O mapa da Figura 17 exprime as modificaes do atual fluxo de valor, para
que ele se torne enxuto. Observa-se que os tempo de espera de alguns processos
foram eliminados. O fluxo entre a mltipla e destopadeira se tornou contnuo, a fim
de eliminar problemas de no atendimento do takt time do processo. Os pedidos dos
clientes passaram a ser encaminhado direto a expedio e tambm ao PCP, sendo
o primeiro, responsvel em controlar o estoque de produtos acabados, utilizando um
kanban, fixado no quadro heijunka box, com funo de nivelar e disparar a produo
de um pitch ou pacote de peas. O envio do pedido ao PCP possibilita o
planejamento semanal e dirio para comandar as atividades de produo, com um
encarregado que fica responsvel em ordenar a sequncia de produtos a serem
produzidos. Portanto, assim que cada pitch concludo, o cliente recebe uma
informao eletrnica a cerca do andamento de seu pedido, para que possa se
nortear no controle da cadeia de suprimentos. Os tempos de ciclo e espera de
alguns processos foram diminudos, realocando operadores de algumas partes do
processo e colocando-os nas mais necessitadas, deixando a mquina trabalhar com
mais liberdade (autonomao), atravs de um treinamento, feitos nos funcionrios,
para que operem mais de uma mquina ou realize outras funes ao mesmo tempo.
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Ento,
4 Tempo de Ciclo
Tempo de Ciclo
2
Takt time
1 futuro
embalagem, para que todos os tenha viso de informaes como, o nmero peas
faltantes a produzir de cada lote, o takt time do processo, e o ciclo para se executar
cada atividade, afim de que o encarregado saiba com exatido quantas pessoas
devem estar trabalhando continuamente para atender a demanda do cliente. O
quadro funcionar da seguinte maneira, de acordo com a Tabela 6:
Tabela 6: Quadro para controle do processo.
importante ressaltar que cada produto possui seu pitch ou total de lotes por tempo.
Figura 18: Quadro de nivelamento de carga (Heijunka Box)
Em meio aos problemas que esto existindo na serraria, uma forma de evitar
que os problemas, citados no tpico 4.4, continuem acontecendo, e sustentando o
princpio limpeza inspeo, que prova uma estreita relao entre o 5S e a
manuteno autnoma.
Atravs da realizao de um checklist dirio nas mquinas e por toda fbrica,
sendo, um para a aplicao do 5S, e outro para manuteno autnoma, que dever
ser feito de acordo com uma auditoria interna na empresa. O primeiro checklist do
5S deve ser preenchido com rigor, pois classificar o cho de fbrica como limpo,
quando ele est quase limpo, o mesmo que dizer que, quase limpo o suficiente.
O segundo verifica, se as mquinas necessitam rapidamente de manuteno, afim
de que no ocorra paradas no processo de produo. As Tabelas 7 e 8 representam
o formato dos dois checklists que devero ser usados diariamente.
64
Fonte: O Autor
65
Fonte: O Autor
6 CONCLUSO
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANGELO, Claudio Felisoni de; SIQUEIRA, Joo Paulo Lara de. Da produo
distribuio enxuta. Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 1, p.1-
75, 2trim./ 2000.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A mquina que mudou o
mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992. 337 p. Traduo Ivo Korytowski.