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El liderazgo es el conjunto de capacidades que un ser tiene para afectar en la manera de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este conjunto trabaje con jbilo,
brinda su puesto para ser percibido y conseguir sostn. Es simple y consciente de s mismo. Los
peligros psicosociales.
objetivos que revelan al estrs laboral como un verdadero problema social, econmico y
empresarial que tiende a ir en aumento (Martnez-losa y Sarrate, 2014). Desde hace mltiples
aos se viene planteando la consideracin de que los gerentes sean lderes, diferencindose
ambos conceptos. Por un lado, llamamos gerente a quien ocupa un puesto de gestin en una
Para ello, debe ser capaz de originar una visin que tenga en factura los carios de la
gente, proponer la tctica y obtener el apoyo indispensable para lograrla. Mientras a travs del
al cambio. Ms que opuestos, ambos conceptos son secundarios, las organizaciones necesitan
gerencia y liderazgo para ser efectivas. Tambin consideramos que el verdadero gerente-lder no
necesita usufructuar el poder que le brinda su puesto para ser percibido y captar cimiento. Es
punto de vista actual, el de la inteligencia emocional est teniendo cada oportunidad mayor
no son innatas, pueden aprenderse y gestarse; plantea todava ciertas aptitudes claves que
facilitan el buen desempeo, el logro de los objetivos, el sostn de los ayudantes (Extremera &
Fernandez-berrocal, 2003).
resultados propuestos. Es esencial que el lder sea posible, actu como prototipo y tenga las
programar equipos, explotar la diversidad, ingeniar sistemas y ejecutar realidad el cambio). Los
planteos tericos en lista a la Inteligencia Emocional (Ie) tienen su precedente en los aos 80
con Howard Gardner que propone las inteligencias mltiples, idea que destrona la nocin
tradicional de inteligencia medida a travs del Coeficiente Intelectual (Ci). Este coeficiente est
Son justamente estas dos ltimas las que constituirn la IE. El trmino es planteado por
primera vez en 1990, por Peter Salovey y John Mayer, creando un modelo constituido por cinco
reconocimiento de las emociones de los dems y 5) el manejo de las relaciones. Las tres primeras
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se refieren a la inteligencia intrapersonal que planteaba Gardner mientras las dos ltimas se
aprovechamiento del mismo. Se trata por lo tanto de una meta inteligencia que estara
Segn (Aslan & Erkus, 2010) mencionan que actualmente el consenso en la explicacin
de emociones lo compendio muy perfectamente (Mayer, Caruso, & Salovey, 2000), quienes
corporales para realizacin ante ciertas reacciones y la crtica del desarrollo de los cambios de las
una persona que percibe ms hbil, comprensible y en seguida que los dems, los conflictos en
formacin, los puntos vulnerables , las distancias que se deban rebasar, las relaciones ms
rentables.
Las personas intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms xito tienen,
cultura. Se considera como cualidad personal que permanece tenaz a lo largo de la vida y que
que tiene el manejo de las relaciones interpersonales, lo que da lugar a la dilatacin de la nocin
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quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actan en manera abierta, cabal, y
consecuente, as alcanzan mximo fiabilidad. Los que en absoluto admiten un error o una
imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de la empresa o la del producto, socavan su
verosimilitud. Las investigaciones sugieren que un ejecutivo o laboral tcnicamente eficaz es una
persona que percibe ms hbil, fcil y instantneamente que los dems, los conflictos en
formacin, los puntos vulnerables, las longitudes que se deban librar, las relaciones ms
rentables, las personas intelectualmente ms radiantes no suelen ser las que ms xito tiene,
siquiera en los negocios, siquiera en la vida privada (Mayer, Caruso, & Salovey, 2000).
aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana,
supone el darse de cuenta de las emociones pero tambin el comprender y utilizar ese
Concluimos que las personas ms felices en el trabajo son aquellas que logran iniciar un
compromiso afectuoso con lo que hacen. Aman su labor y estn comprometidas con l ms all
del lucro econmico. Tener conviccin hacia lo que se hace marca una diferencia radical entre un
percibe, se vibra en los escalones inconscientes. No puede ser producto de una representacin.
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No hay circunstancia de fingirlo. Debe haber un balance entre trabajo y vida personal: Quien no
logra este balance, contamina su vida personal con los conflictos laborales y contamina la vida
poder tener una historia lo suficientemente estructurada para que sea de calidad. Este balance es
una obligacin compartida. Las compaas conscientes son aquellas que ven a sus empleados
quien trabaja, es saber apostar extremos en el trabajo, no ser el incondicional sino gestionar por
estimado, infortunio, etc., sino generador de la circunstancia que se desee tener en la vida
Referencias
Aslan, S., & Erkus, A. (2010). Measurement of emotional intelligence: validity and reliability studies of
two scales. World Applied Science Journal, 4, 430-438.
Cooper, R., & Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.
BOGOTA: EDITORIAL NORMA.
Extremera, N., & Fernandez-Berrocal, P. (2003). La inteligencia emocional en el contexto educativo:
hallazgos cientficos de sus efectos en el aula. BUENOS AIRES: FACULTAD DE
EDUCACION.
Gardner, H. (1983). Frames of mind: The theory of multiple intelligences. New York, USA: Basic Books.
Goleman, D. (1986). La inteligencia emocional. Buenos Aires: Argentina: Vergara Grupo Zeta.
Kotter, J. (1990). El factor Liderazgo. BILBAO: EDITORIAL DIAZ DE SANTOS.
Law, K., Wong, C., Huang, G., & Li, X. (2008). The effects of emotional intelligence on job performance
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25, 51-69.
Mayer, J., Caruso, D., & Salovey, P. (2000). Emotional intelligence meets traditional standards for an
intelligence. Intelligence, 27, 267-298.