Tu Helado se Derriti?

-Construccin Dinmica de Liderazgo Trascendental-

-Los 4 Pilares
del Liderazgo
Trascendental-

Roberto Celaya Figueroa, Sc.D.

 Tu Helado se Derriti?
-Construccin Dinmica de Liderazgo Trascendental-
Los 4 Pilares del Liderazgo Trascendental

Todos los derechos reservados por el autor 2014

Primera edicin

Se permite la reproduccin total o parcial de la presente obra,

as como su comunicacin pblica, divulgacin o transmisin,
mediante cualquier sistema o mtodo, electrnico o mecnico
[incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema
de recuperacin y almacenamiento de informacin],
siempre y cuando esto sea sin fines de lucro
y con la condicin que se seale la fuente

Registro en el Instituto Nacional de Derechos de Autor 03-2014-033111093800-01

Dedicatoria

A todos los guerreros que,

sin conformarse con lo que son,

ni ambicionando lo que no son,

llegan inexorablemente a la totalidad de su ser.

ndice

Prlogo ............................................................................................................. 1

Introduccin ...................................................................................................... 5

El fenmeno ..................................................................................................... 17

Los dos actores ................................................................................................ 20

4 pilares, 3 absurdos ........................................................................................ 24

1er Pilar: Razn ..................................................................................... 27
1er Absurdo: Comprensin .................................................................... 34
2 Pilar: Voluntad ................................................................................... 39
2 Absurdo: Intencin............................................................................. 46
3er Pilar: Percepcin.............................................................................. 49
3er Absurdo: Aprehensin ..................................................................... 55
4 Pilar: Atencin ................................................................................... 58

Construyendo sobre los cuatro pilares ............................................................. 69

Razn .................................................................................................... 71
Voluntad................................................................................................. 73
Percepcin ............................................................................................. 76
Atencin ................................................................................................. 78
Intenta, intenta, intenta .......................................................................... 81

Eplogo ............................................................................................................. 84

Acerca del Autor ............................................................................................... 87

Continuacin de Tu Helado se Derriti? ........................................................ 89

Otras Publicaciones del Autor .......................................................................... 90

Prlogo

Cuando avanzas hacia una meta suceden dos cosas. Una muy perceptible es la
manera con que cada paso nos acerca a la meta, la otra menos perceptible son
los cambios internos y personales que produce en nosotros ese andar.

Las metas surgen de las necesidades o deseos que todos como humanos
tenemos. Hay metas materiales otras intelectuales e incluso espirituales, las hay
del corto, mediano y largo plazo, tambin hay metas individualistas y otras que por
ser compartidas se vuelven colectivas, pero todas las metas comparten algo en
comn y es el hecho de que quien la persigue est dispuesto a dar algo a cambio
de esa meta, pagar por as decirlo generalmente con tiempo, recursos y esfuerzo;
y esto por una simple razn: consideramos de mayor valor lo que hemos de
obtener que lo que entregamos a cambio.

Cuando de recursos personales hablamos, sea este nuestro tiempo, nuestros

recursos o nuestro esfuerzo, es normal y natural que estemos dispuestos a darlos
a cambio de conseguir la meta que nos hemos planteado, esa es la percepcin
subjetiva del valor: consideramos de mayor valor lo que hemos de obtener que lo
que entregamos a cambio. Esa es la percepcin subjetiva del valor.

Para que lo que obtengamos sea de mayor valor que lo que estamos dispuestos a
dar se requieren dos cosas: una es tener muy en claro cules son aquellos valores
que nos definen como personas y que consideramos que no son susceptibles de
sacrificarse por una meta, lo otro es hacer de vez en cuando un alto en el camino
hacia la meta para vernos y sabernos y entender qu cambios se han dado en
nuestra persona, sobre todo cambios profundos en este sentido.

Es as como podemos ver qu el xito entonces tiene dos vertientes: una se

refiere propiamente a la consecucin de las metas que uno se plantea, pero la otra

1
tiene que ver con la mejora que como persona pudiramos experimentar como
parte del caminar hacia esa meta.

Soy un convencido de que todos estamos llamamos a desempear un liderazgo

completo, transformador y transformante, o como yo le llamo un liderazgo
trascendental. Cuando hablo del liderazgo como algo completo me refiero al
desarrollo pleno y total de nuestras habilidades, nuestras potencialidades,
nuestras capacidades; cuando a ese liderazgo lo denomino transformador me
refiero a l como algo que nos permite cambiar, desarrollarnos, avanzar; y cuando
comento que ese liderazgo es algo transformante me refiero al impacto que en
nuestra comunidad, nuestra sociedad y en ltima instancia en el mundo puede
tener para hacernos avanzar hacia mejores, superiores y cada vez ms excelentes
estados de desarrollo.

La presente obra va en ese sentido, en el de construir de una forma dinmica ese

liderazgo que yo llamo trascendental.

El mismo subtitulo de la obra contiene las ideas bsicas de este libro. La palabra
construccin tiene un sentido eminentemente prctico, luego entonces la presente
obra tiene ese carcter; an cuando muchas de las ideas aqu expuestas cuentan
con un sinfn de referencias a estudios, trabajos e investigaciones que pudieran
enarbolarse, el sentido de la misma es eminentemente prctico y cuando digo
prctico quiero decir que si bien hay explicaciones que nos permiten comprender
las ideas que aqu se esboza, todas ellas van acompaadas de tcnicas que a
travs de su aplicacin permiten corroborar las premisas establecidas y, ms
importante an, construir ese liderazgo al que se hace referencia.

La palabra dinmica en el subttulo de la presente obra hace referencia no solo a

la accin inherente al pragmatismo referido en el prrafo anterior respecto de la
construccin del liderazgo en cuestin, sino tambin a la naturaleza cambiante de
nosotros mismos, de los dems y del mundo en su totalidad. Este dinamismo que

2
se aborda en todos los temas de la presente obra aaden un toque necesario de
flexibilidad tanto en la exposicin de las ideas como en su aplicacin para evitar
ese dogmatismo caracterstico de lo acabado donde nada puede cambiarse ni
nada puede agregarse, por el contrario, los temas y las tcnicas expuestas en la
presente obra se entregan a quien las haga suyas para que ste a su vez les
otorgue las caractersticas particulares de su personalidad, las modifique, las
cambie, las ample.

El trmino liderazgo, que a la sazn es tan indiferentemente utilizado, si bien tiene

en la actualidad una connotacin de logro externo, de conquista de metas y de
triunfo ante adversidades, en la presente obra se aborda desde la perspectiva
personal e interior. Mi experiencia me ha mostrado como es que existen ciertas
condiciones personales que se requieren para poder sobre esas construir el otro
liderazgo del cual hablamos, de la misma forma he visto como el trabajar con ese
liderazgo externo, si no se cuenta con un soporte interno que lo afiance, solo logra
proyectos truncos sin mayor beneficio que el haberlo intentado. En una parte de la
obra menciono que una idea que he visto corroborada en la prctica me lleva a
sostener que el solo trabajar con el desarrollo y potenciacin de ese liderazgo
interno, como lo manejo en este libro, lleva a que de una manera natural se d el
otro liderazgo, el externo, ese que lleva a logros en trminos profesionales,
empresariales, polticos, sociales, religiosos, etc.

Por ltimo, la palabra trascendente en el subttulo de la obra es usada de una

manera deliberada para mostrar el perfil de la argumentacin y el carcter del
esfuerzo en cada una de las tcnicas aqu mencionadas. Generalmente ste
trmino es relacionado con cuestiones msticas, espirituales o religiosas, la
presente obra no utiliza ese trmino en ese sentido. Para m lo trascendental, sea
en el sentido que se utilice, tiene una connotacin eminentemente prctica y la
manera en que lo entiendo y utilizo en mi vida y en la presente obra se refiere ms
bien a la relacin que cada uno de nosotros puede establecer con la totalidad de lo
que somos y de lo que podemos llegar a ser.

3
En una ocasin se me acerc una persona para preguntar sobre el taller que con
base en las ideas expuestas en este libro suelo dar, sta persona se me present
como alguien no creyente de ninguna de las filosofas msticas, espirituales o
religiosas de la sociedad y quera saber si con ese perfil ese taller le podra ser de
alguna manera til. Mi respuesta fue contundentemente afirmativa dado que el
taller no llevaba una connotacin en el sentido tradicional de la palabra
trascendental que ya he mencionado sino de aplicacin prctica de principios que
l poda comprobar y que poda poner en prctica a la de ya en el camino de vida
que haba elegido. De la misma forma en otra ocasin y con el mismo inters, me
abord otra persona con un perfil diametralmente opuesto, sta persona se defina
como alguien de fe, con una creencia muy definida incluso dogmtica. Ante su
cuestionamiento sobre la utilidad para ella de el taller en cuestin mi respuesta, al
igual que en el caso anterior, fue exactamente la misma en el sentido afirmativo de
la respuesta, dado que sta persona, al igual que la anterior, iba a poder estar en
la posesin de tcnicas y herramientas que le iban a permitir aplicar principios
bsicos de vida y obtener resultados en el camino que haba elegido. Algo as
como aprender a leer para luego decir por uno qu es lo que se desea leer.

Resumiendo, sta trascendencia tiene que ver con lo que somos y lo que
podemos llegar a ser, con lo que es el mundo y lo que puede llegar a ser, y en
ltima instancia con esa libertad necesaria que implica cada proceso de cambio y
de desarrollo del potencial humano. Es as como la trascendencia es un trmino
que tiene que ver con lo eminentemente prctico, con aplicaciones inmediatas y
concretas de principios a nuestro alcance y que generar efectos visibles y
palpables.

Es as como la Construccin Dinmica de Liderazgo Trascendental se vuelve algo

eminentemente prctico, eficaz y til y al mismo tiempo ilimitado, interminable e
infinito.

4
Introduccin

Las lneas de trabajo relativas a Formacin I+D+i Consultora que tengo la

fortuna de desarrollar en las reas de Consultora Empresarial Liderazgo
Emprendedor Gestin Universitaria, me han presentado en diferentes momentos
el reto de abordar la cuestin del liderazgo.

Actualmente existe, por decirlo en cierta forma, una moda por el tema del
liderazgo. A nivel individual o colectivo, profesional o empresarial, social o poltico,
prcticamente todos quieren ser lderes, pero mi experiencia me ha llevado a
constatar que no basta con querer ser lder para poder llegar a serlo.

El presente libro trata de liderazgo, s, pero de una forma diferente ya que parte
del soporte del mismo que es la persona en ltima instancia.

Si alguien quiere saber qu requiere, necesita o puede utilizar para ser lder ni
siquiera tiene que leer un libro, acudir a una capacitacin o ir a una conferencia, lo
nico que requiere es acudir a las redes sociales y esto est al alcance de un clic.
Todos los das en las redes sociales pueden ver mensajes que se comparten
encaminados al liderazgo, al emprendedurismo, a la motivacin. Es como si cada
uno de nosotros, con un solo clic, pudiera acceder a la receta para ser lder, para
qu ir a una conferencia, trabajar en una capacitacin o leer un libro cundo ya
sabes qu hacer?

Pero si actualmente existe esa facilidad de acceder a las cuestiones bsicas

relacionadas con el liderazgo, dnde est ese liderazgo?, por qu no podemos
llegar a ser lderes? Si todos los das podemos ver de una manera fcil y casi
natural el torrente de mensajes relacionados con los temas relativos al liderazgo,
si los entendemos y les damos la razn, por qu batallamos tanto en aplicarlos y,
lo que es peor, llegar a la potencializacin del liderazgo que deseamos
desarrollar?

5
Supongamos que estamos viendo un
desfile por las calles de nuestra ciudad.
Hemos llegado con la familia y conseguido
buenos lugares y nos deleitamos con los
carros alegricos que van pasando. En
ese escenario volteamos y vemos que un
nio de unos dos o tres aos, con un
helado en la mano, est embelesado viendo pasar el desfile al grado que
prcticamente se olvida de su helado el cual termina derritindose. Cuando cae en
cuenta, el helado se le ha derretido completamente. En esa situacin qu actitud
adoptara ese nio? Obvio que la actitud del nio al ver el helado que se le derriti
sera de tristeza, de frustracin, tal vez incluso de enojo, y eso por qu? pues
simple y sencillamente porque no pudo disfrutarlo, porque lo perdi, porque se ha
desperdiciado, si pero por qu la tristeza, la frustracin, el enojo? Pues porque el
nio le conceda una importancia relativa al helado de una magnitud considerable,
por lo menos para justificar ese estado de nimo.

Ahora supongamos que nosotros, que ya no estamos tan nios, tambin

llevbamos un helado en la mano, es ms, todos los de nuestra familia que nos
acompaaban tenan uno, pero solo a nosotros nos pas lo mismo que al nio, es
decir, por estar viendo el desfile descuidamos nuestro helado y ste se nos derriti
completamente, cul sera nuestra actitud?, sera comparable con la del nio?,
en qu se diferenciara? Obvio que nuestra edad nos da otra perspectiva y
nuestra reaccin sera por completo diferente a la del nio, cuando mucho una
leve queja por nuestro descuido y, si haba oportunidad, comprarnos otro helado.

Retomando la idea de la informacin que fluye incesantemente sobre el liderazgo

en redes sociales, creo que todos podemos enumerar algunas caractersticas del
lder, caractersticas tales como visionario, entusiasta, comunicador, convincente,
negociador, carismtico, honesto, cumplidor, coherente, etc., etc., etc. Solo que
hay un punto que es decisivo y que se pasa por alto: el liderazgo se construye

6
siempre sobre la persona. He aqu el
por qu a pesar de todos esos mensajes
en las redes sociales, todos esos libros
que hemos ledo, todas esas
conferencias a las que hemos acudido,
todas esas capacitaciones que hemos
tomado, todo relacionado con liderazgo,
no han dado los resultados que hemos
buscado o esperado: se pretende en muchas ocasiones construir un liderazgo
olvidando a la persona.

El helado derretido es esa contrariedad existente en todos nosotros y mencionada

en el prrafo anterior, dnde la construccin del liderazgo no se da por ms que lo
intentemos, pero no se da por que partimos de arriba hacia abajo, como queriendo
poner primero el techo antes que las paredes, o las paredes antes que los
cimientos. Necesitamos primero trabajar la persona para sobre ella construir ese
liderazgo, de hecho yo sostengo que si trabajamos a la persona no necesitamos
trabajar el liderazgo pues ste fluye de manera natural.

De la misma forma, al igual que las diferentes reacciones entre el nio y nosotros
ante el helado derretido, se requiere cambiar la manera de ser, en muchas
ocasiones arraigada e incluso defendida, que nos permita estar en posesin de
nuestras capacidades para desarrollar
ese liderazgo. En vez de ser presa de la
tristeza, la frustracin o el enojo, poder
tener las habilidades para construir y
reconstruir los eventos, nuestra vida y
nuestro mundo para avanzar en nuestro
camino, de eso trata este libro.

7
 Si alguien quiere tcnicas, herramientas,
procedimientos de liderazgos, sobre
todo en el sentido del liderazgo exterior
que se ha comentado, no es aqu dnde
debe buscar, hay muchos libros, videos,
artculos relativos a lo que se espera de
un lder, este libro construye las bases
que requiere ese liderazgo, un liderazgo
al que yo llamo trascendental pues es completo, total, trascendente. Cuando digo
que es completo me refiero al exterior de las personas, es decir, que abarca todo
lo que necesitamos mnimamente saber y hacer para avanzar en nuestro proyecto
de vida; cuando menciono que es total me refiero al interior de cada uno de
nosotros, es decir, que abarca todo lo que somos para de una manera incluyente
desarrollar el potencial con que contamos; y cuando menciono que es
trascendente me refiero a que va ms all de todo lo anterior concedindonos el
poder de darle un sentido personal a
nuestra existencia.

Hagamos un ejercicio, y cuando digo

hagamos es que espero ustedes sigan este
ejercicio as como todos los dems que se
sugieran en el libro que, como dije, es un
libro eminentemente prctico. El ejercicio
es el siguiente: tomen una silla y pnganla
sobre una mesa, nada complicado,
verdad? Ah est la silla con sus cuatro
patas soportando su pesos obre la superficie de la mesa.

Pongamos el ejercicio un poco ms complicado: Ahora lo que deben hacer es

colocar de tal forma la silla para que solo tres de sus patas toquen la superficie de

8
 la mesa. Vamos, ustedes pueden. Si
quieren dejen aqu el libro e intenten lo
anterior sin leer lo que sigue hasta que lo
logren.

Listo? Con un poco de prctica

podemos muy bien dejar que una silla
sobre una mesa se soporte solo en tres
de sus patas, todo es cuestin de
acercarla al borde y dejar una de sus
patas sin tocar la superficie de la mesa.
Claro que a veces esto lleva tiempo pues debemos identificar cual pata tiene
menos peso para que sea esa la que quede volando. De nueva cuenta podemos
ver a la silla sobre la mesa donde tres de sus cuatro patas tocan la superficie de la
misma. Un poco ms complicado pero nada fuera de este mundo.

Pero vamos a complicarlo an ms: Ahora la cuestin es colocar la silla encima de

la mesa pero que solo toquen la superficie de la misma dos de sus patas. Sugiero
en este punto de una manera ms sugestiva que dejen aqu el libro e intenten eso
antes de seguir.

Aqu voy a hacer una pausa en lo que lo intentan y la solucin se dar en la

siguiente pgina, de inicio y como ayuda les recuerdo que solo son dos requisitos
los que se deben cumplir: uno es que la silla quede finalmente sobre la superficie
de la mesa; y dos, que solo dos de sus patas toquen dicha superficie.

Aunque parezca asombroso esto puede lograrse. No se vale que la recarguen

contra una pared o que la sostengan con una mano, la silla por s misma debe
estar sobre la mesa y solo dos de sus patas tocar la superficie de la misma.

Intenten, intenten, intenten.

9
Aqu est la respuesta. Como pueden
ver la silla esta recostada y solo dos de
sus patas tocan la superficie de la
mesa. S que es una salida al dilema,
pero si lo ven bien una salida vlida ya
que, como les dije las condiciones solo
eran dos: que la silla quedase
finalmente sobre la superficie de la
mesa y que solo dos de sus patas
tocasen dicha superficie. Ambas
condiciones se han cumplido.

Aqu pudiramos detenernos y hablar mucho de la forma en que nuestra mente

aborda los problemas, de la misma forma sealar que en muchas ocasiones la
solucin a los mismos requiere una creatividad en ello y marcos de referencia
flexibles. Pudiramos pero no es necesario pues el libro tratar precisamente de
eso.

Ah!, pero si crean que aqu haba terminado este ejercicio, del cual por cierto se
explicar ms delante su utilidad, pues no es as. Vamos a llevar el mismo a su
mxima expresin, a un nivel de dificultad mayor, que es la de colocar a la silla
sobre la mesa pero ahora solo debe ser una pata la que toque su superficie, sin
respaldo, si canto, sin asiento: solo una pata. Se podr esto? La nica forma es
intentndolo.

A estas alturas ya se rompi el marco de referencia inicial y muchos intentarn de

formas muy creativas lograr este cometido, eso lo s, pero lo lograrn?, la
creatividad ser suficiente para ello? Recuerden que la silla debe estar encima y
que solo una pata debe tocar la superficie de la mesa.

Intenten, intenten, intenten.

10
Cuando hago este ejercicio en las conferencias y talleres que tienen que ver
precisamente con la construccin dinmica del liderazgo trascendental, una vez
que se rompe el esquema de pensamiento cuando les muestro como puede
ponerse la silla sobre la mesa con solo dos de sus patas tocando la superficie, los
participantes derrochan creatividad tratando de resolver ste ltimo reto. Por
ejemplo, algunos intentan poner la silla casi casi de canto intentando se equilibre
para que sea solo una pata la que toque la superficie de la mesa y hay otros que
mediante trucos. La respuesta? Hasta ahorita nadie lo ha conseguido.

Antes de explicar el por qu de esta dinmica quiero que veas lo que sucedi.
Tenamos un problema que de inicio era sencillo (poner la silla sobre la mesa y
que sus cuatro patas tocaran la superficie de la misma); luego se complic un
poco ms (poner la silla sobre la mesa y que solo tres de sus patas tocaran la
superficie de la misma); luego vino un punto de quiebre cuando se peda algo que
pareca imposible (poner la silla sobre la mesa y que solo dos de sus cuatro patas
tocaran la superficie de la misma), en este punto despus de quebrarse la cabeza
vieron una solucin, simplista tal vez para muchos, pero que abra la posibilidad de
resolver los problemas de una forma ms flexible y creativa; por ltimo el dilema
de poner la silla sobre la mesa y que solo una de sus cuatro patas tocara la
superficie de la misma los enfrent a algo mucho ms complicado, pero como ya
se haba roto la manera de pensamiento lineal que traan muchos intentaron de
formas mucho ms creativas resolver ese problema.

Vean cmo es que se trae un pensamiento al que yo llamo lineal que de inicio es
el que marca la manera en que vemos, entendemos e interactuamos con el
mundo, con los dems y con nosotros mismos, ah!, pero llega una nueva forma
de pensamiento que creemos nos hace mucho ms flexibles, tal vez incluso
libres para entender el mundo, a los dems y a nosotros mismos, y qu sucede?
Que esa nueva forma de pensamiento desplaza como paradigma a la anterior

11
pero al mismo tiempo establece nuevos marcos que de nueva cuenta nos someten
a las restricciones propias de la nueva estructura de pensamiento.

Esto es importante tenerlo en cuenta pues este libro, as como las conferencias y
talleres relacionados con el mismo, no busca sustituir una forma de pensar por
otra. Eso es muy comn en procesos similares donde de inicio uno se siente bien
pues ve la vida con nuevos ojos pero si esa visin no se renueva constantemente
termina, al igual que la visin anterior, por sujetarnos, por encarcelarnos, por
someternos.

Las ideas prcticas que iremos viendo en el presente libro deben tomarse como
guas, nunca como estructuras dogmticas terminadas en el sentido de ser un
referente al cual someternos sino ms bien herramientas las cuales utilizaremos
en nuestro proceso de construccin de proyecto de vida y finalmente de liderazgo
trascendental.

En este caminar, no solo durante la lectura-aplicacin, o lo que yo llamo el saber-

hacer, de este libro, sino en toda nuestra vida, debemos tener muy en cuenta tres
cosas con las que siempre nos toparemos: una es todo aquello que ya sabemos,
otra es todo aquello que no sabemos pero que podemos llegar a saber, y la ltima
es todo aquello que no sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia
seremos capaces de saber.

Lo que sabemos se refiere a todo

aquello que hemos de alguna forma
conceptualizado y llegado a
comprender, al menos en un sentido
factual (ms delante aclararemos este
trmino). No estamos hablando aqu
solo de las ideas relacionadas con el
conocimiento, para nada, pueden ser

12
tambin situaciones emocionales, fsicas, e incluso espirituales. Cualquier cosa
que de una forma u otra hayamos llegado a experimentar (fsica, mental,
emocional o espiritualmente hablando) podemos sealarlo como cosas que
sabemos, de nueva cuenta aclarando que aqu el trmino saber no se acota al
proceso cognitivo sino ms bien vivencial.

Si alguien ha disfrutado de una buena comida, ha descansado con un sueo

reparador o ha sufrido de una enfermedad esto ha llegado a formar parte de lo que
sabe en trminos fsicos; si alguien ha aprendido a sumar, restar, multiplicar,
dividir eso forma parte de lo que sabe en trminos mentales; si alguien a amado u
odiado o se he sentido alegre o triste, esto ha pasado a formar parte de lo que
sabe en cuestin emocional; por ltimo las cuestiones de fe, esperanza o caridad
que alguien puede haber experimentado en su vida forman parte de lo que cada
quien sabe en trminos espirituales. Claro que esta lista es simplemente
enunciativa pues es prcticamente ilimitado lo que sabemos de manera fsica,
mental, emocional y espiritual; y cuando digo prcticamente ilimitado lo hago con
todo el sentido de la expresin ya que aunque no es literalmente ilimitado todo lo
que hemos hecho nuestro es tanto que prcticamente lo es.

La otra cosa con la que siempre nos

toparemos es lo que aqu denomino lo
que no sabemos pero que podemos
llegar a saber. Aqu estn todas las
cuestiones fsicas, mentales,
emocionales y espirituales que an no
hemos hecho nuestras pero que de una
forma estn a nuestro alcance el
hacerlo. Yo creo que en este punto podemos mencionar de la misma forma un
sinfn de cosas que an no ha sido hechas nuestras, sean stas experiencias
fsicas, mentales, emocionales y espirituales y que de una forma u otra podemos
llegar a integrarlas a nuestro ser. Y cuando digo sinfn lo hago aqu si con un

13
sentido estricto de ajuste a la palabra pues comparado con lo que sabemos, lo que
an no sabemos aunque podemos llegar a saberlo no tiene fin, siempre estas
cosas sern muchsimo ms que las que sabemos en cualquier momento de
nuestra vida.

Ah!, pero eso no es todo, hay un

concepto oscuro que aqu he llamado
lo que no sabemos y que nunca, jams
y bajo ninguna circunstancia seremos
capaces de saber. Los dos puntos
anteriores son conceptualmente fciles
de entender, pero no ste ya que su
misma naturaleza lo coloca fuera del
alcance del entendimiento, de otra forma se convertira en algo que sabemos o
que si no lo sabemos lo podemos llegar a saber, pero no, aqu se trata de lo que
no sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia seremos capaces de
saber.

En las conferencias y talleres relacionados con la construccin dinmica de

liderazgo trascendental, cuando llego a este punto, le pido a los participantes que
me digan cosas que consideren caen en esta categora, es decir lo que no
sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia seremos capaces de
saber. Este punto me encanta pues las respuestas que se expresan rayan siempre
cuestiones que a todos nos parecen inmensas para ser algn da abarcadas por
nuestra experiencia. Estas respuestas van desde algunas muy concretas tales
como cunto es el nmero total de estrellas o qu haba antes del Big Bang o qu
sucede al interior de un hoyo negro, hasta algunas eminentemente filosficas o
teolgicas tales como el libre albedro, el sentido de la vida o la existencia
definitiva de Dios.

14
Mi respuesta siempre asombra a los participantes los cuales necesitan un tiempo
para entenderla y sta es que todo lo que puedan mencionar, por ms absurdo,
abstracto, infinito o ilimitado que parezca (como los ejemplos dados anteriormente)
no forman parte de esto ya que desde el mismo momento en que los expresamos
pasan a formar parte de lo que sabemos o de lo que no sabemos pero podemos
llegar a saber. La mera capacidad de abstraer el planteamiento y darle una
estructura mental nos hace poseedor del mismo por lo que no puede ser lo que no
sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia seremos capaces de
saber.

Lo que no sabemos y que nunca jams y bajo ninguna circunstancia seremos

capaces de saber es eso que ni idea tenemos a tal grado que ni podemos
sealarlo, nombrarlo o siquiera preguntarnos qu es, en esta categora est lo que
no tenemos manera de entender, de abstraer, de estructurar, de manipular, de
expresar, y dada esta caracterstica es intil el tratar de abordarlo incluso en este
libro. Pero, siempre hay un gran pero, eso que no sabemos y que nunca, jams y
bajo ninguna circunstancia seremos capaces de saber existe y de alguna manera
podemos beneficiarnos de l, es decir aplicarlo, lo cual haremos en este libro.

Como pueden ver el nfasis de la obra ir dando bandazos en estos tres puntos:
lo que sabemos, lo que no sabemos pero podemos llegar a saber (de hecho
muchas cosas que ustedes no saben con la simple lectura de este libro las
sabrn) y lo que no sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia
seremos capaces de saber, estas ltimas abordadas desde un sentido pragmtico.

La exposicin de ideas a lo largo del libro para la construccin dinmica de

liderazgo trascendental har referencia a cuatro pilares, tres absurdos, dos actores
y un fenmeno. Los cuatro pilares son la razn, la voluntad, la percepcin y la
atencin; los tres absurdos son la comprensin, la intencin y la aprehensin; los
dos sujetos son lo que t eres y lo que t no eres; y el fenmeno, bueno el
fenmeno es algo que va a pasar a lo largo de la exposicin de estas ideas y es

15
con lo que comenzaremos pues requieren estar atento a este fenmeno para
captarlo en cuanto suceda.

16
El fenmeno
En cierta ocasin se quejaba un discpulo a su maestro: siempre
nos cuentas historias pero nunca nos revelas su significado.

El maestro le replic: Te gustara que alguien te ofreciera fruta y

la masticara antes de drtela?

Anthony de Mello, El Canto del Pjaro

Durante la lectura de este libro, al igual que

pasa en las conferencias y talleres que doy
relativos a la construccin dinmica de
liderazgo trascendental, sucede un fenmeno,
ste fenmeno que hay que tener en cuenta
desde un inicio, como si estuviramos avisado
de ello, para identificarlo cuando suceda y para
aprovechar toda la riqueza que el mismo
puede traer a nuestra vida.

Este fenmeno es algo raro, extrao, sobre

todo si uno desea explicarlo por qu? pues
porque es un evento personalsimo que cada quien experimenta de forma
diferente. Con todo y las limitaciones que ello implica tengo de alguna forma que
referirme a l, as que eso har.

Cuando ests leyendo este libro habr alguna palabra, algn prrafo, alguna idea
que te incendiar por dentro (ven lo difcil de usar las palabras para expresar
esto?), este incendiar por dentro me refiero a que captar tu atencin a tal grado
de abstraerte. A lo mejor tu imaginacin vuela, a lo mejor comienzas a recordar y
darle sentido a muchas cosas en tu vida, a lo mejor se despierta un inters
inusitado por saber, conocer discutir el tema, no s como vaya a ser pero s s
que suceder. Yo llamo a eso incendiarse por dentro.

17
Este fenmeno, que es real y que suceder, no ser resuelto ni abordado en el
presente libro, de hecho ni en las conferencias o talleras relativos al tema se
resuelve o se aborda, y saben por qu? Porque no hay tiempo y por que no es
responsabilidad de un servidor el hacer eso. Cuando me refiero a que no hay
tiempo me refiero que lo que est detrs de ese fenmeno puede llevar toda una
vida el resolverlo, y cuando digo que no es responsabilidad de quien escribe esto
el resolverlo o el abordarlo me refiero a que es una experiencia personalsima,
individual, eminentemente particular de cada quien y a cada quien le corresponde
eso. Entonces para que mencionarlo?

Se menciona aqu, al inicio del libro, para que quien desee pueda sacarle toda la
riqueza que el fenmeno trae consigo. Y cmo sera eso? Fcil: sigan al
fenmeno a dnde los lleve. As es: sganlo. Habr quienes sientan ese incendio,
esa llamada (yo lo llamo ms bien un grito que proviene de nuestro interior) y que
a pesar de ello no lo quieran seguir. Muy bien. Se respeta. Pero quien desee
encontrar un mundo ms amplio, ms asombroso, ms completo, ms
trascendente, mi sugerencia es sigan al fenmeno.

Y cmo se sigue? Volvemos al mismo problema inicial: no puedo decirles como

lo sigan pues es un evento intimo de cada quien y como tal cada quien lo percibir
de manera diferente y de la misma forma ser diferente la manera en que lo sigan,
pero s puedo mencionar a manera enunciativa algunas formas de seguir al
fenmeno para que al menos cuando suceda no se queden vindolo sin saber qu
hacer con l: pensarlo, pensarlo, pensarlo; investigarlo, investigarlo, investigarlo;
leerlo, leerlo, leerlo; cualquier cosa que les permita indagar ms en qu fue eso
que los incendi por dentro, de dnde vino ese grito interno, qu significa todo ello,
es seguir al fenmeno.

Este seguimiento generalmente dura toda la vida pero desde el primer paso
comienza a dar frutos y uno comienza a ver nuevos horizontes y a caminar nuevos

18
caminos, nuevos horizontes que nunca se alcanzan y nuevos caminos que jams
terminan pero que en ambos casos acaban transformndonos.

As que cuando sientan ese incendio, cuando oigan ese grito interno, cuando se
haga presente este fenmeno sganlo hacia nuevas realidades que ustedes
mismos irn descubriendo y que solo por ello podrn reclamar como suyas.

19
Los dos actores

Nunca pens que necesitaras ayuda me replic Don Juan-.

Debes cultivar el sentimiento de que un guerrero no necesita nada.
Dices que necesitas ayuda, ayuda para qu? Tienes todo lo
necesario para el viaje extravagante que es tu vida. He tratado de
ensearte que la verdadera experiencia es ser hombre, y que lo
que cuenta es estar vivo; la vida es la vueltita que ahora estamos
tomando. La vida en s misma es suficiente y se explica sola, y es
completa.

Carlos Castaneda, Relatos de Poder

Antes de pasar a los cuatro pilares y los tres

absurdos de la construccin dinmica de
liderazgo trascendental, y una vez encendido
las luces reflectoras relativas al fenmeno que
se dar durante la lectura de este libro, hay
que aclarar la cuestin relativa a los dos
actores: lo que eres t y lo que no eres t.

Esas dos esferas de la realidad coexisten

durante toda nuestra vida, de hecho todo lo
mencionado en este libro va de un sujeto a
otro, claro que esto lo hace forma
desapercibida, sutil, por que en la realidad se difuminan los lmites entre uno y
otro, aunque ahorita no parezca as.

Un actor es lo que t eres. Este sujeto lo conocemos de primera mano pues es el

referente de nuestra propia existencia. Dicho actor est conformado de nuestra
persona y de nuestra personalidad como tal. La persona se refiere a lo que somos
y la personalidad a cmo expresamos lo que somos. En este sentido estamos
hablando de los cuatro espacios que confluyen en nuestro ser: el fsico, el mental,
el emocional, y el espiritual cada uno como cada quien lo entienda y con todo lo
que ello conlleve. Esta definicin incluye cuestiones tales como nuestras ideas,
20
nuestros valores, nuestros sentimientos, nuestros temores, nuestros odios,
nuestra historia y todo lo que podamos circunscribir en los lmites de nuestra
persona.

El otro actor, como ya se mencion, es lo que no somos. A alguien le podr

parecer demasiada amplia esa definicin y en realidad lo es! Es excesivamente
amplia pues ah tiene que caber cualesquier cosa que no somos. Personas, ideas,
instituciones, pases, objetos, historias, cualquier cosa que no seamos nosotros
entra en esta categora.

A simple vista pudiera parecer que esta segunda categora es inmensamente ms

grande que la anterior pues son muchas ms cosas las que no son lo que somos
que aquellas que pudiramos definir como lo que s somos, pero esto no es as.
La contencin limitada de nuestra persona, nuestra individualidad dicho de otra
forma, es igualmente extensa, inmensa, infinita como la categora de las cosas
que no son lo que somos. Si cada quien se pone a pensar en la inmensidad de la
cuestin fsica que nos constituye (molculas, tomos, etc.), adems de las
dimensiones que guardan todos los aspectos mentales, emocionales y
espirituales, se encontrar en un universo avasallante, en ebullicin constante,
cambiante, dinmico, lleno, repleto de no millones sino de infinidad de expresiones
de lo que somos que se equipara con lo que no somos. As que ambos actores, lo
que somos y lo que no somos son equivalente en este sentido aunque diferentes
en su expresin.

En este momento quiero hacer una aclaracin ya que el uso de la palabra actor
es deliberado. Una cosa es lo que somos y otra lo que se percibe que somos, de
la misma forma una cosa es lo que es aquello que no somos y otra muy distinta la
forma en que percibimos aquello que no somos. Esta diferencia entre lo que se es
y lo que se percibe se salva con el trmino aqu utilizado de actor. En las artes
plsticas un actor es aquel que representa un personaje, esto lo vemos en teatro,
cine, televisin, etc., pero nunca el personaje es la persona que lo interpreta, este

21
smil es exactamente igual a lo que estoy mencionando respecto de lo que se es y
de lo que se percibe.

Nosotros somos personas somos seres prcticamente infinitos (ya se coment

esto en el prrafo anterior), pero los dems, la sociedad, el mundo, el universo,
percibe de nosotros ciertas peculiaridades las cuales todava son interpretadas por
ello siendo as que lo que de nosotros se percibe nunca es nuestra totalidad como
personas, o como yo sostengo: eso es apenas la superficie del ocano infinito que
somos. De la misma forma todo lo que no somos, sea lo que sea, posee
caractersticas ilimitadas, estas caractersticas son captadas por nosotros de
forma selectiva y todava interpretadas segn nuestros parmetros para ello con lo
que podemos decir que lo que percibimos de lo que no somos nunca es la realidad
total de eso. Por ello el trmino de actor utilizado, pues siempre nos vamos a
estar refiriendo a lo que se percibe, al personaje que todo lo que existe, tanto lo
que somos como lo que no somos, representa involuntariamente.

Mencion que el desarrollo de las ideas en el presente libro ir de actor a otro de

manera sutil e imperceptible por que queramos o no hay que reconocer que los
lmites entre lo que somos y lo que no somos prcticamente se difuminan en la
prctica. Por ejemplo, cuando abord lo que somos mencion cuestiones que nos
definen como nuestro ser en su expresin fsica, pero tambin mencion
cuestiones tales como nuestros pensamientos, nuestras emociones y incluso
nuestro aspecto espiritual, pero si lo pensamos ms a fondo, de estos tres
aspectos ltimos qu tanto es nuestro y que tanto es de los otros?

La convivencia en sociedad (familia, amigos, comunidad) nos va permeando

desde que nacemos con sus ideas, valores, creencias as que lo que no somos de
una forma u otra viene colaborando con la construccin de lo que somos, pero
dnde termina uno y dnde comienza el otro? Como podemos ver en la realidad
los lmites de lo que somos y de lo que no somos, en muchos aspectos, es tan
tenue que prcticamente es imposible de percibir, luego entonces no lucharemos

22
por hacer esta definicin mxime que no afecta para nuestro trabajo, lo que s
debe quedar claro es este concepto para poder ir abordando las dems ideas
conforme vayan desarrollndose.

23
4 pilares, 3 absurdos

Cuanto ms os conozcis a vosotros mismos, ms claridad

tendris. El conocimiento de s mismo no tiene fin, no se alcanza la
realizacin, no se llega a una conclusin. Es un ro sin fin. Y
conforme uno lo va examinando e investigando, uno encuentra la
paz. Solo cuando la mente est tranquila mediante el
conocimiento de s mismo, no mediante una autodisciplina
impuesta- slo entonces, en esa tranquilidad, en ese silencio
puede advenir la realidad, lo innominable, y lo eterno.

Jiddu Krishnamurti, La Libertad Primera y ltima

Una vez aclarado el punto del fenmeno y de los

dos actores, estamos listos para abordar la
cuestin relativa de los cuatro pilares y los tres
absurdos. Los cuatro pilares son la forma que
tenemos las personas para entender e interactuar
con todo lo que existe. Estos tres pilares no son
excluyentes y pueden colaborar entre s para tal
objetivo, de la misma forma, como veremos, uno puede usar uno, dos o tres de
estos pilares aunque lo ideal es usar los cuatro.

El primer pilar es la razn, el segundo es la voluntad, el tercero es la percepcin y

el cuarto es la atencin. Cada pilar ser abordado de manera particular tanto en la
cuestin explicativa como de aplicacin prctica. Estos cuatro pilares de manera
en que se han presentado pueden ubicarse como pilares reactivos o pilares
proactivos.

Los pilares reactivos son el del la razn y el de la percepcin. Al sealarlos como

pilares reactivos nos referimos a que no requieren de nuestra participacin
consciente y decidida para actuar, su desempeo casi casi puede decirse que es
automtico, reactivo (de ah el adjetivo utilizado) a las condicionantes de lo que

24
somos y de lo que no somos. Esto no quiere decir que no tengan elementos
proactivos pero en su mayora la naturaleza de los mismos es reactiva.
Ahondaremos ms en este cuando abordemos cada uno de estos dos pilares.

Los pilares proactivos son los de la voluntad y de la atencin. Cuando sealo que
son proactivos me refiero a que, a diferencia de los dos pilares anteriores, estos s
requieren de nuestra participacin consciente y decidida para ser utilizados en su
mxima expresin. El uso de estos pilares no es en automtico y requiere del
esfuerzo personal para ello. Al igual que la aclaracin que se dio para los dos
pilares anteriores, solo que aqu en sentido opuesto, esto no quiere decir que
estos pilares no tengan elementos reactivos pero su naturaleza que los define es
proactiva. De igual forma en su momento cuando los abordemos se aclarar ms
esto.

Retomando el trmino saber-hacer esbozado en la introduccin de la presente

obra, y una ve sealada la reactividad o proactividad de los pilares del liderazgo
trascendental, podemos decir que los pilares reactivos de la razn y de la
percepcin son los pilares sobre los que descansa el saber, mientras que los
pilares proactivos de la voluntad y de la atencin son
los pilares sobre los que descansa el hacer.

En este mismo sentido, para que el liderazgo

trascendental nos habilite para alcanzar la totalidad de
nuestro ser, requiere lo mismo de rigidez que de
fluidez en nuestra vida; sta rigidez est identificada
con los pilares reactivos de la razn y de la percepcin
y la fluidez est identificada con los pilares proactivos de la voluntad y la atencin.
Ambas ideas duales, es decir, el saber-hacer y la rigidez-fluidez, se retomaran
ms delante.

25
Pero no solo existen estos cuatro pilares para entender e interactuar con todo lo
existente, tambin hay tres absurdos que deben ser considerados. Curiosamente
estos tres absurdos tienen un pilar con el que se corresponden. Estos tres
absurdos son la comprensin, la intencin y la aprehensin.

En su momento se explicaran estos tres absurdos, lo que s puede decirse en este

momento es que la comprensin es el absurdo que se corresponde al pilar de la
razn, la intencin es el absurdo que se corresponde con el pilar de la voluntad, y
la aprehensin es el absurdo que e corresponde con el pilar de la percepcin.

Como ya se habr notado, queda un pilar para el cual no se le ha sealado un

absurdo, el pilar de la atencin. Esto es as y en su momento se explicar el por
qu.

Los cuatro pilares deben ser primero identificados, luego entendidos, luego
asimilados y por ltimo utilizados para ampliar considerablemente las
herramientas a nuestra disposicin para interactuar con todo lo que existe; de la
misma forma y por cuestiones que se explicarn en su momento, cada pilar debe
ser considerado a la luz de su correspondiente absurdo, no con un nfasis
limitador, sino al contrario, para no encerrarnos en nuevas estructuras de
pensamiento y as permanecer libres ante la existencia misma.

26
1er Pilar: Razn

En 1997 se estren la pelcula Men in

Black, la cual por cierto gan el Oscar
al mejor maquillaje. En ella dos
agentes del gobierno atraviesan
muchas peripecias tratando, y
logrando, de salvar al mundo. Hay una
escena interesante para el punto que
vamos a tratar referido a la razn. Poco antes de reclutar a Jay (Wil Smith), Kay
(Tommy Lee Jones) le da un tiempo para que piense en la decisin de si se une a
la fuerza gubernamental que l representa. Sentados en una banca Kay le suelta
una frase que puede resumir este apartado: Hace 1,500 aos todos saban que la
tierra era el centro del universo; hace 500 aos todos saban que la tierra era
plana; hace 15 minutos t sabas que solo haba personas en este planeta.
Imagina lo que sabrs maana

El pilar de la razn, como puede verse y entenderse, es prcticamente el pilar

sobre el que se ha sustentado nuestra vida. Cuestiones tales como el
advenimiento de la Ilustracin, que se desarroll desde fines del siglo XVII, o el
trabajo de Ren Descartes (1596-1650), quien en su obra el discurso del mtodo
define por primera vez unas reglas del mtodo para dirigir bien la razn y buscar la
verdad en las ciencias, fueron dando un peso cada vez mayor, al menos en
occidente, al pensamiento concreto y con ello a la razn.

Esto no est mal ni es una crtica, es un hecho que se seala para entender la
situacin actual del mundo y de las personas. De hecho este pilar es muy til, pero
no es el ms til ya que los cuatro pilares que se presentan aqu (al igual que la
silla que ocupa cuatro patas para ser til) se requieren para alcanzar la totalidad
de nuestra persona, lo que yo llamo ese liderazgo trascendental.

27
Las caractersticas del mundo actual han puesto al alcance como nunca antes la
posibilidad de recibir educacin, pero de la misma forma el emprendedurismo ha
demostrado que sta no es un requisito sin el cual no se consigue el xito, el
conciliar estas dos posturas nos permitir tener no solo claridad en cuanto al tema
sino flexibilidad en cuanto las opciones de vida.

Qu tienen en comn personalidades como Bill Gates, Steve Jobs, Frank Lloyd
Wright, Buckminster Fuller, James Cameron, Mark Zuckerberg, Tom Hanks,
Harrison Ford, Lady Gaga o Tiger Woods? Desde luego una cosa es que se trata
de personajes exitosos en sus respectivos campos de actuacin, pero la otra y
ms interesante es que todo ellos abandonaron en sus momentos sus estudios
universitarios, esto quiere decir que la educacin no es necesaria para alcanzar
el xito?

Para responder lo anterior hay que ver lo siguiente: lo primero es que no se

trataba de gente analfabeta sino que s haban recibido educacin formal y que fue
en sus estudios universitarios donde se trunc su formacin acadmica antes de
su conclusin formal; lo segundo es que el abandono de los estudios universitarios
se da porque su carrera laboral comienza a dar frutos, a diferencia del
pensamiento de abandonar los estudios para ir en pos del xito; y por ltimo que
en cierta forma stos personajes tenan en s ese potencial que les permiti
alcanzar el xito sin necesidad de una carrera profesional.

Ahora que si tuviramos que contestar con un si o un no a la pregunta de si la

educacin es requisito para el xito o la falta de ella garanta de fracaso, la
respuesta es no, y as como estos casos comentados inicialmente se tienen
muchos ms en la historia de la humanidad que demuestran lo anterior.

Pero as como no es un requisito ineludible para alcanzar el xito tampoco est

dems el obtener una formacin, es ms, la misma puede permitir compensar
ciertas deficiencias que como humanos tenemos. Paso a explicar esto.

28
Para ser un buen cantante, para ser un buen escritor, para ser un buen atleta,
para ser lo que sea no es necesaria la formacin formal podramos decir, pero si
se requiere tener las capacidades para y (muy importante) una experiencia que
podramos llamar formacin informal. Pues bien, hay quienes no tenemos ciertas
capacidades pero que la educacin nos permite subsanar con el manejo de la
tcnica apropiada. Es as como la educacin nos puede servir para alcanzar la
meta.

Pero de la misma forma dejar en manos de la educacin todo el potencial para

alcanzar nuestro xito y nuestras metas es dejar de lado la responsabilidad de
nuestro destino que necesariamente es nuestra.

Cul sera un punto no medio sino ms rico?, pues aquel donde la formacin que
recibimos la completamos con la experiencia y la enriquecemos con nuestro
emprendedurismo, es as como el tringulo formado por formacin-experiencia-
emprendedurismo nos genera una base, un soporte, una plataforma sobre la cual
podemos construir un futuro ms estable y al mismo tiempo con ms opciones
ante los retos que enfrentemos.

La vida actual exige no solo actitud sino tambin aptitud, siendo que esto ltimo
tiene sus principales referentes en la capacidad personal y la formacin o
habilitacin para el desempeo exitoso, es as que desdear la educacin es
como subirse a un bote y rechazar los remos.

En este entendido la razn es algo que aliento a construir, alcanzar, fomentar y a

experimentar, a rebatir, a criticar. Solo que, por las razones antes expuestas, todo
esto no implica exclusin y cancelacin de los otros pilares so pena de truncar
nuestro desarrollo integral como personas.

29
Qu cosas cada uno de nosotros no sabamos hace 10 aos, o nuestros padres
hace cincuenta aos, o sus antepasados hace 1,000 aos, o hace 10,000 aos los
primeros humanos que comenzaron a formar lo que hoy consideramos las
primeras comunidades, y que hoy ya sabemos? Hagamos un recuento de ello y
veremos cmo es asombrosamente innumerable la cantidad de conocimiento que
hemos adquirido de una u otra forma como personas y como sociedad.

Esta vorgine de informacin nos ha colocado en un punto donde muchos creen

que prcticamente pueden explicar sino todo al menos casi todo o por lo menos lo
ms relevante de nuestra vida. Esta actitud de orgullo, que puede tener ciertas
justificaciones, nos coloca en un punto donde es muy difcil aceptar que se nos d
la contra, el estar equivocado o el no saber algo. Si no veamos cmo es que
constantemente estamos corrigiendo al gobierno, a la iglesia, a la sociedad,
despus de todo la razn, que no la verdad, todos creemos poseerla, o no
estamos en el pinculo de la historia humana donde, al igual que en una montaa,
todo el conocimiento nos sirve para posicionarnos en l y ver ms all que
cualquier persona antes haya visto o conocer ms a profundidad cualquier tema
ms all de lo que antes alguien pudo?

Pero qu tanto sabes comparado con lo que no sabes?

La razn tiene dos vertientes, una es la factual y otra es la trascendental. La

factual es aquella vertiente que siempre responde a los cmo?, por ejemplo
todas las respuestas educativas o formativas van en ese sentido, es decir,
ensear cmo hacer algo, desde leer o escribir hasta construir reactores nucleares
o estructurar poltica y socialmente una comunidad.

Antes coment que lo mejor para alcanzar nuestro potencial, nuestro liderazgo
trascendental, es utilizar los cuatro pilares a los que podemos tener acceso, es
lgico entonces ahora comentar que no es para nada recomendable usar solo
uno, como pudiera ser el caso del pilar de la razn, pero aunque no sea

30
recomendable eso vemos que muchos procesos sociales van encaminados a
darle soporte a todo lo que hacemos a travs de este pilar, pero peor an, este
pilar como se coment tiene dos vertientes, siendo la factual una de ellas y siendo
esta vertiente, la que responde a los cmo?, sobre la que se soporta
mayormente este pilar, es decir, no solo usamos casi en su totalidad un solo pilar
de los cuatro que tenemos a nuestra disposicin sino todava de ese nico pilar
usamos solo una de sus dos vertientes! Pero bueno, el hecho de que ahorita ests
leyendo este libro comienza a cambiar en ti esto.

Una vertiente del pilar de la razn es la factual, la que responde al cmo? De

este ya estamos llenos, repletos, rebosantes. Pero hay otra vertiente de este pilar,
la vertiente trascendental y sta es la que responde a los por qu? y para qu?
Y sta ser la tcnica que usaremos, aplicaremos y desarrollaremos en este pilar.

Todo, absolutamente todo puede ser explicado de manera factual respondiendo al

cmo?, lo ms interesante, lo que comienza a darnos poder como lderes
trascendentales, es cuando tambin podemos darle a todo un sentido
trascendental a esto respondiendo a los por qu? y para qu?

El por qu? que uno puede plantearse ante absolutamente todo es una visin al
pasado, al origen de cualquier cosa. El para qu?, por su parte, es una visin al
futuro, al destino de lo que sea que analicemos.

En mis conferencias y talleres sobre construccin dinmica de liderazgo

trascendental, siendo extremoso siempre digo que si pudieran quedarse con una
sola prctica de por vida, mi sugerencia sera precisamente sta: siempre
pregntense el por qu? y el para qu? de todo. Esta sugerencia no es dada
solo porque s, sino que tiene varias justificantes, te doy dos: primero, porque dado
el nfasis actual en el pilar de la razn es ms factible que ste pilar sea el usado
a diferencia de los otros que, como veremos ms adelante implican mayor
esfuerzo, y, segundo, que estas dos preguntas trabajadas con constancia y

31
dedicacin pueden llevarte a los otros tres pilares de manera natural. Pero bueno,
esto es en el caso de que alguien quisiera solo un consejo para trabajar toda su
vida, yo creo que t que ests leyendo esto quieres activar de ya los cuatro pilares
para potencializar tu desarrollo, as que continuemos.

Por qu? y para qu? tiene una fuerza para ampliar y fortalecer el pilar de la
razn a tal grado que llega a rozar los otros pilares. Un ejemplo?, claro!, todo
este libro es eminentemente prctico y lo mejor de todo es que todas las tcnicas
aqu dadas se pueden aplicar en todo momento, a cualquier cosa y ante
cualesquier situacin.

Alguien llega tarde a su casa y sus padres le regaan, o si ya se tiene novia o

novio, esposa o esposo, hay un altercado por esa tardanza. Bien, el evento para
aplicar esta tcnica ya est, ya sucedi, ya lo tenemos. Preguntmonos por
qu?, as es por qu esa persona se molest? Atencin, todas las tcnicas de
este libro son personales, cada quien las debe hacer en su fuero interno, en este
caso no es vlido hacer estas preguntas a la persona que se molest, ste es un
ejercicio para nosotros mismos. Continuando con esto ante esta pregunta habr
alguna respuesta que nos demos, por ejemplo fulanito o zutanita se enojo
conmigo porque no cumpl con mi palabra de estar aqu a tal o cual hora, ante
esta respuesta de nueva cuenta debemos preguntar por qu?, en este caso
por qu no cumpl con mi palabra de llegar aqu a tal o cual hora?. A lo mejor
esta pregunta recibe una respuesta como se me hizo tarde en la escuela o en el
trabajo o con mis amigos a lo que de nuevo preguntaremos por qu?, en este
caso se me hizo tarde en la escuela o en el trabajo o con mis amigos?.

Ven el patrn? As pueden seguirse hasta que ustedes quieran preguntando en

cada ocasin a la respuesta que obtengan por qu?, por qu?, por qu?

Observa cmo es que esta actitud de inquisicin trascendental todos la traemos

de forma natural cuando nios, los por qu? y por qu? y por qu? es algo

32
que brota de manera espontnea en todos los nios ante las respuestas que del
mundo reciben. Y qu es lo que pasa?, que la sociedad nos reprime, nos quita
esta herramienta con un pues porque as son las cosas!, lo cual es entendible
pues la sociedad en su conjunto est ms enfocada a los cmo? que a los por
qu? o los para qu?, pero esto puede cambiar, de hecho est cambiando
ahorita contigo, claro, siempre que seas capaz de reclamar esto que ya era tuyo,
que ya traas, y que te fue arrebatado cuando pequeo.

Repito lo que seal anteriormente: esto puede aplicarse a todo: cosas, personas,
situaciones, eventos, etc., todo, absolutamente todo puede abordarse con un por
qu? y seguirse as.

Pero el por qu? solo es una parte de la razn trascendental, la otra parte es el
para qu? que, de la misma forma que el por qu? puede aplicarse a todo lo
que hay. El ejemplo anterior puede traerse de nuevo aqu y preguntarnos para
qu fulanito o zutanita se enoj conmigo?, ya no es un por qu?, es decir, ya no
vemos al pasado, al origen, ahora es un para qu? que ve al desino, al efecto. La
respuesta tal vez pudiera ser bueno, se enoj para hacerme ver la gravedad de
mi actitud con la intencin de que no vuelva a pasar, lo cual de nueva cuenta
permitira un para qu? De nueva cuenta ves el patrn? Ese para qu? puede
plantearse una y otra vez ante cualquier repuesta que se obtenga.

Por qu est aqu esta silla?, para qu est aqu esta silla?; por qu el hambre
en el mundo?, para qu el hambre en el mundo?; por qu me equivoqu en tal
o cual cosa?, para qu me equivoque en tal o cual cosa?; por qu esa hormiga,
aquella nube, esta brisa?, para qu esa hormiga, aquella nube, esta brisa?; por
ms rara que se oiga de inicio la pregunta, sea de lo que sea, hay que buscarle
siempre un por qu? y un para qu? y seguir con el hilo del cuestionamiento.
Seguir el hilo -a lo mejor alguien pregunta-, hasta dnde?

33
Buena pregunta la anterior, yo te pregunto t crees que podamos en algn
momento plantear un por qu? o un para qu?, de lo que sea, cuya respuesta
sea la ltima, la final, la definitiva, la que ya no permita un nuevo por qu? o un
nuevo para qu? partir de ah? Vamos, contesta honestamente, realmente
crees que habr una respuesta que ya no amerite ninguna pregunta? Aqu es
donde entra el primer absurdo, la comprensin.

1er Absurdo: Comprensin

Si no podemos llegar al por qu? final o al para qu? final, entonces en realidad
no sabemos dnde estamos parados, no tenemos nocin ms que de una rendija
de la realidad e ignoramos el resto. Y esto es
as. Siempre va a haber algo que
desconozcamos. Repito: mientras no
lleguemos al por qu? ltimo de las cosas o
al para qu? ltimo de las cosas
prcticamente estamos parados en el aire.
Sabremos el cmo? pero desconoceremos
el por qu? y el para qu?, al menos el por qu? y el para qu? final, lo cual
es bastante que decir.

Cunto tarda una flecha, disparada con toda la fuerza posible, en recorrer,
digamos, un metro de distancia? A lo mejor alguien dice que un segundo, otro que
medio segundo, otro tal vez que menos. Qu les parecera si yo les contestara
que la flecha no se mueve, que no avanza, que aunque sea disparada nunca llega
a su destino? Supongo que quien me oyera diciendo esto creera estar
escuchando un despropsito, pero veamos el problema del desplazamiento de la
flecha como lo hicieron los sofistas hace cientos de aos.

34
Dijimos que la flecha tena que recorrer un metro. Bien. Pregunto, podemos
dividir en dos ese metro? Claro que s, me respondern, tendremos entonces
dos partes iguales de cincuenta centmetros cada una. Excelente. Ahora,
podemos dividir una de esas dos partes en dos partes iguales? Desde luego,
me dirn, es as como esa parte la hemos dividido ahora en dos partes iguales de
25 centmetros cada una, y bueno, les pregunto de nuevo podemos a su vez
dividir alguna de esas partes de 25 centmetros de nuevo en dos partes iguales?
As es, de nueva cuenta me dirn, por ltimo, hasta dnde puedo yo agarrarme
segmentando cada parte que surja de dividir el metro una y otra vez, hasta donde?
Hasta el infinito, algn avispado dir, y tendr razn.

Ojo con esto: el metro inicial base de nuestro problema podemos dividirlo una y
otra y otra vez hasta el infinito, verdad?, luego entonces viene la pregunta
cunto tiempo le lleva a un objeto desplazarse por un espacio que es infinito?
infinito tiempo! podr responder el avispado, y tendr razn. Un objeto requiere
de tiempo infinito para recorrer un espacio que es infinito siendo que si esto es as
luego entonces dado que le tomar a la flecha infinito tiempo recorrer ese metro
nunca se mover realmente.

De locos la conclusin a la que llegamos?, pero por qu? Vuelve a leerla y

veras que es lgica, aunque algo ha de estar mal con ella pues en la vida real s
vemos a la flecha moverse para llegar a su destino y no le toma para nada tiempo
infinito recorrer ese metro, verdad?

A qu viene esto?, bueno, estamos con el absurdo relativo a la razn y este

problema nos dice dos cosas al respecto. La primera es hacer evidente que las
conclusiones a las que nos lleve la razn por s solo pueden no solo estar
incompletas sino de plano ser erradas. Podemos pensar y pensar y pensar y aun
as, como en el racionamiento anterior, creer que llegamos a una conclusin valida
y valedera cuando estamos muy lejos de ello. Por eso la necesidad de tener otros
pilares de donde asirnos para nuestro desarrollo integral como personas.

35
La segunda cosa al respecto que nos dice este problema es que la razn nunca
nos podr explicar la totalidad de lo que sea porque la misma naturaleza del
conocimiento es fragmentaria. Tomemos cualquier ciencia, por ejemplo una
ciencia natural como la biologa. En biologa podemos encontrar una rama
dedicada a la biologa de los animales, en esa rama podemos encontrar otra sub-
rama dedicada a la biologa de loa mamferos, en esa sub-rama podemos
encontrar una sub-sub-rama dedicada a la biologa de los leones, en esa sub-sub-
rama podemos encontrar una sub-sub-sub-rama dedicada a la biologa de los
leones hembras, en esa sub-sub-sub-rama podemos encontrar una sub-sub-sub-
sub-rama que se enfoque en sus aparatos reproductores, en esa sub-sub-sub-
sub-rama podemos encontrar una sub-sub-sub-sub-sub-rama que se enfoque en
las hormonas relativas a los aparatos reproductores, y as hasta el infinito. Es igual
que el metro que diseccionamos en infinitas partes, en este caso el conocimiento
que para comprender algo estamos diseccionando completamente hasta el infinito
podemos algn da llegar a comprenderlo en su totalidad?

Antes de comentar esta pregunta, y como ya podrs haber comenzado a intuir, el

conocimiento infinito nos plantea un gran problema de certeza completa, ltima y
total, con lo cual, mira lo que voy a decir, todo se sustenta en ltima instancia en
cuestiones de fe. S que sta aseveracin te parecer extrema, despus de todo
el conocimiento, la ciencia, son aspectos de nuestra vida donde la fe es lo que
menos tiene que ver, al contrario, pudiramos decir que solo los hechos
comprobables y comprobados tienen cabida y que la fe no tiene lugar, pero no es
as.

En una ocasin platicaba con un amigo que es ateo, una persona que debo
reconocer es sumamente inteligente y que merece todos mis respetos, y en un
momento dado sali el tema de la fe y ante mi sealamiento de que la ciencia se
fundamenta tambin en la fe el me argument ms o menos en los trminos que
acabo de sealarte, en ese punto le dije que sometiramos a prueba lo que

36
acababa de comentar, es decir, que la fe no tiene cabida en la ciencia y que la
misma solo est conformada de hechos comprobables y comprobados. Para no
entrar en discusiones interminables le pregunt primero sobre los sistemas
planetarios del universo, que si cmo haban llegado a ser lo que ahorita son. El
me explic cuestiones relativas a la fuerza de gravedad y de cmo la misma haba
tenido un papel en aglutinar, ordena y mantener lo que llamamos sistemas
planetarios (igual pude haberle preguntado de las estrellas, las galaxias o el
universo en s). Luego le pregunt (siguiendo un poco la idea del por qu?), que
si ese polvo, rocas y dems, as como esa fuerza de dnde haba venido, l se
puso a explicarme la evolucin del universo hasta llegar al Big Bang. En este
punto yo le hice varias preguntas de ese Big Bang, desde su naturaleza hasta su
origen, la respuesta, que es la misma que la ciencia actual, es que nuestro
conocimiento ha llegado hasta ah pero que an no podemos explicar a cabalidad
lo del Big Bang. Es as como le dije que a partir de ese punto no tenemos
informacin alguna y debemos de creer en algo de lo cual no podemos explicar, a
la respuesta suya de si, as es, le contest y eso en que se diferencia de la
fe?

Podemos mencionar muchos ejemplos ms de cmo en un momento dado la

ciencia, el conocimiento, llega a un punto donde simplemente no sabe y dado que
no sabe solo debe creer y es as como incluso el ms frreo ateo tiene una fe, tal
vez no en una deidad como la conceptualizamos, pero si en algo que no sabe qu
es, que no lo puede explicar, pero que cree a pie juntillas que existe. Piensa en
esto: tanto un ateo como un creyente llegaran a un punto donde sus argumentos
llegaran a un lmite de lo conocido, a partir de ah ambos estarn parados simple y
sencillamente n su fe. Y es en este punto donde el ateo y el creyente se tocan con
las puntas de sus dedos ya que en por la forma de nuestro universo, aunque dos
seres vayan en direcciones opuestas, llegar un punto en donde ambos se
encuentren.

37
Ojal puedas ver que la aplicacin de esta tcnica sencilla del por qu? y para
qu? pudiera resolver muchos de los conflictos individuales o sociales que surgen
precisamente por ese abordamiento factual de los hechos antes que
trascendental, mostrando cmo es que las opiniones divergentes son expresin de
lo mismo y las posturas supuestamente contrarias y contradictorias llegan a
rozarse en los extremos y a fundirse en sus centros. Todo al tratar, que tal vez no
lograr de responder al por qu? y para qu? de lo que existe.

Volviendo a la pregunta podemos algn da llegar a comprender todo en su

totalidad? creo que ya has de intuir la respuesta, y ante esa respuesta la otra
pregunta que puede surgir es entonces para que los por qu? y para qu? que
se presentan como tcnica en el presente tema si nunca vamos a llegar a un por
qu? y a un para qu? ltimos? Mira, la cuestin no es si llegaremos o no a un
por qu? y un para qu? ltimos sino el efecto que en ti tiene el hacer este
ejercicio. Velo como cuando alguien se ejercita en una bicicleta fija, no
esperaramos que por ms que pedaleara llegara a una parte ya que finalmente
eso no es lo importante sino el efecto que dicho ejercicio tenga en la persona.
Aqu es lo mismo, no preguntes si algn da llegars a un por qu? y un para
qu? ltimos sino observa los efectos que expandir tu campo mental de accin a
travs de este ejercicio tendr en ti.

Este es el absurdo de la razn, ya que por la propia naturaleza de l y por la

propia naturaleza de nosotros nunca jams podremos de manera total y completa
a conocer todo de todo, pero eso no implica que no lo intentemos pues lo
trascendental se esconde precisamente en eso.

38
2 Pilar: Voluntad

En 2004 se estren una pelcula de accin protagonizada por Tom Cruise y Jamie
Foxx, la cual por cierto fue nominada a dos scares y gan varios premios como
BAFTA Awards, AFI AwardsASCAP Film and Television Music Awards, BET
Awards, entre otros y en diferentes categoras. Es una pelcula de accin donde
Tom Cruise interpreta a Vincent, un matn a sueldo, y Jamie Foxx a Max, un
taxista que tiene la mala fortuna de toparse con l siendo obligado a servirle de
chofer durante su travesa nocturna de asesinatos a sueldo.

Pelcula que capta la atencin de uno, pero hay una escena inicial que para
muchos pasa desapercibida pero de la cual se pudieran dar seminarios y
diplomados. En esta escena que es al
inicio, antes que Max recoja a
Vincent, Max recoge a una pasajera,
Annie, interpretada por Jada Pinkett
Smith, este encuentro es significativo
por cuestiones que pasarn ms
delante, pero en esta escena inicial
hay una conversacin de menos de veinte cuyo dilogo que cae como anillo al
dedo para este apartado. Annie le pregunta a Max cuando la lleva en su taxi te
enorgullece ser bueno en lo que haces?, a lo que Max le contesta Qu?, esto?
Esto es temporal, esto es de medio tiempo, paga las cuentas, pero ser el mejor
en lo que haga aunque no me guste.

Si volvemos sobre las frases motivacionales que circulan sobre las redes sociales,
stas pudieran resumirse en un haz lo que te guste. Este haz lo que te guste lo
mismo puede referirse a seguir los sueos y las metas que nos llenan que a dejar
de hacer aquello que nos incomoda, esto est muy bien (aunque incompleto y
veremos por qu), pero hay muchas cosas que no nos gustan, yo creo que son
ms las que no nos gustan que las que s, pero que an con todo y esto las

39
tenemos que hacer y de ti depende si lo haces impecablemente bien o no. Ser el
mejor en lo que haga aunque no me guste. Esto es la voluntad, y la voluntad es
distinta, bastante distinta, de la razn.

En el curso de la evolucin humana muchas cosas hemos perdido porque no

hemos sabido hacernos de ellas mientras bamos avanzando como individuos y
como personas. Una de esas se refiere a la voluntad. Una cosa muy distinta es el
sometimiento y prejuicios al que hasta hace poco las religiones tenan sometido a
los individuos y las sociedades y otra muy distinta toda la riqueza en ellas haba y
que terminamos por tirar por la borda tanto lo uno como lo otro. Todava podemos
ver, por ejemplo, aunque cada vez con menor grado, las cuestiones de las
mandas, es decir, las promesas religiosas que un individuo tena que cumplir
ante algo que haba solicitado. Repito: tena que cumplir, le gustara o no. Lo
curioso es que generalmente estas mandas eran de cosas que no podemos
sealar de agradables pero que curiosamente las cumplan con gusto. Esto es
muy importante pues el cumplimiento de la manda no cambiaba el carcter de
ella pero s se haca con un nimo de espritu muy diferente, a pesar de estar
sometiendo a su cuerpo, a su mente, a sus emociones a cumplir esa manda.
Qu es lo que se estaba trabajando en esto? la voluntad.

Cuando pequeos todos contamos con grandes maestros trascendentales que

nos trabajan esta parte y me refiero a nuestros padres. Nuestro padre y nuestra
madre, cuando somos pequeos, nos argumentan para que hagamos algo, nos
disuaden, nos convencen? Para nada: nos obligan! Nos dan una orden y aunque
no queramos tenemos que acatarla. Lavarnos las manos o los dientes, arreglar
nuestra cama o nuestro cuarto, saludar o despedirnos, yo creo que todos
podemos recordar un sinfn de rdenes que cuando pequeos tenamos que
acatar simple y sencillamente porque nuestros padres as nos lo requeran. Ellos
eran los maestros trascendentales de la voluntad.

40
Conforme fuimos creciendo, es cierto que muchas de esas cosas a las que
ramos obligados por nuestros padres han sido entendidas y ahora las hacemos
de manera voluntaria, pero lo que no agarramos, lo que no hicimos nuestro, fue
esa leccin sobre la voluntad de hacer las cosas porque s y ahora nos inclinamos
ms bien a hacer en la mayor parte de lo posible lo que nos gusta. La libertad nos
trajo la posibilidad de ya no depender de maestros externos, pero en muchos de
los casos optamos por no erigirnos como nuestros propios maestros, decisin que
ahorita ests cambiando mientras lees esto para llegar a hacer las cosas, aunque
no nos gusten, de manera excelente, esa es la voluntad.

Vemoslo de esta forma: Todos hacemos cosas que no nos gustan, la idea es
hacerlas porque as lo queremos, de manera excelentemente impecable por que
as lo hemos decidido. No quiere decir esto fingir, ser hipcrita, hacer como que
algo nos gusta cuando no, para nada, la voluntad implica en hacer algo que
incluso no nos gusta de manera impecable por que le metemos pasin.

Zarandeamos ms el rbol? Va! La voluntad es tuya, lo que haces porque

aplicas tu voluntad es tuyo, lo que haces por gusto o lo que rechazas por disgusto
no es tuyo. Todos conocemos la idea de la zanahoria y el palo para hacer avanzar
al burro aplicado a cuestiones de motivacin humana. La zanahoria se refiere a
todo lo que nos gusta, nos atrae, lo deseamos y que, al igual que al burro que se
le pone una zanahoria enfrente de una vara atada a su cabeza, nos hace avanzar
hacia ello. El palo es lo contrario, es lo que no nos gusta, lo que rechazamos, lo
que no queremos, y que al igual que la imagen del burro que se le muestra el palo
para que avance, nosotros nos movemos buscando alejarnos de esto. Pero si la
piensas bien tenemos entonces que lo que nos hace movernos, sea que lo
busquemos porque lo queremos o lo evitemos porque no nos gusta son factores
externos, djame repetir esto: son factores externos, y si son externos no eres t,
pero peor an, son esos factores externos los que deciden sobre tu vida, y si son
factores externos no creo que te lleven a dnde t quieras llegar sino a dnde

41
ellos te quieran llevar, vas viendo el alcance de actuar reactivamente mediante la
bsqueda/rechazo de lo que nos gusta o nos disgusta?

Ahora bien, la voluntad no es solo el hacer lo que no nos gusta de una manera
excelentemente impecable, la voluntad va ms all y se refiere a hacer lo que
queramos hacer, nos guste o no, solo porque lo queremos hacer transmutndolo
gloriosamente mediante nuestra pasin.

Quiero repases lo mencionado anteriormente pues es crucial para pasar a la

aplicacin prctica para el desarrollo de este pilar: la voluntad se refiere a hacer lo
que queramos hacer, nos guste o no, solo porque lo queremos hacer
transmutndolo gloriosamente mediante nuestra pasin.

En este punto, al igual que cuando abordamos el pilar de la razn, quiero sealar
que la voluntad tambin tiene dos vertientes, una factual y otra trascendental, la
factual tiene que ver con el hacer y la trascendental con el ser. Claro que
cuanto hacemos lleva en mayor o menor medida (como lo explicado anteriormente
por la analoga del burro, la zanahoria y el palo) nuestra voluntad, pero esta
voluntad puede enfocarse tanto en hacer cosas como en llegar a ser como
personas. Lo primero, la voluntad factual que se enfoca en el hacer tiene una
connotacin externa, todo lo que no somos pero puede ser afectado por nuestra
accin cae en esta categora; la segunda, la voluntad trascendental tiene una
connotacin interna, todo lo que somos cae en esta categora, y mejor an:
tambin cae en esta categora todo lo que podemos llegar a ser.

La propia naturaleza de la voluntad, proactiva, implica que requiere de nuestro

esfuerzo y este esfuerzo implica que nos enfrentemos con lo que yo llamo
obstculos. Cuntas veces en nuestra vida nos hemos enfrentado a obstculos
que parecen prcticamente inalcanzables solo para vernos despus
conquistndolos?, peor an, qu hubiera pasado si a la primera de cambio
hubiramos dejado de intentarlo?

42
Si los obstculos fueran razn para desistir de algo, qu sera de la vida?, qu
hubiera sido de la historia? El maestro de Beethoven lo declar en su momento un
caso perdido como compositor; el maestro de Enrico Caruso, uno de los ms
grandes cantantes de pera, deca que no tena voz y que no saba cantar; los
maestros de Charles Darwin lo consideraban un chico ordinario por debajo del
promedio intelectual; el editor de un peridico despidi a Walt Disney, cuando
apenas empezaba su carrera, por falta de ideas. Los maestros de Thomas Edison
decan que era demasiado estpido para aprender cualquier cosa; el maestro de
Albert Einstein lo describi en su momento como mentalmente lento, insociable y
con sueos absurdos, de hecho en 1905 la Universidad de Berno le rechaz una
disertacin doctoral por considerarla irrelevante e irreal; del gran escultor Rodn se
deca que era el peor alumno de la escuela, de hecho los expertos rechazaron
tres veces su solicitud de admisin a la escuela de arte; a Len Tolsto, autor de
La Guerra y la Paz, lo obligaron a abandonar la escuela ya que los eruditos lo
consideraban completamente incapaz de aprender.

Los obstculos existen, son reales, lo nico que no es real es la percepcin que de
ellos tenemos, esa es subjetiva y est en funcin de nosotros mismos. Pensemos
en esto: un obstculo se define como tal solo y cuando creemos que requeriremos
de una gran reserva de fuerzas para conquistarlo. Para ninguno de nosotros, ya
jvenes y adultos, una escalera se vuelve un obstculo, pero qu tal para un nio
de uno o dos aos?, es algo prcticamente insalvable. Qu quiere decir eso?,
que la definicin de nuestra personalidad va a estar en la vida en funcin de lo que
consideremos realmente un obstculo.

Es un hecho que conforme crecemos lo que considerbamos obstculos dejan de

serlo y los retos que nos planteamos se convierten cada vez en ms ambiciosos,
as es la vida, y la manera en que enfrentemos esto es la que definir el carcter
en nuestra personalidad.

43
Cuando hablamos de obstculos hablamos de una relacin fuerzas-retos, pero
ms interesante an, la percepcin que de ello tenemos. El obstculo podr seguir
existiendo, eso no lo podemos cambiar, lo que s podemos cambiar es la
percepcin que de l tenemos, lo cual nos pondr en un uso eficiente de nuestros
recursos. Qu quiere decir esto?, simplemente que nuestra mente puede trabajar
a nuestro favor o en contra nuestra. Yo creo que todos tenemos en mente
actitudes propias o de conocidos ante problemas: cuando pesimistamente se dan
por vencidos es mucho ms difcil conquistar los retos que cuando se muestra una
actitud de lucha y optimismo.

Hay un ejercicio que me gusta efectuar: se le pide a un grupo de gente que trabaje
dos columnas, en una columna escriben los tres ms grandes obstculos que
crean insalvables en su vida, y en la otra escriben el por qu los consideraban
insalvables (se les pide que sean muy explcitos en este punto), y una vez que han
hecho esto se les pide que lo lean en silencio y luego se les hace la pregunta
"qu pas?, por lo visto tenias el problema muy bien analizado y creas no lo
conquistaras, entonces qu paso?". La conclusin es sencilla: la percepcin de
cada uno era la que haca ver esos obstculos tan enormes que parecan que
seran ellos, los obstculos, los que triunfaran.

Cuando uno conquista un obstculo, en realidad se conquista a s mismo, a sus

miedos, a sus mediocridades, a su corta visin; cada obstculo conquistado por la
tenacidad, el valor y el coraje nos permite crecen como personas interior y
exteriormente, nos da ms recursos y herramientas para nuestra vida y nos
permite una visin de nosotros mismos, de los dems y del mundo que nos rodea
ms amplia, profunda y trascendente. Es as como, si lo vemos de esta forma, los
obstculos solo existen para demostrarte que no tienes lmites

Retomando la idea previa que habamos vertido, podemos ver que la clave de la
frase con la que definimos la voluntad sealaba que es hacer algo que queremos
hacer solo porque lo queremos hacer, eso es lo que pudiera definir el concepto

44
de voluntad, pero qu tenemos a cambio? Veamos, si enumeras diez, cien o mil
cosas que hagas en el da y si te preguntase el por qu lo haces, habra una
respuesta? A menos que la respuesta sea porque s no estamos hablando de
cuestiones relativas a la voluntad sino, cuando mucho, al modelo del palo y la
zanahoria. Pero entonces, pueden hacerse las cosas solo porque s, porque as
lo queremos? Al igual que con la razn, no es tanto la respuesta tajante a esta
pregunta la que nos cambiar sino trabajar en ello, y cmo trabajar en ello? Muy
sencillo, veamos.

Al igual que cuando abordamos el pilar relativo a la razn, la cuestin relativa a la

voluntad solo tiene una tcnica, una sola, sencilla, prctica, alcanzable, de efectos
inmediatos y de impactos a lo largo de toda la vida, todo es cuestin de aplicarla
de manera concienzuda, constante y disciplinadamente.

Bueno, pero cul es esa tcnica? Bueno, dado que dijimos que la voluntad es
hacer lo que queramos hacer solo porque lo queremos hacer la cuestin de
desarrollo de la voluntad est precisamente en hacer cosas solo por quererlas
hacer, no porque haya algo que lograr, porque deseamos algo o porque evitemos
algo. S que esto es complicado, sobre todo al principio, pues estamos tan
acostumbrados a hacer las cosas porque hay algo que deseamos o bien
rechazamos que la sola idea de quitar esto es de inicio ilgica, cmo hacer algo
solo porque s?

Ahorita mismo vamos a hacer algo as para que veas es posible y luego diremos
como aplicar la tcnica permanentemente. En este momento haz algo que
podramos decir sin ningn sentido y solo por qu si, por ejemplo prate y da una
vuelta como trompo, camina tres pasos para atrs, alza los brazos y mueve las
manos arriba de ti como las alas de un pjaro, lo que quieras y solo porque s (no
se vale hacer los ejemplos que se han mencionado, tiene que ser algo que te de la
gana hacer). Vamos, hazlo.

45
Si efectuaste el ejercicio, por ms ridculo que te hayas sentido y por ms
sinsentido que le hayas visto, has dado el primer paso en recuperar el pilar
referido a la voluntad. En este punto quiero aclarar que esta recuperacin no
quiere decir que llegar un momento en que andars como loco haciendo cosas
sin sentido alguno y que tu vida se derrumbar por ello, nada ms alejado de la
realidad, tu campo de accin se ampliar y estars en posesin de tus
habilidades y capacidades para emprender con un carcter a prueba de todo lo
que te propongas, adems recuerda que no estamos cimentando todo lo que
hagamos sobre la voluntad sino sobre cuatro pilares de los cuales se desglosa
una vida ms plena, completa y total.

Volviendo sobre la cuestin de la tcnica, busca algn momento del da para

hacer algo solo porque s, pueden ser cosas sumamente sencillas e incluso
imperceptibles como para hacerlas en cualquier momento y en cualquier parte
(como por ejemplo mover o poner los dedos de tal o cual forma) o ms
complicadas como las mencionadas antes. Al inicio tendrs que forzarte un poco
para hacerlas pues, como coment te parecern ilgicas (y de hecho lo son pues
no estn en el rango de causa-efecto, sino en el de la voluntad), pero con el
tiempo esto se volver natural, as te dars cuenta que vas adquiriendo
condicin en el desarrollo de tu voluntad y comenzars a ver cambios en todos
los aspectos de tu vida.

2 Absurdo: Intencin

El pilar de la voluntad, al igual que el de la

razn, tambin tiene un absurdo, el cual, como
se mencion en la introduccin del presente
libro es el de la intencin. Por qu la intencin
es el absurdo de la voluntad? Por algo muy
sencillo: lo que haces, todo lo que haces, es

46
tuyo o es de otros? Y no me refiero con esta pregunta a las cuestiones externas
claramente identificables que pueden ser catalogadas como palos o zanahorias
siguiendo el smil utilizado anteriormente, sino a las configuraciones de nuestras
motivaciones como tales.

Si en una conferencia o un taller yo te pidiera pasar al frente y quitarte la ropa

frente a todos qu diras? Lo ms probable es que te negaras y adujeras
cuestiones relativas a tus principios, tus ideas o valores para ello, pero por qu te
refieres a todo ello como algo tuyo, realmente lo es, o es lo que de una forma u
otra tu familia, tus amigos, la sociedad ha introyectado en tu interior como piezas
claves sobre las que has construido tus creencias? No estoy diciendo que de inicio
se rechacen todas estas ideas sino que en la medida de lo posible las hagas tuyas
(es decir las creas, las entiendas, las vivas) como si tu vida hubiese estado en
juego para alcanzarlas. Lo que estoy diciendo es que no hay manera de saber si
un acto reactivo (palo-zanahoria) o volitivo (hacer lo que quieres solo porque lo
quieres hacer) est o no impregnado y en qu medida con ideas, valores,
prejuicios y dems ajenos. Esto es algo tan complejo, tan complicado y tan sutil en
nosotros que es imposible saber dnde termina lo que podemos decir que es real
y eminentemente nuestro y lo que es ajeno pero ha pasado a formar parte de
nuestra vida como parte de la socializacin y culturizacin a la que estamos
sometidos desde nuestro nacimiento.

Creo que todos nosotros tenemos referentes propios o ajenos de relativos a

rebelarnos contra el estado actual de las cosas. Esto es ms palpable cuando
jvenes y por ello utilizo un ejemplo en ese sentido para ilustrar lo comentado en
el prrafo anterior. Veamos las expresiones de rebelda tpicos de la juventud, no
solo de ahorita sino de otras pocas y veremos algo: gente que busca rebelarse
sometindose a otras formas de ser, hacer y expresarse. Me explico: cualquier
expresin de rebelda juvenil generalmente llega a conformar una pauta de
comportamiento que se socializa en grupos afines estableciendo caractersticas
que luego son replicadas por quienes buscan identificarse con esa rebelda. Pero,

47
no es paradjico buscar afianzar nuestra libertad saliendo de ciertos
condicionamientos para finalmente caer en otros? Pero cuando uno seala esto a
esos rebeldes escucha de ellos la justificacin de que esa es su expresin, su
estilo, su vida, cuando no es ms que la rplica de lo que otros hacen o dicen,
pero dnde est el lmite interno/externo de lo que motiv a alguien as? Difcil de
establecer.

Igual nosotros en cualquier cosa que hagamos, digamos, pensemos, sintamos y

dems, por ms que nos cuestionemos, por ms que tratemos de dilucidar, no
podemos llegar a establecer con certeza ese lmite entre lo que somos por
nosotros mismos y lo que somos por nuestra interaccin con el mundo y con los
dems, ese lmite donde podamos saber a ciencia cierta qu cosas s y que cosas
no de nosotros estn matizadas o no por la cultura, las ideas, los valores, las
creencias y dems de nuestra familia, nuestros amigos o de la sociedad en
general.

An as, con todo y este absurdo, al igual que con la razn, al valor de la
aplicacin de la tcnica relativa a nuestra voluntad no est en poder resolver de
manera completa y total este dilema sino en el ejercicio mismo de nuestra
voluntad inherente a este esfuerzo.

48
3er Pilar: Percepcin

American Beauty es una pelcula que sali en 1999. Gan el scar como mejor
pelcula, mejor actor, mejor director, mejor escritor y mejor cinematografa;
adems gan premios tales como Golden Globes USA, BAFTA Awards, Screen
Actors Guild Awards, entre otros y en varias categoras. Es una representacin de
la vida comn y corriente de varias personas en la actual sociedad americana
donde se entrelazan varias dramas en los que cualquiera puede verse identificado.

Wes Bentley como Ricky Fitts y Thora Birch como Jane Burnham dan vida a unos
adolescentes que tienen que lidiar no solo con sus problemas sino con los de los
dems. En una escena Ricky, a quien le gusta filmar todo lo que poda, le muestra
una de estas grabaciones a Jane. La grabacin es de una bolsa siendo mecida
por el viento. El dilogo en esa escena, a cargo
de Ricky, es el siguiente: Fue uno de esos das
que faltaba un minuto para nevar y hay cierta
electricidad en el aire, casi puedes orla,
cierto?, y esta bolsa solo bailaba conmigo,
como un nio que me imploraba que jugramos,
por quince minutos. Ese da me di cuenta de que haba toda una vida detrs de las
cosas y una fuerza increblemente benvola que quera que supiera que no haba
razn para temer, jams. El video es una mala excusa lo s, pero me ayuda a
recordar, necesito recordar. A veces hay demasiada belleza en el mundo, creo
que no resistir, y mi corazn va a desplomarse.

Esto tiene que ver con el tercer pilar que es la percepcin, y qu es la

percepcin? Muchas definiciones al respecto hay, todas van en el sentido de
sealar hacia ese proceso mediante el cual una persona selecciona, organiza e
interpreta los estmulos que recibe para darle un significado a algo. Como
podemos ver la percepcin consta de tres fases enumeradas en la definicin
anterior: seleccin, organizacin e interpretacin. Conforme vayamos

49
desarrollando este pilar veremos cmo nuestra influencia va de mayor a menor en
estas tres fases tal cual se presentan aqu, es decir, podemos influir mucho en la
seleccin de los elementos con los que se iniciar el proceso de percepcin,
podemos influir algo aunque no mucho en la organizacin de dichos elementos
(esto porque muchos procesos son mentales e independientes de nosotros) y por
ltimo influimos muy poco en la cuestin de la interpretacin pues eso tiene que
ver con los marcos de referencia que poseemos y que actan casi de manera
mecnica ante los estmulos que recibimos.

De una manera simple podemos sealar que los canales perceptivos que
poseemos son los sentidos con los que estamos dotados: vista, odo, gusto, olfato,
tacto. De manera automtica estos sentidos estn condicionados para fijarnos en
ciertas caractersticas o condiciones de lo que percibimos, descartar otras,
ponderar, valorar y as interpretar.

El mismo sistema de vida que tenemos, al igual que en el caso de la voluntad, nos
ha llevado a percibir las cosas de cierta forma, pero algo que podemos ver es que
esa percepcin nunca es la realidad. Una prueba de ello? Fjate a la otra que
vayas a un restaurant con otras personas como pasa algo fascinante: todos se
sienta, toman la carta, revisan el men y piden cosas diferentes. As es, eso es lo
fascinante: piden cosas diferentes. Si la realidad pudiera ser percibida
objetivamente por todos nuestras acciones y decisiones fueran las mismas, pero
no, cada quien percibe el mundo de forma diferente y por eso sus acciones y
decisiones son diferentes, prueba de ello los alimentos diferentes que cada quien
pide en un mismo restaurant revisando la misma carta.

Hay un aforismo que dice que el mapa no es el territorio, es decir, lo que

percibimos no es la realidad sino la interpretacin que de la misma hacemos.
Fjate cuando hables con alguien como es que esa persona no te estar diciendo
ms que la percepcin que de la realidad tiene, percepcin con la que pues
coincidir o diferir, pero que en ningn caso es la realidad.

50
Una frase dice que el gusto se rompe en gneros, yo ms bien dira que el gusto
se rompe en percepciones. Nuestra percepcin nos hace ser lo que somos pues
a partir de ah entendemos, o pretendemos entender, a nosotros mismos, a los
dems y al mundo mismo.

Aqu es necesario hacer una pausa pues esta declaracin es de carcter

preponderante: lo que percibes no es la realidad, es la interpretacin que de la
realidad haces. Por ejemplo, la percepcin que tenemos del camino a recorrer
para alcanzar una meta y de cada paso que damos para ello.

Cuando hablamos de las metas que nos ponemos en la vida, generalmente las
que ms valen la pena conllevan mucho esfuerzo, dedicacin y tiempo, y en ese
escenario es muy tentador el darse por vencido, pero por qu pretender de golpe
llegar a la meta cuando cada paso nos acerca ms a ella?

Ahorita t lees este artculo sin esfuerzo alguno, pero pensemos en todo lo que
tuvo que transcurrir para ello. Cuando naciste no sabas una sola palabra, que
increble suena, verdad?, ni una sola palabra, pero qu fue lo que pas
despus? A los dos aos comprendas unas 1,000 palabras y usabas unas 200 o
300, para los cinco aos comprendas unas 3,000 palabras y usabas de 500 a
1,000, y ahora?, algunos calculan que un adulto puede comprender unas 10,000
palabras y usar unas 3,000, increble, verdad?. Ahora imagnate que al nacer
tuviramos conciencia y de golpe se nos dijera que tenemos que llegar a
comprender ese cumulo de palabras, sera algo abrumador.

Algo similar pasa con nuestras metas, desde aprender un nuevo idioma hasta
bajar de peso, desde cursar una carrera hasta formar una familia, desde dominar
un deporte hasta tocar un instrumento, la meta final es tan completa y tan
compleja que vista a lo lejos se vuelve abrumadora, pero, por qu no en vez de
ver la meta vemos cada paso como un pequeo logro para llegar a ella?

51
En las tcnicas de adiestramiento de especies los humanos usamos reglas
funcionales que olvidamos para nosotros, una de ellas el premiar cada pequeo
logro, es as como se logra que un len salte por un aro, que un elefante se pare
en una pata, o que un caballo pose gallardamente. Pues bien, no debemos ser
ms duros con nosotros mismos, de igual forma necesitamos pequeos
reconocimientos por nuestros logros, pequeas palmadas, pequeos gestos de
aliento, pero qu pasa muchas veces? que ante lo difcil del camino hacia la
maestra de la vida nos autoflagelamos con reclamaciones por nuestros fallos o
pequeos avances en vez de comprender la fragilidad por un lado que como
personas todos tenemos pero el enorme potencial que como humanos poseemos.

Ahora bien, comprensin no es condescendencia, simplemente significa eso:

entender que cada paso nos acerca ms a la meta y que al igual que en la vida
habr tropiezos, cansancio e incluso frustracin. Es ms, a veces hay tanta
frustracin que uno quisiera gritar, patalear y aventar todo por la borda, y est bien
salvo esto ltimo, grita y patalea todo lo que quieras y luego levanta de nuevo la
mirada, sabes que es lo que vers?, pues lo que veras es la meta que no se ha
movido y que te sigue esperando, as es: la meta te seguir esperando porque
ella, la meta, est hecha para ti, para que un triunfador como t la conquiste, de
otra forma nunca la hubieras visto, y para eso se requiere ese gritar y ese patalear
pues es la nica forma de dejar en el camino la persona dbil y crear una nueva,
vigorosa y con carcter para cruzar con ella la meta.

As que cuando creas que una meta est mucho muy lejos recuerda que tus metas
son alcanzables; veras: extiende tu mano a ellas, ves como es que ya estn ms
cerca?

En ese sentido, puede trabajarse esa interpretacin para as cambiar la manera

en que percibimos todo? Ms delante contestaremos esto de una forma no
convencional.

52
Al igual que la razn y que la voluntad, la percepcin tiene dos vertientes, una
factual y otra trascendental. La factual se refiere a limitar y la trascendental a no-
limitar. Explicaremos cada una. Como hemos dicho la percepcin selecciona de
inicio ciertas caractersticas que sern luego interpretadas, este proceso, somos
podemos ver es excluyente, es decir, toma unas caractersticas mientras que
descarta otras y da a estas caractersticas pesos diferentes en el proceso de
interpretacin. Este proceso establece cierto lmites, no solo a lo que estamos
percibiendo sino a la interpretacin que de l hacemos ya que solo optamos por
ciertas variables de lo que percibamos y todava la interpretamos con valores
subjetivos lo resultante, aparte de diferir de la realidad, est bastante limitado, de
ah el sentido factual sealado.

La vertiente trascendental tiene que ver con el no-limitar, esto quiere decir que de
manera consciente podemos ampliar nuestro rango en cuanto a variables a
seleccionar y proceso interpretativo a aplicar para ir cada vez ms empujando los
lmites de que lo interpretemos hasta difuminarlos o de plano eliminarlos. Cmo
podemos hacer esto? Igual que en los dems pilares, con una tcnica sencilla y
eminentemente prctica.

Anteriormente se hizo la pregunta de si puede trabajarse esa interpretacin para

as cambiar la manera en que percibimos todo, lo interesante de la tcnica que
vamos a dar, as como las que hemos dado para los pilares de la razn y la
voluntad, es que no ataca (por as decirlo) de frente el problema que busca
resolver o la actitud que busca cambiar, hacer eso sera en extremo desgastante,
y esto por qu? pues sencillamente porque nos enzarzaramos en una batalla
con nosotros mismos. Has tratado alguna vez de jugar a las vencidas tu solo,
una mano contra la otra? Intntalo ahorita. Es imposible, verdad? Uno no puede
pelear contra uno mismo pues las fuerzas inmersas en ello se cancelan, as que la
tcnica que daremos, al igual que las otras que hemos dado, no van de frente a lo
que queremos lograr sino que, por decirlo as, dan un rodeo que permite de

53
manera natural el cambio. Es como cuando vas en bicicleta, si quieres cambiar de
direccin, cmo lo haces?, das una vuelta suavemente, no muy pronunciada
pues te caeras, y as, de manera muy sencilla cambias de rumbo pudiendo
incluso retomar tu camino en direccin contraria. Igual en este libro con todas las
tcnicas que se presentan.

Pero bueno, veamos la tcnica para trabajar la percepcin y para facilitar esto nos
abocaremos al proceso perceptivo sobre el cual tenemos mayor incidencia: el de
la seleccin de los estmulos. Como ya dijimos es en la seleccin dnde hay ms
campo de accin de nuestra parte, a diferencia que en el proceso subsecuente
relativo a la organizacin de esos estmulos que casi casi se hace de manera
automtica por nuestro cerebro o la interpretacin de los mismos en la cual no
intervenimos pues se sujeta a los marcos de referencia que poseamos.

Dado que la seleccin de los estmulos es el proceso donde podemos incidir

mayormente, vamos a trabajar este punto, cmo? ampliando esos estmulos y
movindonos hacia aquellos que descartamos o infravaloramos. Por ejemplo:
cuando uno ve caminar a las personas los ve como un todo, pero tambin
podemos enfocarnos por ejemplo a sus pies, o sus manos, con eso cambia ya el
parmetro inicial de percepcin; otro ejemplo es cuando andamos caminando y
que percibimos todos los sonidos que nos llegan pero que podemos enfocarnos en
uno y luego cambiar a otro, por ejemplo de la msica de un auto a lo lejos hasta el
pregn de un vendedor que pasa cerca; otro ms, al reconocer un olor buscar
encontrar detrs de ese olor otro, por ejemplo un perfume que percibamos y luego
buscar otro aroma detrs de ese que pudiera ser el del pasto.

Aqu de inicio puede verse algo que puede parecer ilgico y es que enfocndonos
en una parte de algo ampliamos nuestra percepcin, pero as es. Nuestra
percepcin est tan condicionada que prcticamente se ha aletargado as que
cualquier cambio en ella ampla nuestro campo de accin y es mucho ms amplio
enfocar nuestra percepcin en algo que de inicio querer ampliarla de golpe al todo.

54
As que este ejercicio, al igual que los anteriores, tiene la caracterstica de que
puede realizarse de manera sutil en cualquier momento del da y ante cualquier
situacin percibida. La cuestin, como en las dems tcnicas, es hacerla de una
manera constante y disciplinada. Esto no quiere decir tener horarios o rutinas
agotadoras, al contrario, tal como lo hemos reiterado la mecnica de todo lo
comentado en este libro es natural por lo que lo importante es no olvidar de vez en
cuando practicar estos procedimientos cuando queramos, podamos y nos nazca,
as de sencillo.

3er Absurdo: Aprehensin

Al igual que los otros pilares, la percepcin tambin tiene un absurdo, el cual es la
aprehensin. Este trmino, aprehensin, se refiere a la capacidad, a travs de la
percepcin de algo externo hacerlo nuestro completa y totalmente. Veamos
porque es un absurdo.

Como vimos cuando se analiz el proceso de

la percepcin, a la etapa de la seleccin le
sigue la de la organizacin y luego la de la
interpretacin, sta ltima, la de la
interpretacin, que es la que nos da
finalmente la percepcin, es la que genera al absurdo y que nos impide a travs
de la percepcin poder aprehender algo completa y totalmente, por qu? porque
esa interpretacin siempre estar sujeta a los marcos de referencia que como
individuos y de una forma particularsima poseemos. Explicaremos ms esto.

Si yo digo que rica estuvo la cena anoche, qu quiero decir? T no sabes lo

que quiero decir, pero entiendes lo que puedes interpretar. A lo mejor para m el
adjetivo rica para referirme a la cena quiere decir que estuvo exquisita de una

55
forma en que para m significa eso, pero t puedes interpretar ese rica de la
manera en que algo sabroso lo es para ti.

Otro ejemplo, si te comento que una persona fue en extremo grosera conmigo,
sabes a qu me refiero? Yo creo que no, no sabes a qu me refiero, pero si
crees saberlo. Eso es lo absurdo de esto: que nos comunicamos sin llegar a saber
realmente de qu hablamos. A lo mejor esa actitud grosera yo puedo
circunscribirla al trato obtenido mientras que para ti implican malas palabras o
groseras. Tendra que comenzar a explicarte a detalle lo sucedido y no solo eso
sino explicarte por que yo veo eso como algo grosero (es decir, mostrar mis
marcos de referencia) para que te acercaras un poco a mi forma de pensar,
aunque ese acercarse un poco es como caminar ambos a la orilla de dos
extremos del mar unos pasos hacia nosotros para segn esto estar as ms cerca
uno del otro.

Ms ejemplos, cundo alguien te dice que te ama, a qu se refiere? Una cosa

es lo que la persona que te dice que te ama quiere transmitirte y otra lo que tu
llegas a entender. En el fuero interno las emociones y pensamientos inherentes a
ese te amo es muy diferente de quien lo dice que de quien lo escucha. Vas
viendo el absurdo relativo a la percepcin y que tiene que ver con la aprehensin?

Podemos poner cientos de ejemplos relativos a todos los sentidos que nos sirven
para conocernos y para reconocer el mundo y en todos hay una interpretacin
que, como dijimos al principio de este pilar, no es la realidad sino la idea que
tenemos de la realidad.

No es suficiente el vrtigo que esta idea da? Avancemos pues: Toda nuestra vida
estamos en un capullo hermtico, encerrados en nosotros mismos, incapaces de
llegar a saber y conocer de manera completa y total del mundo y de los dems,
donde lo que omos, lo que vemos, lo que sentimos, lo que decimos, lo que
olemos, hasta lo que pensamos! es un reflejo nuestro de lo que somos.

56
Nunca hablamos con los dems, hablamos con nosotros mismos; nunca vemos a
los dems, nos vemos a nosotros mismos; nunca omos a los dems, nos
escuchamos a nosotros mismos; nunca sentimos a los dems, nos sentimos a
nosotros mismos; y cuando digo a los dems me refiero no solo a las personas
que nos rodean sino a todo lo que existe sin ser nosotros.

Piensa esto: si todo lo que percibimos lo interpretamos, luego entonces nunca

percibimos la realidad, y si lo que interpretamos lo interpretamos en funcin de los
marcos de referencia que tenemos, luego entonces lo nico que hacemos es
reflejar mediante el exterior lo que somos. Por eso la idea de estar encerrados
toda la vida en un capullo hermtico y ante este escenario se vuelve an ms
absurdo que a pesar de todo eso podemos interactuar con el mundo y con los
dems, pero tambin ms entendible porque tantos problemas surgen de ello.

57
4 Pilar: Atencin

Star Wars: Episode V - The Empire Strikes Back fue una secuela estrenada en
1980 de una de las pelculas ms taquilleras de todos los tiempos y que a la vez
fue un fenmeno mundial, Star Wars. Toda la saga narra la lucha de los rebeldes
contra el imperio, los primeros buscan la libertad mientras que los segundos
abonan a la tirana. El escenario estelar y de mundos de otros sistemas, as como
la abundancia de efectos especiales y la interaccin extraterrestre, hizo de la
fantasa narrativa el soporte principal de este fenmeno cinematogrfico. Gan un
scar por mejor sonido as como BAFTA Awards, Academy of Science Fiction,
Fantasy & Horror Films USA, Golden Screen Germany, Grammy Awards, People's
Choice Awards USA, entre otros y en diferentes categoras.

En esta secuela hay una escena en donde Luke

Skywalker interpretado por Mark Hamill acude a
Dagobah, un planeta cenagoso donde vive
Yoda, un maestro Jedi, con la finalidad de que
Luke sea entrenado en las cuestiones relativas a
la Fuerza. Al inicio de su entrenamiento, cuando
Luke ha dado unos pequeos pasos, Yoda le pide saque del pantano la propia
nave de Luke, la cual se ha hundido en l. Luke hace el intento con la fuerza pero
no lo logra por lo que se aparta diciendo que es imposible. Entonces Yoda sin
decir nada se concentra y con la fuerza poco a poco logra sacar la nave del
pantano posndola suavemente en el suelo del lugar. Luke se acerca asombrado
y despus de inspeccionar brevemente la nava se acerca con yoda y le dice no
puedo creerlo, a lo que Yoda le responde eso es por lo que fallas.

El cuarto pilar, el pilar que yo con toda la intencin llamo mgico, es el pilar de la
atencin. Lee de nuevo la escena anterior y fjate en el peso de la frase final ya
que dnde pones tu atencin a eso le das poder.

58
A estas alturas hemos visto tres pilares y tambin tres absurdos, cada uno de los
pilares tena su absurdo, pero este cuarto pilar, el pilar de la atencin, no tiene
absurdo.

Como ya hemos explicado los tres pilares anteriores y sus correspondientes

absurdos, puedo decirte una cosa: todos los pilares interactan entre s en mayor
o menor medida, algunos uno con uno, o con dos o con tres o con cuatro, pero el
pilar de la atencin es el nico que interacta con todos.

Al inicio de este libro coment que la razn y la percepcin son reactivos, mientras
que la voluntad y la atencin son proactivos. Esto no quiere decir que cada uno de
esos pilares no tenga ms que esas caractersticas, aclaremos esto, todos tienen
caractersticas reactivas y proactivas pero su naturaleza final es la que determina
hacia donde se inclina la balanza dando que sea un pilar reactivo o proactivo. Es
como en la cuestin de gneros, un hombre tambin tiene hormonas femeninas
pero el cmulo mayor de hormonas masculinas es lo que lo termina definiendo
como tal, de la misma forma una mujer tambin tendr hormonas masculinas pero
son muchas ms las hormonas femeninas que determinan finalmente su gnero
como tal.

De la misma forma la razn y la percepcin tienen aspectos proactivos, pero su

naturaleza ltima es reactiva; igual la voluntad y la atencin, ambas tienen
elementos reactivos, pero su naturaleza ltima y final es proactiva.

Veamos algunos ejemplos. Si queremos aprender matemticas (razn),

necesitaremos voluntad (una rutina de aprendizaje a la que nos someteremos),
percepcin (captacin de la informacin que se nos de) y atencin (enfocarnos en
lo que queremos aprender). Ese proceso inicial de aprendizaje claro que es
proactivo, nosotros lo movemos, nosotros decidimos, pero ese impulso proactivo
es momentneo y dura hasta en tanto no aprendamos matemticas, una vez
aprendido ese conocimiento la razn vuelve a su naturaleza reactiva por aos, es

59
decir, surgir de manera espontnea cando lo utilicemos sin necesidad de poner
voluntad, percepcin o atencin en ello. As que el conocimiento, mientras se
acumula, puede ser proactivo, pero una vez acumulado su naturaleza para toda la
vida ser reactivo. Pensemos en cuando aprendidos a manejar auto, unas
semanas o meses aplicando voluntad, percepcin y atencin y ahora lo hacemos
casi casi sin pensar. La razn es reactiva.

Veamos ahora la percepcin de la cual dijimos que tambin es reactiva. Aqu es

ms fcil entender esto pues nuestros sentidos por su propia naturaleza
reaccionan de manera automtica a los estmulos que reciben, pero de igual forma
podemos trabajar para acondicionar una reaccin en especfico con lo que
estaramos aplicando, claro que s, razn, voluntad y atencin en ello. Por ejemplo
alguien que quiera aprender a andar en bicicleta. De inicio se caer pues su
percepcin no estar condicionada para andar a dos ruedas, pero una vez que
aprenda lo har de una manera automtica y natural, incluso sin pensar en ello.
Todos nuestros sentidos reaccionan de manera automtica ante los estmulos, es
por ello que la percepcin es reactiva, y aunque pueden trabajarse esas
condicionantes la proactividad inherente en ello permanecer hasta el dominio de
la nueva cualidad a lo cual, una vez conseguido, volver a su naturaleza reactiva.

De la voluntad dijimos era proactiva, es decir, requiere de nuestra participacin

(incluso podramos decir de nuestro esfuerzo) para que se de. Las frases fuerza
de voluntad, tener voluntad y dems dan cuenta de ello. La voluntad no surge
espontneamente sino que requiere de nuestra participacin consciente para que
se de. Tal vez esta idea de una voluntad proactiva sea ms fcil de entender por el
esfuerzo que todos hemos experimentado cuando nos aplicamos en ello, pero de
igual forma la voluntad puede tener aspectos reactivos, como cuando decidimos
iniciar una dieta, pero de ese inicio reactivo pasar a recobrar su naturaleza
proactiva cuando la dieta implique esfuerzo, constancia y disciplina. La voluntad es
por naturaleza proactiva y nos requiere consientes para ello.

60
La atencin, al igual que la voluntad, es proactiva. Cierto que puede darse una
atencin reactiva, por ejemplo si omos un ruido fuerte o extrao reaccionaremos
poniendo atencin a ese ruido o si vemos un accidente de inicio nuestra atencin
ser captada, pero ese estado no puede subsistir mucho tiempo, solo un
momento, luego se difumina y da paso a una atencin proactiva. Piensa en otros
ejemplos de tu vida donde tu atencin sea captada como los que hemos
mencionado y vers que esos momentos duran un poco. No me refiero a ese tipo
de atencin espordica y momentnea sino a la atencin que usamos y que
tenemos a nuestro favor. Esa atencin no se da en automtico sino que requiere
de nuestra participacin para darse. Y es esa la atencin a la que yo llamo, por lo
que comentar ms delante, mgica.

En este punto podemos retomar lo que al inicio del libro se sealo cuando se
coment que los pilares reactivos de la razn y de la percepcin son los pilares
sobre los que descansa el saber, mientras que los pilares proactivos de la
voluntad y de la atencin son los pilares sobre los que descansa el hacer; de la
misma forma se seal en su momento que para que el liderazgo trascendental
nos habilite para alcanzar la totalidad de nuestro ser, requiere lo mismo de rigidez
que de fluidez en nuestra vida; sta rigidez est identificada con los pilares
reactivos de la razn y de la percepcin y la fluidez est identificada con los pilares
proactivos de la voluntad y la atencin.

El saber al que se hace mencin es ese mundo conocido existente que nos es
alcanzable con los pilares de la razn y de la percepcin, el hacer es ese mundo
desconocido creable que nos es alcanzable con los pilares de la voluntad y de la
atencin. Este mundo conocido existente al que se refiere el saber es rgido pues
como tal ya es, no podemos cambiarlo, por el contrario el mundo desconocido
creable al que se refiere el hacer es flexible pues como tal an no es y podemos
darle forma.

61
El sentido de explicar la reactividad-proactividad, el saber-hacer, o la rigidez-
fluidez de los cuatro pilares del liderazgo trascendental , como ya habrs podido
intuir, no es para establecer explicaciones detalladas que definan cada pilar, sino
ms bien para darle a la razn algo de que asirse en el camino de la construccin
dinmica del liderazgo trascendental que has escogido. Y por que la razn?,
dirs. Pues porque ese es el pilar que mayormente, sino es que exclusivamente,
hemos trabajado y del cual tenemos que partir para acceder a los otros pilares

Es por eso mismo que las tcnicas de habilitacin de los cuatro pilares del
liderazgo trascendental son generales ya que si fueran exhaustivamente
detalladas entonces caeran en el dominio del pilar de la razn, lo cual es absurdo
cuando se trata de trabajar con pilares que son diferentes de ella. Cada pilar es un
universo en s mismo, universo que nos pertenece pero que tenemos que
reclamar, la razn es la puerta de acceso pero cada universo est bajo el dominio
del pilar al que le pertenece. Cada tcnica establece la base para que la razn
permita el intento y el intento habilite el pilar, y sta habilitacin nos lleve a la
completa posesin de nuestras capacidades para llegar a la totalidad de nuestro
ser.

Antes de continuar quiero hacer aqu un parntesis para recapitular y completar lo

comentado. La razn y la percepcin son reactivas y se basan en lo que
sabemos, la voluntad y la atencin son proactivas y se basan en lo que no
sabemos pero que podemos llegar a saber, y tanto la razn como la voluntad
como la percepcin y como la atencin que estn sustentadas en lo que sabemos
o en lo que no sabemos pero podemos llegar a saber, se sustentan todas en lo
que no sabemos y que nunca, jams y bajo ninguna circunstancia seremos
capaces de saber, conceptos de los que hablamos al principio de este libro.

Volviendo sobre lo que estbamos sealando antes de ste parntesis podemos

sealar que puede darse la adquisicin de conocimiento (razn) sin voluntad (por
ejemplo lo que se aprende por gusto), o una percepcin sin razn (cuando alguien

62
ve un atardecer por disfrutarlo, por ejemplo, sin pretender aprender nada de l), o
una voluntad sin percepcin (como cuando le viene un deseo a alguien de hacer
algo aunque no haya un factor externo que lo incite), pero, el gran pero, es que en
todos los casos estar presente la atencin. No puede haber razn, voluntad o
percepcin sin atencin. La atencin est presente en todos los otros tres pilares,
aunque esos tres pilares no estn presentes siempre unos con los otros. De ah
comienza la atencin a tener una caracterstica particular, mgica que le permite
incidir en los dems pilares.

La otra caracterstica es que, a diferencia de los otros tres pilares que tenan dos
vertientes, la factual y la trascendental, la atencin solo tiene una vertiente que es
al mismo tiempo factual y trascendental, es decir, est en el aqu y ahora y al
mismo tiempo trasciende el tiempo y el espacio. A diferencia de los otros tres
pilares donde se puede separar, e incluso trabajar cada una de las dos vertientes
mencionadas, en el caso de la atencin no es as ya que todo en ella es factual y
trascendental.

Otro rasgo distintivo de la atencin es que, a diferencia de los otros tres pilares,
sta no tiene un absurdo, es decir, algo que la haga ilgica, irracional o paradjica.
La atencin simplemente es, la atencin est presente en los otros tres pilares, y
por ello la atencin puede resolver los absurdos de los otros pilares.

As es. La atencin puede resolver los absurdos de los otros pilares, cmo?
simplemente utilizndola en cada uno de los procesos inherentes a ellos. S, pero
cmo funciona eso? No s, por eso te comento que es mgica, no s cmo
funciona pero s que funciona y lo que es mejor, tu puedes ponerla en prctica
para comprobar no solo lo aqu dicho sino el valor de lo aqu dicho en tu vida
cotidiana.

Recordando el ejercicio inicial del libro de la silla parada en sus diferentes patas, la
atencin vendra siendo esa pata que posibilidad parar a la silla en una sola de

63
sus extremidades, no solo sobre la superficie de la mesa, sino incluso en el aire
mismo.

Veamos la tcnica de la atencin. As como ests, sin forzar nada, sin cambiar de
postura ni nada de eso, pon atencin en tu ombligo como sube y baja con cada
respiracin que efectas. Te das cuenta? Tu ombligo ha estado subiendo y
bajando todo el da y hasta ahorita le habamos puesto atencin. Sigue el subir y
bajar de tu ombligo al respirar, sin cuestionar, sin pensar estoy poniendo atencin
en mi ombligo, sin analizar, solo presta atencin. Incluso, sobre todo por lo que te
acabo de decir, si surgen en ti pensamientos de anlisis o de dialogo interno no te
frustres ni desesperes ni desanimes, presta atencin en dichos pensamientos de
la misma forma que estabas prestando atencin en tu ombligo al respirar. La
atencin nunca juzga, valora o pondera, solo atestigua.

Y sobre qu debemos poner atencin?, sobre todo lo que hagas, sobre todo lo
experimentes, sobre todo lo que sientas! Pero hazlo sin un nimo desgastante o
abrumador, al igual que las otras tcnicas no dejes de hacerlo, pero con calma,
cuando puedas, cuando recuerdes, poco a poco se ir haciendo parte de tu vida y,
al igual que los otros pilares, podrs moverte libremente entre la razn, la voluntad
y la percepcin utilizando tu atencin y explotando tu potencial que como humano
posees.

Ests escribiendo, estas sentado, ests viendo la televisin, ests hablando,

estas caminando, estas aprendiendo? En todo ello puede aplicar la atencin. Y
cuando camines sobre los otros tres pilares y
pongas atencin en ello, resolvers los
absurdos que los acompaan. Los tres
primeros pilares y sus absurdos no son cosas
contrarias, son expresiones de la misma
moneda, como el polo norte y el polo sur de
nuestro planeta no son dos planetas sino

64
expresiones diferentes aunque complementarias del mismo planeta, y eso es lo
que hace la atencin, resuelve esas diferencias, soluciona esas contradicciones,
totaliza las partes en conflicto. Cmo lo hace? Repito: no s, pero s que
funciona y lo que es ms importante aun: que t tambin puedes comprobarlo.

Aunque ya te d algunos ejemplos a manera enunciativa de los momentos en que

puedes usar tu atencin, quiero darte uno para que la magia de la misma la hagas
patente. A nadie de nosotros le gusta lo que denominamos malos estados de
nimo como el enojo, la tristeza o la preocupacin, pues bien, la prxima vez que
experimentes alguno de estos estados de nimo te pido que pongas atencin en
ellos. As es, solo pon atencin y ellos y suceder algo mgico: esos estados de
nimo se transmutarn, cambiarn, se modificarn y en todo los casos hacia
estados de nimo ms manejables. Haz la prueba.

Y ya que estamos hablando de pensamientos y sentimientos te doy otra

sugerencia para usar tu atencin, una tcnica realmente transformadora de vida.
Cuando experimentes cualquier pensamiento o cualesquier estado de nimo mira
ese pensamiento o estado de nimo como atencin como preguntndote de
dnde viene? Obvio que ms que una pregunta es un enfocar la atencin con esa
intencin, como tratando de descubrir algo. Ojo, no estamos preguntando por
qu? o para qu? de esos pensamientos o esas emociones, esas preguntas
entran en el mbito del pilar de la razn trascendental, aqu mediante la atencin
queremos llegar a darnos cuenta de dnde viene eso que experimentamos, Haz la
prueba.

Cuando comento estos dos ejemeplos en mis conferencias y talleres que sobre
construccin dinmica de liderazgo trascendental doy, algunos creen que estoy
dando la clave para nunca ms molestarse, entristecerse o preocuparse en la
vida, ojal tuviera esa clave, creme se las dara!, pero no es as. Tu vida seguir
experimentando esas altas y esas bajas que son parte de nuestra naturaleza, pero
estas herramientas te posibilitarn estar en la totalidad de tus habilidades y

65
capacidades para enfrentarlas. An as quiero decirte por que todas estas tcnicas
no traen un nirvana permanente a tu vida, sobre todo a raz de este ltimo
ejercicio: como podrs ver, en el caso de la atencin, te he dicho que la prxima
vez que experimentes un estado de nimo negativo apliques esta tcnica (esto
para que t mismo experimentes la magia de la que hablo), eso implica que la
tcnica transmutadora de la atencin solo puede aplicarse una vez que el estado
de nimo negativo ha salido a la superficie, no antes, luego entonces seguiremos
experimentando contrariedades en la vida pero ya no nos volveremos vctimas de
ello sino que seremos capaz de trascender esos eventos con nuestro liderazgo
para ello.

Durante el transcurso de nuestra existencia nos encontraremos con dos tipos de

retos: los que nosotros le ponemos a la vida y los que la vida nos pone a nosotros.
Generalmente a los que nosotros le ponemos a la vida le llamamos metas y los
que la vida nos pone a nosotros le llamamos pruebas. Independientemente de
ellos ambos logran en nosotros el milagro de forjar nuestro carcter.

Pensemos por un momento en algn gran logro de la humanidad atribuible a una

persona, puede ser un logro cientfico, deportivo, social, cultural. Sea lo que sea lo
que hayamos pensado, seguro estoy se trata de un hecho que reconocemos, que
aplaudimos, que celebramos, pero del cual tal vez poco sepamos en cuanto al
esfuerzo requerido para lograrlo, esfuerzo que contiene la magia no solo del logro
obtenido sino de la transformacin de la persona.

Cuando hablamos de transformacin nos referimos a ese cambio que se da en la

persona y que surge como efecto del esfuerzo, de las cadas, de levantarse, de
hacerse cada vez ms fuerte, ms sabio, ms humilde. Una transformacin que
nos da algo ms duradero que la meta conquistada pues la meta pasa, es
conquistada y queda en el pasado, pero la transformacin de la persona queda y
nos acompaa siempre.

66
Esto ltimo plantea una relevancia trascendente que ver, pues ojo- se logre o no
la meta, la transformacin en nuestra persona se dar. De ah que cualquier
esfuerzo, que cualquier lucha, que cualquier campaa traer forzosamente el
cambio interno, por lo que el logro externo de la meta es un valor agregado.

En una ocasin una persona, oyendo todo lo que haba sufrido otra, le pregunt a
esta ltima que si que cambiara de su vida en vista de todo lo que haba sufrido, a
lo que la ultima le contest que nada pues as como haba sufrido, muchas cosas
bellas y ms valiosas haban llegado, pues el dolor se haba ido pero lo bello y
valioso haba permanecido.

Todos nosotros podemos en retrospectiva ver en nuestra vida (sobre todo a la

distancia) eventos que en su momento nos parecieron tan complicados (por
decirlo en cierta forma) que pensamos que nada bueno podra salir de ellos, pero
seguro estoy que ahora podemos ver los cambios que tuvo nuestra persona que
nos hicieron ms sabios, mas fuertes, ms humildes.

La esencia de esto es pasar las pruebas de la vida con la confianza de lo que

viene, como el marinero que ante la tormenta llega incluso a atarse al mstil mayor
para no ser tirado por la borda. Ese mstil mayor es en nuestra vida nuestras
esperanzas, nuestras convicciones, nuestros valores, aquello que nos permite
soportar valientemente an cuando todo parece sin sentido pues sabemos que
somos seres tan pero tan trascendentes que somos capaz de transformar
alqumicamente, como por arte de magia, eventos adversos, pruebas
desfallecientes, metas inalcanzables, en frutos personales de abundancia, vida y
conciencia.

La vida a veces es dura, a veces duele, a veces quiebra, pero el resultado final es
de tal belleza que apenas llegando a l se entiende lo otro despus de todo si las
metas valiosas pudieran obtenerse con un esfuerzo mnimo, no sucedera el
milagro de forjar nuestro carcter.

67
Cuando usando el pilar de la razn trabajas la vertiente factual y/o la
trascendental, pon atencin. Cuando usando el pilar de la voluntad trabajando la
vertiente factual y/o trascendental, pon atencin. Cuando usando el pilar de la
percepcin trabajes la vertiente factual y/o trascendental, por atencin. Atencin,
atencin, atencin.

La atencin no es darse cuenta de, es el paso previo a eso, y ese darse cuenta
de es la conciencia, pero trabajar la atencin junto con los otros tres pilares y sus
absurdos nos faculta para llegar a ese darse cuenta de. No s cuando vaya a ser
eso, puede ser ahorita, maana, pasado o dentro de 50 aos, pero desde el inicio
de aplicacin de estas tcnicas comenzars a ver un cambio en tu vida, un cambio
que te posibilitar entrar en posesin de recursos ilimitados que tienes y que
estaban dormidos, descuidados, desatendidos, pero listos para entrar en funcin
en lo que a tu proyecto de vida se refiere.

68
Construyendo sobre los cuatro pilares

El secreto de la felicidad dijo Cr Cr- consiste en seguir

admirando las cosas pequeas, por que, as como la riqueza se
logra acumulando monedita sobre monedita, el agregar goces a
otros goces llega a formar una dicha completa.

Francisco Gabilondo Soler,

Cuentos y Canciones de Cr Cr

La complejidad de la vida misma, las

limitaciones que como humanos tenemos
as como los retos a los que
constantemente nos enfrentamos,
requieren necesariamente de que en
nosotros exista una fuerza que nos lleve a
avanzar hacia el logro de nuestras metas
incluso teniendo todo en contra, a esa
fuerza la podemos llamar fe y al logro de las metas, en condiciones tan adversas,
bien podemos llamarla milagros.

Un milagro es una situacin, un fenmeno o una accin que no puede explicarse a

partir de los principios naturales y que, por lo tanto, es imputado a la participacin
de una entidad divina. Si quisiramos extrapolar esta definicin hacia las luchas
que constantemente como individuos y como sociedad experimentamos, no
podramos menos que aceptar que en muchas ocasiones los milagros dan la
impresin de aparecer en nuestra vida.

La aseveracin anterior no debe ser difcil de entender ni mucho menos de

aceptar. Piensa en esto: la definicin de milagro claramente seala que el
fenmeno experimentado no puede explicarse a partir de los principios naturales,
en cuntas ocasiones has estado en una situacin donde lo ms natural era que
el resultado de tus acciones o tus esfuerzos fuera otro pero que gracias a la

69
tenacidad lograste lo imposible? Despus de haber ledo este libro puedes darte
cuenta cmo es que esa tenacidad se soportaba sobre los cuatro pilares del
liderazgo trascendental que en esta obra se mencionan.

Si dejamos que todo fluya naturalmente es obvio que lo que obtendramos en la

vida sera mucho muy distinto de aquello que obtenemos cuando aplicamos
nuestra energa, nuestro esfuerzo y nuestro ingenio. Ahora que si le sumamos a
esto las adversidades que en muchas ocasiones remontamos y que naturalmente
llevaran a otro resultado, no puede menos que entenderse y aceptarse la
existencia de verdaderos milagros en nuestra vida.

El presente razonamiento no busca llevar la definicin y el entendimiento de lo que

son los milagros por un camino diferente al formalmente aceptado, sino ms bien
llevar tu atencin al hecho de la confluencia de circunstancias en nuestras vidas
que nos permiten remontar la adversidad y llegar a buen puerto an teniendo todo
en contra.

Pero para lograr lo anterior se requiere de fe. Fe en nosotros mismos, fe en

nuestros sueos, fe en nuestras posibilidades, fe en los cuatro pilares del
liderazgo trascendental. No una fe que crea solo por creer sino una fe basada en
que somos entes pensantes, sintientes y actuantes y que reunimos en nosotros
mismos todo lo que ha hecho grandes a otras personas a lo largo de la historia
humana.

O acaso crees que los grandes hombres y mujeres de la historia han sido gente
diferente de ti? Eran iguales a ti: sentan, teman, amaban, odiaban, lloraban,
rean, y al igual que t, tenan un sueo, una meta, un deseo tan fuerte que
prcticamente los consuma y los impela a avanzar sin descanso, sin fatiga, sin
claudicacin.

70
Si no crees en el prrafo anterior te propongo lo siguiente: menciname tres
grandes personajes y dime, segn t, que tenan de diferente o de extraordinario a
ti. Esta reflexin deber llevarte a reconocer que incluso en muchas ocasiones
estaban con mayores desventajas que las tuyas y an as salieron adelante, y si
ellos pudieron por qu tu no?

Los cuatro pilares del liderazgo trascendental te han sido presentados no como un
fin de tu vida sino como un medio para edificarla. La idea es construir tu proyecto
personal sobre estos cuatro pilares, no para leerlos, comprenderlos y sentirse
cmodo con ellos al descubrir algo nuevo. Es
por eso que las tcnicas que se te han
presentado son muy generales.
Deliberadamente no he querido dar una serie
de pasos 1, 2, 3 para lograr lo que aqu se ha
esbozado pues eso te corresponde a ti. Cada
quien encuentra esos cuatro pilares de forma
diferente en su vida. S he dado la tcnica
general e incluso algunos ejemplos pero eres t
quien crear esa magia en tu vida mediante la fe en ti mismo, en los cuatro pilares
del liderazgo trascendental y en la vida.

Razn

Generalmente cuando alguien logra algo solemos atribuirle el mrito en gran parte
a la suerte, pero un anlisis ms profundo nos permitira ver cmo es que aunque
exista suerte, si uno no est preparado y no aprovecha la oportunidad, sta no
ser fructfera.

Qu tienen en comn inventos como el Viagra, el LSD, los Rayos X, la Penicilina,

el endulzante artificial, el horno de microondas, el coac o el caucho vulcanizado?

71
Pues que todos esos inventos, que vinieron a cambiar nuestra vida, fueron en su
momento producto de la casualidad, surgieron por accidentes fortuitos, fueron el
resultado del azar. De la misma forma podemos ver en la vida individuos que han
tenido xito en las metas que se han propuesto, en algunos casos resultado del
tesn, la disciplina, y el esfuerzo, y en otros, como en los ejemplos anteriores,
atribuibles a cuestiones fortuitas.

Quiere esto decir que el azar es lo que en muchas ocasiones define y decide los
resultados en nuestra vida? Volteemos de nuevo a ver los ejemplos iniciales y nos
daremos cuenta de algo: si bien es cierto que en todos esos ejemplos el azar
estuvo presente, tambin es cierto que el aprovechamiento del descubrimiento en
cuestin se logr gracias a la perspicacia de quin sorprendido encontr la
aplicacin. Lo anterior se resume de manera muy sencilla: si existe la suerte de
estar en el momento y lugar indicado, pero no hay la preparacin que permita
entender lo que sucede y, como consecuencia de esto no hay acciones para
aprovechar la coyuntura, la suerte pasar de largo sin que incluso nos hayamos
percatado de ello, por eso la importancia de la razn, pero de una razn que no
solo responda al cmo? sino tambin al por qu? y al para qu?

Te sugiero que si tienes ocasin leas el caso de Eratstenes, matemtico,

astrnomo y gegrafo griego, y veas cmo es que mil doscientos aos antes de
que Cristbal Coln circunnavegara el globo terrqueo, logr no solo sealar que
la tierra era redonda sino incluso calcular con las herramientas ms rudimentarias
la circunferencia de la tierra. Lo interesante de todo ello es que eso inici con la
observacin de la diferencia de sombras en dos lugares diferentes en la misma
fecha del ao. Cientos, miles antes que l haban visto el fenmeno de las
sombras, pero Eratstenes tuvo la perspicacia de resolver la cuestin, claro que l
lleg al cmo?, eso s: un cmo? fascinante, pero finalmente solo a un cmo?
ahora debemos preguntarnos por qu? y para qu? para completar el
conocimiento trascendente y sobre l cimentar la razn trascendente y en fin
ltimo nuestra vida.

72
Como podemos ver, la confluencia de suerte, preparacin y oportunidad generan
un resultado para quien aprovecha el momento. Solo que hay una pequea
cuestin que resolver: no se puede estar preparado para lo que no sabemos qu
suceder! As es, la vida es incierta en muchas maneras, y aunque deseemos
establecer un control sobre ella son tantas las variables y tan complejas las
interrelaciones que es casi imposible saber que suceder el da de maana,
entonces? La solucin de esto es hacer lo que s dependa de nosotros para en
su momento poder recoger los frutos de ello y mucho de lo que depende de
nosotros se sustenta, como ya lo vimos, en otros pilares del liderazgo
trascendental adems de la razn.

Si bien es cierto que la incertidumbre impera en nuestra vida, tambin es cierto

que no todo depende del azar, es precisamente en esa franja donde nuestra
razn, voluntad, percepcin y atencin
tienen efecto donde podemos trabajar.
Nuestra preparacin, nuestro esfuerzo,
nuestra conciencia, son las que nos
pueden dar la ventaja para que cuando
se presente la ocasin podamos dar lo
mejor de nosotros, despus de todo la
suerte acompaa a aquellos que estn preparados y aprovechan la oportunidad.

Voluntad

Un hecho de la vida es que siempre el decir ser mucho ms fcil que el hacer,
afortunadamente tenemos en nuestro andar y en el de los dems pruebas de vida
que permiten decantar la palabrera y quedarnos con los hechos claros, concretos
y objetivos que finalmente nos definirn como personas.

73
Cuando se habla de las pruebas de la vida, me gusta pensar en ello como la
accin del viento en los arboles: la accin del viento permite tirar las hojas y ramas
secas, sin vida, sin provecho alguno, permitiendo as surjan nuevos brotes; de la
misma forma, y retomando la cuestin de la vida, las pruebas nos permiten
deshacernos de lo que no necesitamos, fortalecer lo que nos es valioso y crecer
como personas en carcter, congruencia y actitud, crecimiento que tiene su
paragn en la voluntad tal como se ha presentado en el presente libro.

En una ocasin, en un evento, me toc escuchar el caso de una madre cuyos hijos
haban pasado las peores pruebas. La madre nos relat que mientras que uno de
sus hijos haba salido avante y llegado a ser una persona de bien y de xito, el
otro se haba derrumbado y que an en esos das no haba podido salir de los
vicios y la degradacin. Dado que era un tema sumamente sensible y personal no
quise dar mi comentario sino que ms bien le pregunte a ella que si a qu crea se
deba esa diferencia cuando los dos haban pasado por cuestiones muy fuertes.
La respuesta sencilla pero clara nos dio una leccin que difcilmente puede
aprenderse con horas y horas de cursos y seminarios: amo a mis hijos, nunca los
dejar de amar sean lo que sean, de la misma forma yo creo firmemente que lo
que cada uno experiment no fue lo que vino a hacerlos lo que son, sino ms bien
que lo que gener lo que ahora son es lo que ellos permitieron les sucediera con
motivo de lo que experimentaban. Esto no es ms que hablar de voluntad y no
solo voluntad factual sino ms bien trascendental.

Todos conocemos casos de gente que ha pasado pruebas dursimas y han salido
adelante, incluso llegando a ser ejemplos de vida, fortaleza y superacin. De la
misma forma conocemos casos de personas que no han podido superar ningn
obstculo cayendo lo ms bajo que pueden en su vida. Si bien esto depende en
cierta forma de las circunstancias que cada quien vive y de los recursos que cada
quien posee (cosas ambas que no podemos cambiar), hay una parte que depende
de cada uno y que solo surge con el entendimiento y la conciencia. El
entendimiento ya lo tienes y se refiere a saber de qu son, cmo funcionan y cmo

74
podemos desarrollar los cuatro pilares del liderazgo trascendental; la conciencia
es ese darse cuenta de que surge en algn momento dado de la vida y que
puede ser detonado mediante la aplicacin de los cuatro pilares del liderazgo
trascendental.

A diferencia de los animales los humanos poseemos el don de la inteligencia, es

decir, de la capacidad de razonar, inferir, anlisis, sintetizar y de la misma forma
de soar, de plantearnos metas, de vivir con propsito. Pero no solo tenemos
inteligencia, sino en un nivel superior tenemos conciencia, es decir, esa capacidad
de ver ms all de lo evidente, de trascender el tiempo y el espacio con nuestros
pensamientos, nuestros sentimientos y nuestras acciones, de llegar a vislumbrar
los por qu y para qu de nuestra existencia y en ese vislumbre es dnde
soportamos nuestra voluntad, ese hacer las cosas por que deseamos hacerlas
que nos permite remontar cualquier obstculo. Ambos elementos, inteligencia y
conciencia, nos permiten interactuar tanto con el destino como con el libre
albedro, nos habilitan a entender el sentido de las vivencias incluso aquellas que
no podemos cambiar y nos permiten decidir con congruencia y carcter cuando la
vida nos da esa oportunidad, es as como nos volvemos al mismo tiempo tanto un
efecto de la vida como una causa de la misma, y construir un proyecto de
excelencia de vida.

Volviendo a los casos de personas que han salido avante de las pruebas
convirtindose en verdaderos ejemplos vivientes, te sugiero pienses en uno de
ellos, alguno que tengas a la mano sea porque lo conozcas o por que ests muy
enterado de sus vivencias. Visualiza a esa persona, tanto antes de la prueba que
consideras la defini como lo que es actualmente como despus de la misma.
Obsrvala tal cual es, con lo que sepas de ella. Ahora por ltimo, pregntate y
contstate qu tiene esa persona que t no tienes que le permiti hacer de su
vida un ejemplo? La conclusin es obvia: nada. Son personas como t, con
defectos y cualidades, con fortalezas y debilidades, con valentas y temores, solo
que independientemente de las circunstancias y de lo que eran, optaron con

75
inteligencia y con conciencia ir ms all de ello trascendindose incluso a ellas
mismas como personas y eso a travs de una voluntad, voluntad que hoy mismo
puedes hacer tuya y usarla como herramienta para construir tu proyecto de vida.

A nadie nos gustan las pruebas de vida, son incmodas, molestas e incluso
frustrantes, pero gracias a ellas tenemos la oportunidad de ser ms de lo que
creemos incluso de lo que podemos y llegar convertirnos en ejemplos vivientes de
carcter, luz y trascendentalidad. As que ante las pruebas de vida recuerda: se
requiere de la tempestad para probar la fortaleza de un barco solo que ahora ese
barco, o sea t, cuenta con cuatro pilares que antes no contaba para enfrentar
esas tempestades.

Percepcin

La lucha por lo que deseamos en esta vida, sea

esto una meta material, intelectual e incluso
espiritual, tiene dos momento claros: uno es
precisamente el del esfuerzo necesario para
alcanzar la meta, la otra el momento mismo de
obtenerla; en la medida que exista una
reciprocidad entre esfuerzo-logro, la lucha nos
permitir no solo valorar lo conseguido, sino
forjar nuestro carcter.

Bastante documentado est el fenmeno de

aquellos padres que, habiendo pasado privaciones en su infancia, buscan de
alguna manera subsanar eso dndoles todo a sus hijos sin que stos se esfuercen
para conseguirlo, generando al contrario de lo deseado, personas egostas,
caprichosas y sin carcter. Tambin tenemos esos ejemplos de quienes, en un
giro de la fortuna logran de hacerse de fama, poder o dinero de la noche a la

76
maana, y que terminan despilfarrando, no solo eso que obtuvieron, sino su vida
misma. Por ltimo, creo que en algn momento de nuestra vida todos hemos
siquiera fantaseado con lo que haramos si nos sacramos la lotera o, en el caso
de las mentes ms fantasiosas, si nos encontrramos con un genio que nos
concediera lo que pidiramos.

No podemos negar que una tendencia humana, y creo incluso de la naturaleza

misma, es aquella que marca al logro de las cosas a travs del menor esfuerzo, en
ese sentido, en muchas ocasiones uno quisiera que eso que deseamos o incluso
que necesitamos, se nos fuera concedido con el menor esfuerzo, siendo ese
menor esfuerzo en algunos casos nulo completamente. El pensamiento anterior, si
bien es lgico y entendible, deja por fuera la arista de lo que sucede en nosotros
mismos mientras estamos en la batalla: una transformacin externa e interna que
nos posibilitar para llegar a estadios de desarrollo que no hubiramos siquiera
imaginado pero que de inicio requiere que nuestra percepcin nos permita
vislumbrar otras realidades, otros mundos, otras posibilidades.

Te sugiero un ejercicio, un ejercicio que en mis talleres de liderazgo propongo,

piensa en una meta que haya significado por una parte un logro del cual ests
orgulloso, y por otra un esfuerzo constante y una lucha considerable para
alcanzarla. Date tiempo para tener claridad en esta idea: la meta y el esfuerzo.
Ahora, de manera honesta contstate a ti mismo las siguientes preguntas: te
hubiera sabido igual el logro de esa meta si no hubieras luchado tanto por ella?,
eres el mismo al inicio de esa lucha que te dio la meta que al final de la misma?,
qu crees hubiera sido diferente contigo si la meta se hubiera conseguido sin
esfuerzo? Y lo ms importante qu crees te llev a luchar y luchar y luchar hasta
obtener lo que deseabas? Esta ltima respuesta, sea la que sea, obsrvala a la
luz de lo que hemos comentado sobre la percepcin y vers cmo es que en esas
grandes luchas que has emprendido intuas a travs de una percepcin
trascendente que haba algo ms que te esperaba al final de la lucha.

77
No quiero ser yo quien te de las respuestas a las anteriores cuestiones, si te das el
tiempo para reflexionar descubrirs muchas cosas importantes para ti como
persona y para tu vida como camino y como destino. Solo quiero cerrar esta
reflexin con una breve historia: un padre de familia estaba hacindole el
desayuno a su esposa en su aniversario, su hija menor se ofreci a hacerle el jugo
de naranja, la nia ya estaba sacando las naranjas para cortarlas y exprimirlas
cuando por la premura el pap le dijo que por qu no mejor le vaciaba en un vaso
uno de los jugos de naranja enlatados que tenan en la alacena, a lo que la nia le
respondi que si hiciera eso, entonces el jugo que le diera ella a su mam no sera
realmente de ella, sino de la persona que hizo el jugo enlatado. El padre entendi
la leccin. Una leccin basada en la percepcin.

No todo logro es un xito ni todo fracaso una prdida, si somos capaces de estar
realmente conscientes en la maravilla que llamamos nuestra vida mediante el
trabajo del pilar de la percepcin nos daremos cuenta que ms all de los
rendimientos o las mermas, estamos nosotros, tanto con lo que hemos sido como
con lo que, tal vez ms importante an, podemos llegar a ser.

Atencin

Cuando se habla de milagros, generalmente se

piensan en cuestiones portentosas que
desafan toda ley y toda lgica, pero si
pensamos un poco en ello, nos daremos cuenta
que los milagros se dan todos los das a
nuestro alrededor y, lo que es ms importante,
nosotros mismos lo somos.

Cuenta una historia de una persona que

durante aos busco a travs de la meditacin,

78
los rezos y los sacrificios el lograr lo que en oriente se conoce como la iluminacin
y en occidente la santidad, dicen que despus de dcadas de estarse esforzando
sin xito alguno se dio por vencido por lo que regres a su vida cotidiana. Estando
una vez sacando agua de un pozo dcese que cay en cuenta de lo que haca y
grit iluminado puedo sacar agua de un pozo!. Esta iluminacin solo puede ser
posible cuando nuestra atencin resuelve todas las contradicciones de la vida y
unifica en la totalidad del ser nuestra persona.

La vida cotidiana, rutinaria e incluso, por qu no? aburrida, encierra en s misma

el milagro de la propia existencia, todo es cuestin de darse cuenta de; ese
darse cuenta de, como ya se mencion, puede dinamizarse en su alcance
mediante la aplicacin de los cuatro pilares del liderazgo trascendental donde la
atencin es el factor de enfoque totalizador. Piensa un momento en algo rutinario,
en algo cotidiano, en algo para nada segn t- sorprendente, por ejemplo,
levantarse cada da despus de una noche de sueo. No razones en esto o en lo
otro, solo piensa en todo lo que implica el poder abrir los ojos, el poder respirar, el
poder moverte, el poder ver el mundo y verte a ti mismo en el momento en el que
inicias un nuevo da. Piensa en todas las interacciones qumico-biolgicas
necesarias para realizar esa accin y te quedars pasmado. Noms veamos un
dato, uno solo, sabes cuntos msculos se necesitan para mantenerte en
equilibrio estando de pie?, cuntos te gustan?, 10?, 20?, ms? Pues se
requieren 300 msculos para esa sencilla accin.

Y hablar?, y pensar?, y soar?! Cada accin que nos parece tan normal no
es ms que un infinito nmero de milagros que tienen accin en nosotros mismos.
A eso todava hay que agregarle las cuestiones de nuestro entorno: el sol que
sale, las nubes que pasan, el aire que circula, la lluvia que cae, la gravedad que
nos mantiene unidos a la tierra a pesar que est gira sobre su propio eje a 1,670
kilmetros por hora y alrededor el sol a 107,244 kilmetros por hora! Solo que
generalmente nuestra atencin no est en estos eventos que son tan recurrentes
que vemos tan normales, pero si se aplican la razn, la voluntad y la percepcin

79
aglutinadas y potencializadas con la atencin, el milagro simplemente se hace
evidente. No puedo decir que aparece ya que el milagro siempre estuvo ah, pero
s que se hace evidente para nosotros quienes no lo veamos por tener todo
nuestro ser anclado mediante la atencin en otro punto.

Ahora bien, por qu no somos conscientes de todo esto? Porque somos un

milagro dentro de otro milagro. Piensa en esto, si furamos conscientes de todos
los milagros que diariamente experimentamos, si furamos conscientes al nivel
que hemos estado comentando, prcticamente nos la pasaramos pasmados ante
la realidad sin poder hacer nada, es as como la mente nos da una ventaja ya que
acumula las experiencias que vive hacindolas ver como normales, despus
como rutinarias y por ltimo como aburridas con lo que no nos quedamos
pasmados ante los milagros cotidianos. Pero esto puede revertirse, ya tienes en
tus manos cuatro herramientas que te permitirn construir otra vida, una vida mas
plena, ms completa, ms trascendente.

Y es precisamente en esta ltima etapa, cuando la mente ve como aburrida la

realidad cotidiana, cuando la ventaja anterior se vuelve desventaja pues se pierde
el gusto y el asombro por la vida. Qu hacer en esta situacin? Usar los cuatro
pilares del liderazgo trascendental. Estos cuatro pilares nos llevan a dejar ese
mundo aburrido, vaco, predecible y darnos cuenta de esos milagros cotidianos,
con una actitud fresca, sin prejuicios, sin expectativas. Viste el ejercicio que
hicimos al inicio respecto del levantarse cada da? Ese mismo ejercicio de ver, de
reflexionar, de simplemente darse cuenta puede realizarse con cualquier evento:
una hoja que cae, un rayo de sol que nos da, un amigo que nos saluda, una
galleta que nos comemos, todo es cuestin de poner atencin.

Si de vez en cuando se realizan los ejercicios relativos a los cuatro pilares del
liderazgo trascendental poco a poco veremos que la vida es un fluir constante de
milagros donde, sin perder nuestra capacidad de actuar, nos daremos cuenta de

80
los afortunados que somos por este pequeo interludio consciente que se nos ha
permitido experimentar.

Intenta, intenta, intenta

El ser humano es un ente complejo, bien podramos decir multidimensional, en

nuestra persona confluyen elementos fsicos, emocionales, intelectuales y
espirituales. Cada uno de ellos a su vez presenta facetas fascinantes que por ms
que creamos saber acerca de ellos en realidad apenas hemos comenzado a
rasgarlos en su superficie, una de estas facetas tiene que ver entre lo que
sentimos, pensamos y hacemos.

Si pensramos en nosotros como en seres

duales, podramos decir que existen y
coexisten en nuestra vida dos mundos: el
mundo externo y el mundo interno. El mundo
externo es lo que vemos, lo que nos rodea,
todo aquello con lo que interactuamos; el
mundo interno son nuestros sentimientos,
nuestros pensamientos, nuestros deseos, nuestros temores, todo aquello que no
podemos dar ni compartir aunque s evidenciar. En este orden de ideas podemos
decir que lo que somos viene siendo ese punto donde confluyen precisamente ese
mundo interno con el mundo externo, y de la misma forma podemos sealar como
es que lo que hacemos afecta ese mundo externo, pero la intencin con lo que lo
hacemos afecta nuestro mundo interno.

Pensemos en algo que pudiramos catalogar como una buena accin: dar de
comer al hambriento, consolar al afligido, vestir al desnudo, o simplemente luchar
por esto o por lo otro. La accin visible es clara y, por ende a la vista de todos,
loable tal vez, pero lo que no podemos ver ni saber es la intencin con la que se

81
hace esa accin, eso permanece en el mbito interno personal de cada quien. Una
buena accin, como optamos por llamarla, puede estar fundamentada en los
sentimientos y pensamientos ms nobles y altruistas as como en aquellos ms
mezquinos y egostas. Eso no lo podemos saber, no lo podemos ver, en ocasiones
lo podemos intuir, pero seramos demasiado presuntuosos sin le diramos el peso
de hechos consumados a ese vislumbre que creemos percibir.

Pero independientemente de lo anterior, la disertacin actual no va en funcin de

tratar de adivinar las intenciones ocultas que los dems pudieran tener en sus
acciones, sino ms bien voltear la mirada de manera personal a ese reino privado
que es nuestro interior para develar y develarnos las causas que estn detrs de
nuestro actuar, para qu? simple y sencillamente para cuidar de ellas ya que
stas nos afectan como personas independientemente de los efectos palpables
que vean los dems.

Quiero hacer un breve alto en este momento para aclarar que el peso no est en
la intencin con que se hagan las cosas ni tampoco en los efectos visibles que ven
los dems de nuestras acciones, el peso est en el efecto que ambas situaciones,
no solo una sino ambas, tienen en nuestra persona.

Esta aclaracin sirve para una pregunta que siempre surge en las conferencias y
talleres que sobre construccin dinmica de liderazgo trascendental doy y que es
cmo le hago? Como ya seal en la presente obra se han dado las tcnicas
generales para reclamar como nuestros y reactivar los cuatro pilares sobre los que
se sustenta el liderazgo trascendental, pero corresponde a cada uno de nosotros
hacernos de esa maestra en su aplicacin y eso solo se logra a travs del intento.
Intenta la razn, intenta la voluntad, intenta la percepcin, intenta la atencin.
Intenta, intenta, intenta, intenta.

S que despus de leer la presente obra tendrs una idea sobre lo que es y ms
importante an como se activan y usan los cuatro pilares del liderazgo

82
trascendental, pero tambin se, por la experiencia que comento de las
conferencias y talleres relativos al tema, que uno siempre desea casi casi una
receta de cocina donde se le den todos los pasos concretos para ello, lo cual no
est en la presente obra, entonces qu hacer? Si ms o menos ya sabes de qu
tratan estos cuatro pilares del liderazgo trascendental y ms o menos tienes
nocin de sus aplicaciones prcticas, solo me queda decirte que lo intentes.
Intenta la razn, intenta la voluntad, intenta la percepcin, intenta la atencin.
Intenta, intenta, intenta, intenta.

De nuevo quiero traer la imagen de t aprendiendo a andar en bicicleta. Nadie te

dio una serie de pasos tan especficos y detallados que su sola aplicacin te diera
el dominio de la bicicleta. Te dieron algunas instrucciones generales, a veces
vagas y fue tu intento el que de repente hizo que apareciera tu maestra sobre
andar en bicicleta como por arte de magia. En esto de los cuatro pilares de
liderazgo trascendental es exactamente lo mismo. Intenta la razn, intenta la
voluntad, intenta la percepcin, intenta la atencin. Intenta, intenta, intenta, intenta.

83
Eplogo

Lo mejor que le puede pasar a uno en esta vida es disfrutar realmente lo que
hace, eso le da ms sentido a las ideas que uno tiene y a las acciones que uno
emprende, incluso en ocasiones tiene ms sentido que lograr las metas que uno
se proponga. Cuantas veces no hemos visto personas que ante las obligaciones
que tienen en su vida muestran no solo una apata sino en muchas ocasiones una
actitud verdaderamente negativa, para esas personas lo que hacen es una carga
por ms nimio que nos parezca. De la misma forma, todos conocemos personas
que su vida la viven con gozo, con alegra, y que sus obligaciones y los retos
mismos que enfrentan lo hacen con un estado de nimo que incluso llega a
contagiar. La diferencia entre estos dos extremos est precisamente en saber
disfrutar lo que uno hace, esto es la clave de todo, incluso del xito, ya que el xito
es escurridizo y ocupa mucho esfuerzo, mucha energa, y que mejor manera de
dar todo ese esfuerzo y esa energa que con un nimo optimista, de confianza, de
gozo por estar vivo.

Al principio se coment que esta actitud le da ms sentido a las ideas y a las

acciones que incluso lograr las metas que se proponga, esto parecera ser una
contradiccin pero no es as. Una meta es un objetivo, si lo vemos objetivamente
la consecucin de una meta dura un momento infinitamente pequeo, por ejemplo,
cunto dura en el tiempo el que un corredor cruce la meta?, o en que alguien
obtenga un ttulo?, o en que un emprendedor inicie un negocio?, no nos
confundamos, lo que dura tiempo es el camino hacia esas metas, pero el lograrlo
dura un pequesimo instante, tal vez unos segundos, despus la meta queda
atrs y vienen otras.

Siempre habr metas, siempre habr caminos, la manera de llegar a esas metas y
de recorrer esos caminos es lo que nos dar riqueza en nuestra existencia, ms
incluso del alcanzar una meta ya que sta puede llegar muy tarde en nuestra vida
(o incluso no llegar), mientras que el camino hacia ella estar presente en todo el

84
trayecto. Ahora bien, a veces uno no puede escoger del todo la meta o el camino,
las obligaciones que la misma vida va poniendo en ocasiones casi nos obliga a
tomar ciertas decisiones, pero por qu amargarnos por ello?, siempre habr algo
positivo de lo que hagamos, algo que nos guste o que nos llene; pues por
pequeo que esto sea, debemos enfocarnos en ello para darle no solo sentido a
nuestra existencia sino fuerza y motivacin.

En una ocasin, en un taller de construccin dinmica de liderazgo trascendental

que me toc dar, alguien se quejaba de lo dura y difcil que le era la vida, de lo
casi imposible que se le haca el ver algo positivo cada da que le permitiera
avanzar con gozo el camino que tena que recorrer, que lo que yo le propona era
realmente imposible. En ocasiones uno tiene que ser drstico ante actitudes tan
extremosas. Es as como le acerqu un pequeo cuchillo que haba quedado del
entrems que nos haban dado y le dije que si la vida le era tan pesada por qu no
terminaba en ese instante con ella. La persona se me qued viendo incrdula de
lo que oa. "Qu pasa? -le pregunt- por qu no acabar con esto de una vez?,
vamos!". El silencio reinaba en la sala. Despus de un momento le quite el
pequeo cuchillo y le dije con la intencin que todos oyeran "eso mismo que te
detiene para una accin como esta es de lo que cada da debes aferrarte para
transitar este perodo que te ha tocado en este momento".

No podemos ser ingenuos, la vida es dura, es pesada, a veces los trayectos son
oscuros, lo nico que a veces uno tiene es su nimo, su entereza, su voluntad de
seguir adelante esperando salga el sol y las cosas mejoren, puede que esto
suceda, puede que no, pero desde el momento mismo en que uno avanza con esa
actitud ya ha ganado, despus de todo cuando se disfruta el camino no hay
propiamente un esfuerzo sino un disfrute en cada paso.

En este momento t ests en disposicin plena de los cuatro pilares del liderazgo
trascendental que configuran lo que eres y, ms importante an, lo que puedes
llegar a ser. Sin ser el objetivo de la aplicacin de los mismos el disfrute en tu

85
caminar que hemos mencionado, ste ser uno de los beneficios aparejados que
la prctica de dichas tcnicas traer a tu vida. El beneficio primario de todo lo
aprendido en este libro ser ponerte en disposicin de la totalidad de tus
capacidades y habilidades para construir de manera dinmica y con liderazgo
trascendental tu proyecto de vida.

Si crees que lo imposible es posible, que lo increble es creble y que lo irrealizable

es realizable, entonces eres parte de ese grupo de gentes que se levanta de su
condicin humana para tocar con sus dedos lo divino y realizarse de manera total
en lo que estn destinados a ser: vida, conciencia y luz.

86
 Acerca del Autor

Roberto Celaya Figueroa, Sc.D.

Licenciado en Contadura Pblica y Maestro en Administracin con

acentuacin en Finanzas por el Instituto Tecnolgico de Sonora; Doctor en
Ciencias (Sc.D.) en el rea de Relaciones Internacionales Transpacficas por la
Universidad de Colima

Socio Director de Consultora Independiente (Formacin I & D Consultora

en las reas de Consultora Empresarial Liderazgo Emprendedor Gestin
Universitaria), se ha desempeado adems como Auditor Interno en la
entonces Secretara de la Contralora General de la Federacin y como
Director y Secretario de Desarrollo Econmico del Municipio de Cajeme

87
 Acadmico Certificado por la Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas
de Contadura y Administracin, A.C.

Premio Nacional de Contadura Pblica a la investigacin obtenido

consecutivamente en sus ediciones 2002-2003 y 2004-2005 por el Instituto
Mexicano de Contadores Pblicos

Miembro de la Asociacin de Profesores de Contadura y Administracin de

Mxico, A.C.

Consultor de Negocios Acreditacin por el Sistema Nacional de Consultores

de la Secretara de Economa y Consultor de Negocios Certificado por la
Norma Conocer

Diplomado en Desarrollo del Potencial Humano por el Instituto Tecnolgico de

Sonora

Nivel Superior: Maestro Distinguido, Responsable de Programa Acadmico,

Lder de Cuerpo Acadmico, Director Acadmico, Miembro de Consejo
Directivo, y profesor, tutor y asesor nacional e internacional en licenciatura,
maestra y doctorado

Autor de libros, ensayos, artculos y videos, as como conferenciante,

ponenciante y tallerista a nivel nacional e internacional.

www.rocefi.com.mx

88
Continuacin de Tu Helado se Derriti?

Tu helado se derriti?

Construccin Dinmica de Liderazgo

Trascendental-

2 Parte

Los 4 Cuerpos del Liderazgo Trascendental

Junio de 2018

Tu helado se derriti?

Construccin Dinmica de Liderazgo

Trascendental-

3 Parte

Los 4 Reinos del Liderazgo Trascendental

Junio de 2022

Tu helado se derriti?

Construccin Dinmica de Liderazgo

Trascendental-

4 Parte

El 5 Reino del Liderazgo Trascendental

Junio de 2026

89
 Algunas Otras Publicaciones Gratuitas del Autor
(GRATIS en www.rocefi.com.mx, men Libros, seccin e-book gratis)

Rumbo a la Cumbre trata de un viaje, un viajero y

una meta. El viaje es por la montaa, cul
montaa?, la montaa de nuestra vida profesional;
es un viaje de reflexin pero al mismo tiempo de
eminente practicidad, un viaje que todos hemos
emprendido y del cual podemos hacernos dueos y
responsables en cualquier momento de nuestro
andar. El viajero somos nosotros: hombre o mujer,
joven, adulto o anciano, rico o pobre; el viajero
representa nuestras dudas y certezas, nuestros
miedos y valentas, nuestras decepciones y
esperanzas, en pocas palabras todo lo que hemos
sido, somos y podemos ser. Y la meta?, la meta es
la cumbre, cumbre que representa la conquista, el
xito y el logro; una cumbre de plenitud, una cumbre
de satisfaccin, una cumbre de aqu y ahora pero
que resonar por siempre en los ecos de la
eternidad.

Rumbo a la Cumbre 2 es la continuacin de Rumbo

a la Cumbre, que retoma la intencin de compartir
una visin de excelencia en el desempeo
profesional sustentada en la impecabilidad personal,
esto a travs de un esquema fcil para acceder,
ligero para leer y personal para aplicar en la figura de
un escrito en primera persona a manera de relato.

90
 Una educacin superior ser realmente superior
cuando quienes participan en el proceso
(acadmicos, administrativos y funcionarios) as
como sus alumnos y egresados, muestren y
demuestren con carcter, congruencia y decisin
tanto personal, como profesional y social su trabajo
constante por la transparencia, el consenso, la
inclusin, el compromiso, la rendicin de cuentas y la
cordialidad. Para esto se requiere, creer firmemente
que se puede construir entre todos una sociedad
mejor, tener el deseo de llevar ese sueo a cabo, y
luchar todos los das por hacerlo realidad. Dado que
lo anterior requiere de encauzar esa fuerza interna
que nos puede motivar en nuestra lucha cotidiana
para construir esa sociedad, y que ese encauzar
implica presentar no solo crticas sino tambin
propuestas, Educacin REALMENTE Superior lo
hace con un sentido pragmtico tanto en su anlisis
como en sus planteamientos.

Como personas tenemos un potencial increble, un

potencial que se desarrolla de manera nica y
particular en la vida de cada uno de nosotros.
Ciertamente no tenemos una gua de cmo vivirla,
pero si vemos un plan detrs de toda nuestra
existencia, un plan trascendente que comienza con
nuestros pasos en la tierra pero tiene su destino en
el fulgor de las estrellas. De eso trata Liderazgo
Emprendedor, de ese andar que todos
experimentamos en nuestra existencia. Con un
enfoque de liderazgo, emprendedurismo y
motivacin, este libro contiene reflexiones, vivencias,
ejercicios, anlisis que nos permiten ese alto en el
camino para valorar lo que hemos conseguido y para
motivar la esperanza de lo que podemos conseguir.
Cada artculo va acompaado de un video que
replica lo escrito pero de una manera ms grfica e
interactiva.

91
 Tu Helado se Derriti?
-Construccin Dinmica de Liderazgo Trascendental-
Los 4 Pilares del Liderazgo Trascendental

Primera edicin

Es una obra editada y publicada por Gecko Publishing, S. de R.L.M.I.

Junio de 2014

92