Tccewerton 10

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANLISE PRTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA

CONSTRUO PESADA
Ewerton Luciano Castelan
So Carlos
Outubro de 2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ANLISE PRTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA

CONSTRUO PESADA
Ewerton Luciano Castelan
Trabalho apresentado ao Departamento de

Engenharia Civil da Universidade Federal de
So Carlos como parte da avaliao para
obteno do grau de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof Dr Itamar Aparecido

Lorenzon
So Carlos
Outubro de 2009
Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada__________________________ 1
Dedico este trabalho aos meus pais,

verdadeiros alicerces do meu sucesso.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por iluminar o meu caminho durante toda a minha
trajetria. Agradeo tambm meus pais e irmos por oferecerem condies e oportunidades
para meu crescimento profissional e principalmente pessoal, meus amigos e professores de
So Carlos pela compreenso, companheirismo e ensinamentos passados ao longo dos
cinco anos de minha graduao e meus colegas de trabalho da Construtora Andrade
Gutierrez pela pacincia e colaborao no desenvolvimento do meu trabalho.
RESUMO
Com o crescimento econmico e social do pas cresce a necessidade de infra-
estrutura de transporte, energia, moradia e melhoras nas estruturas que servem de base a
populao. Obras de grande porte comeam a fazer parte do cotidiano do brasileiro, assim
empresas nacionais de construo pesada vem a oportunidade de atingir nveis
considerados anteriormente inimaginveis. Com bases em sistemas avanados de
gerenciamento de projetos empresas concorrentes comeam a perceber que ao se juntarem
em forma de consrcios podem executar mais obras em menos tempo e com maior
economia. Os mtodos desenvolvidos pelo PMBOK servem como alicerces para a base
administrativa das obras estudadas de Manguinhos, na cidade do Rio de Janeiro, e
RODOANEL, na grande So Paulo. Apesar de terem sistemas de gesto parecidos os
resultados apresentados pelos gestores so significativamente diferentes levando a constar
que diversos fatores como nvel de mo de obra, localizao da obra, padronizao dos
servios e contrataes de subempreiteiros so peas chave no desempenho de um
empreendimento de construo pesada.
Palavras chave: gerenciamento de obras, gesto de projetos, planejamento,

construo pesada, PMBOK.
ABSTRACT
With the Brazils economic and social development, the necessity of infra-structure of
transport, energy, habitation and reparation in existent structures growing too. Based on an
advanced system of project management, competitor companies started to see a good
opportunity in business consortiums when the possibility of takes many works in less time
and lower cost turn real. The PMBOKs methods serve as parameters for the studied works
Manguinhos, on a city of Rio de Janeiro, and RODOANEL, on Sao Paulo metropolitan city
area. Although the management system seems similar, the results showed by managers are
substantially different, leading to release that factors like quality of workforce, locations
construction, services patronizations and subcontractors are the keys for good performances
in hard construction.
Key words: civil construction, project management, planning, hard construction,

PMBOK.
ndice de Figuras
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................................... 18
Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 19
Figura 3- Gerncia de Riscos (processo e correlao) ................................................................ 21
Figura 4 - Fluxo do PMBOK Planejamento e Controle para gerncia do tempo .................. 23
Figura 5 Caractersticas e apresentao da obra RODOANEL .............................................. 27
Figura 6 - Separao dos lotes do trecho sul ................................................................................ 28
Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL ........................................................................ 30
Figura 8 - Mapa de localizao da obra de Manguinhos ............................................................. 31
Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos ........................................................................ 32
Figura 10 - Viso geral da obra ........................................................................................................ 33
Figura 11 - Via frrea e nova estao de Manguinhos................................................................. 33

Sumrio
1. INTRODUO .................................................................................................................. 8
2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 10
3. JUSTIFICATIVAS .......................................................................................................... 11
4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS...................................................... 12
5. REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................ 13
6. CONCEITOS GERAIS DE GESTO DE PROJETOS APLICADOS A

CONSTRUO CIVIL ........................................................................................................... 16
6.1 TOMADAS DE DECISES................................................................................... 16
6.2 CUSTOS .................................................................................................................. 17
6.3 PESSOAS ................................................................................................................ 18
6.4 RISCOS .................................................................................................................... 19
6.5 CONTRATOS .......................................................................................................... 21
6.6 TEMPO ..................................................................................................................... 22
6.7 SEGURANA E SADE....................................................................................... 24
6.8 MEIO-AMBIENTE ................................................................................................... 25
6.9 QUALIDADE ........................................................................................................... 26
7. CARACTERIZAO DAS OBRAS ESTUDADAS ....................................................... 27
7.1 RODOANEL MRIO COVAS TRECHO SUL (LOTE 1)............................... 27

7.1.1 POLTICA DA OBRA................................................................................................................ 29
7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 29
7.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 30

7.2.1 MISSO E POLTICA DA OBRA ........................................................................................... 31
7.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 32
8. MTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS ................................................ 34
8.1 RODOANEL MRIO COVAS............................................................................... 34

8.1.1 ESCOPO.................................................................................................................................... 37
8.1.2 TEMPO ...................................................................................................................................... 37
8.1.3 GESTO DE CONTROLE ...................................................................................................... 38
8.1.4 GESTO DE MEDIO .......................................................................................................... 38

8.1.5 CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 39
8.1.6 QMSS ......................................................................................................................................... 39
8.1.6.1 GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................................... 39
8.1.6.2 GESTO DO MEIO-AMBIENTE ............................................................................................ 40
8.1.6.3 GESTO DE SEGURANA DO TRABALHO ...................................................................... 41
8.1.6.4 GESTO DE SADE OCUPACIONAL ................................................................................. 41
8.1.7 COMUNICAO ...................................................................................................................... 42
8.1.8 AQUISIO............................................................................................................................... 42
8.1.9 PESSOAS .................................................................................................................................. 43
8.1.10 RISCOS ..................................................................................................................................... 43
8.1.11 INTEGRAO .......................................................................................................................... 44
8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 44

8.2.1 ESCOPO.................................................................................................................................... 46
8.2.2 TEMPO ...................................................................................................................................... 46
8.2.3 GESTO DE CONTROLE ...................................................................................................... 47
8.2.4 GESTO DA MEDIO .......................................................................................................... 47
8.2.5 CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 47
8.2.6 QMSS ......................................................................................................................................... 47
8.2.6.1 GERNCIA DE SADE OCUPACIONAL ............................................................................ 48
8.2.6.2 GERNCIA DE SEGURANA DO TRABALHO ................................................................. 48
8.2.6.3 GERNCIA DE MEIO AMBIENTE......................................................................................... 48
8.2.6.4 GERNCIA DE QUALIDADE ................................................................................................. 49
8.2.7 COMUNICAO ...................................................................................................................... 49
8.2.8 RISCOS ..................................................................................................................................... 50
8.2.9 AQUISIO............................................................................................................................... 50
8.2.10 PESSOAS .................................................................................................................................. 51
9. ANLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS PELA GERNCIA ................... 52
9.1 COMPARAO DOS RESULTADOS E METODOS GERNCIAIS ENTRE AS

OBRAS .................................................................................................................................. 56
9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRTICA E TEORIA ............................ 58
10. CONCLUSO ............................................................................................................... 60
11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 62
12. Anexos ........................................................................................................................... 64

1. INTRODUO
O mundo gerencial e administrativo da indstria da construo civil desde muito
tempo vem sofrendo mudanas substanciais. Empresas construtoras, profissionais do ramo
e demais envolvidos com esse mercado buscam cada vez mais construir com cada vez
menos. Estudos e mtodos de gerenciamento, planejamento e controle desenvolvidos para
as mais diversas reas administrativas da produo foram aprimorados durante anos e hoje
so comumente aplicados s mais diversas reas da construo, mas na construo
pesada que estes estudos ganham destaque j que este tipo de obra necessita de atenes
especiais devido a quantidade de atividades e funes.
A construo pesada no Brasil tem, quase sempre, relao direta ou com grandes
empresas privadas de significativa importncia no cenrio econmico nacional ou com
rgos governamentais, forando cada vez mais a clareza na gesto dos empreendimentos
e a obedincia de Normas e Regulamentos especficos. O controle de qualidade, segurana,
sade e meio-ambiente passou a ser obrigatrio nos projetos de engenharia, o uso de
programas como o 5S fazem parte da gesto de obra de praticamente todas as empresas
de construo pesada.
Juntamente com o desenvolvimento econmico e social do Brasil e da America

Latina, fez-se necessrio o crescimento conjunto da infra-estrutura da regio, ajudando e
muito na consolidao de empresas de construo pesada no pas. Porm, a dificuldade e
especificidade do trabalho realizado por estas empresas inibem o aparecimento de novas
empresas no ramo. Como alternativa de aumentar suas capacidades de produo e
firmao no mercado de construo pesada, as grandes empresas comearam a se unir
atravs de consrcios para administrar as principais obras, podendo assim conseguir um
maior nmero de empreendimentos e desenvolver suas tecnologias tcnicas e gerenciais.
Nas obras usadas como objetos de estudo deste projeto podemos perceber esse tipo
de parceria entre empresas do ramo. As obras estudadas em questo so: o lote 1 do
trecho sul do RODOANEL, localizado na regio metropolitana da capital paulista e a
reurbanizao do complexo de Manguinhos na cidade do Rio de Janeiro. Atravs de estudo
dos mtodos de gesto de projetos existentes na literatura atual e os aplicados nas obras,
pode-se obter uma anlise crtica da prtica.
Ambas as obras apresentadas no estudo tm em comum a participao da

Construtora Andrade Gutierrez S.A. Porm, por se tratarem de obras em consrcio com
outras empresas existem divergncias entre as polticas de treinamento e gerncia, mas a
partir do momento em que passam a compor uma nica equipe, adotam o mesmo sistema
na obra favorecendo um resultado positivo. O papel da gerncia, e principalmente do
gerente da obra neste caso torna-se ento fundamental para um bom entendimento de
ambas as partes, exigindo assim excelentes noes especificas de engenharia civil e
administrao em conjunto para exercer as funes exigidas por este cargo.
Seguindo esta linha de pensamento, percebe-se a substancial importncia da anlise

do gerenciamento de uma obra de construo pesada. O impacto econmico exercido nas
empresas envolvidas ou na entidade governamental por este mercado tem ligao direta
com o desenvolvimento do Brasil. Hoje, empresas brasileiras de construo pesada
controlam o mercado da Amrica - latina e mantm obras por todo o mundo, implementando
sua tecnologia de gerenciamento bem definidas e quase sempre com excelentes resultados.
2. OBJETIVOS
Com este trabalho pretende-se:
- analisar o desenvolvimento do trabalho de planejamento, controle e a

avaliao de desempenho em obras de construo pesada com finalidade de estabelecer os
pontos positivos e negativos dos usuais mtodos existentes para o gerenciamento;
- acompanhar e sintetizar os dados de uma obra real para que se tenha uma
viso critica da realidade com a teoria;
- ponderar as funes e delegaes de cada parte envolvida com a obra,

observando com maior ateno a figura dos gerentes do empreendimento como
responsveis pelo andamento e sucesso da obra;
- observar os aspectos de custos e benefcios em obras para se ter noo da

relevncia de um bom gerenciamento no final de um empreendimento;
- efetuar uma comparao entre os diferentes tipos de empreendimentos e

seus componentes gerenciais.
3. JUSTIFICATIVAS
A idealizao e concepo de obras consideradas de construo pesada, como
hidreltricas, usinas nucleares, rodovias e tneis, torna-se cada vez mais comum no Brasil e
em todo mundo. Construtoras e empreiteiras de todo o pas se concentram cada vez mais
em oferecer servios com qualidade, preos baixos e prazos menores para os mais diversos
tipos de construo.
Na indstria de construo civil o nicho de empresas que realizam obras de grande

porte bem pequeno em relao ao mercado da construo imobiliria por exemplo. Fato
que se deve a dificuldade e a complexidade de se executar uma grande obra, como o uso
de equipamentos especiais, mo-de-obra especializada, custo de investimento inicial
elevado, projetos complexos e etc. Porm, o fator principal e de maior dificuldade neste tipo
de obra sem dvida o gerenciamento do empreendimento.
Um bom gerenciamento de obra, principalmente na construo pesada, no

apenas necessrio, mas sim obrigatrio para que a obra se torne lucrativa e
conseqentemente vivel. O estudo de um caso real em contraposio com a teoria
existente pode ajudar muito no desenvolvimento profissional de futuros gerenciadores de
obras e demais estudiosos do assunto, possibilitando assim o desenvolvimento de novas
tcnicas e tecnologias para gerenciamento de projetos.
4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS

No intuito de concluir o trabalho proposto alcanando os objetivos aqui
apresentados, as atividades foro dividas nas seguintes etapas:
- Reviso bibliogrfica: essa etapa compreende na coleta de dados relacionados aos

estudos feitos na rea de gerencia de obras, mais precisamente nos mtodos de avaliao
de desempenho econmico e anlise de resultados acompanhados do planejamento e do
controle.
- Estudo de campo: coleta de dados e acompanhamento dos resultados e tomadas

de decises de obras reais realizadas no Brasil, mais precisamente da obra RODOANEL
que engloba vrias cidades da regio metropolitana da cidade de So Paulo, SP, onde ser
acompanhado o a construo do Lote 1 do trecho sul da obra, de responsabilidade das
construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A. e Galvo Engenharia S.A. Tambm ser
estudado a obra do Complexo de Manguinhos no Rio de Janeiro, de responsabilidade das
construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A., EIT Engenharia e CAMTER Engenharia.
- Anlise comparativa: os mtodos utilizados na obra foram comparados com os

tericos estudados para possibilitar uma avaliao dos resultados obtidos na obra.
Colocando em evidencia os pontos a serem melhorados no sistema gerencial e as
dificuldades encontradas na prtica no previstas em teoria. Por, no Brasil, existir um
sistema burocrtico e poltico peculiar, nesta etapa devem-se levar em contas devidas
adaptaes a serem feitas nos estudos utilizados como referencia, j que muitos deles
provem de mtodos estrangeiros.
5. REVISO BIBLIOGRFICA
Estudos relacionados e focados em gesto de empreendimentos na construo
pesada no so comumente encontrados, a grande maioria das pesquisas na rea de
gerenciamento em construo relacionada a edificaes e ao mercado imobilirio. Porm,
algumas diferenas significativas entre os setores da construo propiciaram que alguns
autores como Lima Jr (1989) e Taquiguthi (1989) focassem suas pesquisas em
planejamentos econmicos e financeiros e gesto de contratos com empreiteiras.
Como fator mais que relevante no setor estudado, a gesto de contratos entre
empreiteiras, clientes e subempreiteiras tem tomado ateno especial das empresas e
conseqentemente dos estudiosos no assunto. Chama & Chama (2005) detalham
esquemas de contratos feitos entre as partes envolvidas e os mtodos de gerenciamento
destes processos destacando problemas encontrados nas obras como no-cumprimento de
metas estabelecidas de prazo, no-cumprimento do contrato (ou de clusulas deste), falta
de documentao de empresa empreiteira e subcontratadas, falta de documentao dos
funcionrios da empresa, no-recolhimento de encargos, aes trabalhistas de ex-
empregados do empreiteiro contra a construtora, m qualidade dos servios executados,
desperdcio dos materiais, nmero insuficiente de funcionrios e falta de profissionais
qualificados no quadro de funcionrios do empreiteiro.
Outro aspecto, levantado por Chama & Chama (2005), que prejudicou ainda mais a
gesto dos empreiteiros na construo pesada foi o aumento no nmero de obras e funes
sob responsabilidade de cada gestor, buscando reduo de despesas. Pode-se perceber
ento a preocupao de especialistas no assunto em diferenciar e designar as diferentes
funes e cargos dos gerentes, gestores, analistas e demais envolvidos na obra.
Tomando como ferramenta de estudo o papel do gerente de obra e suas funes no

empreendimento Neto (1988) realizou um estudo sobre como gerenciar construes
concentrando os conceitos e informaes no projeto proposto inicialmente, passando pelo
gerenciamento propriamente dito, pelos pontos crticos, pelos aspectos organizacionais,
pela figura do gerente, at chegar aos custos. Por se tratar de um estudo antigo algumas
das tcnicas apresentadas no trabalho acabam por ser inviveis e ultrapassadas nos dias
de hoje, porm a caracterizao da figura do gerente de obra perfeitamente adequada
para os dias atuais.
Neto (1988) designa caractersticas importantes que um gerente de obra deve ter
entre elas cita a sensibilidade no trato com recursos humanos, traduzida pelo preo com os
componentes de sua equipe. Os gerentes devero formar seu pessoal, enfatizando:
- experincia, principalmente na formao dos que vo demarrar a construo;
- habilitaes tcnicas, humana e conceitual, para preenchimento das necessidades;
- nveis adequados de atuao;
- treinamento, principalmente, no trabalho;
- desenvolvimento de colaborao entre os elementos da equipe, da qual depender

o seu sucesso..
Ainda neste trabalho o autor coloca delegaes para melhorar os resultados de um

empreendimento conceituando essas funes, a seguir tm-se algumas dessas idias
apresentadas pelo autor:
Planejamento/programao Especialmente a longo prazo, inadequado; o

planejamento/programao no entendido como voltado para a eficcia; os elementos e
ferramentas utilizados no so confiveis e os tcnicos que esto desenvolvendo o
planejamento/programao no tem formao adequada.
Deciso As decises, mesmo as menores, so, habitualmente, tomadas nos mais

altos nveis administrativos; os funcionrios, em cargos importantes, so marginalizados no
processo de deciso e as tarefas importantes ficam entregues a qualquer um.
Controle Os controles no levam em conta as prioridades; so demasiadamente

rgidos e exigem muita papelada; a operao controlada por uma pessoa e todos sabem
disso e os administradores-chaves so, freqentemente, controlados fora da organizao.
Na tentativa de atender os parmetros exigidos pelo mercado o gerenciamento

comea a buscar novas formas de implantao, medio de servio e tecnologias. Vieira
(2006) fala sobre como o setor da construo sofreu transformaes com a chegada da
tecnologia da informao e com o uso da logstica aplicada construo civil e
conseqentemente ao papel do engenheiro de obra como gestor do empreendimento.
Vieira (2006) expem que Ao engenheiro de obra sempre foi atribuda as funes
tcnicas e administrativas do empreendimento, ou seja, sempre foram de sua
responsabilidade o acompanhamento e o controle das caractersticas fsicas e geomtricas
que envolvem as especificaes tcnicas do projeto construtivo, assim como toda cadeia de
suprimentos. e A introduo de novos conceitos, tcnicas, procedimentos, mtodos e

processos conduz necessidade de que sejam efetuadas mudanas, em especial, no
pensamento estratgico e na viso sistmica do setor, encaminhando, sem qualquer dvida,
a implantao de tecnologias de informao que possam propiciar um ambiente integrado e
produtivo. Sendo assim, importante primeiro que ocorra a conscientizao da necessidade
dessas mudanas de posicionamento para depois partir efetivamente para a transformao.
. Porm, para que a implantao destas transformaes ocorra de forma correta e integrada
com a realidade das funes no canteiro de obra so necessrios alguns estudos prvios
bem definidos e coerentes, o autor cita ainda no mesmo trabalho as principais ferramentas
de logstica e tecnologia da informao colocadas em prtica nos dias de hoje.
Tendo em vista o contexto do setor de construo pesada e as funes e problemas

encontrados por gestores da construo, pode-se partir para um estudo mais especfico dos
mtodos mais utilizados para o planejamento e controle de projetos. Musetti (1998)
apresenta algumas tcnicas quantitativas, muito difundidas na literatura especializada e
dedicadas ao apoio de decises na gerncia de projetos, entre eles a aplicao das tcnicas
que foram desenvolvidas com a finalidade de atender uma clssica diviso do mercado em
empresas de produo contnua, de produo sob encomendas e de grandes projetos. Em
seguida o autor fala sobre a produo para grandes projetos, o campo em que os
conceitos e as tcnicas de planejamento e controle de projetos tradicionalmente so mais
aplicados. Caracteriza-se pela execuo de servios diferenciados de longa durao
agregando alto nmero de atividades, envolve o emprego de diferentes especialidades e
recursos. A construo civil, ao lado dos projetos de pesquisa & desenvolvimento e da rea
governamental, representam os negcios mais significativos para este segmento de
mercado. As execues de grandes obras, como hidreltricas, barragens, auto-estradas,
aeroportos e outras constituem-se em clssicos exemplos de projetos associados
construo civil..
Com base nos conceitos estudados e na investigao real dos valores adotados na
realidade, os empreendimentos de construo pesada no Brasil e ao redor do mundo tomam
como vertente a utilizao do guia de gerncia de projetos desenvolvido pelo Project
Management Institute, uma entidade mundial sem fins lucrativos sediada na Filadlfia,
Pensilvnia nos EUA. O Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido
como PMBOK, em portugus guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, define as principais diretrizes da gerencia de projetos podendo ser adaptado aos mais
diversos setores.
6. CONCEITOS GERAIS DE GESTO DE PROJETOS

APLICADOS A CONSTRUO CIVIL
As apresentaes dos conceitos tericos descritos neste trabalho esto baseadas,
principalmente, no PMBOK (A guide to the Project management body of knowledge - Third
Edition) desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute).
6.1 TOMADAS DE DECISES

Inserido no contexto do gerenciamento de obras da construo pesada podemos
observar as muitas faces da realidade gerencial. As caractersticas de um gestor podem
influenciar diretamente no andamento de uma obra. O caminho que o empreendimento toma
ao decorrer do tempo depende principalmente das decises que so tomadas pela gerncia
da obra.
Um bom planejamento e controle das atividades ligadas obra resultam na melhora

dos resultados econmicos e financeiros da mesma, tornando assim o projeto inicial
lucrativo. Mesmo antes do inicio de uma obra de grande porte existe um grande estudo
quanto a viabilidade de execuo de determinado projeto. Uma obra pblica, por exemplo,
exige meses de apurao e oramentao de servios de uma empresa antes mesmo da
liberao da licitao da obra.
Os investimentos feitos so sempre conseqncia das decises tomadas pela alta

administrao. O guia PMBOK ajuda no desenvolvimento de uma gesto concreta e
integrada de todas as reas de um projeto descrevendo basicamente conceitos sobre a
definio do ciclo de vida de um projeto, os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos e as nove reas de conhecimento.
Outro ponto crtico na tomada de decises a influencia que uma rea pode exercer
sobre a outra gerando conflitos de diversas naturezas, sejam elas administrativas ou sociais.
Uma anlise detalhada da interferncia entre as reas pode ajudar o gestor do
empreendimento a desenvolver um trabalho com muito mais tranqilidade e equilbrio. Para
isso alguns fatores so cruciais nas caractersticas que esse gestor deva apresentar para
tomar decises.
No entanto a integrao das reas administrativas de uma obra acaba por ter espao
especial na literatura gerencial. Ferramentas como a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
por exemplo ajuda a se ter uma idia do escopo do projeto e as fases do mesmo dando uma
perspectiva de como e quando devem ser tomadas as decises.
6.2 CUSTOS
A otimizao dos resultados financeiros gerados por uma obra, tm fundamental
ligao com a gerencia de custos aplicado ao empreendimento. Nesse conceito so
aplicadas diversas diretrizes que parametrizam o conceito de gastos, segundo LORA, C
(2001) gastos em uma organizao so formados pelos custos, despesas e perdas. Onde
os gastos so todas as aplicaes de recursos que so desembolsadas, ou no, pela
organizao. Custos so os recursos aplicados na transformao de ativos e as despesas
so os recursos despendidos em aplicaes que no transformam o ativo, mas que
contribuem para a gerao de caixa da empresa. Por sua vez, as perdas representam os
recursos ou gastos despendidos pelo projeto ou organizao que no se transformam em
ativos ou receitas.
Quando aplicado a engenharia civil, os custos dizem respeito aos valores que
correspondem, principalmente, aos ativos como compra de materiais e desmobilizao de
equipamento. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto inclui o
planejamento, a estimativa, o oramento e o controle de custos, sempre tendo que terminar
o oramento final dentro do aprovado.
Pelo PMBOK temos:
Planejamento dos recursos - determinar quais recursos (pessoas,

equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para
executar as atividades do projeto;
Estimativa de custos - desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessrios a implementao das atividades do projeto;
Oramento dos custos - alocar as estimativas de custos globais aos itens

individuais de trabalho;
Controle de custos - controlar as mudanas no oramento do projeto.

6.3 PESSOAS
O processo de criao de uma equipe de trabalho e coordenao desta em uma

obra de construo civil muito diferenciado dos demais tipos de projeto em geral. O tipo de
trabalho realizado pelas diferentes equipes e a importncia do bom relacionamento entre as
mesmas ultrapassam as barreiras entre os gestores de Recursos Humanos e os demais
trabalhadores do setor. Cabe assim, a todos os envolvidos com a obra se desmobilizarem e
terem conscincia das atitudes tomadas e respeitadas neste ambiente de trabalho.
Principalmente no Brasil a construo civil tem como classe operaria pessoas de

pouca instruo educacional, o que muitas vezes causa de conflitos que seriam facilmente
evitados se tomadas algumas precaues. A necessidade de um bom relacionamento com
subordinados, um senso de autocrtica e democracia por parte dos superiores pode ajudar
no bom andamento do projeto como um todo.
Alguns autores como Maslow (1959) e Herzberg (2000) designam metodologias para
identificao das necessidades apresentadas pelos trabalhadores, esses estudos ajudam
gerenciadores a identificar e posicionar os momentos certos de interveno na gesto de
pessoas.
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow

Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg
O PMBOK define alguns grupos de processos de gerenciamento de projetos que

so comumente utilizados na construo pesada. So eles:
Planejamento de Recursos Humanos: identificar, documentar e designar os

papis, responsabilidade e relacionamento de reporte dentro do projeto;
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos

humanos necessrios sejam designados e trabalhem no projeto;
Desenvolver a equipe de projeto: desenvolver competncias individuais e de

grupo para elevar o desempenho do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamentos individuais e coletivos do

desempenho, provendo feed-back, solucionando problemas e coordenando
mudanas para um melhor desempenho.
6.4 RISCOS
A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto tem tomado ateno especial
nos ltimos anos. Muitos autores adotaram diversas formas para apontar, medir e
transformar os chamados riscos em nmeros expressivos no resultado final de um projeto.
Na construo civil no foi diferente, a constante exposio aos perigos e acidentes de
trabalho e a instvel economia brasileira ajudaram no processo de desenvolvimento desta
rea gerencial.
A definio de risco pode variar muito de um autor para outro, mas basicamente
pode-se tomar como risco a probabilidade de um projeto no atingir um determinado
objetivo e as conseqncias desse resultado. De fato temos que assumir que os riscos so
incertezas que podem afetar no resultado final do empreendimento, seja positiva ou
negativamente.
A Gerncia de Risco no diz respeito a decises futuras e sim ao futuro de decises

presentes.
Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.
Seguindo como base o guia PMBOK tem-se como principais objetivos do

gerenciamento de projetos, quanto os riscos, as seguintes designaes:
Aumentar o entendimento do projeto;
Identificar as alternativas disponveis, tanto de projeto quanto de

metodologia;
Estabelecer as implicaes das incertezas e riscos sobre todos os

aspectos do projeto;
Definir probabilidade de ocorrncia dos eventos de risco;
Quantificar valores envolvidos caso o evento ocorra;
Assegurar que incertezas e riscos esto adequadamente

considerados, permitindo sua incorporao no planejamento e no projeto.
O gerenciamento de riscos, principalmente em uma obra de construo civil deve

contar com um processo contnuo com base em ferramentas de apoio para identificao
destes riscos e a causa que seu impacto pode ter na obra. Esse processo definido por
algumas etapas j definidas em teoria, no quadro a seguir so apresentadas essas etapas
que devem ser aplicadas ao projeto.
Figura 3- Gerncia de Riscos (processo e correlao)
Esse modelo de correlao, retirado do PMI (2004) e ESI (1997), e apresentado por
Salles Jr (2002). determina as divises principais das operaes durante o gerenciamento
de riscos. O modo como esses mtodos so implementados na realidade de um projeto
podem sofrer adaptaes em decorrncia do tipo de projeto que est sendo realizado. No
caso da construo pesada algumas construtoras chegam a desmembrar essas fases em
vrias subfases, visto que a quantidade de riscos apresentado neste tipo de projeto muito
elevado e o detalhamento destes fundamental para se prever os eventuais impactos
futuros.
6.5 CONTRATOS
A quantidade de contratos fechados em uma obra de construo pesada soma uma
importncia relevante no desempenho final do empreendimento, tanto quanto a gerencia de
produo da obra por exemplo. Fundamentalmente existem dois tipos de contratos de
obras, Contrato Pblico e Contrato Privado.
RODRIGUES (2002) designa cada tipo de projeto da seguinte forma, Os contratos

pblicos detm de prerrogativas da administrao e do interesse pblico frente ao particular,
maior proteo ao equilbrio econmico (ampla previso em lei, mas tendncia a anul-la),
subordinao fiscalizao dos tribunais de Contas (Da Unio, dos Estados, ao ministrio
Pblico, etc...) e limitaes s alteraes contratuais. J os contratos privados detm de
igualdade entre as partes, menor proteo ao equilbrio econmico (menor previso em lei,
mas tendncia a refor-la) e ampla liberdade para alterar as condies contratuais.
Assim cada tipo de projeto obtm uma maneira especifica quanto aos regimes de
execuo, cabendo a empreiteira responsvel a definio dos mtodos adotados. Como
exemplo deste fato a contratao ou no de subempreiteiras ou consorciao e parceria
com outras empresas construtoras. Dentro deste contexto est inserido a obteno de
novos contratos dos mais diversos tipos, forando ainda mais o desenvolvimento de uma
gerncia de contratos adequada.
6.6 TEMPO
De acordo com a grande maioria das literaturas, o gerenciamento do tempo em
projeto tem como principal aspecto a interface com outras reas de gesto. O PMBOK
apresenta um fluxo de planejamento e controle entre as interfaces do gerenciamento do
tempo com as demais reas, como podemos observar na figura abaixo retirada do guia.
Figura 4 - Fluxo do PMBOK Planejamento e Controle para gerncia do tempo
Contudo existe uma viso geral sobre os processos apresentados durante a gerncia
do tempo, estas vises podem variar de acordo com a metodologia aplicada e utilizada em
cada projeto. Porm, na construo civil a necessidade de cumprimento de prazos quase
sempre muito apertada forando os gerenciadores levarem em conta todos os processos
possveis e muitas vezes criando novos.
Pode-se assim colocar em evidncia os processos mais importantes apresentados

pelo PMBOK:
Definio das atividades identificar as atividades especficas que devam ser

realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto;
Seqenciamento das atividades identificar e documentar as relaes de

dependncia entre as atividades;
Estimativa da durao das atividades - estimar a quantidade de perodos de

trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade;
Desenvolvimento do cronograma - analisar a seqncia das atividades, as

duraes das atividades e as exigncias de recursos para criar o cronograma
do projeto;
Controle do cronograma - controlar as mudanas no cronograma do projeto.
6.7 SEGURANA E SADE

O processo de gerenciamento da segurana e da sade no trabalho tem como
principal funo assegurar as condies adequadas de trabalho para todos os integrantes
do projeto. Determinadas funes na construo civil tem ateno especial com relao aos
cuidados de segurana e conseqentemente de sade j que a exposio dos
trabalhadores a ambientes de risco muito freqente.
Para assegurar a implantao das medidas de segurana em uma obra, o

planejamento das tarefas a serem executadas no ambiente de trabalho deve ser minucioso.
Deve-se, no entanto levar sempre em conta os fatores ambientais, os processos
organizacionais, os requisitos contratuais, as legislaes especificas, as polticas de
segurana e a segurana da vizinhana para que assim no ocorra eventuais acidentes ou
paralisaes dos servios.
Cada tipo de obra cria mtodos diferentes de controle da segurana de acordo com o
tipo de servio a ser realizado no ambiente. Algumas destas ferramentas contam com a
constante atualizao e verificao das condies de trabalho atravs da anlise de reas
de zoneamento, planos de permisses de trabalho, resposta a emergncias de segurana e
treinamentos especficos.
Atravs desses mtodos pode-se atingir um nvel desejvel de segurana. Muitas

empresas de construo civil j possuem atualmente setores totalmente direcionados a
implantao de mtodos especiais de gerenciamento da segurana, em face que os

requisitos legislativos esto cada vez mais rigorosos.
6.8 MEIO-AMBIENTE
A grande quantidade de recursos naturais afetados pela construo civil trouxe aos
longos dos anos uma grande preocupao com o meio-ambiente, fator que levou a
crescente discusso da construo sustentvel em muitos paises. A legislao ambiental,
por exemplo, comeou a ser realmente implantada e difundida somente nos ltimos anos.
A introduo da gesto ambiental na gesto de um empreendimento considerado

hoje a segunda causa de maior preocupao entre os gestores j que esta questo ainda
considerada como um custo indesejvel no final do empreendimento. Mudana de locaes,
incompatibilidade de projetos e responsabilidades excessivas perante a lei so pontos
decisivos na gesto ambiental.
Assim de importncia fundamental que seja definida uma poltica ambiental da

obra a ser realizada pela alta administrao antes mesmo do incio do empreendimento.
Segundo ASSAN e DA SILVA essa poltica de suma relevncia j que define a viso da
organizao, comunica-se com as partes interessadas e orienta as aes operacionais e
integra-se a outras polticas.
O PMBOK trata a gesto ambiental atravs das etapas de planejamento, garantia e

controle:
Planejamento: Identificao dos padres e requisitos ambientais relevantes

para o projeto e determinao de como satisfaz-los;
Garantia: Aplicao das atividades ambientais planejadas e sistemticas para

garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender
aos requisitos;
Controle: Monitoramento dos resultados ambientais do projeto para determinar

se esto atendendo aos padres estabelecidos e identificao de maneiras de
eliminar as causas de desempenho insatisfatrio.
Desta forma podem-se observar os conceitos de gerencia de projeto aplicados a

gesto de meio-ambiente e a sustentabilidade visando a evoluo da preocupao
ambiental da construo no Brasil e no mundo.
6.9 QUALIDADE
Observando pelo aspecto de que a qualidade de um servio leva ao bom
funcionamento de todas as atividades envolvidas com o mesmo nos faz pensar na
necessidade de sempre estar atento a forma como nos relacionamos e efetuamos nossas
funes. Para que seja implementada uma boa gesto da qualidade o PMBOK define
algumas etapas a serem atendidas como o planejamento da qualidade, garantia da
qualidade dos servios e o controle da qualidade desses servios.
Como forma de planejamento deve-se levar em conta os fatores e conceitos da

empresa visando uma boa integrao com a realidade do projeto. Em relao a garantia de
qualidade deve-se implementar prevenes, medies e solicitaes feitas por especialistas
sempre que necessrio, podendo assim, possibilitar um controle dos requisitos
apresentados anteriormente no planejamento.
7. CARACTERIZAO DAS OBRAS ESTUDADAS

Tendo em vista a abrangncia do mercado atendido pela construo pesada e a
grande diferena de um projeto para outro, foi decidido o uso de informaes de dois objetos
de estudo distintos. A deciso por utilizao destas obras serviu para que assim sejam feitas
devidas comparaes em seus resultados econmicos e financeiros com base na forma de
gesto de cada obra.
A seguir, seguem as caractersticas e informaes principais de cada obra em

estudo.
7.1 RODOANEL MRIO COVAS TRECHO SUL (LOTE 1)

Localizada na regio metropolitana de So Paulo, a obra do Rodoanel Mario Covas
trata-se de uma obra viria ao redor da capital paulista que visa interligar as rodovias que
passam pela cidade. O objeto estudado no presente trabalho trata-se da construo Lote 1
do trecho Sul do anel virio. O valor de contrato da obra de R$473.860.971,59.
Figura 5 Caractersticas e apresentao da obra RODOANEL

O rgo contratante do empreendimento a DERSA DESEMVOLVIMENTO

RODOVIRIO S.A. e o contrato inicial tem durao de 36 meses, com incio em junho de
2006 e trmino em maio de 2010. Porm, durante a execuo da obra alguns ajustes
tiveram de ser revistos e o cliente adiantou a entrega final para novembro de 2009. Para a
realizao do empreendimento foi tratado um consrcio entre as construtoras Andrade
Gutierrez S.A. e Galvo Engenharia S.A.
Figura 6 - Separao dos lotes do trecho sul
Tendo uma extenso de 12,46 km o anel virio corta os municpios de Mau,

Ribeiro Pires, Santo Andr e So Bernardo do Campo sendo que o final do trecho 1 ser o
ponto de partida para o futuro Rodoanel Leste. Para a construo sero adotados diversos
tipos de pavimentao em nove obras de artes especiais (pontes e viadutos), sendo duas
unidades em balano sucessivo (789 m) e sete unidades em viga lanada (1.540 m).
Por se tratar de uma rea muito peculiar com relao ao meio-ambiente, o trecho sul
do Rodoanel Mario Covas foi objeto de detalhado estudo de impacto ambiental, muito
discutido com a comunidade, especialistas e demais envolvidos.
7.1.1 POLTICA DA OBRA

Antes do incio da obra o Consorcio define a misso e a poltica a ser seguida
durante o empreendimento, assim como poltica na construo do Lote 1 do RODOANEL:
Executar a obra do Lote 1 do Trecho Sul do Rodoanel, atendendo s expectativas

da Dersa, consorciadas e colaboradores, assegurando:
A qualidade dos servios executados;
A segurana e sade das pessoas, especialmente nos trabalhos em altura e

nas movimentaes de carga;
A preveno da poluio no meio ambiente, com foco no controle dos

assoreamentos na Represa Billings;
O cumprimento das legislaes e demais requisitos aplicveis obra;
A melhoria contnua dos nossos processos e produtos.
7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA

A estrutura organizacional da obra compreende-se de: gerncia geral da obra
(gerente de contrato), administrao contratual, QMSS (qualidade, meio-ambiente, sade,
segurana e comunicao), administrao financeira, gerncia de engenharia, gerncia de
produo e gerncia comercial.
ORGANOGRAMA RODOANEL SUL LOTE 1
GERENTE DO
CONTRATO
ADMINISTR. Gerente QMSS/

CONTRATUAL Gestor Ambiental
Administra
Administrao Gerente de GERENTE Gerente
Financeira Engenharia PRODU
PRODUO Comercial
Eng. Chefe de Eng.

Eng. Chefe de
TRP/PAV O.A.E
Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL
7.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS

Uma das principais obras de reurbanizao da atualidade no Brasil, a obra do
Complexo de Manguinhos localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro tem como
principal objetivo levar dignidade e qualidade de vida a comunidade. O empreendimento
parte do Programa de Aceleramento (PAC) do governo federal e visa o desenvolvimento da
regio e a discriminao da violncia na regio.
Figura 8 - Mapa de localizao da obra de Manguinhos
A obra estudada em questo corresponde a retirada e demolio de reas ocupadas

e tomadas por favelas, a construo de um mil e setecentas unidades habitacionais, uma
creche, uma escola tcnica, uma biblioteca, um parque aqutico, uma unidade de apoio ao
cidado, um posto mdico de pronto atendimento, a implantao de uma nova estao de
trem e a elevao de uma via frrea com a construo de um parque linear na antiga rea.
O valor do contrato de R$ 232 milhes, sendo que fazem parte do Consrcio: a
Construtora Andrade Gutierrez, que lder com 60%, EIT Engenharia e CAMTER
Engenharia. A obra foi iniciada em 14 de maro de 2008 e o prazo previsto de entrega da
obra de 24 meses.
7.2.1 MISSO E POLTICA DA OBRA

Como poltica do consrcio foi estabelecida:
Executar os servios de projetos e urbanizao integrada do Complexo de

Manguinhos, implementando o Sistema de Gesto Integrada, para a melhoria continua dos
processos e produtos, garantindo, assim a qualidade, a preservao do meio ambiente a
segurana e sade dos trabalhadores com foco em:
Obras de Arte Especiais e Construes de Moradias;
Destinao dos Rejeitos;
Riscos nos trabalhos em altura;

em conformidade com as normas, especificaes do cliente e requisitos legais

aplicveis, assegurando a satisfao da comunidade, contratantes, acionistas e funcionrios
do consorcio.
7.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA

A segunda obra estudada apresenta uma caracterstica semelhante a primeira j
apresentada, porm com algumas diferenas que podem ser observadas no organograma a
seguir, j que est esta praticamente divididas em 2 obras.
ORGANOGRAMA COMPLEXO DE MANGUINHOS
GERENTE DO
CONTRATO
Gerente QMSS/
Gestor Ambiental
PRODU
PRODU O PRODU
PRODU O Engenharia Engenharia Gesto
Administra
Administrao
D-SUP L. Bulhes Econmica Tcnica contratual
Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos
As figuras abaixo representam algumas imagens do projeto final da obra, onde se

pode ver a via frrea com a nova estao a uma viso global da obra com os conjuntos
habitacionais e os demais elementos da obra.
Figura 10 - Viso geral da obra
Pelas figuras percebe-se a dimenso das intervenes causadas pela obra. Alm
das obras previstas nesse empreendimento existem planos de intervenes e recuperaes
de toda a rea ocupada pela comunidade, assim como a criao de um parque linear por
toda a extenso da linha frrea.
Figura 11 - Via frrea e nova estao de Manguinhos

8. MTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS
8.1 RODOANEL MRIO COVAS

Obedecendo a regras pr-estabelecidas de mtodos de gerenciamento a se aplicar
em um empreendimento o Consorcio AG/Galvo tem como lder do consrcio a Construtora
Andrade Gutierrez S. A., assim a execuo do Lote 1 do trecho sul do Rodoanel Mrio
Covas toma referencia em seu mtodo gerencial as diretrizes e parmetros estabelecidos
por esta construtora. Assim o contedo de toda a gesto da obra baseia-se no modelo que a
empresa adota. J esse modelo sustenta como bero substancial os mtodos propostos no
PMBOK, aqui j apresentados resumidamente.
Baseando-se neste conceito toda documentao est referenciada nos documentos

corporativos da AG. Entretanto, para a elaborao dos procedimentos especficos da obra,
podero ser consideradas tambm as diretrizes e procedimentos da consorciada Galvo
Engenharia; bem como exigncias do cliente.
Atravs de um plano primordialmente elaborado pela superintendncia das

construtoras ao adquirir e assumir o empreendimento atravs de uma licitao, j se tem um
plano inicial de gerenciamento do empreendimento. Assim antes mesmo do inicio da obra j
existe grande parte dos documentos gerenciais a serem adotados durante a construo.
Neste trabalho sero detalhadas as partes envolvidas dessas divises do gerenciamento do
projeto adotado como oficial pela obra, ou seja, aps a aquisio da licitao da mesma.
Ao definir o escopo do projeto tem-se ento a elaborao da Estrutura Analtica do

Projeto (EAP), Anexo I, necessria para se estabelecer as divises e ciclos de vida do
projeto. Dentro do EAP do Rodoanel tambm estabelecida atravs do Sistema de Gesto
Integrada (SGI) a integrao, num s sistema de gesto, os sistemas de qualidade, meio
ambiente, sade ocupacional, segurana do trabalho e responsabilidade social. Tanto o SGI
como o EAP acompanham a obra durante todo seu perodo de vida.
No EAP so descritos as etapas da gerencia de projetos da obra e o ciclo de vida da

mesma. Aqui est descrito este ciclo, que segue a seguinte ordem:
Planejamento ambiental e regularizaes;
Projeto de Engenharia;
Servios preliminares:
o Drenagens Provisrias;
o Remoes de interferncias;
o Demolies;
o Implantao de cerca na rea da obra;
Terraplanagem:
o Limpeza do terreno;
o Escavao mecanica;
o Fundao de aterro;
o Compactao de aterro;
o Tratamentos;
Contenes:
o Tirante permanente (solo/rocha);
o Muro terrae;
o Muro de conteno (terra amarada);
Obras de arte corrente e drenagem permanente:
o Bueiro de concreto;
o Enrocamento de pedra;
o Gabio;
o Canaleta de concreto;
o Escada hidrulica;
o Dreno sob pavimento;
o Sarjeta;
o Guia;
Obras de arte especial (viadutos e pontes):
o Execuo de fundaes;
o Pontes e viadutos em grelha;
o Pontes e viadutos em balano sucessivo;
Pavimentao:
o Regularizao e preparo do Sub-Leito;
o Reforo do Sub-Leito;
o Sub-Base (macadame/rancho);
o BGS Base de brita graduada simples;
o Imprimadura impermeabilizante;
o Pintura de ligao;
o BGTC base de brita graduada tratada com cimento
o CBUQ Concreto betuminoso usinado e quente c

polmero;
o CCR base de concreto compactado a rolo
o Pavimento de concreto sobre terraplanagem;
Servios complementares:
o Revestimento de taludes;
o Plantio de rvores;
o Muro de fechamento
o Sinalizao definitiva.
Atravs desse ciclo de vida pode-se ento ter uma viso das atividades que sero
executadas na obra. Ainda no EAP tambm so colocados fatores relacionados a Instalao
da obra e infra-estrutura de Apoio. Seguindo a estrutura designada pelos gestores da obra
com relao a gerencia de projetos, esto aqui detalhados os tpicos de cada rea gerencial
presente no empreendimento.
Os conceitos apresentados so respeitados de acordo com as responsabilidades de

diretorias especficas das obras. No organograma da obra, figura 8, podemos observar a
diviso das principais diretorias.
8.1.1 ESCOPO
Dentro da gerncia de escopo esta descrito principalmente a gesto contratual que a
obra adota. Antes da aprovao de um projeto fase de prospeco e desenvolvimento
conduzida pela Diretoria Comercial; a fase de contratao pela Diretoria de Engenharia e as
fases subseqentes de execuo, encerramento e ps-venda pela Diretoria de Operao.
So nas duas primeiras fases, representadas pelas reas Comercial e Engenharia

respectivamente, que a viabilidade de um projeto para a AG avaliada e consolidada.
Durante todo esse processo so realizadas reunies para elaborao de propostas, visitas
ao local da obra, anlises crticas, estudo estratgico do projeto de engenharia, definio
dos mtodos construtivos relevantes e a elaborao do cronograma fsico, este ultimo o
mais relevante para o gerenciamento global da obra.
Completando o circulo de necessidades envolvidas na gerencia de escopo, foi criado

o EAP da obra (Anexo I), aqui j comentado. Aps o inicio da obra e firmamento dos
contratos e documentos o controle das mudanas e obedincia dos termos so feitos pelo
administrador contratual do consrcio juntamente com o gerente da obra.
8.1.2 TEMPO
Sendo responsvel pela gesto do tempo a Gerencia de Engenharia faz o controle
de todo o planejamento e cronograma da obra. As atualizaes destes documentos so feita
periodicamente ou sempre que acontea alguma mudana que necessite de reajustamento
destas informaes.
O cronograma da obra, feito e monitorado atravs do software MS Project insere a

grande maioria das atividades da obra. No Anexo II podemos ver esse cronograma e
identificar os pontos crticos da obra. Percebemos tambm que o uso do software MS
Project pela obra de necessidade exclusiva para o cronograma, j que a obra utiliza outros
softwares de propriedade e desenvolvimento da Construtora Andrade Gutierrez para outros
servios como cronograma financeiro, material e mo de obra.
8.1.3 GESTO DE CONTROLE

Para que a gesto de controle tenha efeito, muitos recursos e metodologias so
utilizados nesse processo. Os usos de softwares especficos facilitam o desenvolvimento
dessas atividades.
O controle ento feito a partir de uma comparao entre os valore previstos e os

reais considerando sempre fatores externos, o que engloba tambm os riscos a que o
empreendimento esta envolto. Atravs de um banco de dados da Construtora o Controle
mantm uma previso de custos que a obra ter. Essa previso de custos feita pelo
software Custo Programado (CP) que organiza e sanciona todos os custos da obra, sejam
eles relacionados a materiais, equipamentos, mo de obras, impostos, inflao e etc. J a
consolidao dos dados reais gerada atravs do software Custeio onde atravs de uma
medio de servios pode-se saber os valores reais de gastos da obra. Por seqncia o
software Anlise junta essas informaes e gera comparaes dos dados relacionando
dados previstos com os reais.
Em contrapartida a esse processo realizado e estudado pela obra os escritrios das

consorciadas tambm executam anlises de resultados. No caso da lder do consrcio a
Controladoria da construtora cobra informaes e esclarecimento dos servios, essa
cobrana feita para que outra anlise do andamento da obra seja estudada tambm fora
da obra. Nomeado de Programa de Resultados Atualizados (PRA) esse acompanhamento
feito pela alta gerencia da construtora visa comparar e analisar o andamento da obra para
que sejam tomadas decises de nvel global desta, como eventuais paralisaes de obra
por exemplo. A execuo do PRA tambm realizado pelos responsveis de controle da
obra juntamente com o gerente da obra e inclui entre outras informaes adiantamentos de
recebimentos, impostos retidos e despesas no includas.
Neste trabalho esto apresentados relatrios obtidos atravs do uso dessas

ferramentas. A descrio detalhada do sistema operacional e funcional dos softwares no foi
detalhada j que este no o objetivo do trabalho.
8.1.4 GESTO DE MEDIO

Responsvel pela verificao do andamento da obra, a Medio faz anlises dirias
do quanto foi executado da obra. Esses valores so ento convertidos em quantidades de
servios e posteriormente em faturamento realizado pela obra.
Na obra em questo essa medio feita por frentes de trabalho atravs da

quantidade de trabalhadores e materiais utilizados na construo. Durante as visitas
realizadas na obra foi acompanhada a implantao de um novo sistema de apontamento
eletrnico, onde a medio e controle das frentes de trabalhos eram realizados por
encarregados atravs do uso de celulares especiais conectados diretamente com o
escritrio central da obra. As informaes de medies so enviadas a cada trs horas para
que assim seja feito um acompanhamento assduo da obra.
8.1.5 CUSTO/FATURAMENTO
Tomado como um dos principais tpicos de gesto da obra, a gerncia de
custo/faturamento uma das mais estudadas dentro e fora do escritrio de obra. Os valores
obtidos pela Gesto de controle e pela Gesto de Medio ficam a cargo da gerencia
comercial da obra, que repassa os dados recebidos para o gerente da obra provisionando e
controlando o saldo de caixa da obra e o faturamento da mesma.
8.1.6 QMSS
Na obra as polticas adotadas pela Gerencia QMSS englobam todas as questes
relacionadas a qualidade, meio-ambiente, segurana e sade. Para o enquadramento
dessas competncias gerenciais os princpios de gesto so baseados nos conceitos da
norma brasileira e nos parmetros adotados por rgos especiais como a ISO.
8.1.6.1 GESTO DA QUALIDADE

Todos os processos executivos envoltos na obra esto relacionados a qualidade.
Para a certificao desses parmetros, existe na obra um responsvel tcnico pelo controle
da qualidade. Entre as diversas atividades relacionadas por este responsvel e sua equipe,
est a elaborao do PGI (Plano de Gesto Integrada) que visa integrar os sistemas da obra
e garantir a qualidade do empreendimento.
Ainda dentro das atividades realizadas pela gerncia da qualidade est a criao e
implantao de documentos como os Procedimentos Operacionais, onde so especificadas
e esclarecidas instrues para realizaes de servios na obra. J para o monitoramento da
qualidade realizado diariamente nas frentes de servios atravs do controle de qualidade,
laboratorista, auxiliares de laboratrios e de encarregados. Por meio de planilhas de
acompanhamento so feitas as intervenes necessrias para a melhora nos servios.
Paralelamente aos mtodos adotados dentro das obras adotada pela empresa a
anlise de BSC (Balanced Scored Card) que tem como objetivo acompanhar e analisar a
obra atravs de indicadores, como pose-se ver no Anexo III.
8.1.6.2 GESTO DO MEIO-AMBIENTE

Em uma obra de infra-estrutura de grande porte e que mantm intervenes diretas
em parque ecolgicos como esta, fica claro a relevncia dos estudos ambientais para oi
cumprimento das normas e leis envoltas no assunto. Para fundamentar e integrar o projeto
com o meio ambinete feito um Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais pela
gerncia do QMSS.
O Levantamento realizado com base na estrutura da EAP Estrutura Analtica do

Projeto e no Mapa de Identificao de Processos, Anexo IV, desenvolvido pelo consrcio.
Tambm desenvolvido pelos gestores do QMSS o Levantamento e Avaliao de Aspectos
e Impacto Ambientais.
O gerenciamento dos aspectos e impactos ambientais da obra, sejam eles

emergenciais ou no emergenciais, segue os critrios definidos nos padres coorporativos
da Andrade Gutierrez S.A..
Assim, o Levantamento e Avaliao de Aspectos e Impactos Ambientais revisado

sempre que:
For alterada a estrutura da EAP e o Mapa de Identificao de Processos (com

impacto no referido levantamento) ou a modificaes do grau crtico dos
processos com impacto ao Meio Ambiente;
For alterada a legislao ambiental e/ou outros requisitos aplicveis s

atividades da obra com impacto no referido levantamento;
For necessrio para atualizaes em geral.
Antes do incio de cada frente de obra, como exigncia do licenciamento ambiental, o

Consrcio desenvolve um Plano Ambiental da Construo, cujo objetivo detalhar a forma
em que cada trecho ser executado. Dessa forma, busca-se identificar antecipadamente
todas as potenciais interferncias ambientais, definindo a forma em que as mesmas sero
controladas.
Faz-se de responsabilidade da rea gerencial do meio ambiente o controle

operacional dos seguintes servios:
Gesto de Resduos Slidos;
Gesto de Efluentes Lquidos;
Gesto de gua para Abastecimento;
Emisses atmosfricas e rudos;
Produtos perigosos;
Bacias de Conteno.
Assim, Atravs de um monitoramento mensal emitido o RMMA Relatrio Mensal

do Meio Ambiente, para atendimento s condicionantes do Projeto Bsico Ambiental, onde
descrito o desempenho ambiental da obra.
8.1.6.3 GESTO DE SEGURANA DO TRABALHO

Diretamente ligada a gesto de perigos e riscos, a gesto de segurana do trabalho
tem ateno especial as atividades exercidas durante a execuo da obra. Visando atender
as melhores condies de trabalho para os empregados um engenheiro de segurana
coordena uma equipe para total monitoramento dos servios.
Antes do incio de qualquer trabalho um documento deve ser averiguado e verificado

pela gerencia de segurana para que seja dada a permisso de servio. Nesta obra, a
permisso de trabalho no foi identificada como ao de controle na Planilha de Perigos e
riscos, Anexo V.
O monitoramento de segurana do trabalho realizado atravs de inspees no

campo realizado pelos Tcnicos de Segurana do Trabalho e Engenheiro de Segurana do
Trabalho. Dentre as aes esto includas: a abertura de Relatrio de No-conformidade,
Aes Corretivas e Preventivas.
8.1.6.4 GESTO DE SADE OCUPACIONAL

Interligado a gesto de segurana, a gesto de sade procurando atender as
necessidades do trabalhador perante o ambiente de trabalho. Independente do cargo do
trabalhador elaborado um Perfil Profissiogrfico para que seja averiguada as devidas

atenes relacionadas a sade e segurana deste.
No intuito de orientar os trabalhadores diversos programas de orientao so

efetuados durante todo o perodo da obra. Entre estes programas os mais relevantes so
relacionados a conservao auditiva e de proteo respiratria.
8.1.7 COMUNICAO
Como a obra atravessa comunidades e interfere diretamente em questes sociais
desenvolvido pela gerencia um plano de comunicao segue, atravs de um procedimento
operacional, os princpios de satisfao da comunidade envolvente. Para isso implantado
um programa de relacionamento com a comunidade.
8.1.8 AQUISIO
Todo produto adquirido na obra, seja ele material, equipamento ou servio, passa
pela gesto de aquisio, ou seja, por uma equipe responsvel pela contratao, chegada e
aplicao desse produto em seu devido lugar.
O consrcio programa e mantm os procedimentos operacionais voltados as suas

polticas, para garantir que:
Os requisitos do cliente, relacionados aquisio, sejam atendidos, inclusive

por todos os fornecedores do consrcio;
O produto adquirido esteja em conformidade com os requisitos especificados;
Os critrios para seleo, avaliao, monitoramento e reavaliao de

fornecedores sejam estabelecidos de acordo com o impacto do produto
adquirido no produto final;
Os registros dos resultados de avaliaes sejam mantidos.
A obra estabelece, antes de sua comunicao com o fornecedor, informaes

completas do produto a ser adquirido.
Para a compra de materiais e para contratao de mo-de-obra, so estabelecidos

pr-requisitos com relao a critrios de Meio Ambiente, Sade Ocupacional, Qualidade e
Segurana do Trabalho.
O produto adquirido verificado para assegurar a conformidade com os requisitos de

aquisio, conforme as condies planejadas para a fase de recebimento de produtos,
sendo submetidos a inspeo, medio e ensaios.
8.1.9 PESSOAS
Responsvel pelos processos de contrataes de trabalhadores a gesto de
pessoas engloba o departamento de pessoas (recursos humanos) e a gesta de equipe
estratgica. Essa ultima tem como funo atender todas as necessidades de mo-de-obra
da obra de acorda com a necessidade prevista pelo planejamento da Engenharia, para que
assim no ocorra falta ou sobra de mo-de-obra.
8.1.10 RISCOS
Interligado ao QMSS a gesto de perigos e riscos visa adequar os servios da obra a
uma realidade sem acidentes. O levantamento de perigos e riscos realizado com base na
estrutura do EAP e no Mapa de Identificao de Processos.
Para a realizao deste levantamento, utilizado como referncia os documentos e

normas referentes a Identificao de Perigos, Avaliao e Controle de Riscos Segurana e
Sade Ocupacional.
A Identificao de Perigos, Avaliao e Controle de Riscos Segurana e Sade

Ocupacional, revisada sempre que:
For alterada a estrutura da EAP;
For alterada a legislao e/ou outros requisitos de Sade e Segurana do

Trabalho aplicveis s atividades da obra com impacto no referido
levantamento;
For necessrio para atualizaes em geral.
O gerenciamento dos riscos identificados estruturado atravs das APRs Anlises

Preliminares de Riscos e Programas de Sade e Segurana do Trabalho.
8.1.11 INTEGRAO
Tendo como funo melhorar a qualidade da obra, diminuir custos e tempo,
aplicado em todo sistema gerencia da obra o Sistema de Gesto Integrada. Como forma de
atendimento a esse modelo administrativo elaborado pela obra um Plano de Gesto
Integrada.
O Plano de Gesto Integrada desenvolvido como base para a implementao e

manuteno de um Sistema de Gesto Integrada na fase de execuo da obra e tem como
objetivo o atendimento dos seguintes itens, citados pela obra:
Requisitos do cliente DERSA, inclusive condicionantes do Licenciamento

Ambiental pertinentes ao CONSRCIO;
Expectativas das Construtoras Andrade Gutierrez e Galvo Engenharia para

a obra quanto rentabilidade, prazo e custo;
Expectativas dos acionistas, colaboradores e Sistema de Gesto Integrada

da Construtora Andrade Gutierrez e Galvo Engenharia; bem como da
sociedade;
Desdobramento da Poltica de Qualidade, Meio Ambiente, Segurana &

Sade Ocupacional e Responsabilidade Social da Construtora Andrade
Gutierrez; bem como as diretrizes corporativas da Galvo Engenharia;
Definio e divulgao da Poltica e Objetivos do SGI da Obra RODOANEL;
Definio das prticas, os recursos e a seqncia das atividades

relacionadas ao SGI do Consrcio Andrade Gutierrez / Galvo na obra;
Requisitos legais, estatutrios e contratuais.
8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS

Por ter a mesma empresa como lder da obra RODOANEL a obra do Complexo de
Manguinhos participa dos mesmos princpios e fundamentos para a sua gesto, portanto
baseado nos documentos corporativos da Construtora Andrade Gutierrez S.A.. Porm,
diversos parmetros, mesmo que oriundos de um mesmo local apresentam diferenas
profundas.
Como pode ser visto no EAP da obra de Manguinhos, Anexo VI, os ciclos de vida da
obra esto separados e organizados separadamente para as atividades. Isso facilita na
gesto dos servios a serem realizados na obra. Segue abaixo as relaes destes ciclos de
vida:
Saneamento Bsico:
o Servios preliminares;
o Abertura de vias;
o Assentamento de tubulaes;
o Execuo de canais/galerias;
o Dispositivos de inspeo e limpeza;
o Fechamento e valas;
o Ligaes prediais;
Obras Virias:
o Terraplanagem;
o Execuo do pavimento;
o Drenagem superficial;
o Drenagem profunda;
o Obras complementares
Edificaes:
o Fundaes;
o Estrutura;
o Vedaes verticais;
o Vedaes horizontais;
o Esquadrias;
o Pintura;
o Sistemas prediais;
Obras de Arte Especiais:
o Movimentao de terra;
o Fundaes;
o Superestrutura;
o Execuo do pavimento;
o Obras complementares.
Alm dessas fases descritas o EAP da obra tambm descreve as fazes de instalao
e apoio. A estruturao correta dessas fases e suas ligaes so de suma importncia para
garantir um planejamento funcional da obra.
8.2.1 ESCOPO
Assim como na obra RODOANEL o empreendimento de manguinhos segue a
mesma linha na gerncia contratual, ou seja, passa pelas mesmas necessidades de
aprovao e ganho do licenciamento j que se trata de uma obra pblica. No caso de
Manguinhos as empresas consorciadas trabalharam juntas mesmo antes de ganhar a
licitao.
8.2.2 TEMPO
Para a gesto e planejamento do tempo a gerncia utiliza o software MS Project da
Microsoft, onde coloca todas as principais atividades da obra previstas no EAP. Assim como
na outra obra em estudo apenas a gerncia do tempo feita no programa MS Project j que
existem outros softwares coorporativos que executam as outras atividades.
O acompanhamento do cronograma fica a cargo de gerente de engenharia que

procura manter a regularidade do projeto prevendo eventuais imprevistos na obra. O Anexo
VII apresenta alguns cronogramas da obra utilizados como ferramentas administrativas.
8.2.3 GESTO DE CONTROLE

Tendo como mesmo sistema operacional da lder do consrcio, o sistema de gesto
de controle da obra de Manguinhos pouco se diferencia da obra do Rodoanel j
apresentado. Ambos os sistemas se apiam em plataformas de acompanhamento
desenvolvidos pela empresa assim como as etapas de planejamento.
Vale chamar ateno para o tipo de plataforma de banco de dados para oramentos
utilizados pelas obras j que as mesmas se distinguem quanto a localidade e a tipo de obra.
8.2.4 GESTO DA MEDIO

A medio, como parte integrante da diretoria de Controle tambm no apresenta
grandes diferenas em relao ao tipo de medio apresentado na obra anterior. Mesmo
tendo praticamente duas obras distintas incorporando o empreendimento a medio de toda
obra, ao contrario das outras reas da obra mantida por apenas uma equipe, que coleta os
dados da obra e os repassa para as outras reas.
8.2.5 CUSTO/FATURAMENTO
Para controle de custos a obra se utiliza do sistema da construtora Andrade
Gutierrez. A apurao dos dados coletados na obra quase artesanal, j que so
apurados via papel e passados aos responsveis. Aps esse processo os gerenciadores da
rea de controle utilizam do sistema operacional de oramentos desenvolvido e atualizado
pela Diretoria de Engenharia da construtora para comparar com os dados carregados no
programa Custeio, que contabiliza e organiza os dados reais de custos da obra para
eventuais comparaes e analises futuras.
A partir dos dados da obra e de valores previstos pelo SPO tambm so carregados
os programas Custo Programado (CP) e Acompanhamento de resultados (ACR) que
facilitam no acompanhamento dos custos das obras. Esses sistemas ajudam na tomada de
decises e estudos de novas alternativas para a obra.
8.2.6 QMSS
Por se adequar em parmetros diferenciados de outras obras em geral, a gerncia
do QMSS da obra de Manguinhos mais ampla e influente na integrao com as outras
atividades na obra. Por se tratar de uma obra que engloba projetos de moradia,
reurbanizao e infra-estrutura ferroviria os mais distintos parmetros de qualidade e

influncia no meio ambiente e social so estudados.
8.2.6.1 GERNCIA DE SADE OCUPACIONAL

Da mesma forma j descrita, para um acompanhamento da sade do trabalhador
existe um alinhamento entre a anlise dos perigos e riscos das atividades com as condies
de trabalho. Assim gerado um Perfil Profissiogrfico de todos os trabalhadores.
Um mdico do trabalho permanece com uma equipe na obra para que eventuais
problemas sejam resolvidos.
8.2.6.2 GERNCIA DE SEGURANA DO TRABALHO

Para manter a segurana dos trabalhadores o empreendimento conta com uma
equipe de tcnicos de segurana coordenados por um engenheiro de segurana. A equipe
se mantm no campo todo o tempo averiguando as conformidades dos servios e
atividades.
A obra mantm documentos que avaliam perigos e riscos, Anexo VIII, no qual os
operrios ficam expostos para que assim se detenha de um controle das principais
atividades. Tambm existe documentaes relacionadas a preparao e atendimento de
emergncia para casos de urgncia.
8.2.6.3 GERNCIA DE MEIO AMBIENTE

Para garantir o bom desempenho ambiental da obra, inspees dirias so
monitoradas pelo tcnico de meio ambiente onde so averiguadas diversas lacunas na obra
referente aos processos envoltos. Dentre os principais processos operacionais ligados ao
meio ambiente tm-se o controle permanente dos seguintes programas de gesto:
Gesto de resduos slidos;
Gesto de efluentes lquidos;
Gesto de gua para abastecimento;
Produtos perigosos;
Recuperao de reas degradadas;
Emisses atmosfricas e rudos.
A obra tambm mantm um programa de compensao ambiental onde cultivado

um viveiro para reflorestamento dentro do canteiro de obras.
8.2.6.4 GERNCIA DE QUALIDADE

Em relao a gerncia de qualidade na obra de Manguinhos, pouca coisa difere ao j
descrito para a obra do Rodoanel. Tendo como base o sistema da construtora lder do
consrcio so elaborados Procedimentos Operacionais a serem implementados no decorrer
da obra. Os Procedimentos Operacionais, onde so especificadas e esclarecidas instrues
para realizaes de servios na obra servem de apoio para garantir a qualidade das
atividades realizadas na obra. A obra de Manguinhos tambm passa pelo sistema de BSC,
como pode ser visto no Anexo IX.
Tambm implementado na obra o programa de gesto 5S, que tem como objetivo
conscientizar o trabalhador sobre sensos de utilizao, orientao, limpeza, sade e
autodisciplina. Alm desse outros programas pontuais de menor impacto so aplicados pelo
QMSS.
8.2.7 COMUNICAO
O empreendimento estabelece, implementa e mantm, atravs de procedimentos e
prticas, uma sistemtica de comunicao interna e externa, definindo os principais canais
de comunicao a serem utilizados, levando em conta o atendimento a todas as partes
interessadas.
Os principais canais de comunicao do empreendimento so:
Ofcios redigidos pela Gerncia do empreendimento ao cliente, pelas demais

Gerncias ou outras chefias nas reas de trabalho;
Reunies internas de produo e metas semanais;
Treinamento Dirio de QMSS;
Quadros de aviso e de Gesto Vista;
Meio de comunicao na obra, celular e internet.
A obra mantm tambm um plano de comunicao com a comunidade, j que esta

diretamente afetada pelo andamento da obra. As famlias desalojadas para a remoo dos
barracos seguem orientaes de uma comisso que organiza o ressarcimento do imvel em
dinheiro, ou a locao de outro imvel at a finalizao e entrega da nova moradia.
8.2.8 RISCOS
A partir da identificao dos processos, mapa de processos, pacotes de trabalho,
atividades e tarefas, Anexo X, so levantados os aspectos, impactos, perigos e riscos do
empreendimento.
Os perigos e riscos segurana e sade decorrentes dos processos, atividades e

tarefas realizados pelo empreendimento so identificados e avaliados em um levantamento
preliminar, a fim de determinar aqueles que sejam significativos, levando-se em
considerao os requisitos legais e contratuais aplicveis a cada um.
Os perigos e riscos associados so revisados sempre que:
Forem iniciadas novas atividades no empreendimento que no foram

contempladas na avaliao inicial;
Forem iniciadas as atividades previstas nos levantamento preliminares e

forem verificados condicionantes que no foram previstas e/ou devidamente
avaliadas;
Forem iniciados novos mtodos e tcnicas para a execuo das atividades do

empreendimento;
For alterada significativamente a legislao aplicvel s atividades do

empreendimento.
8.2.9 AQUISIO
Seguindo as diretrizes da lder do consrcio sobre aquisies, o empreendimento
estabelece, implementa e mantm prticas para garantir que:
Seja mantida uma Lista dos Fornecedores Qualificados para os processos

crticos no empreendimento;
Os produtos (materiais, equipamentos ou servios) adquiridos estejam em

conformidade com os requisitos especificados;
Os fornecedores qualificados sejam avaliados inicialmente pela capacidade

de atendimento, atravs do registro de avaliao de fornecedores;
Uma avaliao do Sistema de Gesto desses fornecedores feita atravs da

anlise de um questionrio de auto-avaliao, apresentao de certificado ou
visita tcnica;
Os fornecedores sejam monitorados com freqncia definida e com base nos

critrios estabelecidos pelo empreendimento;
Para os processos de compra so preenchidos os pedidos de compras e

encaminhados para o setor de compras.
8.2.10 PESSOAS
Na obra de manguinhos a gerncia de pessoas tem especial ateno por diversos
motivos. Por se tratar de uma das principais obras de interveno urbansticas do governo
Federal brasileiro, enquadrada no chamado Plano de Acelerao do Crescimento, o
empreendimento segue alguns parmetros estabelecidos pelo governo.
Assim, a gerncia de recursos humanos obrigada a contatar que oitenta por cento
de toda a mo de obra contratada pela obra seja da comunidade, favorecendo o
crescimento e diminuindo o desemprego naquela regio. Para assegurar a qualidade e
disponibilidade dessa mo de obra, a diviso de pessoas mantm uma lista atualizada de
toda a mo de obra disponvel na comunidade.
Alm das diretrizes mostradas a gerncia de pessoas estabelece, implementa e

mantm a prtica para garantir:
O atendimento competncia requerida para as funes que afetam a

qualidade do produto, assim como o meio ambiente, a segurana e a sade
das partes interessadas;
Registros dos treinamentos ou outras aes para atender s necessidades de

competncia so mantidos;
A conscientizao do pessoal quanto importncia das respectivas

atividades e como eles contribuem para atingir as metas.
9. ANLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS

PELA GERNCIA DAS OBRAS
A escolha de obras com as mesmas diretrizes administrativas facilita e possibilita a
anlise de parmetros de igualdade que permite uma comparao significativa quanto aos
resultados finais apresentados. Das snteses gerenciais apresentadas anteriormente sobre
cada obra, pouca diferena terica percebida nos estudos. Porm, no dia a dia da obra
pode-se observar uma grande distino na forma como a obra levada.
O principal instrumento de acompanhamento dos resultados das obras o Programa

de Resultados Atualizados (PRA) onde so colocados os dados previstos e os dados reais
j executados de toda a obra incluindo ndices como custo de capital, inflao e impostos.
Pelo relatrio emitido atravs do PRA de outubro de 2009, perodo no qual foi realizada a
pesquisa de campo possvel obter informaes das obras como um todo.
Nos grficos abaixo se observam as comparao com os valores do planejado

anteriormente pelo planejamento anual PO 2009, onde os dados so apenas previstos, em
relao os dados reais at o ms de outubro e previstos at dezembro no PRA de outubro
de 2009. Os grficos abaixo se baseiam na anlise apresentada aos gerentes de obra,
conselho administrativo e a presidncia da empresa lder dos consrcios, porm nos
grficos apresentados originalmente aparecem os dados de projees de todas as obras
somas por regies. Assim, para este estudo, aqui apresentado, foram pegos os dados
enviados pelas obras e criados novas representaes. Os valores apresentados esto em
uma moeda fictcia chamada de NBR$ adotada pela construtora Andrade Gutierrez, cuja
cotao baseada em ndices desenvolvidos pela Fundao Getulio Vargas.
Nos grficos 1 e 2 observam-se as projees de faturamento das obras, ou seja

quanto estas executaram no ano de 2009 em valores acumulados. Na projeo da obra de
Manguinhos podemos ver que a diferena do acumulado de faturamento entre o PO 2009 e
o PRA outubro de 2009 de NBR$ 33.394,00 positivamente, ou seja, a obra faturou mais do
que o previsto. Esse fato ocorreu por diversos fatores, o principal dele que foi pedido pelo
cliente o adiantamento da entrega da obra o que forou a gerncia a acelerar todo o
processo de construo do empreendimento conseqentemente faturando mais que o
previsto.
Grfico 1 - Projeo de Faturamento MANGUINHOS
Para a obra do RODOANEL algo parecido deveria ter acontecido, pois o cliente
tambm encurtou o prazo de entrega da obra para quatro meses o que levou a um re-
planejamento da obra. Porm, ao contrrio da outra obra estudada esse remanejamento j
estava previsto no PO 2009 onde se antevia o aceleramento da obra e o aumento da
produtividade e faturamento o que no se concretizou j que devido a chuvas constantes,
onde grande parte das obras de movimentao de terra tiveram de ser interrompidas
prejudicando o andamento da obra. Isso se reflete no grfico 2 atravs da diferena negativa
de faturamento de NBR$ 15.322,00 no acumulado de 2009.
Grfico 2 - Projeo de faturamento 2009 RODOANEL
Como forma de avaliar a real desempenho dos investimentos do empreendimento,

calculada a EVA (Economic Value Added) da obra. Cavalcante (2006) define a EVA como
sendo O lucro resultante da diferena entre as receitas menos todos os custos da operao
e todos os custos do capital empregado. tambm chamado de lucro econmico.. Com
esses valores os gestores podem avaliar se o investimento feito na obra vlido.
Por ter elevado o seu faturamento atravs, principalmente, do aceleramento da obra,

o EVA da obra de manguinhos supera muito o valor previsto no PO 2009, como se observa
no grfico 3, porm outros fatores tambm influenciam neste resultado.
Grfico 3 - Projeo de EVA MANGUINHOS
Com relao ao RODOANEL, pode-se ver um declnio muito considervel no EVA da

obra, provando que esta no conseguiu apresentar um desempenho como o previsto.
Dentre os fatores que culminaram neste resultado, alm do fato da obra no ter faturado
como o previsto a forma de pagamento do cliente foi totalmente alterada causando um
declnio no caixa da obra, como veremos na projeo de saldo de caixa.
Grfico 4 - Projeo EVA 2009 - RODOANEL
Nas projees de saldo de caixa tem-se como referencia, essencialmente, os valores

de desencaixes e recebimentos dos caixas das obras. Em ambas as obras estudadas
ocorreram modificaes na forma de recebimento pelo cliente.
No caso da obra do grfico 5 ocorreram desencaixes muito altos nos meses de julho
e agosto que causaram o alto desvio no grfico. Outro fato que influenciou foi o fato de que
o cliente alterou as dadas de pagamento concentrando o recebimento em setembro e
dezembro. Tambm ocorreu um reajuste no contrato do empreendimento que no estava

previsto, ajudando a alavancar o valor acumulado do saldo de caixa.
Grfico 5 - Projeo de Saldo de Caixa - MANGUINHOS
Com relao ao saldo de caixa do rodoanel pouca coisa se diferenciou do planejado

anteriormente. Porm, tambm ocorreu uma mudana na forma de pagamento pelo cliente
que decidiu pagar a maior parte da obra somente aps a concluso da mesma, assim ficou
programado que existiria apenas um recebimento pela obra ao final de cada ano e um
recebimento final ao trmino da obra.
Grfico 2 - Projeo de Saldo de Caixa 2009 RODOANEL
Os dados apresentados so avaliados pela alta gerncia da obra como fatores

dominantes nas tomadas de decises para o futuro do empreendimento. Alm dessas
mudanas fundamentais, diversas interferncias em vrios nveis da obra influenciam para
um resultado positivo ou no da mesma.
9.1 COMPARAO DOS RESULTADOS E METODOS GERNCIAIS

ENTRE AS OBRAS
Ao observar os dados das projees dos EVAs pode-se ser levado a pensar que a
obra RODOANEL no uma obra lucrativa ao contrrio da obra de Manguinhos. Porm,
no exatamente isso que acontece j que ambas as obras so lucrativas por diversos
fatos um deles pode ser percebido pelas curvas de faturamento e saldo de caixa que no se
distanciam tanto do previsto anteriormente, quando visto os valores acumulados totais.
Pode-se, no entanto levar em conta que no caso da obra RODOANEL a gesto no

foi to eficiente quanto na outra obra por diversos fatores. Um deles que no foram
levados em conta fatores externos, como chuvas, em seu planejamento j que boa parte da
primeira obra relacionada a movimentao de terras.
Os problemas dirios presentes nos canteiros das obras tambm refletem nos
resultados da obra. Relacionando os motivos de paralisaes das obras, tm-se
caractersticas bem distintas entre os acontecimentos. Em Manguinhos semanalmente
ocorrem paralisaes de servios devidos a conflitos armados entre criminosos que residem
nas imediaes da obra, o que no ocorre na obra de So Paulo. Essas intervenes no
planejamento acabam prejudicando o cronograma da obra forando a extenso de jornadas
de trabalho elevando o custo de mo de obra e muitas vezes de materiais, como o
desperdcio de concreto, quando ocorrem interrupes de concretagens. J na obra do
rodoanel as interrupes ocorrem essencialmente por causa das chuvas. A obra chegou a
ser interrompida por dois meses no fim de 2008 devido as intempries.
No mbito dos planejamentos das obras observa-se uma significante diferena entre
as obras. Com relao a obra do RODOANEL existe uma nica equipe alinhada de
planejamento que segue o cronograma da obra procurando sempre atualiz-lo com
freqncia, procurando desenvolver um melhor atendimento aos servios prestados na obra.
Na obra de Manguinhos o planejamento, assim como a maioria das sees da obra,
separado entre a construo dos conjuntos habitacionais e a construo da linha frrea e a
estao ferroviria. O planejamento da linha frrea segue a mesma linha da obra do
RODOANEL onde a diretoria de engenharia mantm sempre um alinhamento entre o real e
o planejado, j o planejamento dos conjuntos habitacionais, apesar de existir, no consegue
suprir a demanda da obra que sofre muitas alteraes durante a execuo.
Observa-se assim que o tipo de construo a ser executada influencia muito no

planejamento e andamento da obra. Construo de obras de habitao detm de muitos
detalhes construtivos no inseridos na construo de obras de infra-estrutura, que apesar de

serem mais complexas so menos imprevisveis.
O fato da obra de Manguinhos ter suas sees divididas em duas partes, como se
fossem duas obras distintas, influi diretamente no resultado gerencial da produo da obra.
Um dos problemas observados na obra a questo gs gerencias de que existe apenas
uma central de concreto para atender as duas partes da obra, o que acaba por interferir em
cronogramas das duas partes.
As gerncias de QMSS das obras pouco se diferem uma da outra, tcnicos

responsveis pelas inspees percorrem as obras averiguando as condies de trabalho.
Os gerentes, ao final de cada ms, apresentam relatrios com indicadores para os
funcionrios acompanharem o andamento de seus trabalhos com relao as no
conformidades de servios. Vale frisar que na obra do RODOANEL os aspectos ambientais
tm maiores influencia nos indicadores.
Uma das sees que mais influenciam nos resultados da obra com certeza a
gerncia de controle e medio. A adoo de softwares avanados e mtodos de
apontamento eletrnico aparecem em destaque na comparao entre as obras. A obra do
RODOANEL adotou no meio do ano de 2009 um mtodo de apontamento de servio
eletrnico, onde todas as frentes de servios da obra eram monitoradas e atualizadas
constantemente. Apesar do elevado gasto inicial da aplicao do sistema, esse mtodo
mostrou um aumento de produo significativo j no ms de agosto, alm de uma economia
no recrutamento de mo-de-obra. Ambas as obras utilizavam dos mesmos recursos de
informtica, mas se observou um melhor entendimento por partes dos gestores de controle
na obra de Manguinhos, j que os dados reais de custos estavam muito bem alinhados aos
valores previstos.
Com o intuito de manter uma boa relao de custo beneficio nas obras, as gestes
de aquisio e de contratao de subempreiteiros calculam e ponderam as possibilidades
de contratao ou no de determinados materiais, equipamentos ou servios. Quanto maior
o nmero de tipos de atividades impostas pela obra, maior a necessidade da contratao de
subempreiteiros e aquisies, conseqentemente maior a dificuldade nessa gesto. A obra
de Manguinhos por ser mais ampla com relao aos tipos de servios e atividades detm de
uma poltica de gesto de contratos mais apurada e desenvolta. Para garantir um bom
desempenho nas polticas de aquisio a obra mantm uma equipe que trabalha
conjuntamente com as subempreiteiras contratadas para garantir que o preo pago pro
materiais ou servios executados seja o melhor possvel.
Na analise comparativa o que apresentou a maior significncia com relao a

maneira de se gerir determinada rea foi a gesto de pessoas, onde na obra do Rio de
Janeiro a obrigatoriedade de se contratar mo-de-obra da regio acarretou em maiores
gastos com contratos de pessoas e de treinamento de mo-de-obra desqualificada. O que
no foi to problemtico na obra do RODOANEL, onde a grande maioria dos operrios j
possua experincia em obras dessa natureza.
9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRTICA E TEORIA

Observando as prticas impostas pelo PMBOK em comparao aos sistemas
adotados pelos empreendimentos estudados pode-se traar um alinhamento entre a prtica
e a teoria. Quando so observados sobre aspectos de custos pouco se diferencia com
relao ao estudado na teoria e o observado na pratica, como se pode ver pela Tabela 1.
Do ponto de vista administrativo em geral parmetros como a legislao local e

normas preconizadas por instituies brasileiras foram o desalinhamento e aplicabilidade
de mtodos estrangeiros nos empreendimentos. Assim, tanto o gerenciamento de pessoas
quanto o de aquisies tem importantes diferenas entre as prticas do PMBOK e as
prticas das obras.
Tabela 1 - Alinhamento entre PMBOK e prticas das obras
Grupo de Prtica aplicadas

Fase Prtica PMBOK
processo pelas obras
Planejamento do escopo Igual ao PMBOK
Definio do escopo Resumo do Edital
Conforme a planilha pr-
Escopo definida pelo cliente. Assim,
Criao da EAP a EAP segue as estruturas
da obra baseados nos
conceitos do PMBOK.
Conforme a planilha pr-
definida pelo cliente. As
Definio das atividades atividades so geradas a
partir do planejamento
executivo das construtoras.
Seqenciamento das
Igual ao PMBOK
Planejamento Tempo atividades
Estimativa de recursos das
Igual ao PMBOK
atividades
Estimativa de durao das
Igual ao PMBOK
atividades
Desenvolvimento do
Igual ao PMBOK
cronograma
Pouco usual, sendo mais
comum a Oramentao
Estimativa de custos
por softwares das
Custo empresas consorciadas.
Usualmente feita atravs
Oramentao de estimativa por softwares
da empresa.
Verificao do escopo Gesto de contratos
Escopo
Controle do escopo Gesto de contratos
Controle Tempo Controle do cronograma Engenharia Tcnica
Custo Controle de custos Controle
Qualidade Gesto da qualidade QMSS
Acompanhamentos Aplicao do Sistema de
Integrao Encerramento do projeto
e Encerramento Gesto Integrado
10. CONCLUSO
Os atuais estudos e pesquisas em gerenciamento de projetos demonstram cada vez
mais a necessidade de se implementar corretamente a integrao entre os elementos
administrativos tericos e os reais apresentados em um empreendimento. A adoo de uma
bibliografia base para o desenvolvimento de um mtodo prprio de gesto aplicado a
realidade do empreendimento foi exatamente o apresentado e analisado pelas obras de
construo pesada presentes neste trabalho.
Contudo, ao decorrer da pesquisa e anlise elaborada pode-se observar a

dificuldade para se manter um gerenciamento 100% eficaz adequado a realidade das obras
desse porte no Brasil. Exigncias e mudanas na forma de trabalho atrapalham um bom
planejamento e dificulta o andamento do projeto, exemplos dessas interferncias so as
mudanas na forma de pagamento dos servios pelo cliente e obrigatoriedade de
contratao de mo-de-obra local para realizao dos servios. Alm do adiantamento da
entrega final das obras, o que aconteceu nos dois casos estudados.
No dia-a-dia das obras se pode perceber tambm outros fatores que no contribuem
para o desenvolvimento das obras, fatores como a mudana de planos ou detalhes
construtivos pelos clientes, fatores externos como chuva e aes de criminosos na regio,
incapacidade produtiva de equipamentos ruins ou com defeitos e atrasos na entrega de
materiais por fornecedores. Colocando assim em primordial, a tomada de decises a serem
tomadas pelos gestores das obras, e principalmente pelo gerente da obra.
Conclui-se ento a necessidade de se gerir melhor e prever pequenos imprevistos

nos empreendimentos, ou ento a criao de uma equipe que monitore, cheque e avalie
esses imprevistos podendo assim diminuir o risco de ocorrncia dos mesmos. Da mesma
forma a gesto de perigos e riscos se caracterizam pela mesma necessidade de
acompanhamento, apesar desse servio j ser realizado, no com a intensidade e
rigorosidade que poderia ter, pela equipe de QMSS das obras.
No estudo pontal das obras podem-se observar as maiores dificuldade encontradas

pelas obras. Na obra de manguinhos a falta de integrao entre as duas unidades
(conjuntos habitacionais e obras ferrovirias) administrativas gera muitos problemas que
poderiam ser evitados caso houvesse uma interligao melhor entre as equipes de
engenharia tcnica, planejamento e controle entre as unidades. J na obra do RODOANEL,
o que mais dificulta o andamento da gerencia da obra a grande distancia entre os pontos
de servios da obra, porm a ampliao do uso de apontamentos eletrnicos para controle
de servios, mo-de-obra e equipamentos ajudaria muito para um melhor acompanhamento

da obra.
Mesmo no atingindo exatamente os nmeros previstos pelos planejamentos, as

duas obras estudadas demonstraram bons resultados econmicos, resultado esse refletido
de uma qualidade administrativa de boa qualidade quando observado como um todo. V-se
ento a conformidade das funes designadas aos gerentes das obras tanto relacionado as
tomadas de decises quanto as relaes mantidas com os clientes e subempreiteiros.
A anlise dos resultados apresentados pela gerncia, a comparao e alinhamento

das prticas aplicadas com as tericas e a comparao entre as obras estudadas mostram
que a viso global dos sistemas de gesto incorporados a um empreendimento
fundamental para o desenvolvimento do trabalho de um gerente de obra. A integrao
assim, a base estrutural de um gerenciamento eficaz, podendo assim antever problemas
que poderiam ser contornados ou simplesmente solucionados sem interferncia significante
na obra.
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HERZBERG, F. The Motivation to Work. 2. ed. New York: J Wiley, 1959.
MASLOW, A. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qulalitymark, 2000.
Pritchard, C. L. Risk Management: Concepts and Guidance. ESI International, 1997.
Salles, Jr. C. Gerncia de Riscos em Projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio
Vargas, 2002. 212p.
Rodrigues, R. Gerncia de Contratos na AG. 1. Ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio

Vargas, 2002. 74p.
Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada______________________________________________________________________64
12. Anexos
Anexo I - EAP de RODO

Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada_______________________________________________________________________65
Anexo II - Cronograma de RODO

Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada________________________66
Anexo III BSC RODO

Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada______________________________________________________________________67
Anexo IV Mapa de Processos Crticos RODOANEL

Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada_______________________________________________________________________ 68
Anexo VI - EAP Manguinho

Anlise Prtica de Gerenciamento de Obras na Construo Pesada________________________69
Anexo IX BSC Manguinhos
Anexos em arquivos:
- Anexo V Mapa de Perigos e Riscos RODOANEL
- Anexo VII Cronogramas Manguinhos
- Anexo VIII Mapa de Perigos e Riscos Manguinhos
- Anexo X Mapa de Processos Crticos Manguinhos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

ANLISE PRTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA

Ewerton Luciano Castelan

ANLISE PRTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA

Ewerton Luciano Castelan

Trabalho apresentado ao Departamento de

Orientador: Prof Dr Itamar Aparecido

Dedico este trabalho aos meus pais,

Palavras chave: gerenciamento de obras, gesto de projetos, planejamento,

Key words: civil construction, project management, planning, hard construction,

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................................... 18

Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 19

Figura 3- Gerncia de Riscos (processo e correlao) ................................................................ 21

Figura 4 - Fluxo do PMBOK Planejamento e Controle para gerncia do tempo .................. 23

Figura 5 Caractersticas e apresentao da obra RODOANEL .............................................. 27

Figura 6 - Separao dos lotes do trecho sul ................................................................................ 28

Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL ........................................................................ 30

Figura 8 - Mapa de localizao da obra de Manguinhos ............................................................. 31

Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos ........................................................................ 32

Figura 10 - Viso geral da obra ........................................................................................................ 33

Figura 11 - Via frrea e nova estao de Manguinhos................................................................. 33

4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS...................................................... 12

5. REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................ 13

6. CONCEITOS GERAIS DE GESTO DE PROJETOS APLICADOS A

6.1 TOMADAS DE DECISES................................................................................... 16

6.2 CUSTOS .................................................................................................................. 17

6.3 PESSOAS ................................................................................................................ 18

6.4 RISCOS .................................................................................................................... 19

6.5 CONTRATOS .......................................................................................................... 21

6.6 TEMPO ..................................................................................................................... 22

6.7 SEGURANA E SADE....................................................................................... 24

6.8 MEIO-AMBIENTE ................................................................................................... 25

6.9 QUALIDADE ........................................................................................................... 26

7. CARACTERIZAO DAS OBRAS ESTUDADAS ....................................................... 27

7.1 RODOANEL MRIO COVAS TRECHO SUL (LOTE 1)............................... 27

7.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 30

8. MTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS ................................................ 34

8.1 RODOANEL MRIO COVAS............................................................................... 34

8.1.4 GESTO DE MEDIO .......................................................................................................... 38

8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 44

9. ANLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS PELA GERNCIA ................... 52

9.1 COMPARAO DOS RESULTADOS E METODOS GERNCIAIS ENTRE AS

9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRTICA E TEORIA ............................ 58

10. CONCLUSO ............................................................................................................... 60

11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 62

12. Anexos ........................................................................................................................... 64

Juntamente com o desenvolvimento econmico e social do Brasil e da America

Ambas as obras apresentadas no estudo tm em comum a participao da

Seguindo esta linha de pensamento, percebe-se a substancial importncia da anlise

- analisar o desenvolvimento do trabalho de planejamento, controle e a

- ponderar as funes e delegaes de cada parte envolvida com a obra,

- observar os aspectos de custos e benefcios em obras para se ter noo da

- efetuar uma comparao entre os diferentes tipos de empreendimentos e

Na indstria de construo civil o nicho de empresas que realizam obras de grande

Um bom gerenciamento de obra, principalmente na construo pesada, no

4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS

- Reviso bibliogrfica: essa etapa compreende na coleta de dados relacionados aos

- Estudo de campo: coleta de dados e acompanhamento dos resultados e tomadas

- Anlise comparativa: os mtodos utilizados na obra foram comparados com os

Tomando como ferramenta de estudo o papel do gerente de obra e suas funes no

- experincia, principalmente na formao dos que vo demarrar a construo;

- habilitaes tcnicas, humana e conceitual, para preenchimento das necessidades;