Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

BAB II
PENENTUAN VISI, MISI, FALSAFAH,
DAN TUJUAN PERUSAHAAN

A. PENDAHULUAN

Proses formulasi strategi diawali dengan penentuan visi, misi, dan tujuan

perusahaan. Dalam membahas visi dan misi sering muncul pertanyaan perlu tidaknya

penetapan falsafah / filosofi dasar yang akan menentukan bentuk strateginya. Seorang

ahli manajemen modern Peter F. Drucker mempunyai ide bahwa setiap unit bisnis

strategik menghadapi pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :

- Apa bisnis kita ?

- Siapa pelanggan kita ?

- Nilai tambah apa yang akan diberikan kepada pelanggan ?

- Bisnis kita akan menjadi seperti apa di masa yang akan datang ?

Pertanyaan-pertanyaan di atas merupakan ide dasar dalam penyusunan visi dan

misi. Proses penyusunan visi dan misi perusahaan sangat membutuhkan banyak waktu

dan sangat membosankan. Namun hal ini sangat penting, sesuai dengan pernyataan John

Nasbitt dalam bukunya Mega Trend Asia yang isinya memberi peringatan bahwa pada

masa yang akan datang, perusahaan yang gagal mendefinisikan bisnis mereka akan

terlempar dari persaingan bisnis yang sangat ketat.

B. PENENTUAN VISI PERUSAHAAN

Setiap perusahaan mempunyai visi yang harus dicapai pada masa yang akan

datang. Visi tersebut merupakan impian yang dicita-citakan oleh para personil

organisasi, biasanya oleh para pendiri perusahaan. Cita-cita di masa depan yang ada di

16
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

dalam pemikiran para pendiri perusahaan disebut sebagai Visi dari sebuah

perusahaan.

Visi harus dikomunikasikan dengan para anggota organisasi, sehingga mereka

akan tahu secara jelas tentang apa yang diinginkan oleh para pendiri organisasi di masa

yang akan datang. Oleh karena itu visi yang ada di dalam benak pendiri organisasi perlu

difahami oleh para pelaksana, sehingga jika terjadi penyimpangan di dalam pelaksanaan

pencapaian cita-cita di masa depan, maka koreksi-koreksi akan mudah dilakukan.

Pada perusahaan perseorangan atau perusahaan di mana pemilik atau pendiri

terlibat di dalam operasional sehari-hari, ada kemungkinan visi tidak perlu dituliskan

tetapi cukup dijelaskan atau dikomunikasikan kepada para pembantu terdekatnya agar

mereka mengetahui tentang apa yang dicita-citakan. Namun untuk perusahaan yang besar

dimana ada para pendiri tidak lagi terlibat di dalam operasional sehari-hari tetapi telah

menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada tenaga-tenaga professional, maka visi para

pendiri perlu dinyatakan secara tertulis dan dikomunikasikan. Hal ini penting dilakukan,

karena visi tersebut akan dapat menjadi pedoman bagi para pengelola perusahaan untuk

menentukan langkah-langkah yang lebih terarah dan dapat melakukan efisiensi di dalam

implementasinya dan setiap tindakan yang diambil tetap konsisten dengan visi dari

pendiri.

Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi / perusahaan

di masa mendatang. Pernyataan visi menunjukkan :

What we believe we can be

What do we want to become

17
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

Dalam proses perumusan strategi, visi organisasi dijabarkan dalam misi.

Kemudian misi ini dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang standar ukurannya

sudah ditentukan.

Contoh :

Visi PT. Jasa Marga (Persero) Sebagai Penyelenggara Jalan tol yang Professional,
Unggul dan Terpercaya

C. PENENTUAN MISI PERUSAHAAN

Dalam misi terkandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategik

perusahaan yang menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencermikan

konsep diri perusahaan serta memberikan indikasi bidang usaha atau jasa utama

perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan.

Pernyataan misi menunjukkan :

What is our business

What do we do best in that business

Oleh karena itu pernyataan misi sebaiknya tentang :

- Definisi perusahaan dan aspirasinya

- Terbatas untuk menghindari venture dan cukup luas untuk pertumbuhan kreatif

- Berbeda nyata dengan organisasi lain

- Sebagai framework evaluasi aktivitas saat ini dan aktivitas prospektif

- Jelas dan dimengerti oleh seluruh anggota organisasi

Komponen pernyataan misi menyangkut ;

- Pelanggan -Filosofi

- Produk atau Jasa -Konsep Diri

18
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

- Pasar -Public Image

- Teknologi -Karyawan

- Pertumbuhan yang survival

Menurut King dan Cleland, sasaran misi perusahaan adalah :

1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.

2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.

3. Mengembangkan landasan untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

4. Menetapkan warna umum iklan organisasi, misalnya mengisyaratkan operasi yang

bersifat bisnis (businesslike operation).

5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum

(purpose) dan arah organisasi serta menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan

tujuan umum agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

6. Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang

mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam

organisasi.

7. Menegaskan tujuan utama (purpose) organisasi dan perwujudan tujuan-tujuan umum

itu menjadi tujuan yang lebih spesifik, sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja

dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Pada saat merumuskan misi, perusahaan harus mempertimbangkan tuntutan,

harapan dan kepentingan berbagai pihak terkait yang disebut dengan stakeholders baik

dari individu atau kelompok yang berasal dari internal ataupun eksternal perusahaan.

Kepentingan-kepentingan tersebut sedapat mungkin diakomodir ke dalam misi. Untuk

19
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

memberikan pemahaman yang jelas, maka akan disajikan ke dalam gambar sebagai

berikut ini :

Tuntutan internal Pernyataan Misi Tuntutan

berasal dari : Perumusan Usaha eksternal berasal
- Direksi Tujuan Usaha dari :
Pelaksana Filosofi - Pemasok
- Dewan - Pemerintah
komisaris - Serikat Buruh
- Pemegang - Pesaing
Saham - Masyarakat
- Karyawan Formulasi Strategi
dipandu dengan
Pernyataan Misi

Gambar 4 : Hubungan antara misi, pihak-pihak yang berkepentingan,

dan Strategi

D. PENENTUAN FALSAFAH PERUSAHAAN

Falsafah perusahaan yang biasa disebut kredo adalah nilai-nilai yang harus

ditanamkan pada setiap hati dan tingkah laku karyawan. Falsafah perusahaan

dikembangkan karena perusahaan kadang-kadang mendapatkan masalah untuk mencapai

visi dan misi perusahaan. Gobel yang dikenal sebagai pelopor industri elektronik

Indonesia (merk Nasional & Panasonic) dalam menjalankan usahanya senantiasa

berpegang pada falsafah pohon pisang. Alasannya : Pertama, batang pohon pisang

walaupun dipangkas berkali-kali ia akan tetap tumbuh kembali sebelum berbuah. Kalau

sudah berbuah (yang dapat dimakan oleh manusia atau makluk hidup lain) barulah pohon

pisang akan mati. Kedua, sebelum pohon pisang mati terlebih dahulu membentuk tunas

baru untuk menggantinya. Jadi ada regenerasi. Ketiga, pohon pisang hidup berkelompok,

tidak menyendiri. Ini mencerminkan kebersamaan. Keempat, pohon pisang dapat

dimanfaatkan hampir seluruhnya, dari akar hingga daun, pucuk dan buahnya. Daunnya

20
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

untuk bungkus, batangya bisa dimakan, pelepah untuk tali, pucuk untuk sayur, dan buah

untuk dimakan. Semua bermanfaat, tidak ada yang terbuang.

Sedangkan perusahaan Jepang yang menjadi mitra Gobel yaitu Matsushita

memilih air menjadi falsafahnya. Alasannya: air ada dimana-mana dan diperlukan

setiap insan, air mengalir ke tempat yang lebih rendah. Artinya produk perusahaan

tersebut harus memenuhi kebutuhan masyarakat kecil. Falsafah air mengalir membawa

konsekuensi pemerataan pendapatan bagi karyawan. Mc Donalds menjadi populer

dengan falsafah bisnisnya yaitu: kualitas, pelayanan, kebersihan, dan nilai.

E. PENENTUAN TUJUAN DAN SASARAN PERUSAHAAN

Agar mudah diimplementasikan, makavisi dan misi tersebut perlu dijabarkan

menjadi tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan adalah bagaimana sumber daya,

kapabilitas, dan kompetensi inti akan digunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan

dalam lingkungan yang kompetitif.

Tujuan perusahaan yang utama adalah kelangsungan hidup (survive),

pertumbuhan (growth), dan keuntungan (profitability) serta mampu memenuhi harapan

pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder). Stakeholder (Hitt, dkk, 2001) adalah

individu-individu dan kelompok-kelompok yang dapat mempengaruhi, dan dipengaruhi

oleh hasil-hasil strategik yang diperoleh dan yang memiliki klaim-klaim yang dapat

diharapkan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Setiap badan usaha umumnya memiliki tingkatan dalam mencapai tujuan yang

bergantung kepada prioritasnya baik dinyatakan secara eksplisit maupun implisit. Adapun

tingkatan tujuan organisasi adalah sebagai berikut :

21
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

a. Tujuan tingkat inti strategik atau visi pemasaran mengacu pada konsep jangka panjang

mengenai apa yang ingin diraih organisasi di pasar dalam hal produk, pelanggan, dan

teknologi.

b. Dorongan strategik dan program investasi yang mengacu kepada komitmen investasi

produkdan investasi yang akan dilakukan atau direncanakan oleh perusahaan untuk

merealisasikan niat atau visinya dalam kurun waktu tiga sampai dengan lima tahun ke

depan.

c.Sasaran yang mengacu kepada tujuan yang mentranformasikan pendorong strategik ke

dalam program-program tindakan. Dalam sasaran ini cenderung akan merinci hasil

yang ingin dicapai dan merupakan target umum.

d.Tujuan operasi yaitu target jangka pendek yang hendak dicapai dan biasanya dalam

satu tahun.

Tujuan membantu proses koordinasi tindakan-tindakan dan kegiatan organisasi

serta memotivasi anggota organisasi dan merasionalisasikan tindakan organisasi secara

keseluruhan. Tujuan harus dikomunikaskan kepada seluruh anggota organisasi sehingga

semuanya terlibat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan dalam penentuan tujuan

perusahaan. Menururt George A. Steiner prinsip-prinsip dalam penentuan tujuan :

a. Sesuai / cocok (suitable)

b. Layak / dapat dicapai (feasible / achievable)

c. Dapat diukur (measurable)

d. Lentur / fleksibel (flexible)

e. Memotivasi (motivating)

22
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

f. Dapat dimengerti (understandable)

g. Terkait (linkage)

Tujuan yang masih luas / umum perlu diterjemahkan menjadi tujuan yang lebih

spesifik sehingga bisa menjadi dasar untuk mengelola organisasi atau perusahaan.

Dengan demikian, perlu dijabarkan menjadi ukuran-ukuran kinerja pada unit, grup, tim,

atau individu dalam organisasi. Misalnya: perusahaan mempunyai tujuan meningkakan

penjualan sebesar 15 % selama 6 tahun. Maka itu perlu dirinci menjadi lebih jangka

pendek dan lebih operasional.

Sasaran atau objektif sebaiknya bersifat : lebih

1. Lebih spesifik dari tujuan 6. Menantang

2. Dapat diukur 7. Dapat dicapai

3. Dapat dikuantifikasi 8. Mengintegrasi seluruh unit

4. Realistis 9. Mempunyai batas waktu

5. Dapat dipahami

Contoh sasaran adalah pertumbuhan penjualan, pertumbuhan asset, profitabilitas,

produktivitas, dan inovasi. Antisipasi isu-isu strategik (misalnya): Jumlah dan kualitas

sumber daya, jenis dan level kompetensi.

Pertanyaan Evaluasi :

1. Apakah Visi itu ? Siapakah yang menentukan Visi ? Bagaimana hubungannya dengan

misi ?

2. Apakah misi itu ? Mengapa misi diperlukan ? Bagaimana cara menyusunan misi?

3. Apakah falsafah itu ? Pertimbangan apa yang diperlukan dalam menentukan falsafah?

23
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

4. Tentukan rumusan visi,misi, tujuan atau kalau ada falsafah dari perusahaan atau

institusi yang saudara kenal.

Kasus 2 : Jurus Yohanes Menyelamatkan Kapal Bocor

Yohanes Nangoi, Presiden Direktur PT Pantja Motor, produsen Isuzu, tidak bisa

menutupi rasa cemasnya. Pengumuman pemerintah pada tanggal 1 Januari 2003 tentang

kenaikan solar benar-benar berita buruk baginya. Harga solar yang tadinya bertengger

pada angka Rp 1400,- menjadi Rp 1.890,- per liter. Harga tersebut tentu lebih mahal

dibandingkan harga premium yang naik dari Rp 1600,- menjadi Rp 1810,- per liter.

Tidak mengherankan detik-detik tahun baru 2003 itu, yang biasanya disambut dengan

kemeriahan dan kegembiraan, seperti musibah baginya. Dunia benar-benar seperti

kiamat bagi kami, ujarnya. Yohanes sebagai pendiri, mempunyai cita-cita ingin

menjadikan perusahaan P & G yang dapat menyediakan sarana angkutan darat dengan

bahan bakar yang efisien dan murah.

Akibatnya sungguh fatal. Meski kenaikan solar tersebut hanya berlaku sebulan,

dampaknya sepanjang tahun 2003 sangat kelabu. Hal ini ditunjukkan oleh penjualan

Isuzu turun sampai 30%. Pada tahun 2002, perusahaan mampu mencetak penjualan rata-

rata 2.194 unit/bulan. Pada tahun 2003, penjualan rata-rata hanya 1.648 unit/bulan.

Namun, ini data total penjualan Isuzu. Khusus Panther, datanya lebih dramatis.

Sepanjang tahun 2002, 14.000 unit Panther terjual. Pada tahun 2003, penjualan tersebut

turun menjadi 8.544 unit. Bahkan pernah dalam beberapa bulan pada tahun 2003 hanya

terjual 500 unit/bulan. Ternyata yang relatif bisa menyelamatkan penjualan Isuzu adalah

24
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

truk. Setiap bulan penjualan truk berada pada kisaran 1000 unit dan relatif stabil.

Persoalannya saatini kontribusi Panther terhadap total pendapatan Isuzu mencapai 65%.

Isuzu memang menghadapi kondisi yang memprihatinkan. Ketika semua

perusahaan otomotif di tanah air mengalami pertumbuhan yang tinggi, penjualan Isuzu

malah menurun. Jika satu kelas tidak naik, kami mungkin bisa tertawa, tetapi dalam satu

kelas hanya kami yang tidak naik, ceritanya jadi lain kata Yohannes.

Repotnya tahun 1994 setelah kenaikan solar berimbas pada penurunan

penjualan.Ada 200 karyawan keluar dari perusahaan yang sebelumnya mempunyai 3000

karyawan ini. Dari 200 karyawan yang hengkang ke pemain otomotif lainnya, 90% dari

bagian penjualan, sisanya dari pabrikan. Kompetitor mau merekrut mereka karena lebih

senang menerima karyawan yang berpengalaman.

Bukan cuma di sini, pukulan tambahan itu terjadi. Pukulan yang berat adalah

kepercayaan pelanggan menurun. Kondisi semakin parah ketika sejumlah pemberitaan

mengatakan bahwa masa depan bisnis Isuzu sudah berakhir. Seperti diketahui, Isuzu

merupakan satu-satunya perusahaan otomotif yang murni bermain di diesel yang

notabene memakai solar. Adapun perusahaan otomotif lain biasanya memiliki produk

yang bermesin bensin dan solar.

Dengan kondisi yang demikian, Pantja Motor seperti kapal yang nyaris karam.

Semua pihak menanyakan kelanjutan usaha Isuzu. Tim manajemen mengalami ujian

yang sangat berat, seperti kapal yang mengalami kebocoran. Terus terang, tantangan

yang terbesar dalam kondisi buruk ini adalah moral karyawan, kata Yohnnes. Cara

mengatasinya adalah dengan menciptakan kebersamaan, memberikan informasi secara

terus-menerus dan melakukan pendekatan-pendekatan.

25
 Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

Langkah berikutnya adalah menghentikan semua budget, kecuali untuk

kampanye komunikasi, inti kampanye adalah mengedukasi pasar. Kemudian

memperkuat tim manajemen untuk memahami dan berbenah secara konsisten dan

bersama-sama. Tim manajemen mengkaji kembali eksistensi Isuzu di tanah air dan

kemungkinan benefit yang bisa diaperoleh Isuzu di masa depan.

Pertanyaan Kasus

1. Apa visi dari perusahaan P & G?

2. Apakah visi P & G sudah sesuai dengan lingkungan eksternal? Mengapa?

3. Apakah tujuan devisi dari P & G sudah mencerminkan visi dan misi perusahaan?

4. Mengapa tujuan pada masing-masing fungsi manajemen P & G perlu dirumuskan

secara jelas?

Literatur-literatur

1. Bowman, Cliff (1990), The Essesnce of Strategic Management, Prentice Hall,

New York
2.Coulter, Mary (2002), Strategic Management in Action, Second edition,
PrenticeHall, Inc.
3. Hitt MA, Ireland R.D., dan Hoskisson Robert E. (20001),Strategic Management
: Competitiveness and Globalization Concept, Thomson L. Asia, Singapore.
4.Kluyver, Cor R.D., dan Hoskisson, (2000) Strategic Thinking An Executive
Perspective, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey
5. Majalah Swa Sembada No. 05/XX/3-16 Maret 2005.
6 Pearce, J.A and RB Robinson, JR (1994),Strategic Management : Formulation,
Implementation, and Control, Burr Ridge, Irwin.
7. Pearce and Robinson (1996),Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.
8.Sukanto.R. (1998),Manajemen Strategi, BPFE, Yogyakarta
9.Supriyono (1998),Manajemen strategi dan Kebijakan Bisnis, BPFE, Yogyakarta
10.Suwarsono (1993),Manajemen strategik,UPP AMP YKPN, Yogyakarta.
11.Thompson and Strickland (2001), Strategic Management : Concept and Cases,
edisi ke-12, Mc. Graw-Hill Irwin.
12.Wahyudi, Sri (1995),Manajemen Strategik : Pengantar Proses Berpikir Strategik,
Binarupa Aksara.

26
Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

27
Bab II : Penentuan Visi, Misi, Falsafah, dan Tujuan Perusahaan

28