TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Por Santiago Garca Garrido

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a

los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como
un sistema destinado a lograr la eliminacin de las llamadas <seis
grandes prdidas> de los equipos, con el objetivo de facilitar la
implantacin de la forma de trabajo Just in Time o justo a
tiempo.

La filosofa del TPM

TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las

prdidas en produccin debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposicin para producir a su
capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas
no programadas. Esto supone:
Cero averas
Cero tiempos muertos

Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos

Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva

debidos al estos de los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento

productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad
 mxima o total.

La eterna pelea entre mantenimiento y produccin

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte

separada y externa al proceso productivo. TPM emergi como una
necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de
operacin o produccin para mejorar la productividad y la
disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de
los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta

los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite
garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin
de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de los
equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>.

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas

productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes
de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio

bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante
actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado
en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
 Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos
de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y
direccin.

Las seis grandes prdidas

Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada

para efectuar un cambio, una mquina averiada, una mquina que
no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas
a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos
esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes
tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de
prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que reducen
la efectividad por interferir con la producccin:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo

inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos)
que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva
operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz
o matriz, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas

menores) durante la operacin normal que producen prdidas
de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentacin,
pequeas obstrucciones, etc.
 4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su
capacidad mxima), que produce prdidas productivas al no
obtenerse la velocidad de diseo del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al

tener que rehacer partes de l, reprocesar productos
defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un

proceso nuevo, marcha en vaco, periodo de prueba, etc.

El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja

productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los
medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que el
anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de
mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser
adoptadas en forma integral para que tengan xito.

La implicacin del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una

organizacin significa que el mantenimiento est perfectamente
integrado en la produccin. As, determinados trabajos de
mantenimiento se han transferido al personal de produccin, que ya
no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino
como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente
el equipo como suyo.
 Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

El nivel de operador, que se ocupar de tareas de

mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes,
vigilancia de parmetros y la reparacin de pequeas averas
Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin
hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja
conjuntamente con el personal de produccin, es uno ms de
ellos. Esta persona resuelve problemas de ms calado, para el
que se necesitan mayores conocimientos. Pero est all, cercano,
no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin
est descentralizado: cada linea productiva, incluso cada
mquina, tiene cerca lo que requiere.

Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones

programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes
delicados, etc, se cuenta con un departamento de mantenimiento
no integrado en la estructura de produccin. Maneja las
herramientas comunes

La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que

ste comprenda mejor la mquina e instalaciones que opera, sus
caractersticas y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en
grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con
todo esto, se mejora la motivacin del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofa del TPM y la del

RCM: mientras que en la primera son las personas y la organizacin
 el centro del proceso, es en estos dos factores en los que est
basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el anlisis de
fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarn para
evitarlos, y no tanto en las personas.

La implantacin de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo

en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud
indispensable para el xito del programa. Los pasos para
desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin

de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa
adems un programa de lubricacin, se ajustan sus componentes y
se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los
defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad,
el polvo y las fallas

Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a

ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas
de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de
limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y
lubricacin
 En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de
mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de
produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar con
el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes
menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la

lubricacin y los ajustes menores, se entrena al personal de
produccin para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en
busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por
supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento

autnomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de
chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los propios
operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo
peridico realizado por el personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de

las esencias de la Gestin de la Calidad Total (Total Qualilty
Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto el TPM
como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares para la
limpieza, la inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros
en los que se reflejarn todas las actividades de mantenimiento y
produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la
mejora continua en toda la empresa: se registra sistemticamente el
tiempo entre fallos, se analizan stos y se proponen soluciones. Y
todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.

El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3

aos, y suele desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de

poner en prctica TPM. El xito del programa depende del
nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo
el personal.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y
entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal
manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas,
posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una
atmsfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un

Comit de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de
Tarea para analizar cada tema.

4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se

fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una
encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de
medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la
situacin existente con relacin a las 6 Grandes Prdidas.
Como conclusin se fijan metas y se propone un programa
para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se
traduce en un programa de todas las actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la

partida oficial al programa TPM con una ceremonia inicial
con participacin de las ms altas autoridades de la empresa
y con invitados de todas las reas.

7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de

los equipos de laplanta. Se define y establece un sistema de
informacin para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y
mantenibilidad

8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de

mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente
despus de la partida oficial. En este momento el
departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en
forma considerable debido a los requerimientos generados por
los grupos desde las reas de produccin.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en

el departamento de mantenimiento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores

a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades.

11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la

planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y
modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.

12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y

se obtiene un alto nivel de efectividad del equipo. Con este
 objeto se deben crear estmulos a los logros internos del
programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

La contratacin de asesoramiento externo en el proceso de

implantacin de TPM

Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM

significa contratar un servicio de consultora especializado
encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento
productivo total. En general, un nico asesor suele ser suficiente. A
veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto
solo es rentable si la empresa tiene muchas lineas productivas. Lo
habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda
hacer a tiempo parcial, dedicando ms tiempo al principio y dejando
poco a poco en manos del personal de produccin el liderazgo del
proyecto de implantacin

Mantenimiento productivo total

Este artculo o seccin sobre economa necesita

ser wikificado con un formato acorde a
las convenciones de estilo.
Por favor, edtalo para que las cumpla. Mientras
tanto, no elimines este aviso, puesto el 4 de marzo
de 2013.
 Tambin puedes ayudar wikificando otros artculos.

TPM redirige aqu. Para otras acepciones, vase TPM

(desambiguacin).

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive

maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se
enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con
paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial.
Las siglas TPM fueron registradas por
el JIPMhttp://www.jipm.or.jp/en/ ("Instituto Japons de
Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han

concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de
produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de
su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en
cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello
TPM busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y
Cero Accidentes (de personas y medio ambiente)1

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas

de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia
progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado
precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y
medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima
eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin

flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT),
sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la
produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo
de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los
sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se
consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades
reales, y que sta se logre sobre la base de un conjunto de
actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a
las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este
modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad
como Lean production, y se traduce comnmente como
produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.

A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se

puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la
produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La
gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin
de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que
lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del
sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen
optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y
la calidad de los productos resultantes son considerados como
altamente competitivos.

El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute

of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de
equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante.
En Japn, de donde es originario el TPM, antiguamente los
operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin
simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados,
 se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el
mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la
divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en reas de la competitividad ha
posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms
sofisticados.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de

mi equipo

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas

personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay
averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos,
logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas,
accidentes o defectos.

ndice

1Definicin
2Historia

o 2.1Introduccin

3Pilares

o 3.1Las 5S

o 3.2Kaizen

4Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas

5La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)

 o 5.1Mejoras focalizadas

o 5.2Mantenimiento autnomo

o 5.3Mantenimiento planificado

o 5.4Mantenimiento de la calidad

o 5.5Control de los equipos en fase de diseo

o 5.6Cuatro fases del desarrollo del TPM

6Planificacin y preparacin de la instalacin

7Problemas de implantacin en industrias occidentales

8Cmo implementarlo?

o 8.1Por dnde iniciarlo?

o 8.2Aspectos crticos de xito o fracaso

o 8.3Importancia de los lderes en implantacin

9Casos de aplicacin exitosa del TPM

10TPM y RCM como metodologas complementarias

11Conclusiones

12Vase tambin

13Notas y referencias

o 13.1Bibliografa

14Enlaces externos

Definicin[editar]
El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en
las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se
estaba desarrollando en la dcada de los 70 y la competencia que
se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena
productiva con miras a cumplir objetivos especficos y
cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM
es la reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes
prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida debidas a
preparaciones, prdidas provocadas por tiempo de ciclo vaco y
paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida,
prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado,
prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por
ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, busca integrar a todas las
reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o
ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos
de la cadena productiva, busca que estos se den cuenta cun
importante es el proceso y cmo sus esfuerzos llevan al
cumplimiento de las metas, asignndoles responsabilidades para
lograr la obtencin de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de
la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la
empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fcil,
la implantacin del TPM como la mayora de las metodologas,
conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o
fracaso de la implementacin del TPM depende de la constancia y
la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofa. Cabe
destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser sostenido o
mantenido todos los das con disciplina y constancia, pero si las
empresas logran implementar esta metodologa los resultado
obtenidos sern satisfactorios y marcaran la diferencia con la
competencia.

TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de

origen japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su
gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar
procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una
estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino
tambin a todos los empleados y que utiliza herramientas como el
liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este
recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar

varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin,
la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras
en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la
satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio
ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras
ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento
como una gran inversin ms no como un gasto.

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento

productivo realizado por todos los empleados a travs de
actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control
de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del
equipo realizado sobre una base de toda la compaa.

El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de

produccin de una organizacin, mejorando su capacidad
competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la
alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta estrategia
gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y
sistemtica de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad
en el producto final con cero defectos y reduccin de costos de
produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo en
grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas
especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de
mantenimiento que conlleven a procesos ms eficaces para
contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la
mejora de la efectividad global de las operaciones para ser ms
competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos
de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad
de los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando
al 100% del personal. Con la participacin del personal se tiene ms
motivacin, sugerencias de mejora y deseos de xito, debido al
cambio de pensamiento que se da al interior de la organizacin. El
TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan
las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los
miembros de la organizacin.

El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca,

cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin
automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales
es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a
menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la
creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado
decir que la calidad depende del equipo. Productividad,
coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as
como la calidad- todo depende del equipo.

Los activos productivos son cada vez ms complejos, con

tecnologas que cambian con mayor brevedad. La automatizacin
creciente, con ayuda de robots y produccin sin manipulacin
humana; equipos para produccin de artculos miniatura (tamao en
micrmetros o inclusive nanometros), cuyo procesamiento que
exige mayor velocidad, sin perder la presin.

El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin

de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas
-solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an
depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la
automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere
conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor
o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo
requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM,
que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los
trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de
mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar
las instalaciones de produccin sofisticadas.

La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando

se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del
equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse
y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta.
Como ilustra la Tabla 1, una compaa ha reducido el nmero de
averas a 1/50 del nmero original. Algunas compaas muestran
incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por
ciento mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento en
los defectos de proceso. La productividad del personal
generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto,
tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana.
Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin
del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases
tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de
restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin
del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad
del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo,
conforme se incrementa la productividad estos costes se
reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM
se denomina a menudo como un PM rentable"

El TPM es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye

al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta;
desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es
incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero
defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su
satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios
conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento;
empezando por el TQM que surgi en los primeros aos de la
dcada de 1970 y que se ha mantenido durante tantos aos en la
industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en
comn, como son entregar cada vez ms responsabilidades a los
trabajadores y delegarles funciones; como tambin la
documentacin de los procesos para su mejoramiento y
optimizacin.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos

de reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de
paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos,
incremento de ventas, control de recursos, la vida til de los equipos
y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios
de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como
ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le
hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el
TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos
para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las
herramientas para eliminar estas prdidas y solucionar los
problemas asociados a las mismas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa

oriental basada en la socializacin y optimizacin de las prcticas
de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las
compaas, en la cual se busca crear un compromiso de los
operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la
limpieza, el trabajo en equipo y la capacitacin continua son el
motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de
mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte de
los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando
se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes
transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos que
permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta.
Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la
proyeccin del sistema en forma ascendente a travs de cada uno
de los niveles de la compaa hacia otros departamentos y reas
para convertirse en un sistema de gestin organizacional para toda
la compaa, afectando positivamente el re-direccionamiento de la
misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la
gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como sistema de
gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y
consolidacin explotando de manera descendente por todos los
niveles la promocin de su implantacin. En las empresas
occidentales, los procesos de implantacin del TPM se convierten
en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la
gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante
este panorama, el uso de instrumentos de anlisis descriptivo del
cambio organizacional es particularmente til para guiar la manera
de proceder en la implantacin, tratando de evitar retrasos
inesperados o fracaso total del proceso.

Historia[editar]

Introduccin[editar]

En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los

aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de
1914, Italia en 1915, Rumana en 1916 y Estados Unidos de
Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-
Hungra, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a
toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de
vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las mquinas, era el
reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la poca; motivo
por el cual la mquina tuvo cada vez mayor importancia.

Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra

Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados;
Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y
otros en menos cantidad1), y el hecho que pondra punto final a
esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki
ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de
Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde
se empez a tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio
importancia al servicio que sta proporcionaba.
Si observamos detenidamente los pases que se vieron
involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases que son
protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y
Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y cultural. Las miradas
caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y Japn.

Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos

acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.

Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para
la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, era insignia de la
aviacin militar americana) en la industria aeronutica como el
resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la
aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali una
primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.

Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi

gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El
pueblo japons se dedic a la tarea de reconstruir su economa y de
efectuar cambios profundos como; polticos, de educacin,
industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro
de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea
crea as la filosofa de Total Member Participation (Participacin
Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la
sociedad.

En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra

Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y
mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas:
enfocada al buen y fcil mantenimiento).
 Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los
japoneses y modificadas a la gestin de sus fbricas.
1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento
productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA
(Japan Maintenance Association).

1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers)

que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance).

1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del

automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los
operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el
Mantenimiento Productivo Total.

Pilares[editar]

El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los

siguientes:

Los ocho pilares de TPM

Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la

raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en
cuanto tiempo se logra.

El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para

llegar a la raz de los problemas, permitiendo identificar el factor a
mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de
igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento
adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de
elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o
componentes especficos de algn equipo; detectando
acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su
eliminacin.

Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que

es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida
til de la mquina o lnea de produccin.

El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de

actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores
en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas,
estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas
del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben
realizar siguiendo estndares previamente preparados con la
colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para
dominar el equipo que opera.

El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas

Desplazamientos

Errores en la manipulacin
 Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el
entender la situacin que se est presentando en el proceso o
en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico

de actividades programadas a los efectos de acercar
progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero
averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero
contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por
personal especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado

son:

Reducir el coste de mantenimiento

Reduccin espera de trabajos

Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo

aprendido en las mquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos

actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, as como incluir
los equipos en proceso de adquisicin para que su mantenimiento
sea el mnimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin

a emplear sean:

Fiables
Fciles de mantener
 Fciles de operar

Seguros

Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas

correcto desde el principio)

Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las

normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito

establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y
medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto
de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no
se generen defectos de calidad.

El mantenimiento de calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado

del equipo para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria
cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se
encuentra dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los

equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar

los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en
las caractersticas de calidad del producto final, realizar el
 control de estos elementos de la mquina e intervenir estos
elementos.

Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados

relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades

y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las
diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal

competente en equipos y en la mejora continua de su rea de
responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal.
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las
necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin
sistemtica del personal.

TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento

y manejo administrativo a las oficinas (papeleras,
rdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de

los departamentos administrativos y actividades de soporte y
que no solo sean actividades en la planta de produccin.
Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al
lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la
cadena de valor y las actividades de soporte.
 Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas
medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que

el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas
veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo
es producto del mal funcionamiento del equipo, as como
muchos de los accidentes son ocasionados por la mala
distribucin de los equipos y herramientas en el rea de
trabajo.

Los principales objetivos son:

Cero accidentes.
Cero contaminaciones.

Las 5S[editar]

Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los

aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de esta
manera gracias a la primera letra en japons de cada una de
sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos
por prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la
produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios,
incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones
de trabajo al igual que elevar la moral del personal.

Trminos de las 5s.

1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol)

Definicin: Separar innecesarios

Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
 2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)

Definicin: Situar necesarios

Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en
el espacio de trabajo

3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)

Definicin: Eliminar suciedad

Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el
que menos se ensucia

4. Significado: Seiketsu (japons) /

Estandarizar (espaol)

Definicin: Sealizar anomalas

Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas,
mediante normas sencillas y visibles

5. Significado: Shitsuke (japons) /

Entrenamiento y autodisciplina
(espaol)

Definicin: Mejorar continuamente

Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas
Kaizen[editar]
La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo", y es una
estrategia o metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto
a nivel individual como colectivo. Esta metodologa permite
mantener y mejorar el estndar de trabajo mediante mejoras
pequeas y graduales, en contraposicin a la llamada Kaikak,
transformacin o mejora radical.2 Esta metodologa se origin en
 Japn en la lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de
Toyota. La tcnica kaizencomprende diferentes factores:

Orientacin y apoyo a los clientes.

Control total de la calidad / 6 Sigma
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
T.P.M
Kanban (ayuda o control visual para facilitar el manejo de
inventarios3 )
Mejoramiento de la calidad
Justo a tiempo (en ingls, J.I.T, Just In Time)
Cero defectos
Actividades en pequeos grupos de trabajo.
Labor cooperativa y manejo de las relaciones
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas[editar]

Requiere evaluacin permanente y constante

Requiere disciplina
Enfatiza en el uso documentario
Requiere estandarizacin
Requiere la mejor solucin
Requiere el uso de tiempo administrativo
Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.
 La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle)[editar]

La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la mejor actividad de

involucramiento con grandes beneficios cuando:

Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia:

Trabajar como parte de un grupo de equipo, direccin, logstica y
resolucin de problemas del equipo.
Crea confianza entre los miembros del equipo cuando stos
se sienten que han contribuido al xito de la compaa y listos para
el prximo reto.
Ataca los problemas crticos como si fueran "cientos de
manos" disponibles.
Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los miembros
del equipo deben de ser entrenados en:

Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos,

como hacer asignaciones, realizar actas de las juntas, preparacin
de presentaciones y dems.
Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren a los
miembros del equipo.
Solucin de problemas.
Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los
gerentes.
En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en
cuatro horas.

KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y

administre. Las principales tareas administrativas son:

Crear formas estndar para el apoyo de los crculos

Registrar nuevos crculos
 Registrar los resultados de cada crculo
Reportar los resultados macro y sus tendencias
Capacitacin.
En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como
departamento de control para las actividades de involucramiento.

En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de:

Tableros de reportes en reas de produccin y otras rea de

gran movimiento de gente, tales como las entradas a planta(s). Los
tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar
los xitos de los crculos.
Competencias y reconocimientos en categoras tales como
productividad, seguridad social, costos y temas ambientales.
Mejoras focalizadas[editar]
Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el
proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la
instalacin; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de
mejora continua; se pretenden eliminar las grandes prdidas
ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario
utilizar herramientas de anlisis, que son herramientas que ayudan
a eliminar los problemas de raz.

Prdidas en las mquinas

Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por
movimientos, organizacin de la lnea, transporte, ajustes y medidas
Prdidas en materia prima: prdida de materiales,
rechazos, herramientas y moldes.
Prdidas de energa: electricidad y gas
 Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
Mantenimiento autnomo[editar]
Son las actividades que los operarios de una fbrica realizan para
cuidar correctamente su rea de trabajo, maquinaria, calidad de lo
que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen
del trabajo cotidiano.

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento

Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los
departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares
TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas,
mantenimiento de calidad, etc.

Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo

(Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento
de los objetivos esperados.

Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en

el cuidado de las mquinas, ya que son ellos quienes ms las
conocen, es por eso que deben mantener los equipos en
condiciones bsicas de operacin sin necesidad de prdida de
tiempo.

TPM busca con la implementacin del mantenimiento autnomo por

parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento
especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el
objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que
utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores
especializadas de mantenimiento

El mantenimiento autnomo est conformado por pequeos equipos

de trabajo (PET), en ingls sera Small Group Activities, con los
cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras
enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a
problemas generados en el rea de trabajo. Entre otros los
pequeos equipos de trabajo buscan, a travs de su lder, una
conexin directa entre los operarios con la alta gerencia.

Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin pueden ser

jefes de lnea, estos a su vez, como muestra la figura anterior,
tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en
el propsito de los PET debido a la baja escolaridad de los
operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan
ejerciendo la misma labor los hace reacios al cambio, problemas de
cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de generar el
cambio de mentalidad en los operarios de alta antigedad en las
empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de los
compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que
hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y
dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras
terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prcticas
de mantenimiento.

Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados del

mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas esto se logra
debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios
para ensear a estos a identificar los problemas, cuando estos son
de alta gravedad, que requieren una inmediata intervencin el
operario llena un Reporte de averas y llama al tcnico para poner
en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para
estos tomar las inmediatas soluciones y dar las rdenes respectivas
para que el problema sea solucionado.
Mantenimiento autnomo tiene el siguiente orden:

0. Organizacin y orden.
1. Limpieza inicial.
2. Eliminacin de fallas mecnicas.
3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin.
4. Inspeccin general del equipo.
5. Inspeccin general del proceso.
6. Estandarizacin general.
7. Control autnomo total.

Mantenimiento planificado[editar]
Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar,
coordinar y cumplir a cabalidad con todas las necesidades que se
presenten, existe actualmente ciertas reas fundamentales para
realizar todas las actividades que junto al personal y al jefe de
mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las reas son: pintura,
mecnica, herrera, carpintera, refrigelacin, electricidad,
albailera y plomera.

Mantenimiento de la calidad[editar]
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a
checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar
caractersticas del proceso, del producto elaborado o
semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los
criterios especificados.

Control de los equipos en fase de diseo[editar]

Cuatro fases del desarrollo del TPM[editar]
El mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, llegando a
estar el mantenimiento productivo bien establecido durante los aos
 60. (Vase tabla 2). El desarrollo del TPM comenz en los aos 70.
El periodo previo a 1950 puede referirse como el periodo de
mantenimiento de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el
crecimiento del PM en Japn puede dividirse en las siguientes
cuatro fases de desarrollo:

Fase 1: Mantenimiento de averas

Fase 2: Mantenimiento preventivo
Fase 3: Mantenimiento productivo
Fase 4: TPM
Ms recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las
tcnicas de diagnstico de equipos han atrado considerable
atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del
PM. En una compaa, el TPM se logra en fases correspondientes a
las fases del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980. La
informacin de la tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y
1979 de 124 fbricas pertenecientes al JIPM. En tres aos, el
nmero de fbricas que practican activamente el TPM se ha
doblado. Ahora, ms de una quinta parte de las fbricas practican el
TPM. Hasta los aos 70, el PM japons consista principalmente en
mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodificado con
examen y servicio peridicos. Durante los aos 80, el
mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado
por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en
condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de
anlisis y verificacin para diagnosticar la condicin del equipo
durante la operacin -para identificar las seales de deterioro o fallo
inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantenimiento preventivo -
establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo
reconocimiento. De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y
eficiencia econmica en diseo planta. Mantenimiento productivo
total - lograr eficiencia PM a travs de sistema comprensivo basado
en respeto a individuos y participacin total empleados PM
(mantenimiento preventivo) 1951 PM (Mantenimiento productivo)
1954 MI (Mejora mantenibilidad) 1957 Prevencin
mantenimiento 1960 Ingeniera fiabilidad 1962 Ingeniera
mantenibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conducta 1
MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas Ecologa
Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera
planta japonesa en usar el PM estilo americano. 1953 20
compaas forman un grupo de investigacin PM (ms tarde se con-
vierte en el JIPM) 1958 George Smith (USA) llega al Japn para
promover el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento
1962 La Asociacin de Productividad del Japn enva una misin a
USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japn asiste a
a convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Londres)
1965 Primer Premio PM otorgado en Japn 1965 Japn asiste a
convencin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva
York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de ingenieros de
Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacional de mantenimiento de
equipos en Tokio (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a
convencin internacional de mantenimiento equipos patrocinada por
UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internacional de
mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973 UNIDO patrona
simposio sobre mantenimiento en Japn 1973 Japn asiste a
convencin internacional de tero tecnologa (Bristol) 1974 Japn
asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japn asiste a
congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso
 mantenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso
mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y creacin;
PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F: plan supervisores 2
UNIDO: Organizacin de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3
EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de
Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japn

1976 1979

Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2

Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento
productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las
cuatro fases del desarrollo del PM y situacin actual en Japn.

Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas de

produccin debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar
nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en
cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos,
mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el
equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se
encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en
cuestin.

Planificacin y preparacin de la instalacin[editar]

Desarrollo de la estrategia de instalacin

Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone.
Analizar indicadores de produccin y de funcionamiento de las
mquinas con las que se cuenta.
Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del
TPM
 TPM-EM
TPM-PM
TPM-AM
Desarrollar y poner en funcionamiento la organizacin del TPM
Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalacin
del TPM en la empresa, este recibe el nombre de gerente del TPM,
este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y produccin.
Se crea un comit directivo que representa a la gerencia,
recibe informes del gerente del TPM, acta como consultor y tiene
como funcin la designacin y toma de decisiones de las polticas y
estrategias de TPM.
Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el
estado de mquinas y procesos de produccin.
Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del
TPM con la planificacin y preparacin de la instalacin del TPM,
posteriormente se encarga de los grupos pequeos de TPM y se
encargara de las capacitaciones.
Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como consultor
y toma las decisiones para el rea piloto.
Finalmente se forman pequeos grupos que llevan a cabo la
instalacin real del TPM, iniciando por el rea piloto.
Desarrollar el perfil, la estrategia y las polticas
Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugerencia del
gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y
ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe
reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10 aos y debe contemplar
lo siguiente:

Metas de fabricacin de la compaa

 Capacidad de expansin
Excelencia en calidad
Fabricacin just in time
Desarrollo de metas
Se desarrolla segn los resultados de los estudios de factibilidad y
pretende.

Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento del OEE

actual.
Reduccin de averas.
Aumento de la produccin total.
Aumento de la produccin total efectiva de los equipos.
Reduccin de defectos.
Aumento del nmero de grupos de TPM.
Aumento de nmero de sugerencias de los empleados.
Reduccin de accidentes.
Reduccin tiempos de preparacin de personal.
Incrementar los niveles medios de especializacin.
Coordinacin de la capacitacin e informacin del TPM
Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa
apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita
sindicalistas y supervisores, despus al resto del personal mediante
videos o una conferencia corta en la que se da espacio para
preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones ms
detalladas a los grupos de TPM.

Realizar relaciones pblicas.

Mantener informado a los empleados de las actividades que se
estn realizando mediante pizarras de actividades, comunicados y
volantes.
Desarrollar el plan maestro del TPM
Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo
plan de instalacin piloto Es importante ya que permite en una
escala pequea ver los resultados del TPM en un rea de la
empresa, y permite validar los planes de implementacin en la
empresa.

Desarrollo de planes detallados de instalacin

Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la
implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque cada
rea debe realizar reajustes segn sus necesidades.

Presentacin a gerencia
Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles antes de
realizar la verdadera instalacin del plan de TPM

Problemas de implantacin en industrias occidentales[editar]

El TPM es una de las filosofas de mejora de mantenimiento

orientales ms populares que podemos encontrar en la actualidad,
puesto que los cambios que genera en una empresa que lo
implementa de la forma adecuada, son muy profundos y conllevan
constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de
procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y
productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los
costos de mantenimiento, produccin, inventarios, paros
inesperados y muchos otros procesos ms.

El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento

productivo que se debe contemplar en su origen ms profundo: el
filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las
metodologas de calidad desarrolladas por el ejrcito
estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe
 que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue
gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad.

Gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, la sociedad

japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-
cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo
(naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto a que se ejecuten
las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin,
caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y
apreciacin por las actividades son poco importantes.

Es por esta razn que uno de los principales objetivos a tener en

cuenta en la implementacin del TPM en una industria occidental,
debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la
compaa, de manera que hacindolos cada vez ms participes del
proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su
trabajo y puedan ser parte de la solucin y no del problema. Con
este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente
asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se
comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden
demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM.

De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para

una buena implantacin el TPM, entre los cuales se tienen:

Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.

Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en
pasar por alto pasos importantes.
No tener una base firme en cuanto a metodologas de
mejoramiento.
Mal entendimiento con los sindicatos.
Plantas de produccin separadas geogrficamente.
 Sistemas de produccin incompatibles.
Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de
produccin, que antes haca mantenimiento.
Cmo implementarlo?[editar]

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.

Creacin de equipos encargados de planear como difundir y
comunicar la metodologa a la empresa.
Nombramiento de personal encargado de capacitar a
colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores.
Generacin de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.
Por dnde iniciarlo?[editar]
Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un
programa de mejoramiento continuo desde la alta direccin y que
sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de
implementacin, enfocados en todos los mbitos de la organizacin,
pero en especial en el personal encargado de la produccin,
operarios y personal de mantenimiento.
Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones
ubicados en todos los sectores de la compaa, relacionando el
tema de mejoramiento, cambio y acompaamiento mutuo, acercan
y concientizan al personal del cambio organizacional y cultural que
se avecina.
Aspectos crticos de xito o fracaso[editar]
Generacin del plan de mejoramiento, compromiso,
seguimiento y retroalimentacin constante por parte de las
directivas.
 Clima laboral propicio
Alianzas con los sindicatos u otros representantes de los
trabajadores
Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora,
desempeo y calidad de la empresa y de los que no tienen ningn
inters por mejorar.
Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y
competitivas que produzcan personas pensantes, capaces de
generar conocimiento y cambios por si mismos.
Importancia de los lderes en implantacin[editar]
Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al
momento de implementar esta metodologa en las culturas
occidentales es importante formar buenos lderes, Un lder sin una
visin no es ms que un simple jefe, y estos mismos deben de ser
los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo bien
claro la visin y misin tanto de la compaa como del proyecto de
implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces
quien hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un
buen lder sabe como motivar a su personal para poder lograr los
objetivos que estos se planteen.
Son estos lderes de cada grupo conformado para la
implementacin del programa los que tienen a sus espaldas la
necesidad de generar cultura dentro de la empresa, comenzado
desde su grupo y expandindose al resto de la compaa, volviendo
todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos la
resea de visin y misin de la empresa, logrando un grado mayor
de pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anhelada
cultura.
Casos de aplicacin exitosa del TPM[editar]

Este artculo o
seccin
necesita referen
cias que
aparezcan en
una publicacin
acreditada. Este
aviso fue puesto
el 16 de octubre
de 2013.
Puedes aadirlas
o avisar al autor
principal del
artculo en su
pgina de
discusin
pegando: {{sust:
Aviso
referencias|
Mantenimiento
productivo total}}
~~~~

- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y

bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo
no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanz un
99% en un solo ao con la implementacin TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de
motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la
inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin de TPM.

- 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al

implementar TPM en un periodo de tiempo de tres aos.

- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz

ms de seis millones de dlares (USD 6 000 000) en inversiones de
capital en solo un ao con la aplicacin de TPM en su planta de
produccin.

- Samsung Electronics La empresa ms importante y

mundialmente reconocida por sus procesos de fabricacin y
expansin sin lmite, utiliza esta herramienta para reducir costos y
cuidar el entorno. Actualmente est implantando a nivel mundial el
PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la
manufactura y sus productos y que aparte es de su autora.

TPM y RCM como metodologas complementarias[editar]

El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del

sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos
para alcanzar este objetivo principal. La metodologa RCM facilita la
identificacin de modos de falla y ayudando a priorizar estos,
reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del
sistema, adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos
identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de las
actividades preventivas realizadas. Siendo mencionadas los
principales objetivos a alcanzar con el RCM identificamos entonces
que el proceso provee una justificacin racional de por qu son
realizadas y seleccionadas ciertas actividades preventivas para
preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en
un conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando
los posibles modos de falla que afectan la confiabilidad del sistema.
Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas
importantes para su implementacin ambas tienen muy en cuenta la
importancia del trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la
importancia de involucrar a todas las personas de la compaa, las
dos requieren de un apoyo importante por parte de la alta direccin,
entre otros aspectos en comn. 66666 Los roles de cada una de las
metodologas dejan muy claro la necesidad de la implantacin de
cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es
importante mencionar como conociendo los alcances de cada una
de estas y sus mtodos de trabajo, queda claro que RCM puede
jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementacin
del TPM. Conocemos el RCM como una estrategia de aproximacin
sistemtica a las actividades de mantenimiento preventivo, y se
conoce como una metodologa que a travs de las actividades
desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema
funcional de la mquina, disminuyendo al mximo actividades
preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estado de
restauracin o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que
se disminuyen este tipo de actividades ya que estas no causan un
gran impacto en la mquina, y se desean desarrollar actividades
donde el aseguramiento del correcto e ideal funcionamiento de la
mquina y por medio de este llegar al mximo de confiabilidad de la
misma.

Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser

vinculados a la correcta y adecuada dentro del marco de la
implementacin del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los
sistemas y equipos entregada por la metodologa RCM ayudan a
 alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM,
adecuando y vinculando actividades de mantenimiento de ambas
metodologas y mejorando el rea de mantenimiento planeado que
juega un papel crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y
confiables para los sistemas de las compaas. El TPM usa como
parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero
de una forma muy tradicional, en donde muchas veces el PM se
hace de una manera excesiva. La metodologa del RCM llega a
complementar al TPM en bsicamente en la forma de aplicacin del
PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del
sistema como tal, haciendo que el enfoque del mantenimiento
preventivo se vaya ms hacia los equipos crticos del proceso,
logrando de esta forma que se eleven los niveles de confiabilidad en
las compaas.

Conclusiones[editar]

Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas exigencias

en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las
industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando
mayores fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin,
incrementando los estndares de calidad y generando ambientes y
espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la
competitividad y la calidad tanto de los productos como de las
personas.
El flujo de informacin entre las diversas reas debe ser
fluido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro
de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al
corriente del estado de equipos en general, y no permitir la
consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones de
 inseguridad para el recurso humano, o para los mismos equipos. La
importancia de este flujo de informacin lo refleja la norma espaola
UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la Planificacin del
mantenimiento y de la logstica del mantenimiento, y en un
apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna Todo lo que
escriba, hgalo, y lo que haga, escrbalo.
El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes
ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la
persona, a su educacin, a su introduccin en la empresa como un
ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los objetivos
que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre,
semestre). En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en
la empresa, que afrontarn los problemas de una mejor manera,
ms eficientemente, y que promocionarn propuestas de
mejoramiento tanto de procesos productivos y equipos, como de
interrelacin interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen
notables en la eliminacin de desperdicios, tiempos paros y de cero
averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y
productos, la alta eficacia y alta produccin en sus equipos y
mquinas.
Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las
personas que conforman la empresa cambien su mentalidad frente
al trabajo que se encuentran realizando dentro de sta, se hace
necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel
administrativo y productivo.

La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de

mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en mejorar
 continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en el uso de sus
equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as
ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con
otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las
compaas deben tomar conciencia de la importancia de la
implementacin de una filosofa de mantenimiento, tal como lo es el
TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel
importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta
que solo genera gastos para la compaa. La competitividad en un
mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.
TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que
se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms
altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los
recursos de una organizacin mediante un sistema de acciones
bsicas que pueden llevar a la empresa a la excelencia, sin
embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura
diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nos
genera un choque cultural el cual si no es manejado de la manera
correcta es posible que el programa no se pueda adaptar a nuestras
organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la
filosofa de trabajo de los japoneses.
El mundo gira y evoluciona constantemente,
independientemente que nos demos o no por enterados, debemos
aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un
estado natural del mundo actual. En el cual se le exige cada vez
ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad,
compitiendo a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto
que debemos empezar a cambiar nuestras filosofas de trabajo e
incluso de vida para poder proyectarse a nivel mundial y pode ser
 competitivo en el campo que nos compete como es el manteniendo
de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en
el que nos encontramos (mantenimiento), podemos aportar mucho
Un mejor mantenimiento implica no slo reducir los costes de
reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar con
inventarios de productos en proceso y terminados destinados a
servir de "colchn" ante las averas producidas. Al mejorar los
servicios a los clientes y consumidores reduce la rotacin de estos y
reduce el coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las
ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo. Por supuesto
que un mejor mantenimiento alarga la vida til del equipo, como as
tambin permite un mejor precio de reventa.
Los beneficios de implementar un sistema de estas
caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino
tambin para el medio ambiente, para los trabajadores y su
seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales si tan solo
manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.
El TPM es una metodologa que adecuadamente desarrollada
puede llevar a una empresa productora de bienes o servicios a
crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores
de clase mundial y a disminuir en costos de operacin, defectos y
reprocesos.
Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en
empresas diferentes a las generadoras de productos, como lo son
las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de
mejoramiento organizacional produce progresos altamente
efectivos.
El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que
algunas personas tienen en la organizacin; el mantenimiento es
visto como un gasto a minimizar y no como verdaderamente lo
puede ser, como una inversin que traer mejoras en la produccin,
la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM
debe ser mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal
como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacin del
recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las
que con su compromiso y disciplina pueden ayudar a mejorar esos
ndices de mantenimiento y de produccin. TPM se debe
argumentar con cifras, con reduccin de costos y con mejoras
visibles, es por esto que la organizacin debe entenderlo como una
inversin que ayudar a mejorar su proceso productivo, los recursos
econmicos con la reduccin en averas, optimizacin de las
materias primas, seguridad para sus empleados, correcta gestin
de equipos, entre otros. La implementacin del TPM en la industria
Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel
global, teniendo presente la adecuada implementacin de esta
tecnologa, para que no se vuelva un problema sino una solucin a
las necesidades de mejorar la productividad de los equipos y su
buen estado de mantenimiento.

La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos

comprometidos, nos hacen ver que es importante primero, ver la
viabilidad de implantacin de este esquema de trabajo en una
fbrica, y adaptarlo a las necesidades particulares que se presente
con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los beneficios
que da el TPM. La paciencia y el compromiso para desarrollar un
programa de TPM son banderas a seguir para tener xito en su
gestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro, cuyas
metas rara vez son mayores a tres o menos aos, en el caso
japons su planificacin es en el largo plazo, proyectando su futuro
con seguridad y sin ningn riesgo.

La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo

demanda un esfuerzo monumental, donde todo el personal debe
estar comprometido con su buena gestin, la capacitacin crear
una cultura que en el da a da aumentar su penetracin y su nivel
de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles
mayores de eficiencia y eficacia.

Es muy importante a la hora de su querer implementar TPM tener

en cuenta las capacitaciones para todos los empleados que van a
ser ficha importante en este proceso; estas capacitaciones van a
ser el activo ms importante que se va a tener y un pilar cierto de la
ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es
el TPM. Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas
respecto a la importancia del TPM en la empresa sino que tambin
deben enfocarse en la maquinaria para que los operarios tengan
buen manejo, conocimiento, cuidado diario y uso de la misma.

A manera de conclusin resumen

El cumplimiento de un objetivo y de un estndar de calidad en los
productos, es y seguir siendo para una empresa su principal
motivacin para el desarrollo de la misma, el mejoramiento continuo
general y la representacin de la empresa en el proceso de la
globalizacin industrial. De la misma manera el desarrollo de los
procesos en una planta o en una lnea de produccin debe de
reflejar el compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno
de sus integrantes, de esta forma se asegura que una metodologa
de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms profundo de la
empresa hasta sus alrededores, involucrando el conocimiento total
y experimental de los operarios hasta las metodologas cientficas
expuestas por los ingenieros para resolver problemas de una
manera eficiente y bien estructurada.

El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar

una empresa o proceso de produccin a un nivel de excelencia
ideal, en donde no se presenten accidentes, averas y defectos.
Esto con el fin de centrar el objetivo de la empresa en la obtencin
de productos y servicios de alta calidad, con los que puedan
competir a nivel nacional e internacional, esta ideologa se
considera como una estrategia para realizar cambios positivos que
permitan crear capacidades competitivas mejorando los tiempos de
respuesta ya establecidos.

Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa

que existe entre mantenimiento, produccin y la parte administrativa
de la compaa, manejando entre todos estos un mismo lenguaje,
cabe resaltar adems la importancia que tiene el recurso humano
dentro del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en el
nivel de compromiso y capacitacin que tenga el personal
involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento,
para lograr realizar trabajos tanto productivos como de
mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de
paradas y tambin los tiempos de los mantenimientos preventivos y
actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las
empresas pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad
de produccin y disminuyen los costos por mantenimiento y
reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del grupo de
participantes de TPM es interesante revisar los perfiles y
habilidades de cada uno de los miembros para que los resultados
del trabajo individual sean mucho ms notables y provechosos, ya
que hay que saber aprovechar las habilidades que tenga cada
persona.

Sinopsis:

Mantenimiento Productivo Total,

(TPM por sus siglas en ingls), es un concepto nuevo en cuanto al

envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de
plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la
productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los
trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El sistema
del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM
"Manufactura de Calidad Total" que surgi en los 70's y se ha
mantenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas
herramientas en comn, como la delegacin de funciones y
responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la
comparacin competitiva, as como la documentacin de los
procesos para su mejoramiento y optimizacin. Este artculo
describe al TPM en detalle y valora sus debilidades y cualidades
como filosofa de mantenimiento y discute sus procedimientos de
implementacin.

Se presentan tambin algunos ejemplos de implementacin exitosa.

I. Qu es Total Productive Maintenance? (Mantenimiento Productivo

Total)
(NT)= Nota del traductor: En el artculo se emplear la abreviatura
TPM pues se ha convertido en un nombre que entendemos todos
quienes estamos en el mantenimiento industrial .

Filosficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos

aspectos valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o
tambin Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total)
entre ellos:

(1) El compromiso total por parte de los altos mandos de la

empresa, es indispensable.

(2) El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para

implementar los cambios que se requieran.

(3) Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su

implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos.

(4) Tambin deber tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud

de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas
responsabilidades.

TPM le d un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte

necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo
concepto de que ste es una actividad improductiva y se otorgan los
tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se
consideran como una parte del proceso de manufactura. No se
considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el
flujo de material lo permitan. La meta es reducir los paros de
emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se
reducirn a un mnimo. -- En un taller de tubera de acero, por
ejemplo, las mquinas dobladoras que entre reajustes para cambio
de medidas y reparaciones llegaban a perder hasta ms del 30% de
su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%(NT).

II. Cundo y Dnde se origin el TPM?

En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad

Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W.
Edwards Deming influy tan positivamente en la industria Japonesa.
El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la 2a.
Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por
mostrar a los Japoneses cmo podan controlar la calidad de sus
productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al
combinarse los procesos estadsticos y sus resultados directos en la
calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre
toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah
surgi TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar
la industria.

En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como

"Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total.
Cuando la problemtica del mantenimiento fu analizada como una
parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales
no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos
procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) se estaban
aplicando en un gran nmero de plantas.
Usando las tcnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales
para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos
un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin.
Se aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es bueno,
ms aceite debe ser mejor". Se obedeca ms al calendario de PM
que a las necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo el
envolvimiento de los operadores de produccin. Con frecuencia el
entrenamiento de quienes lo hacan se limitaba a la informacin (a
veces incompleta y otras equivocada), contenida en los manuales.

La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento

de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del
fabricante como mtodo de mejoramiento de la productividad y la
calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente
entre aquellas empresas que estaban comprometindose en los
programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y an
mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron
ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones
elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado
como una parte integral del programa de Calidad Total.

El origen del trmino "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha

discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fu
iniciado por los manufactureros americanos hace ms de cuarenta
aos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes elctricas automotrices
de Japn a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario
del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe
el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementacin en cientos de plantas en Japn.

Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses

y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En
1990 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los
EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn ofreciendo
servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que
desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

III. Implementacin del TPM

Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades

de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores
se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio
compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es
designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo.
Ser la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y
bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa
educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata
simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa
culturizacin puede tomar hasta ms de un ao.
Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza
laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su
filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin.

Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las

discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms
adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de
correccin o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para
todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e
iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de
otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan
observado en el pasado y las comparaciones que puedan
establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de
estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras
plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparacin sobre la
mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada
parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes
ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y

mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida
que alcanzan logros, se les d reconocimiento de parte de la
gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso,
se la d la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A
medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van
haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de ms
importancia.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa

sacabocados fu seleccionada como rea de problema, la mquina
fu estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron
observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por
cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros
del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tena
una mquina igual pero usndola con mayor eficiencia. Esta visita
les di varias ideas de mejoramiento para traer la mquina a una
operacin competitiva tipo "clase mundial" y se traz un plan de
accin. Se procedi a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de
partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes
necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los
procedimientos de operacin y mantenimiento y se dio la
capacitacin necesaria. Un representante de la fbrica de la
mquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este
proceso.

El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la

mquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como
en la productividad. Se seleccion otra mquina, luego otra y as
sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a
"clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.
Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte
activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovacin
que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada ms opero la
mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin,
detalles y ajustes menores as como reparaciones simples, cambios
de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del
operador. Claro que reparaciones mayores o problemas tcnicos
siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o
tcnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor
apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte del
operador.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de

diversos proveedores, instituciones privadas, (TPMonLine entre
ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y adems hay un
buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios
seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas
empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las
plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos,
as como establecer comparaciones.

IV. Los Resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson;

son solamente unas pocas de las empresas que han implementado
TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad
gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5
millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en
$16 millones de beneficio directamente derivado de implementar
TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin
en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20
minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o
tres mquinas ms, con valor de un millon de dlares cada una,
pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas
de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de
incrementos de su productividad. Prcticamente todas las
empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos
perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin
en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de
sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin
se vi drsticamente reducida en la mayora de ellas.

Cunto Cuesta Implementar TPM?

Con frecuencia nos preguntan cul ser el costo tpico de

implementar TPM. Mis experiencias de implementarlo desde 1987 y
en particular como consultor de cientos de plantas desde 1991 me
indican que el costo inicial puede ser un aumento de 10 a 20% en
trminos de costo de capacitacin y entrenamiento, y de 15% en el
costo de mantenimiento durante los primeros dos aos. Esto es
considerando que la planta logre implementar 10% del total en el
primer ao y 20% en el segundo. Esta inversin disminuye
considerablemente cuando slo un par de mquinas o equipos se
hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue solamente cubrir
dos o tres equipos y llevar un paso conservador de implementacin.
Los costos son mnimos y se pueden cubrir con reservas del
presupuesto original.

V. Conclusin

Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable

que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso para muchas
empresas. Ha quedado demostrada su eficacia no slo en plantas
industriales, tambin en la construccin, el mantenimiento de
edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios
deportes (NT). Los empleados de todos los niveles deben ser
educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes",
sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se
hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversin de
tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se
compromete como debe, los resultados sern excelentes
comparados con la inversin realizada.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total, tambin conocido como TPM,

por sus siglas en ingls (Total Productive Maintenance), naci en
Estados Unidos, y tiene sus principales antecedentes en los
conceptos de mantenimiento preventivo desarrollados en los aos
cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en actividades de
revisin parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes
de que se materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programacin peridica,
teniendo en cuenta las recomendaciones tcnicas del fabricante, y
el histrico de averas de los equipos.

Como una evolucin de la planificacin peridica de las actividades

de mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los
equipos, con el propsito de evitar que se produzcan fallas,
aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace
un plan de mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.

De este concepto de planificacin peridica del mantenimiento

relacionado con mejoras incrementales, nace el TPM
(Mantenimiento Productivo Total).
Qu es el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa de

mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad
prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante
la aplicacin de los conceptos de: prevencin, cero defectos, cero
accidentes, y participacin total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participacin total, esto quiere decir
que las actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden
efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino
tambin por el personal de produccin, un personal capacitado y
polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los

equipos y las operaciones mediante la reduccin de fallas, no
conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma,
con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se
involucra al personal de produccin, con el propsito de aumentar
las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Adems, el
TPM presenta las siguientes ventajas:
Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado
producen menos unidades no conformes.
Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del
tiempo disponible.

Flujos de produccin continuos: El balance y la continuidad

del sistema no solo benefician a la organizacin en funcin a
la disponibilidad del tiempo, sino tambin reduce la
incertidumbre de la planeacin.

Aprovechamiento del capital humano.

 Reduccin de gastos de mantenimiento correctivo: Las
averas son menores, as mismo se reduce el rubro de
compras urgentes.

Reduccin de costos operativos.

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un

desgaste natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM
se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso,
aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

Pilares del TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis

pilares:
1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autnomo.

3. Mantenimiento planificado.

4. Mantenimiento de calidad.

5. Educacin y entrenamiento.

6. Seguridad y medio ambiente.

Hoy en da suele considerarse la Excelencia Administrativa y la

Gestin Temprana como pilares TPM.
MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)
Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el
propsito de mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones
y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y
sostenibles, se llevan a cabo a travs de una metodologa
especfica, orientada al mantenimiento y a la eliminacin de las
limitantes de los equipos. El planteamiento de los objetivos de
mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son
establecidos por la direccin de mejoramiento, y ejecutados de
forma individual o colectiva, segn la complejidad y criticidad del
planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas

hace que se adopten ciclos de mejora continua tales como el PHVA
(Planear - Hacer - Verificar - Actuar), como modelos transversales
de la metodologa de mejora que adopte la organizacin.

Como metodologa especfica se sugieren dos procedimientos

exitosos:
Mtodo de las ochos fases (8D):

o Formacin del grupo de mejora.

o Definicin del problema.

o Implementacin de soluciones de contencin.

o Medicin y anlisis: Identificacin de las causas races.

o Anlisis de soluciones para las causas races.

 o Eleccin e implementacin de soluciones races
(comprobacin).

o Prevencin de reocurrencias del problema y causas

races.

o Reconocimiento del equipo de mejora enfocada.

Mtodo de los siete pasos:

o Seleccin del tema de estudio.

o Crear estructura del proyecto.

o Identificar situacin actual y establecer objetivos de

mejora.

o Diagnstico del problema de estudio.

o Formulacin de un plan de accin.

o Implantar mejoras.

o Evaluacin de resultados.

MANTENIMIENTO AUTNOMO (JISHU HOZEN)

El mantenimiento autnomo es aquel que se lleva a cabo con la
colaboracin de los operarios del proceso. Consiste en realizar
diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspecciones, limpieza, lubricacin, ajustes menores, estudios de
mejoras, anlisis de fallas, entre otras. Es importante que los
operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas
funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del
equipo que opera, y de las instalaciones de su entorno.
Los objetivos del mantenimiento autnomo son claros, y contribuyen
a la preservacin de los equipos mediante la prevencin. Adems,
el mantenimiento autnomo permite:
Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del
equipo.
Desarrollar habilidades para el anlisis y solucin de
problemas. Cultura organizacional orientada a la mejora
continua y a la gestin colaborativa.

Mejorar las funciones del equipo.

Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia

(productividad y energa) del equipo.

Como metodologa especfica de mantenimiento autnomo,

el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el
siguiente procedimiento:
Etapa Nombre Descripcin
Eliminacin de suciedad,
Limpieza inicial (limpieza
1 escapes, polvo, identificacin
profunda).
de "fuguai"; ajustes menores.
Evitar que el equipo se
ensucie nuevamente, facilitar
Acciones correctivas en la su acceso, inspeccin y
2
fuente. limpieza inicial; reducir el
tiempo empleado en la
limpieza profunda.
3 Preparacin de estndares de Se disean y aplican
inspeccin. estndares provisionales para
 mantener los procesos de
limpieza, lubricacin y ajuste.
Una vez validados se
establecern en forma
definitiva.
Entrenamiento para la
inspeccin haciendo uso de
manuales, eliminacin de
4 Inspeccin general.
pequeas averas y mayor
conocimiento del equipo a
travs de la verificacin.
Formulacin e implantacin
5 Inspeccin autnoma. de procedimientos de control
autnomo.
Estandarizacin de los
elementos a ser controlados.
Elaboracin de estndares de
registro de datos, controles a
herramientas, moldes,
6 Estandarizacin. medidas de producto,
patrones de calidad, etc.
Elaboracin de
procedimientos operativos
estndar. Aplicacin de
estndares
7 Control autnomo pleno. Aplicacin de polticas
establecidas por la direccin
de la empresa. Empleo de
tableros de gestin visual
 (Andon), tablas MTBF y
tableros Kaizen.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO (KEIKAKU HOZEN)
El mantenimiento planificado, tambin conocido con el nombre de
mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM,
y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los
equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propsito de
lograr el objetivo de "cero averas".

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista

en gran medida del enfoque tradicional del mantenimiento
preventivo, aportando una metodologa estratgica de mejora
basada en:
1. Actividades para prevenir y corregir averas en equipos e
instalaciones a travs de rutinas diarias, peridicas y
predictivas.
2. Eventos Kaizen (cuatro a ocho das) orientados a mejorar las
caractersticas de los equipos, para eliminar acciones de
mantenimiento, actualizar rdenes de trabajo, actualizar
listado de repuestos, para establecer un anlisis de
confiabilidad (AMEF).

3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestin

administrativa y tcnica del mantenimiento.

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la

informacin histrica necesaria para establecer las acciones
especficas requeridas por equipo, de manera que se establezcan
tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de
alistamiento (mantenimiento/almacn de repuestos), acciones
especficas de prevencin a equipos con alto deterioro, se definan
rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la
criticidad y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso
procedimientos operativos estndar por actividad de mantenimiento,
en los cuales se establezcan las condiciones especficas de
mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de
inspeccin.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestin

colaborativa y la aplicacin de las estrategias TPM, son claves para
el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en
organizaciones multinacionales con sistemas de gestin del
mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del
enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:
Rutinas comunes de mantenimiento a equipos con niveles de
deterioro diferentes.
Listado de repuestos por equipo, y sus respectivas rdenes de
trabajo, desactualizados.

Instrucciones imprecisas de mantenimiento, sin nivel de

detalle.

De manera que una correcta aplicacin de las estrategias

propuestas por TPM, constituyen un gran aporte al desarrollo del
mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre
involucrar a todos los actores de la organizacin en la formulacin
de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de
equipos e instalaciones.
MANTENIMIENTO DE CALIDAD (HINSHITSU HOZEN)
El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene
como principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los
equipos y las instalaciones en un punto ptimo donde sea
posible alcanzar la meta de "cero defectos", es decir "cero no
conformidades de calidad".

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios

sistemticos que lo fundamentan, estos son:
1. Clasificacin de defectos e identificacin del contexto,
frecuencia, causas, efectos, y relaciones con las condiciones
de los equipos.
2. Anlisis de mantenimiento preventivo para identificar los
factores del equipo que pueden generar defectos de calidad.

3. Establecer rangos estndar para los factores del equipo que

pueden generar defectos de calidad, y determinar sus
respectivos procesos de medicin.

4. Establecer un programa de inspeccin peridico de los

factores crticos.

5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Adems de

valorar peridicamente los estndares.

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con

herramientas y tecnologa adecuada, que van desde tcnicas de
control de calidad, hasta instrumentos precisos de medicin y
prediccin.
El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para
el desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:
 Etapa 1: Identificacin de la situacin actual del equipo.
Etapa 2: Investigacin de la forma como se generan los
defectos.

Etapa 3: Identificacin, anlisis y reporte de causas y efectos

en materiales, mquinas y mano de obra (3M).

Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminacin

de "fuguais".

Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no

defectuosas.

Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las

3M.

Etapa 7: Definir estndares de las 3M.

Etapa 8: Reforzar los mtodos de inspeccin.

Etapa 9: Valorar los estndares utilizados.

EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO
La metodologa TPM requiere de la participacin activa de todo el
personal, un personal capacitado y polivalente. El pilar de
educacin y entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de
las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de
la organizacin.

El pilar de educacin y entrenamiento tiene como prioridades los

siguientes objetivos:
Desarrollo de personas competentes en trminos de
equipamiento: Actividades analticas avanzadas de
 mantenimiento; establecimiento de centros de entrenamiento
en actividades de mantenimiento, promocin de especialistas.
Desarrollo de personas competentes en trminos de gestin:
Lderes de programas de mantenimiento autnomo,
alistamiento, prediccin, prevencin, TPM.

Desarrollo de habilidades y participacin: Creacin de una

cultura colaborativa en relacin con TPM; lecciones de un
punto; reporte de Fuguais; matriz de habilidades.

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la

estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar
conocimiento.
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM,
es necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el
impacto ambiental en cada operacin, equipo o instalacin de la
organizacin. El propsito de este pilar consiste en crear un sistema
de gestin integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo
de lograr "cero accidentes" y "cero contaminacin", llevando los
principios del sistema de gestin a todos los niveles de la
organizacin. La integridad de las personas y el impacto ambiental
son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad,
un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios
ideales para la bsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios

que lo fundamentan:
Un equipo en deterioro y con defectos es una fuente expresa
de riesgos.
 El desarrollo del mantenimiento autnomo y las 5's son la
base de la identificacin de condiciones inseguras.

La metodologa utilizada para la mejora enfocada es el

procedimiento para eliminar riesgos en los equipos, y para
hallar medidas de contencin.

El personal capacitado y polivalente asume con actitud crtica

las condiciones de seguridad de su entorno.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para

el desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:
1. Seguridad en la limpieza inicial en el mantenimiento autnomo
(MA).
2. Mejoramiento de los factores del equipo para evitar
condiciones que producen trabajos inseguros.

3. Estandarizacin de rutinas de seguridad.

4. Formacin de personas competentes para la inspeccin

general del equipo en materia de seguridad.

5. Inspeccin general del proceso y el entorno.

6. Sistematizacin del mantenimiento autnomo de seguridad.

Cundo debe implementarse TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los
requerimientos de la organizacin sean los de tener plantas,
equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y
seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas
son recomendadas para cualquier organizacin, y su metodologa
completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un
alto compromiso directivo, con disposicin de afectar positivamente
la cultura organizacional.

Metodologa de implementacin de un evento TPM piloto

A continuacin se detallar un ejemplo de aplicacin de un
evento Kaizen aplicado al TPM:
Antes del evento Kaizen (Punto de partida)
Delimitar el evento Kaizen: Definir el equipo en el que se
realizar el evento.
Formar el equipo Kaizen: Segn su complejidad y criticidad se
conforma el equipo.

Capacitar al equipo en la metodologa TPM.

Definir el plan de la implementacin.

Preparar los documentos que se utilizarn como soportes del

proceso (Fuguais, instructivos, manuales, etc.).

Durante el evento Kaizen (Implementacin)

Realizar limpieza profunda en el equipo y el rea.
Implementar el mantenimiento autnomo (MA) en el equipo:
La implementacin de las 5'S es un requisito para el MA.
 Establecer un programa de mantenimiento preventivo (PM) y
predictivo en el equipo.

Establecer un anlisis de confiabilidad.

Implementar el mantenimiento de calidad en el equipo.

Presentar los logros obtenidos y/o avances en el proceso.

Despus del evento (Seguimiento)

Asegurar la correcta aplicacin de las mejoras y estndares
establecidos.
Realizar auditoras internas de seguimiento.

Implementar las LUP's en el rea.

Indicadores utilizados en TPM

Efectividad Global de Equipos (OEE)
La Efectividad Global de Equipos conocida como OEE, por sus
siglas en ingls (Overall Equipment Effectiveness), es un indicador
vital que representa la capacidad real para producir sin defectos, el
rendimiento del proceso y la disponibilidad de los equipos. Es un
indicador poderoso que requiere de informacin diaria del proceso.

Frmulas:
El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoracin
cualitativa, muchos expertos coinciden en la siguiente relacin:
OEE Valoracin Descripcin
Se producen
importantes prdidas
Deficiente
0% - 64% econmicas. Existe
(Inaceptable).
muy baja
competitividad.
Es aceptable solo si se
est en proceso de
mejora. Se producen
65% - 74% Regular.
prdidas econmicas.
Existe baja
competitividad.
Debe continuar la
mejora para alcanzar
una buena valoracin.
75% - 84% Aceptable. Ligeras prdidas
econmicas.
Competitividad
ligeramente baja.
Entra en valores de
85% - 94% Buena. Clase Mundial. Buena
competitividad.
Valores de Clase
95% - 100% Excelente. Mundial. Alta
competitividad.

Tiempo Medio Entre fallas (MTBF)

El Tiempo Medio Entre Fallas conocido como MTBF, por sus siglas
en ingls (Mean Time Between Failures), es un indicador que
representa el tiempo promedio en el que un equipo funciona sin
fallas, dicho de otra forma, el tiempo promedio que transcurre entre
una falla y la siguiente. Se obtiene de la siguiente manera:

Tiempo Medio Entre Reparaciones (MTTR)

El Tiempo Medio Entre Reparaciones conocido como MTTR, por
sus siglas en ingls (Mean Time Through Repair), es una medida
que indica el tiempo estimado que un equipo estar parado
mientras es reparado. Se obtiene de la siguiente manera:

PILARES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para

la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se
implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y
efectiva. Los pilares considerados como necesarios para
el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a
continuacin:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la

intervencin de las diferentes reas comprometidas en
el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global
del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la
eliminacin de los despilfarros que se presentan en
las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al

existente en los procesos de Control Total de Calidad
aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una
organizacin cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen o
mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No
deber modificar su actual proceso de mejora que aplica
actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de

actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores
en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas,
estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a
mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares
previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con
los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

o Emplear el equipo como instrumento para el

aprendizaje y adquisicin de conocimiento
o Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de
problemas y creacin de un nuevo pensamiento sobre el
trabajo
o Mediante una operacin correcta y verificacin
permanente de acuerdo a los estndares se evite el
deterioro del equipo
o Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte
creativo del operador
o Construir y mantener las condiciones necesarias para
que el equipo funcione sin averas y rendimiento pleno
o Mejorar la seguridad en el trabajo
o Lograr un total sentido de pertenencia
y responsabilidad del trabajador
o Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku
Hozen)

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes

en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El
propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar
gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una
planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en

numerosas empresas presenta entre otras las siguientes
limitaciones:

o No se dispone de informacin histrica necesaria para

establecer el tiempo ms adecuado para realizar las
acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son
establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco
fundamento tcnico y sin el apoyo
en datos e informacin histrica sobre
el comportamiento pasado.
o Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo
necesario en la mquina" ya que la tenemos disponible.
Ser necesario un tiempo similar de intervencin para
todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto
econmico?.
o Se aplican planes de mantenimiento preventivo a
equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este
deterioro afecta la dispersin de
la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la
identificacin de un comportamiento regular del fallo y
con el que se debera establecer el plan de
mantenimiento preventivo.
o A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar
desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de
preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en
la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio
o repuesto, etc.
o Es poco frecuente que los departamentos de
mantenimiento cuenten con estndares especializados
para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual
consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas
 asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin
a realizar.
o El trabajo de mantenimiento planificado no incluye
acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de
trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la
capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el
desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser
considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.

Pilar 4: Educacin y Formacin

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de
las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos
los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento
autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin.

Es fundamental para empresas que compiten en sectores
de innovacin acelerada, Mass Customization
o manufactura verstil, ya que en estos sistemas de produccin la
actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de
los equipos de produccin. Para su desarrollo se
emplean mtodos de gestin de informacin sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin
econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos
para proyectos especficos. Participan los departamentos
de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos,
produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas
comerciales.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un

punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del
mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin
de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de
calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...

o Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de

mantenimiento
o Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento
o Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al
mantenimiento
o Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de
mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del

equipo para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria
cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra
dentro de los estndares tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de
anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los
elementos del equipo que tienen una alta incidencia en
las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de
estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos