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Manual de Recursos Humanos


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Manual
de Recursos
Humanos
10 programas para la gestin
y el desarrollo del Factor Humano
en las organizaciones actuales

Federico Gan
Gaspar Berbel
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Diseo de la coleccin: Editorial UOC

Primera edicin en lengua castellana: noviembre 2007

Federico Gan y Gaspar Berbel, del texto


Imagen de la cubierta: Striatic
Editorial UOC, de esta edicin
Rambla del Poblemou, 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com

Realizacin editorial: Centaures del Desert, S.C.P


Serveis de comunicaci i disseny
centauresgrafic@gmail.com
Impresin: xxxxxx

ISBN: 978-84-9788-662-8
Depsito legal:

Ninguna parte de esta publicacin, incluyendo el diseo general y de portada, no puede ser copiada, reproducida, alma-
cenada o transmitida de ninguna forma ni por ningn medio, tanto si es elctrico, como qumico, mecnico, ptico, de
grabacin, de fotocopia, o por otros medios, sin la autorizacin previa por escrito de los titulares del copyright.
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Autores
Federico Gan Bustos
Psiclogo, pedagogo y fillogo. Consultor y formador en programas de direccin y desarrollo de
personas y equipos en sectores privados y pblicos. Colaborador de msteres en diversas universi-
dades (UAB e IDEC-Universidad Pompeu Fabra, actualmente) y escuelas de negocio. A lo largo de
su carrera ha dirigido mbitos de formacin de formadores y recursos humanos, y ha diseando
una amplia variedad de planes y programas (de comunicacin interna, cultura de empresa y clima
laboral, entre otros). Es autor de diversas obras de direccin, recursos humanos e inteligencia emo-
cional, y administrador y socio-director del Grupo APTABEL y FORMACIN APTALEN, S.L.
(www.aptabel.com, fede@aptabel.com).

Gaspar Berbel Gimnez


Psiclogo. Estudios de postgrado en sociologa, pedagoga, direccin y gestin de pymes, y calidad.
Es consultor en calidad y formador, y experto en investigacin y estadstica. Ha diseado estudios
de investigacin (en mbitos de mercado, marketing y calidad) as como numerosos programas y
proyectos de mejora en sectores y especialidades tan diversos como el automovilstico y el de la
construccin. Es profesor de la UAB y consultor de la UOC; autor de varias obras de recursos huma-
nos, inteligencia emocional y otras temticas, y socio del Grupo APTABEL, a travs de Q-Bel.
(www.aptabel.com, bel@aptabel.com).
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Editorial UOC 7 ndice

ndice

Agradecimientos ...................................................................................... 11

Prlogo ...................................................................................................... 15

Introduccin .......................................................................................... 19

Captulo I. Inventario de factor humano ...................................... 25

1. Introduccin ........................................................................................ 25
1.1. Funciones del inventario del factor humano ................................ 27
1.2. Leyes de proteccin de datos y de la intimidad ............................ 29
1.3. El inventario de datos .................................................................... 33
1.4. Contenidos del inventario de recursos humanos ........................ 36
1.5. Las fases en la implementacin de un inventario de recursos
humanos ........................................................................................ 44
1.6. Ventajas de un inventario de factor humano o recursos
humanos ........................................................................................ 45

Captulo II. Cultura de Empresa ...................................................... 47

1. Introduccin ........................................................................................ 47
1.1. El concepto cultura organizacional o de empresa ........................ 51
1.2. Factores de la cultura, variables e indicadores .............................. 53
1.3. Formacin y construccin de la cultura ........................................ 58
1.4. Estudio y diagnstico de la cultura organizativa .......................... 61
1.5. Mtodos de trabajo en el estudio y diagnstico de la cultura
organizacional ................................................................................ 66
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Editorial UOC 8 Manual de Recursos Humanos

1.6. Productos del estudio y diagnstico .............................................. 72


1.7. Instrumentos .................................................................................. 73

Captulo III. Gestin del conocimiento .......................................... 87

1. Introduccin ........................................................................................ 87
1.1. La nueva economa. Economa del conocimiento ........................ 89
1.2. Informacin, conocimiento y sociedad del conocimiento .......... 92
1.3. Sociedad del conocimiento y aprendizaje organizacional ............ 99
1.4. Capital intelectual (CI de la organizacin).................................... 104
1.5. Modelos y perspectivas en la gestin del conocimiento .............. 109
1.6. Herramientas y tcnicas que ayudan a la gestin
del conociemiento.......................................................................... 126

Captulo IV. Comunicacin ................................................................ 139

1. Introduccin ...................................................................................... 139


1.1. Aspectos clave en la comunicacin .............................................. 139
1.2. Comunicacin profesional y comunicacin no profesional ........ 142
1.3. La gestin de la comunicacin profesional .................................. 148
1.4. Anlisis de necesidades de comunicacin interna ........................ 158
1.5. Instrumentos y mtodos de mejora de la comunicacin.............. 162
1.6. El plan de comunicacin interna .................................................. 164

Captulo V. Clima .................................................................................. 169

1. Introduccin y bases .......................................................................... 169


1.1. Definiciones e importancia del clima laboral................................ 173
1.2. Relacin entre clima laboral y otros programas ............................ 180
1.3. Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral ................ 188
1.4. Principales variables y tipos de clima laboral................................ 195
1.5. Instrumentacin para estudiar el clima laboral ............................ 198
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Editorial UOC 9 ndice

Captulo VI. Seleccin personal ........................................................ 211

1. Introduccin ...................................................................................... 211


1.1. Criterios y predictores, base de la seleccin .................................. 212
1.2. Necesidades y polticas de seleccin .............................................. 231
1.3. Fases de un programa de seleccin................................................ 233

Captulo VII. La formacin y su necesidad .................................. 249

1. Introduccin ...................................................................................... 249


1.1. Gestores y gestin de la formacin: tareas, visin de proceso e
instrumentos. Ibjetivos, deteccin y priorizacin de necesidades 250
1.2. La elaboracin del plan de formacin .......................................... 264
1.3. Los sistemas y las metodologas en los procesos de formacin .... 277
1.4. La tcnica o tcnicas empleadas en formacin ............................ 282
1.5. El seguimiento. Evaluacin e impacto del plan de formacin .... 291
1.6. Ayudas a la formacin continua profesional ................................ 296

Captulo VIII. Motivacin .................................................................. 299

1. Introduccin ...................................................................................... 299


1.1. Perspectiva y enfoques de la motivacin dentro de las
organizaciones .............................................................................. 301
1.2. La motivacin en la empresa ........................................................ 313
1.3. Programas y polticas para incrementar la motivacin ................ 316

Captulo IX. El plan de carrera ........................................................ 329

1. Introduccin ...................................................................................... 329


1.1. La necesidad de los planes de carrera ............................................ 330
1.2. Implantar un plan de carrera ........................................................ 345
1.3. Consecuencias de un plan de carrera ............................................ 356
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Editorial UOC 10 Manual de Recursos Humanos

Captulo X. Cuadro de mando .......................................................... 359

1. Introduccin ...................................................................................... 359


1.1. La importancia de la estrategia, el papel del responsable .......... 362
1.2. Definir la estrategia y traducirla en un cuadro de mando ............ 366
1.3. Cuestiones que hay que considerar en el diseo de una
estrategia ........................................................................................ 367
1.4. Un cuadro de mando integral. La importancia de los
indicadores .................................................................................... 380
1.5. Construir un cuadro de mando integral desde el factor humano
o recursos humanos ...................................................................... 383

Bibliografa .............................................................................................. 397


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Editorial UOC 11 Agradecimientos

Agradecimientos

FEDERICO GAN.
Sigo aprendiendo y disfrutando de Fede y Pita Gan, de Estrella Navarro y
Mar Gan, de Chelo mi seora madre y Manolo como mi Seora Madre
llama a mi Seor Padre, que en realidad se llama Mamerto: pap, te quiero, de
Rafaela Jimnez, de Marta, Pati y Alberto y Edu
Sigo sonriendo al recordar el primer encuentro hace casi veinte aos con
Gaspar Berbel, el colega, el amigo, con quien he compartido tanta experiencia
y kilmetros, y a quien debo mltiples aprendizajes necesarios: tecnolgicos y
acadmicos, pero tambin emocionales (para pagarte lo cascarrabias que soy a
veces, slo se me ocurre recordarte que le debes un partido de tenis a mi peque,
me lo recuerda cada vez que hablo de ti).
Adems, en primersima lnea de agradecimientos debo situar a Nino Orsini:
querido Nino, la inteligencia me persigue pero yo soy ms rpido, excepto para
igualar superarla ser cosa del siglo XXII, al que algunos no llegaremos tu
visin de la formacin que me ayud a re-conocerme como profesional y como
persona.
Sigo sintiendo admiracin por la energa y el talento del equipo del Manual
de recursos humanos de 1996, Francesc Batalla, Carme Jord, Santi Puyol,
Gloria Fabra, resto de compaeras y compaeros, a quienes debo dedicar las
pginas que siguen.
Sigo alinendome en el encuentro permanente, o por lo menos peridico,
con primersimas personas que son, cada una en su espacio, modelos de cali-
dad profesional y personal: Merc Armiana, Camelia Garca, Ramira Soto,
Carmen Rincn, Josep Girons, Jaume Trigin, Dolors Peregrina, Carme Toms,
Esperanza Rodrguez, Emilio Gmez, Pepe Tejada, Joan Gallego, Vicente
Jimnez, David English, Carles Ferrer, Pedro Jurado, Toni Navo, Anna Forner,
Ramn Caro, Juanjo Hidalgo, Miguel Angel Barrabs, Toms Rubi, Toni
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Editorial UOC 12 Manual de Recursos Humanos

Aparicio, Juan Pedro Gonzlez, Marga Caellas, Fermn Casquete, Esperanza


Bueso, David Berruezo, Justo Alarcn, Carme y Montse Viladecans, Rosa Mara
Gmez, Roland Hayward Alze A quien me dejo?
Siento y renuevo una vez ms mi gratitud por los aprendizajes compartidos
durante aos con los equipos formativos de la UAB - Pedagoga Aplicada -
Grupo CIFO, IDEC Pompeu Fabra, Fundacin Laboral de la Construccin,
Fundacin por la Motivacin de los Recursos Humanos, Consorcio de la
Formacin Continua de Catalua, TUSGSAL, SAS y Escuela Andaluza de Salud
Pblica, y de la Confederacin de Asociaciones Empresariales de Baleares CAEB.
Sigo, pues, insistiendo, a todos ellos y ellas, y a quienes, personas y equipos,
sin ser nombrados en esta pgina, me han acompaado en este camino.
Vamos. Disfrutamos.
Fede Gan. fede@aptabel.com

GASPAR BERBEL.
En esta obra he recibido apoyo, ayuda y refuerzo de muchas personas Lo
saben. Pero no querra perder la oportunidad de agradecerlo por escrito: Su
valiossimo apoyo emocional a Cris Dede (un ser nico, y compatible cuando
nos vemos con el alma y no con los ojos). Su apoyo estratgico y profesional a
Fede Gan (un verdadero maestro), Josep Heras (de Spanair), Toni Forns y
Susana Vila (de Fornesprensa), Dolors Milln (de la U.B.), y a Pep Vives (de la
UOC). Sus aprendizajes y acogida a mis colegas J. David Reyes, Beethoven
Herrera, Carlos M. Fajardo, Jorge Molano, Eduardo Saenz, Rafael Surez, Efrn
Danilo, Carlos Rodrguez, Jair Duque y Jaime Andrs Vieira (de la Universidad
Nacional de Colombia). Su profesionalidad a Blas Navarro y su acogida y apoyo
a Albert Bonillo (de la Universidad Autnoma de Barcelona). Su excelente cola-
boracin y trabajo a Lus Pastor, Natalia Serrano y Emi Fresneda (a toda la edi-
torial UOC). Su apoyo y confianza a Jos Lus Blasco y Salud Navarro (de Can
Serraparera). Su colaboracin a Lus Serrano y Mireia Casas. Su comprensin a
Helena Rodrguez (ella sabe). Su esfuerzo a Francisco Javier Daz (amigo y trai-
ning personal). Su esfuerzo a Mireia Ortinez (para que recuerde que tenemos
un proyecto pendiente). Su ejemplaridad, modelo de vida y esfuerzo a mi fami-
lia y a todos los Berbel. Su provisin de afecto a Antonio Snchez (Peke gran-
de), Margot Rafolls (mami buena), Eulalia Rius (sinceridad y entrega), Zaira,
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Editorial UOC 13 Agradecimientos

Albert e Ibet, Paula S. de Viteri, Emili y Marisa, Joan, Joaqun Cuartas y tantas
otras personas que incluso sin saberlo me aportan, sorprenden y estimulan.
Con el deseo de que sean capaces de descubrir en las personas que les rode-
an, y en ellos mismos, el verdadero capital humano y valor que representan; y
que sigan compartindolo, desarrollndolo y potencindolo.
Gaspar Berbel. bel@aptabel.com
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15-18 Prlogo 25/10/07 22:33 Page 15

Editorial UOC 15 Prlogo

Prlogo

La obra que tienen en sus manos, amables lectores, es el resultado de una


larga tarea en tndem entre Fede Gan y Gaspar Berbel, tarea que compendia
mltiples experiencias de intervencin, consultora y formacin en empresas,
organizaciones e instituciones de diverso cuo y tamao, tanto en sectores pri-
vados como pblicos; sera injusto y adems incierto, atribuirnos en exclusi-
va los conceptos, ideas, desarrollos y modelos de sus diez captulos; numerosos
compaeros y colegas de los mbitos de recursos humanos, pero tambin
directivos, formadores, consultores y profesores de diversas especialidades nos
han ayudado a plasmar de forma instrumental y aplicada los contenidos de la
obra, todos ellos consignados en el apartado de agradecimientos. De todos
modos, pedimos disculpas de antemano a personas y equipos que, fruto de la
urgencia al acabar estas pginas, no estn presentes en l.
Los recursos humanos, factor humano o capital humano son el objetivo de
las pginas que siguen. Por nuestra formacin de base, ambos psiclogos, Fede
Gan asimismo pedagogo, pudiera pensarse en un enfoque psicologista del
manual. Nos interesa deshacer este supuesto, para ser coherentes con nuestro
quehacer de cada da y para facilitar el marco de comprensin de numerosos
materiales que hallarn en los sucesivos captulos. Deseamos formular amable-
mente nuestro enfoque eclctico: nos interesan todas las ciencias y disciplinas
del comportamiento humano: la psicologa, la pedagoga, la sociologa, la
antropologa, y la administracin y gestin (todas ellas en sus espacios de apli-
cacin laboral), y nos nutrimos intensamente de las corrientes de pensamien-
to organizacional y empresarial que han sido y son claves en el mundo del tra-
bajo: las que apelan a la calidad, al cliente (externo e interno), a los procesos,
al marketing, al benchmarking, a la comunicacin profesional, al management, y
en general a todas las que han influido e influyen en el desarrollo y la mejora
de las organizaciones.
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Editorial UOC 16 Manual de Recursos Humanos

Los recursos humanos, factor humano o capital humano son distintas deno-
minaciones tras las que encontramos un comn denominador: las personas.
Las personas, la gestin de las mismas y los muy diversos programas que se
han aplicado y aplican en su desarrollo, representan el principal reto pasado,
presente y futuro de las organizaciones. Conocer su capital humano, qu cua-
lidades y competencias tienen y pueden conseguir personas y equipos; qu
intereses y potenciales poseen y aportan; cmo debe estar diseado y configu-
rado el puesto o puestos de trabajo para asegurar un confort y un clima que
facilite rendimientos excelentes; qu perfiles de trabajadores cabe promocio-
nar; qu tipo de comunicacin profesional es ms adecuada, con qu medios y
canales compartirla y valorarla; qu necesidades formativas son prioritarias y
deben cubrirse, cundo y cmo; cul es la cultura interna y los valores compar-
tidos entre profesionales individuales y colectivos o reas de trabajo; qu moti-
va y desmotiva a empleados y colaboradores; qu tipo de conocimiento clave
tenemos disponible, cmo y por qu medios o procesos se gestiona; qu nue-
vos conocimientos se precisan, dnde y cmo podemos obtenerlos; cul es la
estrategia de recursos humanos que hay que adoptar y cmo podemos hacer un
seguimiento estimulante de dicha estrategia son algunos de los retos a los
que se enfrentan los directivos y/o responsables de la direccin y gestin de
personal o recursos humanos.
Desde esta obra proponemos contenidos, herramientas, tcnicas y modelos
prcticos, con la intencin de ayudar, orientar y facilitar opciones a los retos
mencionados en el prrafo anterior.
Cerramos este prlogo aludiendo a algunas de las principales fuentes de la
obra:

Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, publicado en


Apstrofe en 1996, coordinado por Fede Gan y un importante nmero de
autores. La construccin del mismo se realiz mediante la consulta y con-
traste con ms de 150 responsables de gestin de recursos humanos.
Manual-gua para la elaboracin de planes de formacin, publicado en
Apstrofe en 2000, por Fede Gan y Ramira Soto.
301 habilidades/competencias para directivos, jefes y profesionales, publicado
en Apstrofe en 2001. Coordinado por Fede Gan, junto a Gaspar Berbel,
Josefina Cervantes y Dolors Peregrina.
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Editorial UOC 17 Prlogo

Manual de instrumentos de gestin y desarrollo de las personas en las organiza-


ciones, publicado en Daz de Santos en 2005, por Fede Gan y Jaume
Trigin.
La coleccin de e-books, de edicin propia el 2005, en Aptabel, con los
siguientes ttulos: Clima laboral; Cultura de empresa; Comunicacin interna;
Modelos de direccin y factor humano. Siglos XX y XXI; Sistema de gestin de
calidad ISO 9001:2000. Gestin de procesos, y Gestin del estrs en entornos
personales y profesionales.

El trabajo como consultor en la Universitat Oberta de Catalunya que desde


2003 viene realizando Gaspar Berbel en Ciencias del Trabajo, en la asignatura
de Auditora sociolaboral, es una de las principales vas, que cabe resaltar, de
alimentacin de algunos captulos.
Asimismo, para Gaspar Berbel constituye tambin un hito importante para
su fructfera y reciente labor la oportunidad ofrecida por la Universidad
Nacional de Colombia (sede Bogot) para desarrollar e impartir en la Escuela de
Administracin de Empresas y Contadura algunos programas de administra-
cin y gestin de personal, tanto en el pregrado como en el mster de Gestin
de Recursos Humanos durante el ao 2006.
Gracias por compartir con nosotros este manual.

Fede Gan y Gaspar Berbel


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19-24 Introduccio 25/10/07 22:34 Page 19

Editorial UOC 19 Introduccin

Introduccin

Nos encontramos de lleno en el siglo XXI. El XX forma parte de la historia,


reciente, s, pero historia que es pasado. En algunas lneas de esta obra se alude
a referencias y autores (Drucker, Mc Clelland, Schein, Peters por subrayar
algunos de entre los ms importantes) que forman parte de esa historia, si bien
su necesidad es la de mencionar las races de conceptos que hoy son claves en
la consideracin del factor humano en las organizaciones. Sin embargo, debe
sealarse que nuestro propsito no ha sido generar una visin histrica de la
disciplina recursos humanos.
Es preciso agregar, adems, que los autores de esta obra suman, entre los dos,
ms de cuarenta aos de intervencin en el apasionante espacio de los recur-
sos humanos; es un simple dato que, sin ms matices, posee poco valor en s
mismo: esas cuatro dcadas podran suponer apenas simple antigedad, con-
cepto alejado de la experiencia y del conocimiento subsiguiente, cuando se ala
slo con la repeticin de modelos, programas y sistemas que, incluso demos-
trando su xito puntual, si no se renuevan y adaptan a las nuevas realidades, si
no proponen pasos adelante en su formulacin y aplicacin, acaban formando
parte de visiones insuficientes y acaso intiles en la compleja tarea de la ges-
tin y desarrollo de las personas y equipos los recursos humanos.
El presente manual supone nos parece conveniente este matiz inicial una
sntesis del conocimiento aplicado y acumulado en consultora y formacin en
mltiples empresas (grandes, medianas y pequeas; de sectores tan diversos
como el qumico- farmacutico, las telecomunicaciones, la sanidad, la aviacin
civil, los bienes de equipo y de consumo, la informtica, el transporte, el turis-
mo y el ocio, la distribucin, o la construccin, entre otros) e instituciones
(ministerios, gobiernos autonmicos, ayuntamientos), fundaciones, escuelas
de negocio y universidades: mbitos, por tanto, de carcter privado y pblico
en un camino recorrido en muchos proyectos en comn por ambos autores, y
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Editorial UOC 20 Manual de Recursos Humanos

en otros proyectos siguiendo dinmicas individuales o compartidas con otros


colegas.
Hemos reunido un conjunto de programas de desarrollo de recursos huma-
nos capaz de ofrecer alternativas estratgicas clave para un departamento de
recursos humanos; y al mismo tiempo capaz de entregar suficiente instrumen-
tal tctico y operativo en cada uno de dichos programas. De modo que tanto
los equipos de recursos humanos como los profesionales de forma individual
directivos, responsables, tcnicos as como tambin consultores, profesores
y/o estudiantes de esta disciplina laboral dispongan, adems de los conteni-
dos tericos y contextuales, de criterios y de herramientas prcticas que facili-
ten su aplicacin.
Cada captulo de esta obra supone un programa de gestin y/o de desarro-
llo de recursos humanos.
Situamos, en primer lugar, el Inventario de recursos humanos, como base
que muestra y articula los datos bsicos necesarios para la correcta administra-
cin del capital humano; pero tambin de aquellos datos significativos para
tener una visin diacrnica del recorrido laboral (desarrollo, formacin, logros,
expectativas, realidad y potenciales) de cada persona de la empresa u organiza-
cin.
En el nivel estratgico, los captulos de Cultura de empresa y Gestin del
conocimiento abren la perspectiva necesaria para, desde el primero, compren-
der la propia organizacin en la percepcin de sus valores y prioridades, su
identidad corporativa y sus posiciones culturales y aspirar a generar programas
de mejora, bien desde el diseo de planes de formacin, bien a partir de otras
vas que recoge el propio captulo; desde el segundo, comprender el reto de
identificar y valorar el propio conocimiento respecto a la disciplina de recur-
sos humanos, pero tambin de crear opciones participadas con el resto de la
empresa para que cada mbito o departamento descubra su propio conoci-
miento y apueste por potenciarlo, compartirlo, capitalizarlo y ampliarlo.
Comunicacin interna y Clima laboral proyectan un espacio de trabajo asi-
mismo primordial para estudiar la organizacin y aprehenderla, observando su
aparato circulatorio: los circuitos de informacin y puntos de encuentro entre
las personas adelantemos ya nuestra tesis: todos trabajamos en comunicacin, en
comunicacin profesional, tanto desde el punto de vista intradepartamental,
como interdepartamental y corporativo, por lo que es muy conveniente su an-
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Editorial UOC 21 Introduccin

lisis y la posibilidad de materializar progresos a travs de planes de comunica-


cin interna cuando las carencias se hagan evidentes. La ptica clima laboral,
muy frecuentemente, responde a problemas de comunicacin en los equipos
de trabajo, distancia entre niveles jerrquicos, baja satisfaccin laboral con nor-
mativas internas, cuando no clara frustracin individual o de colectivos deter-
minados ante condiciones de trabajo y confort adversas, o acaso baja o nula
identificacin por la tarea. El captulo sobre el clima laboral recoge los cuatro
grandes enfoques para su estudio y la aplicacin de propuestas de mejora.
Seleccin y Formacin, los dos programas ya clsicos y, sin duda, mayorita-
rios en la tarea de los departamentos de recursos humanos, aparecen detallados
con una decidida visin de proceso, criterio que a nuestro juicio mejor enmar-
ca su gestin. En el primero se ha puesto nfasis en la entrevista de seleccin
como herramienta esencial, entre otros factores relevantes para elegir el candi-
dato o candidata cuyo pronstico de rendimiento sea el ms adecuado para la
empresa u organizacin. En Formacin, el itinerario propuesto recorre sistem-
ticamente sus pasos principales, y sugiere una dinmica de trabajo que incluye
diversos instrumentos: desde la deteccin de necesidades, pasando por la
estructuracin de las mismas, la planificacin y organizacin, el seguimiento
hasta la evaluacin, no slo de las propias acciones de formacin, sino que
abarca un angular ms amplio de los recursos implicados incluye, claro est, a
los formadores e incluso el conjunto del propio plan formativo.
Motivacin es, a nuestro juicio, el programa ms paradjico dentro de la res-
ponsabilidad de los recursos humanos. Programa de motivacin? Debe crear-
se un programa de motivacin ad hoc, de carcter especfico, o es mejor apos-
tar por el desafo de que los diversos programas de trabajo sean motivadores?
Creemos firmemente que debe de hacerse caso a esta segunda posibilidad;
no obstante, hemos generado un captulo con ese mismo epgrafe (motivacin)
ante la dificultad de detallar en esta obra la enorme gama de contenidos y pro-
gramas (calidad, gestin de procesos, competitividad, cliente, etc. por mencio-
nar algunos de los ms habituales) susceptibles de construir motivacin en sus
usuarios, al tiempo que cumplen sus finalidades y objetivos sectoriales de eficacia
(respecto a la calidad, a los procesos, al cliente, etc.) hacer lo que hay que
hacer y no otras cosas y eficiencia hacerlo con el mejor empleo de recursos.
Dicho captulo detalla progresivamente las diversas aportaciones sobre la
motivacin en la segunda mitad de siglo XX, y llega hasta la actualidad, plan-
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Editorial UOC 22 Manual de Recursos Humanos

teando la conexin entre motivacin y el resto de programas de recursos


humanos, claramente asociados.
Plan de carrera completa el espacio de programas de gestin y desarrollo del
factor humano o recursos humanos de esta obra. Los factores de planificacin
de puestos y personas, los de potenciales (muy especialmente) y logros, los de
necesidades de personas/equipos/reas de trabajo, conjugan un conjunto de
variables en el tiempo que convierten al programa Plan de carrera en una
apuesta de etapas y seguimiento imprescindible. Nos hallamos, por tanto, ante
un programa continuamente alimentado de informacin y criterios, con sus
calendarios y etapas lgicas: semestrales, anuales, bianuales, probablemente
quinquenales o incluso con mayores horizontes en el tiempo; la continuidad
de personas y equipos, as como la evaluacin de resultados y reformulacin de
criterios, sitan el esfuerzo de recursos humanos en la imprescindible y perma-
nente comunicacin y colaboracin necesaria con los directivos y mandos del
personal (usuario del Plan de carrera).
La gestin estratgica del factor humano o recursos humanos y dentro de ella
el cuadro de mando integral (CMI) subrayan la importancia y necesidad de incor-
porar al capital humano (elemento clave de la organizacin, reiteracin necesaria
para este captulo final) en el ncleo de la estrategia de la empresa u organizacin.
EL CMI estructura las conexiones entre objetivos, metas e indicadores, pro-
ducto del desarrollo y ejecucin personal y colectiva de los distintos procesos
de trabajo, con la realizacin y resultados de los distintos programas de gestin
(bien generalistas o del conjunto, bien sectoriales, bien especficos de recursos
humanos) bajo cuatro enfoques o perspectivas interrelacionadas, ya clsicas
pese a la corta historia de la herramienta: financiera o de resultados, de clien-
te, de procesos y de aprendizaje innovacin y/o mejora.
En los contenidos de este ltimo apartado, se ofrecen abundantes indicado-
res que ayudarn al pblico lector a situar, desde el pensamiento estratgico
previo, las aplicaciones de referencia para la construccin del CMI.
Al final de esta introduccin les presentamos un esquema sinptico donde
relacionamos y ordenamos los diez programas (captulos de la obra), y resalta-
mos brevemente, en cada uno de ellos, el papel o relevancia que tienen en la
gestin y desarrollo del factor humano (recursos humanos).
Apreciados lectores y lectoras: los diez programas esbozados en las lneas
anteriores configuran un conjunto de posibilidades y alternativas, cuya proyec-
19-24 Introduccio 25/10/07 22:34 Page 23

Editorial UOC 23 Introduccin

cin en la realidad de cada empresa, institucin u organizacin, deber ser


sometida al anlisis y la adecuacin por parte de cada profesional, de cada equi-
po humano, de cada responsable. Nuestra intencin es ayudar a los profesiona-
les o personas que estn en el camino de serlo a conseguir la mejor opcin posi-
ble, ya sea en la dinmica de implementacin y gestin (tcnicos, responsables,
consultores, profesores) o en la siempre presente y hoy ms real que nunca
dinmica del aprendizaje, en la que todos (no slo los estudiantes de nivel aca-
dmico) estamos convocados.

Federico Gan y Gaspar Berbel.


Si queris poneros en contacto con nosotros, nuestro portal es www.apta-
bel.com y nuestras direcciones electrnicas son fede@aptabel.com (Federico
Gan) y bel@aptabel.com (Gaspar Berbel).
19-24 Introduccio 25/10/07 22:34 Page 24
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 25

Editorial UOC 25 Inventario de factor humano

Captulo I
Inventario de factor humano

1. Introduccin

Denominamos inventario de factor humano, de capital humano, o de recur-


sos humanos a los datos que la organizacin recoge y gestiona sea cual sea el
soporte y formato de los empleados que la integran.
Es importante, dentro de una organizacin (pequea, mediana o gran
empresa) preguntarse por el significado que tiene para sta su factor humano
(los recursos humanos, el personal que la integra).
Con frecuencia la realidad organizacional y empresarial contradice algunos
supuestos que cabra considerar claves y prioritarios en su funcionamiento
interno. Hgase la siguiente pregunta: cmo cree usted que se concibe el fac-
tor humano dentro de su organizacin? Algunas posibles respuestas son las
siguientes:

Un coste que, como tal, interesa minimizar al mximo.


Un recurso ms.
Una pieza ms, sustituible.
Miembros de una casa, de una organizacin.
Son la empresa.
Son un activo.

Seguramente las tres ltimas respuestas se acercan ms a las concepciones actuales de


lo que debe ser una organizacin hoy en el siglo XXI, aunque en muchas ocasiones
sucede que los miembros de la organizacin se sienten (o los hacen sentir) ms como
un recurso o pieza de fcil sustitucin o reemplazo.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 26

Editorial UOC 26 Manual de Recursos Humanos

Qu representa el factor humano dentro de su empresa? Cmo se sienten


los trabajadores dentro de su organizacin? Son dos preguntas que, a veces, no
resulta fcil de contestar, mxime en situaciones empresariales de incertidumbre
o en sectores en los que la mano de obra barata o la baja calificacin generan una
visin gestora de cortsimo plazo, en la que las personas de la empresa, sobre todo
en sus niveles jerrquicos inferiores, pesan poco en la toma de decisiones.
Normalmente, las acciones, momentos y oportunidades donde el equipo
responsable de gestionar el factor humano (los recursos humanos) aborda la
gestin de personas suele circunscribirse a problemticas (bajas, relevos, tur-
nos, salarios, incidencias, accidentes y absentismo), o bien al diseo de algunos
programas de desarrollo, principalmente los relacionados con la formacin.

Por tanto, es frecuente, sobre todo en algunos sectores puntuales, encon-


trar responsables de la gestin del factor humano centrados, casi exclusi-
vamente, en tareas de gestin de nminas, horarios y turnos, y a lo sumo
organizacin de la formacin y de la seleccin/contratacin de personal.
Al otro extremo, podemos encontrar departamentos de factor humano o
recursos humanos que se ocupan de la atencin a programas de desarrollo
de alta sensibilidad, relacionados con el clima laboral, la comunicacin u
otros aspectos puntuales descripciones de puestos, promociones internas,
carreras profesionales, etc.

Tambin ocurre, en algunos sectores puntuales -sin duda poco sensibles al conoci-
miento y al reconocimiento de su capital humano- que son los superiores jerrqui-
cos -directivos y mandos de lnea- a los primeros y nicos que se les consulta la
implementacin y desarrollo de muchas de las acciones y programas referidos al des-
arrollo de su factor humano (formacin, poltica salarial, promociones, planes de
carrera, comunicacin interna, etc.). Tal circunstancia genera que la relacin entre
los responsables de la gestin del factor humano y el resto de la compaa con
excepciones causadas normalmente por incidencias se centre bsicamente en la
cadena de mando, y no en el contraste con todo el resto de la organizacin y de tra-
bajadores. A este respecto, interesa puntualizar la necesidad de considerar a todos los
trabajadores sea cual sea su nivel de responsabilidad como profesionales con quie-
nes generar, desde esa perspectiva, una comunicacin profesional (vase el captulo
de comunicacin interna, y las referencias dentro del mismo a la necesidad de la
comunicacin profesional).

En la medida en que este captulo muestra un programa o conjunto de


acciones que incluyen a todos los miembros de la empresa, sea cual sea su nivel
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 27

Editorial UOC 27 Inventario de factor humano

jerrquico y especialidad o mbito de trabajo, el inventario del factor humano


intenta facilitar un conocimiento de las personas, desde las variables y circuns-
tancias que interesen gestionar y subrayar, ya sea por su mayor significacin
para la compaa como para un mejor conocimiento y desarrollo de su capital
humano.
La organizacin del programa Inventario de recursos humanos debe pues
abordar la compilacin de datos de las personas que permitan a los gestores
desarrollar dos funciones bsicas:

El estudio de las caractersticas de los colectivos y equipos humanos que


integran la empresa.
La comunicacin con cada uno de los individuos y equipos, desde un
conocimiento suficiente y global de su situacin y expectativas, de forma
que posibilite la personalizacin en el tratamiento de sus variables perso-
nales y profesionales, y de la adopcin de decisiones que vinculen sus inte-
reses a los intereses de la organizacin.

De estas dos funciones, la primera apunta hacia la percepcin del colectivo,


en sus datos globales y sectoriales (de los diferentes departamentos o mbitos
de la empresa u organizacin); as como hacia el contraste entre los datos de
situacin real y los de situacin ideal.
La segunda, complementaria, genera una percepcin individualizada, dirigi-
da a construir la relacin persona/organizacin desde una ptica de comunica-
cin que visualice y haga compatibles, en la medida de lo posible, las expecta-
tivas personales y las necesidades gestoras: incentivos, retribucin, formacin,
planes de carrera, comunicacin, liderazgo, etc.

1.1. Funciones del inventario del factor humano

La funcin principal de un inventario del factor humano en una organiza-


cin es conocer (mediante datos e informacin suficiente, significativa y fiable)
a las personas que trabajan en dicha organizacin.
Dicha funcin general podemos dividirla en dos subfunciones:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 28

Editorial UOC 28 Manual de Recursos Humanos

1. El estudio de las caractersticas de los colectivos y equipos humanos que


integran la empresa.
2. La comunicacin con cada uno de los individuos y equipos, desde un
conocimiento suficiente y global de su situacin y expectativas, de forma que
posibilite la personalizacin en el tratamiento de sus variables personales y pro-
fesionales, y la adopcin de decisiones que vinculen sus intereses a los intere-
ses de la organizacin la motivacin como una caracterstica y variable de la
organizacin.

Conocer las caractersticas de los colectivos y equipos humanos: situacin,


expectativas, variables personales y profesionales... requiere tener datos y ges-
tionarlos recoger, controlar, actualizar, custodiar, eliminar, cruzar, medir...
Cualquier inventario de datos sobre el capital humano de una organizacin
debe incluir dos aspectos clave:

Confidencialidad. Los datos obtenidos sobre las personas deben estar pro-
tegidos debidamente, de manera que se asegure que slo tengan acceso a
ellos las personas autorizadas. Este aspecto debe ser sensible con las leyes
de proteccin de datos y de la intimidad que operen en el territorio de ubi-
cacin de la empresa u organizacin veremos el caso de dicha ley en
Espaa.
Informatizacin. Este segundo aspecto clave hace referencia al tipo de
datos, al formato, y al tipo de recogida y control informtico que se reali-
za. La caracterstica fundamental o requisito que debe tener cualquiera de
los mecanismos o programas que empleemos es la capacidad de cruzar
datos para poder realizar consultas cruzando datos con los que poder
establecer relaciones de cierto grado de causalidad.

La tecnologa informtica actual ofrece soluciones sobradas para el almacenamien-


to, el acceso, la consulta y las combinaciones de datos. Los controles de acceso, lla-
ves o claves de entrada, y por tanto el aseguramiento de la confidencialidad se sol-
venta asimismo gracias a la informtica.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 29

Editorial UOC 29 Inventario de factor humano

1.2. Leyes de proteccin de datos y de la intimidad

Debemos conocer la legislacin del pas o regin donde se ubica la organi-


zacin. En este captulo nos centraremos en Europa, Espaa.

La Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de proteccin de datos de carcter per-


sonal, abreviada como LOPD, es una ley orgnica espaola que tiene por objeto
garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las
libertades pblicas y los derechos fundamentales de las personas fsicas especial-
mente su honor, intimidad y privacidad personal y familiar.

Dicha ley establece una serie de obligaciones para las empresas, profesionales aut-
nomos y administraciones pblicas titulares de datos de carcter personal (*).

La Agencia Espaola de Proteccin de Datos es el organismo independiente que vela


por el cumplimiento de esta ley en las empresas espaolas.

(BOE 298, de 14/12/1999, secc. 1, pg. 43.088 a 43.099)

1.2.1. Datos de carcter personal (*)

Cualquier informacin concerniente a personas fsicas identificadas o iden-


tificables se considera datos personales. As mismo tambin lo es toda informa-
cin que aporte datos sobre una persona fsica concreta, o bien toda informa-
cin a travs de la cual se pueda llegar a identificarla.
Quedan excluidos por tanto cualquier tipo de datos relativos a personas jurdicas.
Los datos de carcter personal se dividen en grupos:

especialmente protegidos,
de carcter identificativo,
de caractersticas personales,
de circunstancias sociales,
acadmicos y profesionales,
de detalles de empleo,
de informacin comercial,
econmico-financieros y de seguros,
de transacciones.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 30

Editorial UOC 30 Manual de Recursos Humanos

1.2.2. mbito de aplicacin

La LOPD (en Espaa) es de aplicacin a los datos de carcter personal regis-


trados en soporte fsico, susceptibles de tratamiento, y a toda modalidad de uso
posterior de estos por sectores pblico y privado.
El Reglamento de Medidas de Seguridad es nicamente aplicable a los fiche-
ros informatizados.

Fichero: todo conjunto organizado de datos de carcter personal, cualquiera que


fuere la forma o modalidad de su creacin, almacenamiento, organizacin y acceso.

Los sujetos a los que es de aplicacin la Ley son todas las personas fsicas y
jurdicas tanto de naturaleza pblica como privada. Por tanto, abarca no slo a
las empresas privadas sino tambin a personas fsicas en el desempeo de su
actividad profesional, administraciones pblicas, asociaciones, organismos... y
a toda persona que trate datos de carcter personal.

1.2.3. Medidas de seguridad por parte de las empresas

Las empresas se ven obligadas por la LOPD a llevar a cabo una serie de medi-
das que garanticen los derechos de las personas afectadas (persona fsica o titu-
lar de los datos que sean objeto del tratamiento).
Las medidas se pueden agrupar en tres tipos:

1) Proteccin de los derechos de las personas afectadas


Disponer de los medios para que las personas afectadas puedan ejercer sus
derechos de acceso, rectificacin, cancelacin y oposicin.

Se han de notificar a las personas afectadas las cesiones de los datos a otras empre-
sas u organismos.

Para fines comerciales y de prospeccin comercial, en cada comunicacin que se diri-


ja al pblico se debe informar del origen de los datos y de la identidad del responsa-
ble del tratamiento, as como de los derechos que le asisten. Derechos recogidos en
los artculos de la Ley: 13. Impugnacin de valoraciones; 14. Derecho de consulta al
Registro General de Proteccin de Datos, 15. Derecho de acceso, 16. Derecho de rec-
tificacin y cancelacin, 17. Procedimiento de oposicin, acceso, rectificacin o can-
celacin, 18. Tutela de los derechos y 19. Derecho a indemnizacin.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 31

Editorial UOC 31 Inventario de factor humano

2) Registro de ficheros
Notificar la existencia, creacin y modificacin de ficheros que contengan
datos de carcter personal al Registro General de Proteccin de Datos.

Deben figurar en ellos necesariamente el responsable del fichero, la finalidad del


mismo, su ubicacin, el tipo de datos de carcter personal que contiene, las medidas
de seguridad, con indicacin del nivel bsico, medio o alto exigible, y las cesiones de
datos de carcter personal que se prevean realizar y, en su caso, las transferencias de
datos que se prevean a pases terceros. Tambin deben notificarse cambios de finali-
dad, responsable del fichero o ubicacin-direccin.

3) Documento de seguridad
Elaborar, mantener y aplicar un documento de seguridad de los datos de
carcter personal.

1.2.4. Sanciones

La LOPD establece una serie de sanciones econmicas para los titulares de


los ficheros, en caso de que los responsables de los mismos y los encargados de
su tratamiento incurran en infracciones. Las sanciones van de leves a muy gra-
ves (de 600 a 600.000 ).

1.2.5. Sobre normativas para operar a travs de Internet

Tambin es interesante conocer las leyes que regulan cualquier tipo de trans-
accin o comunicacin a travs de Internet.
Al igual que antes, daremos una breve informacin sobre la normativa exis-
tente en Espaa, donde la ley que cabe tener en cuenta a este respecto es la Ley
34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la informacin y de
comercio electrnico. Dicha ley es de aplicacin a los prestadores de servicios
de la sociedad de la informacin establecidos en Espaa y a los servicios pres-
tados por ellos. Es decir, si la organizacin o empresa realiza operaciones, trans-
acciones econmicas o comunicaciones publicitarias a travs de Internet.
En lo referente a las comunicaciones comerciales, ofertas promocionales y
concursos, cabe destacar los aspectos siguientes:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 32

Editorial UOC 32 Manual de Recursos Humanos

Las comunicaciones comerciales por va electrnica deben ser claramen-


te identificables como tales y deben indicar la persona fsica o jurdica en
nombre de la cual se realizan. Si tienen lugar a travs de correo electrni-
co u otro medio de comunicacin electrnica equivalente deben incluir al
comienzo del mensaje la palabra publicidad (artculo 20).
Queda prohibido el envo de comunicaciones publicitarias o promociona-
les por correo electrnico u otro medio de comunicacin electrnica equi-
valente que previamente no hubieran sido solicitadas o expresamente
autorizadas por los destinatarios de las mismas (artculo 21).

Lo dispuesto en el apartado anterior no ser de aplicacin cuando exista una rela-


cin contractual previa, siempre que el prestador haya obtenido de forma lcita los
datos de contacto del destinatario y los emplee para el envo de comunicaciones
comerciales referentes a productos o servicios de su propia empresa que sean simila-
res a los que inicialmente fueron objeto de contratacin con el cliente.

En todo caso, el prestador debe ofrecer al destinatario la posibilidad de oponerse al


tratamiento de sus datos con fines promocionales mediante un procedimiento sen-
cillo y gratuito, tanto en el momento de recogida de los datos como en cada una de
las comunicaciones comerciales que le dirija.

El destinatario puede revocar en cualquier momento el consentimiento


prestado a la recepcin de comunicaciones comerciales con la simple noti-
ficacin de su voluntad al remitente.

A tal efecto, los prestadores de servicios deben habilitar procedimientos sencillos y


gratuitos para que los destinatarios de servicios puedan revocar el consentimiento
que hayan prestado.

Asimismo, deben facilitar informacin accesible por medios electrnicos sobre


dichos procedimientos.

Cuando los prestadores de servicios empleen dispositivos de almacena-


miento y recuperacin de datos en equipos terminales, deben informar a
los destinatarios de manera clara y completa sobre su utilizacin y finali-
dad, y ofrecerles la posibilidad de rechazar el tratamiento de los datos
mediante un procedimiento sencillo y gratuito.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 33

Editorial UOC 33 Inventario de factor humano

1.3. El inventario de datos

La base de datos que constituye el inventario de recursos humanos puede


adoptar distintos campos o categoras de clasificacin. En la medida en que
dichos campos reflejen prioritariamente variables censales (cuantitativas y cua-
litativas) como la edad, nombre, nmero de identidad, nmero de afiliacin,
categora profesional, profesin, fecha de alta en la empresa, sueldo o salario
base, complementos, retenciones, pertenencias departamentales, etc. nos
encontraremos ante un inventario de personal (de administracin de personal
o recursos humanos).
Si la base de datos recoge, adems, de forma sistematizada campos relativos
a la gestin de personal o recursos humanos, como: formacin,
trayectoria/carrera profesional, potencial, expectativas, objetivos, resultados,
poltica salarial/desempeo... estaremos ante un inventario que permite califi-
car la gestin de personal o recursos humanos, y que integra en su base de
datos aspectos esenciales de los diversos programas de desarrollo del factor
humano, as como de gestin empresarial, y los programas sectoriales y/o cor-
porativos que interese asociar a dicha base de datos.
Bajo una ptica de desarrollo, el inventario clsico de personal (inventario
de personal) es insuficiente.

1.3.1. Qu tipo de inventario tenemos/queremos?

La pregunta o planteamiento inicial sera la siguiente: tenemos/ queremos


un inventario de factor humano o recursos humanos para impulsar su desarro-
llo o slo para administrarlo?
Antes debemos tener en cuenta algunas cuestiones previas, como las
siguientes:

Qu poltica de recursos humanos / personal tenemos?


Qu datos son claves para nuestra gestin de personal? Los de inventario
de personal y/o los de gestin.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 34

Editorial UOC 34 Manual de Recursos Humanos

Qu datos registramos? De descripcin gestin sobre datos censales y


administrativos, o de diagnstico sobre el recorrido, la perspectiva, la
prospectiva, el desarrollo, el potencial del empleado o empleada.

Tipos de inventario: de gestin (G) o de desarrollo (D)


Cuando nos referimos a inventarios de gestin o de desarrollo, hablamos de
dos tipos de inventarios. Uno ms centrado en recoger y gestionar datos rela-
cionados con la gestin administrativa, y otro ms centrado en datos de des-
arrollo y potencial de los empleados (y/o colaboradores).
Vemoslos con ms detalle:

1) Inventario de administracin/gestin (G): necesario en primera instancia


para finalidades administrativas (contratacin, salarios, avisos, revisiones
mdicas, curriculares, etc.).

Ejemplos de este tipo de datos, seran, entre otros los siguientes:

Nombre, domicilio, nmero de identificacin, nmero de seguridad social, cate-


gora, antiguedad, salario base, cotizaciones, tributaciones, horarios...

2) Inventario de desarrollo o potencial (D): datos que revelan otros aspectos


cualitativos/cuantitativos de la actividad laboral/humana de las personas y
equipos.

Ejemplos de este tipo de datos, seran, entre otros, los siguientes:

Trayectoria profesional, logros u objetivos conseguidos; formacin; competencias;


implicacin en programas de gestin y de recursos humanos, potencial (capacida-
des); expectativas de carrera; aficiones...

La presencia de datos del tipo 2 (D) refleja la importancia que la organiza-


cin le da al factor humano.
En este punto es importante reflexionar sobre qu datos D y qu datos G
recoge su empresa?, o qu datos D y G cree que debera recoger?
Una posible respuesta podra ser la siguiente:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 35

Editorial UOC 35 Inventario de factor humano

! DATOS G (datos administrativos, de gestin)


Nombre
Apellidos
Direccin, poblacin, cdigo postal
Nmero de empleado
Nmero de identificacin
Fecha de nacimiento
Lugar de nacimiento
Telfonos de contacto
Direccin de correo electrnico
Cdigo de empleado
Salario base
Cotizaciones
Tributacin
Categora profesional
Antiguedad
Carn de conducir
Estado civil
Nmero de hijos
Cuenta bancaria
Etc.

Pero es suficiente?, nos dice algo de la persona?

! DATOS D (datos de desarrollo y potencial)


Formacin (base formativa y programas que ha realizado)
Necesidades formativas (resultados de autovaloracin o valoracin
profesional de responsables, colegas, clientes internos o externos,
etc.).
Poltica salarial trayectoria y progresin salarial (dentro y fuera de la
empresa). Atencin a las proporciones de fijo-variable.
Disponibilidad para la promocin vertical, horizontal-transversal.
Disponibilidad para la movilidad geogrfica.
Procesos en los que est integrado el trabajador o trabajadora.
Indicadores de motivacin y satisfaccin laboral.
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Editorial UOC 36 Manual de Recursos Humanos

Potencial y competencias disponibles.


Comunicacin (competencias de...)
Calidad en sus realizaciones (logros conseguidos, proyectos en los que
ha participado).
Desempeo, valoracin (objetivos cumplidos, no cumplidos, resulta-
dos de rendimiento...).
Cultura profesional, valores, interpretacin de la organizacin
Idiomas
Aficiones
Etc.

Este tipo de datos, sin duda, nos dicen ms cosas de las personas de nuestra
organizacin.

1.4. Contenidos del inventario de recursos humanos

Los contenidos que se presentan toman como punto de partida ocho gru-
pos de datos que, a priori, se consideran necesarios para la administracin y ges-
tin de personas y para su desarrollo.
A continuacin se exponen estos ocho grupos de datos, y se indica en cada
uno de ellos los que son de gestin (G) y los que son campos de desarrollo (D),
segn el criterio definido anteriormente.
En algunos casos se sealan dichos datos como claves, forma de indicar la
importancia de los mismos en relacin con otros programas de desarrollo, as
como la importancia de categorizarlos numricamente para gestionarlos.

1.4.1. Datos personales

La gran mayora de campos de este apartado son de gestin y son impres-


cindibles para tener la identificacin del empleado o empleada.
Se puede aadir un campo clave de desarrollo, que permite identificar de
forma rpida qu personas estn inmersas en programas de factor humano o de
otros mbitos.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 37

Editorial UOC 37 Inventario de factor humano

Tabla: Pantalla de inventario de datos personales

1.4.2. Datos familiares

En este apartado se incluye la informacin de tipo sociolaboral referente a


los familiares ms directos del empleado o empleada. Todos ellos son campos
de tipo (G).

Cnyuge: edad, formacin, trabajo (empresa, puesto...) (G)


Hijos: edad, formacin (G)
Otros familiares que convivan en el domicilio (parentesco) (G)
Familiares que trabajen en la empresa (G) - Nombre/puesto (G)

1.4.3. Formacin

En el apartado de la formacin es importante disponer de informacin


exhaustiva acerca de los conocimientos y habilidades en los que se han forma-
do los empleados, puesto que sern indicadores para gestionar y realizar previ-
siones en otros programas de factor humano. Se trata, pues, de datos principal-
mente de tipo (D). Se han subdividido en los siguientes apartados:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 38

Editorial UOC 38 Manual de Recursos Humanos

a) Formacin acadmica
Normalmente interesa registrar la formacin acadmica de tipo tcnico,
medio o superior, e indicar los datos siguientes:

Perodo (ao inicio/ao finalizacin) (G)


Nombre del centro (G)
Denominacin o ttulo especialidad en su caso (clave) (D)
Financiacin (clave) (D)

b) Fuera de la formacin acadmica, nos puede interesar registrar:


Cursos de formacin en su especialidad o tecnologa
Cursos de formacin en gestin/organizacin/planificacin
Cursos de formacin de desarrollo del factor humano
Cursos de formacin en gerencial/directiva/liderazgo
Otros cursos, seminarios o actividades formativas
Con datos del tipo:
Denominacin, tipo de curso (clave) (D)
Ao (G)
Centro (G)
Nmero de horas (G)
Financiacin (D)

Tabla: Formacin acadmica

Indicar en orden ascendente cada uno de los niveles o ciclos realizados (desde
estudios tcnicos o medios hasta universitarios y de desarrollo profesional).
** Indicar en cada caso:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 39

Editorial UOC 39 Inventario de factor humano

1 = padres
2 = beca de estudios, gratuito financiacin externa o de la empresa
3 = propia (por trabajar paralelamente)

Tabla: Cursos/Seminarios/Actividades de formacin realizados

* 1 = Curso en su especialidad o tecnologa


2 = Curso de desarrollo del factor humano
3 = Otros
** En caso de que la empresa haya financiado el curso, indicar el importe.
*** 1 = Durante el horario de trabajo
2 = Fuera del horario laboral
3 = Mixto
****1 = Mucho
2 = Bastante
3 = Escasamente
4 = Nada

1.4.4. Conocimiento de idiomas

Los datos referentes al conocimiento de idiomas son necesarios tanto por su


posible pertenencia a un grupo multinacional, como por el hecho de que sus
mercados/productos/servicios/tecnologas requieren una relacin con clientes
o proveedores a escala internacional. De su anlisis pueden derivarse acciones
de formacin o de movilidad (promocin, carreras), por lo que es considerado
un dato de los denominados claramente de desarrollo.
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 40

Editorial UOC 40 Manual de Recursos Humanos

Para cada idioma, autovaloracin a nivel hablado, ledo y escrito (D)

Tabla: Idiomas. Nivel de conocimientos

Indicando el nivel: 4 = Muy bien / 3 = Bien / 2 = Con dificultades / 1 = Nulo

1.4.5. Trayectoria profesional en empresas anteriores

La mayor parte de los datos que se recogen en este apartado corresponden a


los denominados de desarrollo. De su anlisis y correlacin con la evolucin en
la empresa actual, puede obtenerse el perfil de su evolucin laboral y salarial,
con indicadores de las funciones y responsabilidades desempeadas, as como
de las habilidades/competencias desarrolladas.
Indicar para cada empresa o actividad profesional realizada:

Perodo (G)
Capacidades/habilidades/competencias desarrolladas (clave) (D)
Nombre de la empresa (G)
Nmero de subordinados y naturaleza de los puestos (D)
Puesto (D)
Evolucin salarial (D)
Categora (G)
Motivo del cambio (D)
Funciones bsicas (D)
Beneficios sociales (G)
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Editorial UOC 41 Inventario de factor humano

Tabla: Trayectoria profesional en empresas anteriores

* Cada empresa debe hacer un listado en clave de las capacidades, habilida-


des o competencias que se pueden desarrollar en los puestos de trabajo.

1.4.6. Trayectoria profesional/desempeo en la empresa

Con estos datos se obtiene una foto de progresin de cada una de las per-
sonas, con indicadores relevantes de sus puntos fuertes y dbiles en el mbito
profesional; nos facilita una visin de perspectiva del itinerario laboral carre-
ra profesional y adems de sntesis o perfil profesional del individuo.
Como el apartado anterior, son datos mayoritariamente de desarrollo. Es
conveniente disponer de informacin exhaustiva y muy bien interconectada
acerca de los diferentes campos que se refieren a los puestos de trabajo ocupa-
dos. Decisiones acerca de movilidad (carreras, promociones, traslados), poltica
salarial, formacin, requerirn en mayor o menor grado disponer de forma gil
y rpida de los siguientes campos:

Perodo (G)
Departamento (D)
Puesto (D)
Categora (G)
Funciones bsicas (D)
Capacidades/habilidades desarrolladas (clave) (D)
Nmero de subordinados y naturaleza de los puestos (D)
Evolucin salarial (D)
Motivo del cambio (D)
Desempeo (clave) (D), perodo, evaluador, compromisos de mejora
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 42

Editorial UOC 42 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Trayectoria profesional/desempeo en la empresa

* Cada empresa debe hacer un listado en clave de las capacidades, habilida-


des o competencias que se pueden desarrollar en los puestos de trabajo.
** Cada empresa, segn su sistema de evaluacin del desempeo, debe hacer
un listado en clave de los posibles resultados a obtener.

1.4.7. Potenciales / carreras / intereses profesionales

La informacin recogida y tratada en este apartado es bsicamente de des-


arrollo, fundamentalmente por lo que se refiere a posible movilidad. Deben
poder contrastarse sus intereses y expectativas en cuanto a formacin y los
puestos de trabajo o reas funcionales por las que se siente interesado o capa-
citado, con:

Resultado-desempeo en el puesto o puestos de trabajo ocupados.


Indicadores de potencial detectados.
Itinerario formativo y/o de carrera diseado, en su caso, por la empresa.

Es decir, hay que conciliar sus intereses con los de la organizacin.


En consecuencia, los campos que se deben tener en cuenta son bsicamen-
te los siguientes:
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 43

Editorial UOC 43 Inventario de factor humano

reas o mbitos en los que est interesado en formarse formacin y des-


arrollo (CLAVE) (D)
reas, mbitos o puestos de trabajo por los que est interesado o se siente
cualificado promociones y carrera (CLAVE) (D)
Potencial (CLAVE) (D)
Disponibilidad para la movilidad geogrfica (CLAVE) (D)
Itinerario formativo (diseado por la empresa) (D)
Itinerario de movilidad (promocin, carrera tambin elaborado por la
empresa) (D)
Disponibilidad para viajar o trasladar la residencia (movilidad) (D)

Tabla: Potenciales / Carreras / Intereses profesionales

Conocimientos (formacin) en los que est interesado en formarse y habili-


dades que deseara mejorar o poner en prctica (desarrollo), versus itinerario
formativo y potencial, segn criterios de la empresa.

Tabla: Puestos con inters/promocin/carrera


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Editorial UOC 44 Manual de Recursos Humanos

Otros puestos, departamentos funcionales, de la empresa para los que se


cree capacitado y a los que le interesara cambiar, versus itinerario de promo-
cin/plan de carrera diseado por la empresa.

1.4.8. Intereses personales

Finalmente, se incluyen datos que aunque no forman parte del entorno pro-
fesional de los empleados, nos dan informacin relevante sobre su perfil perso-
nal. En algunas situaciones pueden ser de utilidad para el mbito laboral, por
ejemplo: conocimientos determinados en alguna materia, actividades realiza-
das, pertenencia y cargos en asociaciones:

Pertenencia a asociaciones, clubes, entidades (D). Cargo, responsabilidad,


funciones...
Aficiones / hobbies (G)
Deportes que practica (G)
Viajes y estancias en el extranjero (D)

1.5. Las fases en la implementacin de un inventario


de recursos humanos
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 45

Editorial UOC 45 Inventario de factor humano

1.6. Ventajas de un inventario de factor humano


o recursos humanos

La principal es optimizar el factor humano de la organizacin.

Optimizar el funcionamiento del departamento de recursos humanos para


evitar prdidas de tiempo buscando informaciones o realizando investiga-
ciones; la base de datos con campos bien definidos e interactivos (capaces
de relacionarse entre s) permite acceder con rapidez a consultar cualquie-
ra de las variables (campos) que integran el programa.
Permite realizar previsiones de: movilidad funcional, diseo de carreras,
potencial, capacidades, competencias, etc.
Permite un mejor anlisis de la estructura de la empresa: por reas funcio-
nales, por estado civil y cargas familiares, por pirmide de edades, por dis-
tribucin de gnero, por nivel de antigedad, por niveles jerrquicos, por
categoras profesionales, por especialidades profesionales, por niveles de
25-46 Inventario 25/10/07 22:35 Page 46

Editorial UOC 46 Manual de Recursos Humanos

formacin, por niveles de formacin versus niveles jerrquicos, por ndi-


ces de rotacin interna, por movilidad, por masa salarial, etc.
Ayuda a la gestin del factor humano (recursos humanos). De modo que
permite realizar previsiones de jubilacin, movimientos de la plantilla,
inventario de puestos de trabajo, valoraciones sobre la disponibilidad del
personal, estudio de los niveles retributivos, anlisis del personal por uni-
dades organizativas o por puestos de trabajo, anlisis del coste de la masa
salarial por unidades de trabajo, anlisis del personal con potencial iden-
tificado (perfil gestor o mando o comercial...), estudios sobre la formacin
acadmica ms la formacin especfica, clasificaciones del personal por
resultados de desempeo en sus puestos de trabajo, etc.
Consultar datos como formacin + trayectoria profesional anterior + des-
empeo + intereses profesionales. De modo que permite planificar mejor
los movimientos internos de personal.
Permite proyectar o disear de forma ms efectiva posibles polticas de res-
ponsabilidad social, sobre el eje o perspectiva de los trabajadores.
47-86 Cultura 28/10/07 20:28 Page 47

Editorial UOC 47 Cultura de empresa

Captulo II
Cultura de Empresa

1. Introduccin

Para un departamento de factor Humano o recursos humanos, la comprensin


del concepto y aplicaciones de este captulo es, sin duda, estratgico. Muchos de
los programas de desarrollo de recursos humanos tambin tienen un componen-
te clave asociado a su cultura organizacional. En funcin de esta cultura sern ms
y mejor aceptados casos de cultura organizacional abierta, fuerte y flexible, orien-
tada al cambio o, por el contrario, negados, incluso saboteados dentro de la orga-
nizacin cuando la cultura se centra en la norma, los privilegios de los poderes
fcticos, el inmovilismo o la dispersin de sus esfuerzos y recursos.

El concepto de cultura organizativa o de empresa se emplea principalmente para defi-


nir al conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad
(el da a da) de una organizacin o empresa.

Por tanto, tambin determina el enfoque y la forma de abordar una solucin a los
problemas que surjan, as como la actuacin ante las incidencias y lo imprevisto.

Normas, valores, enfoque y actuacin ante incidencias e imprevistos, que lgica-


mente estn determinados por multitud de factores y variables que acontecen den-
tro de cualquier organizacin.

La cultura se genera y modifica desde el primer momento en que se crea una empre-
sa u organizacin. Todos los agentes implicados, directivos y trabajadores, condicio-
nan el tipo de cultura e influyen en ella, si bien su incidencia est directamente rela-
cionada con el poder y estatus jerrquico y funcional de las personas.

La cultura organizativa o cultura de empresa est vinculada al concepto de


organizacin como sistema abierto, que surgi como consecuencia de los cam-
47-86 Cultura 28/10/07 20:28 Page 48

Editorial UOC 48 Manual de Recursos Humanos

bios en el pensamiento organizativo de los aos cincuenta y sesenta (siglo XX).


Esta reflexin emerge a raz de las profundas transformaciones que experimenta
la organizacin tradicional, concebida hasta entonces como sistema cerrado,
capaz de asegurar sus objetivos mediante el cumplimiento de la norma interna.

La visin de la organizacin como un sistema cerrado era producto del pensamien-


to clsico basado en principios estticos: el medio externo se conceba como no cam-
biante, no sujeto a factores de incertidumbre, donde el control en s mismo garanti-
zaba la seguridad y la eficacia, y donde el trabajador era considerado un simple apn-
dice de la mquina o proceso de trabajo.

Las viejas tesis organizativas, lideradas por Taylor, Fayol y Weber con la organiza-
cin burocrtica, se limitaban a reconocer y a priorizar el rendimiento y el control
interno. El modelo burocrtico, con su propuesta de administracin jerarquizada,
que asocia una mayor productividad y eficacia econmica a las normas, la jerarqui-
zacin y la rigidez, es todava uno de los ms tenidos en cuenta, si bien su prestigio
en trminos empresariales es prcticamente nulo. Nadie quiere reconocerse en este
modelo.

En la dcada de los sesenta Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter y


Lawyer y otros autores profundizan en las teoras de la personalidad en el tra-
bajo, en las de la motivacin y del management, y aportan nuevos conceptos
que nos permiten comprender el paso de la organizacin como sistema cerra-
do hacia sistemas abiertos, comprender el impacto actual del concepto de cul-
tura de empresa, y situar en trminos de evolucin los cambios acontecidos en
el mundo del trabajo a lo largo del siglo XX.
Desde entonces, 1970, han ido surgiendo estudios y modelos de organiza-
cin que integran sistemas de roles, de toma de decisiones, de redes de comu-
nicacin y de gestin que comienzan a otorgar importancia a los aspectos
siguientes:

Las nuevas dimensiones y percepciones del factor humano que componen


la empresa u organizacin.
La relacin e influencia recproca que la empresa u organizacin mantie-
ne con un elemento clave, hasta entonces no tenido en cuenta, el entor-
no (sociedad, competencia, innovacin, clientes, proveedores, etc.).

Es precisamente en este empuje hacia la organizacin como sistema abierto


donde podemos encontrar esos dos resortes principales que se caracterizan por
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Editorial UOC 49 Cultura de empresa

su enfoque hacia afuera y hacia el entorno, tambin debido a los cambios


en la percepcin del factor humano en el trabajo.
Siguiendo con los componentes claves, conviene destacar, antes de entrar
en los siguientes apartados, las funciones principales de la cultura de empresa,
que son:

La funcin diferenciadora del resto de organizaciones.


La funcin identificadora de sus miembros: ellos son de, ellos traba-
jan en.
La funcin integradora y aglutinadora de estereotipos y estilos individua-
les y grupales de hacer y entender.

Sin duda, Japn, en la dcada de los setenta, con la penetracin de empre-


sas como Sony, Sanyo, Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan sinnimo de cali-
dad y menor precio, por tanto mayor capacidad competitiva, obligaron a las
empresas occidentales a:

Afrontar una nueva realidad que obligaba a afrontar la necesidad de cam-


bios en organizaciones que vivan en modelos cerrados, burocratizados.
Preguntarse cmo era posible conseguir unos costes de producto japone-
ses tan inferiores a los occidentales.
Presionar a sus gobiernos a levantar barreras de proteccin frente a la agre-
sividad comercial nipona.

El xito estaba asociado a conceptos tales como empresa japonesa y cultura de


empresa propia. Wegnez (1988) hizo un resumen de las claves del modelo de
cultura de empresa japonesa, que reflejan su filosofa y su perfil sociocultural,
instaurado en los propios procesos de socializacin y en sus programas educa-
tivos reglados:

Un sentimiento de pertenencia al grupo tan fuerte que impide cualquier


tipo de conflicto, enfrentamiento o reivindicacin que ponga en peligro
los intereses del grupo.
La asuncin de un extremado espritu de equipo que se traduce en una
constante disponibilidad para la consecucin de los objetivos del grupo.
47-86 Cultura 28/10/07 20:28 Page 50

Editorial UOC 50 Manual de Recursos Humanos

La voluntad grupal se antepone a la voluntad individual. El beneficio de


la empresa est por encima del beneficio y las necesidades personales.
La bsqueda de la superacin y de la mejora continua se traduce en una
evaluacin constante del funcionamiento de la empresa, de su gestin as
como de sus productos y/o servicios.
La creatividad, la innovacin y el cambio se convierten en una regla de
vida y, por tanto, de los procesos de gestin.
Existe un perfeccionismo extendido a todos los miembros de la organiza-
cin, que tiene como manifestacin organizacional el respeto por las cosas
bien hechas y la huida racional de los errores y defectos.
A la hora de afrontar cualquier tipo de problema, se realiza desde un pris-
ma realista y racional que comprende todas las alternativas posibles para
su resolucin, teniendo en cuenta todas aquellas dificultades que puedan
surgir al respecto.
La profesionalidad de cada uno de los miembros de la empresa obliga a
realizar con absoluto rigor cada una de las funciones, tareas y realizacio-
nes profesionales en que se ven inmersos.
El sentimiento de salvaguarda y promocin de la empresa est muy exten-
dido y por ello sus miembros actan con total perseverancia en el esfuerzo.
El individuo se siente satisfecho cuando su empresa es la que gana, es su
principal factor de motivacin.
Los trabajadores se adaptan fcilmente a los cambios funcionales en el
desempeo laboral, de esta manera la empresa goza de una mayor flexibi-
lidad en su gestin.
Los trabajadores tienen desarrollada una aptitud favorable a la reaccin
rpida ante las nuevas circunstancias, internas y externas, ante las que se
enfrenta la empresa.
Los procesos de decisin en la empresa se ven favorecidos por la armona
existente en la relacin trabajador-empresa.
El sentido de la disciplina y la lealtad facilita enormemente los procesos de
comunicacin entre todos los miembros del grupo.
La entrega que el trabajador manifiesta a diario y su esfuerzo por contri-
buir al xito de la sociedad se deben, en parte, a la seguridad del empleo a
largo plazo, a la actualizacin de conocimientos de la que son partcipes
en todo momento y a la confianza mutua que existe entre sus miembros.
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Editorial UOC 51 Cultura de empresa

La disposicin al cambio, la aceptacin continuada de las decisiones grupales, la par-


ticipacin, el trabajo en equipo, la comunicacin y la implicacin organizacional
son valores claves de la cultura en las empresas niponas de los aos 1960 y 1970.

1.1. El concepto cultura organizacional o de empresa

Veamos, a continuacin, algunas definiciones y conceptualizaciones sobre cultura,


realizadas por algunos de los mayores expertos.
Schein (1985) concluye que cada empresa es una realidad nica: tiene un
estilo diferente, un modo de hacer distinto, y una proyeccin hacia adentro
y hacia fuera singular.

Edgar H. Schein es uno de los ms importantes especialistas norteamericanos en


cambio organizacional.

Es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT


(Massachusetts Institute of Technology).

Entre sus obras destaca una de las ms influyentes e importantes: La cultura organi-
zacional y el liderazgo (2004).

De esa conclusin surge el trmino cultura de empresa. Cada empresa


tiene su personalidad, que no reflejan el organigrama ni los procesos des-
critos en diagramas de flujo.
Schein define la cultura de empresa como: el patrn de premisas bsi-
cas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el pro-
ceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de inte-
gracin interna, y que funcionaron suficientemente bien hasta el punto
de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miem-
bros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en rela-
cin con estos problemas.
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Editorial UOC 52 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 53 Cultura de empresa

Tabla: Componentes de cultura, por Schein

Pumpin (1988): La cultura empresarial puede definirse como el conjunto


de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miem-
bros que componen la organizacin.
Fauvet (1994): Cultura de empresa es un conjunto estructurado de valores
fundamentales, de cdigos y de representaciones. Constituye de hecho una
estructura inmaterial de socializacin.
M. Thevenet (1991): La cultura de empresa puede explicarse mediante un
conjunto de definiciones:

Es el cemento que aglomera todos los componentes de la empresa.


Es una explicacin fundamental de lo que en ella tiene lugar.
Es el producto de una historia y no solamente una instantnea.
Es un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y
de pensar, de visiones comunes.
Es un modelo de descripcin de la organizacin.

Robbins (1996): La cultura designa un sistema de significados, comn entre


los miembros, que hace que una organizacin se distinga de otra. Existe una
percepcin comn por parte de los miembros de la organizacin.
Peters y Watermann (1982): La cultura de empresa la componen el conjun-
to de valores que forman el ncleo de la identidad de la empresa.
F. Gan (1996): Conjunto de normas, valores y formas de pensar que carac-
terizan la actividad de la empresa en el da a da, as como su enfoque y forma
de abordar incidencias e imprevistos, la solucin de problemas y conflictos.

1.2. Factores de la cultura, variables e indicadores

Vistas algunas de las definiciones sobre cultura, comenzaremos a ordenar y clasi-


ficar algunos de los conceptos exponentes de la cultura de empresa, y posteriormente
pasaremos a nombrar las variables (o posiciones culturales) e indicadores ms habi-
tuales en el control y la determinacin de la cultura.
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Editorial UOC 54 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 55 Cultura de empresa

Las posiciones culturales representan los ejes de la actividad de la empresa.


Medibles en trminos de fortaleza o debilidad, segn la cantidad y calidad de
recursos empleados y su grado de prioridad. Dichas posiciones representan
los ejes sobre los que la cultura de una organizacin se va forjando, construyen-
do y determinando. Constituyen los componentes clave de la gestin, tanto
externa como interna.
Siguiendo las posiciones bsicas mencionadas por Pumpin (1988) en Cultura
empresarial, las principales posiciones se reflejan en la tabla siguiente:
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Editorial UOC 56 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 57 Cultura de empresa

Tabla: Posiciones culturales e indicadores


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Editorial UOC 58 Manual de Recursos Humanos

1.3. Formacin y construccin de la cultura

La forma de hacer, pensar, percibir, trabajar, afrontar y resolver problemas


son rasgos de la cultura de una organizacin, pero no son inamovibles o per-
petuos, ya que la cultura

Se aprende a partir de modelos. Cuando una persona se integra en una


organizacin o en cualquier grupo, debe necesariamente aprender e iden-
tificarse con su cultura, para poder adaptarse proceso de socializacin.
De no ser as, es probable que antes o despus se produzcan conflictos.
Se trasmite. Todas las personas reciben y trasmiten patrones de cultura. La
cultura se trasmite por distintas vas, canales de comunicacin y medios,
de un grupo a otro, de un individuo a otro.
Se percibe. Esa percepcin es inversamente proporcional a su cercana,
bajo el punto de vista de la objetividad. Desde dentro de la organizacin
es mucho ms difcil tener visiones imparciales.
Se modifica. La capacidad para modificar elementos de la cultura es direc-
tamente proporcional a la cercana dentro de ella (hay que estar dentro).
Desde fuera no es posible modificar la cultura de la empresa.

A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales en la formacin y


construccin de la cultura de empresa (Freitas, 1991):
a) El papel de los fundadores. Se hace evidente que la visin del mundo y
los principios que rigen el pensamiento y la accin de los fundadores tienen un
peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa.

Establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas


de conducta, etc. Schein los considera elemento clave en el proceso de for-
macin de la cultura.
La visin que estos personajes/pioneros tienen de cmo pueden enfrentar
los problemas y de cmo pueden gerenciar la organizacin crea la con-
ciencia colectiva y define su papel presente y en gran medida futuro.

b) La identidad y pertenencia al grupo. El sentimiento de pertenencia al


grupo, y el fenmeno de cohesin interna es el terreno abonado que permite
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Editorial UOC 59 Cultura de empresa

el desarrollo de la cultura y facilita la apropiacin de caractersticas comunes:


identidad, valores y prioridades.

Schein apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin


tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras
organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema
de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos
y estructuras no compatibles con los objetivos.
Es necesario que el grupo posea: un lenguaje comn; alguna manera de
definir sus fronteras y seleccionar sus miembros; normas para situar las
relaciones interpersonales, creando el clima o estilo de comunicacin; y
criterios de recompensas y castigos.

c) El aprendizaje a travs de los ritos y las ceremonias. Trice y Beyer (1993)


indican algunos de los ritos ms comunes: de transicin, de degradacin, de
integracin, etc.

Estos ritos se constituyen en momentos singulares para la formacin y


consolidacin de la cultura en la organizacin.

d) Los hroes como modelos. Sea el pionero que cre la empresa, el cam-
pen en ventas o el administrador ahorrativo, la cultura organizacional se
nutre de hroes que se erigen en modelos a imitar para el resto.
e) Las normas escritas y no escritas. Son pautas/guas que fluyen a travs de
la organizacin y determinan los comportamientos que son posibles y los que
no lo son, como leyes que deben ser seguidas.
f) La evolucin de valores por adaptacin. La influencia de los pioneros,
como es natural, es muy fuerte en el inicio de la vida de la organizacin, de
modo que dicha influencia es compartida por los diversos grupos profesionales
retoman la experiencia y soluciones de otros expertos.
La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un
perodo muy crtico, en el que su existencia est en juego y los valores anti-
guos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructu-
ral muy fuerte provocado por algn acontecimiento externo (fusiones, absor-
ciones, etc.).
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Editorial UOC 60 Manual de Recursos Humanos

Las funciones de la cultura se pueden resumir en tres funciones principales:

Diferenciadora respecto de otras organizaciones. Cada empresa tiene su


cultura propia, que la distingue de las dems.
De identificacin de sus integrantes o miembros. La cultura tiende a
agrupar a los empleados de la organizacin y a identificarlos siguiendo
la corriente del somos, propia de las organizaciones orientales: somos
Nissan, somos Sanyo
De facilitacin respecto de la convergencia de intereses y estilos a nivel
individual y/o grupal, de los miembros de una organizacin, mediante la
adopcin de valores comunes y prioridades compartidas.

Puede aadirse una cuarta funcin, resultado de las anteriores y no por ello
menos importante:

De mantenimiento de un sistema social estable, clima, como resultado


de experiencias compartidas y del grado de identificacin respecto de con-
ductas y valores.

La tesis defendida por Peters y Waterman (1982), en la que postulaban una correla-
cin positiva entre una cultura fuerte y el xito empresarial, fue cuestionada al com-
probar que bastantes empresas que sirvieron de muestra en su estudio sobre
Compaas excelentes americanas presentaban, al cabo de algunos aos, graves
problemas financieros.

La actualidad del concepto de cultura de empresa y su impacto en la vida


organizativa sigue siendo fundamental, hasta el punto que muchas de las gran-
des empresas y corporaciones estn proyectando hacia fuera (marketing, publi-
cidad corporativa) sus conceptos de cultura organizacional, no solamente para
ayudar a procesos de gestin de personas (reclutamiento, seleccin, captacin
de talentos), tambin en la relacin con el mercado/clientes y la sociedad.
Dentro de la cultura no nos podemos olvidar de los valores y acciones que
muchas empresas comienzan a desarrollar en relacin a su responsabilidad
social.
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Editorial UOC 61 Cultura de empresa

1.4. Estudio y diagnstico de la cultura organizativa

Dentro de este apartado, como paso previo, clasificaremos algunos de los


mltiples factores que hay que tener en cuenta en el intento de aproximarnos
a la cultura de empresa, para entenderla y poder analizarla.

1. Fundamentos y evolucin
Historia de la compaa. Grandes fechas y acontecimientos.
Fundadores.
Evolucin de los principios fundamentales.
Evolucin de productos y mercados.
Evolucin de la tecnologa.

2. Estructura y proyeccin organizativa


Polticas corporativas.
Organigramas y funciones.
Organigrama y estructura jerrquica.
Centros de decisiones estratgicos y tcticos.
Burocracia: circuitos administrativos.
Relaciones funcionales.
Dotaciones y control presupuestario.

3. Relaciones jerrquicas y gestoras


Perfiles y valores directivos.
Relaciones directivas. Colaboracin entre diferentes niveles jerrquicos.
Estilos de comunicacin interna.
Procesos de decisiones estratgicas y tcticas.
Grado de orientacin al consenso y compromiso.
Relaciones entre subordinados.
Grado de participacin en las decisiones y aceptacin de nuevas ideas.
Reconocimiento y tratamiento de errores, conflictos y resultados.

4. Cohesin y configuracin corporativa


Doctrina compartida. Valores.
Estrategias. Prioridades en la accin.
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Editorial UOC 62 Manual de Recursos Humanos

Asignacin de recursos.
Programas. Programas de desarrollo de recursos humanos. Programas de
acogida.
Sistemas de incentivos.
Crculos de calidad.
Culturas profesionales (base, expertos, etc.).

5. Comunicacin: para qu?, cmo?, cundo?, con qu?


Entre el mismo nivel jerrquico.
Entre distintos niveles.
Funcional. Interfuncional y transversal.
Mensajes y contenidos de la actividad cotidiana.
Sistemas de informacin. Canales de informacin.
Sistemas de comunicacin. Canales de comunicacin.
Medios e instrumentos de comunicacin y uso.
Comunicacin sistemtica formal. Comunicacin informal.

6. Disposicin especial interna


Macrodepartamentos / Microdepartamentos.
Dotacin de edificios.
Dotacin en los departamentos.
Distribucin interna.
Disposicin especial de edificios y oficinas.
Instalaciones. Condiciones materiales y ambientales de trabajo.
Adecuacin a las necesidades de las personas.

7. Ubicacin geogrfica
Distribucin territorial.
Dispersin geogrfica.
Centralizacin.

8. Imagen externa
Rituales cara al exterior.
Smbolos de la compaa. Logotipos y embalajes (packaging).
Edificios oficinas/fbrica.
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Editorial UOC 63 Cultura de empresa

Uniformes y vestimenta.
Relacin con el mercado.
Publicidad. Intervenciones y presentaciones pblicas.
Imagen de su responsabilidad social (resultados e impacto medioambien-
tal, financiero y social).

Antes de plantear un estudio o diagnstico de la cultura de una empresa u


organizacin, es aconsejable establecer hiptesis respecto al estado de situacin
de la misma. Estado de situacin que puede estar determinado por las siguien-
tes dimensiones (segn Gan, 1996):
1. La voluntad corporativa. El sentimiento dentro de la organizacin de ser
un nico equipo. Resultado de:

La estructura organizativa y las distancias jerrquicas y funcionales.


El nivel de comunicacin entre los niveles jerrquicos.
El nivel de comunicacin entre las distintas reas (divisiones, departamen-
tos, etc.). Alude al conocimiento y comprensin que se tiene de lo que
hacen los otros.
La distribucin territorial.
Los puntos de encuentro transversales por debajo del nivel directivo, los
encuentros informales y sin galones (con presencia de personas de los
niveles operacionales).

Esa conciencia de ser un slo equipo nunca es mxima ni total. No es posible con-
seguir que todos los empleados se sientan partcipes y responsables de los resultados
de la compaa.

Sucede frecuentemente que ese sentimiento de pertenencia tenga poco que ver con
el puesto ocupado o el salario recibido. Muchsimas personas de mono azul tienen
mayor voluntad corporativa que muchos directivos, y es evidente que la variable
identidad corporativa nunca ser completa.

2. La imagen cultural de la alta direccin. Dimensin y proyeccin de iden-


tidad, valores y prioridades que el personal de la organizacin percibe en el
colectivo de alta direccin.

Imagen formada de los integrantes de la AD (alta direccin), los mximos res-


ponsables de rea. En muchos casos, dicha imagen, es errnea o inexistente.
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Editorial UOC 64 Manual de Recursos Humanos

Imagen que llega por medios formales rganos de comunicacin de la


empresa o a travs de comentarios de personas que s tuvieron encuentro
con directivos o bien escucharon ancdotas sobre ellos comunicacin
informal. Pueden existir bulos o sesgos.

La comunicacin informal se genera desde mltiples canales y sus ecos se proyectan


hasta el ltimo rincn. Es imposible de anular, y aunque fuera posible tampoco sera
deseable ni tan siquiera cuando los productos de esa comunicacin fueran errneos
o injustos: debe existir una comunicacin formal con la suficiente eficacia y credibi-
lidad para neutralizarla. No hay otra frmula.

Cul es la imagen cultural de la AD? Qu tipo de acciones, de mensajes de


decisiones, de aplicaciones ha ido generando la AD para el conjunto de la orga-
nizacin? No es fcil responder a esa pregunta. Pero podemos plantear algunos
interrogantes significativos:

En qu medida los mensajes corporativos de la AD se han traducido pos-


teriormente en acciones coherentes y visibles para el conjunto de la com-
paa? Qu contradicciones han existido?
Ante conflictos y situaciones puntuales, las decisiones han seguido las
lneas marcadas por los mensajes corporativos? O los han desmentido
hasta el punto que los han llevado al descrdito?
Los miembros de la AD dirigen desde el balcn o suben y bajan por la
escalera de la organizacin?
Las reflexiones o planteamientos culturales son una novedad o la organi-
zacin tiene antecedentes en esta clase de tratamientos? Cules fueron
sus productos tangibles?

3. La comunicacin interfuncional. Las relaciones organizativas, interdepar-


tamentales, puntos de encuentro profesionales, etc.
Este tipo de comunicacin, en muchas organizaciones, no se da o no se da
significativamente (desde el punto de vista del conjunto de la organizacin). El
efecto ms comn de una comunicacin interfuncional deficiente es el deno-
minado compartimiento estanco, que se reproduce entre las distintas reas,
por mimesis organizativa y comunicacional.
Los jefes no pueden pasarse la jornada informando a sus subordinados.
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Editorial UOC 65 Cultura de empresa

Conscientes en alguna medida de ese handicap, las organizaciones han


creado sus peridicos o revistas internas organ house, instrumentos de
comunicacin corporativa dirigidos a sus empleados. No obstante, tales
instrumentos se convierten por sus limitaciones de espacio, temticas,
etc. en transmisiones reflejo de informacin general portavoces de lo
que ya sabe todo el mundo cuando no en vehculos de las bondades de
la compaa. Los organ house no son, evidentemente, instrumentos de
comunicacin interfuncional.
Lo cierto es que la comunicacin interfuncional trata de ofrecer desde
cada funcin a las restantes sus conceptos clave, sus estndares, sus xitos
y fracasos, sus necesidades de mejora, sus errores y cmo intentan superar-
los, en definitiva, sus metodologas.

La tarea de investigar la cultura consiste en gran medida en estudiar y diag-


nosticar los valores y prioridades que guan la accin organizativa, as como en
comprender la debilidad y fortaleza de las diversas posiciones culturales impli-
cadas en la gestin (cliente, costes, innovacin, etc.).
La complejidad de componentes y variables que integran la cultura de empre-
sa invitan a pensar en largos procesos y grandes recursos para conseguir, en pri-
mer lugar, una radiografa ntida y completa del conjunto de la organizacin (cul-
tura global, grado de homogeneidad producto de la cohesin o rozamiento de
subculturas, niveles de identidad corporativa, interiorizacin de doctrina y pro-
yeccin en la estrategia, solucin de conflictos jerrquicos y funcionales, etc.).

La organizacin siempre tiene objetivos de mayor prioridad asociados a la coyuntu-


ra; mercado, clientes, producto La cultura, entretanto, sobrevive, y lo hace siendo
un impulso o bien un lastre para el futuro competitivo de la compaa.

De cualquier forma, la cultura siempre est en la organizacin, aunque no


forme parte de sus preocupaciones manifiestas o comunicadas. Ello implica
una muy amplia variedad de situaciones de madurez cultural que conllevan
distintos planteamientos de abordaje, tanto en el diagnstico como en el dise-
o e implementacin del cambio cultural. Esta heterogeneidad de puntos de
partida es la que determina las diferentes posibilidades metodolgicas en el tra-
tamiento cultural, y la posibilidad de incidir y por tanto de influir desde los
mbitos de recursos humanos.
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Editorial UOC 66 Manual de Recursos Humanos

Se hace evidente que en una organizacin sin clara conciencia cultural no


se va a poner en marcha un gran proyecto de cambio de cultura.
Es imposible entonces un trabajo en esa direccin?
- No, no lo es. Simplemente, su metodologa de diagnstico y cambio pos-
terior deber estar apoyada en medios de menor relieve comunicacional, as
como en instrumentos indirectos de aproximacin e intervencin, con lo que
sus resultados tendrn un tratamiento diferenciado y su implementacin ser
probablemente ms lenta y sectorial.
As pues, el estudio y diagnstico de la cultura de empresa puede abarcar los
elementos siguientes:

El conjunto de la organizacin.
Una gran rea de trabajo (divisin, planta, fbrica).
Un departamento.
Un equipo de trabajo.

Veamos, a continuacin, antes de proponer algunos instrumentos de medicin y


diagnstico sobre la cultura organizacional, algunos de los mtodos de trabajo en el
estudio y diagnstico de la cultura de empresa.

1.5. Mtodos de trabajo en el estudio y diagnstico


de la cultura organizacional

Podemos diferenciar fundamentalmente entre los mtodos cualitativos y los


cuantitativos. Entre los cualitativos los ms interesantes son los siguientes:

Anlisis de los documentos de la empresa.


Observacin sobre el terreno (anlisis de las prcticas profesionales, posi-
bles problemas y conflictos de funcionamiento, etc.).
Entrevistas.
Grupos de estudio que incluyan a expertos de la empresa.

Entre los cuantitativos destacan:


47-86 Cultura 28/10/07 20:28 Page 67

Editorial UOC 67 Cultura de empresa

Encuestas por medio de cuestionarios (con la aprobacin, si procede, de la


direccin).

Los mtodos cualitativos traen la posibilidad de contrastar los temas que aparecen
como contradictorios, adems de ofrecer una descripcin ms interesante y detallada,
y por tanto completa, de los distintos aspectos organizacionales.

Los mtodos cuantitativos estn ganando mayor significado, pues permiten llegar de
manera directa (y generalmente bajo criterios de anonimato) a grandes reas de la
organizacin. Cuando nos referimos a la cultura como valores compartidos entre sus
miembros, es interesante saber la percepcin de los diversos colectivos (reas de tra-
bajo, niveles jerrquicos, etc.). En lo que se refiere a subculturas, tambin es intere-
sante utilizar tcnicas cuantitativas. Considerada la cultura como un proceso din-
mico de aprendizaje y cambio, los mtodos cuantitativos permiten comparar los
diversos cambios sucedidos a lo largo de un perodo concreto.

Parece aconsejable a la hora de afrontar un estudio diagnstico de cultura combinar


ambos mtodos.

1.5.1. Mtodo propuesto por Schein

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984


y la segunda en 1985, ms elaborada que la primera.
La proposicin citada en 1985 se basa en entrevistas realizadas entre el
investigador e informantes motivados de la empresa en cuestin, sobre las tres
dimensiones fundamentales de la cultura.

La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la


superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto
quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente
visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia dice Schein.

Pasos para desarrollar la dimensin 1. Relacin de la organizacin con el


ambiente externo:

Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin


de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes.
Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado;
estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
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Editorial UOC 68 Manual de Recursos Humanos

Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos.


Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Pasos para desarrollar la dimensin 2. Naturaleza de la realidad y de la verdad:

Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones


estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de
dichas decisiones.
Clasificacin de las diferentes decisiones, intentando llegar al dominio de
la realidad fsica o social.
Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la
decisin deber ser finalmente tomada.
Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la
importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo
hecho ahora y lo que puede ser hecho en el futuro.
Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organiza-
cin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.
Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales, y del
lapso de tiempo que es considerado tarde para la conclusin de un com-
promiso o contrato.
Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asu-
mido
Anlisis de la utilizacin del tiempo de reloj u otro tiempo registrado.
Signos de gestin del espacio fsico e indicadores de jerarqua/distancia o
proximidad/comunicacin directa y facilitada (despachos, reas comunes,
salas de reuniones).

Pasos para desarrollar la dimensin 3. La naturaleza de la naturaleza humana:

Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de


xito y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas,
con el fin de obtener la visin de hombre que est tras los comentarios.
Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.
Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que pare-
ce ser valorado y de lo que no.
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Editorial UOC 69 Cultura de empresa

Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observa-


cin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos.
Los chequeos frecuentes significan que no se acredita a las personas y, con-
secuentemente, que las personas no son dignas de confianza.

Pasos para desarrollar la dimensin 4. La naturaleza de la actividad huma-


na:

Identificacin del conjunto de problemas a que se enfrenta la organiza-


cin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que
actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin.
Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas.
Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su
repeticin.

Alternativa:

Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en


la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por
ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.
Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente tie-
nen xito y fracasan. Anlisis de las diferencias en los supuestos que carac-
terizan cada uno de esos dos grupos.

Pasos para desarrollar la dimensin 5. La naturaleza de las relaciones huma-


nas:

Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban


haciendo por los individuos y por el grupo, y cmo el poder era ejercido
en el proceso de la decisin.
Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descu-
brir cmo las relatan unas personas de la organizacin a otras.
Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordina-
cin, para determinar cmo la organizacin trata la violacin de normas
de autoridad.
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Editorial UOC 70 Manual de Recursos Humanos

En cada una de las cinco premisas, Schein advierte que se debe encontrar el
patrn bsico de premisas que estn subyacentes, para lo cual hay que cruzar
las diversas informaciones y contrastarlas con las reglas de accin vigentes,
pues las premisas culturales se traducen objetivamente, tanto en prcticas ins-
titucionales como en comportamientos por parte de las personas.

1.5.2.Mtodo propuesto por Fleury

A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de


investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el con-
tacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury y Fleury
(1997) desarrollaron una metodologa para estudiar la cultura. Los autores
corroboran los planteamientos de Schein, y ponen especial nfasis en los com-
ponentes polticos de la organizacin.

El histrico de las organizaciones

Como primer paso, los Fleury sealan la importancia de reconstruir el his-


trico de la organizacin y situar la poca en la que fue fundada, relacio-
nndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor
sus metas y objetivos.
El fundador ocupa un papel central en este momento ya que retiene la
concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, y tiene
poder de construir y hasta de estructurar los elementos simblicos que
sean concordantes con su visin del mundo; algunos directores tambin
desarrollan un papel semejante, por lo que es interesante reconstruir sus
trayectorias dentro de la organizacin.
La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes, en situa-
ciones de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.

El proceso de socializacin de los nuevos miembros

El proceso de socializacin de un nuevo miembro en la empresa es muy


significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el
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Editorial UOC 71 Cultura de empresa

momento en el que una persona del exterior queda inmersa en la cultura


organizacional y comienza a aprender sus diferentes valores.

Las polticas de recursos humanos

El anlisis de las polticas de recursos humanos puede revelar muchos ele-


mentos de la cultura, pues determinan en gran medida quines son las
personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de
carrera. El rgano de recursos humanos tambin se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polti-
cas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas
implcitas.

El proceso de comunicacin

Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se


pueden detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de traba-
jo en s.

1.5.3. Mtodos mencionados por Freitas

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cul-


tura propicia el desarrollo de diferentes metodologas, ya que la investigacin de la
misma est directamente relacionada con lo que se considera cultura.

Para Freitas una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la


investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores, creencias
y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes, normas y
procesos de comunicacin.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar


atencin al rgano de recursos humanos, pues es el verdadero guardin
de la cultura, ya que ejerce funciones estratgicas que promueven la acep-
tacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales.
El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas a la
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Editorial UOC 72 Manual de Recursos Humanos

organizacin, dado que elabora perfiles de candidatos de acuerdo con


valores de la institucin.
En otras palabras: las personas seleccionadas por el rgano de recursos
humanos son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin.
Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, es decir, el
grado de cohesin o la proporcin de miembros que comparten sus valo-
res y supuestos.

1.6. Productos del estudio y diagnstico

Existen tres actores dinmicos o ejes de alternativas que hay que tener en
cuenta en los resultados de un estudio diagnstico de cultura de empresa:

Densidad cultural: culturas fuertes/dbiles.


Cohesin cultural: culturas concentradas/fragmentadas.
Relacin con el entorno: culturas abiertas/cerradas.
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Editorial UOC 73 Cultura de empresa

1.7. Instrumentos

A continuacin se detallan tres instrumentos cuantitativos de estudio y diagnsti-


co de la cultura de empresa.

1.7.1. Cuestionario sobre cultura organizativa. Basado en Roger Harrison

El presente cuestionario sobre cultura organizativa puede ser de utilidad en el


momento en que, en una determinada empresa, se quiera saber cmo es percibi-
da dicha empresa por las personas que trabajan en ella.
Las quince preguntas o tems de que consta el instrumento se refieren al
modo global de conducir la Empresa respecto de las cuatro orientaciones que
se valoran:

Poder
Tarea
Funcin
Persona

As pues, se trata de un cuestionario cuya finalidad es el diagnstico de la cul-


tura de la empresa, en funcin de las orientaciones anteriormente explicitadas.

Procedimiento
Para cumplimentar adecuadamente el cuestionario deben seguirse las siguien-
tes instrucciones:
1. En primer trmino debe responderse a la columna Cultura actual, y deta-
llar en ella cmo percibe la persona encuestada el compor tamiento actual de la
empresa.
2. En segundo lugar hay que responder a la columna Cultura preferida.
Las respuestas deben referirse a lo que se cree como tendencia general sobre
el compor tamiento de la empresa.
Cada tem se compone de cuatro alternativas posibles de respuesta:
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Editorial UOC 74 Manual de Recursos Humanos

Se debe puntuar con el nmero 1 la que representa el punto de vista dominan-


te de lo que ocurre columna Cultura actual, o de lo que debera ocurrir
columna Cultura preferida.
Se punta con los nmeros 2, 3 4 las alternativas siguientes, de acuerdo
con la prioridad que la persona encuestada determine.
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Editorial UOC 75 Cultura de empresa


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Editorial UOC 76 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 77 Cultura de empresa

INSTRUCCIONES PARA LA CORRECCIN


I. Para obtener la cultura actual: Sumar la calificacin de las respuestas a y
dividir entre 15. De este modo se obtiene la puntuacin media de su preferen-
cia (de 1 a 4). Repetir el proceso para las letras restantes b, c y d.
2. Para obtener la cultura requerida: Repetir el mismo proceso anterior.

PERFILES
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Editorial UOC 78 Manual de Recursos Humanos

1.7.2. Cuestionario de identificacin de posiciones culturales


basado en Pumpin

Este cuestionario tiene por objeto identificar las siguientes posiciones cultura-
les de la empresa:

Cliente
Personal
Resultados y prestaciones
Mejora de procesos e innovacin
Costes
Empresa
Tecnologa

Procedimiento: hay que responder el cuestionario de cada una de las posicio-


nes; cada posicin integra un nmero de tems que obtiene directamente una
puntuacin a travs de la valoracin que se hace:
1 Nulo
2 Escaso
3 Insuficiente
4 Suficiente
5 Alto
6 Muy alto

La suma de puntuaciones de los tems ofrece la debilidad o for taleza de la


posicin cultural.
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Editorial UOC 79 Cultura de empresa

Debe indicarse en la posicin de cliente la valoracin (marcando en la casilla


que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o tems
que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 80 Manual de Recursos Humanos

Debe indicarse en la posicin de personal la valoracin (marcando en la casi-


lla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o tems
que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 81 Cultura de empresa

Debe indicarse en la posicin de resultados y prestaciones la valoracin (mar-


cando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las
situaciones o tems que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 82 Manual de Recursos Humanos

Debe indicarse en la posicin de innovacin y mejora la valoracin (marcando


en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situacio-
nes o tems que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 83 Cultura de empresa

Debe indicarse en la posicin de costes la valoracin (marcando en la casilla


que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o tems
que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 84 Manual de Recursos Humanos

Debe indicarse en la posicin de empresa la valoracin (marcando en la casi-


lla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o tems
que se reflejan en el cuadro.
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Editorial UOC 85 Cultura de empresa

Debe indicarse en la posicin de tecnologa la valoracin (marcando en la casi-


lla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o tems
que se reflejan en el cuadro.
47-86 Cultura 28/10/07 20:28 Page 86

Editorial UOC 86 Manual de Recursos Humanos


87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 87

Editorial UOC 87 Gestin del conocimiento

Captulo III
Gestin del conocimiento

1. Introduccin

Para un mbito de recursos humanos, este captulo plantea un doble reto:

En primer lugar, analizar y explotar el propio conocimiento, el del equipo


de recursos humanos, desde el cual comprobar sus potenciales de influen-
cia-incidencia sobre el resto de la organizacin usando diferentes alterna-
tivas, por ejemplo un anlisis DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas/
Oportunidades).
En segundo lugar, verdadero desafo a plantear tras el primero, es el de esti-
mular y proponer una gestin del conocimiento en el conjunto de los
colectivos de la empresa o institucin.

Como se percibir a lo largo de las siguientes pginas, se dispone de abun-


dantes criterios y arsenal para generar esas dinmicas y, sin embargo, no hay
un modelo nico que garantice el xito gestor del conocimiento; existen ml-
tiples posibilidades, tantas como organizaciones que se atrevan a observarse a
s mismas y responder al cudruple interrogante:

Cul es el conocimiento de que disponemos?


Cmo lo estamos gestionando?
Qu nuevo conocimiento necesitamos?
Cmo podemos mejorar su gestin?
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 88

Editorial UOC 88 Manual de Recursos Humanos

Nos hayamos, por tanto, para la ptica de recursos humanos, ante la nece-
sidad de abordar y comprender un espacio conceptual complejo, que precisar
de su simplificacin instrumental y del trabajo aplicado subsiguiente. En todo
caso, estos autores animan a sus lectores y colegas de recursos humanos a aco-
meter esa tarea teniendo en cuenta que la gestin del conocimiento dispone
apenas de algo ms de una dcada de historia. Queda mucho por hacer y
por aprender.

Entre otras acepciones, podemos entender la gestin del conocimiento


como el proceso de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento,
para ganar capacidad de accin y competitividad progresiva en todos los
niveles de una organizacin.

El enfoque supone ser conscientes, y serlo colectivamente, como equipo/empresa, de


los conocimientos disponibles en la organizacin que permiten respuestas excelen-
tes a las demandas externas, pero tambin de las necesidades de aprendizaje e inno-
vacin por tanto de los conocimientos que necesitan adquirirse para mantener y
acrecentar los niveles competitivos.

Antes de que se empezara a hablar de la gestin del conocimiento, algunos


autores ya haban preparado el terreno y creado un espacio conceptual, con
sus ideas y teoras. Entre los principales, los siguientes autores contribuyen
especialmente con sus trabajos e ideas a crear el marco de lo que hoy se cono-
ce como gestin del conocimiento.

Peter Drucker. La sociedad del conocimiento.

Peter Senge. La organizacin abierta del aprendizaje.

Karl-Erik Sveiby. El capital intelectual.

En todos los casos, el punto de partida es la informacin. sta siempre ha


sido un arma, la base de los mecanismos de poder, una necesidad para la super-
vivencia. Si tomamos las empresas como un ambiente artificial creado tecnol-
gicamente por el hombre, podemos deducir que la informacin es una herra-
mienta con la que poder identificar y explorar, adaptarse y enfrentarse mejor a
dicho ambiente, operando con mayor xito dentro de l. La informacin es la
base sobre la que se construye el conocimiento.
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 89

Editorial UOC 89 Gestin del conocimiento

Pero al no ser visible como producto o servicio diferenciado del resto de


productos y servicios que cualquier empresa produce y/o comercializa, el cono-
cimiento se caracteriza por su intangibilidad, de ah las dificultades para que
las organizaciones concentren su atencin en este concepto, a pesar de que se
hace evidente su importancia estratgica.

De los activos intangibles, sin duda, el conocimiento es hoy de los ms importantes,


y es la base de las competencias bsicas y de los procesos de innovacin, trminos
donde el conocimiento constituye el principal puntal (Teece, 2000; Benavides,
2003).

1.1. La nueva economa. Economa del conocimiento

Dentro de la nueva economa del conocimiento, o nueva economa, econo-


mistas como Lundvall (1994) ya se referan al conocimiento como un recurso
fundamental, y a la principal consecuencia de este: el aprendizaje.

Es, sin duda, uno de los principales recursos estratgicos para mejorar la competiti-
vidad y lograr asumir competencias diferenciales.

Si consideramos ambos conceptos conocimiento y competencias como


claves para el desarrollo de los recursos humanos, las personas que integran la
empresa, se hace evidente la necesidad de que el mbito de recursos humanos
los combine y convierta su resultante en uno de los ejes bsicos de su gestin.
Sin embargo, es obvio que el abanico de sistemas y modelos de gestin emer-
gentes en la ltima dcada sugieren mltiples posibilidades que sobrepasan
generalmente la perspectiva de recursos humanos, aunque cabe apuntar que
este mbito debera estar implicado, bien con responsabilidad directa, bien
como servicio de apoyo, en todas estas grandes variables:

Desde la dcada de los noventa las empresas han ido implantando sistemas
de gestin de sus factores de competitividad, como prevencin, medio
ambiente, calidad, tecnologa, innovacin y conocimiento (Benavides, 2003).

Algunos de los estndares (normas) desarrollados para mejorar la gestin como la


UNE-EN ISO 9001:2000 sobre calidad han facilitado, dentro de las organizaciones,
la integracin y un mejor tratamiento de algunos factores clave como la comunica-
cin, el conocimiento, la innovacin y la mejora.
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 90

Editorial UOC 90 Manual de Recursos Humanos

Fenmenos como la globalizacin y el desarrollo de las TIC (tecnologas


de la informacin y la comunicacin) han dibujado un nuevo contexto
comercial: la nueva era del desarrollo econmico, con cambios ms brus-
cos y discontinuos.
El conocimiento como nueva materia prima (factor primario) dentro de
la nueva economa, donde se dan gran cantidad de transacciones de
conocimiento mezcla de experiencia, valores, saber cmo (know-how),
informacin...
Gran parte de los productos actuales son un conjunto de servicios des-
arrollos, aplicaciones de naturaleza intangible, por lo tanto difciles de
controlar y medir.
Dentro de la nueva economa el conocimiento se erige en un factor prima-
rio de produccin; muchos de los productos/servicios actuales son un con-
junto de desarrollos y aplicaciones basados en conocimiento (activos
intangibles); la economa depende principalmente de la red (networked)
interconexin por Internet, satlite, TV interactiva, telefona mvil, y
est en constante cambio los ciclos vitales de las innovaciones son ms
cortos, el mercado requiere nuevas versiones mejoradas. Incluso aparecen
modelos organizativos virtuales (universidades como la UOC o la UNED,
empresas como Google...).
La disolucin de barreras entre empresas y mercados, as como la desinter-
mediacin negociacin directa con los clientes finales, cada vez ms acce-
sibles, sin necesidad de distribuidores o agentes intermediarios. Ello pro-
voca que el coste de la informacin sea hoy muy inferior y ms gil de
obtener en un contexto en el cual el nmero de mercados se ha multipli-
cado, se han liberalizado productos y mercados de trabajo (CEE, TLC, etc.),
con mayores flujos financieros y con menor regulacin.
La necesidad constante de innovar y generar conocimiento para satisfacer
una demanda cada vez ms sofisticada, cada vez ms exigente y conoce-
dora de sus derechos y de sus posibilidades dentro de la actual sociedad del
conocimiento.

Sociedad de la informacin. Cabe referirse a aquella donde es posible adquirir,


acumular, procesar y transmitir informaciones a un coste bajo o casi nulo. Nos
hallamos ante una verdadera revolucin que obliga a las empresas a cambios de
toda ndole: organizativos, legales, econmicos, laborales, formativos
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 91

Editorial UOC 91 Gestin del conocimiento

El contexto de la nueva economa necesita nuevas fuentes de competitivi-


dad y nuevos conceptos para crear riqueza (Teece, 2000), y sus activos intangi-
bles claves son los siguientes:

Conocimiento, las capacidades y competencias, la propiedad intelectual y


las patentes difcilmente imitables o replicadas, la inteligencia humana,
en definitiva.
Uso de las TIC. Inteligencia artificial.

Ejemplos de las actividades intangibles son los programas de formacin, los pro-
gramas de calidad; as como actividades de creacin, innovacin, prospeccin, etc.

Por tanto, la gestin del conocimiento se convierte en totalmente necesaria,


ya que no obedece a ninguna moda, sino a la consecuencia de la referida
nueva economa o economa del conocimiento.
El impacto que esa nueva realidad est generando en los departamentos de
factor humano o recursos humanos es extraordinario: la toma de conciencia de
que la funcin administrativa es la parte menos compleja de hecho, supo-
ne repeticin de rutinas mes a mes, y no pocas empresas la estn subcontratan-
do, y la comprensin de que es la gestin y sobre todo el desarrollo de perso-
nas y equipos la funcin verdaderamente estratgica, desemboca en preguntas
del tipo:

Qu conocimiento necesita el departamento de recursos humanos para


generar ese desarrollo de personas y equipos?
Qu nuevos conocimientos se necesitan en las distintas reas de trabajo,
y en los diferentes niveles de responsabilidad, para mantener y ampliar el
desarrollo competitivo de la empresa?

En este captulo tratamos de dar nociones suficientes, desde una perspec-


tiva generalista, sobre lo que es hoy el conocimiento y su gestin, e intenta-
mos profundizar en la visin e importancia de este activo intangible, as
como ofrecer tcnicas y herramientas que nos ayuden en su gestin; adems
nos proponemos sealar vas y criterios para su gestin desde mbitos de
recursos humanos.
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 92

Editorial UOC 92 Manual de Recursos Humanos

1.2. Informacin, conocimiento y sociedad del conocimiento

Peter Drucker vislumbr la importancia del conocimiento en las organiza-


ciones, all por la dcada de los sesenta. En este tiempo se realizaron los prime-
ros trabajos y se utilizaron simulaciones para comprender la toma de decisio-
nes de algunas empresas.

Peter F. Drucker (Viena, 1909). Fue uno de los autores clave del management, si no
el ms importante, consultor en administracin de empresas y profesor de univer-
sidad. Realiz un doctorado en Derecho Pblico e Internacional en la Universidad
de Frankfurt, Alemania. En 1937 se traslad a Estados Unidos, despus de haber
estado trabajando como economista y periodista en Londres. The End of Economic
Man, publicado en 1939, fue su primer libro. En 1950 inici su perodo docente
como profesor en la New York Universitys Graduate Business School.

Escritor prolfico, es autor de 35 libros: 15 se ocupan de la gerencia como La prc-


tica, la gerencia y el ejecutivo eficaz; de la sociedad, la economa, y la poltica
(16); 2 novelas; y uno es una coleccin de ensayos autobiogrficos. Su libro ms
reciente, Manejando en la sociedad siguiente, fue publicado al final de 2002.

En la dcada de los setenta, Royal Dutch/Shell fue pionera a la hora de usar la plani-
ficacin como aprendizaje, utilizando versiones del futuro para poner a prueba las
suposiciones que sobre la empresa y los competidores tenan los directivos. En los
resultados obtenidos se comienza a vislumbrar la importancia de la informacin
para obtener una mejor competitividad y para tener unos mecanismos mejor adap-
tados a fin de afrontar los cambios del mercado y similares.

Los conceptos de gestin del conocimiento y de aprendizaje organizacional


han tenido un desarrollo ms marcado con los trabajos de Peter Senge durante
la dcada de los noventa, que acentu la importancia del conocimiento que ya
postul Karl-Erik Sveiby durante los ochenta, al sugerir que el concepto de ges-
tin del conocimiento no implicaba un bien tangible, ni manipulable fcil-
mente, dadas las dificultades para su aprehensin, cuantificacin y evaluacin.
Para acceder al conocimiento, se har preciso el uso consciente de la infor-
macin. Su incidencia empieza a demostrarse en la misma dcada de 1990 con
la maximizacin de la eficacia en diversas claves y procesos.

Sociolgico: poseer la informacin es muy valorado por las personas.


Obtener informacin refuerza la estima del empleado; la circulacin de la
informacin permite formar grupos de trabajo, incluso a distancia.
87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 93

Editorial UOC 93 Gestin del conocimiento

Toma de decisiones: se potencia la informacin en tiempo real, lo que


aumenta los procesos de gestin y reduce el tiempo perdido en resolucin
de problemas o desajustes (quejas).
Organizativo: se descentraliza la informacin, se crean diversos ncleos de
almacenaje de informacin por si uno falla, se facilita la propia autonoma
e interaccin. Hay ms interconexin, tanto intraorganizativa como inte-
rorganizativa.
Clima laboral: se potencia la interaccin, el intercambio de informacin y
el trabajo en equipo. Se crean herramientas de bsqueda de informacin.

No obstante, se evidencian en paralelo algunas desventajas; las ms notorias


han surgido al revelarse la gestin de la informacin como un arma de doble
filo: a la vez que facilita la difusin de la informacin deseada, tambin se faci-
lita la difusin de la informacin no deseada.

En las empresas ha habido siempre informacin susceptible de ser controla-


da por los equipos directivos por su carcter estratgico, y el criterio de secre-
tismo o confidencialidad siempre dispone de argumentos (que esa informa-
cin no conviene que caiga en poder de la competencia, por ejemplo).
El control de la informacin siempre ha sido un privilegio de la elite de la
empresa u organizacin; perder parte de esa informacin a favor de los
empleados puede provocar sensacin de falta de autoridad o poder.
Son evidentes los condicionantes que estas variables suponen para los
mbitos de recursos humanos, pues la situacin en los factores menciona-
dos provoca una desigual mejor sin duda cuanta mejor informacin se
ofrece a los empleados recepcin por parte de los colectivos implicados
en los diferentes programas de desarrollo (formacin, carrera profesional,
comunicacin interna y cultura de empresa, entre los principales).

Informacin y conocimiento se revelan como ingredientes claves en distin-


tos niveles de elaboracin y dan lugar a una nueva visin. Es la de la SOCIE-
DAD DE LA INFORMACIN O DEL CONOCIMIENTO, basada en producir, dis-
tribuir, utilizar informacin y conocimiento para la mejora de los procesos y
actividades:
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Editorial UOC 94 Manual de Recursos Humanos

En la bsqueda de mercados, de precios, de productos. Incluso los consu-


midores son conscientes de ello.
En las estratgicas. Para dinamizar o ampliar mercados. El outsourcing o
externalizacin de algunas actividades es una prctica habitual en la
actualidad. Hoy en da pueden obtenerse inputs de mejor calidad y precio
en cualquier mercado o pas.
En la bsqueda de conocimientos nuevos, nuevas oportunidades, nuevas
experiencias e innovaciones. Algo que hoy se realiza tambin a travs de
grupos de trabajo en red (con otras empresas, clientes y clsters de empre-
sas) en el diseo o mejora de productos o servicios.

El llamado crowdsourcing es un ejemplo de uso de clientes (o clientes potenciales)


para elaborar diseos conjuntos de nuevos productos (o servicios), o para mejo-
rarlos. Algo utilizado por empresas como Dell, BMW, Traedles, entre otras (Prez,
2007).

Ahora bien, no toda informacin es conocimiento ni todo conocimiento es


digno o relevante para una organizacin.

El conocimiento es la capacidad de comprensin, obtenida por medio de la expe-


riencia efectiva, como algo aprendido y retenido en la mente; el estado de saber algo
o de tener informacin.

Se suele establecer una serie de grados en funcin de los distintos tipos de


conocimientos o informaciones que se transmiten o consolidan. Los distintos
grados se estructuran segn una escala del saber, en funcin de cmo unos son
subconjuntos de otros. Algunos se pueden trasmitir y otros han de adquirirse
de forma autnoma.

Datos. Son la fuente primaria de la informacin sin elaborar; representan


porciones de la realidad o cantidades determinadas de algn conjunto de
informacin carente de contexto, sin relacin con otras cosas.

Ejemplo: Un nmero de telfono en una agenda, sin nombre ni direccin.

Informacin. La informacin es un conjunto de datos relacionados en


torno a un tema concreto, y quizs otra informacin. Los datos han de
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Editorial UOC 95 Gestin del conocimiento

presentarse dentro de un orden concreto para que se comprenda la infor-


macin de forma exacta y correcta.

Ejemplo: Los nmeros de telfono en una agenda, relacionados con nombres y


direcciones.

Conocimiento. Da sentido a la informacin recibida. Implica una informa-


cin contrastada y experimentada que orienta una accin. Se refiere a patro-
nes creados por las relaciones entre datos, informacin y tal vez otros cono-
cimientos y experiencias. Estos patrones no constituyen conocimiento hasta
que no son comprendidos (aprendidos) para poder ser aprovechados.

Ejemplo: Los nmeros de telfono en una agenda, relacionados con nombres y


direcciones. En relacin con su uso o utilidad (fontanero, abogado, consultor en
ISO, etc.), incluso con su operatividad funcionalidad actual (en uso, cerrado, no
recomendado, ltima utilizacin, etc.), con su nivel de excelencia (categorizada en
grados de valoracin, con indicacin de las personas que evaluaron a cada profe-
sional concreto), etc.

Experiencia. La experiencia es un tipo de conocimiento que no puede ser


transmitido, implica todo un bagaje de conocimiento prctico, de esque-
mas de tipo accin-consecuencia obtenidos a partir de las vivencias per-
sonales, ms que a partir de modelos tericos de comportamiento. Implica
todo un conjunto de conocimientos puesto que la experiencia se nutre de
todo un conjunto de acciones y de decisiones tomadas a lo largo de la
vida, tanto laboral como personal.
Sabidura. La sabidura transciende la experiencia e implica disponer de tal
bagaje de alternativas vivenciadas que, yendo ms all del conocimiento
experto, permita anticipar en el comportamiento de una persona un resul-
tado modlico desde el punto de vista funcional, pero tambin moral y
tico en acciones concretas.
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Editorial UOC 96 Manual de Recursos Humanos

GRFICO: La escalera del saber

El conocimiento es transmisible mediante distintos mecanismos, soportes,


herramientas y tcnicas, dependiendo del tipo de conocimiento que se quiere
impartir.

Aplicaciones prcticas o enseanzas de tipo ms abstracto como habili-


dades sociales o manera de hablar en pblico. Se pueden ensear, pero
difcilmente por mtodos despersonalizados como la transmisin a travs
de Internet. Se suele precisar de un componente humano que lo muestre,
gue, evidencie, ejemplifique.
La experiencia y la sabidura representan unos estados superiores de todo
un bagaje de conocimientos que se consiguen cuando se ha utilizado el
conocimiento disponible para afrontar diversas decisiones y problemas
durante un gran lapso de tiempo en un contexto concreto.

El conocimiento es el principio axial y recurso estratgico principal de la sociedad


posindustrial (Bell, 1973).

Podemos decir que es susceptible de uso sin merma de su valor; incluso


puede aumentar con el uso, por la repeticin, perfeccionamiento y experimen-
tacin.
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Editorial UOC 97 Gestin del conocimiento

1.2.1. Informacin versus conocimiento

La informacin es un tangible fcil de imitar y obtener. El conocimiento, sin


embargo, es difcil de inventariar, codificar y percibir; difcil de imitar, ya que
est en las relaciones entre personas y grupos. Representa, por tanto, un recur-
so intangible.

Se enclava dentro del denominado capital humano (conocimientos, habi-


lidad de razonar y decidir, capacidad de comunicar, grado de motiva-
cin).
Otro capital intangible, en este caso no humano, lo constituiran las TIC,
el capital organizacional y relacional, la reputacin, el fondo de comercio,
la cultura de empresa, entre otros (Montes y Vzquez, 1998).

La gestin del conocimiento intenta responder a la necesidad continuada de


adquirir, crear, compartir, reutilizar, transmitir y transformar conocimientos.
Una de las causas del relativo fracaso de las primeras iniciativas fue cierta con-
fusin entre los conceptos de informacin y conocimiento.

No toda informacin se transforma en conocimiento y, por eso, puede existir infor-


macin sin conocimiento aunque no puede darse el conocimiento sin informacin.

La INFORMACIN se REPARTE y el CONOCIMIENTO se COMPARTE.

TABLA: Informacin y conocimiento

Algunas preguntas sobre las que debemos reflexionar, antes de seguir avan-
zando, pueden ser las siguientes:
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Editorial UOC 98 Manual de Recursos Humanos

Se puede generar conocimiento sin informacin precisa y fiable? Se dis-


pone de ella en cantidad y fiabilidad suficiente dentro de nuestros mbi-
tos de trabajo?
Es verdad que todos y todas trabajamos en una tarea bsica que es la de
la comunicacin: hablar y escuchar?
El trabajo es, o no es, hoy fundamentalmente comunicacin, ms del
50% o el 80% en muchos casos?
En qu trabaja un jefe si no es en comunicacin?
Todo jefe o responsable profesional de personas debe ser considerado un
responsable de comunicacin de su mbito? En caso afirmativo: tal con-
sideracin no llevara a congelar profesionalmente algunos perfiles?
Si Conocimiento = Informacin + Criterio x Valoracin, qu frmula
integra la informacin y la comunicacin? Qu otras constantes integran
el conocimiento?

Vase, en la frmula anterior, que conocimiento puede expresarse en una frmula,


donde informacin sera una constante (todos pueden tener la misma informacin),
pero criterio y valoracin seran dos variables independientes es decir: criterio y
valoracin pueden encontrar alternativas. Volvamos a la tabla anterior y observe-
mos los criterios para la valoracin.

En el conocimiento, a diferencia de la informacin, se dan tres elementos o


perspectivas diferenciadoras (Staples, Greenaway y McKeen, 2001):
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Editorial UOC 99 Gestin del conocimiento

Orientacin: contexto donde el conocimiento es, a la vez, resultado y pro-


motor de aprendizajes y experiencias.
Accionabilidad: el conocimiento requiere que los sujetos sepan qu cono-
cen, por qu y qu actuacin ejercer.
Construccin social: el conocimiento se da a travs de acciones, y al actuar
(reaccionar) ante cambios en la informacin recibida.

El conocimiento, a diferencia de la informacin, tiene un marcado carcter


personal y humano. Podemos verlo entendiendo las siguientes premisas
(Rivero, 2000):

Para su existencia debe haber una persona que conoce. La informacin no


puede existir por s misma.
El conocimiento confiere tener capacidad y conciencia de dicha capa-
cidad. La informacin en principio no capacita si no se conoce su trata-
miento, los criterios para usarla.
Transmitir conocimiento es un proceso de enseanza/aprendizaje donde
la experiencia tiene un papel clave. Transmitir informacin slo requiere
del soporte adecuado (gua, instruccin, prospecto).

1.3. Sociedad del conocimiento y aprendizaje organizacional

En los aos 1960, Peter Drucker introdujo el trmino trabajador del conoci-
miento (knowledge worker).

Trabajador del conocimiento es cualquiera que se gane la vida con tareas que exijan
desarrollar o aplicar conocimiento.

La actual sociedad del conocimiento es fundamentalmente distinta de las


que la precedieron, porque su recurso clave el conocimiento es fundamental-
mente distinto de los tradicionales recursos clave: la tierra, el trabajo e incluso
el capital.
Un trabajador del conocimiento tiene un perfil similar al siguiente:

Alguien que resuelve problemas.


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Editorial UOC 100 Manual de Recursos Humanos

Una persona que en su trabajo utiliza habilidades intelectuales.


Alguien que requiere un alto nivel de autonoma.
Un manipulador de datos e informacin.
Alguien a quien se paga por la calidad de su juicio, ms que por la rapidez
de su trabajo.
Un trabajador que utiliza procesos nicos.
Alguien que utiliza conocimiento e informacin para generar ms conoci-
miento e informacin.

-Por qu importa tanto saber si es usted un trabajador del conocimiento?


Porque si lo es, le conviene estar atento a los comportamientos que debe adop-
tar para mantener su empleo, principalmente, mantenerse informado y tener
al da sus habilidades.

El predominio de los trabajadores del conocimiento en la economa actual plantea


a sus directores, segn Drucker, el desafo principal para el management en el siglo
XXI: maximizar la productividad del trabajo de conocimiento.

La contribucin ms importante del management en el siglo XX [...] fue la multi-


plicacin por 50 de la productividad del trabajador manual en la fabricacin. La con-
tribucin ms importante que el management debe hacer en el siglo XXI es incre-
mentar de modo semejante la productividad del trabajo de conocimiento y del tra-
bajador del conocimiento. (Drucker, 2002)

Como consecuencia lgica, el inters en el valor del conocimiento pronto


pas del trabajador del conocimiento (knowledge worker) a centrarse ms en
el gestor del conocimiento (knowledge manager).

El trabajador del conocimiento trabaja en la organizacin; el manager del conoci-


miento trabaja sobre la organizacin.

Para Drucker, seis factores principales determinan la productividad del tra-


bajador del conocimiento:

1. La productividad del trabajador del conocimiento exige que nos hagamos


la pregunta: cul es la tarea?.
2. Los trabajadores del conocimiento tienen que dirigirse ellos mismos.
Deben tener autonoma.
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Editorial UOC 101 Gestin del conocimiento

3. La innovacin debe ser parte del trabajo y de la responsabilidad del tra-


bajador del conocimiento.
4. El trabajador del conocimiento requiere aprendizaje y formacin conti-
nuados.
5. La productividad de estos trabajadores no es bsicamente cuestin de can-
tidad o produccin; la calidad es tanto o ms importante.
6. La productividad del trabajador del conocimiento requiere que sea consi-
derado y tratado como un activo y no como un coste.

El trmino aprendizaje organizacional, muy empleado y desarrollado por


autores como P. Senge, se vincula muy estrechamente a la sociedad de la infor-
macin y del conocimiento.
El aprendizaje organizacional se da cuando (Jurez, 1999):

La organizacin se orienta proactivamente al cambio. Ms que reaccionar


cuando no hay ms remedio se planifica y se adelantan los cambios o
ajustes a las demandas del entorno (clientes, nuevas tecnologas, mejora
de procesos, etc.).
La organizacin se adapta de una forma integral a los cambios: adaptando
sus sistemas, procesos, cultura y estrategia.
Se integran las nuevas funciones de hacer y pensar a todos los niveles
jerrquicos y organizativos.

Como conclusin podemos decir que todos trabajamos en conocimiento,


todos somos trabajadores del conocimiento, y la organizacin que aprende
es aquella capaz de adaptarse y reaccionar proactivamente a los cambios, gene-
rando, aprovechando y mejorando los conocimientos.

1.3.1. Tipos de conocimiento

El filsofo Michael Polanyi propuso una distincin entre conocimiento tci-


to y conocimiento explcito. El primero es aquel que poseemos pero que no
somos capaces de explicar (Polanyi, 1966).
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Editorial UOC 102 Manual de Recursos Humanos

Pensemos, por ejemplo, en las acciones de montar en bicicleta o nadar (conocimien-


to tcito). Sabemos hacerlo, pero nos es muy difcil plasmarlo en un manual de ins-
trucciones. El conocimiento explcito, en cambio, es aquel que es posible represen-
tar o plasmar en documentos, como manuales de instrucciones, libros, bases de
datos, pginas web...

Conocimiento explcito/tcito
EXPLCITO: es el que posee la organizacin. Basado en datos concretos, te-
rico. Es un conocimiento formal. Define la identidad, las competencias y los
activos intelectuales de una organizacin. Es el conocimiento organizativo por
excelencia.

Conocimiento organizativo. Se da cuando se emplea y combina. No slo cuando se


entiende y conserva. Hay que gestionarlo (entender los procesos y flujos de produc-
cin y uso, con el fin de reutilizarlo y capitalizarlo).

Este conocimiento se puede transmitir a travs del lenguaje; es decir: est


codificado, y para su comprensin se requiere su presentacin dentro de
un orden especfico.

TCITO: tambin llamado implcito, es aquel de carcter individual y sub-


jetivo; difcil de transmitir y formalizar. No contiene reglas concretas ni puede
secuenciarse para ser transmitido.

El conocimiento de este tipo es intuitivo o esquemtico. Se ha construido


en la mente de las personas a partir de numerosas experiencias, responde
a la impresin acerca de las personas sobre un aspecto determinado. Slo
es posible trasmitirlo y reescribirlo mediante consulta directa con su pose-
edor.
El conocimiento tcito suele construirse a travs de la adquisicin previa
de conocimiento explcito.

Siempre se ha discutido cmo se crea la intuicin, como parte del conocimiento tci-
to. Se puede definir como procesos inconscientes que se estructurarn en funcin de
las numerosas interacciones que se producen entre el conocimiento explcito y el
entorno.
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Editorial UOC 103 Gestin del conocimiento

ESQUEMA: Entorno y conocimiento explcito

Tipos de conocimiento en entornos organizacionales (Teece, 1998):

- Codificado (se puede transmitir utilizando el lenguaje formal y sistemtico). Tcito


(el que es personal, en un contexto concreto y especfico, difcil de formalizar y
comunicar, incluye elementos cognoscitivos modelos mentales, esquemas, paradig-
mas, creencias, puntos de vista y tcnicos, como know-how, oficios y habilidades
concretas).

- Observable (imitable). No observable (secreto) en su uso.

- Positivo (abre soluciones). Negativo (resultado de una acciones fallidas).

- Autnomo (proporciona valor sin modificar los sistemas a los que se incorpora).
Sistemtico (requiere modificar otros subsistemas).

Conocimiento colectivo/individual
COLECTIVO Proviene de las soluciones grupales, del trabajo en grupo.

Conocimiento externo/interno
EXTERNO Proviene de los clientes externos y sus necesidades.
INTERNO Proviene de los clientes internos (trabajadores, colaboradores).

Conocimiento declarativo/procesal/causal (Gallupe, 2001)


DECLARATIVO Descriptivo (qu es algo).
PROCESAL Cmo hay que realizar algo.
CAUSAL Por qu ocurre algo.

Conocimientos bsicos/claves/emergentes (Lpez Nez, 2000)


CONOCIMIENTOS BSICOS: pueden ser reproducidos con facilidad, con
las mismas caractersticas en otras empresas.
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Editorial UOC 104 Manual de Recursos Humanos

CONOCIMIENTOS CLAVES: de ellos provienen los mayores beneficios y


diferencian a la organizacin en el mercado competitivo. De atencin
prioritaria en la organizacin.
CONOCIMIENTOS EMERGENTES: an no han alcanzado su pleno des-
arrollo, de hacerlo se convertiran en claves.

Otra clasificacin de los tipos de conocimiento que se dan dentro de las organiza-
ciones es la siguiente.

Cuadro: Tipos de conocimiento


Fuente: Adaptacin (Medelln, 2000; OCDE, 1999; Huang, Lee y Wang, 2000)

El conocimiento constituye el recurso intangible ms importante dentro del


denominado capital intelectual de una organizacin, pero este trmino abarca
ms aspectos, no slo el conocimiento, como veremos a continuacin.

1.4. Capital intelectual (CI de la organizacin)

Capital intelectual. Trmino que abarca el de conocimiento.

Capital intelectual es un concepto cercano al de conocimiento, pero en l se inclu-


yen ms conceptos y aspectos.

Existen diferentes formas de definirlo:


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Editorial UOC 105 Gestin del conocimiento

Ortiz de Urbina Criado (2000) lo define como ...la suma de activos intangibles, invi-
sibles u ocultos.... Roos (1999) habla de capital intelectual incluyendo no slo ...el
conocimiento y las aptitudes, sino tambin la infraestructura, las relaciones con los
clientes, la motivacin de los empleados y otros procesos destinados a potenciar
dichos activos.

Eroles (2000) lo ve como el resultado de la cadena de adquisicin de cono-


cimiento: Es conocimiento que puede ser convertido en valor. Constituye los
activos intangibles de la empresa. Est formado por:

Estructura externa: marcas, relaciones con clientes presumibles, relacin


con proveedores, crecimiento, rentabilidad por cliente, clientes perdidos,
penetracin y permanencia.
Estructura interna: la organizacin, retencin y calidad del personal, siste-
ma legal, inversiones en TIC, calidad personal de apoyo, valores/actitudes.
Competencia individual: educacin, conocimientos, experiencia, habili-
dades, carreras tcnicas, rotacin, valor agregado por empleado.

En la literatura general se expresa como un constructo compuesto de tres


factores:

Lo que est dentro de la cabeza de los empleados (capital humano).


Lo que queda en la empresa cuando las personas se van a su casa. El resul-
tado de la transformacin del capital humano, conocimiento que se con-
sigue hacer explcito, sistematizar y emplear procesos, procedimientos,
TIC, propiedad intelectual, patentes (capital estructural).
La habilidad para interactuar de forma positiva con la comunidad empre-
sarial y con los clientes (capital relacional).
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Editorial UOC 106 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Capital intelectual. Componentes


Fuente: Adaptacin (Cabrera, 2000; Azlor, 1999; Jonson, 1999; Benavides y Quintana, 2003)

Sabemos qu se entiende por capital intelectual de la empresa. Veamos algu-


nos de los activos e indicadores que puedan ayudarnos a entender mejor cmo
medir y gestionar el capital intelectual.
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Editorial UOC 107 Gestin del conocimiento

Cuadro: Activos e indicadores que constituyen el capital intelectual


Fuente: Adaptacin propia (Cabrera, 2000; Jonson, 1999; Benavides y Quintana, 2003).

El capital intelectual se percibe como uno ms de los activos inmateriales e intangi-


bles de las organizaciones (procesos, prcticas, competencias y habilidades de los
individuos, cultura organizacional, polticas de gestin, infraestructura organizacio-
nal, elementos de propiedad intelectual); conocimientos y mecanismos que confie-
ren valor y ventajas competitivas.
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Editorial UOC 108 Manual de Recursos Humanos

1.4.1. Iniciativas o modelos para medir el capital intelectual

La medicin del capital intelectual no resulta fcil, debido principalmente a


los muchos resultados e indicadores intangibles difciles de medir y operativi-
zar. En el cuadro anterior hemos ofrecido algunos de los indicadores emplea-
dos para el control y medicin del capital intelectual.

Indicador: valor numrico que relaciona dos o ms variables o valores. Normalmente


son porcentajes, tasas, ratios

Las iniciativas ms conocidas y empleadas como herramientas para la medi-


cin y gestin de tangibles e intangibles de gestin obviamente tambin del
capital intelectual son las siguientes:

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton,


1996). Sin duda el ms conocido y empleado actualmente, sobre todo por
su facilidad de interpretar, emplear y disear. Los indicadores empleados
en esta iniciativa se estructuran dentro de algunas perspectivas, las ms
clsicas son: clientes, procesos, financiera y aprendizaje-crecimiento-inno-
vacin, aunque pueden ser otras; en ellas se seleccionan o generan indica-
dores capaces de dar informacin preactiva y eficiente sobre las perspecti-
vas trabajadas. Dichas perspectivas e indicadores obedecen y dan informa-
cin a una estrategia general y sobre el cumplimiento de los objetivos
estratgicos de cada perspectiva relacionados entre s. Al cuadro de
mando integral se dedica un captulo de esta obra.
Navigator de Skandia, modelo Intelect (Edvinsson y Malone, 1997, 1999).
Divide los indicadores relacionados con el capital intelectual en dos gru-
pos: capital humano (nmero de empleados y empleadas, nmero de
directivos y directivas, edades, horas de formacin, etc.) y capital estructu-
ral (con indicadores sobre clientes, procesos y capacidad de innovacin).
Technology Broker consultora inglesa (Brooking, 1996). Parte del mode-
lo de Skandia. No se centra en indicadores cuantitativos sino en eviden-
cias cualitativas. La empresa, en este modelo, se convierte en el sumatorio
de los activos materiales ms el capital intelectual, que se compone de
diferentes tipos de activos, agrupados en activos de mercado (marcas, pres-
tigio, canales de distribucin, capacidad de colaboracin), activos de
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Editorial UOC 109 Gestin del conocimiento

propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseo, secretos


comerciales, know-how), activos centrados en el individuo (educacin,
competencias, estilo de pensamiento, factores motivacionales, compren-
sin, sntesis el trabajador del conocimiento) y activos de infraestructu-
ra (filosofa de gestin, cultura organizativa, bases de datos, TIC...).
Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997). Se apoya, tambin, en activos
intangibles como generadores de valor. Presenta tres categoras de activos
intangibles: competencias de las personas (actividades a planificar, produ-
cir, procesar y presentacin de productos/servicios), estructura interna
(conocimientos estructurados, como patentes, procesos, sistemas de infor-
macin, cultura...) y estructura externa (relaciones con clientes y provee-
dores, marcas comerciales e imagen de la empresa). En cada una de ellas
se recogen indicadores de crecimiento/innovacin, de eficiencia y de esta-
bilidad.
Modelo NOVA (1999). Iniciativa de la Universidad Jaume I de Castelln,
dentro del Club de Gestin del Conocimiento y la Innovacin. Se basa en
el modelo Intelect. Propone, como elemento ms relevante, una defini-
cin operativa del capital intangible: CI = CH+C0+CT+CR. Donde: CH
(capital humano competencias personales), CO (capital organizativo
competencias organizacionales y de gestin), CT (capital tecnolgico
competencias tecnolgicas en el uso de las TIC) y CR (capital relacional
competencias relacionadas con el entorno: clientes, colaboradores, com-
petidores).

Hemos visto, en este apartado, algunos modelos de medicin (y gestin, por aa-
didura) del capital intelectual. A continuacin nos centraremos en modelos y perspec-
tivas clave para su gestin, ms centradas en el componente principal del capital inte-
lectual: EL CONOCIMIENTO.

1.5. Modelos y perspectivas en la gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento no puede centrarse, como podra creerse, en


tratar un stock de conocimientos existentes, ya que ese sera un enfoque est-
tico, obsoleto en cortsimo plazo; puesto que es necesario generar nuevos cono-
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Editorial UOC 110 Manual de Recursos Humanos

cimientos relacionados con las necesidades emergentes o no detectadas, cabe


abordar visiones de mayor dinamismo. Veamos algunas.
Para Udaondo (2000), una visin competitiva en la gestin del conocimien-
to pasara por los siguientes puntos:

1. La administracin del conocimiento actual (Knowledge Management).


2. La capacidad de aprender y generar nuevos conocimientos (Learning
Organization).
Requisitos que pueden concretarse en las siguientes tres acciones:

La medicin del capital intelectual de la empresa.

Se tiene en cuenta el valor intelectual y profesional presente en la compaa, medi-


do a travs del capital humano existente, y la identificacin de los procesos de inno-
vacin que supongan una actualizacin o avance.

Las nuevas tecnologas y los nuevos procesos, as como las demandas de los clientes
son una seal de los procesos que hay que mejorar.

El plan de generacin de capital intelectual.

Planificar la forma en que la generacin de conocimientos ayudar a conseguir los


objetivos estratgicos que se pretenden; para ello hay que definir las formas, los con-
tenidos que se pretenden difundir, el tipo de comunicacin, los accesos, las redes, los
actores, etc.

Los departamentos implicados en el plan de generacin del capital intelectual son,


entre otros, los de direccin, estrategia, desarrollo de planes de carrera, elaboracin
de planes de formacin, comunicacin interna, seleccin, marketing... Distintos
departamentos que precisan coordinarse para obtener los objetivos finales.

Las estructuras y funciones que impulsan el proyecto.

Los mecanismos necesarios para impulsar el proceso de gestin del conocimiento. Es


necesario valorar las TIC, herramientas de Internet, Intranet, bases de datos necesarias.

En la misma lnea, la gestin del conocimiento se considera como una fun-


cin que planifica, coordina y controla los flujos de comunicacin en relacin
con sus actores (actividades) y entorno, con el fin de crear competencias bsi-
cas esenciales (Bueno, 1997).
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Editorial UOC 111 Gestin del conocimiento

Normalmente la gestin del conocimiento eficaz se basa en la delegacin de la auto-


ridad, en las tareas intelectuales y en el desarrollo o aplicacin de polticas de empo-
deramiento (empowerment). Es importante entenderla como un recurso estratgico.

Los soportes bsicos del conocimiento y su gestin son los siguientes:

Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de


soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales,
entre otras.)
La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas
a incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.
De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera que
en la medida en que la estructura organizacional facilite la sincrona entre
persona e informacin crear un entorno de conocimiento. ste es uno de
los objetivos esenciales de la gestin del conocimiento.

Una organizacin abierta al aprendizaje es una organizacin diestra en crear, adqui-


rir y transferir conocimiento, as como en modificar su comportamiento para refle-
jar el conocimiento y discernir (descubrir) nuevos. (Kotler, 2000)

Por tanto, las condiciones que favorecen un sistema ptimo de gestin del
conocimiento en las organizaciones pblicas y privadas, son las siguientes:

La calidad del recurso humano.


La capacidad de gestionar la informacin.
La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herra-
mientas, tcnicas y mtodos adecuados en la gestin del conocimiento.

La principal funcin del sistema de gestin del conocimiento es hacer coincidir las
necesidades concretas de informacin de las distintas personas y equipos de trabajo
con la disponibilidad efectiva de dicha informacin.

En la gestin de la comunicacin como hemos visto en las diferentes defi-


niciones, como la adecuacin de los sistemas y herramientas necesarias para
generar informacin y conocimiento, es preciso conocer el estado de tres reas
esenciales: personas, procesos y tecnologa. reas bsicas en cualquiera de los
modelos de gestin.
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Editorial UOC 112 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Las reas bsicas en la gestin del conocimiento

En funcin de estas tres reas surgen la mayora de modelos especficos de gestin


y/o generacin del conocimiento, expresados por algunos autores como veremos a
continuacin.

1.5.1. Modelo de generacin del conocimiento: SECI de Nonaka y Takeuchi

El conocimiento puede entenderse como la integracin intencional de diferencias, en


todos coherentes, porque se concibe al individuo como una unidad de significado. El
conocimiento es identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la informacin para
obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidura, pro-
pias de la persona, a la informacin. Esta distincin fue propuesta por el cientfico y
filsofo Michael Polanyi, y posteriormente utilizada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka
Takeuchi en su modelo SECI.

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi

Profesores de la Universidad de Hitotsubashi (Japn); autores del revolucionario


libro La organizacin creadora de conocimiento. Cmo las compaas japonesas crean
la dinmica de la innovacin, 1995. En l plantean su teora del proceso de creacin
de conocimiento basado en un movimiento en espiral entre el conocimiento
explcito y tcito.

Segn la visin expresada por Nonaka y Takeuchi (en su libro The Knowledge-
Creating Company, 1995) no es suficiente procesar la informacin objetiva que
ya existe en la organizacin.

Para crear conocimiento hay que recurrir a las percepciones e intuiciones


personales y subjetivas de los empleados. Ninguna organizacin puede
crear conocimiento sin individuos.
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Editorial UOC 113 Gestin del conocimiento

La organizacin apoya a los individuos creativos y les proporciona contex-


tos en los cuales puedan crear conocimiento.

En esta perspectiva destacan algunos puntos clave:


1) El conocimiento no es simplemente informacin o datos que pueden
almacenarse en un ordenador; incluye tambin emociones, valores e intuicio-
nes.
2) Las empresas no slo gestionan el conocimiento, sino que tambin lo
crean.
3) Todos los empleados participan en la creacin del conocimiento de la
empresa, y los mandos intermedios desempean un papel crtico.
Los profesores Nonaka y Takeuchi definen en su modelo SECI las cuatro
combinaciones posibles entre conocimiento explcito y tcito para generar
conocimiento.
La teora de Nonaka y Takeuchi sobre la creacin de conocimiento se apoya
en el supuesto crtico de que el conocimiento humano se crea y se ampla median-
te la interaccin social entre conocimiento tcito y conocimiento explcito.
(Hirotaka Takeuchi, Beyond Knowledge Management. Lessons from Japan, 1998).
SECI son las siglas de socializacin, externalizacin, combinacin e interna-
lizacin: las cuatro fases en la espiral de transmisin del conocimiento.

El modelo SECI se representa como una espiral, no como un ciclo, porque a medida
que la espiral se va repitiendo se alcanzan niveles de comprensin ms y ms pro-
fundos.

La dinmica del modelo SECI explica las diferentes formas en que la perso-
na o el equipo de trabajo interactan y se crea nuevo conocimiento. Esta crea-
cin de conocimiento tiene dos dinmicas: una interna (intraprocesos) y otra
a travs de los procesos (interprocesos).
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Editorial UOC 114 Manual de Recursos Humanos

ESQUEMA: Modelo SECI

Los procesos mediante los que se obtiene conocimiento pueden estar dados
de forma intraproceso o interproceso, segn de donde provenga el conocimien-
to obtenido.
Intraproceso. Referido a que en cualquiera de las cuatro combinaciones
surge un conocimiento por un proceso de accin + reflexin.

Por ejemplo, los procesos de socializacin requieren reuniones participativas para


poner conocimientos en comn.

Interproceso. Referido a un conocimiento especfico que aparece una vez ha


pasado por los cuatro procesos del modelo SECI, por el orden establecido, es
decir: socializacin, exteriorizacin, asociacin, interiorizacin.

La socializacin crea un terreno propicio para la interaccin entre las per-


sonas y permite el intercambio de experiencias y modelos mentales. Se
intercambian impresiones y juicios personales ms que conocimientos
tcnicos y exactos sobre un tema, y ello ayuda a crear afinidades entre las
personas.
La exteriorizacin instruye a las personas en la tarea de reflexionar y trans-
mitir los conocimientos adquiridos. Es til aprender tcnicas para hacer
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Editorial UOC 115 Gestin del conocimiento

ms asequible para los dems la comprensin de estos conocimientos


como, por ejemplo, el uso de metforas.
La asociacin crea un entorno de interactividad donde, despus de un ade-
cuado proceso de socializacin, se transmiten conocimientos de tipo
explcito. Se discuten normas, se regulan cdigos de actuacin y procedi-
mientos, as como el intercambio de conocimiento profesional mutuo.
La interiorizacin permite convertir gran parte del conocimiento explci-
to en tcito a travs de la formacin. Las habilidades tcnicas o sociales
que se pretenden ensear en diversos cursos formativos proceden de una
extraccin de diversas conductas comunes en profesionales de una deter-
minada profesin y con ello se elabora una serie de conductas o juicios
que, a priori, pueden ayudar a integrarse mejor en dicha profesin.

La puesta en prctica del proceso sigue un sistema de accin-reflexin-


puesta en prctica, mediante el cual se relacionan personas y equipos de tra-
bajo entre s y la organizacin.

El caso Matsushita

Para exponer el funcionamiento del modelo en la prctica, Ikujiro Nonaka presen-


t el ejemplo de la compaa japonesa Matsushita Electric Company, que en 1985
tena problemas con una nueva mquina de hacer pan que estaba diseando.

En efecto, la corteza del pan quedaba demasiado cocida, mientras que el interior
de la masa quedaba casi crudo.

Finalmente, a una programadora informtica de software llamada Ikuko Tanaka se


le ocurri ir a trabajar con el pastelero del Osaka International Hotel, que tena
fama de hacer el mejor pan de la ciudad. As pudo descubrir que este pastelero
tena una manera especial de estirar la masa (lo que constituye un conocimiento
tcito muy personal, difcil de formalizar y de comunicar a otros).

De vuelta a la compaa, transmiti este conocimiento a los ingenieros, que dise-


aron unas aletas especiales en el interior de la mquina para estirar la masa.

Las especificaciones y conclusiones a que llegaron los ingenieros constituyen


conocimiento explcito, fcil de comunicar y de compartir.
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Editorial UOC 116 Manual de Recursos Humanos

1.5.2. El concepto de Ba de Nonaka y Takeuchi

Los autores Nonaka y Takeuchi desarrollaron otro modelo que enmarca la


generacin de conocimiento dentro del entorno cultural de la empresa.
Representa la interaccin del modelo SECI con el tipo de cultura de empresa.

Ba es el espacio mental compartido que favorece las interacciones, vinculado a


aspectos de la cultura de la organizacin y que crea las condiciones favorables de
generacin de conocimiento.

Este concepto representa aquello que provoca que se construya y produzca


conocimiento. Evoca todo un conjunto de posibilidades, de condiciones que se
dan en un lugar y tiempo concreto sin los cuales no se producira ese factor
comn, el de compartir.
En el contexto estudiado, el Ba representara la cultura organizativa que ha
propiciado que se den determinadas interacciones que provocan conocimien-
to. Este aspecto es muy importante, ya que muestra cmo la cultura de la
empresa puede o no propiciar determinados comportamientos creativos e ideas
innovadoras.
Este modelo de los autores Nonaka y Takeuchi es en realidad una extensin
del modelo SECI, antes comentado, y define la eficacia del modelo en funcin
del tipo de Ba o cultura organizativa. De todas formas, no siempre el Ba repre-
senta la cultura de empresa, otras veces representa un conjunto de factores
como los sentimientos de las personas o tipos de decisiones.

Un trabajador tiene una idea innovadora sobre como se puede mejorar la rapidez
del servicio de atencin telefnico de la empresa en la que trabaja.

Debido a que el trabajador es nuevo en su trabajo no se atreve a plantear su idea


por temor a ser visto como arrogante por sus nuevos compaeros.

Por otra parte, la empresa no tiene un mecanismo que permita a los trabajadores
expresar sus ideas, tan slo escucha las opiniones de los responsables de seccin y
superiores.

Este ejemplo ilustra como dos conceptos distintos pueden frenar la genera-
cin de un nuevo conocimiento. No slo la empresa, con su poltica particular,
puede ser causante de estimular o frenar determinadas interacciones que pro-
duzcan mejoras.
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Editorial UOC 117 Gestin del conocimiento

En el caso anterior se ve como el Ba, el contexto o condiciones que favore-


ceran que la interaccin entre este trabajador y el responsable de proyectos se
llegase a realizar, no es slo la cultura de la empresa, sino tambin la timidez
del empleado. Ejemplo que muestra como el Ba no siempre es sinnimo de cul-
tura de empresa, sino que incluye un conjunto de factores mucho ms amplio.

Podemos hacer una analoga con un chico al que le gusta una chica, compaera
de trabajo. El chico no se atreve a declararse por miedo a ser rechazado, pero, ir-
nicamente, la chica siente lo mismo por l y no se le declarar por la misma razn.

De quin es la culpa que esta relacin no llegue a producirse? Del chico por no
manifestar sus sentimientos o de la chica por no mostrarle que tiene algunas posi-
bilidades de conquistarla?

Quizs en otro contexto, en una fiesta o en otro ambiente ms distendido se den


una serie de condiciones que propicien que ambos se confiesen mutuamente lo
que sienten, pero en este caso y contexto no es as.

Se diferencian algunos tipos de Ba, segn la tipologa de las condiciones o


factores implicados en la creacin de un determinado espacio favorable para la
produccin de conocimiento. Segn si los factores son de tipo humano, tecno-
lgico o empresarial. Los tipos son:

Cuadro: Tipos de Ba

Cada uno de los distintos Ba descritos se relaciona con uno de los procesos
de generacin de conocimiento del modelo SECI antes descrito.
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Editorial UOC 118 Manual de Recursos Humanos

ESQUEMA: Relacin modelo Ba & Modelo SECI (Nonaka & Takeuchi)

Esta relacin ilustra el hecho de que para que se d el proceso de generacin


del conocimiento, segn el modelo SECI antes descrito (pasar de un conoci-
miento explcito a uno tcito...), es preciso contar con un determinado Ba o
conjunto determinado de factores que propicien dicho paso.
De todo lo expuesto anteriormente, Nonaka y Takeuchi dedujeron una serie
de normas que ilustran las condiciones necesarias para la creacin de conoci-
miento.
Los autores exponen que el conocimiento tcito es la verdadera fuente de
conocimiento, y que el paso de este conocimiento a explcito, as como los fac-
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Editorial UOC 119 Gestin del conocimiento

tores que propician esa transicin son los que crean conocimiento organiza-
cional.
Proyectan ciertas condiciones que han de darse para impulsar la espiral de
creacin del conocimiento:

Intencin
Grado en que la empresa valora la creacin de conocimiento como ele-
mento competitivo de estrategia corporativa.
Para conocer si una empresa prev o no esta intencin respecto a la gene-
racin de conocimiento sera preciso observar si la empresa considera la
definicin de conocimientos que ha de darse, as como la manera de trans-
mitirlos, junto con la finalidad expuesta acerca de los beneficios de su ges-
tin.

Autonoma
Otorgar a los empleados una autoresponsabilidad sobre sus actividades
beneficia la aportacin de ideas y la aparicin de equipos autodirigidos
que propician la elaboracin, discusin y reflexin de nuevas ideas.

Creatividad
Espritu innovador y creativo. Iniciativa de los empleados para producir
mejoras y conocimientos innovadores. No es casualidad que muchas reu-
niones de ideas comiencen por parte de los moderadores sugiriendo un
braimstorming (tormenta de ideas), para que aparezcan las ideas sin nin-
gn tipo de coaccin por parte de la empresa o de otro tipo.

Brainstorming es una tcnica de generacin de ideas.

Consiste en hacer que los miembros de un grupo expresen, respecto a un tema, lo


primero que se les pasa por la cabeza, espontneamente, dejando la valoracin de la
opcin planteada para ms adelante, en una fase posterior, ms analtica.

En este tipo de reuniones se intenta dar un ambiente distendido para que las ideas
se expresen en su forma ms natural y espontnea.

Diversidad
Se precisa diversidad de personal, de especialistas y de profesionales. Si
todos los miembros de una empresa trabajasen en el mismo departamen-
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Editorial UOC 120 Manual de Recursos Humanos

to, con el mismo cargo o realizando funciones parecidas, no se producira


un intercambio propicio entre trabajadores, puesto que se transmitiran
conocimientos comunes que todos tendran.

Estructura
La estructura de la organizacin tambin tendr que ser un factor a tener
en cuenta, puesto que la tipologa de organigrama influir en la fluidez del
conocimiento y en la interaccin que permitir entre sus trabajadores.
Organigramas ms planos (menos jerarquas) propician la comunicacin.

Cultura
El tipo de cultura de empresa influye en la generacin y fluidez del cono-
cimiento, en la medida que facilita la interaccin entre los empleados y el
reconocimiento de las ideas que aportan, sin discriminarlos por su catego-
ra laboral.

1.5.3. Modelo: La organizacin abierta al aprendizaje (P. Senge)

La organizacin abierta del aprendizaje trata de crear su propio futuro desarrolln-


dose, adaptndose y transformndose en respuesta a las necesidades y aspiraciones
de las personas, tanto dentro como fuera de ella.

Peter Senge fue el primero en sealar que las organizaciones que prospera-
rn en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprender de la gente en todos los niveles de la organizacin.
En este contexto, aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino
expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos (Senge, 1998).
Para llegar a este tipo de organizacin inteligente u organizacin abierta
al aprendizaje, Senge propuso un modelo basado en cinco disciplinas:

1. Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar conti-


nuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente. Es una piedra angular de la
organizacin inteligente.
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Editorial UOC 121 Gestin del conocimiento

2. Modelos mentales: son supuestos arraigados y generalizaciones que influ-


yen sobre nuestra manera de comprender el mundo y actuar. Tambin las
empresas tienen sus modelos mentales tcitos.
3. Visin compartida: esta disciplina se centra en el propsito compartido,
no impuesto, y supone aptitudes para crear visiones de futuro comparti-
das que generen un compromiso autntico ms que una mera obediencia
renuente.
4. Aprendizaje en equipo: es una disciplina esencial, porque la unidad fun-
damental en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equi-
po. Con el dominio de esta disciplina se pretende conseguir equipos cuya
inteligencia colectiva sea superior a la inteligencia individual.
5. Pensamiento sistemtico: esta es la quinta disciplina, la que integra todas
las dems. Les permite funcionar conjuntamente. Es un cuerpo de cono-
cimientos y herramientas que nos ayuda a ver ms claros los patrones
totales en sistemas complejos.

Una de las ventajas ms significativas de este enfoque es que una organiza-


cin dotada de un sistema de gestin del conocimiento tender a maximizar el
rendimiento del aprendizaje. En este sentido, Senge plantea la necesidad de
que los equipos en una organizacin abierta al aprendizaje funcionen como
una totalidad; es decir, que la energa de cada uno de los miembros del equipo
se encauce en una misma direccin. Este fenmeno, denominado alineamien-
to, en el mbito de los equipos, tambin requiere una red de informacin y de
recursos telemticos (TIC) perfectamente funcional, operativa y actualizada.

1.5.4. Gestin del capital intelectual. Van Buren y su equipo ASTD Effective
Knowledge Management Working Group

El modelo que presenta Van Buren y su equipo (1999) se centra en la medi-


cin de dos grupos de medidas:
Stock de capital intelectual capital humano, capital innovacin, capital
estructural y capital relacional.
Rendimiento financiero y efectividad del negocio.
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Editorial UOC 122 Manual de Recursos Humanos

Las fases crticas (1), previstas en la gestin del conocimiento, se pueden


resumir en:

Definicin, creacin, captacin, accin de compartir y uso del conoci-


miento.

Los agentes facilitadotes (enablers) en dicha gestin (2), son:

Las funciones, sistemas y estructuras organizativas que influyen en la acti-


vidad empresarial, como son el liderazgo, la cultura, la comunicacin, los
procesos tecnolgicos, las polticas de recursos humanos, etc.
El modelo de gestin planteado se implementa siguiendo el siguiente pro-
ceso, esquematizado en la tabla que se halla a continuacin:

Tabla: Modelo de Van Buren y su equipo ASTD

1.5.5. Un proceso de gestin del conocimiento

El siguiente proceso planteado est basado en el propuesto por Benavides y


Quintana (2003). Representa una interesante gua de los pasos y cuestiona-
mientos que debe generar una organizacin que pretenda hacer una ptima
gestin de su conocimiento.
Los pasos o etapas son las siguientes:

1. Identificar y medir el conocimiento


Partimos del planteamiento de evidenciar, plasmar nuestra estrategia actual;
as como las existencias actuales de capital intelectual de la organizacin, acce-
sible e intercambiable por todos. Por tanto, hay que localizarlo, acceder a l,
valorarlo y filtrar el conocimiento de que disponemos actualmente.
Los pasos son los siguientes:
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Editorial UOC 123 Gestin del conocimiento

Realizar un mapa de conocimientos (existencias de capital intelectual). El


que actualmente se distribuye, comparte, es explcito.
Establecer la posicin estratgica-competitiva actual. Cules son nuestros
elementos competitivos, diferenciadores, los que nos dan valor realmente?
A continuacin, debemos plantear la posicin e intencin estratgica de
futuro, as como los conocimientos necesarios para llegar a dicha posicin.
Lo que nos permitir calcular el gap o brecha entre el capital intelectual
actual y el deseado. Los pasos son:
Elaborar, disear o plantear la posicin o estrategia de futuro Dnde que-
remos llegar?, qu queremos ser?, qu mercados queremos?, qu nos
exige el mercado?
Realizar un mapa de conocimientos necesarios para llegar a donde quere-
mos. Capacidades y competencias nuevas, itinerarios de informacin y
recepcin, tecnologa, nuevos procesos, etc.

Fase donde las TIC y la gestin estratgica son claves, como sistemas orga-
nizativos implicados.

2. Generar conocimiento
Generar conocimiento es algo implcito a las organizaciones y a los equipos.
En el mbito organizacional o empresarial, pensamos que en todas se produce,
si bien no todas son conscientes de esa accin constructiva, y en esos casos su
ceguera no les permite aprovechar ese poder.
La generacin de conocimiento se realiza crendolo o innovndolo interna-
mente, o buscndolo o bien adquirindolo fuera; en cualquiera de los casos
se producen posibles sntesis de otros conocimientos, fusiones a travs de gru-
pos interdisciplinares y adaptaciones por parte de los equipos y personas, a su
propia problemtica o necesidad.
Los pasos son:

Acceder a fuentes externas e internas de informacin y conocimiento.


Explorar generar nuevos conocimientos y explotar aplicar el conoci-
miento existente para nuevos usos.
Generar conocimiento. La generacin de conocimiento puede venir a tra-
vs de fusiones, adaptaciones y redes de conocimiento vnculos con
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Editorial UOC 124 Manual de Recursos Humanos

investigadores, universidades, otras empresas, clientes, adems de la


imitacin, la replicacin duplicar experiencias aprendidas y la sustitu-
cin buscar alternativas mejores para desarrollar funciones similares.

Fase donde las TIC, el diseo organizacional y la cultura de empresa abier-


ta a la exploracin de nuevas ideas son claves como sistemas organizativos
implicados.

3. Capturar y almacenar conocimiento


Ya generado, hay que sistematizarlo (organizarlo como paso previo) y alma-
cenarlo crear la memoria organizacional para poder distribuirlo o transferir-
lo. Los pasos son:

Evaluar y filtrar la informacin/conocimiento deseado.


Valorar su credibilidad y relevancia. Aspecto clave para la seleccin de
fuentes (internas y externas de informacin y conocimiento).
Asegurar la calidad de su mantenimiento y almacenaje, custodia.
Estructurarlo y facilitar el acceso a l (rapidez y agilidad).
Valorar las TIC que se precisen, as como las redes sociales como fuente
clave para recuperar y almacenar conocimiento tcito y centros de cono-
cimiento centros formales de expertos en la recogida o suministracin de
experiencias y/o conocimientos especficos.
Valorar la efectividad en la captura y almacenaje. Muy relacionada con las TIC.
Tipo de bases de datos y relacin entre ellas. La memoria organizacional.

Fase donde las TIC, la gestin del factor humano y el tipo de liderazgo
(direccin) son claves, como sistemas organizativos implicados.

4. Acceder y transferir (distribuir) el conocimiento


La distribucin y revisin del conocimiento son el motor para que pase a ser
colectivo. La facilidad de acceso y capacidad del receptor para interpretarlo
tambin son claves en la transferencia y acceso. No todo conocimiento es tra-
ducido fcilmente a informacin y posteriormente a conocimiento, la transmi-
sin directa de experiencia y conocimiento es, sin duda, la mejor forma de
transferir aprendizaje.
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Editorial UOC 125 Gestin del conocimiento

Las barreras en la transmisin de conocimiento son principalmente: las


caractersticas del propio conocimiento ambigedad, contextualizacin distin-
ta o idiosincrasias particulares, la fuente del conocimiento credibilidad,
motivacin por compartir, miedo a perder poder o tiempo, falta de recompen-
sas a la fuente, caractersticas del destino motivacin en la recepcin, falta
de capacidad para asimilarlo o retenerlo, y caractersticas del contexto rela-
ciones entre personas y clima sociolaboral. Las organizaciones deben procurar
contextos sociales apropiados para una buena difusin del conocimiento tcito.
Las TIC, por s solas, no aseguran una transferencia del conocimiento sin
complementarlas con las habilidades y competencias personales para su ges-
tin.
Los pasos son:

Analizar el tipo de uso del conocimiento (individual, colectivo).


Analizar los flujos de la informacin y conocimiento, as como los elemen-
tos facilitadores y/o inhibidores de su transmisin de diseo organizacio-
nal y tecnolgicos.
Valorar las capacidades y competencias bsicas para una correcta transfe-
rencia de la informacin/conocimiento, tanto en los mandos como en los
trabajadores.

Fase donde las TIC, el tipo de liderazgo (direccin), el diseo organizativo,


la cultura y el clima laboral son claves, como factores organizativos implicados.

5. Aplicar y absolver el conocimiento


En la aplicacin del conocimiento se consigue que ste sea activo y relevan-
te en la creacin o generacin de valor. Cuando se aplica y comparte comien-
za a acumularse, por tanto se absorbe e incorpora a las actividades (procesos,
productos, servicios).
Es necesario valorar la capacidad de absorcin y habilidad de explotacin.
Hay que vigilar posibles problemas, como el que algunas unidades o depar-
tamentos deseen asimilar y explotar el conocimiento e informacin de otras,
pero reservar el propio conocimiento, lo cual es sntoma de desajustes cultura-
les en el sentido de ausencia de valores, de reglas y de hbitos de compartir y
buscar objetivos comunes.
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Editorial UOC 126 Manual de Recursos Humanos

La capacidad de absorcin (colectiva) tambin reside en los conocimientos


previos. El proceso de absorcin lleva implcito un aprendizaje en el estado de
conocimientos individuales a organizacionales/colectivos. Se producen cam-
bios: aprendizajes simples (mejora de habilidades, de mtodos, de uso de herra-
mientas) y complejos (como el de doble espiral o de replanteamiento de con-
ceptos y formas de hacer ya existentes).
La absorcin de conocimientos nuevos y el aprendizaje consiguiente
aumentan la confianza y refuerzan la cultura orientada al cambio y a la inno-
vacin
Los pasos son:

Analizar la capacidad de absorcin individual y la capacidad de absorcin


colectiva.
Recoger indicadores de gestin del conocimiento (como grado de ayuda
en la resolucin de problemas, grado de aceptacin, coste de explotacin,
valor potencial, nmero de patentes, nmero de productos en desarrollo,
aportaciones de los trabajadores al capital intelectual, efectos sobre la
motivacin y satisfaccin, etc.).
Realizar informes (reportings) sobre la gestin del conocimiento y sus efec-
tos.

Fase donde, como en las anteriores, el tipo de liderazgo (direccin), la cul-


tura y el clima laboral son esenciales.

1.6. Herramientas y tcnicas que ayudan a la gestin


del conocimiento

El contexto empresarial en el que se produce la interaccin y transmisin de


conocimientos no suele ser el mismo que el que se produce en otros mbitos.

Mientras que, por ejemplo, una persona recibe una formacin universitaria y unos
conocimientos concretos, sin que ello le garantice trabajar el da de maana en el mbi-
to estudiado, en la empresa tan slo se presta atencin al conocimiento que se produ-
ce o se realiza si reporta un beneficio para la organizacin. Dicho beneficio se traduce
casi siempre en trminos econmicos o en la valoracin profesional de los empleados.
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Editorial UOC 127 Gestin del conocimiento

Hemos ido observando en los modelos y perspectivas presentadas, as como


en las distintas descripciones de conocimiento, cmo y qu factores de la
empresa pueden influir en minimizar conocimientos tiles o desecharlos.
Por ello, ahora se pretende describir algunos factores y otros programas de
desarrollo claves de la empresa que influyen en el proceso de gestin del
conocimiento.

1.6.1. Claves para reflexionar sobre si somos trabajadores


del conocimiento

Las siguientes preguntas pretenden hacerle pensar sobre si es usted trabaja-


dor del conocimiento o bien tiene trabajadores del conocimiento:

Trabaja usted con informacin? Qu hace con ella? Si usted crea, trans-
forma o elabora informacin, es un trabajador del conocimiento.
Introducir datos sin ms no es trabajo de conocimiento.
Su trabajo es muy estable? La inestabilidad es uno de los factores deter-
minantes en una economa de conocimiento. Nuevos productos y servi-
cios reclaman nuevos conocimientos. Si las anteriores cualificaciones para
su puesto de trabajo hoy ya no son vlidas usted es un trabajador del
conocimiento.
Su jefe sabe exactamente qu hace usted? Un trabajador del conoci-
miento es alguien que por definicin sabe ms de lo que hace cada da
que su propio jefe, debido al ritmo del cambio en la industria o en su
profesin.
Si le ascendieran maana, cunto tiempo pasara antes de que fuera usted
incapaz de preparar a otra persona para que ocupara su antiguo puesto?
Los trabajadores del conocimiento deben asimilar tanto material nuevo
que, cuando abandonan su campo de trabajo, sus conocimientos quedan
rpidamente obsoletos.
Necesita aprender constantemente para mantener su empleo? Ser un tra-
bajador del conocimiento requiere una actitud de aprendizaje continuo.
Puede dar por sentado que para cumplir con sus obligaciones dentro de un
par de meses, necesitar nuevos conocimientos.
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Editorial UOC 128 Manual de Recursos Humanos

Tienen usted y sus colegas una educacin formal tradicional? Hasta hace
poco, la norma era completar los estudios hacia los veinte aos. Hoy se
tiende a considerar que nunca es tarde para ampliar el nivel de educacin,
y se asiste a una explosin de la educacin no reglada. Su trabajo puede
exigir una nueva habilidad que quiz se aprenda de un colega de su depar-
tamento, en un libro, en un curso de una semana o de forma autodidacta.
Le pagan por lo que sabe o por lo que hace? Uno de los temas clave del
trabajo de conocimiento es que se define por los resultados. Si su jefe no
sabe exactamente cmo desarrolla usted su trabajo, slo puede juzgarlo
por sus resultados.

1.6.2. Internet y sus herramientas de comunicacin

La informtica ha sido la principal causa de que se haya modificado la trans-


misin de la informacin hasta niveles realmente desconcertantes. Millares de
datos de informacin viajan por distintos canales en fracciones de segundo, se
puede comunicar a travs del ordenador tan rpidamente como a travs del
lenguaje, incluso complementar la informacin con frmulas que la enrique-
cen (emoticonos o iconos que transmiten emociones, efectos de audio, anima-
ciones, etc.).
Internet ha sido la verdadera revolucin, el verdadero motor de esta revolu-
cin e innovacin de la informtica dentro de la comunicacin y su gestin.
Internet y las redes de comunicacin confieren la ventaja de transmitir
informacin en tiempo real con enorme accesibilidad (desde cualquier punto
o lugar, cada vez hay ms trabajadores del conocimiento que trabajan desde sus
hogares).
Internet, en poco tiempo, ha revolucionado el tipo de comunicacin tanto
interna como externa en la mayora de empresas. En muchas ocasiones de una
forma poco controlada o con escasa visin estratgica.
Algunas de las herramientas y posibilidades para la comunicacin ms noto-
rias de las que nos ha ido dotando Internet son:
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Editorial UOC 129 Gestin del conocimiento

TABLA: Herramientas y recursos de Internet bsicos de comunicacin

Una competencia bsica de los trabajadores del conocimiento es conocer


y desarrollar habilidades que les permitan interconectarse, comunicarse, buscar
informacin; as como mejorar los procesos comunicativos y de gestin de la
informacin dentro de sus organizaciones.

1.6.3. El clima laboral

Es un programa del sistema organizativo identificado como factor facilita-


dor del desarrollo de los empleados como profesionales, tambin como fuen-
te de motivacin, y facilitador de la comunicacin y el aprendizaje.
Se ha ampliado el concepto de contexto o clima, al de ambiente laboral, con
lo que se ha obtenido como resultado el concepto de clima laboral, que define
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Editorial UOC 130 Manual de Recursos Humanos

el contexto ms o menos adverso en el que se encuentran inmersos los traba-


jadores de una empresa u organizacin.

El clima laboral se ha conceptualizado como una serie de caractersticas que descri-


ben una organizacin y que influyen en la conducta de las personas en el trabajo.

Muchos trabajadores lo sealan como la principal fuente de insatisfaccin,


por delante del factor salarial.
El clima laboral implica efectos psicolgicos sobre los empleados, stos ten-
drn una manera especfica de percibir su entorno laboral; y, por tanto, modi-
ficarn sus conductas en funcin de lo que perciban.

Influye sobre la motivacin de los empleados, sobre sus perspectivas de


estabilidad en la empresa y sobre su crecimiento profesional en ella. Este
ltimo punto conlleva aspectos relativos a la gestin del conocimiento,
puesto que el no sentirse valorado o sentirse demasiado inhibido en la
forma de trabajar puede llevar a plantearse abandonar la empresa.
Aportar ideas o relacionarse con los dems para obtener informacin o
intercambio de ideas se realiza segn la percepcin que se tenga del grado
en que la empresa autoriza a hacerlo. Si la empresa no advierte la percep-
cin de sus empleados, al respecto del clima laboral, puede perder un capi-
tal intelectual valioso.

El clima laboral se compone de las siguientes variables vase el esquema siguiente:

ESQUEMA: Componentes del clima laboral


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Editorial UOC 131 Gestin del conocimiento

Algunos de los componentes que ms pueden influir en el tipo de gestin


del conocimiento se indican a continuacin:

La actitud de los lderes


Se ordenan de forma tirnica o permiten cierta flexibilidad a sus trabaja-
dores? Reconocen los mritos de los trabajadores o asumen como propios
los logros de otros?
La tipologa de los lderes y el control ejercido implica que el trabajador se
sienta ms o menos limitado en la cantidad de trabajo que puede aportar
y en qu medida puede desarrollar su potencial profesional.

Los procesos de trabajo


La manera de trabajar, la rigidez de los procesos de trabajo, la interaccin
con los dems implican la forma de trabajar y la aportacin que pueden
realizar los empleados.
La forma de gestionar el trabajo tiene tambin que ver con la forma de ges-
tionar la informacin y, por tanto, el grado en que los trabajadores pue-
den acceder a la informacin y comunicarse entre ellos. Esto es importan-
te sobre todo cuando la empresa se inunda de rumores acerca de diversos
acontecimientos, como rotacin de personal imprevista o disminucin de
beneficios.

Las relaciones personales en el trabajo


Cmo se relacionan los compaeros en el trabajo, el ambiente de equipo,
la camaradera, los conflictos entre compaeros de trabajo... representa el
ambiente entre los compaeros de trabajo as como el compaerismo y el
intercambio mutuo de conocimientos.
Este aspecto es una de las principales causas de abandono laboral, los tra-
bajadores se pueden sentir acosados por sus propios compaeros (acoso
laboral, mobbing), sin acceso a la informacin que stos poseen y que es
necesaria para la realizacin de su trabajo, y tambin pueden sentirse poco
reconocidos por sus ideas.
Las relaciones personales no estn referidas slo a compaeros, sino tam-
bin al contacto con clientes y superiores.
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Editorial UOC 132 Manual de Recursos Humanos

1.6.4. Organigrama

El organigrama o distribucin jerrquica de los puestos de trabajo representa tam-


bin la distribucin de los canales de comunicacin en la empresa y, por tanto, del
movimiento del conocimiento dentro de ella.

Como hemos visto, la tendencia clsica de la empresa ha sido que la alta


direccin controle la informacin disponible y, en la mayora de los casos, la
filtre de acuerdo a lo que ms les convenga.
Esta tendencia ha cambiado con el tiempo para agilizar procesos y se ha
pasado a una tendencia de descentralizacin, crear diversos puntos de informa-
cin y de gestin de informacin de forma que los procesos puedan resolverse
ms rpidamente al contar con diversos puntos donde poder acceder a datos
tiles y asesoramiento.
Para agilizar los procesos de comunicacin es necesario que no tan slo la
alta direccin sea el receptor de la informacin, debe agilizarse su movimiento
y flujo. El uso de las nuevas tecnologas permite que se formen mecanismos
efectivos de comunicacin ascendente, descendente y transversal que facilita la
interaccin entre empleados y agiliza la velocidad de la comunicacin.

Esquema: Informacin descentralizada: comunicacin ascendente-transversal


87-138 Gestion 25/10/07 22:37 Page 133

Editorial UOC 133 Gestin del conocimiento

Al crear nuevos centros de informacin (trabajadores de otros departamen-


tos, mandos intermedios) y descentralizar la informacin, observamos como se
mejora el flujo de transmisin de la informacin y la generacin de nuevos
conocimientos.
Promoviendo la comunicacin se favorecen las interacciones que producen
conocimiento.

1.6.5. Los flujogramas de despliegue de Myron Tribus

Los flujogramas de despliegue son una herramienta sencilla y poderosa que


permite al personal de todos los niveles de la empresa visualizar la organizacin
y sus procesos como un todo, sin que las jerarquas sean una limitacin. Con
ella, los gerentes se interesan con ms facilidad en la mejora de la calidad, al
comprender mucho mejor las interacciones de la gente con su trabajo y con la
cultura corporativa.

En contraste con los organigramas, que son esencialmente mapas de la distribucin


del poder, los flujogramas de despliegue son mapas visuales de las interacciones
entre la gente, las operaciones, las decisiones y los documentos, a travs de las fron-
teras interdepartamentales.

A diferencia de los tradicionales manuales de procedimientos, que tienden


a ser voluminosos y necesariamente lineales y fragmentados, los flujogramas
equivalen a una representacin grfica que permita ver, generalmente, en una
sola hoja cmo encaja el trabajo de cualquier persona con el proceso dentro
de un todo, cmo afectan las decisiones tomadas por alguien y cul es el
impacto en el desempeo del sistema. Se pueden percibir como mapas bidi-
mensionales, en los que una coordenada es la gente, los protagonistas del tra-
bajo en la empresa, y la otra son smbolos muy similares a los que se usan en
ingeniera de procesos.
Los flujogramas de despliegue son una herramienta sustentada en el pensa-
miento sistemtico, que enfatiza la atencin en las interacciones, ms que en
las acciones por separado. Adems, en un mismo flujograma se mantiene un
grado similar de detalle y, si se desea ms detalle de uno de los subprocesos, ste
se describe en otro flujograma y as sucesivamente.
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Editorial UOC 134 Manual de Recursos Humanos

Nos permite describir con facilidad el concepto de sistemas anidados, siste-


mas dentro de sistemas, con distinto grado de alcance y profundidad.
Ms an, estos flujogramas se reelaboran en equipo, lo que facilita la inte-
gracin de la gente, el dilogo, la construccin de una visin compartida y de
un mapa mental colectivo el proceso. As pues, son un campo para el aprendi-
zaje organizacional y para la mejora de la calidad.
Los flujogramas de Myron Tribus tienen dos usos principales:

Mejora de procesos actuales

Si su empresa est involucrada en un esfuerzo de mejora continuo, de certi-


ficacin en calidad o de anlisis de riesgos y puntos crticos de control
(HACCP), siempre el primer paso recomendado es hacer un mapa del proceso
actual. El estudio conjunto del flujograma ayuda a observar dnde hay activi-
dades innecesarias o redundantes, dnde hay burocracia excesiva, cul es la
complejidad real de las actividades que se supona ms sencillas, cules son los
puntos de alto ralent aquellos en los que hay que intervenir y hacer peque-
os cambios.

Diseo idealizado de procesos nuevos

Si su empresa desea disear un proceso no existente o si desea redisear


(mejorar) uno existente, sta es una herramienta prctica y eficaz. Para esta
aplicacin, el Dr. Tribus sugiere usar adems un diagrama de Ishikawa o diagra-
ma de espinas de pescado, para propiciar la expresin de la creatividad del
personal en cuanto a la aportacin de ideas para que el nuevo proceso resulte
en la prctica ms eficaz.
Los diagramas de flujo o flujogramas, realizados en el diseo o mejora de
procesos de forma colectiva, no deja de ser una excelente herramienta y tcni-
ca para compartir, evaluar, absolver y generar conocimiento.
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Editorial UOC 135 Gestin del conocimiento

1.6.6. Estilo de liderazgo y comunicacin

El estilo de liderazgo puede actuar de doble forma: como motivador y gene-


rador de la conducta del trabajador y de conocimiento, o bien como barrera a
la generacin de conocimiento y/o desmotivador.

Naturalmente, un estilo de liderazgo poco flexible, que no favorezca la iniciativa de


los empleados, difcilmente obtendr resultados productivos basndose en la ges-
tin del conocimiento, puesto que basar la actividad en aspectos productivos y de
tiempo.

Por tanto, el estilo de liderazgo puede estimular o impedir la generacin de


conocimiento en una organizacin.
Un lder que estimule continuamente a sus subordinados, obtendr una
mayor produccin de ideas que otro que tan slo se limite a dar rdenes y
supervisar el trabajo realizado. Hay que tener en cuenta que los directivos sir-
ven como modelo a seguir, en cuanto al comportamiento de generacin y
transmisin de conocimiento, y su forma de hacer ser imitada, por lo que
podrn estimular determinadas conductas creativas y generadoras de ideas.
Pensemos en los dos siguientes tipos de lder:

Lder autoritario

Este estilo de lder impone por encima de los trabajadores los resultados a conseguir
y exige continuamente resultados positivos. Critica ms que corrige cuando los
empleados no realizan su trabajo satisfactoriamente, y no cree en la propia autono-
ma de los empleados.

Es til en trabajos orientados a la cantidad de produccin, pero no tiene


concepcin de crear entornos que faciliten la generacin de ideas y la
transmisin de conocimientos.

Lder emptico

Es un lder cuya actividad va ms orientada a mantener las relaciones interpersona-


les entre el grupo de trabajo que a conseguir los resultados propuestos.

Este lder es favorable a las interacciones entre empleados que propician la


transmisin de conocimientos, incluso l mismo trata con los empleados
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Editorial UOC 136 Manual de Recursos Humanos

de t a t intercambiando sus propios conocimientos y experiencias.


Favorece la generacin de conocimientos.

La actividad del lder es fundamental para superar posibles barreras impues-


tas por la organizacin en la generacin y aprovechamiento de la comunica-
cin, as como en la transmisin de la cultura, la motivacin y el clima laboral.
Las siguientes claves tienen el objeto de ayudarle a ser un mejor lder generando
una mejor gestin de la comunicacin, y desde la misma, de la informacin y el cono-
cimiento, con sus empleados y equipos de trabajo. (Gan, 2002. Programa de lide-
razgo y gestin del conocimiento. Formacin Aptalen. www.aptabel.com/).

Tabla: 12 claves prioritarias para dirigir personas y estimular la comunicacin entre personas

Tabla: 12 claves imprescindibles para dirigir personas


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Editorial UOC 137 Gestin del conocimiento

Tabla: 12 claves fundamentales para dirigir personas


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Editorial UOC 139 Comunicacin

Captulo IV
Comunicacin

1. Introduccin

Comunicacin proviene del latn communis, que significa comn. Tanto el latn
como los idiomas romances han conservado la misma raz.

En griego, Koinoonia, significa a la vez comunicacin y comunidad.

Tambin en castellano la raz comn es compartida por los trminos comunicacin y


comunidad. Ello indica, etimolgicamente, la estrecha relacin entre comunicarse
y estar en comunidad.

Podemos aseverar que se est en comunidad porque se pone algo en comn, a


travs de la comunicacin.

A modo de introduccin podemos decir que la COMUNICACIN puede ser:

Verbal y no verbal (palabras o gestos).


Explcita o tcita (lo que se dice o lo que se insina).
Sincrnica o asincrnica (compartiendo momento o en momentos distin-
tos, como la que se realiza por medio de mensajes sms o mensajes electr-
nicos).

1.1. Aspectos clave en la comunicacin


ES LA VA PARA LA TRANSMISIN DE OTROS PROGRAMAS de desarrollo del factor
humano (o recursos humanos). Adems de afectar de forma directa a muchos de
ellos, principalmente al clima laboral, a la gestin del conocimiento, etc.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 140

Editorial UOC 140 Manual de Recursos Humanos

La comunicacin interna, cuando se impulsa a travs de planes de comuni-


cacin diseados e implementados para mejorarla, representa uno de los pro-
gramas de desarrollo de mayor inters para el conjunto de los profesionales de
la empresa y es, sin duda, el programa ms transversal de todos, ya que la
comunicacin se da en todas las actividades de la organizacin, con lo cual se
constituye en la esencia del resto de programas de desarrollo y gestin de per-
sonas: formacin, acciones de direccin y liderazgo, programas de mejora y de
calidad
Representa, igualmente, la va de transmisin de la cultura organizativa, la
base para la identificacin y la gestin del conocimiento disponible, y sin duda
la clave cuando la comunicacin es idnea: suficiente, a tiempo, fiable entre
otros requisitos necesarios para la buena marcha de cualquier empresa, insti-
tucin u organizacin.

Las personas son el punto de partida


Cuando planteamos la comunicacin entre dos personas o ms encontra-
mos siempre dos roles o protagonistas necesarios: emisor y receptor. El prime-
ro emite o entrega la informacin, y espera del emisor la facultad y responsa-
bilidad de interpretar el mensaje.

Parece sencillo comunicarse, pero a veces nos encontramos con muchas dificultades
para que la comunicacin pueda ser clara, eficaz, efectiva y carente de todo ruido o
interferencias.

Podemos hablar de la letra y de la msica en la comunicacin.

Letra o forma, adems de formato, de decir o comunicar.


Msica o cmo se dice o comunica. Tonalidad, comunicacin no verbal,
intencionalidad, emociones transmitidas, estilo de comunicacin.

Veamos una situacin en la que un operario trata de consultar a su responsable


mientras ste est leyendo un informe.

-Jefe me escuchas? interpela el operario.

-S, Pablo, claaaaaaaaaaro que te escucho responde ste sin quitar su vista del
papel.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 141

Editorial UOC 141 Comunicacin

En la base de cualquier comunicacin, dentro de una organizacin, hay


datos e informaciones (datos ordenados y estructurados, relacionados con un
contexto). Esta informacin suele ser el cuerpo del mensaje, pero hablamos de
COMUNICACIN cuando el receptor reacciona y responde, hay retroalimen-
tacin con respecto al emisor o emisores.

Su importancia radica en que nos permite expresar y recibir, adems, sen-


timientos y emociones; por tanto, tambin nos permite influir en opinio-
nes, actitudes y comportamientos.
As mismo, es importante porque percibe la comunicacin desde la infor-
macin. Las organizaciones y la gestin de las mismas se cimientan en
estructuras de informacin y comunicacin (tanto interna como externa);
adems, lgicamente, de en la estructura de mando o jerrquica.

Una primera forma o medio para responder o reflexionar sobre las nece-
sidades de informacin y comunicacin del personal sera, por ejemplo,
reflexionando o dando respuesta a las siguientes cuestiones (Chiavenato,
2002: 421):

Tipos de decisiones que usted ha de tomar de forma regular.


Tipos de informacin que necesita para tomarlas.
Tipos de informaciones que recibe regularmente.
Tipos de informaciones que solicita con frecuencia.
Tipos de informaciones que necesita recibir y no recibe.
Qu informacin necesita a diario, semanalmente, mensualmente, anual-
mente?
Sobre qu temas concretos le gustara mantenerse informado?
Cules son las mejoras ms tiles que se deben implantar en el sistema actual
de informacin?

Las tareas de comunicacin en entornos laborales


Algunas tareas de comunicacin habituales en el trabajo son:

Consultar. Preguntar al responsable o a otros compaeros acerca de cual-


quier cuestin relacionada con el trabajo.
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Editorial UOC 142 Manual de Recursos Humanos

Informar. Ofrecer datos o informacin a otras personas, ya sean usuarios o


clientes externos, compaeros del departamento o de otras reas, de la
empresa, etc.
Debatir/Contrastar. Intercambiar puntos de vista acerca de problemas,
soluciones, mtodos, actividades... sobre el trabajo.
Proponer. Expresar una iniciativa destinada a solucionar problemas o
aspectos relacionados con el trabajo.

La comunicacin es un vehculo para:

Establecer metas u objetivos.


Indicar a los trabajadores cules son dichos objetivos.
Involucrar a los trabajadores en debates y discusiones acerca del trabajo.
Propiciar la mxima optimizacin (aprovechamiento) de los recursos
humanos, con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacio-
nal.
Aprender, generar conocimiento, mejorar el clima laboral, mantener la
cultura de empresa y la mejora continua

Estos puntos de partida nos llevan a situarnos en el terreno de la comunica-


cin profesional.

1.2. Comunicacin profesional y comunicacin no profesional

La comunicacin profesional es aquella comunicacin til sobre el trabajo, que


facilita la labor coordinada entre distintos empleados o grupos de empleados a la
hora de identificar problemas y posibilidades de mejora.... (Gelinier, 1989)

Es un calificativo el de profesional que emplearemos para situar el tipo


de comunicacin deseado o necesario en un ambiente empresarial y profesio-
nal.

Comunicacin profesional: la que se da en un contexto profesional, protagonizada


por las personas que tienen responsabilidades en el trabajo.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 143

Editorial UOC 143 Comunicacin

La pregunta es obvia: quines tienen responsabilidades en el trabajo?

La respuesta es sencilla y necesaria: todas las personas, desde el director general hasta
el ltimo aprendiz tienen responsabilidades en el trabajo.

As pues, todas las personas dentro de la organizacin, institucin o empresa estn


incluidas en el contexto comunicativo profesional.

Sin embargo, cuando no se muestra efectiva y eficaz; cuando se basa en la jerarqui-


zacin o modelos verticales orientados en el yo mando, t obedeces; cuando no se
genera desde la escucha activa; cuando se olvidan las necesidades de compartir simi-
lares cdigos, formatos y canales formales, esa comunicacin pierde el apelativo de
profesional y se convierte en causa raz de mltiples problemas.

Cuando se habla de que la comunicacin no es buena por parte de la


direccin de una organizacin estamos ante una seal de que la comunica-
cin presenta sntomas de situaciones crticas y de mejora. Probablemente los
intentos de organizar la entrega de informacin mediante los diversos canales
e instrumentos pueden haberse revelado insuficientes y podemos encontrar-
nos con situaciones tales como:

Otros modelos de comunicacin poco profesional.


Subculturas dentro de la cultura general de la organizacin que hablan dis-
tintos lenguajes.
Lobbies (grupos de poder o de fuerza) organizados dentro de la compaa
soportarn el status quo intentando modificarlo de acuerdo con sus inte-
reses.

De cualquier forma, ante las situaciones crticas y los malos resultados, los mensajes
verticales o hacia abajo (de la direccin hacia los empleados) que manifiesten nece-
sidades de mayor productividad y competitividad se seguirn produciendo. Es fre-
cuente que la direccin de la compaa reclame mayor productividad y adaptacin,
ms flexibilidad, mayor innovacin y mejoras en general. Pero para considerarla
profesional deberamos dar respuesta poniendo lo medios para la consecucin de
dichas necesidades.

Porque si los empleados en cualquiera de los niveles de la organizacin ya supieran


al tener en su poder el conocimiento necesario cmo pueden mejorar e innovar ya
habran implementado esas mejoras, y si saben cmo pueden hacerlo y no lo han
hecho es que no se muestran implicados (no les dejan, no tienen la autoridad sufi-
ciente o no se sienten parte de la organizacin).

Por tanto, en estas situaciones nos alejamos del apelativo de comunicacin profesio-
nal.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 144

Editorial UOC 144 Manual de Recursos Humanos

Para una gran mayora de personas, el trabajo es hoy comunicacin.

- El trabajo es hoy comunicacin para las personas que trabajan en un mismo depar-
tamento y necesitan compartir informacin, tareas, criterios, etc.

- El trabajo es hoy comunicacin para aquellas personas que trabajan en relacin con
clientes externos, usuarios, consumidores, etc.

- El trabajo es hoy comunicacin para todas aquellas personas que son responsables
de otras. Se dirige a travs de la comunicacin.

- Para el 80% o ms de los profesionales el trabajo es hoy comunicacin.

Veamos dos situaciones habituales que denotan algunos dficits en la ges-


tin de la comunicacin:

Resultan frecuentes, en cualquier organizacin, los mensajes del tipo


tenemos que mejorar mediante actitudes que denotan ms o menos
paternalismo o mando. Tales mensajes suelen ser acogidos por los recep-
tores con un subterrneo pues espero que tambin me digan cmo se
hace (o se logra).
Conversaciones entre empleados, en el pasillo o en la barra de la cafetera,
sobre los ltimos acontecimientos deportivos, familiares o de cualquier
otra ndole. Normalmente, este tipo de conversaciones se dan cuando las
personas trabajan o pertenecen a mbitos o reas distintas y no disponen
de ms informacin sobre la actividad del otro que la que ste le transmi-
te, ya que la compaa no posee una dimensin comunicadora ni organi-
zativa que facilite ese conocimiento mutuo.

Sin embargo, estos tipos de comunicacin no profesional se producen.

A veces, los expertos internos de la compaa se preguntan sobre las cau-


sas y motivos de la presencia de una poderosa comunicacin informal (sig-
nificada por la crtica, los bulos y rumores, el mal ambiente) y olvidan que
puede estar cubriendo un espacio vaco (la falta de estructuras slidas de
comunicacin formal).
Los japoneses, en su bsqueda de la calidad, demostraron que la comuni-
cacin profesional es transversal atae a todas las reas de la empresa,
pero no las considera aisladamente, sino en un continuum.
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Editorial UOC 145 Comunicacin

La comunicacin operativa y necesaria se puede lograr dando fluidez a la


que ya hay; es decir, comunicacin sin galones en la participacin y la opi-
nin, entre todos los departamentos o reas funcionales.

1.2.1. Comunicacin profesional: algunas orientaciones bsicas


en la relacin jefe-colaborador

La base de la comunicacin profesional tiene su punto de partida en la rela-


cin entre personas. Parece aconsejable mencionar aqu un listado de acciones
u orientaciones progresivas para mejorar la comunicacin profesional, dirigido
a personas que tienen responsabilidad sobre otras (Gan, 2003):
1/ Invierta en comunicacin profesional con cada persona de su equipo
que le reporte directamente informacin acerca de la responsabilidad.

Preguntas clave:

1.a. Est clara la responsabilidad de esa persona acerca de su trabajo individual? (De
qu es responsable concretamente la persona).

1.b. Existen dudas? Es el momento de solucionar las dudas.

Nota: no debe avanzar en este protocolo si esta 1 accin de comunicacin no se


resuelve con nitidez para el/la responsable de personas y su colaborador/a.

2/ Invierta en comunicacin profesional acerca de los resultados que usted


espera de esa persona.

Nota: antes de plantear esa comunicacin, parece aconsejable que usted concrete los
resultados que espera del trabajo de esa persona en concreto.

Es bastante frecuente que en personas que desarrollan servicios internos no vende-


dores o personal de produccin, tradicionalmente considerados MOD (mano de
obra directa), siendo indirectos los restantes no sean ntidos y concretos los resul-
tados que se esperan de su labor no slo en los propios profesionales, a veces inclu-
so en sus responsables o jefes.

Atencin: muchos de los problemas y conflictos en las relaciones de traba


jo surgen de la falta de claridad (o de toma de conciencia) en torno a las
responsabilidades y resultados.
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Editorial UOC 146 Manual de Recursos Humanos

Si tiene dificultades en la comunicacin sobre las dos orientaciones anterio-


res no pase a la n 3. Detalle, por favor, las dificultades concretas.
3/ Invierta en comunicacin profesional acerca de las relaciones profesio-
nales de esa persona con cada persona de su mismo equipo.
La mayor parte del trabajo son interacciones (presenciales, en reuniones,
por telfono, a travs de mensajes electrnicos, etc.).

Reflexione previamente sobre cada persona y sus interacciones con las dems.
Analice cada una. Para ello puede otorgar una letra a cada persona de su
equipo: a b c d puede incluirse tambin usted mismo/a.
Asimismo puede preparar una escala para valorar esas interacciones (las rela-
ciones profesionales de cada persona de su equipo con las dems); por ejem-
plo: 1. Muy buena 2. Buena 3. Pasable 4. Fra distante 5. Mala 6. Muy mala

Entonces puede valorar las distintas interacciones

A con b
A con c
A con d
B con a
B con c
B con d
C con a
C con b
C con d
D con a
D con b
D con c

Reflexione sobre las puntuaciones de esta valoracin. Parece aconsejable


preguntarse:

En qu medida la ambigedad, respecto a la responsabilidad y los resul-


tados, en cada persona, afecta a las relaciones entre los diversos profesio-
nales y a los resultados del conjunto del equipo?
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Editorial UOC 147 Comunicacin

1.2.2. Comunicacin profesional: una necesidad prioritaria

Son mltiples las razones para centrar la comunicacin profesional como


base comn en el trabajo colectivo: de todos los conceptos implicados en la
gestin y sus resultados, as como en los procesos de cambio, motivacin,
aprendizaje y desarrollo teniendo la comunicacin profesional como necesi-
dad a priorizar.
La necesidad de comunicacin profesional en una organizacin se ve refor-
zada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto
para la organizacin como para las personas:

- Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, segn Katz y Kahn
(1986), permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas par-
tes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema. La accin coordina-
da y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y
coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos.

- La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio, segn afirma Schein


(1976). El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesi-
dad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este con-
texto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e inte-
riorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo
organizacional.

- Para Pumpin (1988), uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus
trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los
trabajadores, a su vez, necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este
modo, la comunicacin, al incrementar las posibilidades de participacin, favorecer
las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin,
motivacin y desarrollo personal.

Cabe concluir que la comunicacin profesional es esencial para alcanzar los


objetivos siguientes:

La mejora de la calidad de la vida laboral.


La calidad del producto o servicio ofrecido por la organizacin.
El aumento de la productividad y el incremento de la competitividad.

Si las personas son las que logran la calidad competitiva, de los productos y
de los servicios, se hace necesario afirmar que la organizacin no slo deber
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Editorial UOC 148 Manual de Recursos Humanos

competir en la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino en la cali-


dad de la vida laboral que otorgue a sus equipos, al factor humano o recursos
humanos. La comunicacin es un factor clave en dicho propsito.

1.3. La gestin de la comunicacin profesional

Gestionamos la comunicacin cuando decidimos qu tipo de informacin,


cunta informacin y por qu medio la ofrecemos a nuestros superiores, igua-
les, colaboradores, clientes, proveedores... y definimos, como mnimo, los
medios e instrumentos vanse los apartados referidos.

En un comunicado escrito, a travs de la cantidad de participacin que estimulamos


en las reuniones, en las decisiones difciles y en los momentos distendidos, estamos
gestionando la comunicacin.

En la gestin de comunicacin se ponen en juego aptitudes, actitudes y mensajes.


En definitiva, se puede decir que en la organizacin la comunicacin es el aparato
circulatorio de la actividad.

En la empresa todos, cada da, hacemos gestin de comunicacin, de


comunicacin interna, profesional.
Incluso cuando no deseamos comunicarnos, cuando nos quedamos en
silencio, gestionamos nuestra comunicacin.

En las pginas siguientes emplearemos el apelativo de comunicacin inter-


na dado que entendemos la necesidad de considerarla dentro del enfoque de
comunicacin profesional entre personas con responsabilidades, mayores o
menores, pero en todos los casos profesionales para la buena gestin de la
comunicacin.

1.3.1. Respuesta a necesidades de comunicacin interna

Toda persona que forma parte de una organizacin debe intentar responder
a dos preguntas clave (P. Drucker, 1992):
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 149

Editorial UOC 149 Comunicacin

1) Qu informacin necesita para su trabajo? De quin, cundo y cmo.


2) Qu informacin necesitan los dems de ella? Cmo y cundo.
Informacin sobre lo que hace esta persona e informacin para que los dems
puedan hacer (instrucciones, rdenes, datos).
La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar, en consecuen-
cia, un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan
los individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido, la
comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin.
Podemos hablar de necesidades bsicas que debe cubrir la gestin de la
comunicacin (Gan, 1996):

Identificar las partes de la estructura de la organizacin que dan y reciben


informacin, y desde la misma, verificar en qu medida esas entregas y
recepciones de informacin se corresponden con las necesidades reales de
los equipos que integran las partes de la estructura.
Valorar la idoneidad de los flujos de intercambio entre esas partes: canales
adecuados, periodicidad, emisin y recepcin fiables, en los plazos reque-
ridos, etc.
Desarrollar en las personas los conocimientos y hbitos necesarios para
que la informacin relevante fluya desde cualquier punto de la estructura
y llegue donde sea necesaria para tomar decisiones o establecer nuevas
pautas o criterios.

En el cuadro que sigue se identifican los colectivos implicados usuarios del


programa, y las necesidades adheridas a su propia funcin, que se vern cum-
plidas en mayor o menor medida mediante un programa de comunicacin
interna.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 150

Editorial UOC 150 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Usuarios y necesidades de un plan de comunicacin

1.3.2. Dimensiones y tipos de comunicacin en la empresa

A continuacin enumeramos las principales dimensiones y tipos de comu-


nicacin interna en la empresa u organizacin:

Comunicacin interna y dimensiones


La comunicacin interna, en sus acciones concretas, puede estar dirigida al
conjunto de la organizacin o slo a un pequeo mbito. Desde el factor
dimensin podemos encontrar los siguientes niveles:

Comunicacin interna corporativa: es aquella que integra o va dirigida al


conjunto de las personas de la organizacin.
139-168 Comunicacio 25/10/07 22:38 Page 151

Editorial UOC 151 Comunicacin

Comunicacin interdepartamental: es aquella que pone en comunicacin


a las diversas reas de trabajo o departamentos de la organizacin.
Comunicacin horizontal o transversal: es aquella que encadena las dife-
rentes actividades de proceso de la organizacin.
Comunicacin intradepartamental: es aquella que se produce dentro de
una misma rea de trabajo o departamento.

Comunicacin formal e informal


Comunicacin formal
Es aquella comunicacin que, dentro del mbito laboral, pone en relacin a
las personas y tiene como objetivo la gestin de temas de trabajo, habitualmen-
te procesos de trabajo.
La comunicacin profesional formal se da en las interacciones y relaciones
entre personas vinculadas a una misma organizacin (a la hora de preguntar,
consultar, solicitar informacin, etc.) y en los puntos de encuentro o interac-
cin formales: reuniones, entrevistas, transacciones. Es decir, mediante la
forma y los canales previstos.

Es la que genera la empresa a travs de sus canales, estructuras y responsa-


bles. Sus informaciones y contenidos, su rapidez, su estilo, su fiabilidad,
sus soportes o instrumentos, sus canales... son decisivos para la vida inter-
na en la organizacin.

Comunicacin profesional informal


Es aquella comunicacin que, dentro del mbito laboral, pone en relacin a
las personas pero sin el objetivo de gestionar temas de trabajo. Pueden tratarse
temas tan diversos como los siguientes:

Temas personales, familiares, de actualidad, deportivos, etc.


Del mbito laboral, pero sobre aspectos relativos a compaeros, a situacio-
nes en la organizacin, a cambios previstos o sospechados, a incertidum-
bres que existen, etc. Es decir, fuera de convenciones y normativa. Lo que
no quiere decir que no sea necesaria y pertinente.
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Editorial UOC 152 Manual de Recursos Humanos

La comunicacin informal es complementaria a la formal. Es un indicador


clave de la cultura organizacional y del clima laboral. La comunicacin infor-
mal permite observar:

La identificacin de las personas con la organizacin (con sus prioridades,


objetivos, valores, planes y proyectos, etc.).
El grado de credibilidad y llegada de la comunicacin formal.
El ambiente o clima en las diversas reas de trabajo y en los diversos
niveles.
Siempre existe comunicacin informal. Cuando la formal no es puntual,
suficiente o creble, la informal cubre sus lagunas y sus deficiencias.

Si bien la comunicacin informal suele ser negada o rechazada por muchos respon-
sables de personas por la evidencia de que en muchos casos resulta crtica e incluso
corrosiva para la comunicacin formal u oficial, lo cierto es que estas comunica-
ciones son muy tiles a la organizacin, ya que son un indicador bsico de cmo est
funcionado la comunicacin en la empresa u organizacin.

Cabe insistir, la comunicacin informal cubre los vacos y defectos de las


comunicaciones formales ambiguas o deficientes.
Dos tipos de comunicacin informal relevantes son:

Los saltos o puenteos se dan en las comunicaciones informales que


escapan a los canales y medios de comunicacin establecidos; puede ser
frecuente y hasta una costumbre el saltarse uno o varios niveles de la cade-
na comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud
de los mensajes gracias a la reduccin del nmero de personas que parti-
cipan en la cadena comunicativa. Ciertamente, el salto o puenteo ori-
gina claros inconvenientes, entre ellos el vaco de la funcin y la auto-
ridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.
El rumor consiste en la circulacin por va informal de un mensaje que
cubre un vaco o bien contradice la versin de la comunicacin formal u
oficial. Los rumores son especialmente temidos por los motivos que se
especifican a continuacin:
a) La distorsin en forma de amplificacin o minimizacin del conte-
nido de los mensajes. Lo habitual es que el rumor amplifique la carga
negativa (aquello que se teme o no se desea).
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Editorial UOC 153 Comunicacin

b) La rapidez de transmisin, ya que el boca a boca va presencial, tele-


fnica o por correo electrnico da prioridad a la multiplicacin de
receptores ante la necesidad de estar informados de lo que sucede
o puede suceder.
c) La credibilidad que pueda tener su contenido, ya que usualmente un
rumor pone en tela de juicio o niega la versin oficial.

Siempre existe una batalla entre la comunicacin formal y la informal. Cuanta


mejor, ms amplia, transparente, creble y a tiempo sea la comunicacin formal,
menor fuerza tendr la comunicacin informal.

Comunicacin formal: descendente, ascendente, horizontal y diagonal


Dentro de la comunicacin formal, podemos distinguir entre estos cuatro
tipos.
- Qu tipo de comunicacin formal existe en nuestra organizacin? Qu
tipo desearamos? y cul sera ms conveniente?
- A continuacin intentaremos que pueda responder a estos tres interrogan-
tes.

Comunicacin descendente
Es aquella que circula desde posiciones jerrquicas superiores hacia abajo.
Sus funciones primordiales son la entrega de informacin, as como de pautas
y directrices de trabajo. Cuando esta comunicacin descendente supera a la de
sentido ascendente se originan problemas de saturacin o sobrecarga informa-
tiva. En las nuevas organizaciones de la informacin, las redes internas o intra-
nets han desplazado a la tradicional comunicacin a travs de relaciones per-
sonales y medios escritos.
La comunicacin descendente, cuando no es eficaz, se caracteriza por:

La ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradic-


cin de las rdenes transmitidas.
El hecho que posee un contenido demasiado especfico y puntual: trans-
mite contenidos orientados a la ejecucin de la tarea, los objetivos a alcan-
zar, el nivel de cumplimiento o resultados; pero sin ofrecer perspectiva,
prescindiendo de datos de mayor globalidad, como los objetivos de la
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Editorial UOC 154 Manual de Recursos Humanos

organizacin, dnde se integran las tareas, los datos que impulsan los pro-
yectos, etc.

Esta comunicacin descendente, cuando consigue la eficacia, logra combi-


nar los intereses de la organizacin (orientar a las personas a los resultados) y
cuida al, mismo tiempo, el nivel integrador (la bsqueda de ofrecer amplia
perspectiva del porqu de la tarea y de la importancia que tiene para el conjun-
to).
Est demostrado que cuanto mejor informados estn los empleados, en
mejores condiciones se encontrarn para participar.

Comunicacin ascendente
Desde que P. Drucker acuara el trmino de trabajadores del conocimiento,
la comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona
una retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones
descendentes y sobre los problemas de la organizacin.

Los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente


de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos. (Drucker,
1988)

La comunicacin ascendente puede tener los siguientes efectos:

Aumenta el compromiso con la organizacin, mejora la calidad de las


decisiones, etc.
Permite a los trabajadores plantear sugerencias para solucionar problemas
o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el
descontento.
Permite expresar y conocer el clima social de la organizacin.
Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores y favorece su
enriquecimiento y desarrollo personal.
Favorece que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos, y reduce los
elementos de tensin y conflicto en las relaciones interpersonales.

Entre otras, las causas de los problemas en la comunicacin ascendente ms


habituales son:
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Editorial UOC 155 Comunicacin

No existe cultura ni costumbre de participar hacia arriba proponiendo


mejoras, descubriendo problemas que arriba no se ven.
La cultura de trabajo suele generar ms distancia jerrquica que confian-
za.
Los de abajo no tienen conciencia de la necesidad de la comunicacin
ascendente. No han sido estimulados en esta participacin. Creen que no
es su responsabilidad.
La queja o las valoraciones crticas estn mal vistas desde el punto de
vista formal. Se tiende a no usar la comunicacin formal en sentido ascen-
dente para sealar problemas, solicitar ampliaciones de informacin, valo-
rar necesidades no previstas en la comunicacin descendente, etc.

Como consecuencia de lo anterior sale reforzada la comunicacin informal,


va rumor; as como los climas laborales de crtica sistemtica hacia el sistema
oficial, incapaz de aceptar que desde arriba se hacen mal las cosas.

Comunicacin horizontal: el trabajo en equipo


Llamamos comunicacin horizontal a la que se da entre iguales, bien a nive-
les directivos con sus repercusiones en la coordinacin e integracin de sus
mbitos, bien a niveles de menor jerarqua (mandos, tcnicos o simples ope-
rarios) que participan en proyectos o procesos en los que cada uno tiene enco-
mendada una misin parcial.
Frmulas participativas como

los grupos de mejora,


crculos de calidad o
equipos de resolucin de problemas

son un ejemplo de comunicacin horizontal; y desde esta comunicacin se


convierten en un ejemplo de trabajo en equipo, en el que no hay una jerarqua
previa dado el nivel homogneo de categora jerrquica entre sus miembros,
aunque s puede haber nivel heterogneo, como veremos en el prximo apar-
tado de comunicacin diagonal.
La comunicacin horizontal se convierte en un valor esencial de aquellas
empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competicin y
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Editorial UOC 156 Manual de Recursos Humanos

de romper con la incomunicacin tpica de los compartimentos estancos (tra-


bajo en mi departamento: lo que ocurre fuera no me concierne) y sustituirlas
por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas, as como por mtodos
de trabajo en los que el proceso es el hilo conductor comn a los equipos y per-
sonas que participan en l.
La comunicacin horizontal (o transversal) efectiva se caracteriza por los
aspectos siguientes:

Sistematiza y hace peridicos los puntos de encuentro entre personas y


equipos de diferentes mbitos.
Asume como problemas comunes, entre quienes participan, aquellas inci-
dencias, lagunas o imprevistos que afectan al conjunto del proceso, pro-
yecto o asunto.
Da prioridad a los valores comunes, incluso por encima de valores secto-
riales o de rea especfica de trabajo.
Incentiva el interconocimiento y los aprendizajes compartidos (formacin
cruzada: aprendizaje de lo que hacen los dems) cuando es preciso apoyar-
se en requisitos o condicionantes relativos a otras reas concretas de tra-
bajo.
Identifica a quienes participan en ella, y reconoce sus aportaciones.

La comunicacin horizontal se percibe ineficaz o intil en los casos


siguientes:

Cuando los privilegios o condicionantes de determinadas reas de trabajo


impiden la aportacin de las restantes.
Cuando se producen combates abiertos o soterrados a causa de envidias o
recelos.
Cuando se produce de forma aislada o circunstancial y no logra reconoci-
miento formal a sus aportaciones.

Comunicacin diagonal: la intervisin como alternativa a la supervisin


La comunicacin diagonal es una derivacin de la comunicacin horizontal
o transversal: rene a personas de diferentes departamentos; pero adems y es
lo que la convierte en diferenciada tambin de distintos niveles jerrquicos
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Editorial UOC 157 Comunicacin

dentro de un mismo grupo o equipo de trabajo. Directivos, cuadros, tcnicos,


auxiliares, operarios, secretariado, etc. dentro de un mismo lugar-espacio y tiem-
po, dedicados a afrontar un mismo asunto, problema, proyecto, iniciativa
Los grupos de mejora, crculos de calidad o equipos de resolucin de proble-
mas pueden estar integrados por equipos diagonales.
Una caracterstica bsica de esta comunicacin es la ausencia de rangos o
galones en el espacio-lugar y tiempo de encuentro. La comunicacin diagonal
iguala a las personas que la integran. De ah el especial cuidado a la hora de
crear un grupo diagonal. Las actitudes y formas de ser y de estar dentro de un
grupo profesional de este tipo necesitan ser anticipadas por quienes seleccio-
nan a sus integrantes. Los siguientes dos perfiles pueden ser contraindicados:

Personas con elevada autoridad organizacional, que no sean capaces de


admitir la situacin de igual a igual con personas de rol jerrquico infe-
rior o simplemente auxiliar.
Personas de rol inferior o auxiliar, con bajo autoconcepto y autoestima,
que a la hora de relacionarse con personas percibidas como muy impor-
tantes o de un nivel de jerarqua superior lleguen a intimidarse.

La comunicacin diagonal positiva y abierta en una organizacin tiene efec-


tos muy saludables:

Genera valores comunes entre los diversos niveles jerrquicos.


Aumenta la confianza y la participacin en los proyectos globales.
Mejora la cohesin interna y el sentimiento de ser un solo equipo.
Genera mayor sentido del compromiso en las propias tareas.
Positiva el clima social.
Potencia la innovacin.
Aplana la pirmide jerrquica.

No lograr la efectividad suficiente en los casos siguientes:

Si se producen susceptibilidades por parte de personas inseguras.


Si se utilizan cdigos, jergas o lenguajes de difcil comprensin.
Si no se aclaran en el momento los malentendidos que puedan producirse.
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Editorial UOC 158 Manual de Recursos Humanos

1.4. Anlisis de necesidades de comunicacin interna

La situacin de la comunicacin interna en una organizacin puede ser


objeto de estudio exhaustivo sobre el conjunto de la organizacin, o bien sobre
una parte o dimensin ms pequea un rea de trabajo o un departamento.
Qu instrumentos podemos utilizar para analizarla?
- Mltiples. Tenemos instrumentos cualitativos y cuantitativos: entrevistas
con personas de diferentes reas de trabajo y responsabilidad o jerarqua, cues-
tionarios, observaciones, etc.
A continuacin veremos algunos instrumentos de reflexin y anlisis sobre
el estado o la situacin de la comunicacin interna.

Instrumento: elementos que propician, o no, la comunicacin (Gan, F.)

INSTRUMENTO: Panel de claves de lo que s/no propicia la comunicacin


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Editorial UOC 159 Comunicacin

Este instrumento, aplicado a un caso concreto de empresa, requiere un


anlisis de cada cuestin: S PROPICIA, NO PROPICIA.
Ms de 15 situaciones prevalentes en el NO PROPICIA indicaran necesi-
dades muy altas de mejora.
Cuantas ms situaciones prevalentes en el S PROPICIA mejor es el diag-
nstico deducible de la situaciones de COMUNICACIN INTERNA.

INSTRUMENTO: Panel de situaciones que sugieren la necesidad de ms y


mejor comunicacin
Instrumento que aborda de modo ms exhaustivo el diagnstico de puntos negros
del sistema. Atencin: responder a cada tem con una de las siguientes claves:
SS = Sucede muy frecuentemente
S = Sucede frecuentemente
NS = Sucede a veces
NN = No sucede

Retraso en la entrega de datos/informacin.


SS S NS NN
Recurrir al Jefe para que ste reclame los datos al jefe de otro departamento.
SS S NS NN
Crticas y ataques en las reuniones interdepartamentales.
SS S NS NN
Bromas y crticas a costa de los fracasos de los dems departamentos.
SS S NS NN
Competitividad ms all de lo admitido por la cultura.
SS S NS NN
Preguntas de mucha gente sobre informacin expuesta en los tablones.
SS S NS NN
Falta de iniciativas: slo lo haces cuando te lo pide el jefe.
SS S NS NN
Desconocimiento de las tareas que hay que realizar.
SS S NS NN
Desconocimiento de los resultados e implicaciones de otros departamentos en las
tareas que realiza.
SS S NS NN
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Editorial UOC 160 Manual de Recursos Humanos

Errores reiterados frente a normativas bsicas de aplicacin general.


SS S NS NN
Reuniones largas y poco productivas. Sentimiento de reunionitis.
SS S NS NN
Errores reiterados de procedimientos establecidos.
SS S NS NN
Solicitud de confirmaciones frecuentes de informacin recibida por va formal e
informal.
SS S NS NN
Recurrir a personas de otros departamentos para conocer aspectos de las propias
tareas.
SS S NS NN
Recurrir a personas de otros departamentos para conocer cambios en el propio
departamento.
SS S NS NN
Retroalimentacin solicitada frente a una informacin que se recibe fuera de plazo.
SS S NS NN
Frecuente aparicin de rumores antes de que la informacin aparezca por va for-
mal.
SS S NS NN
AI salir de una reunin hay participantes que han entendido cosas diferentes.
SS S NS NN
Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de otros
departamentos.
SS S NS NN
Falta de lenguaje comn y uniformidad en los criterios que se transmiten entre dis-
tintos departamentos.
SS S NS NN
Sentimiento de que existen departamentos privilegiados.
SS S NS NN
Escasa y/o castigada transversalidad: acceso no permitido o mal visto de un sub-
ordinado a mandos de otras reas.
SS S NS NN
Falta de transparencia en la informacin.
SS S NS NN
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Editorial UOC 161 Comunicacin

Escasez de informacin; continuamente se pide ms informacin.


SS S NS NN
Inadecuado tratamiento de las quejas.
SS S NS NN
Enterarse de noticias de la empresa por medios de comunicacin externos.
SS S NS NN
Conocer aspectos relevantes del departamento por medios o personas de otros
departamentos,
SS S NS NN
Desautorizaciones en la lnea de mando frente a informaciones dadas.
SS S NS NN
Un mismo error se repite en departamentos distintos.
SS S NS NN
Predominio del yo sobre el nosotros.
SS S NS NN
Se asignan objetivos departamentales individualistas y antagnicos con los de
otros departamentos.
SS S NS NN
Repeticin de tareas o procesos por defectos en el resultado final.
SS S NS NN
Propensin a guardar celosamente cmo se ha resuelto un problema.
SS S NS NN
Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la informacin es confidencial.
SS S NS NN
Informacin que llega al subordinado directamente que debera conocer previamen-
te su jefe directo.
SS S NS NN
Desconocimiento de altas/bajas de personal de la empresa.
SS S NS NN
Desconocimiento de las actividades bsicas y relevantes de la organizacin.
SS S NS NN
Desconocimiento de los cambios organizativos en la empresa.
SS S NS NN
Distorsin de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerrquicos.
SS S NS NN
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Editorial UOC 162 Manual de Recursos Humanos

Resultados y anlisis sugerido

De las 39 cuestiones analizadas, la presencia de 15 o ms con SS o S (y el


resto en NS o NN) indicaran fuertes necesidades de mejora. Entre 10 y 14
con SS bastantes necesidades. Menos de 10, necesidades puntuales.

1.5. Instrumentos y mtodos de mejora de la comunicacin

Es bsico conocer el abanico de opciones, instrumentos y medios que pue-


den usarse en comunicacin interna, bien sea para incluirlos en un Plan de
Comunicacin, o para su puesta en marcha puntual respecto a necesidades
concretas.
La combinacin entre estos y otros posibles instrumentos y medios de
comunicacin son la base de cualquier plan, mejora o proceso de comunica-
cin interna.

Instrumentos para la comunicacin interna


Los gestores de un plan de comunicacin pueden escoger entre un gran
nmero de instrumentos de mejora de la comunicacin interna, con diferentes
objetivos, alcances, etc. En el siguiente cuadro se recogen los principales, y se
precisan los objetivos y los receptores de estos instrumentos.
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Editorial UOC 163 Comunicacin

Cuadro: Instrumentos estndar de comunicacin interna

1.5.2. Medios para la comunicacin interna

Los gestores de un plan de comunicacin pueden escoger entre un gran


nmero de medios de mejora de la comunicacin interna.

Cuadro: Medios, receptores y objetivos


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Editorial UOC 164 Manual de Recursos Humanos

1.6. El plan de comunicacin interna

Existen posibilidades alternativas a la creacin de un Plan de


Comunicacin, como pueden ser la elaboracin de procedimientos de comuni-
cacin (interna, externa, corporativa, etc.).
Aunque la opcin ms razonable en organizaciones grandes es la del Plan de
Comunicacin. El Plan debe acotar claramente la situacin de partida y los
objetivos que se persiguen, de modo que debe tener una dimensin global o
corporativa.

Opcin que plantea un conjunto de esfuerzos coordinados para su puesta


en marcha: desde la creacin de un equipo impulsor del plan hasta la defi-
nicin de qu tipos de contenidos e instrumentos hay que emplear, pasan-
do por la propia comunicacin de las ventajas y beneficios que supondr,
sin olvidar la necesaria atencin a las posibles reacciones negativas o de
indiferencia ante el lanzamiento de dicha herramienta colectiva de indu-
dable trascendencia.

El siguiente cuadro detalla las claves para la puesta en marcha del Plan:
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Editorial UOC 165 Comunicacin

Cuadro: Doce claves para la puesta en marcha de un Plan de Comunicacin

1.6.1. El desarrollo del Plan de Comunicacin Interna

La elaboracin de un Plan de Comunicacin Interna es una respuesta com-


pleta e integral para lograr la mejora de la comunicacin de la organizacin, ya
que pretende mediante una temporalizacin a medio y largo plazo organizar
toda una serie de recursos humanos y materiales, instrumentos y acciones,
capaces de establecer ms y mejores puntos de informacin y de encuentro
entre todos los miembros de la organizacin.

Por su importancia, el proceso de elaboracin de este plan debe estar liderado por la
alta direccin como mximos gestores de la organizacin, o bien por un equipo
impulsor en el que, adems de estar representada la alta direccin, existan asimismo
representantes de los diferentes colectivos y reas de trabajo de la organizacin.
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Editorial UOC 166 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Fases de un Plan de Comunicacin

Las fases (1) COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN y (2) ESTUDIO DE


NECESIDADES son fases previas, aunque importantes para asegurar el xito
del Plan de Comunicacin. A continuacin desarrollamos en ms profundidad
los pasos 3 a 5.
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Editorial UOC 167 Comunicacin

Cuadro: Proceso de las fases 3 a 5 del Plan de Comunicacin Interna


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Editorial UOC 169 Clima

Captulo V

Clima

1. Introduccin y bases

El concepto de clima (organizacional y/o laboral) es un concepto prestado


del clima en el sentido figurado, clima meteorolgico como el tiempo que
hace o predomina en una zona sus caractersticas comunes o estndares.

Por lo tanto, en una organizacin, al igual que en un pas o rea geogrfica, pueden
darse diferentes tipos de climas, segn los departamentos o reas funcionales regio-
nes en el caso de clima meteorolgico que integren esa organizacin.

Su significado adaptado a las organizaciones tiene connotaciones similares


al clima ambiental, pero integra un conjunto de caractersticas objetivas y sub-
jetivas que se dan en una organizacin, perdurables en el tiempo e identifica-
bles, que la configuran y distinguen de otras organizaciones, lo que permite
explicar aspectos cruciales del da a da que vivencian sus colectivos profesio-
nales y personas individuales.

Entre dichas caractersticas pueden destacarse los estilos de direccin y liderazgo, las
normas y procedimientos, las condiciones ambientales y de seguridad, las polticas
de empresa (salarial, de factor humano o recursos humanos), los tipos de comunica-
cin formal e informal, las percepciones de los empleados, las dimensiones de la ges-
tin y la participacin, etc. que predominan en dicha organizacin, o bien en un
departamento/rea funcional concreta, y que influyen en el comportamiento de sus
miembros.

Como comprobaremos, a lo largo del captulo, el clima de una organizacin


est condicionado tanto por los individuos que integran la organizacin como
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Editorial UOC 170 Manual de Recursos Humanos

por el funcionamiento interno y las normativas de la organizacin. Si bien


puede hablarse de clima en singular respecto al conjunto de la corporacin,
institucin o empresa; asimismo pueden identificarse distintos climas (plura-
les), dependiendo de las personas/equipos y del liderazgo y el modo de funcio-
namiento en las distintas reas o departamentos que la componen.
En el concepto de clima laboral u organizacional se proyectan, actualmen-
te, diversas dimensiones y enfoques, resumidos como iremos viendo en los
siguientes ncleos de atencin:
1. La valoracin acerca de las condiciones fsicas y de confort ambiental
donde se realiza el trabajo, dentro de la organizacin. De suma actualidad
por las normativas sobre prevencin y riesgos laborales.
2. Las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin res-
pecto al trabajo, y por tanto las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno al mismo. Este enfoque iguala clima laboral = percepcio-
nes de los miembros de la organizacin acerca del trabajo y lo que ste
significa.
3. Las diversas regulaciones estructurales, formales y normativas que afectan
a dicho trabajo, lo que situado el clima laboral como algo diferente a las
percepciones y lo condiciona a elementos como: la estructura, el tamao
de la organizacin, los procesos tcnicos de trabajo, los estilos de direc-
cin, la comunicacin, la tecnologa, etc. Obviamente, influyen tambin
en las percepciones del clima, pero cabe insistir que el clima laboral u
organizacional es una realidad distinta a ellas.
4. Los elementos que facilitan o dificultan la identificacin de cada persona
con su labor, as como la valoracin individual sobre la satisfaccin de sus
necesidades laborales. Este ncleo, al que podemos denominar satisfac-
cin laboral, presenta elementos de clara incidencia en el clima.
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Editorial UOC 171 Clima

Esquema: Enfoques del concepto de clima laboral

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que sin


duda ha demostrado mayor notoriedad, sobre todo a partir de 1970, es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras, relaciones de trabajo y procesos que ocurren en su medio labo-
ral (enfoque 2).

El clima, en esta perspectiva, es entendido como el conjunto de apreciaciones que los


miembros de la organizacin tienen de su experiencia dentro del sistema organizacio-
nal. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comporta-
miento de un trabajador no es un resultado exclusivo de los factores organizaciona-
les existentes, con una dimensin ms o menos objetivable, sino que depende tam-
bin y en muchos casos primordialmente de las percepciones sobre dichos factores.

Esa preocupacin por el cmo es vivida o percibida subjetivamente la experien-


cia laboral podemos encontrarla ya en los estudios de Mayo durante los aos
19271940, en las fbricas Hawthorne (de la compaa Western Electric), y tambin
en los estudios posteriores de Argyris.
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Editorial UOC 172 Manual de Recursos Humanos

Los estudios de Mayo fueron, muy probablemente, los primeros que ponen
de manifiesto la dimensin subjetiva de variables de percepcin como las con-
diciones de trabajo, el sentimiento de satisfaccin y pertenencia a un grupo, los
intereses y actitudes colectivas, el perfil de las personas que ejercen la autoridad
supervisora y la importancia de los grupos informales, como factores que, entre
otros, construyen la atmsfera, el ambiente el clima laboral o clima orga-
nizacional como lo denominaremos indistintamente de ahora en adelante.

Esquema: Aspectos vivenciales de los individuos

Mayo (1945) concluye, a raz de sus estudios y observaciones, que la con-


ducta y los sentimientos estn muy relacionados, y que el grupo su influen-
cia afecta de manera significativa el comportamiento individual; as como que
las normas del grupo establecen la productividad individual del trabajador, y
que el dinero es un factor con menor importancia en la determinacin de la
productividad que las normas, los sentimientos y la seguridad de grupo.

Elton Mayo. Nacido en Australia. Psiclogo, fue profesor de filosofa lgica y tica.

En el siglo XX, en la dcada de los aos veinte y de los treinta, se interes en estu-
diar los efectos que podan tener en el trabajador y en su produccin las condicio-
nes fsicas del trabajo. Demostr que la cooperacin, ser escuchados, ser conside-
rados en igualdad por parte de los superiores, eran claves para llegar a los objeti-
vos fijados por la organizacin.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 173

Editorial UOC 173 Clima

Posteriormente a Mayo, Argyris, Likert y otros investigadores profundizan en


aspectos relativos al segundo grupo de factores, ncleo del concepto de clima
laboral.

1.1. Definiciones e importancia del clima laboral

Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones,


mayoritariamente, que destacan la importancia del clima sobre la motivacin
y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes
tendencias:
1. Pone el peso en factores organizacionales visin ms objetiva. Las
caractersticas ms relevantes son que el clima:

Es externo al individuo.
Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
Existe en la realidad organizacional.

2. Pone el peso en factores individuales o psicolgicos visin ms subjeti-


va. El clima est formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre
los individuos que integran la organizacin.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera
tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estn
influidas por el clima.

Una definicin clsica es la de Forehand y Gilmer (1964) El clima es un


conjunto de caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a) dis-
tinguen una organizacin de otras organizaciones; b) son relativamente
duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las orga-
nizaciones.

El clima laboral, bajo esta concepcin, est compuesto por la suma de factores que
envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las
situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos psicolgicos del medio ambien-
te interno, compuesto por las personas.
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Editorial UOC 174 Manual de Recursos Humanos

Tagiuri desarroll poco despus (1968) una definicin que se fundamenta-


ba en la visin del clima como una caracterstica del ambiente total de la
organizacin, una visin ms clsica y utilizada. El clima es una cualidad
relativamente duradera del ambiente total que: a) es experienciada por sus
ocupantes, b) influye su conducta, c) puede ser descrita en trminos de
valores de un conjunto particular de caractersticas (o atributos) del
ambiente.

Tagiuri realiza sus trabajos en los aos sesenta y setenta. Los cuatro constructos
determinantes del clima, segn Tagiuri (1967) son la ecologa, la cultura, el medio y
el sistema social.

Los estudios posteriores, y singularmente tras la dcada de los ochenta, van


poniendo el acento en el factor relacional y de intercambio de actitudes de las
personas como principal motor del clima laboral, que entra en el marco que se
ha denominado tambin clima social o clima psicolgico.

Manuel Silva (1996) en su obra El Clima en las Organizaciones. Teora,


mtodo e intervencin, detalla ambas tendencias y apunta a la prevalen-
cia en el tiempo de la segunda tendencia: clima como atributo del indivi-
duo, estructura perceptual y cognitiva de la situacin organizacional que
los individuos viven de modo comn. Forman su propia percepcin de lo
que les rodea (creacin de orden y significado), y a partir de ello estructu-
ran sus actitudes y conductas. El clima pertenece a los individuos y es una
percepcin sumaria del ambiente.

Manuel Silva. Profesor de la Universidad de Barcelona. Experto en clima organiza-


cional, dentro de programas de recursos humanos y organizacin.

Schneider (1970), en los aos setenta, nos habla de climas, en plural, dentro de una
misma organizacin: Las percepciones del clima son descripciones psicolgicamen-
te molares en las que hay acuerdo para caracterizar las prcticas y procedimientos de
un sistema. Se generan varios climas porque las percepciones molares funcionan
como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las
prcticas y procedimientos del sistema. (Schneider, 1970).

Poole define el clima como un conglomerado de actitudes y conductas


que caracterizan la vida en la organizacin. Se origina y desarrolla en las
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 175

Editorial UOC 175 Clima

interacciones entre los individuos y el entorno de la organizacin. Segn


Poole, cada persona en la organizacin percibe y describe el clima segn
sus propias percepciones. (Poole, 1985). En esta concepcin el clima orga-
nizacional se medira a partir de las siguientes dimensiones: estructura,
responsabilidad, ambiente, apoyo o soporte, recompensa o remuneracin,
conflictividad, normas, identidad y riesgo.

Sin embargo, esa tendencia hacia la consideracin del clima desde el punto
de vista sociopsicolgico a partir de la dcada de los ochenta momento en el
que vuelve a cobrar relevancia el concepto de clima no es coincidente en
todos los autores.

En 1985, Glick expresa el clima como un atributo de la organizacin en


el que se integran muchas variables organizacionales, adems de las psico-
lgicas, que describen el contexto organizacional de las acciones del indi-
viduo. El clima, para Glick, es un resultado de procesos sociolgicos y
organizacionales sin negar el papel que los procesos de interaccin tienen
en su formacin.
La lnea de divisin entre ambas tendencias no es ntida, y Silva (1996),
autor fundamental para entender la evolucin del concepto, sita a
Schneider y a Poole como referentes en la bsqueda de integracin entre
ambas, y considera el clima como una estructura y un proceso continuo
de estructuracin, pero tambin como una actitud colectiva, producida
continuamente y reproducida por las interacciones de los miembros. Silva
aade que en el centro de todos estos procesos de estructuracin est
la comunicacin como prctica clave organizacional y fuerza constitutiva
de todos los climas.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 176

Editorial UOC 176 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Enfoques y corrientes sobre clima laboral

Hemos ido viendo qu se entiende por clima y cmo se ha enriquecido y


evolucionado desde que se comenz a estudiar el concepto. A continuacin
vamos a acercarnos a la visin actual que se tiene de clima laboral, para intro-
ducirnos, posteriormente, en algunas herramientas e instrumentos para su
medicin y gestin.

1.1.1. Qu se entiende hoy por clima?

Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las caractersticas que hoy,


ya adentrados en el siglo XXI, se identifican con clima:
1. El clima es un reflejo ntido de la vida interna de una empresa u organi-
zacin
2. El clima es un concepto dinmico que cambia en funcin de las situacio-
nes organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas
situaciones. A la vez, el clima tiene una cierta permanencia, a pesar de experi-
mentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que se
puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con
cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir perturbaciones
derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir organizacional.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 177

Editorial UOC 177 Clima

Una situacin de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva direccin, nuevas


tecnologas, nuevos procedimientos... son ejemplos de elementos que pueden
modificar el clima (o climas), por un tiempo determinado, empeorndolo o mejo-
rndolo.

3. El clima, como atmsfera psicolgica colectiva, ayuda a comprender la


vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los gru-
pos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o nor-
mas, las polticas emanadas por la direccin...

Un clima negativo, por otra parte, har extremadamente difcil conducir la orga-
nizacin y coordinar las labores.

4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificacin de


los miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima
tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identifica-
cin de sus miembros; en tanto que una organizacin cuyo clima est deterio-
rado no podr esperar un alto grado de identificacin.

Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no tienen la camiseta


puesta o no la sienten normalmente tienen un clima organizacional degradado.

5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes


de los miembros de la organizacin, al tiempo que afecta a dichos comporta-
mientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cmo el clima
de su organizacin es grato y sin darse cuenta contribuir con su propio com-
portamiento a que sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas crticas al clima de
sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estn contribu-
yendo a mantener un clima de insatisfaccin y descontento.
6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos,
promocin y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez, pueden verse
afectadas por el clima.

Por ejemplo, un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de


control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral
tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables por parte de los
subordinados, lo que conduce a un crculo vicioso: refuerzo, ante esas actitudes
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 178

Editorial UOC 178 Manual de Recursos Humanos

del grupo, del estilo crtico, autoritario y desconfiado desde la direccin... Como
vemos, el clima y el estilo de direccin se alimentan mutuamente

Dentro de los enfoques sobre el clima laboral, se resaltan dos percepciones:

1) Enfoque dimensional: clima como percepcin multidimensional. Variedad de


percepciones por la variabilidad de las distintas reas dentro de una organizacin,
con circunstancias, ritmos, personas, estilos diferentes.

2) Enfoque tipolgico: clima como configuracin total, integrado por distintas pro-
piedades, pero con la existencia de un macroclima global de la organizacin, y la
inercia de ste.

7. La percepcin de bienestar y de satisfaccin laboral (surgida de la interac-


cin entre los miembros) es una de las variables ms importantes en la cons-
truccin del clima, y afecta decisivamente la comunicacin, la motivacin, la
toma de decisiones, la solucin de problemas, etc.

El absentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima


laboral. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser compleja,
puesto que implica realizar modificaciones en los diversos sistemas (reas de tra-
bajo, procesos, mtodos de direccin) que configuran el clima organizacional. Es
necesario sealar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible,
pero se requieren cambios en profundidad para que el cambio se consolide y sea
duradero; es decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en
una nueva configuracin.

8. El clima est formado por las interacciones entre los individuos en el seno
de los grupos formales e informales dentro de la organizacin. La diversidad de
situaciones permite hablar no de un nico clima laboral, sino de climas en plu-
ral, diversos y coexistentes en una organizacin.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 179

Editorial UOC 179 Clima

Esquema: Caractersticas generales del clima laboral

9. En relacin con el concepto o programa de desarrollo del factor humano:


clima laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunica-
cin interna, satisfaccin laboral, motivacin, etc., que parece conveniente
diferenciar para acotar mejor la proyeccin e importancia del clima laboral.

Esquema: Solapamientos del clima laboral


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 180

Editorial UOC 180 Manual de Recursos Humanos

Relacin y solapamientos de otros programas de desarrollo, o conceptos,


con el clima laboral que veremos en el siguiente apartado.

1.2. Relacin entre clima laboral y otros programas

En la medida en la que el clima laboral integra aspectos como actitudes, cre-


encias, estructuras, sistemas relacionales, comunicacin, liderazgo, etc. se pro-
duce una cierta confusin o contaminacin entre clima y otros programas o
conceptos relacionados con el mundo organizacional.

1.2.1. Clima laboral y cultura organizacional

Es interesante aproximarnos a la relacin y diferencias que hay entre clima


laboral y cultural organizacional o de empresa:
Pumpin (1988): concepcin donde la cultura de la organizacin, conjunto
de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la
empresa en el da a da; enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos,
as como la solucin de problemas y de conflictos, determina el clima laboral
que se vive dentro de la organizacin.
En una lnea similar Poole (1985) el clima, conglomerado de actitudes
y conductas que caracterizan la vida en la organizacin; se origina y desarrolla
en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organizacin, refle-
ja la cultura.
Para Gordon (1985) la cultura supone un constructo de mayor profundidad y
alcance que el clima, de modo que ste es una manifestacin significativa de aqulla.
Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones:

Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es influen-


ciada, por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos comple-
mentarios. Aunque pueden llegar a confundirse, parece evidente que el
clima es menos permanente en el tiempo, es cambiante en funcin de
coyunturas (econmicas, polticas de expansin o recesin, o de la clase
de incentivos que influyan en las condiciones de trabajo).
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 181

Editorial UOC 181 Clima

Otra diferencia es que el clima de una organizacin es entendido habitual-


mente como medio interno, y por tanto su enfoque pone atencin a varia-
bles y factores exclusivamente internos de la organizacin, en cambio el
enfoque cultura atiende tambin a factores externos.
Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar formada por
diferentes subculturas, tambin pueden coexistir diversos climas (en fun-
cin del departamento, del tipo de liderazgo y direccin ejercidas, etc.).
La cultura sera un constructo ms estable y, al tiempo, menos perceptible
directamente que el clima en las estructuras de la organizacin y en las
actitudes e interacciones de sus integrantes.

1.2.2. Clima laboral y comunicacin interna

Parece indudable la conexin entre clima laboral y la situacin de comuni-


cacin interna en una organizacin.

Una buena comunicacin interna se refleja en un mejor clima.

Es importante hacernos conscientes de algunas cuestiones de comunicacin


que no favoreceran un buen clima:

Recurrir al jefe para que ste reclame los datos al jefe de otro departamen-
to.
Crticas y ataques en las reuniones interdepartamentales.
Bromas y crticas a costa de los fracasos de los dems departamentos.
Reuniones largas y poco productivas. Sentimiento de reunionitis.
Frecuente aparicin de rumores antes de que aparezca por va formal la
informacin.
Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de
otros departamentos.
Sentimiento de que hay departamentos privilegiados.
Falta de transparencia en la informacin.
Inadecuado tratamiento de las quejas.
Desautorizaciones en la lnea de mando frente a informaciones dadas.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 182

Editorial UOC 182 Manual de Recursos Humanos

Propensin a guardar celosamente cmo se ha resuelto un problema.


Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la informacin es con-
fidencial.
Distorsin de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerrquicos.

Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la comu-


nicacin, que adems provocan un impacto negativo sobre las interacciones y
actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el punto de vista de la
informacin que se da y se recibe, podemos identificar dos niveles de impacto:

a) Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega de infor-


macin, errores, repeticiones, etc.).
b) Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel est ms
asociado directamente con el clima laboral.

Sin embargo, ambos niveles el de la informacin/comunicacin, y el de


actitudes/sentimientos estn ntimamente relacionados: la mala organizacin
en la transmisin y recepcin de la informacin supone generalmente sobrees-
fuerzos en las cargas de tarea y a su vez, distorsin en las percepciones de los
empleados, lo que provoca actitudes negativas bajo diferentes indicadores:

Quejas en el nivel de comunicacin formal, cuando no pasividad o indi-


ferencia.
Baja motivacin o sentimiento de impotencia.
Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de
equipo.
Comunicacin informal negativa y tendente a desconfiar y poner en tela
de juicio los mensajes de la comunicacin formal.
Etc.

Estos indicadores y otros anlogos de climas laborales son poco propiciado-


res de satisfaccin laboral, concepto igualmente vinculado o relacionado con el
clima laboral.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 183

Editorial UOC 183 Clima

1.2.3. Clima laboral, satisfaccin laboral y motivacin

Podemos encontrar relaciones entre la satisfaccin que manifiestan las per-


sonas en su organizacin o empresa y el clima laboral?

Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su trabajo una serie de necesi-
dades, entre las que podemos encontrar las de pertenencia, relacionales y de integra-
cin. Para la mayora de los empleados, pues, el trabajo tambin da respuesta a su
necesidad de interaccin social, y su satisfaccin depende de la calidad de las inter-
acciones, bien sea con los compaeros, con el jefe o con otro personal con el que
estn en contacto.

Los estudios ya comentados de Mayo en la planta de Hawthorne arrojan igualmen-


te conclusiones en esa direccin.

Si se desea elevar el grado de satisfaccin en el trabajo, y por lo tanto su cali-


dad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la importancia
del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realizacin individual como en
su dimensin relacional y comunicativa, porque sta va a ser la que condicio-
ne el ambiente social en la empresa.

Tanto satisfaccin laboral, como motivacin y clima organizacional tienen efectos


en la productividad. La motivacin es un inters que promueve la accin, la satisfac-
cin es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un
modo colectivo de percibir la realidad. La cultura, en relacin con el clima, represen-
ta el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la accin,
mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir comparti-
dos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima organizacional
en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad. (Adaptado de
Toro, 1998)

Herramienta: Cuestionario de actitudes hacia la supervisin y apoyo recibi-


do por el jefe/responsable, una dimensin del clima laboral (GAN, 2003)

Este cuestionario tiene por objeto medir aspectos valorados en las actitudes hacia la super-
visin y apoyo recibido por el jefe o responsable, basado en la herramienta de Porter.
Los indicadores que se han tenido en cuenta son los siguientes:

Nmero de entrevistas individuales con los colaboradores.


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 184

Editorial UOC 184 Manual de Recursos Humanos

Valoracin del trabajo realizado.


Reconocimiento del trabajo bien hecho.
Propuestas de mejora.
Autonoma en el trabajo.
Escucha activa de los puntos de vista de los colaboradores.

Los tems de este cuestionario hacen referencia especialmente a las actitudes hacia la
supervisin y apoyo recibido por el jefe o responsable. Y para ello se ha decidido utilizar un
cuestionario en la lnea del instrumento de Porter y Lawyer (1963), donde cada tem se valo-
ra en relacin con tres preguntas referentes a:

c) Grado en que se da esta caracterstica actualmente en el puesto.


d) Grado en qu debera darse.
e) La importancia del tem para el sujeto.

Se valora cada aspecto en una escala del 1 al 7, entendiendo el nmero 1 como la puntua-
cin ms baja y el nmero 7 como la ms alta.
A continuacin se propone una lista de cuestiones relacionadas con la percepcin que tene-
mos referente a la supervisin y apoyo de un superior en el lugar de trabajo. Se deben cum-
plimentar cada uno de los siguientes tems, y hay que evaluarlos en una serie de 7 puntos:
(mnimo) 1 2 3 4 5 6 7 (mximo)
Por favor, seale la cifra que mejor represente la realidad de estas caractersticas en su
lugar de trabajo. Las cifras inferiores representan valoraciones bajas o mnimas. Las cifras
altas representan valoraciones elevadas o mximas. Marque su respuesta en cada una de
las preguntas. No deje ninguna sin contestar.
Finalmente, hay que agradecerle la colaboracin y el tiempo dedicado a la cumplimentacin
de este cuestionario.

Es factible poder entrevistarme con mi superior frecuentemente.


a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1 2 3 4 5 6 7
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus colaboradores.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 185

Editorial UOC 185 Clima

c. Qu importancia tiene para m? 1234567


Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas, preguntas y opiniones referentes a
mi trabajo diario.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Los superiores valoran el trabajo bien hecho.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la realizacin de mis tareas.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi superior supervisa todo el trabajo realizado.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Hay confianza suficiente con mi jefe para comentar los errores que se puedan haber produ-
cido durante la realizacin de mi trabajo.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su resolucin.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Dispongo de autonoma para desarrollar mi trabajo.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Disponemos de directrices claras desde direccin para realizar correctamente el trabajo.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 186

Editorial UOC 186 Manual de Recursos Humanos

Mi superior nos comunica las posibles variaciones en el proceso de nuestro trabajo.


a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Somos informados de los cambios y/o novedades organizativas a travs de nuestro superior.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Antes de tomar una decisin que afecta al departamento, nuestro superior se interesa por
nuestros puntos de vista u opiniones.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi jefe reconoce el esfuerzo realizado de quin lo merece.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi jefe es dialogante y participativo.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
En mi departamento hay confianza y comunicacin entre colaboradores y superior.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi jefe logra evitar las crticas negativas o destructivas sobre el trabajo realizado.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Nuestros superiores escuchan y atienden nuestras propuestas de mejora.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos necesarios para desarrollar
nuestras tareas.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 187

Editorial UOC 187 Clima

a. En qu medida se da actualmente? 1234567


b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567
Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra efectividad en el trabajo.
a. En qu medida se da actualmente? 1234567
b. En qu medida debera darse? 1234567
c. Qu importancia tiene para m? 1234567

Entre las evidencias y los indicadores de insatisfaccin laboral podemos


enumerar algunos como renuncias, abandonos, expresin de descontento, acti-
tudes de pasividad o indeferencia, baja motivacin y productividad, absentis-
mo, negligencias, etc.
Es decir, la falta de satisfaccin puede producir al mismo tiempo:

El deterioro en el clima laboral.


El descenso en los niveles de productividad y eficacia.

Porter y Lawyer (1963) acuaron el concepto de satisfaccin en el trabajo.

Para Chiavenato (1988) el concepto de motivacin (en el mbito individual) con-


duce al de clima organizacional (en el mbito organizacional). El ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado
al grado de motivacin de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los indivi-
duos se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el cual tra-
bajan, que provoca la inhibicin de las motivaciones.

Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima agradable que permite
establecer relaciones satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confian-
za mutua y cohesin entre compaeros, superiores, clientes, proveedores internos y
externos de la organizacin.

Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la


satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven
estados de depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo
resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc.,
caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente con-
tra la empresa (reflejado en huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier


mbito de la actividad humana (Maslow, Herberg, McClelland, Rogers, entre muchos
otros, han puesto nfasis en este concepto clave), pero es en el trabajo en el que logra
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 188

Editorial UOC 188 Manual de Recursos Humanos

singular preponderancia. Estar motivado hacia el trabajo genera sin duda consecuen-
cias psicolgicas positivas, tales como la autorrealizacin (Maslow), sentirnos com-
petentes y tiles (Bandura) y mantener nuestra autoestima elevada (Branden).

Robbins (d.) define la motivacin aplicada al mbito laboral como la voluntad de


llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condiciona-
da por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.

1.3. Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral

De las diferentes aproximaciones al concepto de clima laboral, hemos dis-


tinguido dos tipos de componentes: subjetivos (1) y objetivos (2):
1. Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y moti-
vacin, con un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio
grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o con los miembros de los gru-
pos que coexisten en el mismo mbito de trabajo. Componentes subjetivos.
2. Relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo (instalaciones,
recursos y facilitadores, formas y mtodos de trabajo). Componentes objetivos.

Tabla: Los componentes subjetivos y objetivos del clima laboral


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 189

Editorial UOC 189 Clima

Veamos los tipos de componentes de forma ms detallada.

1.3.1. Componentes subjetivos del clima laboral

Dentro de los enfoques que sostienen que el clima laboral est constituido
fundamentalmente por las percepciones de las personas que integran la orga-
nizacin, tambin debemos prestar atencin a las actitudes, ya que stas dan
forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, las percepciones.

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las accio-
nes previstas y, en ltima instancia, su comportamiento. La percepcin es subjetiva
y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera atacar la raz
del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a elementos
de la organizacin, analizando la satisfaccin laboral del individuo y su repercusin
sobre el clima laboral.

Consideremos, a continuacin, los factores subjetivos dentro del clima labo-


ral:

a) Autonoma
El componente autonoma es contrario y se polariza al componente control.

Podemos hablar de alta autonoma, asocindola a bajo control, y de baja autonoma


cuando el control ejercido es amplio.

b) Participacin.
El componente participacin se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embar-
go, pueden darse situaciones que desde el punto de vista organizacional neutralicen
actitudes de participacin y las siten involuntariamente para la persona en el
plano de la pasividad e indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de
forma adecuada esta participacin. Est en relacin directa con el prximo compo-
nente.

c) Liderazgo
El componente liderazgo se proyecta a travs de los diferentes perfiles o estilos de
lder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques dentro del trabajo y distintos
climas.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 190

Editorial UOC 190 Manual de Recursos Humanos

El polo contrario a liderazgo es la ausencia de liderazgo, que plantea dos proyeccio-


nes totalmente distintas:

Ausencia de liderazgo por transferencia o delegacin al equipo de trabajo de facul-


tades o competencias: anlisis de problemas, desarrollo de iniciativas, toma de deci-
siones, etc.

Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto lder formal para integrar las
necesidades del trabajo y las necesidades de las personas.

Robbins (1996) menciona el liderazgo informal (o natural en los grupos, dis-


tinto del formal o de autoridad oficial). () El liderazgo informal capacidad
de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin es con fre-
cuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los
lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin
formal para dirigir al grupo.

d) El valor comunicacin
El valor comunicacin se polariza con la incomunicacin o mala comunicacin.

El valor comunicacin es un ingrediente fundamental en la percepcin del clima.


Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn communis y significa
compartir con.

No saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios, como suponer lo


que otra persona siente o piensa, que a su vez puede generar lo que comnmen-
te se denomina rumor. Los rumores surgen tambin cuando la informacin pro-
porcionada no es concisa y clara, cuando se producen distorsiones en la comu-
nicacin omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al
mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir o cuan-
do existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre y
provoca graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.

1.3.2. Componentes objetivos del clima laboral

Consideremos, a continuacin, los factores objetivos dentro del clima laboral:


1. Las condiciones fsicas y de prevencin del lugar de trabajo.
2. La remuneracin o salario.
3. El diseo de puestos de trabajo.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 191

Editorial UOC 191 Clima

4. Los procesos, procedimientos y facilitadores.

1. Condiciones fsicas y de prevencin del lugar de trabajo

En Espaa, por ejemplo, se legisla a travs de la Ley de prevencin de riesgos labora-


les (Ley 35/1995); el Reglamento de los servicios de prevencin (RD 39/1997); la
nueva ley 54/2003 de reforma de la Ley 35/1995 y de la normativa sancionadora, en
un intento de que la implantacin de la prevencin en las empresas sea, por lo
menos, una realidad tenida en cuenta dentro de la gestin de las empresas.

En el orden de las condiciones fsicas e infraestructuras, la progresiva impor-


tancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la ergonoma
indican una atencin creciente a cuestiones que cuando estn presentes de
forma satisfactoria no generan una motivacin especial (factores higinicos
no directamente motivadores segn Herzberg), pero que cuando son defi-
cientes producen irritacin y frustracin, que a su vez generan un clima labo-
ral negativo.

La iluminacin, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material, entre otros


factores puramente fsicos, as como la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador en el entorno donde ejecuta sus tareas, deben ser considerados una prio-
ridad de la gestin laboral, y se les debe otorgar adems carcter de valor organiza-
cional dentro de la cultura de trabajo.

En caso contrario, la desatencin a esos factores provocar efectos muy negativos en


el estado de nimo de los empleados y en su identificacin con la empresa, lo que
crear desmotivacin e insatisfaccin, y degradar el clima laboral.

Dentro de la prevencin, la ergonoma persigue, ante todo, la mejora de los


siguientes factores:

Seguridad: no deben haber riesgos o deben ser mnimos.


Eficacia o efectividad, en cuanto a que los resultados respondan a los obje-
tivos.
Bienestar o satisfaccin: el trabajo debe tener efectos saludables para el
individuo/trabajador.

La ergonoma se ocupa o trata aspectos como las demandas energticas, las posturas,
los movimientos y las fuerzas aplicadas en los trabajos, las condiciones ambientales
(ruido, iluminacin, vibraciones), las condiciones temporales (horarios, ritmos, tur-
nos, pausas), las condiciones sociales (urgencia del trabajo, estilo de mando, sistemas
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 192

Editorial UOC 192 Manual de Recursos Humanos

de promocin, cauces de participacin, estatus social, salarios), las condiciones de


informacin (rdenes e instrucciones) y de la interaccin persona-mquina.

2. Remuneracin/Salario
Para la inmensa mayora de personas, su remuneracin/salario tiene una
relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reco-
nocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por ello, cabe incluir
este factor primordial entre los componentes subjetivos o sujetos a la percep-
cin de la persona, ya que las ideas de un individuo acerca de una retribucin
suficiente son un reflejo de su expectativa, no slo laboral sino tambin vital:
la estimacin que puede hacer sobre una retribucin adecuada es tanto una
proyeccin sobre su modo de vida y sus necesidades personales, familiares,
sociales como sobre la tarea que realiza y su importancia para la organizacin.

La compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejo-


ra del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin, lo que a su vez contribuye
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la
falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de
la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el
desempeo o productividad, e incrementar el ausentismo, la rotacin y otras formas
de protesta pasiva, tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el pues-
to (Sherman y Bohlander, 1994).

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obteni-


da y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los
objetivos del departamento de recursos humanos (Davis, 1995).

Adems de la adecuacin entre salario recibido y necesidades, con la consi-


guiente seguridad de que aqullas sern satisfechas, debemos enfocar nuestra
atencin a la percepcin de otros factores de calidad de vida horario, condi-
ciones del puesto, estabilidad.

La comunicacin interna sobre el sistema retributivo de la empresa resulta especial-


mente sensible en muchos climas laborales. La comunicacin de la informacin res-
pecto al sistema puede crear un clima favorable que genere confianza de los emple-
ados hacia la direccin, cuando los pilares del sistema son claros y suponen estmu-
los hacia el logro y los resultados. Suele producir hostilidad cuando dicha comuni-
cacin tienen puntos oscuros y discriminatorios entre los distintos colectivos.

Sin entrar en profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados
de dos pilares complementarios: remuneraciones fijas e incentivos variables en
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 193

Editorial UOC 193 Clima

funcin de objetivos, resultados, logros, etc., consiguen efectos de productivi-


dad generalmente superiores a los sistemas dotados de uno slo de los pilares.

3. Diseo de puestos de trabajo


Un buen diseo de un puesto persigue dimensionar el trabajo, evitar dudas
acerca de la amplitud de las competencias en el puesto y evitar solapamientos
en las funciones de unas personas con otras y evitar as conflictos potenciales.

Todo puesto de trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser descrito y medido con
las tcnicas adecuadas (observacin de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto,
descripcin de procedimientos, estudio de problemas e incidentes crticos, etc.).

Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cules son los elementos


constitutivos de dicho puesto de trabajo.
Los factores ms relevantes (adaptado de Robbins y Davis, 1996) que hay que
considerar en el estudio y diseo de los puestos de trabajo son los siguientes:

Habilidades-competencias: censo de las diferentes operaciones o tareas, y


dentro de cada una las diferentes habilidades y competencias requeridas
(de comunicacin, de organizacin, de trabajo en equipo, etc.).
Identificacin con las tareas: anlisis de los diferentes mtodos y procesos
de realizacin, de modo que puedan valorarse tambin los resultados fina-
les. Ello permite que los empleados se identifiquen con sus tareas, lo que
aumenta su grado de responsabilidad subjetiva y de motivacin.
Significacin de tareas: grado de impacto que tiene el trabajo en otras per-
sonas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala
su aportacin. Los empleados deben estar convencidos de que hacen algo
importante para la empresa, los compaeros, los clientes y la sociedad.
Responsabilidad/autonoma: ser responsable de la labor desempeada. sta
caracterstica del trabajo otorga a los empleados discrecionalidad y control
sobre sus decisiones. Deben evitarse percepciones del tipo: Me hacen res-
ponsable pero no puedo tomar decisiones, Puedo tomar las decisiones que
me parecen pero no me hago responsable de sus consecuencias dar poder
sin exigir responsabilidad, y Algunos hacen lo que quieren pero no asu-
men responsabilidades. Negativas para el sentido de equipo y el clima.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 194

Editorial UOC 194 Manual de Recursos Humanos

Retroalimentacin: informacin que se les da a los trabajadores sobre los


grados de eficacia con los que estn desempeando sus tareas. Cuando no
se proporciona retroalimentacin hay pocos motivos para la mejora.
Desafo: evitar el aburrimiento. Demasiado desafo puede crear frustracin
y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora
de los empleados experimentan placer y satisfaccin, dependiendo, claro
est, del perfil y las capacidades del trabajador.
Enriquecimiento de tareas: con descripciones de puestos y competencias
de amplio enfoque. Ofrecer libertad a los empleados, con suficiente cuali-
ficacin, para innovar y desarrollar iniciativas. Rompe con el paradigma
de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organiza-
cional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea coti-
diana ms interesante para la persona.

El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el


nmero y la variedad de tareas que un individuo desarrolla, mediante la rotacin, la
creacin de itinerarios de aprendizaje para la polivalencia o la creacin de un campo
ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologas. Se apunta a la diver-
sidad.

Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, pre-


paracin o diseo de su tarea, as como en la toma de decisiones en su mbito de
influencia, tanto individual como colectivo. Implica participacin, mayor indepen-
dencia y responsabilidad del empleado; hay ms retroalimentacin. Se apunta ms a
la intensidad o profundidad en su desempeo, se disminuyen los costos en supervi-
sin y control, y se toman decisiones ms cerca de los problemas y de sus afectados.

El trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo


tanto, tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco des-
afiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.

4. Procesos, procedimientos y facilitadores


Es obvio que trabajar basndose en procedimientos e instrucciones perfec-
tamente establecidas y abiertas a la mejora continua con la participacin de
los propios afectados favorece un mejor clima y una mayor corresponsabili-
dad. As mismo, contar con los equipos y la tecnologa requerida tambin favo-
rece un mejor clima de trabajo.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 195

Editorial UOC 195 Clima

En muchas ocasiones, nos encontramos con empresas donde no existen procedi-


mientos claros, ni operativos, donde se trabaja de distintas formas segn la perso-
na, donde no hay procesos de mejora continua abiertos y donde tampoco se dispo-
ne de los equipos y la tecnologa mnima requerida; aspectos que obviamente pue-
den influir en el deterioro del clima laboral.

1.4. Principales variables y tipos de clima laboral

En este apartado se detallan, partiendo de las premisas de multidimensiona-


lidad deducibles del concepto, diferentes variables y tipos de clima laboral. El
objetivo es ofrecer herramientas que le permitan identificar el tipo de clima
que tiene o debera tener su organizacin, y en el apartado siguiente se pasa a
facilitarle instrumentacin para medir el clima.

1.4.1. El clima organizacional de Likert

Likert (1967) define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de direccin,


liderazgo y estilo de trabajo en grupo.

Tabla: Tipos de clima segn el tipo de liderazgo (Likert)


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 196

Editorial UOC 196 Manual de Recursos Humanos

Los tipos I y II corresponden a un clima cerrado, en el que existe una estruc-


tura rgida, por lo que el clima es negativo; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima
positivo dentro de la organizacin.

1.4.2. El clima organizacional de Litwin y Stinger

Para Litwin y Stinger (1978) el clima organizacional es un filtro por el cual


pasan los fenmenos objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), de ah que estudiando el clima pueda accederse a la comprensin
de lo que est ocurriendo en la organizacin y de las repercusiones que estos
fenmenos estn generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su
correspondiente comportamiento y reacciones.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se origi-
nan, segn Litwin y Stinger, en una gran variedad de factores.
Propone la existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. En la siguiente
tabla se especifican las dimensiones o enfoques.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 197

Editorial UOC 197 Clima

Tabla: Dimensiones o enfoques sobre el clima organizacional (Litwin y Stinger)

1.4.3. Clima en plural: los climas en la organizacin

Schneider y Reichers (1983) plantean la hiptesis de que en una organiza-


cin pueden existir y de hecho existen diferentes climas, ante los cuales con-
viene construir los instrumentos especficos que sirven para medir aquellos
aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que estudiar.
Veamos los componentes de los climas especficos ms relevantes.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 198

Editorial UOC 198 Manual de Recursos Humanos

1.5. Instrumentacin para estudiar el clima laboral

Existen multitud de instrumentos, cuestionarios o tests (pruebas psicomtri-


cas) para medir el clima laboral, en cualquiera de sus dimensiones.
La medicin podra realizarse mediante cuestionarios, entrevistas, observa-
ciones, anlisis documentales, dinmicas de grupo, debates, juegos proyecti-
vos, anlisis de incidentes crticos, entre otros mtodos.
Lo habitual es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o tests, instrumen-
tos con una estructura de tems o preguntas, normalmente, con escala numri-
ca, lo que confiere una mayor facilidad para comparar resultados.

1.5.1. Dimensiones y factores descriptivos del clima laboral

Las dimensiones de mayor inters en los estudios de clima laboral, de carc-


ter general, son:

Actitudes hacia la compaa.


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 199

Editorial UOC 199 Clima

Actitudes hacia la direccin de la empresa.


Actitudes hacia la promocin y las oportunidades de ascenso.
Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo.
Actitudes hacia la supervisin y apoyo recibido por el jefe.
Actitudes hacia los salarios e incentivos.
Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
Actitudes hacia los compaeros de trabajo.

Otro enfoque es a partir de cuestiones relativas a aspectos de la gestin interna:

Higiene y seguridad laboral.


Remuneracin.
Liderazgo.
Participacin, delegacin y empowerment.
Comunicacin.
Enriquecimiento de la tarea, creatividad e innovacin.

As como sobre aspectos de perfiles personales:

Aptitudes empleadas en el desempeo del trabajo.


Actitudes generadas en el desempeo del trabajo.
Motivaciones intrnsecas en el desempeo del trabajo.

Veamos, antes de pasar a la instrumentacin, otra tabla de dimensiones o


factores que comnmente han ido recogiendo las distintas propuestas psicom-
tricas (test y cuestionarios de clima laboral).
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 200

Editorial UOC 200 Manual de Recursos Humanos

Esquema: Cuadro de dimensiones de clima


Adaptacin de M.Silva (1996)

A continuacin proponemos y describimos algunos instrumentos para medir el


clima laboral.

1.5.2. Instrumentos de medicin del clima laboral

Los estudios psicomtricos de validez y fiabilidad, los anlisis sobre la estruc-


tura y factorizacin del constructo de clima laboral, as como los tests y cues-
tionarios sobre clima han ido proliferando desde los aos sesenta hasta la
actualidad.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 201

Editorial UOC 201 Clima

Algunos de los cuestionarios ms conocidos en el anlisis del clima laboral


son los siguientes:

CLA (clima laboral) de S. Corral y J. Perea. En Ediciones TEA, S.A. Test


que evala ocho variables: organizacin, implicacin, innovacin, infor-
macin, autorrealizacin, condiciones, relaciones y direccin. La combi-
nacin de los elementos ms representativos ofrece una puntuacin glo-
bal de clima laboral.
Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento, com-
puesto por 90 tems con respuesta dicotmica verdadero/falso, evala las
siguientes dimensiones del clima organizacional: implicacin hasta qu
punto los empleados se sienten implicados en su trabajo; cohesin rela-
ciones de amistad y apoyo en que viven los trabajadores entre s; apoyo
apoyo y estmulo que da la direccin a sus empleados; autonoma
grado en que la organizacin anima a sus trabajadores a ser autnomos y
a tomar sus decisiones; organizacin grado en que el clima estimula la
planificacin y la eficacia en el trabajo; presin presin que ejerce la
direccin sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo; claridad
hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican claramente a
los trabajadores; control reglamentos y presiones que puede utilizar la
direccin para controlar a los empleados; innovacin importancia que
la direccin puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el
trabajo; comodidad esfuerzos que realiza la direccin para crear un
ambiente fsico sano y agradable. Las dimensiones de implicacin, cohe-
sin y apoyo configuran el factor de relaciones interpersonales; las dimen-
siones de autonoma, organizacin y presin configuran el factor de auto-
realizacin; i, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innova-
cin y comodidad, el factor de estabilidad/cambio.
Organizacional Climate Questionnaire. Traducido y adaptado a Espaa
(1995) como Cuestionario de Clima y Cultura Organizacional FOCUS-93.
La estructura factorial del cuestionario responde a las dimensiones de fle-
xibilidad, control, orientacin interna y orientacin externa. Adaptado
por A. Ferreres, Vicente Gonzlez Roma y Mara Ins Toms Marco.
Cuestionario de clima organizacional, instrumento multidimensional
para revisar las percepciones del empleado sobre el clima laboral. De
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 202

Editorial UOC 202 Manual de Recursos Humanos

Adrian Furnham. Instrumento que comprende, en sus 108 tems, catorce


factores: claridad del papel, comunicacin, sistema de remuneracin, des-
arrollo profesional y carrera, planificacin y toma de decisiones, innova-
cin, relacin con el cliente, equipo de trabajo y soporte, calidad del ser-
vicio, conflictividad con los mandos, compromiso y moral, formacin y
aprendizaje, y direccin.

A continuacin veremos algunas propuestas de instrumentos, empleadas, elabora-


das y/o adaptadas por los propios autores.

Instrumento: Cuestionario general de clima (Berbel G., Gan, F., 2006)


Adaptacin realizada a par tir de las obras:
F. Gan, G. Berbel y otros (2001). 301 habilidades/competencias para directivos, jefes
y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE
S. Corral y J. Perea (2003). CLA. Clima laboral (a). TEA

FICHA TCNICA:
Constructo: clima laboral, entendido como el ambiente (fsico y humano) en el que se des-
arrolla la actividad laboral. Concepto relacionado con aspectos higinicos y de motivacin;
y con la comunicacin, gestin, direccin y organizacin.
Instrucciones de realizacin: sitese en su organizacin y en su puesto de trabajo.
Reflexione. Lea cada uno de los tems o preguntas, y vaya contestando.
Duracin: 15 minutos.
Aplicacin: de forma individual.

Bloque 1
Reflexione sobre cmo se encuentra usted en su puesto de trabajo, tanto individualmen-
te como en relacin con sus compaeros y jefes.

Para ello le ayudamos con algunos adjetivos y una escala en la que debe posicionarse
segn su estado y/o percepcin.

Marque con una X la columna que mejor refleje su estado y/o percepcin.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 203

Editorial UOC 203 Clima

Instrumento: Test autoadministrado para valorar el clima laboral (Gaspar Berbel, 2003)

Interpretacin del bloque 1:


Quien analiza el test debe tener en cuenta que los tems impares (1, 3, 5, 7 y 9) son nega-
tivos; por lo tanto, un buen clima laboral ser sinnimo de puntuaciones de nunca o cer-
canas a ella. Los tems pares, sin embargo, son positivos, por lo que puntuaciones de
siempre o cercanas reflejan un buen clima.

El test nos permite sacar una puntuacin directa. Dando a cada una de las marcas o X el
siguiente valor, segn la siguiente tabla de pesos:

Tal como se desprende de los pesos asignados a las posibles respuestas (marcas), el
valor intermedio o de equilibrio de la distribucin terica est representado por 30, que no
da un posible criterio para interpretar los resultados:
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 204

Editorial UOC 204 Manual de Recursos Humanos

Por encima de 30: estamos ante un clima tendente a positivo.


Por debajo de 30: estamos ante un clima valorado como negativo.

Aunque lo ms adecuado ser, una vez pasado a un grupo o colectivo de trabajadores,


establecer un criterio de interpretacin basado en los resultados globales, como puede ser
la media obtenida en toda la organizacin o bien las distintas medias obtenidas por depar-
tamentos.
Recordemos que es muy posible que existan varios climas, segn el departamento o seccin
analizada. Por lo tanto, resulta interesante reflejar o constatar dichas diferencias, as como
hacer evidentes los distintos climas que puedan existir.

Bloque 2
Lea el enunciado y las posibles situaciones o respuestas.
Escoja una situacin o respuesta, la ms cercana a su situacin dentro de su empresa.

Marque una sola opcin de las ofrecidas, con un crculo o una X.

1. En los crculos informales de su trabajo...


a. el ambiente laboral es distendido, propicia las relaciones positivas con los compaeros.
b. abundan las crticas, chismes y rumores, y existen diferentes grupos o capillitas. La
relacin es claramente mejorable.
c. las relaciones son muy deficitarias, inexistentes o muy tirantes.

2. Se encuentra usted a gusto en su trabajo?


a. En todo momento, o casi siempre.
b. Solamente en ocasiones.
c. En muy pocas ocasiones o nunca.

3. Las condiciones fsicas y medioambientales (iluminacin, espacio, confor t) en su tra-


bajo, son:
a. Deficientes
b. Con alguna deficiencia
c. ptimas
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 205

Editorial UOC 205 Clima

4. Los superiores o jefes de su empresa se caracterizan por...


a. su flexibilidad, coherencia, profesionalidad y apoyo a sus equipos.
b. alguna de las caractersticas anteriores, no todas.
c. ninguna de de las cualidades expresadas en la opcin a).

5. Generalmente sus compaeros, siempre que pueden, prefieren declinar sus responsabilida-
des. Utilizan cualquier excusa para hacerlo.
a. Todos o casi todos.
b. Algunos.
c. Pocos o ninguno.

6. En la organizacin existen procesos y procedimientos de trabajo definidos, establecidos por


escrito y conocidos por todos.
a. Desde siempre. Todo est procedimentado y por escrito.
b. En algunos procesos, no todos.
c. En ningn proceso.

7. Sus aportaciones son estimuladas y tenidas en cuenta por sus superiores.


a. Si, la ma y la de todos.
b. Slo la de algunos.
c. No, la de ninguno.

8. En su organizacin existe amiguismo, enchufismo, dentro de la poltica salarial y de promocio-


nes...
a. desde siempre.
b. antes ms, va mejorando.
c. No, no existe.

9. Dispone de los medios tcnicos y tecnolgicos para realizar su trabajo.


a. S, dispongo de todos los necesarios. (por ejemplo, ordenador, impresora, conexin a Internet, etc.)
b. Comparto muchos medios, tengo dificultades para acceder a algunos de ellos.
c. Casi no tengo medios o no tengo medios en absoluto.

10. La colaboracin entre departamentos y compaeros es un denominador comn, algo gene-


ralizado.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 206

Editorial UOC 206 Manual de Recursos Humanos

a. S, es una norma de la empresa.


b. Slo entre los del mismo departamento, o entre los que se llevan bien.
c. Suele evitarse la colaboracin, slo se produce si lo exige un mando.

11. En su empresa puede formarse, crecer, y tiene posibilidad de mejorar.


a. No, hay muchas dificultades.
b. Slo algunos pueden hacerlo.
c. S, lo facilitan y/o estimulan.

12. Hay condiciones para concentrarse y poder trabajar sin interrupciones no deseadas.
a. No, hay muchos ladrones del tiempo (interrupciones no deseadas) que provocan una
reduccin considerable de mi produccin.
b. Hay ladrones del tiempo y elementos que me desconcentran, pero no de forma continua.
c. No hay o casi no existen interrupciones indeseadas o ladrones del tiempo.

13. Indique aquellos aspectos que en su organizacin favorecen el clima laboral.

14. Indique aquellos aspectos que en su organizacin dificultan el clima laboral.

Interpretacin del bloque 2:


En este segundo bloque se recoge la percepcin de los trabajadores ante situaciones
o factores que determinan el clima laboral, y se incide sobre todo en los aspectos ms
objetivos del mismo.
La siguiente tabla recoge los factores o dimensiones, adems de pautas de interpreta-
cin que hay que tener en cuenta.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 207

Editorial UOC 207 Clima

Instrumento: Cuestionario de clima laboral (Fede Gan, 2004)

El objetivo de este cuestionario es identificar claves relacionadas con el clima laboral


de la organizacin. Las personas encuestadas deben valorar cada tem en funcin del
grado de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala:
1. Muy de acuerdo
2. De acuerdo
3. Algo en desacuerdo
4. Bastante en desacuerdo
5. Total desacuerdo

En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidas entre 3 y


5, se le pide, adems, que explicite la causa de dicha valoracin si as lo desea.
Asimismo se le solicita, para los mismos tems, que valore con la puntuacin que cree
que dara:
En unos tems, el resto de las personas que compar ten su mismo depar tamento o
mbito de trabajo.
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Editorial UOC 208 Manual de Recursos Humanos

En otros tems, la mayor par te del personal de la organizacin.


Nota: En instituciones o entidades de gestin pblica, el trmino empresa que apare-
ce en diversos tems o afirmaciones, es sinnimo tambin de organizacin e institucin.
169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 209

Editorial UOC 209 Clima


169-210 Clima 28/10/07 20:33 Page 210

Editorial UOC 210 Manual de Recursos Humanos


211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 211

Editorial UOC 211 Seleccin de personal

Captulo VI
Seleccin de personal

1. Introduccin

Denominamos seleccin de personal al proceso mediante el cual se elige a


la persona entre un grupo de candidatos ms adecuada para realizar un deter-
minado tipo de trabajo.

Adecuado no significa que la persona elegida deba ser necesariamente la mejor (con
mayor experiencia o conocimiento) en relacin con el puesto, sino la ms idnea
adecuada y apropiada en funcin de las caractersticas del puesto, sus interacciones
con otras personas, su remuneracin, su proyeccin a medio y largo plazo, etc.

Ambos protagonistas, organizacin y candidato o candidata, tienen sus cri-


terios, caractersticas y objetivos.
Para que el proceso de seleccin sea lo ms ptimo posible debemos asegu-
rar que dichos rasgos sean compatibles. Es decir, que las expectativas se aproxi-
men.
Hablar de seleccin requiere tener en cuenta al mercado laboral, contexto
donde opera la oferta y la demanda.

Entendemos por mercado laboral, en este caso, un espacio de transacciones o con-


texto donde se producen intercambios entre los que ofrecen trabajo (puestos o luga-
res de trabajo, empleo) y los que demandan (candidatos, personas que buscan
empleo).

Dicho mercado y relacin entre oferta y demanda marcan, en gran medida,


el tipo, estilo e importancia del desarrollo de los distintos programas de selec-
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 212

Editorial UOC 212 Manual de Recursos Humanos

cin, dentro de contextos distintos (pases, mercados, empresas u organizacio-


nes, sectores...).

Tabla: Mercado laboral (adaptado de Chiavenato, 2002)

1.1. Criterios y predictores, base de la seleccin

Los elementos sobre los que se fundamenta un proceso de seleccin son los
siguientes:

Los criterios de xito que la organizacin considera imprescindibles


(para que alguien forme parte de ella).

Los criterios indican relaciones de causalidad entre unas caractersticas de la perso-


na y determinados rendimientos que se perciben como deseables en el desempeo
del trabajo.

Los predictores que busca quien selecciona (para poder predecir si esa per-
sona desarrollar, o no, su papel profesional de acuerdo a los criterios pre-
viamente definidos).
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 213

Editorial UOC 213 Seleccin de personal

Un ejemplo sobre los aspectos clave de una seleccin

La empresa APALA, SA necesita un responsable de calidad de los procesos relacio-


nados con el cliente. APALA define los criterios, los que aportar a la empresa
SELEX quien se encarga del proceso de seleccin para que le realice la selec-
cin/bsqueda del candidato o candidatos idneos.

Criterios: menos de 45 aos, capaz de leer ingls, capacidad de liderar, persona


comunicativa, con conocimientos de la norma ISO 9001, experiencia en su apli-
cacin, vehculo propio y residencia en Crdoba.

Predictores que emplear la empresa SELEX: currculo, certificado de nivel de


ingls, antecedentes en el ltimo trabajo, certificado de conocimientos sobre la
norma, carn de conducir y certificado de empadronamiento.

1.1.1. Los criterios de seleccin

Los distintos tipos de criterios que pueden definirse o contemplarse varan


en funcin del tipo de seleccin.
A continuacin, en relacin con un puesto de secretaria de gerencia, veamos
algunos de los tipos de criterios que pueden contemplarse:

Aptitudes y habilidades (relacionadas directamente con el desempeo


deseado).

Capacidad lgica-matemtica alta, buena capacidad de visin y escucha, alta


capacidad de leer-resumir-sintetizar, alto nivel en Excel, Word y Access, ms de
200 pulsaciones escribiendo con el teclado, buen nivel de ingls, vehculo y carn
de conducir.

Caractersticas de personalidad (factores que determinen una ptima


adaptacin individual al puesto y empresa).

Niveles bajos de psicoticismo y de neuroticismo, alto nivel de extroversin.

Caractersticas del perfil emocional (muy relacionadas con las caractersti-


cas de personalidad y con las actitudes).

Seguridad en s misma, alto grado de autoconocimiento (buen autoconcepto), alta


capacidad emptica, buen autocontrol, alta resistencia al fracaso.
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Editorial UOC 214 Manual de Recursos Humanos

Actitudes (para adaptarse al grupo).

Actitud de apertura al trabajo con otras personas. Elevada capacidad de escucha.


Buen nivel de expresin verbal.

Valores propios (para ver cmo se adaptan a la cultura de la organizacin).

Esfuerzo, discrecin, puntualidad, productividad y perfeccin.

Experiencia (deseada).

Mnima de un ao en tareas administrativas.

Formacin (requerida).

Acreditar formacin en Office e informtica bsica, idiomas, secretariado y velocidad


en las pulsaciones escribiendo.

Los valores personales de un candidato no podremos valorarlos simplemente con un


currculo, ni con una prueba prctica de simulacin, tendremos que recurrir a otras
tcnicas como la entrevista personal.

No todos los criterios son objeto de fcil evaluacin, a menos que empleemos
las tcnicas y los predictores adecuados. En la prxima tabla de criterios y tcnicas
de seleccin le proponemos una combinacin de criterios y posibles predictores.

Tabla: Criterios por tcnicas de seleccin (predictores)

Dichas tcnicas son las pruebas de las que disponemos para evaluar, para
medir, intuir, predecir o valorar aspectos del candidato, sobre todo, en relacin
con los aspectos ligados a los criterios establecidos anteriormente.
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Editorial UOC 215 Seleccin de personal

(*) El Assesment Center (A.C.) es un mtodo cuya finalidad es predecir el rendimien-


to de una persona que desea incorporarse a la empresa, o bien opta a promocionar-
se internamente. El mtodo evala las competencias personales de los profesionales
a travs de situaciones de simulacin del puesto lo ms cercanas a la realidad.

El uso de unas u otras, as como la posible combinacin entre ellas y su


secuencia de aplicacin, depender de lo que se pretenda evaluar, as como de
los recursos disponibles.

1.1.2. Los predictores en seleccin

Los predictores ms frecuentemente empleados son los siguientes:

Currculo (hoja de vida): descripcin escrita de los datos personales y pro-


fesionales del candidato. Aporta conocimientos sobre habilidades y apti-
tudes. No es un mtodo adecuado para inferir datos sobre personalidad,
tampoco sobre valores o actitudes.
Biodata: datos biogrficos sobre la historia del sujeto. Aporta informacin
sobre habilidades (cmo hizo tal cosa) y sobre actitudes.
Pruebas psicomtricas o tests: pruebas, normalmente escritas, para inferir,
sobre los resultados de las mismas, rasgos de la personalidad, aptitudes,
competencias y actitudes tericas.
Entrevista: entrevista cara a cara con el objeto de explorar caractersticas
del candidato, principalmente sobre su experiencia, su formacin, sus
expectativas, sus condiciones, supuestas competencias, etc. Suele emplear-
se con los candidatos preseleccionados con ms posibilidades de ser selec-
cionados; sobre todo, por el coste que suponen y la necesidad de que sean
presenciales y las realice un experto.
Simulacin o pruebas de situacin: pruebas prcticas donde se simula una
situacin real, normalmente la tarea que ha de realizar la persona o candi-
dato a dicho puesto. Se pueden valorar aptitudes, habilidades y competen-
cias (en funcin de cmo responde o acta).
AC (Assesment Center): tambin conocido como entrevistas de evaluacin
situacional. Se suelen combinar algunas de las tcnicas anteriores. Se
entiende como un proceso empleado en seleccin de personal que ayuda
a predecir conductas de los postulantes ante situaciones concretas, relacio-
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Editorial UOC 216 Manual de Recursos Humanos

nadas con el desempeo esperado; con el propsito de predecir el rendi-


miento de una persona ante un conjunto de tareas crticas o clave en
dicho puesto de trabajo. Proceso donde debemos observar, clasificar y eva-
luar con precisin el comportamiento ante dichas situaciones.

Veamos algunos de los predictores ms importantes.

Los currculos u hojas de vida


Aspectos generales para realizar un currculo u hoja de vida de forma correcta:
1. Indicar los datos personales y censales de forma clara, preferiblemente en
todas las hojas. Principalmente los de localizacin (telfono, correo elec-
trnico). Una foto carn puede ser un elemento a incluir, como primer
contacto visual.
2. Normalmente se indican tres apartados: estudios realizados los ltimos
o de mayor nivel, Idiomas con la indicacin del nivel a la hora de escri-
bir, hablar y entender/leer (con un alto, medio, mnimo), y experiencia
profesional lo ms adecuado es indicar slo la experiencia relacionada
con el puesto ofertado.
3. En el apartado de experiencia profesional es til indicar las realizaciones
y logros realizados, obtenidos dentro del puesto-empresa, y los proyectos
en los que se ha participado.
4. Las referencias necesarias o demandadas en algunos pases, suelen indi-
carse, igualmente, sobre los ltimos puestos o trabajos relacionados con
el ofertado. Cargo del responsable y telfono es suficiente.
5. Opcionalmente, puede indicarse segn el puesto los datos relacionados
con la movilidad (carn de conducir, vehculo), as como con los hobbies
o aficiones.
6. Tener presente el formato, la redaccin y la ortografa. Dicen mucho
sobre el candidato.
7. Es importante, a menos que nos pidan un currculo extenso, tener un
currculo de no ms de dos hojas o caras. Recordemos que quien lo valora
o lee no suele dedicar a dicha lectura ms de dos minutos como mximo.

Los aspectos que hay que valorar en un currculo son muchos. Veamos los
ms importantes:
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Editorial UOC 217 Seleccin de personal

Aspectos formales. Se valora la presentacin general (formato, redaccin,


software empleado y manejo del mismo), aspectos valorados coincidentes con
el perfil ofrecido, y carencias o aspectos que no ostenta el candidato.

Los aspectos objeto de valoracin en el currculo suelen ser los siguientes:

Formacin: exigida en el puesto. Cumple con las exigencias, o no?


Experiencia: responde a la exigida? Se interpreta que s o que no, en fun-
cin de la experiencia anterior reflejada en el currculo.
Tcnica: comentarios respecto a las habilidades para el puesto. Se puede
interpretar o adivinar, en funcin de las funciones y puestos anteriores
para valorar si es adecuada e interesante para el puesto.
Mando: si el puesto lo requiere, se pueden valorar sus habilidades directi-
vas o de liderazgo, en funcin de sus funciones y/o puestos anteriores.
Resultados: qu logros concretos ha obtenido en su hacer profesional?
Realizaciones: dnde se encuentran los indicadores de estas relaciones?,
estn estos indicadores presentados de una forma suficientemente explcita?

En el currculo suelen marcarse los aspectos ms ambiguos, as como aque-


llos de los que se requiera ms informacin. Aspectos que pueden reclamarse al
candidato o bien utilizar en una entrevista posterior.

Ejemplo

En la descripcin de funciones que la persona ha desarrollado, en el currculo


puede aparecer responsable de servicio.

-Pero de qu servicio, con qu resultados, qu responsabilidades, qu funciones,


cuntas personas tena a su cargo, qu misin tena? (Vase la entrevista.)

Algunos de los indicadores de estabilidad y orientacin de la carrera, deriva-


dos del currculo, son los siguientes:

Es posible reconstruir la carrera del candidato? Se presenta con lgica?


Se puede reconstruir esa lgica? Se puede hacer una evaluacin continua
o muestra rupturas, vacos, perodos de inactividad u oscuridad en el
sentido de no ser ntidos y fcilmente identificables? Est marcada prime-
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Editorial UOC 218 Manual de Recursos Humanos

ro por una gran diversidad o, al contrario, est centrada en una lnea tc-
nica, profesin, oficio o direccin?
Esta carrera parece marcada por una lgica de promocin o, por el con-
trario, por una lgica centrada en el trabajo en el sentido de una profun-
dizacin o de una expansin o desarrollo?

A medida que se leen los currculos se pueden clasificar en:


a) Ninguna contraindicacin. Bien.
b) No contraindicacin, pero
c) Contraindicaciones evidentes, No.
Podemos clasificar, con las letras indicadas, aspectos como la formacin, la
experiencia, la tcnica, el mando (entre otros aspectos que hay que valorar)
y clasificarlos en A, B o C.
Con ello tiene que sernos fcil determinar qu hacer con los candidatos: des-
cartarlos, conservarlos para otros procesos o citarlos por ser considerados ideales
para continuar el proceso. Veamos los principales tipos de test y sus caractersticas.

Tests o pruebas psicomtricas en seleccin


Las pruebas psicomtricas, uno de los predictores junto al currculo u hoja
de vida ms empleados, pueden clasificarse en diversos tipos o clases: de inte-
ligencia, de aptitudes especficas y generales, de personalidad, etc.
Es comn, dentro de los departamentos de seleccin, combinar escalas de
varios test, buscando o construyendo una prueba psicomtrica que se adapte
mejor a las necesidades de la empresa segn el perfil buscado, e intentando
disear pruebas ms giles y adaptadas. Algo que slo puede hacer un especia-
lista en pruebas psicomtricas.
Es importante destacar el trabajo previo que conlleva la construccin o
adaptacin validacin en otro contexto, en otra cultura, en otro pas de un
test. Normalmente dichos pasos son los siguientes:

1. Definicin o eleccin del constructo qu queremos medir o evaluar en


los candidatos.
2. Elaboracin de los tems (preguntas) del test (o traduccin, si es una adap-
tacin de fuera con lo cual hay que convertir o adaptar la terminologa
al contexto cultural donde se vaya a aplicar el test).
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Editorial UOC 219 Seleccin de personal

3. Estudios de fiabilidad. Replicar las pruebas de fiabilidad en el caso de ser


una adaptacin. Pruebas de fiabilidad que consisten en comprobar que
las mediciones permanecen inalterables, con pocas variaciones, en dife-
rentes pasaciones sobre los mismos individuos o en individuos con carac-
tersticas similares.
4. Estudios de validez. Replicar las pruebas de validez, en caso de ser una
adaptacin. La validez prev varios requisitos, como son la comprobacin
de la idoneidad de los tems o preguntas, la comprobacin de que el pro-
ceso de respuesta de los candidatos se hace dentro de lo previsto, la com-
probacin de que la estructura interna los factores o dimensiones que
miden es la prevista, relacionando las respuestas de dicho test con otros
similares que midan constructos iguales o parecidos, y evaluando las
consecuencias de la evaluacin que sean positivas, que no tengan efec-
tos negativos o perjudiciales para el individuo.
5. Construccin o reconstruccin en caso de adaptacin de la tabla de
ponderaciones (para la correccin e interpretacin de las puntuaciones
obtenidas por los candidatos).
6. Considerar o readaptar la ficha tcnica del test (especificando el grupo a
quien se aplica, los objetivos del test, la forma de pasarlo, las considera-
ciones tcnicas sobre fiabilidad y validez, y el alcance del test para qu
se aplica).

Veamos algunas de las principales pruebas psicomtricas empleadas en seleccin


de personal.
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Editorial UOC 220 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 223 Seleccin de personal

Tabla: Pruebas psicomtricas


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Editorial UOC 224 Manual de Recursos Humanos

Cualquiera de los tests presentados puede utilizarse, aunque su adecuacin


al proceso de seleccin est determinada por la tipologa del puesto de trabajo,
las necesidades, los criterios establecidos, los recursos, la cultura de empresa y
la poltica de seleccin de personal.

Entrevista
Segn el tipo de proceso de seleccin, podemos hablar de entrevistas preli-
minares, o bien de entrevistas finales.

En todo proceso de seleccin, en algn momento del mismo, deber efectuarse una
o ms entrevistas con el fin de averiguar la idoneidad del candidato en relacin con
el puesto que hay que ocupar.

La entrevista de seleccin tiene el objetivo de obtener informacin significativa que


venga a facilitar la eleccin de las personas que mejor aseguren los niveles ptimos
de eficacia y eficiencia hoy demandadas por las organizaciones.

Utilidades
Conocer a los candidatos antes de establecer una relacin contractual con
ellos. El dilogo nos permitir conocer sus cualidades personales y profe-
sionales, competencias; as como su motivacin hacia el puesto.
Informar de las caractersticas del puesto y de lo que se pide de la persona
que lo va a ocupar; tambin de las caractersticas de la organizacin. Esta
informacin es un derecho del candidato que hay que considerar.
Transmitir una buena imagen de la organizacin con independencia de
que la persona entrevistada sea considerado conveniente.

Con una entrevista preliminar se pretende aclarar aspectos del currculo


poco claros y, sobre todo, evaluar algunas actitudes, a la vez que obtener una
primera impresin del candidato.

Aspectos que hay que tener en cuenta


Utilizar un despacho independiente en el que el espacio sea proporciona-
do al fin de la entrevista; en algunos candidatos tanto los pequeos como
los grandes espacios pueden provocar sentimientos de temor, ansiedad...
Mantener la temperatura y la iluminacin adecuadas.
Evitar interrupciones de cualquier orden: timbres, telfonos, secretarias...
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Editorial UOC 225 Seleccin de personal

Evitar la mesa como barrera; para ello, situarse en un plano de igualdad


usando mesas cuadradas, redondas o dos butacas en posicin triangular
abierta; con todo, el entrevistador o entrevistadora debe de poder tomar
notas con facilidad. Procurar, con todo, no hacer anotaciones inmediata-
mente despus de comentarios que el candidato entendiese negativos para
l, tomar notas en tal momento traspasa la impresin de que estamos pre-
ocupados por sus puntos dbiles. En el supuesto de tener que hacer tal tipo
de anotaciones, es mejor efectuarlas tras su comentario, en algn momen-
to en que la informacin que nos transmite sea de una cierta neutralidad.
No usar materiales de grabacin y registro sin autorizacin del candidato.

Habilidades que debe tener el/la entrevistador/entrevistadora


Empata. El entrevistador o entrevistadora debe generar confianza en el
entrevistado mediante actitudes correctas, cordialidad, escucha activa,
animando a su interlocutor a expresarse...
Escuchar activamente. A travs de nuestras preguntas es el candidato el
que debe permanecer ms tiempo hablando. Mientras se expresa debe
mantenerse la concentracin en la informacin que se est recibiendo,
evitar interpretaciones, procurar dar a las palabras el sentido que le est
dando el candidato, proporcionarle retroalimentacin (feedback).
Observar. La comunicacin no verbal del candidato es tambin una fuen-
te de informacin. La forma de dar la mano, el respeto por el espacio per-
sonal, la forma de sentarse, las posturas de brazos y piernas, los gestos de
la cabeza, los de las manos, la mirada, su atencin... transmiten aspectos
de la personalidad del candidato que hay que considerar.

Fases de la entrevista
1 Fase: inicial o introductoria, la acogida. Nos referimos a la recepcin
del candidato y al tiempo para que se realice el contacto y se establezca
la relacin.
2 Fase: central o de contenidos, dar y recibir informacin. En esta fase se
establece la dinmica de la relacin, los intercambios de informacin, las
aclaraciones, las estrategias exploratorias. Normalmente pedimos/recibi-
mos informacin sobre la experiencia, la formacin y aspectos sobre la
personalidad (formas de actuar, aficiones, etc.).
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Editorial UOC 226 Manual de Recursos Humanos

3 Fase: final o de resolucin. En esta ltima fase se produce la relajacin


de los contenidos, ya se tiene la informacin que se necesita o requera.
Se tienen los datos sobre la continuidad del proceso (le avisarn, le
informan del siguiente paso, etc.). Tambin se producen los ritos de des-
pedida.

Acciones bsicas del entrevistador o entrevistadora. Acciones en la


entrevista
El entrevistador o entrevistadora debe tener la entrevista preparada de ante-
mano, sobretodo si los candidatos a los que entrevista son para puestos de tra-
bajo de responsabilidad. Vase la siguiente tabla de las acciones recomendadas.

Tabla: Acciones del entrevistador

El tipo de preguntas que se realizan en la entrevista es tan variable como el estilo de


entrevista. En selecciones de tipo masivo se suelen utilizar los cuestionarios y tests
con preguntas cerradas para agilizar la obtencin de resultados.

Estilo de preguntas. Tcnicas, tcticas, errores ms comunes


El guin o pauta escrita suele consistir en preguntas cerradas o abiertas.
Veamos las caractersticas de algunos tipos de preguntas:
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Editorial UOC 227 Seleccin de personal

Preguntas cerradas: generan respuestas breves, fragmentan la conversacin


dado que el entrevistador es quien controla y dirige, principalmente.
Suelen usarse en entrevistas estructuradas. Son un tipo de preguntas que
generan respuestas basadas en la eleccin entre una gama limitada de
opciones.

Ejemplo: Ha desarrollado trabajos administrativos? Respuesta esperada: s, no. //


Tiene carn de conducir? Respuesta esperada: no, s (coche, moto, camin)

Preguntas abiertas: aqu las respuestas esperadas son ms amplias, el dis-


curso es ms libre y espontneo; permite una observacin ms profunda,
dado que se deja va libre al entrevistado para expresar una respuesta a su
manera y forma. Se inician con frases del tipo: por qu, como qu,
hbleme de..., y se utilizan en entrevistas no directivas o semidirectivas.
Preguntas hipotticas: preguntas referidas al comportamiento de la perso-
na en determinadas situaciones que pudieran darse en el puesto de traba-
jo o en relacin al mismo, que nos indiquen una conducta deseable para
el puesto. Son condicionantes del tipo: Que hara usted si...?, la res-
puesta suele ser amplia. Este tipo de preguntas son tiles para inferir com-
petencias, ms prximas a una situacin de rol.

El estilo de la pregunta es importante. En entrevistas de seleccin hemos de


tener en cuenta

Evitar las preguntas tericas.


No sugerir las respuestas.
Buscar muestras de comportamiento en su pasado, conductas anteriores.
Emplear preguntas men, con las opciones de respuesta cuando nos inte-
rese contrastar o comprobar una determinada opcin o eleccin.
Emplear, en algunos casos, preguntas dobles, relacionadas entre s.
Utilizar preguntas de profundidad, sobre aspectos clave.

El entrevistador puede utilizar multitud de tcticas estilo propio dentro


de la entrevista para obtener ms informacin, para inducir a un tipo determi-
nado de respuesta en el candidato o para lograr un estilo de entrevista deter-
minado.
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Editorial UOC 228 Manual de Recursos Humanos

El cambio de tctica o estilo se realiza o aconseja, sobre todo, si el candida-


to parece estar algo cohibido o incmodo a la hora de responder.

Esquema: Tcticas dentro de la entrevista

Dentro de los errores ms frecuentes hay los siguientes:

Incapacidad del entrevistador o entrevistadora para establecer una rela-


cin apropiada con el entrevistado.
No saber qu preguntas hacer, ni qu informacin se desea obtener.
Entrevistas breves y superficiales.
Interrupciones frecuentes a la persona entrevistada.
No investigacin por temor a las reacciones de la persona entrevistada.

Tambin hay una serie de errores postentrevista, principalmente en la inter-


pretacin de stas. Hay que prestar mucha atencin a ciertos efectos, para evi-
tar ciertas deformaciones y que no influyan en el resultado final de la valora-
cin, como pueden ser los siguientes:
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Editorial UOC 229 Seleccin de personal

Tabla: Posibles efectos en las entrevistas

Analizar competencias por medio de la entrevista


Aqu indicamos algunas pautas y ejemplos para poder inferir algunas com-
petencias basndose en las posibles respuestas.
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Editorial UOC 230 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Competencias que hay que analizar a travs de la entrevista

Declogo general para realizar una entrevista de forma correcta


1. Recibir al candidato en la puerta del despacho.
2. Permitirle que se ubique y se relaje / hacer algn comentario trivial y per-
mitir que entable conversacin.
3. Explicar el propsito de la entrevista.
4. Utilizar preguntas abiertas al principio, las cerradas ms tarde.
5. Realizar las preguntas ms amenazantes o delicadas al final o una vez
que el clima de la entrevista es ms distendido.
6. Utilizar un estilo y forma de control de la situacin confortable.
7. Si debe de tomar notas, ser breve.
8. Terminar la entrevista dando indicaciones sobre acciones futuras e indi-
cando al candidato que puede preguntar si tiene dudas.
9. Despedir al candidato amablemente y en la puerta del despacho.
10.Valorar y anotar las impresiones y resultados, as como las prximas
acciones relacionadas con el candidato. No dejar pasar tiempo.

El Assesment Center
Los pasos del proceso de AC, bsicamente son los siguientes:

a) Identificar el objetivo o objetivo del proceso: seleccin, reclutamiento


externo, promociones internas, medicin de potenciales, planificacin de
carrera, reclutamiento interno para programas de management, determi-
nacin de necesidades de capacitacin, entre otros.
b) Definir las competencias conductuales relevantes (crticas o clave) para la
empresa.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 231

Editorial UOC 231 Seleccin de personal

c) Disear los ejercicios de simulacin, teniendo en cuenta las habilidades


bsicas que deben tener los evaluadores: capacidad de observacin, de
anotacin, de categorizacin, de clasificacin y de evaluacin sobre las
conductas observadas de los candidatos.
d) Observar la conducta concreta por parte de varios observadores.
Normalmente con la participacin de mandos. Los jefes o directivos
ms cercanos al puesto evaluado estn presentes para observar y evaluar
el rendimiento del candidato (o candidatos, en el caso de que sean
varios), con el objeto de que puedan establecer criterios y valoraciones
sobre el desempeo a lo largo de las pruebas de simulacin.
e) Valoracin. Suelen valorarse:
Habilidades especficas: tomando como referencia las habilidades o
competencias conductuales especficas, identificadas como crticas
para dicho puesto.
Conductas criterio: donde los parmetros de evaluacin de las con-
ductas observadas se acuerdan de antemano, estableciendo conductas
criterio.
Potencial (y no slo capacidad demostrada): la evaluacin permite
valorar, adems de la capacidad demostrada por el candidato, el
potencial que puede llegar a adquirir posteriormente (en el futuro) a
travs de posteriores acciones de aprendizaje-formacin y entrena-
miento.

1.2. Necesidades y polticas de seleccin

Un proceso de seleccin de personal responde a una demanda (y necesidad)


especfica de la empresa: una persona para desempear un puesto de trabajo
determinado (o varias personas, segn el caso).
Dicha necesidad puede venir determinada por diversos factores, como son las des-
critas en el siguiente cuadro.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 232

Editorial UOC 232 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Listado de necesidades

Son, sobre todo, las grandes organizaciones las que por el mayor volumen
de trabajadores, de bajas, de renovaciones, de nuevos puestos o actividades, por
sus mayores oscilaciones de crecimiento... definen una poltica de seleccin
(un marco claro de actuacin en sus programas de seleccin de personal).

1.2.1. Poltica de seleccin

La misin de la poltica de seleccin es establecer lo que la organizacin


debe hacer cuando surge la necesidad de nuevas contrataciones (por el motivo
que fuese), as como determinar las pruebas a que han de ser sometidos los can-
didatos; fijar las normas y criterios mnimos (y mximos) para el ingreso, para
la admisin a examen o para la exclusin.
La poltica de seleccin indica, a grandes rasgos, lo que se debe hacer den-
tro de sus programas de seleccin, y establece principalmente:

a) Las directrices fundamentales a las que debe atenerse la empresa para el


reclutamiento, la seleccin y la admisin de personal.

Vas de reclutamiento; seleccin interna, externa o mixta; sistemas de admisin, aco-


gida y seguimiento.

b) Las bases (normativa interna, convenios, legislacin) sobre las que esta-
blecer sus programas de seleccin.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 233

Editorial UOC 233 Seleccin de personal

Normativas internas, poltica general de la empresa, convenios del sector, legislacin


laboral en la que est inmersa. No puede realizarse una seleccin sin atender a los
criterios legales y normativas que sobre ella tienen influencia.

c) Las normas, los puntos de referencia e indicadores esenciales para compro-


bar si el programa ha sido realizado en la forma conveniente y deseada.

En muchas empresas existen procedimientos de seleccin, perfectamente definidos


y conocidos.

Es importante que la poltica de seleccin sea clara, coincidente o no contradictoria


con la poltica o estrategia de empresa. Debe ser conocida y comunicada. Debe ser
flexible y abierta a mejoras.

Deben controlarse algunos indicadores mnimos de calidad. Por ejemplo, el porcen-


taje de candidatos a los que se responde, los candidatos preseleccionados / los pues-
tos ofrecidos, etc.

En el prximo captulo veremos de forma global y completa el proceso o


programa de seleccin.

1.3. Fases de un programa de seleccin

El programa de seleccin se inicia cuando existe la demanda de personal


para un puesto de trabajo especfico. En ese momento se inicia un itinerario,
con diversas fases y uso de tcnicas, encaminado a encontrar a la persona ms
adecuada para el puesto
Las fases y tcnicas ms comunes en seleccin podemos verlas en el siguien-
te cuadro.
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Editorial UOC 234 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: El proceso de seleccin

Veamos, en los prximos apartados, dichas fases y actividades de forma ms deta-


llada.

1.3.1. Preseleccin

Anlisis del Puesto de Trabajo (APT)


Sea cual sea la necesidad de cubrir un puesto de trabajo determinado ser
necesario tener correctamente definido el perfil especfico de ese puesto de
trabajo.
Ese perfil proviene del anlisis de puesto de trabajo, tambin llamado APT;
supone analizar y describir las aptitudes necesarias para desarrollar el puesto de
trabajo, para ello hay que determinar los niveles ptimos en cada una de las
aptitudes exigidas.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 235

Editorial UOC 235 Seleccin de personal

Para realizar una seleccin, con posibilidades racionales de xito, se debe pronosti-
car o predecir el comportamiento de los candidatos, sobre todo si se conocen en pro-
fundidad las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo, as como las actividades
que el candidato debe desarrollar.

Para formar un perfil de puesto se hace necesaria una estructuracin de los


factores que se analizan.
En cada uno de los perfiles debemos indicar el prototipo o caractersticas
ptimas para las que el oferente debe estar capacitado; exigencias para poder
ejercer de forma ptima el puesto al que opta.
En el prximo cuadro presentamos un modelo de estructura.

Cuadro: Estructura de un APT


211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 236

Editorial UOC 236 Manual de Recursos Humanos

Reclutamiento
El proceso de reclutamiento implica la atraccin de un nmero amplio de
candidatos, potencialmente calificados para desempear un puesto dentro de
la organizacin.
El reclutamiento de personal es un conjunto de acciones para atraer candi-
datos. Se puede considerar como un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de trabajo las oportunidades (pues-
tos) de empleo que pretende cubrir.
El reclutamiento de personal comienza a partir de los datos referidos a las
necesidades de la organizacin, necesidades solicitadas para el momento pre-
sente (las inmediatas) o bien para el futuro de la organizacin (las previstas).

El reclutamiento de personal suele ser una funcin continua.

El proceso de reclutamiento puede definirse, tambin, como un conjunto de opera-


ciones encaminadas a la bsqueda o prospeccin de candidatos.

Las fuentes del reclutamiento de personal son como manantiales de can-


didatos. Pueden ser:
Internas. Ms econmico y rpido. Presenta un mayor ndice de validez y
seguridad, ya que comparten la cultura de la empresa. Se puede tomar
como una motivacin para los empleados, ya que tienen la posibilidad de
un ascenso o cambio dentro de la organizacin. Impide la aportacin de
nuevas visiones, nuevas culturas, nuevas formas de hacer; en definitiva,
nuevos potenciales de desarrollo.
Externas. Anuncios en prensa. Suele ser el canal ms empleado, junto a los
portales de Internet especializados, como infojobs.com, milanuncios.com,
infoempleo.com, etc. ETT (empresas de trabajo temporal), muy empleadas
por las facilidades y ventajas que representan para las empresas, ya que las
ETT contratan al trabajador en primera instancia. (OTG) INEM, oficinas de
trabajo gubernamentales. Empresa consultora o de seleccin de personal,
empresas privadas que pueden realizar toda la seleccin, o solamente de
forma ms habitual los procesos previos hasta ofrecer a la empresa a los
dos o tres mejores candidatos. Empresas de competencia (headhunters)
cazadores de talentos o cerebros. Centros de enseanza. Bolsas de traba-
jo locales. Agencias de contratacin. Sindicatos, entre otras.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 237

Editorial UOC 237 Seleccin de personal

Algunas empresas emplean un reclutamiento mixto, es decir, abarcan tanto


fuentes internas como externas de recursos humanos.

El objetivo del proceso de reclutamiento es contar con el mayor nmero de candi-


datos posibles.

Informacin que necesitamos para el reclutamiento:


Formacin requerida para el puesto.
Experiencia que se requiere.
Tipo de contrato (temporal o fijo), qu nos marca la organizacin?

Tambin se necesita informacin sobre:


Nmero de personas/puestos.
Tipo de trabajo.
Caractersticas del puesto.
Informacin que se le dar al candidato (previamente pactada con la orga-
nizacin).
Fecha de incorporacin.

Informacin, la mayora a negociar o pactar con la empresa. Necesitamos saber,


antes del reclutamiento, qu caractersticas son imprescindibles que aporte el candi-
dato, cules son aconsejables y cules inadmisibles. En definitiva, las caractersticas
fijas no negociables y las que s se pueden negociar.

El anuncio es sin duda la forma de reclutar candidatos ms extendida y fre-


cuente. Veamos algunas de sus caractersticas.

Grfico: El anuncio
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 238

Editorial UOC 238 Manual de Recursos Humanos

No solamente se est buscando una persona sino que, mediante el anuncio,


se hace publicidad de la empresa.

La empresa debe dar el visto bueno al anuncio antes de publicarlo.

Distinguimos tres partes en un anuncio de reclutamiento:


1. Cabecera. Se suele poner el puesto, o bien la empresa que busca el pues-
to. Algo que enganche.

Ejemplo de cabecera:

Empresa lder del sector

Buscando una comunicacin persuasiva. Si la empresa es lder, atrae.

2. Cuerpo central (caractersticas ms relevantes del puesto, es decir, qu es


lo que la organizacin busca y ofrece).
3. Cuerpo inferior (acciones que ha de realizar el posible candidato para res-
ponder a la solicitud).

Dnde insertarlo? Tipo de prensa, tamao, da o das, nmero de veces que se


insertar.

El cuestionario de solicitud
Algunas empresas tienen su propio cuestionario de solicitud, con el objeto
de recoger informacin sobre los candidatos que ayude a la seleccin. Este ins-
trumento, junto al currculo, facilita la laboriosa tarea de buscar en cada candi-
dato los datos ms relevantes para el puesto al que optan.

Ejemplo de datos que puede haber en un cuestionario de solicitud: datos persona-


les (nombre, apellidos, DNI, domicilio, estado civil), composicin de la familia,
estudios realizados, conocimientos de informtica, idiomas, intereses culturales,
clubes y asociaciones a las que pertenece, experiencia/historial profesional, refe-
rencias, etc.

El dossier informativo de empresa para candidatos


Tambin hay empresas que dan a conocer sus datos bsicos, organigrama,
aspectos comerciales o de cultura, a aquellos candidatos que han pasado la pre-
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 239

Editorial UOC 239 Seleccin de personal

seleccin. Informacin que ayuda al candidato, tambin, a decidir sobre su


continuidad en el proceso de seleccin.

La seleccin es un proceso de intercambio de informacin entre candidatos y empre-


sa, en el que la eleccin no slo est en manos de la empresa.

1.3.2. Seleccin

El proceso de seleccin comienza despus de la criba inicial de currculos y


consta de las siguientes fases:

Examen profesional y examen psicotcnico.


Control mdico.
Comprobacin de informes.
Entrevista final e informe de seleccin.
Presentacin de los candidatos: la ltima palabra la tiene ahora la empre-
sa, ella elige al que le interesa.

Partimos siempre del anlisis del puesto de trabajo qu habilidades, destre-


zas... se necesitan para llevar a cabo las tareas del puesto?

Pruebas de seleccin
Partimos de la premisa de que la organizacin posee una poltica de perso-
nal (seleccin), cuenta con un equipo al que debe incorporarse la persona o
candidato, tiene una manera de hacer (cultura), desarrolla o potencia una serie
de comportamientos a los que el candidato o candidatos debe acomodarse.

Qu caractersticas de personalidad pueden favorecer la adaptacin al


puesto?

Ello vendr definido por la empresa, aunque no se escapa a la influencia del puesto
de trabajo. As por ejemplo, al margen de la cultura de empresa, un puesto de comer-
cial suele exigir en el candidato una carga de agresividad importante, por encima de
la media.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 240

Editorial UOC 240 Manual de Recursos Humanos

Qu tests de personalidad conocemos?, cules sabemos interpretar?,


conocemos el marco terico, as como sus puntos fuertes y dbiles?

Un test ser til si nos sirve para valorar los aspectos importantes que el candidato
debe tener para desarrollar el puesto de trabajo con efectividad y rendimiento pti-
mo.

- Decidida la batera (grupo de tests) a la que vamos a someter al candidato


o candidata, debemos tener en cuenta aspectos tales como:

Duracin de la aplicacin.
Orden de las pruebas.
Lugar.
Aplicador, quin lo suministra.
Material necesario.

Recomendaciones a la hora de aplicar una batera de tests:


1) Se sugiere que la aplicacin de la batera no sobrepase las cuatro horas,
siempre en funcin de la complejidad del puesto y capacidad de los can-
didatos. Adems deber tenerse en cuenta si la persona o personas candi-
datas se desplazan desde lejos, as como no interrumpirlas durante la apli-
cacin de los tests.
2) En funcin de los requisitos del puesto hemos decidido, por ejemplo, la
necesidad de aplicar una prueba de razonamiento, una de atencin, una
de memoria, otra de aptitudes administrativas, y una de personalidad.

Ejemplo de tests seleccionados para un administrativo o administrativa.

- Razonamiento:

. Se puede coger un factor de las bateras aptitudinales, como son: PMA, DAT y TEA.

Analizaremos los estmulos que utiliza cada prueba y decidiremos cul es ms inte-
resante para el puesto.

- Atencin:

Cul es el estmulo que puede medir mejor la atencin/percepcin de los candida-


tos? Muy parecido al trabajo a realizar o muy distinto?

- Aptitudes administrativas: el GCT o el SET.


211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 241

Editorial UOC 241 Seleccin de personal

3) Las pruebas que se han decidido tienen un tiempo de aplicacin que hay
que calcular:

Por ejemplo. Clculo de tiempos.


* RA (razonamiento) del PMA: 20
* CL (cuadrado de letras) atencin: 15
* IC (instrucciones complejas): 20
* CEP (cuestionario de autovaloracin): 20
En total 75, ms las instrucciones y el cambio de pruebas.
Puede interesar hacer una prueba de cataln y otra de informtica.
Tan slo se tendra media hora para estas ltimas, para no sobrepasar las dos
horas.

Las pruebas no deben correlacionar entre ellas (mediran lo mismo)


4) Orden de las pruebas:

Conviene empezar por la inteligencia o la personalidad?


Siempre se empieza por las pruebas de tiempos ms cortos y que requieren
ms concentracin y atencin, y se dejan para el final las que requieren
ms tiempo pero son ms relajadas o fciles.

5) Tiene que quedar claro en la carta de citacin: la hora, el lugar y la dura-


cin de los psicotcnicos.

Cuando el candidato se presenta, se le acompaa a la sala y se le dan ins-


trucciones claras y se resuelven todas sus dudas (no vamos a ponerle tra-
bas, sino a intentar que d todo lo mximo de l o ella).

6) La correccin: con qu baremos vamos a establecer la comparacin. Los


datos obtenidos deben interpretarse de forma conjunta, junto al resto de infor-
maciones que tenemos del candidato/a (de la entrevista y su currculo).
7) Preparacin del informe de las pruebas: sobre qu tiene que informar, res-
pecto a qu actividades, qu caractersticas son destacables tanto en positivo
como en negativo.
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Editorial UOC 242 Manual de Recursos Humanos

Se trata de un proceso de seleccin que debe disearse de antemano para evitar


improvisaciones.

Otras pruebas de seleccin. Simulaciones prcticas


Dentro de la seleccin de personal se pueden y suelen aplicar otras pruebas,
distintas a la tpica entrevista o test concreto.
Estas pruebas, que podemos denominar simulaciones prcticas, pretenden
reproducir toda una serie de factores ambientales o de otro estilo (carga men-
tal, grado de dificultad, objetivos), para ver cmo las competencias de las per-
sonas se manifiestan en directo de una forma ms prctica.
No nos dan una medida terica de las capacidades de la persona, sino que
las evalan de una forma ms prctica y eficaz. Esta tipologa de pruebas suele
darse en procesos de seleccin de alta posicin jerrquica (directivos y cargos
de gran responsabilidad o presin), ya que el coste de tiempo y preparacin son
considerables.

Tabla: Otras pruebas de seleccin

Todas estas pruebas tienen gran relacin con procesos de headhunting, la


bsqueda de directivos y de profesionales con alta competencia profesional.
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Editorial UOC 243 Seleccin de personal

Informe de seleccin
Hemos realizado el proceso de seleccin, ahora debemos finalizarlo redac-
tando un informe de seleccin.

Caractersticas del informe de seleccin


Debe ser completo recoger todos los pasos dados, ser breve sin entrar en
especificaciones tcnicas, centrado en el puesto, dar respuesta a lo que nos
piden lenguaje profesional, pero fcil de interpretar, reflejar el potencial de
las personas en relacin al puesto de trabajo, no es un informe psicolgico de
la persona. Debe intentar, sobre todo, dar informacin precisa y concreta
sobre la adecuacin de la persona al puesto de trabajo.
Debe reflejar un aspecto profesional, adecuado: hay que resaltar grficamen-
te (negrita, color, encuadrado, etc.) los aspectos o comentarios clave.
La estructura y formato del informe puede presentarse segn el esquema
siguiente:

Inicio: datos personales y elementos imprescindibles que apoyen su can-


didatura (basndose en los criterios exigidos por el puesto). Informacin
breve sobre formacin, experiencia, etc. que el puesto requiere.
Aptitudes: competencias y potencial del candidato (nos da igual donde las
haya obtenido).
Relacionar estas competencias con su funcionalidad para el puesto, cun
eficaz ser en su trabajo con dicho potencial.

Ejemplos de justificaciones en informes de seleccin, sobre la adecuacin de can-


didatos en algunos rasgos:

Como tcnico de recursos humanos debe hacer actividades de planificacin...


capacidades todas ellas que posee el candidato X, que le permiten ser eficaz en...
Potencial que le permitir ir aprendiendo

Tener poca experiencia le va a ayudar mucho. Aprender fcilmente y con cierta


rapidez.

Razonamiento lgico bueno: le permitir una rpida solucin de problemas y


planificar bien las acciones, podr hacer buenos diagnsticos (capacidad de detec-
tar aspectos positivos y negativos).

Buen nivel de planificacin; le permitir resolver a corto y a largo plazo


211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 244

Editorial UOC 244 Manual de Recursos Humanos

Recordar que la personalidad no mide desempeo de funciones, sino la


capacidad de adaptacin a las mismas. No aptitudes sino actitudes.

Sntesis: aglutinar aptitudes y caractersticas personales (4-5 frases).


Integrar las dos partes, haciendo un resumen de sus datos personales y sus
caractersticas personales, de modo que se puedan establecer relaciones
entre ambas.

Por ejemplo:

Se puede nombrar qu aptitudes o formacin adquiri la persona por el hecho de


residir en un pas durante un tiempo determinado.

Conclusiones: se debe incluir si se considera al candidato apto para el


puesto. Hay que indicar qu debera hacer la organizacin para favorecer
la su integracin si decide integrarlo en plantilla (la ltima palabra es del
responsable o encargado y del candidato, lgicamente). Se establece,
junto con las caractersticas positivas para el puesto, una definicin de los
aspectos que debe mejorar, susceptibles de ser corregidos mediante el
proceso de integracin citado, a fin de que estos aspectos vayan en la
misma direccin de la organizacin.

El departamento de seleccin de personal (o recursos humanos) tan slo


presenta a uno o diversos candidatos idneos para el puesto, la eleccin final
de quin se contrata recaer sobre el director general.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento


y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.

La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero el


proceso de seleccin tiene una gran importancia en la administracin de los
recursos humanos. Por lo tanto, una seleccin adecuada es esencial en la admi-
nistracin de personal, incluso para el xito de la organizacin.
Para subsanar un posible error en la seleccin en la medida de lo posible
se disea la fase de postseleccin, ms conocida como perodo de prueba,
pero que como veremos a continuacin tiene su extensin ms all del tiem-
po inicial de incorporacin a la empresa, y no se basa tan slo en la realiza-
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 245

Editorial UOC 245 Seleccin de personal

cin correcta del trabajo, sino tambin en la asimilacin de la cultura de la


empresa.

1.3.3. Postseleccin

Incluye las etapas del proceso de socializacin (integracin,


organizacin/adaptacin al puesto).

Aspectos clave en la postseleccin


La recepcin y ubicacin del sujeto en su puesto de trabajo y adquisicin de
los nuevos patrones de conducta son esenciales.
La adaptacin al puesto y a la empresa requiere un tiempo que hay que
tener en cuenta, reflejado en la mayora de contratos en forma de perodo de
prueba.

La existencia de un plan de acogida ayuda al nuevo colaborador a superar la sensa-


cin de inseguridad al incorporarse a un ambiente desconocido y a facilitarle un pro-
ceso de integracin fcil y rpido. Son muchas las empresas que cuentan con un pro-
cedimiento concreto segn puesto y responsabilidad de acogida.

El objetivo de la acogida es inculcar a la persona los valores de la organiza-


cin, el tipo de cultura predominante, la imagen de la organizacin, las tareas
que desarrollar en su puesto de trabajo, etc. A la vez que le da un indicio al
recin incorporado a la organizacin de hasta donde puede llegar si ejecuta su
trabajo adecuadamente.
Este proceso de socializacin y de acogida suele darse en varias fases que
veremos a continuacin.

Incorporacin y acogida
Primer contacto y recepcin
Se establece el punto de partida de la integracin del trabajador, en esta fase
se verifica que las dos partes mantienen las condiciones que se pactaron duran-
te el proceso de seleccin, se explicitan las condiciones de la oferta de trabajo
para evitar cualquier tipo de contradiccin en la transmisin de informacin
por parte de las personas participantes en el plan de acogida.
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 246

Editorial UOC 246 Manual de Recursos Humanos

Se establece el primer contacto efectivo con la organizacin y se recibe infor-


macin sobre la organizacin y su situacin.
Se intercambia informacin, se recoge la informacin y documentacin
necesaria; a la vez que la organizacin le entrega informacin acerca de la
estructura de la organizacin y de sus actividades.
Suele hacerse entrega de un manual de acogida y de la informacin perti-
nente que legalmente se deba otorgar en funcin del puesto de trabajo al que
se accede. Puede ser, entre otra, informacin sobre prevencin de riesgos labo-
rales, seguros, cotizaciones, etc.
Para terminar esta fase, se le suele presentar al que ser su inmediato supe-
rior en el puesto de trabajo, con el cual realizar la ltima fase del proceso de
integracin.

Acogida por parte del superior inmediato


Tiene como objetivo establecer el primer contacto con la estructura jerr-
quica y con la relacin de dependencia.
El superior inmediato ser el encargado de informar acerca de los conteni-
dos tcnicos del puesto, de las tareas que deber realizar y de las responsa-
bilidades.
Asimismo presentar el trabajador al resto de compaeros de trabajo, a la
vez que le instruir en la metodologa especfica de trabajo en el puesto y
le ubicar dentro de lo que es el entorno fsico del centro de trabajo.

En esta fase es donde la persona seleccionada ver la realidad prctica del


puesto de trabajo que ha de desempear, as como las habilidades y conoci-
mientos prcticos necesarios para ello.
Tambin, a medida que vaya avanzando en el trabajo, su superior le instrui-
r en los nuevos conocimientos o aptitudes que deber desplegar o potenciar
para desempear las nuevas actividades que le irn otorgando, y para maximi-
zar su rendimiento en el puesto de trabajo.
No acaba aqu el proceso de integracin, el proceso de evaluar la integracin
del trabajador en la organizacin ser continuo, a lo largo de la actividad labo-
ral del trabajador actividad denominada evaluacin del desempeo: evalua-
cin del desempeo, realizacin de las actividades, as como de la integracin
personal emociones y sentimientos que elabora, relaciones con los compae-
211-248 SeleccionPersonal 28/10/07 20:41 Page 247

Editorial UOC 247 Seleccin de personal

ros, aceptacin y valoracin conseguida, etc. para lo cual ser necesario recu-
rrir a distintas fuentes de informacin y contrastarlas.

Seguimiento
1. Entrevistas con el responsable jerrquico. Se busca valorar en qu punto
se encuentra el trabajador en su proceso de socializacin y profesionaliza-
cin.
2. Entrevistas con el nuevo trabajador. Se quiere conocer su punto de vista
y sus posibles dificultades en el proceso integrativo y formativo.
3. Toma de decisin segn la informacin recibida.
3.1. Continuar el proceso estableciendo, si es preciso, un plan de recon-
duccin diseado por el departamento de personal o recursos
humanos, con el superior inmediato y el propio interesado.
3.2. Interrupcin del proceso cuando se establece la integracin como
no asumida y se da la relacin laboral por extinguida, a la vez
que se intenta contactar con uno de los finalistas del proceso de
seleccin para suplir al trabajador en el puesto de trabajo.
4. Toma de registro del proceso. Anotacin del proceso, as como del resul-
tado. Se incorpora la informacin al expediente del trabajador.

Los resultados sobre el proceso de adaptacin pueden ser contrastados en futuros


procesos, tales como la evaluacin del desempeo o anlisis de puestos de trabajo.
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Editorial UOC 249 La formacin y su necesidad

Captulo VII
La formacin y su necesidad

1. Introduccin

La formacin constituye en este siglo XXI el programa de desarrollo de


recursos humanos por excelencia en las organizaciones, y es tal su importancia
y su dimensin en la medida en la que convoca ao tras ao a todos los colec-
tivos sin distincin de jerarquas ni reas de trabajo que empieza a gestionar-
se en algunas empresas y en no pocas instituciones de forma autnoma e
independiente del departamento de recursos humanos, de modo que se dife-
rencia y a la vez se equipara la importancia de ambas funciones bajo una pti-
ca que percibe el capital humano de la empresa como un ente dinmico cuyos
conocimientos y competencias necesitan actualizacin y mejora constante, por
lo que da un carcter estratgico a las mejoras a acometer, tanto en los proce-
sos de trabajo como en las competencias y cualificaciones necesarias para las
personas y equipos que integran la organizacin (mejoras de los sistemas de
gestin, desarrollo del factor humano, de la competitividad, de la calidad...).
A este respecto, cabe aadir la cada vez mayor densidad de entidades e ins-
tituciones, privadas y pblicas, dedicadas directa o indirectamente a travs de
proveedores a gestionar propuestas, iniciativas y recursos formativos para sus
colectivos y mercados de referencia.
Cindonos al nivel interno de la empresa u organizacin, la formacin
enlaza de manera directa con dos tipos principales de prioridades:
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 250

Editorial UOC 250 Manual de Recursos Humanos

a) Las derivadas de las polticas de empresa (fidelizacin del cliente, necesi-


dad de mejora de productos y servicios, expansin, control de costes, des-
arrollo tecnolgico, por citar algunas de las ms habituales).
b) Las percibidas por el personal de la organizacin, en sus diferentes reas
de trabajo y niveles jerrquicos, respecto a los aspectos que necesitan ser
mejorados para un mejor desempeo, tanto individual como colectivo.

En cualquiera de los casos, la visin de la formacin no como un coste aun-


que s suponga evidentemente gastos directos e indirectos su gestin sino ms
bien como una inversin obligada e indispensable para la supervivencia y el
progreso de la organizacin supone la nica opcin adecuada a la hora de dise-
ar, implementar y valorar su proceso gestor.

1.1. Gestores y gestin de la formacin: tareas, visin de proceso e


instrumentos. Objetivos, deteccin y priorizacin de necesidades

Antes de abordar las primeras tareas ejecutivas u operativas de la gestin de


la formacin (generalmente asociadas a la elaboracin del plan de formacin:
identificacin, anlisis y priorizacin de necesidades formativas) es necesario
ubicar la gestin de la formacin en el contexto organizacional. Para ello pare-
ce conveniente identificar las distintas tareas de los diversos gestores y perso-
nas que intervienen en esa gestin formativa.

Dentro de la gestin de la formacin, el plan de formacin como herramienta es


un componente fundamental de dicha gestin.

Sin embargo, como programa corporativo que se proyecta hacia los distintos colec-
tivos de la empresa, la formacin se vincula asimismo con otros programas de des-
arrollo del factor humano; sobre todo con seleccin de personal, planes de carrera,
comunicacin interna, desempeo y valoracin de puestos.

A continuacin, y dentro de dicho contexto, se sealan las principales tare-


as de los gestores y responsables de la formacin.
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 251

Editorial UOC 251 La formacin y su necesidad

1.1.1. Las tareas principales de los gestores de empresa


y de los responsables de la formacin

Tareas de la alta direccin:

Polticas generales Establecer las directrices generales y elaborar el pro-


yecto de empresa definiendo los objetivos a conseguir a corto, medio y
largo plazo. Marcar la estrategia para alcanzar los objetivos definidos.
Definir los valores que sustentarn la cultura de empresa. Significar la
identidad corporativa. Definir objetivos departamentales. Asignar presu-
puestos. Determinar inversiones.

Posibles productos e instrumentos que ayudan a dimensionar las polticas de empresa:

Valores, identidad (quines somos, dnde vamos). Cultura de empresa. Prioridades.


Previsiones. Compromisos. Evolucin de los resultados.

Objetivos. Definicin. Cuantificacin. Temporalizacin. Seguimiento.

Informes anuales. Memoria anual. Informes de direccin. Presentaciones econmi-


cas. Informes de reas funcionales. Cuadros de mando.

Tareas de los responsables de formacin (si el rea de factor humano o de


recursos humanos integra a la de formacin, o bien est separada de ella):

Definir las polticas de factor humano o recursos humanos Sealar las


lneas directrices que enmarcan la gestin de personas en la organizacin.
Crear los programas de factor humano: disear los diferentes marcos de
accin para medir y desarrollar el desempeo de personas y equipos.

Posibles programas, productos e instrumentos:

Seleccin, formacin, sistemas de retribucin, evaluacin del desempeo, potencia-


les, planes de carrera, valoracin de puestos de trabajo. Comunicacin interna.
Cultura de empresa. Inventario de recursos humanos, etctera.

Otros: motivacin. Adecuacin e integracin: persona-organizacin, grupo-organi-


zacin. Acogida. Integracin.

Tareas de jefes y tcnicos de formacin, directivos y mandos implicados en


alguna fase de la gestin formativa:
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 252

Editorial UOC 252 Manual de Recursos Humanos

Polticas de formacin Definirlas de acuerdo con la cultura de empresa y


el resto de polticas generales, asignando los medios necesarios y fijando
los objetivos a alcanzar. Liderar, dar ejemplo, comprometerse y asegurar su
cumplimiento.

Las polticas formativas:

Punto de partida del pensar formativo del equipo de formacin.

Lneas y prioridades colectivos especialmente susceptibles de mejora, temas o con-


tenidos significativos, sistemas o mtodos de formacin adecuados o preferidos...

Referencias y marcos de trabajo sectoriales o transversales resultado de la valora-


cin de planes formativos anteriores, etc.

Comunicacin de la elaboracin del plan formativo Clave para anunciar


a la organizacin los fundamentos del plan de formacin (y polticas de
formacin), adems de requerir la implicacin de profesionales y equipos
de trabajo en las diferentes fases de elaboracin especialmente en la pri-
mera fase de deteccin de necesidades formativas.

1.1.2. Los usuarios y las necesidades formativas

La gestin de la formacin tiene la finalidad de mejorar los conocimientos


y competencias de las personas que integran la empresa.
Quines conocen mejor las diferentes necesidades de mejora?
Sin duda, los propios profesionales y sus responsables jerrquicos.
Es posible gestionar la formacin de espaldas a los propios usuarios?
No, no es posible. La realidad nos demuestra que la gestin de la forma-
cin implica diferentes tareas, muchas de las cuales deben llevarse a cabo con-
juntamente con las personas y colectivos implicados en la formacin.
Colaborar en el diseo de los programas de formacin, en la deteccin de
necesidades, en la priorizacin, etctera, no es responsabilidad exclusiva, pues,
de un solo departamento (ya sea el de factor humano o recursos humanos, el
de personal, el de formacin...). Son protagonistas necesarios, adems, los dife-
rentes usuarios de las acciones formativas.
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 253

Editorial UOC 253 La formacin y su necesidad

A continuacin podemos ver y analizar algunos de los principales protago-


nistas y sus necesidades, dentro de un programa de formacin:

ALTA DIRECCIN (AD) -->


Necesidades: crear identidad; consolidar y transmitir la cultura de empre-
sa, sus polticas y sus objetivos; alcanzar mayor competitividad, producti-
vidad, rentabilidad y calidad; disponer de personas capacitadas e integra-
das en la filosofa de la empresa y en los equipos existentes...

LNEA DE MANDO (todos los niveles, a excepcin de la AD) -->


Necesidades: gestionar los recursos de forma eficiente; definir objetivos de
equipos y personas, as como tareas, responsabilidades, procedimientos; dispo-
ner de personas con los conocimientos y competencias/habilidades necesarias
en funcin de los requisitos del puesto de trabajo y de las tecnologas; estimu-
lar el desarrollo y aprendizaje del equipo, mejorar e incrementar el nivel de efi-
ciencia de su rea; generar reconocimiento y escucha, valoracin, estmulo...

PERSONAL TCNICO Y ADMINISTRATIVO / PERSONAL OPERATIVO


(PRODUCCIN) -->
Necesidades: participar aportando ideas, soluciones, mejoras; adquirir
conocimientos, destrezas y habilidades; desarrollarse personal y profesio-
nalmente promocin, estatus, salario...; conocer nuevas formas y tecno-
logas para mantener y conservar sus puestos.

FACTOR HUMANO O RECURSOS HUMANOS -->


Necesidades: contribuir desde su rea a conseguir los objetivos de la orga-
nizacin; promover acciones que contribuyan al desarrollo de personas y
equipos; disponer de personal capacitado y polivalente para ocupar los
puestos de trabajo.

1.1.3. La identificacin de necesidades formativas

Puede considerarse el primer eslabn en el itinerario gestor de la formacin:


identificar necesidades.
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 254

Editorial UOC 254 Manual de Recursos Humanos

Su finalidad principal es identificar de forma clara y precisa qu necesidades


existen en el seno de la organizacin en materia formativa.

Estamos en una fase en la que ha de tenerse en cuenta, adems del marco global en
el que se desarrolla el programa de formacin las polticas de empresa y las percep-
ciones de personas y equipos quin detecta esas necesidades, con qu instrumentos
y medios, en qu propuestas se concreta acciones de formacin qu objetivos per-
sigue, qu mejoras pretende

En este primer paso o fase es muy importante en las organizaciones de


mediana o gran estructura el papel de los gestores o responsables de liderar o
coordinar el proceso de identificacin de las necesidades normalmente los de
formacin y/o recursos humanos.
Los productos finales de dicha fase suelen ser los siguientes:

Listado de necesidades formativas (que incluyen mejoras derivadas de las


polticas de empresa, de problemas y errores detectados, de las diversas
opiniones y valoraciones, tanto de las personas que integran la direccin
de la empresa, como de los diversos colectivos a los que se ha preguntado:
qu acciones de formacin perciben como necesarias y prioritarias para
la mejora de su trabajo, objetivos, etc.?).

Los instrumentos empleados en dicha deteccin suelen ser los siguientes:

entrevistas,
cuestionarios,
observaciones,
reuniones,
anlisis de materiales documentales,
presentaciones...

A continuacin, dentro del proceso o fase de deteccin de necesidades, vere-


mos algunos aspectos clave, como las fuentes de deteccin.

Las fuentes de deteccin de necesidades formativas


Las fuentes o canales a travs de las cuales los gestores de la formacin y la
lnea de mando pueden detectar las necesidades son muy variadas.
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 255

Editorial UOC 255 La formacin y su necesidad

Cada empresa u organizacin debe identificar sus propias fuentes seleccio-


nando las ms idneas en funcin de:

La coyuntura empresarial y las prioridades en la gestin.


La accesibilidad o facilidad a la hora de tratar la informacin.

Una posible clasificacin estndar de fuentes o canales la constituyen las


siguientes dimensiones (de mayor a menor):
1. CORPORATIVOS: afectan a toda la compaa/empresa.
2. FUNCIONALES: afectan a escala de departamento o gran rea de trabajo.
3. COLECTIVOS: afectan al equipo o grupo de trabajo.
4. INDIVIDUALES: propuestas o necesidades formativas que implican a una
sola persona.
En el siguiente cuadro se muestra un panel de fuentes que nos permite rela-
cionar y contrastar informaciones y necesidades.

Cuadro: Panel de fuentes de deteccin de necesidades formativas


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Editorial UOC 256 Manual de Recursos Humanos

Anlisis de la demanda formativa


Son varias las vas por donde pueden llegar al departamento de factor huma-
no (recursos humanos) o de formacin las demandas formativas concretas.
Una de las ms habituales es la propia lnea de mando: los jefes de los equi-
pos de trabajo, que trasmiten al departamento de formacin, cuando este
comunica la elaboracin del plan formativo, las necesidades que perciben en
su rea.

Tales demandas pueden obedecer a impulsos, dificultades concretas, peticiones pun-


tuales o individuales, de personas que integran la empresa.

Es importante ayudar a sistematizar, clasificar y valorar todas las posibles


demandas. Para esta tarea puede ayudar el siguiente instrumento de gestin.

Como caracterstica interesante cabe mencionar que integra una primera valoracin
sobre el nivel de entrada de los posibles participantes, con el objeto de valorar a pos-
teriori el impacto de la accin en caso de realizarse.
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Editorial UOC 257 La formacin y su necesidad

Instrumento: Anlisis de la demanda formativa

Entrevista de deteccin de necesidades


Dentro de las muchas tcnicas y posibilidades metodolgicas a la hora de
detectar necesidades formativas, la entrevista es una herramienta adecuada de
la que pueden servirse los gestores de la formacin, as como la lnea de mando,
en la obtencin de informacin directa de los implicados (colaboradores,
empleados, tcnicos, administrativos...).

Nos permite profundizar en temas relevantes, as como aclarar conceptos


confusos o difciles de expresar o determinar.
Facilita a la persona entrevistada la comunicacin abierta de cuestiones de
su inters o preocupacin en la realizacin de sus tareas, y la expresin de
sus necesidades de mejora.
Es necesario, sin embargo, contrastar y complementar la informacin
obtenida con otros instrumentos y fuentes de informacin.

Un posible modelo de guin de entrevista es el siguiente:


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Editorial UOC 258 Manual de Recursos Humanos

Instrumento: Guin de entrevista de deteccin de necesidades formativas

Autoanlisis de necesidades
Como ltimo instrumento para la identificacin de necesidades formativas,
dentro de este mdulo, se presenta la propia visin de los implicados: el auto-
anlisis, que conviene que sea realizado por un grupo homogneo de personas
de la organizacin, es decir, que ocupen puestos de trabajo idnticos o puestos
que contribuyen a unos mismos objetivos dentro de un rea concreta de la
empresa.
Este instrumento puede ser iniciado a partir del planteamiento de un pro-
blema o de varios (operativos, logsticos, informticos, etc. dependiendo del
rea de trabajo en la que se est trabajando la deteccin de necesidades forma-
tivas), sobre los cuales el propio grupo de trabajo insistimos, con puestos de
trabajo idnticos, o bien que pertenecen a una misma rea expone las ideas
para solventar dicho problema y obtener un rendimiento ptimo (columna 1
del instrumento de autoanlisis). A continuacin el grupo expone los conoci-
mientos o tcnicas requeridas para poner en prctica las ideas anteriormente
expresadas (columna 2 del instrumento). Para finalizar, el grupo marca qu
conocimientos o tcnicas de las indicadas anteriormente necesitan para su
aplicacin por parte de los trabajadores accin formativa (columna 3 del ins-
trumento).
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Editorial UOC 259 La formacin y su necesidad

La validacin de dicha tcnica requiere la coincidencia entre las valoraciones obte-


nidas por el grupo y las explicitadas por los propios jefes o responsables.

Instrumento grupal: Autoanlisis de necesidades formativas

Este instrumento puede ser utilizado tambin de forma individualizada, y


sin necesidad de trabajar sobre un problema concreto.
Antes de entrar en los siguientes pasos o fases de la gestin de la formacin
a modo de ejemplo se muestra un listado de necesidades formativas.

Listado de necesidades formativas estructurado en reas formativas


rea formativa es un concepto de aconsejable aplicacin en la gestin formativa, ya
que permite agrupar distintas acciones dentro de un mismo grupo, para asegurar su
gestin ms idnea. Las distintas reas (Informtica, Idiomas, Comercial, Calidad,
etc.) admiten amplias posibilidades (crear grupos de formadores internos, desarrollar
programas progresivos, delegar parte de la gestin a personal interno especializado,
etc.).
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Editorial UOC 260 Manual de Recursos Humanos

Ejemplo de listado de necesidades formativas organizado en reas formati-


vas de una empresa industrial (ao 2002)

1.1.4. El anlisis y la priorizacin de las necesidades. Formulacin de los


objetivos del plan de formacin

Siguiendo con el proceso iniciado con la deteccin de necesidades, debemos


ahora centrar la atencin en los gestores; las tareas y los productos e instrumen-
tos que han de permitir el anlisis de las necesidades recogidas, con el objeto
de priorizarlas y de formular definitivamente los objetivos perseguidos en el
plan de formacin. A continuacin indicamos algunos de los
actores/tareas/productos e instrumentos que estaran implicados en la fase de
anlisis y priorizacin.
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Editorial UOC 261 La formacin y su necesidad

FACTOR HUMANO o RECURSOS HUMANOS / FORMACIN (FH) -->


Tareas: Presentar su propuesta de necesidades formativas para la empresa,
implicando a la alta direccin y solicitar su anlisis, priorizacin y exten-
sin a otras posibles nuevas necesidades no previstas. Elaborar, presentar
y argumentar a la alta direccin el informe con los objetivos. Presentar
presupuestos, a modo de estimaciones y opciones para cada necesidad, al
menos para las ms importantes, bien por el nmero de personas implica-
das, bien por su importancia estratgica.

ALTA DIRECCIN (AD) -->


Tareas: analizar las necesidades detectadas, determinar los objetivos a con-
seguir de acuerdo con las prioridades y la visin de futuro de la empresa.
Analizar el informe de recursos humanos y/o de formacin y de acuerdo
con los objetivos econmicos y estratgicos de la organizacin, establecer
los objetivos del programa, comprometindose y liderando el proceso.
Asignar recursos econmicos.

Productos e instrumentos FH --> Informe de necesidades. Informe de obje-


tivos. Presupuestos opcionales. De AD --> Listado de objetivos de la formacin.
Informe de la alta direccin. Compromiso. Proyeccin presupuestaria. / Con
ayuda de... entrevistas, reuniones, presentaciones listado de necesidades, lista-
do de puntos dbiles y proyectos de mejora.

La priorizacin de las necesidades formativas


En esta etapa de priorizacin, factor humano o el departamento de forma-
cin ya dispone de un listado de necesidades formativas de las diferentes reas
funcionales.
Es el momento de realizar un profundo anlisis de las acciones propuestas:
agrupndolas, jerarquizndolas en funcin de las polticas; objetivos; proyec-
cin; efectos a corto, medio y largo plazo, etc. y de preparar una primera pro-
yeccin presupuestaria.
En definitiva, se trata de determinar con criterios claros las acciones que hay
que priorizar.
Algunos de estos criterios son los siguientes:
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 262

Editorial UOC 262 Manual de Recursos Humanos

Correlacin de las necesidades detectadas con las polticas de empresa y


necesidades de negocio.
Correlacin de las necesidades detectadas con las necesidades de mejora
de la gestin o de los procesos de la organizacin.
Produccin estimada de mejoras en las personas y en su desempeo.
Avances previsibles en gestin de la innovacin y tecnologa.

Es bsico implicar a la alta direccin en el establecimiento de las prioridades


formativas, as como en la determinacin de los objetivos que se quieren con-
seguir.
Para ello, factor humano (recursos humanos) o formacin debe recopilar y
presentar a la alta direccin, tras el anlisis oportuno, una propuesta valorati-
va de las necesidades detectadas por cada rea funcional, la estimacin del
coste/gasto de las acciones formativas derivadas, el nmero de implicados (per-
sonas), el mbito al que afecta dentro de la organizacin, etc. as como cual-
quier otro aspecto que se considere de importancia.
Esta propuesta valorativa puede hacerse en diversos formatos. Aqu presen-
tamos un instrumento de priorizacin de necesidades para la alta direccin

Instrumento: Priorizacin de necesidades/acciones formativas para la alta direccin

El fin ltimo es conseguir que la alta direccin determine o respalde las prio-
ridades y asigne los recursos necesarios.
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Editorial UOC 263 La formacin y su necesidad

Los objetivos formativos


Es bsico, en esta etapa de la gestin de la formacin, dar respuesta a las
necesidades detectadas y priorizadas.
Cada accin formativa (que obedece a una necesidad) debe tener reflejo en
un objetivo, perfectamente definido y que d respuesta a las mejoras ms sig-
nificativas de aplicacin al puesto de trabajo que se esperan obtener en la
accin o proceso formativo. Por lo tanto, stos se deben detallar tanto en las
propuestas de formacin como en el plan definitivo (propuestas seleccionadas
y priorizadas que hay que gestionar).
Dichos objetivos deben detallarse para poder comprobar posteriormente la
sincrona y correlacin entre ellos, con la poltica de empresa, con la poltica
de factor humano y de formacin. Tambin, a la hora de elaborar el plan de for-
macin, deben detallarse los objetivos de dicho plan vase el prximo aparta-
do de elaboracin del plan de formacin. Y cmo no?, tambin en los pro-
gramas de formacin acciones formativas finales que compongan el plan de
formacin (de ese ao).
Los objetivos de los programas de formacin suelen tener asociados una serie
de productos o realizaciones concretas (indicadores cualitativos y cuantitativos),
como representacin ms concisa del resultado concreto de los objetivos. Tambin
es importante que sean lo ms operativos posibles, de esta forma ser ms senci-
llo comprobar la eficacia del programa de formacin, una vez finalizado.

Ejemplos de objetivos:

Necesidad: tcnicas de anlisis estadstico para aplicar en los trabajos de investiga-


cin.

Objetivo operativo que los participantes empleen tcnicas de anlisis estadsti-


cos en el 90% de los trabajos de investigacin.

Otros ejemplos:

La necesidad formativa Ingls hace evidente la finalidad: para usar el idio-


ma en encuentros comerciales, tcnicos, etc. Conviene acotar el objetivo operati-
vo de forma que la gestin de esa accin conduzca a los objetivos deseados:
lograr un nivel de ingls tcnico suficiente para la comunicacin oral en las reu-
niones con los departamentos tcnicos de las filiales en Europa.

- La necesidad formativa Negociacin puede traducirse en: objetivos operativos:


desarrollar en nuestro personal comercial las capacidades para crear paquetes nego-
ciadores competitivos y lograr acuerdos de fidelizacin con nuestros distribuidores.
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Editorial UOC 264 Manual de Recursos Humanos

- La necesidad formativa Trabajo en equipo puede concretarse en el siguiente


objetivo: conseguir un aumento significativo (del 10% actual pasar a un 20%-
30%) de las tareas compartidas dentro del equipo de trabajo.

- La necesidad formativa Comunicacin interna puede generar el siguiente obje-


tivo: identificar las tres o cuatro barreras ms importantes en la comunicacin
interna y proponer dos o tres iniciativas para mejorarla.

1.2. La elaboracin del plan de formacin

Una vez detectadas y priorizadas seleccionadas las acciones de formacin


que se quieren realizar, debemos sistematizar las tareas o actividades sobre las
que se sustentan las acciones formativas. En ello consiste bsicamente la elabo-
racin del plan de formacin.

1.2.1. Bases para la elaboracin del plan de formacin

La elaboracin de un plan formativo o de formacin se inicia teniendo en


cuenta los resultados de las fases anteriores (objetivos, deteccin y priorizacin
de necesidades).

En el caso de que existan errores en la ejecucin de las fases anteriores, el plan de


formacin plantear ms dificultades en su gestin, y sus resultados finales sern sin
duda menos satisfactorios.

El diseo del plan de formacin anual suele ser responsabilidad del rea de
factor humano (recursos humanos) o departamento de formacin en caso de
existir. La directriz del mismo viene marcada por la priorizacin previa de las
necesidades, respaldada por la alta direccin.
Los responsables del plan han de realizar las siguientes tareas:

Disear reas formativas, en funcin de criterios como el colectivo o los


colectivos a formar, las especialidades de aprendizaje, el rea de trabajo, las
necesidades corporativas, etctera.
Determinar los objetivos de cada accin.
Programar las acciones, sistemas de evaluacin y seguimiento de costes.
249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 265

Editorial UOC 265 La formacin y su necesidad

Identificar los mejores sistemas de aprendizaje (accin presencial en el


aula, aprendizaje electrnico (e-learning), formacin en el puesto de tra-
bajo, formacin a distancia, etc.) y las mejores metodologas. En funcin
de las caractersticas de los aprendizajes programados, de la disponibilidad
de tiempo, de los recursos financieros disponibles, de las sinergias...

Los productos o subproductos que se persiguen son:

La ejecucin o desarrollo del plan de formacin relacin de cursos selec-


cionados o recogidos por reas funcionales con propuesta de fechas.
Realizacin de las acciones formativas organizadas.
Seleccin de los formadores internos o externos bsqueda de stos.
Previsin de costes.
Nuevos mtodos de trabajo.
Aprendizaje de tcnicas nuevas.

Elaborar el plan conlleva atender aspectos claves, como son:


El presupuesto --> estimar los costes de las acciones que se quieren desarro-
llar.
El diseo --> las acciones (continuas o puntuales), determinacin de los
objetivos de cada accin, programacin de las acciones (contenidos, acti-
vidades...), sistemas de evaluacin y seguimiento de las mismas, y anlisis
de los costes.
La planificacin de las acciones --> determinacin del agrupamiento de los
colectivos participantes, los formadores (internos o externos), el calenda-
rio de cada accin y las posibles sinergias (implicacin de jefes, formado-
res internos, espacios y recursos propios...). // Entre otros.

El siguiente instrumento tiene por objeto ilustrar de forma global y conjun-


ta los pasos para elaborar un plan de formacin incluyendo los pasos o fases
previas de preparacin, ya vistas en el apartado anterior (*).
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Editorial UOC 266 Manual de Recursos Humanos

Instrumento: Gua para elaborar un plan de formacin

A continuacin veremos tambin algunos instrumentos tiles empleados en


algunas de las fases de preparacin (*).
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Editorial UOC 267 La formacin y su necesidad

Comunicacin del plan de formacin (fase 1)


El objetivo es dar a conocer al conjunto de la organizacin el inicio de la ela-
boracin del plan formativo, y con l su fase clave: la deteccin de las necesi-
dades de formacin.

Dicha comunicacin ha de ser respaldada o firmada por el director gene-


ral o comit de direccin.
Deben estar definidas con claridad las polticas de formacin.
Deben conectar con las polticas de empresa.
Deben concretarse los instrumentos que se emplearn en la fase de detec-
cin de necesidades.
La lnea de mando debe asumir la comunicacin de la primera fase de
deteccin y del plan de comunicacin, y debe difundir (en las reuniones
internas) y reforzar el mensaje de la alta direccin, formacin o recursos
humanos.

Instrumento: Modelo o prototipo de comunicacin de la elaboracin del plan


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Editorial UOC 268 Manual de Recursos Humanos

Polticas de formacin (fase 2)


Su definicin es anterior a la comunicacin de la elaboracin del plan de
formacin (fase 1).
En su elaboracin se suelen tener en cuenta los aspectos siguientes:

La incidencia de las polticas de empresa en las necesidades que debe reco-


ger el plan de formacin.
El anlisis de polticas formativas no desarrolladas en el plan anterior y
que siguen siendo vigentes este ao.
La evaluacin del plan del ao anterior.

Instrumento: Modelo o prototipo de definicin de las polticas de formacin

Catlogo o pster de formacin (fase 3)


Este instrumento, opcional, se basa en ofrecer a los usuarios de la formacin
opciones sobre acciones formativas de xito demostrado en la organizacin.
Aunque el catlogo no debe constituir la nica referencia para la demanda
de acciones formativas, ya que dicha demanda debe estar abierta a cualquier
otra necesidad no recogida en dicho catlogo.
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Editorial UOC 269 La formacin y su necesidad

Debe ser atractivo y claro, ms no lujoso (para evitar sensacin de despil-


farro de recursos).
Normalmente se divide por reas formativas (operacional, mandos, infor-
mtica, idiomas, comercial, administracin/finanzas, calidad, compras,
demandas individuales, factor humano)
Debe incluir fichas de solicitud.
Debe estar actualizado. Puede haber referencias a acciones o programas
anteriores que son sustituidos, as como a novedades.
Debe estar respaldado por la direccin. Se suele entregar simultneamen-
te con la comunicacin de la elaboracin del plan.

Estructuracin de las necesidades recogidas en reas formativas (fase 4)


Una vez detectadas y recogidas las necesidades formativas, y antes de con-
trastarlas con la alta direccin, es conveniente estructurarlas en reas formati-
vas.
En dicha estructuracin es conveniente tener en cuenta:

Las reas formativas identificadas (idiomas, informticas).


Los profesionales a quienes se dirige cada una de las reas.
Las sinergias que pueden lograrse.

El contraste de las necesidades formativas con la alta direccin (fase 5)


Dicha fase del plan de formacin ya comentada en el apartado anterior
puede, no obstante, realizarse de diversas formas. Es fundamental:

Tener recogidas y listadas las necesidades detectadas.


Estructurarlas con algn criterio (el de reas formativas parece el ms
aconsejable).
Enviarlas para su contraste o priorizacin a la AD o comit de direccin.
Entrevistarse con las personas de la AD para comentar el contraste y las
prioridades.

Posteriormente a dicho contraste y priorizacin comienza la fase de gestin


presupuestaria del plan de formacin.
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Editorial UOC 270 Manual de Recursos Humanos

Instrumento: Modelo o prototipo para el contraste de las necesidades formativas por parte de la
AD

Gestin presupuestaria del plan de formacin (fase 6)


La gestin presupuestaria del plan de formacin consiste en asegurar la pre-
visin y el seguimiento eficaz de los costes derivados de las acciones del plan
formativo.
Esta fase puede realizarse previamente a contrastar las necesidades con la
alta direccin, ante la posible necesidad de justificar los costes del plan para su
aprobacin.
Las cuestiones clave en la gestin presupuestaria son:

Asegurarse que exista una asignacin concreta de presupuesto para el plan


de formacin.
Partir de un presupuesto que debe prever los gastos totales y parciales del
plan.
Programar los controles peridicos sobre los diferentes apartados del pre-
supuesto.
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Editorial UOC 271 La formacin y su necesidad

Justificar con causas de mejor opcin las desviaciones presupuestarias,


positivas o negativas.
Calcular los costes directos y los indirectos, por reas, por niveles, y las
desviaciones.
La suma de los presupuestos de las diferentes acciones formativas da lugar
al presupuesto total del plan de formacin.
Obtener igualmente diferentes acumulados (total costes directos e indirec-
tos, total costes directos e indirectos de cada rea formativa, total costes
indirectos de cada rea de trabajo o departamento, total costes directos e
indirectos de cada nivel jerrquico, total costes directos e indirectos de
cada delegacin territorial o zona geogrfica, etc.).

En esta fase puede ser interesante disponer de informacin sobre cmo obte-
ner subvenciones y ayudas para planes de formacin en empresas vase el
apartado sobre ayudas.
Como la gestin presupuestaria se realiza a partir de acciones formativas
concretas, a continuacin se muestra un modelo de cmo se pueden gestionar
los costes de estas acciones.
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Editorial UOC 272 Manual de Recursos Humanos

Instrumento: Control de gestin presupuestaria de la accin formativa

Acciones internas. Programas, seleccin de formadores, medios


y equipamientos (fase 7)
La elaboracin de programas puede ser posterior a la seleccin de los forma-
dores internos ya que stos deben participar en dicha elaboracin.
La elaboracin puede ser interna, o bien externa (cursos externos). En el
caso de ser cursos externos, comprados, s se puede precisar o solicitar que cum-
plan los objetivos y criterios definidos por la organizacin o se ajusten a ellos
tanto en tiempos como en objetivos, metodologas, productos, recursos, etc.
Elaborar un programa de formacin consiste bsicamente en desarrollar la
accin formativa (necesidad previa) dndole un formato de programa, donde
se especifiquen con claridad los siguientes aspectos:

Contenidos y objetivos.
Metodologas a emplear.
Configuracin de los grupos.
Colectivos a los que se dirige.
Temporalizacin de las sesiones y unidades formativas a trabajar.

Un buen programa cumple con los siguientes requisitos:

Los objetivos de cada unidad son adecuados a las necesidades y problemas


detectados.
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Editorial UOC 273 La formacin y su necesidad

Se consigue la participacin de los alumnos/participantes. Metodologa


adecuada al grupo.
Se cuenta con los recursos imprescindibles.
Los objetivos tienen indicadores de valoracin de resultados medicin
de la transferencia en el puesto de trabajo.

Ejemplo de indicador de valoracin de resultados:

Despus del curso --> el nmero de errores (...) se reducir del 10% de piezas al 3%.

A continuacin se presenta un modelo de formato de programa formativo:

Instrumento: Formato de programa formativo

Seleccin de formadores internos


Emplear a formadores internos, de la propia organizacin, asegura que stos
tengan un alto grado de conocimiento de la organizacin, de sus personas y
equipos, y de sus procesos.
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Editorial UOC 274 Manual de Recursos Humanos

Aun as, se debe asegurar que tengan el suficiente nivel de competencia en


el tema que hay que desarrollar, adems de aptitudes de comunicacin, capa-
cidad docente, prestigio dentro de la organizacin y motivacin por la nueva
tarea (receptividad con la funcin).
En el caso de no tener experiencia en el papel de formador, ser necesario
que los formadores internos hagan un curso de reciclaje de formador de for-
madores.
La valoracin de los formadores internos suele basarse en factores como los
siguientes:

El dominio tcnico de la materia o materias.


El prestigio dentro de la organizacin.
La motivacin hacia el desempeo de formador.
La capacidad de comunicacin interpersonal.
La capacidad de comunicacin ante grupos.
La iniciativa.
La creatividad.
La diplomacia.
La capacidad de solucionar conflictos.
El dominio de metodologas y tcnicas de formacin.

Compra de cursos externos


Para comprar cursos externos hay organizaciones que han diseado sus pro-
pios sistemas de acreditacin de programas, con los que, a travs de la valora-
cin de una serie de elementos, determinan si dicho programa es vlido o no
para su organizacin.
Los aspectos que suelen valorarse a la hora de comprar cursos externos son
los siguientes:

La competencia docente de los formadores.


Las habilidades didcticas experiencia y antecedentes.
El presupuesto.
La programacin, mtodos y tcnicas propuestas.
Los objetivos y su adecuacin.
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Editorial UOC 275 La formacin y su necesidad

PLANIFICACIN. Sinergias, agrupamiento de colectivos, calendario


a p roximado y mdulos de las acciones (fase 8)
La planificacin puede comenzar con los siguientes pasos:

Listado definitivo contrastado y priorizado de las acciones formativas


por reas formativas (operativa, comercial, informtica, ventas, idiomas,
etc.).
La planificacin y calendario de las acciones.
La determinacin de los colectivos usuarios de las acciones.
Presencia de un responsable de cada rea formativa de no haber nadie
ser responsabilidad del jefe de formacin.
Calendario definitivo acordado con los jefes de los usuarios (trabajadores).
Identificacin de los recursos necesarios, as como las sinergias (formado-
res, programas, recursos, etc.).

La planificacin debe estar expuesta en las secciones o lugares de trabajo de


los usuarios (no slo en el departamento de formacin).
Para ejemplificarlo, se muestra el siguiente modelo o prototipo de planifica-
cin:

Instrumento: Planificacin

Agrupamiento de participantes
Agrupar participantes de diferentes secciones, reas o calificaciones debe
realizarse de forma que no perjudique a los objetivos de la accin formativa ni
al grupo.
Deben tenerse en cuenta los siguientes criterios:
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Editorial UOC 276 Manual de Recursos Humanos

El objetivo es enriquecer al grupo y potenciar los efectos de la accin for-


mativa.
Deben ser perfiles agrupables.
Deben evitarse resistencias o posibles sentimientos jerrquicos que impi-
dan o desaconsejen el agrupamiento.
Deben estudiarse o considerarse posibles antagonismos o rivalidades.
Deben tener la misma necesidad.
Debe sondearse o estudiarse las consecuencias no previstas.

En definitiva, se trata de analizar las ventajas e inconvenientes.

Ejemplo de agrupamiento: contexto de hospital

Un curso de estadstica bsica --> agrupando: mdicos, enfermeros/ras, fisioterapeu-


tas, trabajadores sociales y otros que trabajen en el mbito de la investigacin.

Criterios seguidos --> intereses comunes, a todas las personas les interesa el mbito
de la investigacin y la metodologa.

Aprovechamiento --> interdisciplinario (al haber profesionales de distintas discipli-


nas o mbitos), de recursos (al ser aprovechado por ms personas).

La organizacin de las acciones formativas


Organizar las acciones formativas supone integrar en un solo esquema los
componentes humanos y materiales para organizar la accin formativa (forma-
dores, programa, infraestructura, etc.).
Dicho de otro modo: detallar esquemticamente el desarrollo de las accio-
nes (sesiones reflejadas en el programa).
Se trata de concretar por parte de los organizadores de la accin aspectos
como los siguientes:

La prioridad.
La finalidad y las consultas previas.
Los objetivos de aprendizaje.
Los mdulos.
La metodologa.
El calendario de los mdulos.
Las sinergias.
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Editorial UOC 277 La formacin y su necesidad

A continuacin se muestra un ejemplo de formato sobre la organizacin de


una accin formativa:

Instrumento: Formato de organizacin de accin formativa

1.3. Los sistemas y las metodologas en los procesos de formacin

El sistema formativo depende del tipo de formacin a realizar. En concreto,


est condicionado por su estructura organizativa, los canales a emplear (direc-
tos, indirectos, virtuales), el tipo de relacin o interconexin entre el docente
y los alumnos (presencial / no presencial, directa/indirecta, continua/intermi-
tente) y los mtodos de enseanza (expositivo, demostrativo), las tcnicas de
enseanza (dinmicas, casos, anlisis).
Los sistemas empleados en la formacin de y para profesionales son ml-
tiples: desde la formacin en el puesto de trabajo hasta el aprendizaje electr-
nico; pasando por la formacin en el aula, el autoaprendizaje, la formacin
asistida por ordenador y la formacin a distancia.
La eleccin del sistema ms adecuado es una de las funciones de los gesto-
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Editorial UOC 278 Manual de Recursos Humanos

res de la formacin, que lgicamente depende de las circunstancias y factores


que concurren en las organizaciones, como son:

Los recursos disponibles.


El tamao del grupo a formar (nmero de participantes).
Las caractersticas, perfiles y nivel de los alumnos (discentes).
Las caractersticas de la produccin, turnos, horarios.
La capacidad y experiencia de los gestores de la formacin (en la bsque-
da del mejor sistema o combinacin de los mismos).
Los objetivos de la accin formativa.
los medios disponibles.
Etc.

Cuadro: El sistema, el mtodo y la tcnica


Es recomendable que el gestor o los gestores de la formacin tengan en
cuenta, dentro de la programacin de la formacin, el sistema, los mtodos, y
las tcnicas.
Lo que resulta ms difcil de controlar, a excepcin de que se conozca al for-
mador o se est presente dentro de la accin formativa, es la dinmica o forma
de hacer propia del profesional o formador.

Cuadro: Relacin entre sistema-mtodo-tcnica


249-298 Formacion 29/10/07 16:12 Pgina 279

Editorial UOC 279 La formacin y su necesidad

1.3.1. Los sistemas de aprendizaje

En el siguiente cuadro se pueden observar los principales sistemas de apren-


dizaje empleados en la formacin de y para profesionales, as como algunos
de sus principales rasgos y caractersticas.

Cuadro: Los sistemas de aprendizaje

Obviamente, no son incompatibles entre s, pueden ser objeto de combi-


nacin.

Cuando se habla de formacin continua, intermitente, puntual... se est haciendo


referencia a la temporalizacin de dicha formacin, no al sistema, mtodo o tcnica.
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Editorial UOC 280 Manual de Recursos Humanos

A continuacin veremos los principales mtodos de enseanza.

1.3.2. Los mtodos formativos

Un buen gestor de la formacin debe poseer un buen conocimiento de las


herramientas de gestin (objetivos, planes, programas, presupuestos, planifica-
cin), pero tambin ha de conocer las metodologas y tcnicas ms adecuadas
al pblico objetivo (target) o perfiles a formar.

Mtodo etimolgicamente significa el camino a travs del cual.

Por didctica se entiende la disciplina pedaggica que engloba prctica y normativa,


y que tiene por objeto la tcnica de la enseanza o tcnica de incentivar y orientar
con eficacia a los alumnos en el proceso de enseanza-aprendizaje.

Tambin describe la relacin entre los tres componentes esenciales: 1) los formado-
res, 2) los discentes (alumnos) y 3) los contenidos.

La secuencia, donde ubicamos los mtodos o metodologas, podra ser la siguiente:


Necesidades - Prioridades - Objetivos Metodologa.

Cuando uno descubre aprende de forma ms profunda y eficaz. (Brunner, princi-


pal autor en las metodologas del aprendizaje por descubrimiento.)

El mtodo, como veremos en el prximo punto, est auxiliado con las tc-
nicas ms acordes a la accin formativa planificada.
Los principales mtodos didctico-formativos puros son cuatro:

1. EXPOSITIVO. El clsico de clase magistral.

En la formacin profesional, el mtodo expositivo suele combinarse con metodolo-


gas demostrativas, entonces se habla de metodologas centradas en procesos de
aplicacin. Utilizadas en contenidos de carcter tcnico, manual.

Donde el profesor o formador presenta un cuerpo terico seguido de alguna demos-


tracin, para que el alumno, posteriormente, practique y aplique lo aprendido a
situaciones nuevas. Los alumnos comparten protagonismo con el profesor.

2. DEMOSTRATIVO. Donde el formador o monitor demuestra el cmo en


una primera fase, para que despus los realicen los alumnos en una segunda
fase.
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Editorial UOC 281 La formacin y su necesidad

Los momentos en la aplicacin de dicho mtodo de enseanza se describen de la


siguiente forma:

1) Ensear primero sin hablar, por ejemplo: una operacin de montaje o desmon-
taje.

2) Ensear de nuevo, explicando cmo hay que hacerlo.

3) Ensear, explicando por qu se hace as.

4) Hacer a los alumnos mientras hacen o replican que expliquen el porqu de los
pasos dados, despus de los momentos anteriores.

La enseanza asistida por ordenador es uno de los ejemplos de sistemas de ensean-


za donde se utilizan predominantemente mtodos demostrativos.

3. SOCRTICO O INTERROGATIVO. Donde se llega a la resolucin o correc-


ta ejecucin mediante la participacin de todos.

4. DESCUBRIMIENTO. Los alumnos, con la ayuda y pautas del profesor o


formador, han de ir descubriendo el cmo.

En las denominadas metodologas centradas en la actividad del alumno la 3 y 4,


mtodos interrogativos y de descubrimiento la dificultad de que sea el grupo el ver-
dadero impulsor del aprendizaje, hace que tengan que combinarse principalmente
con tcnicas grupales y participativas.

Los papeles, en este tipo de metodologas, son los siguientes:

Docente, profesor: basa su accin en dinmicas grupales. Fomenta la participacin.

Alumnos: papel ms activo y autnomo. Busca su propia informacin, analiza


situaciones, extrae conclusiones o resuelve problemas, con mayor o menor apoyo
del docente.

Metodologas que tambin se enmarcan en los denominados mtodos activos y de


trabajo. Idneos para el alumnado adulto con ms barreras a la hora de formarse con
mtodos ms clsicos (expositivos). Se concretan en el uso de tcnicas grupales.

La clave en este tipo de mtodos es la comunicacin con los dems. La cooperacin.

En el siguiente cuadro, se describen los principales mtodos, as como el


efecto que tiene cada uno de ellos sobre el papel del docente-formador y del
alumno-trabajador-discente.
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Editorial UOC 282 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Los mtodos y los papeles

El mtodo demostrativo es el mtodo natural de aprendizaje, reflejo del modelo


maestro y aprendiz.

No hay mtodos 100% puros. En la mayora de ocasiones, dentro de la sesin de una


accin formativa se mezclan, de modo que predominan unos sobre otros.

1.4. La tcnica o tcnicas empleadas en formacin

Son las herramientas didcticas que el formador utiliza para transmitir y


facilitar a los alumnos/participantes los conocimientos y destrezas que deben
aprender.
La finalidad de emplear el concepto tcnicas formativas es la de describir
ms en detalle la accin del formador y de los participantes, y situar as el pro-
ceso formativo bajo una ptica de adecuacin y de seleccin qu tcnicas
puedo aplicar?, y contribuir desde las mismas a la consecucin de los objeti-
vos formativos.
Su uso, al igual que los mtodos y recursos, depende del contenido, de las
necesidades, de los objetivos, del tamao del grupo, del tiempo y del entorno,
entre otras variables.
Cada tcnica, por sus propias caractersticas, se asocia a un mtodo formati-
vo o a ms de uno, ms o menos definidos: expositivo, descubrimiento, demos-
trativo... El mtodo expositivo, por ejemplo, est representado fundamental-
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Editorial UOC 283 La formacin y su necesidad

mente por la leccin magistral (A). Los mtodos activos (socrtico, descubri-
miento) se corresponden con las principales tcnicas grupales, etc.

La enseanza en la empresa, la formacin de y para profesionales debe estar ms cerca


de la enseanza moderna, participativa y centrada en la actividad del que aprende, que
de la tradicional, acadmica y centrada en el discurso del que ensea.

La enseanza moderna, profesionalizadora se basa ms en supuestos como:

Formacin que tiene en cuenta las experiencias del alumno y del profesor.

Aprender: resolver problemas.

Mtodos activos: adaptar conocimientos, estimular la iniciativa personal y la


creatividad.

Alumno: papel activo y dinmico.

Las tcnicas formativas las podemos clasificar en cuatro grupos:


1. Leccin magistral
2. Trabajo en grupos pequeos
3. Grupo nominal
4. Tcnicas grupales

1.4.1. Leccin magistral

Representa la tcnica ms utilizada en formacin acadmica, aunque tam-


bin es obvia su necesidad en la formacin de y para profesionales (contex-
to en el que su uso debe ser combinado con tcnicas y mtodos participativos).
Est basada en la presentacin verbal de informacin, con o sin soportes (piza-
rra, papelgrafo, audiovisuales).
El formador asume el papel de experto, que detenta el saber, y lo transmite
a sus alumnos, que mantienen un papel pasivo, salvo cuando a posteriori se
establecen preguntas y respuestas.
Recomendaciones - reglas:
1) Aclarar los objetivos de la sesin para ayudar al alumno a situarse.
2) Utilizar la siguiente regla de cuatro: anunciar los contenidos / utilizar
un lenguaje comprensible / no superar los 20 minutos de exposicin continua,
y trabajar por tanto varias fases de exposicin / resumir los puntos esenciales.
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Editorial UOC 284 Manual de Recursos Humanos

3) Emplear una sintaxis adecuada del lenguaje hablado: frases cortas, inde-
pendientes, empleo de un estilo simple, utilizar ilustraciones figuradas y cierta
redundancia en los puntos clave.
Refuerzos y captadores de atencin empleados:

Utilizar soportes rgidos pizarra y papelgrafo, proyeccin de transpa-


rencias, pelculas, diapositivas, grabaciones.
Permanecer de pie.
Realizar preguntas, adems de solicitarlas.
Hacer movimientos por la sala, comportamiento dinmico, no esttico.
Introducir ancdotas y usar metforas.

Duracin idnea:

De 20 a 35 minutos. Despus la atencin del alumno disminuye.


Conviene alternarlo con otras tcnicas ms participativas.

Ventajas:

Mayor rapidez de transmisin.

Inconvenientes:

El alumno mantiene un papel pasivo.


Representa una tcnica menos pedaggica.
Es menos eficaz si se pretenden cambiar actitudes, comportamientos.
Existe menos retroalimentacin.
Es ms difcil comprobar el aprendizaje.

Puntos de observacin y anlisis de una leccin magistral (P. Casse, 1988):

Contenido o tema --> Introducido-definido, previamente?, objetivos,


establecidos, claros, alcanzados?, volumen adecuado?, pertinencia de los
temas segn el grupo?
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Editorial UOC 285 La formacin y su necesidad

Estructura --> Plan de presentacin establecido, claro?


Tcnica de presentacin --> Movimientos demasiados, escasos?
Ilustraciones adecuadas? Audiovisuales (cantidad, calidad). Actitudes y
comportamientos del presentador dinmico? Voz, elocucin, ritmo, ges-
tos. Administracin del tiempo demasiado largo?
Relacin entre actitudes y comportamientos de los alumnos --> Atencin,
indiferencia, pasividad, aplicacin, motivacin. Interacciones con los
alumnos solicitadas, atendidas o eludidas?
Apreciacin general --> Conclusin (puntos fuertes y dbiles de la presen-
tacin). Recomendaciones (mejoras).

1.4.2. Trabajo en grupos pequeos

Tabla: Trabajo en grupos pequeos


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Editorial UOC 286 Manual de Recursos Humanos

1.4.3. Grupo nominal

Tabla: Grupo nominal

1.4.4. Principales tcnicas grupales

A continuacin se presentan algunas de las principales tcnicas grupales y


ms utilizadas en la formacin de y para profesionales:

1. Philips 6/6
2. Panel o debate
3. Brainstorming o tormenta de ideas
4. Role-playing. Dramatizaciones/Simulaciones
5. Mtodo o tcnica del caso / estudios de casos
6. Sindicato
7. Rotacin de puestos
8. T.W.I.
9. Visitas sobre el terreno. Observacin
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Editorial UOC 287 La formacin y su necesidad

Philips 6/6

Herramienta: Philips 6/6

Panel o debate
Tpico de convenios, debates...

Herramienta: Panel o debate

Brainstorming o tormenta de ideas


Tormenta de ideas, sin pensar ni meditar. Luego se categorizan, agrupando
y trabajando sobre ellas.

Desarrollo:
1. Plantear la cuestin, problema, de forma concreta.
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Editorial UOC 288 Manual de Recursos Humanos

2. Fase introductoria. Explicar las normas. Remarcar que se prohben las cr-
ticas, que las ideas se consideran propias de todo el grupo, que se admi-
ten todas cuantas ms y ms fantsticas mejor.
3. Fase productiva. Anotacin de todas las ideas. Prima el criterio cuantita-
tivo.
4. Fase de categorizacin, agrupacin por temas, categoras...
5. Fase de seleccin. Se analizan y discuten bajo los siguientes criterios: ade-
cuacin, realismo, forma de llevar a la prctica. Se busca la originalidad,
realismo y eficacia. Seleccin que puede establecer el propio grupo o por
medio de un jurado observadores interesados toman nota de las ideas
productivas.

Role-playing. Dramatizaciones/Simulaciones

Herramienta: Role-playing
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Editorial UOC 289 La formacin y su necesidad

Estudio de casos
Estudio/Mtodo del caso

Origen: Escuela de Harvard. Los alumnos se aburran. Deciden combinar la teora


con la prctica, que la gente plantee situaciones reales, extradas del mbito en el
cual estamos, donde haya un conflicto humano, para que una vez planteado y cono-
cidos sus detalles, se puedan aportar soluciones.

Herramienta: El caso

Sindicato

Herramienta: Sindicato
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Editorial UOC 290 Manual de Recursos Humanos

Rotacin de puestos

Herramienta: Rotacin de puestos

T.W.I.

Herramienta: T.W.I.

Visitas sobre el terreno. Observacin

Herramienta: Visitas, observacin


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Editorial UOC 291 La formacin y su necesidad

1.5. El seguimiento. Evaluacin e impacto del plan de formacin

La formacin es ante todo una inversin para la organizacin y para las personas
usuarias de la misma. As ha de ser percibida. No como un coste.

Medir los beneficios que tiene la formacin para la organizacin es uno de


los objetivos que debera prever el plan de formacin. As como realizar un
seguimiento posterior a la finalizacin de las acciones formativas.
Slo el seguimiento de la accin formativa (durante y una vez finalizada),
as como la medicin, observacin, registro y anlisis de indicadores de rendi-
miento y de impacto de las acciones, pueden mostrar los efectos beneficiosos y
de rentabilidad que tiene la formacin, efectos que traducidos en nmeros o en
dinero, tienen mucha ms consistencia y capacidad de persuasin sobre la
direccin y puestos de responsabilidad.
En la formacin, en principio, se deberan valorar todos los componentes
que integran su gestin:

La consecucin de objetivos (acercamiento a los mismos).


La adecuacin de las metodologas (adecuadas, dinmicas...).
La competencia de los formadores (conocimientos, claridad de exposicin,
tcnicas de estimular la participacin...).
Las instalaciones (confortabilidad, iluminacin, ruido, mobiliario...).
El apoyo administrativo (agilidad de las gestiones, rapidez de respuesta...).
El clima (participacin, relajacin, relaciones, compaerismo...).
Los aprendizajes certificacin de los mismos.
El presupuesto (cumplimiento, desviacin).
El programa formativo (recoge los objetivos del programa, adecuado al
nivel de los participantes, fcil de seguir...).
Amenidad de las sesiones (dinmicas, descansos suficientes...).
Los materiales (legibles, suficientes, con bibliografa, con webgrafa...).
La logstica (das, horarios, duracin de las sesiones, descansos...)
La gestin. Etc.

Los criterios sobre qu se ha de valorar deben ser determinados por el gestor de la


formacin, como persona experta en la disciplina formativa, pero tambin muy
posiblemente por la direccin de la empresa, interesada en contribuir a que la
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Editorial UOC 292 Manual de Recursos Humanos

inversin en formacin sea adecuada y los resultados sean acordes a las expecta-
tivas.

La eleccin de los mtodos e instrumentos que hay que emplear en la eva-


luacin depende del tipo de accin formativa, del colectivo o grupo a formar,
de la duracin de la accin, de la aplicabilidad de los conocimientos y su
impacto, etc.
S es importante que los instrumentos a emplear:

Sean concretos y claros.


Nos aporten informacin en la cual poder incidir trabajar en su mejora.
Garanticen el anonimato.
Permitan la anotacin de observaciones o sugerencias por parte del parti-
cipante.

Las escalas u opciones de respuesta a las cuestiones por valorar pueden mos-
trar muchas posibilidades:

Opciones dicotmicas --> tipo s/no, positivo/negativo.


Opciones politmicas --> tipo bueno/regular/malo, excelente/aceptable/
mejorable.
Escalas numricas tipo Likert de actitud --> 1 (muy desfavorable) ... 7(muy
favorable).
Opciones numricas de valoracin --> de 0 a 10, de 1 a 9.
Opciones cualitativas --> abiertas a cualquier comentario.

Normalmente, las organizaciones desde el departamento de formacin


utilizan siempre el mismo tipo de cuestionarios o herramientas, de esta forma
tienen la posibilidad de comparar los resultados entre distintos aos, entre dis-
tintas acciones, entre distintos colectivos o reas, etc.
Veamos algunos ejemplos de herramientas (cuestionarios o tests de eva-
luacin).
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Editorial UOC 293 La formacin y su necesidad

Ejemplo de cuestionario abierto de valoracin de la accin formativa

Propuestas de mejora sobre:


1. Los contenidos
2. El formador
3. Los medios empleados
4. La logstica
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Editorial UOC 294 Manual de Recursos Humanos


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Editorial UOC 295 La formacin y su necesidad

Ejemplo de cuestionario de autoevaluacin de la participacin


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Editorial UOC 296 Manual de Recursos Humanos

1.6. Ayudas a la formacin continua profesional

A continuacin vamos a describir y dar algunos datos clave sobre el sistema


de gestin y subvencin o ayudas a la formacin continua profesional en
Espaa (Catalua).

1.6.1. Subvenciones de la Fundacin Tripartita

Desde enero de 2004, la Fundacin Tripartita para la Formacin del Empleo


tiene definido un nuevo sistema para la formacin continua profesional
(http://www.fundaciontripartita.org/).
La Formacin Profesional para el Empleo, uno de los dos subsistemas de
formacin profesional existentes en Espaa, tiene por objeto la formacin de
los trabajadores desempleados y ocupados para mejorar su capacitacin profe-
sional y desarrollo personal.

Est regulada por el Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo (BOE nm. 87,
11/04/2007) y por las diferentes disposiciones que lo desarrollan.

Algunas de las caractersticas del sistema de subvenciones de formacin con-


tinua son las siguientes:

Cada empresa decide y organiza los cursos de formacin para sus emplea-
dos. Cursos que pueden ser impartidos dentro o fuera de la empresa, por
personal interno o externo, o por una empresa de formacin. Los cursos
pueden ser presenciales, semipresenciales, a distancia u en lnea.
Se subvencionan cursos a las empresas del Estado espaol.
Las empresas disponen de un crdito para la formacin de sus trabajado-
res, y pueden deducirse de los seguros sociales el importe destinado a los
cursos.
Las empresas pueden agruparse para organizar y gestionar de forma con-
junta la formacin de sus trabajadores.
Se puede recurrir a una empresa externa encargada de impartir la
formacin.
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Editorial UOC 297 La formacin y su necesidad

1.6.2. Las iniciativas de formacin

Las diferentes iniciativas de formacin son reguladas por ordenes ministe-


riales de desarrollo. Las publicadas hasta el momento son las siguientes.

Acciones formativas de las empresas y permisos individuales de formacin


Las que se planifican, organizan y gestionan por las empresas para sus tra-
bajadores; utilizan para su financiacin la cuanta para formacin conti-
nua que se asigna a cada empresa en funcin de su plantilla.
Permisos individuales de formacin (PIF), que tienen por objeto que los
trabajadores puedan realizar acciones formativas reconocidas por una titu-
lacin oficial, sin coste para la empresa donde prestan sus servicios.

Las empresas que cotizan por la contingencia de formacin profesional disponen de


un crdito para formacin continua, cuya cantidad resulta de aplicar un porcentaje
de bonificacin a la cuanta ingresada por la empresa por este concepto en el ao
anterior. Este porcentaje se establece cada ao en la Ley de presupuestos generales
del estado, en funcin del tamao de las empresas.

Contratos programa para la formacin de trabajadores


Se podrn suscribir contratos programa para los siguientes tipos de planes
de formacin:

Planes intersectoriales
Planes sectoriales amparados en la negociacin colectiva sectorial de mbi-
to estatal
Planes para la economa social

Planes para los trabajadores autnomos Las entidades que pueden optar a
estas subvenciones son las siguientes:

Confederaciones empresariales y sindicales ms representativas (planes


intersectoriales)
Confederaciones empresariales y sindicales ms representativas en el sector y
las entidades creadas al amparo de la negociacin colectiva (planes sectoriales)
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Editorial UOC 298 Manual de Recursos Humanos

Confederaciones y federaciones de cooperativas y sociedades laborales con


notable implantacin en su mbito territorial (planes para la economa
social)
Asociaciones de trabajadores autnomos de carcter intersectorial con
suficiente implantacin en su mbito territorial (planes para los trabajado-
res autnomos)

La financiacin de planes de formacin continua mediante contratos programa se


realiza a travs de convocatorias de subvenciones pblicas consltense las convoca-
torias autonmicas. En Catalua se ocupa de ello el Consorcio para la Formacin
Continua de Catalua.

Acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin


Iniciativa de formacin que tiene por objeto:

La investigacin y prospeccin del mercado de trabajo para anticiparse a


los cambios en los sistemas productivos.
El anlisis de la repercusin de la formacin continua en la competitivi-
dad de las empresas y en la cualificacin de los trabajadores.
La elaboracin de productos y herramientas innovadores relacionados con
la formacin continua.
La determinacin de las necesidades de formacin que permitan contri-
buir al progreso econmico de los sectores productivos en el conjunto de
la economa.
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Editorial UOC 299 Motivacin

Captulo VIII
Motivacin

1. Introduccin

La motivacin ha sido y es uno de los conceptos ms estudiados dentro de


las disciplinas que inciden en el factor humano (psicologa, pedagoga, filoso-
fa, antropologa...) y sin duda se constituye en uno de los principales centros
de atencin de los estudios organizacionales.

Motivacin: trmino que alude a lo que nos mueve, nos hace actuar. Emocin y acti-
tud (sentimiento, estado de nimo) que nos hace actuar de determinada forma.

Veamos alguna de sus caractersticas:

En cualquier contexto o mbito, tambin el laboral, la expresin de la


motivacin, a travs de de la secuencia emociones actitudes respues-
ta ante aquello que motiva positiva o negativamente constituye un claro
referente para evaluar los comportamientos y resultados potenciales de las
personas.

La desmotivacin, como emocin, es algo fcil de captar y transmitir. Es frecuente


or hablar de no s que ocurre, pero no la veo motivada por el trabajo, no le pone
ganas ni siquiera atencin.

La motivacin es un factor de contagio: las personas motivadas aportan


fuerza y nimo a quienes les rodean. Las desmotivadas, por el contrario,
trasmiten debilidad, desnimo, pesimismo e indiferencia. Por tanto, el
componente contagio, como en cualquier emocin manifiesta, es obvio.
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Editorial UOC 300 Manual de Recursos Humanos

La motivacin es principalmente individual, cada persona tiene un perfil


motivacional distinto y relacionado con muchsimas variables (expectati-
vas creadas, intereses, capacidad de encaje y/o resistencia a los contra-
tiempos, calidad de las relaciones establecidas, grado de compensacin
econmica, en conocimiento, en seguridad, en consideracin, cultura
y clima interpretado o percibido, valores propios y valores percibidos, res-
ponsabilidad y compromiso adquirido, autonoma en el puesto, posibili-
dades de crear e innovar, apoyos, tipo de comunicacin interna En defi-
nitiva: emociones percibidas ante su interaccin con la organizacin tare-
as, compaeros, jefes, recompensas).

Es obvia la dificultad de establecer o considerar programas de motivacin individua-


les. El deseo o intento de las profesionales, encargados de disear y ejecutar progra-
mas de desarrollo del factor humano (o recursos humanos), es ejecutar programas
que buscan incrementar el grado de motivacin general y el efecto contagio sobre
trabajadores de perfil motivacional ms difcil o complejo.

Por ejemplo, una persona responde a determinados estmulos (de aprendizaje ante
una experiencia novedosa) y se comporta de determinada manera (ponindose rpi-
damente a ejecutarla), mientras otra persona se muestra indiferente ante el mismo
incentivo (no le interesan las experiencias nuevas) y se comporta de forma absolu-
tamente diferente (pasiva y a la espera de que alguien la adiestre o la conmine a la
accin).

El reto, en las organizaciones, reside en detectar y generar factores motiva-


dores, que puedan provocar la tensin necesaria para que sus empleados des-
arrollen un comportamiento lo ms motivado posible, ante su puesto de traba-
jo, aplicando sus habilidades al mximo, de forma que la empresa pueda bene-
ficiarse de ello en forma de comportamientos competentes y alineados con los
objetivos de la organizacin.
En el marco laboral y no laboral, han ido surgiendo diversas teoras sobre la moti-
vacin y sus efectos sobre los comportamientos. Veamos las principales, como ayuda
para entender mejor el concepto en contextos de trabajo, y como gua de reflexin sobre
posibles programas y polticas que ayuden al desarrollo o incremento motivacional.
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Editorial UOC 301 Motivacin

1.1. Jerarqua de las necesidades de Maslow

Segn Maslow (aos 193050), los motivadores de comportamientos son las


necesidades humanas a satisfacer; la naturaleza de estas necesidades implica la
prioridad de unas sobre otras. Dicha justificacin explica la pirmide motiva-
cional de Maslow.
Las necesidades que Maslow identifica son, por orden de prioridad, las siguientes:

1) Necesidades fisiolgicas
Referidas a necesidades fsicas cuya ausencia implica la destruccin del
individuo. Se refiere a aspectos de sueo, comida, etc., que el organismo
necesita para sobrevivir. Otros aspectos, como las necesidades sexuales o
de higiene, han sido motivo de controversia en cuanto a que su ausencia
provoca ms inestabilidad que destruccin del individuo, pero se conside-
ran susceptibles de ser introducidas en este grupo.

2) Necesidades de seguridad
Seguridad actual y de futuro. En el hombre dependen, en gran medida, de
la retribucin econmica y del poder adquisitivo que el trabajador recibe
y tiene. Lo que le permite minimizar la incertidumbre sobre el futuro.

3) Necesidades sociales
La necesidad de interaccin, de pertenecer a un grupo social y de ser acep-
tado por los dems. El hecho de pertenecer a un grupo implica obtener las
ventajas de las que gozan los miembros de ese grupo, pero tambin plan-
tea respetar ciertas normas y obligaciones.

4) Necesidades de estima
El ser querido, sentir afecto, ser consentido se traslada al mundo laboral
con la necesidad de sentir reconocimiento por las acciones positivas reali-
zadas, de que se reconozca la vala y se premie la actitud positiva.

5) Necesidad de autorrealizacin
Desarrollar plenamente el talento individual, llevar el potencial personal
hasta su punto lgido y plasmar este desarrollo en el xito profesional.
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Editorial UOC 302 Manual de Recursos Humanos

Maslow represent todas estas necesidades en una pirmide que representaba la


jerarqua de necesidades.

Esquema: La pirmide de las necesidades de Maslow

La pirmide implica una jerarqua de necesidades; las de la base son las ms inme-
diatas de satisfacer y las siguientes son las ms secundarias, cuya ausencia de satis-
faccin no amenaza la supervivencia del individuo.

La teora de Maslow supone una serie de reglas que se han de cumplir de


forma natural en la satisfaccin de las necesidades apuntadas, y que constitu-
yen referencia para los departamentos de recursos humanos en su tarea de ela-
borar polticas y programas de gestin y desarrollo de personas.

Cualquier necesidad no satisfecha es motivadora y por tanto revela distin-


tas variables y expectativas (de reacciones, de comportamientos, de res-
puestas).
Las necesidades ms elevadas o secundarias tan slo son satisfechas cuan-
do se han cubierto las de orden inferior o primarias. Por tanto, deben satis-
facerse o facilitar su satisfaccin primero.
Las necesidades secundarias surgen del proceso socializador del hombre e
implican aspectos de carcter ms psicolgico. Para los mbitos de recur-
sos humanos, bajo esta perspectiva se hacen evidentes las tareas de comu-
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Editorial UOC 303 Motivacin

nicacin con usuarios y protagonistas, a fin de generar procesos adecua-


dos para la satisfacer las necesidades sociales (relacionales, de equipo),
de estima (polticas de reconocimiento) y de autorrealizacin (disfrute con
la tarea, entre otras variables).
Las necesidades ms bajas poseen un ciclo motivacional rpido y repetiti-
vo, en tanto su satisfaccin se produce continuamente, pero las necesida-
des ms altas requieren un ciclo motivacional ms largo en tanto su satis-
faccin es menos repetitiva e incluso nica e individual o personal. De
ah la dificultad de elaborar programas motivacionales per se dentro de las
organizaciones.

En realidad, esta teora probablemente la ms conocida y tenida en cuenta hoy ya


queda algo desfasada, puesto que son muchos los trabajadores jvenes de estatus
socioeconmico medio y alto que ya entran o inician una relacin laboral en la cs-
pide de dicha pirmide, buscando el nivel de autorrealizacin, ya que el resto de
necesidades las tienen parcial o totalmente cubiertas. Nos referimos, evidentemente,
al Primer Mundo, el mundo occidental, Europa, Norteamrica... Las teoras de
Maslow siguen teniendo vigencia generalizada en territorios del Segundo y Tercer
mundo, as como entre las clases ms desfavorecidas inmigrantes que deben
enfrentarse a situaciones de supervivencia, condicionando su motivacin a la satis-
faccin de necesidades en el orden que Maslow prescribe.

1.1.1. Teora de los factores de Herzberg

Frederick Herzberg (finales de los aos cincuenta del siglo XX) desarroll su
teora de los factores de motivacin en el trabajo, con la que lleg a la siguien-
te conclusin: la satisfaccin y la insatisfaccin laboral derivan de dos series
diferentes de factores. Por un lado, tenemos los factores higinicos o de insatis-
faccin, y por el otro, los motivantes o satisfactores.
Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesi-
dades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teora
en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia
el exterior).
1) Los factores higinicos. Son extrnsecos al trabajo y se refieren a las con-
diciones que rodean al empleado mientras trabaja. Pueden afectar a su rendi-
miento o forma de trabajar. Entre otros, aparecen los siguientes:
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Editorial UOC 304 Manual de Recursos Humanos

Condiciones ambientales.
Salario.
Polticas de empresa.
Tipo de supervisin.
Normativa interna, procedimientos, protocolos.
Relacin entre el nivel directivo y los dems empleados.
Relaciones interpersonales.
Retribucin en especie u otros beneficios sociales.

Estos factores son modulados por la organizacin para evitar la insatisfac-


cin en el trabajo y potenciar la motivacin. Herzberg los define basndose en
el trmino higiene por el hecho de que son capaces de prevenir insatisfaccin
laboral o eliminarla, pero no producen satisfaccin real, tan slo minimizan las
consecuencias adversas de no existir.

Ejemplo: en una empresa en la que todos los empleados se quejan de la falta de


desarrollo de su potencial y de la promocin que pudieran obtener, la alta direc-
cin decide incrementar los niveles salariales en un porcentaje del 8%.
Los empleados estn encantados con esta nueva medida y los rumores acerca de
abandonos de la empresa se han visto disminuidos, pero en realidad no se ha satis-
fecho la demanda de los empleados acerca de promocionarles, tan slo se ha apa-
ciguado su insatisfaccin laboral con un incentivo econmico.

Los factores higinicos no crean una motivacin real. En la teora de Maslow se dice
que una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, sino que calma
una necesidad.

La verdadera motivacin suele venir de una manera ms ligada al trabajo,


en la que el trabajador disfruta con ello, los factores higinicos slo contribu-
yen a mantener esa motivacin. Es por ello que Herzberg habl de otro tipo de
factores motivadores referidos a los factores inherentes al tipo de trabajo.
2) Factores motivadores. Son intrnsecos al trabajo, se relacionan directa-
mente con l y son los que motivan al individuo a efectuar un esfuerzo supe-
rior y un rendimiento excelente. Entre ellos, se identifican los siguientes:

Logro de resultados y objetivos concretos.


Reconocimiento profesional de los valores aportados.
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Editorial UOC 305 Motivacin

Caractersticas del trabajo y tareas que hay que realizar.


Desarrollo del talento y direccin del mismo, basndose en polticas ade-
cuadas de formacin y promocin.
Responsabilidad adecuada al nivel retributivo y al cargo ostentado.

Estos factores producen un efecto duradero de satisfaccin y su accin es


continua, al contrario que los factores higinicos, cuya accin es ms inmedia-
ta en acontecimientos especficos.
Cuando estos factores son precarios provocan ausencia de motivacin, pero
no ocasionan necesariamente insatisfaccin.

La teora de Herzberg afirma que la satisfaccin e insatisfaccin profesional tienen


orgenes distintos. Estipula que no son necesariamente contrarias, ya que lo opues-
to a satisfaccin es ninguna satisfaccin profesional y no necesariamente insatisfac-
cin, y lo contrario de insatisfaccin profesional tambin es ausencia de motivacin.

La ausencia de satisfaccin profesional se introduce como una gradacin media en


la lnea que separa la satisfaccin de la insatisfaccin profesional, de forma que defi-
ne un estado neutro en el que no se est satisfecho con el trabajo, pero tampoco se
plantea una insatisfaccin que cree una necesidad de cambio laboral.

Esquema: Los factores de Herzberg versus la satisfaccin laboral

Con estos dos factores se explican los distintos estados de motivacin que
puede adquirir un trabajador dentro de la organizacin.
Si una organizacin tan slo satisface los factores higinicos, pero no los
motivadores, reduce la insatisfaccin pero de modo temporal.
Son cruciales los aportes de Herberg para las pticas de recursos humanos
dentro de las organizaciones y empresas.

Dado que el incremento de estos factores higinicos origina mayores costos sin que
aumente la productividad, puesto que no crea una motivacin intrnseca, a la larga
no ser tan productivo para la organizacin como el ofrecer otras vas alternativas
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Editorial UOC 306 Manual de Recursos Humanos

inherentes a las condiciones del trabajo que permitan crear una motivacin intrn-
seca tipo de motivacin ms continua y duradera.

Por ello Herzberg sugiere la posibilidad de enriquecer el trabajo introduciendo ele-


mentos que amplen la responsabilidad y los objetivos de las tareas del cargo osten-
tado, lo que permite el desarrollo psicolgico de las personas en el trabajo.

Aunque podra parecer que Herzberg habla de un desarrollo del potencial basado en
la promocin y la asignacin sucesiva de tareas ms complejas, esta percepcin no
es del todo correcta en todos los casos.

Lo que Herzberg plantea tiene ms que ver con el hecho de aumentar el


inters por el trabajo ya realizado diversificando las tareas que se realizan,
varindolas e introduciendo elementos ms complejos. No implica que
todos los trabajadores deban ser promocionados, pero s que se les modifi-
quen las tareas a realizar, de forma que no caigan en una rutina de trabajo
desmotivadora. Este enriquecimiento plantea aumentar los aspectos
siguientes:

El inters y las satisfacciones por las tareas realizadas.


Las responsabilidades y posibilidades de promocin.
La formacin y el aprendizaje continuo de nuevos conocimientos.
El desarrollo del talento y el hecho de dirigirlo adecuadamente.

El objetivo final de la teora de Herzberg es potenciar los factores que propicien la


motivacin intrnseca, entendindola como la motivacin ideal que han de poseer
los empleados.

1.1.2. Teora de la motivacin de McClelland

McClelland (aos 1950-70), siguiendo numerosas investigaciones realizadas


en Harvard, desarroll la teora de que las personas se mueven fundamental-
mente en torno a tres ejes o factores motivacionales, ocasionados por las nece-
sidades de afiliacin, poder y logro.
Estas tres necesidades se encuentran siempre, en cierto grado, en las per-
sonas, pero en distinta intensidad, y de nuevo nos interesa, en los departa-
mentos de recursos humanos, comprender a McClelland por el conoci-
miento que propone y por la cuidadosa aplicacin que sugieren sus postu-
lados.
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Editorial UOC 307 Motivacin

1) Afiliacin. Las personas motivadas por esta necesidad se preocupan por


mantener o renovar una relacin afectiva con otras personas y disfrutan de
aquellos trabajos en los que puedan estar con gente y se trabaje en equipo.

Necesidad de agradar a los dems y buscar su aceptacin.

2) Poder. Algunos autores lo denominan: la ertica del poder. Las personas


motivadas por la necesidad de poder se caracterizan por el deseo de dominar a
los dems y conseguir los objetivos propuestos. Mientras que las personas con
necesidad de afiliacin tienden a preservar las relaciones afectivas por encima del
alcanzar objetivos concretos; las personas con necesidad de poder aspiran a con-
seguir los objetivos considerando las relaciones con los dems como secundarias.

Necesidad de control sobre los dems y de dirigir personas.

3) Logro. Es la necesidad ms estudiada por McClelland, la considera la ms


relevante para el rendimiento laboral.

Necesidad que impulsa a los individuos a superar las normas establecidas, a realizar
sus actividades y a mejorar constantemente para obtener su autorrealizacin perso-
nal de forma plena.

Son personas motivadas por la continua superacin de s mismos y la con-


tinua fijacin de metas; prefieren trabajar en situaciones cuyo logro de
resultados dependa de su actuacin y en las que posean libertad para deci-
dir las acciones que hay que llevar a cabo, de modo que prefieren trabajar
con expertos y si es preciso en grupo. Estas personas no pueden ser
influenciadas fcilmente y mucho menos por recompensas de tipo econ-
mico, pues su motivacin se basa ms en el logro de objetivos.

McClelland sostiene que el xito de una organizacin depende en buena


manera de la motivacin de logro que tengan sus empleados, dado que es la
principal necesidad que impulsa a un trabajador a ejecutar sus tareas, con lo
que obtiene una satisfaccin personal que comprende el aspecto psicolgico y
de autorrealizacin. Hoy, ya en el siglo XXI, la actualidad de los postulados de
McClelland resulta indiscutible.
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Editorial UOC 308 Manual de Recursos Humanos

Algunos autores opinan que la motivacin intrnseca es el reflejo ms claro de la


motivacin de logro, en tanto se disfruta con el trabajo sin ser influenciado por con-
dicionantes de origen externo; otros autores creen que no es totalmente homloga
a la motivacin intrnseca porque se busca un logro u objetivo con el que de no con-
seguirse el disfrute sera nulo.

En este ltimo caso, se hace nfasis en el hecho de que el trabajador no disfruta


mientras trabaja excepto cuando ha conseguido el objetivo final de ese trabajo, pues-
to que si no lo consigue queda frustrado.

1.1.3. Teora X/Y de McGregor

McGregor (aos 195080) contrapone dos ejes motivacionales que explican


la conducta del individuo. Cada uno de ellos se basa en una concepcin distin-
ta del ser humano y en su naturaleza ante el trabajo.

Tabla: Teora X/Y de McGregor

Cada una de las dos teoras afronta una perspectiva distinta acerca de la
accin del ser humano ante el trabajo y ste se clasifica en una de las dos teo-
ras segn sus caractersticas individuales.

Esta teora ha sido criticada por el hecho de que existen numerosos trabajos en
donde la teora no puede ser aplicable, como trabajar en una cadena de montaje o
en otros tipos de trabajo operativos, donde la ubicacin del trabajador no est tan
clara. En este caso se puede sealar que aunque haya personas que originalmente
estn ubicadas en el eje Y, acaban decantndose hacia el eje X por las escasas posibi-
lidades de desarrollo que encuentran en la empresa para la que trabajan o en el pues-
to de trabajo actual. Es entonces cuando se hace patente la importancia de los pro-
gramas de desarrollo de factor humano o recursos humanos, sobre todo los de iden-
299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 309

Editorial UOC 309 Motivacin

tificacin de potenciales y planes de carrera, para no tener que hablar de talentos


perdidos, prdida tan perjudicial para el propio trabajador como para la empresa.

1.1.4. Teora de las expectativas de Vroom

Se trata de un modelo aplicado a entornos laborales (aos 1970). Adems


tiene en cuenta diferencias interpersonales efecto del tipo e intensidad de los
factores o estmulos.

Basa su teora en los estudios de Lewin y Tolman (1930-1940). Los que afirman que
la mayora de conductas resultan de la interaccin entre las caractersticas individua-
les y su entorno. Por lo que cada individuo estar motivado por factores o estmulos
diferentes, en procesos distintos y con intensidad variable.

Su modelo se basa en dos componentes y la relacin (funcin) entre ellas:

Valencia (valor). Fundamentalmente es aquello que tiene valor, atractivo


para el individuo. Por tanto, puede ser en funcin de su perfil, situacin,
momento, valores un resultado o logro o cualquier otro incentivo.
Variable que ser positiva cuando se desea que ocurra algo o se desea lograr
algo, y negativa en caso contrario: cuando no se desea que ocurra o no se
desea lograrlo.
Expectativa. Esta es la percepcin de probabilidad de lograr el resultado
deseado a travs de la accin o acciones. Probabilidad que varia entre 0
(expectativa de que haga lo que haga no lo lograr) y 1 (se sabe perfecta-
mente que se lograr haciendo o desarrollando X acciones).

Donde: motivacin (M) = (sumatorio) V (valencias) x E (expectativas).

El modelo de Vroom no est exento de complejidad ya que obliga, de alguna


manera, a conocer el perfil individual de los trabajadores y colaboradores para
poder satisfacerlos basndonos en sus preferencias y elementos motivadores.

En empresas de pequeo o mediano tamao la aplicacin de estos principios, por


otra parte bastante lgicos, es ms factible; puesto que puede darse un mayor y
mejor conocimiento de las necesidades y por tanto, identificacin de elementos
motivadores de los empleados.
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Editorial UOC 310 Manual de Recursos Humanos

1.1.5. Teora de Shein del hombre complejo

La teora de Shein sobre motivacin en entornos laborales (1978) se funda-


menta en los elementos siguientes:

La naturaleza. El ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesi-


dades, algunas bsicas y otras de grado superior.
Las necesidades satisfechas. Una vez satisfechas, pueden reaparecer (como
las necesidades bsicas), otras (como las necesidades superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
Las necesidades varan. No slo de una persona a otra, sino tambin en
una misma persona en funcin del tiempo y otras circunstancias.
Los administradores efectivos son conscientes de esta complejidad y son
mas flexibles en el trato con su personal.

Tambin en la lnea de considerar la motivacin como algo individual.

Los responsables, gestores, jefes, deben evitar suposiciones generalizadas


acerca de lo que motiva a los trabajadores, a partir de proyecciones de sus pro-
pias opiniones y expectativas (Brunet, 1999).

1.1.6. Teoras de la fijacin de metas y de la equidad

Esta teora es un desarrollo de la conocida DPO, direccin por objetivos.


Explicita que la intencin de trabajar por una meta es fuente de motivacin y
por ello la fijacin continua de metas es un elemento de aliciente motivacio-
nal para el sujeto. Fue desarrollada en los aos setenta-noventa. (Humble,
1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994.)

Esfuerzo dirigido a un objetivo: no es lo mismo estudiar habitualmente leyes y nor-


mativas legales que realizarlo preparando una oposicin. Dirigir esfuerzos permite
una motivacin extra en el individuo; as como depurar la realizacin de las tareas
encaminadas a conseguir ese objetivo, ya que algunas no tienen relevancia para la
meta final o adquieren deferencia respecto a otras.
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Editorial UOC 311 Motivacin

Cuando se fija una meta concreta, las tareas habituales estn encaminadas
a conseguir dicho objetivo y los procesos laborales se mejoran para conseguir
tal fin, de modo que se corrigen errores y se genera una motivacin extra en el
individuo.
La teora de la equidad es complementaria a esta fijacin de metas y estable-
ce que las personas trabajan estableciendo continuamente comparaciones
entre lo que dan y lo que reciben, y dosifican su esfuerzo basndose en el resul-
tado de esta operacin:

Lo que reciben (entrada)

Lo que dan a cambio (salida)

El resultado de esta operacin y su comparacin con el resultado del resto


de compaeros de trabajo ocasionarn distintos grados de esfuerzo:

a) Desigualdad: dos grados por debajo o por encima de los dems.


Por debajo: los dems trabajadores obtienen un ndice mejor que el pro-
pio trabajador, esto crea desmotivacin por el trabajo, no se observa que
los esfuerzos sean recompensados y se observan desigualdades laborales.
Por encima: los dems trabajadores obtienen un ndice peor que el propio
trabajador, lo que puede crear incomodidad. El trabajador ve que es sobre-
valorado frente a los dems compaeros y esto puede perjudicar su rela-
cin con los dems compaeros de trabajo. El trabajador obtiene un ren-
dimiento efectivo; pero trabaja continuamente bajo tensin, afectado por
la incertidumbre de la opinin de sus compaeros acerca de l.

b) Igualdad: los compaeros de trabajo obtienen ndices casi idnticos al suyo


o no se diferencian demasiado. Se trabaja satisfactoriamente y esta igualdad crea
un beneficio para las relaciones entre compaeros y para el trabajo en equipo.

1.1.7. Desde la inteligencia emocional: automotivacin

Perspectiva (a partir de 1995) basada en emplear nuestra inteligencia emo-


cional y la gestin que hacemos de las emociones en cualquier entorno (inclu-
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Editorial UOC 312 Manual de Recursos Humanos

sive el laboral) para poner en marcha, o mantener, procesos de motivacin en


nuestro beneficio.

La IE basa su poder en hacer un uso inteligente de las emociones, hacer que traba-
jen para nosotros, en direccin y beneficio de nuestros propsitos; as como trabajar
la capacidad de influenciar y variar las emociones ajenas, en beneficio propio o
beneficio de la empresa u objetivo comn.

Dentro de esta idea, destacan los denominados motivadores modernos:

Nosotros. Nuestros pensamientos, nuestro grado de ansiedad, nuestro sis-


tema emocional como principal motivador y/o desalentador.
Equipo. Nuestros compaeros, amigos, amistades. La gratificacin, la
ayuda, el compromiso. En definitiva, relaciones de motivacin mutua.
Formar equipos excelentes, de mximo rendimiento.
Mentor emocional. Nuestro modelo de motivacin nos sirve como gua
y estmulo para nuestra motivacin. Puede ser real o imaginario, alguien a
quien admiramos, espejo donde mirarnos. Muchos trabajadores, lderes,
responsables actan, aun sin saberlo, como mentores emocionales de sus
colaboradores o trabajadores.
Entorno. No slo son los factores higinicos como los expuestos por
Herzberg (temperatura, ventilacin, ruido, iluminacin, etc.), tambin es
importante la idea de construccin de entornos motivadores, con elemen-
tos facilitadores, como fotografas, msica Mozart incrementa el rendi-
miento cognitivo, la msica barroca con menos de 60 compases por minu-
to ayuda a la concentracin, la iluminacin natural

Para acabar este apartado, en el que hemos presentado algunas de las teor-
as o corrientes que pueden ayudarnos mejor a entender los procesos motivacio-
nales, presentamos un cuadro resumen para ubicar y contextualizar mejor
dichas teoras y corrientes.
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Editorial UOC 313 Motivacin

Cuadro: Evolucin de las concepciones sobre la motivacin

1.2. La motivacin en la empresa


Las empresas tienen una clara funcin: obtener beneficios. Por ello, la mayora de las
veces, los factores econmicos prevalecen sobre los factores personales y motivacio-
nales. Si bien resulta irnico que los factores econmicos con clara primaca respec-
to a factores personales y motivaciones suelen verse incrementados por la potencia-
cin de stos ltimos.

El verdadero reto de las organizaciones y responsables implicados en el des-


arrollo y gestin del factor humano (recursos humanos) est en conjugar los
intereses de la empresa con los del trabajador, de forma que los dos vayan en
el mismo sentido y se nutran el uno del otro. Por ello, es preciso identificar los
objetivos e intereses de cada una de las dos partes:

La empresa. Es conveniente tener claros cules son los objetivos generales,


estratgicos, departamentales, de desarrollo de la empresa; as como las
polticas alienadas a dichos objetivos y estrategia (poltica de seleccin, de
promocin, de costes, salarial, etc.).

Para que estos objetivos comprometan con eficacia a los trabajadores han de ser cla-
ros, concretos y, sobre todo, realistas.
Es importante la premisa de que no existe un programa de motivacin, son los pro-
gramas, los que sean, los que deben ser motivadores (Fede Gan).
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Editorial UOC 314 Manual de Recursos Humanos

El trabajador. Requiere una serie de factores motivacionales (motivos) en


el trabajo, as como unas condiciones (espacio, tecnologa, herramien-
tas) para maximizar su rendimiento. Es preciso conocer las razones de
un trabajador para estar en un trabajo y crecer dentro de l (expectativas,
remuneracin deseada, intencin de promocin as como otras varia-
bles de desarrollo que podamos obtener en relacin con su perfil motiva-
cional).

Las distintas teoras, concepciones y enfoques vistos, tenan un factor


comn: el hombre busca en el trabajo cubrir necesidades, adems de realizarse
como persona-profesional. Pero, a parte de las necesidades ms bsicas (auto-
conservacin) que pueda tener un trabajador, existen otras necesidades que
conviene no olvidar:

1) Contacto humano. El ser humano es un ser social, tiene la necesidad de


relacionarse con otras personas y de compartir problemas.
Dado que las personas pasan la mayora del tiempo en el trabajo, no se
puede escapar del hecho de que un trabajador se relaciona de forma con-
tinua con otras personas. Con especial atencin en la calidad de estas rela-
ciones y en la contribucin que hacen a su integridad social.
Tambin incluye el sentimiento de afiliacin, sentimiento que refuerza la
autoestima del individuo, en relacin con el clima, la posicin, el presti-
gio y la consideracin de la empresa dentro del mercado y dentro de la
sociedad.

2) Estima y reconocimiento. Ser bien considerado, apreciado, reconocido,


recibir nimo y apoyo son caractersticas fundamentales de la necesidad del
ser humano.

1.2.1. Tipos de motivacin bsicas. El perfil motivacional

Es siguiente esquema puede ayudarnos a entender las tipologas de motiva-


cin normalmente ms empleadas y fciles de observar o inferir.
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Editorial UOC 315 Motivacin

Cualquier organizacin, obviamente, desea siempre trabajadores que ejerzan sus


funciones basndose en una motivacin positiva (no impositiva o forzada), adems
de intrnseca (por la tarea en s, no por factores externos tambin importantes,
como la remuneracin).

Tabla: Tipos de motivacin

Sera ingenuo pensar que aqu acaban los factores motivacionales que pode-
mos, en alguna medida, inferir en nuestros colaboradores o trabajadores (actua-
les o futuros).
La motivacin, como emocin que nos lleva a actuar (o a no actuar), tiene
muchos ms elementos que analizar, sobre los que indagar o realizar inferen-
cias. Veamos el siguiente cuadro, donde proponemos una sencilla herramienta
de anlisis del perfil motivacional (elaboracin propia: Berbel, G. Grupo
Aptabel. 2007).
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Editorial UOC 316 Manual de Recursos Humanos

Herramienta: Valoracin de nuestro perfil motivacional


A continuacin analizaremos, dentro de las organizaciones, cmo pueden
influyen en la motivacin la forma o estilo directivo, as como los distintos
programas y polticas de desarrollo del factor humano (recursos humanos)
vas fundamentales para influir en la motivacin del personal.

1.3. Programas y polticas para incrementar la motivacin

Hay que hacer patente la necesidad que tienen todos los directivos de des-
arrollar habilidades motivadoras y tratar de adecuar polticas al respecto (
Costa, 1996). Es preciso que los departamentos implicados en polticas de fac-
tor humano (o recursos humanos) trabajen juntos para dirigir sus esfuerzos en
la misma direccin, y que no se produzcan discordancias entre las polticas
adoptadas por un departamento u otro.
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Editorial UOC 317 Motivacin

Los elementos y programas que vamos a analizar, como frmula para inci-
dir y afectar a la motivacin, son el liderazgo como gestor de estmulos moti-
vadores, los programas o poltica de retribucin, el clima laboral, el diseo de
los puestos de trabajo, la formacin, la promocin y planes de carrera, y la apli-
cacin de polticas de motivacin.

1.3.1. La direccin y liderazgo. La gestin de estmulos y programas para


motivar

No existe una cultura clara que lleve al supervisor (lder, directivo, respon-
sable, jefe) a identificar las principales motivaciones que rigen la conducta de
los empleados; normalmente es ms comn mandar por mandar, apresurar
al empleado en todo lo concerniente al mayor volumen de produccin, cas-
tigar o efectuar una crtica negativa, despedir y rotar la plantilla, etc.
Comprobar por parte de los mandos qu actuaciones o programas de des-
arrollo pueden suponer un incentivo que aumente la satisfaccin y rendimien-
to es, sin duda, uno de sus objetivos.
La propia tarea o funcin directiva, de liderazgo, ya es, en s misma, fuente
de incentivo, motivacin, entusiasmo, implicacin... Veamos algunos de los
factores motivadores que pueden ser gestionados desde posiciones de gestor
(responsable, lder, jefe, cargo).

Esquema: Incentivos gestionados desde cargos de direccin


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Editorial UOC 318 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Principales factores de motivacin que hay que gestionar

Estos incentivos rigen la conducta del trabajador y todos ellos tienen una caracters-
tica concreta, que es su aspecto temporal. Mientras algunos incentivos tienen aspec-
to de consecuencia, como los castigos o el crecimiento profesional, otros tienen un
carcter temporal ms repetitivo y continuo, como los procesos de participacin o
reconocimiento de los logros obtenidos.

Como directivos, gestores, administradores de personas, es importante intentar


que los procesos busquen el incremento de la motivacin:

A todos los trabajadores no les motiva lo mismo, cada uno tiene su propio
perfil motivacional. Priman, normalmente, los intereses y necesidades
individuales sobre los colectivos o compartidos.
El principal ncleo de la motivacin es la automotivacin, objetivo perse-
guido por la mayora de empresas; ello exige un marco de trabajo adecua-
do a los intereses del trabajador, de modo que la forma de realizar el tra-
bajo concuerde lo mximo posible, siempre respetando la estructura orga-
nizativa de la empresa, con la forma de ser del trabajador (religin, cultu-
ra compartida, intereses, etc.).
La motivacin no es sinnimo de sumisin por parte de la empresa a los
deseos del trabajador. Los trminos consentir, tolerar no son deseables.
La motivacin no ha de ser un sinnimo de laxitud ni de estilo laissez faire
(dejar hacer, en el argot empresarial).
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Editorial UOC 319 Motivacin

No slo se han de cubrir necesidades actuales, se ha de generar sensacin


de seguridad, de modo que se incluyan las necesidades futuras. Percibir
que se cubren expectativas futuras es muy motivador para las personas.
Los planes de carrera o promocin suelen suponer una inyeccin de moti-
vacin (esfuerzo) extra.
El trato personal es indispensable para motivar, dado que las personas tie-
nen necesidades de contacto social y se mueven en un entorno fundamen-
talmente interactivo.
El dinero tiene un valor motivador relativo, es ms un factor higinico que
elimina la desmotivacin de forma temporal. No siempre implica motiva-
cin por el trabajo que hay que realizar.
Los objetivos personales de cada trabajador se encuentran de forma prio-
ritaria por encima de cualquier otro objetivo de la empresa en trminos de
motivacin. Por ello es preciso que la empresa identifique y utilice para su
beneficio dichos objetivos, para ello debe orientar ciertas actuaciones
hacia la satisfaccin de dichas necesidades.
Aunque el trabajador tenga todas sus necesidades cubiertas y est bien
remunerado, la comparacin con los dems puede dar lugar a percibir
injusticias (inexistencia de equidad en el trato). Esto puede desmotivar,
por ello es preciso considerarlo.

1.3.2. Reglas para motivar

Motivar es una habilidad, una competencia que puede mejorarse. Algunas


reglas y principios que pueden ayudar son los siguientes:

Visin optimista: en el mundo empresarial se produce una tendencia a


expresar todos los aspectos en sentido negativo. Es preciso optimizar esta
visin, evitar trabajar con amenazas, pero s basndose en objetivos. La cr-
tica punitiva debe ser sustituida por la crtica constructiva, as como el cas-
tigo por la correccin de problemas.
Mecanismo de recompensa-resultado: gratificar los comportamientos
deseados que han conducido a la resolucin efectiva de un conflicto para
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Editorial UOC 320 Manual de Recursos Humanos

transformarlos en un hbito y no en una conducta alternativa que se repi-


te aleatoriamente.
Oportunidad y coherencia: el premio o la gratificacin por un resultado
estipulado ha de suministrarse en un plazo de tiempo corto y posterior a
la obtencin del resultado. La cuanta del premio ha de ser proporcional
al resultado obtenido.
Trato personalizado: personalizar el trato, llamar a la gente por su nombre
y hacer referencias a hechos comentados en pasadas conversaciones
demuestra inters hacia la persona.
Reconocimiento: revisar la significacin de las tareas, programas y proyec-
tos que desarrollan los colaboradores y acentuar su importancia permite
que los trabajadores sientan que su labor es valorada.
Desarrollo del progreso de los trabajadores: comparar el trabajo realizado
con estados anteriores, evidenciando as la progresin de mejora.
Comparar continuamente, basndose en los valores deseados, causa frus-
tracin si no se consigue, por eso es preciso destacar que, aunque no se lle-
gue a los niveles deseados, se ha obtenido una mejora importante que, de
seguir as, puede llevar al rendimiento deseado.
Aprovechar las competencias de los colaboradores: saber aprovechar los
puntos fuertes de los trabajadores para utilizarlos en el momento corres-
pondiente. Sobretodo en los trabajos en equipo, es importante saber utili-
zar las competencias de un trabajador para subsanar las carencias de otro,
de forma que todos puedan aprender de todos.
Ofrecer oportunidades de desarrollo: establecer proyectos o medidas que
posibiliten la contribucin del trabajador y observar el progreso. Plantear
objetivos especficos no slo es una posibilidad para analizar el potencial
de los empleados, tambin es una oportunidad de reto para ellos les moti-
va a demostrar sus habilidades o a perfeccionarse profesionalmente.

Propiciar el clima de trabajo agradable y ofrecer oportunidades para demostrar las


capacidades personales es una de las mejores vas de motivacin que existen y es de
gran efecto en la inmensa mayora de personas y empresas.

Como complemento al listado anterior, es igualmente importante tener en


cuenta elementos que seguramente causan el efecto contrario: desmotivar.
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Editorial UOC 321 Motivacin

La percepcin de injusticia percibida por el trabajador, refirindose al trato


que se realiza al personal de la empresa y las diferencias entre l.
La crtica delante de los dems, sobre todo si la crtica no es constructiva.
La incoherencia para con los incentivos y objetivos cumplidos, o el
hecho de no otorgar recompensas prometidas al conseguir los resultados
esperados.
La direccin de personal determinada por factores personales, en los que
el jefe o supervisor descarga su ira o agresividad en el trato con los dems.
La falta de espritu de equipo y de apoyo en el trabajo.
La retribucin escasa y las revisiones salariales insuficientes. Los porcenta-
jes de retribucin variable inadecuados tambin son causa de desmotiva-
cin.
La incorrecta asignacin de responsabilidades en situaciones problemti-
cas y de conflicto.
El salario emocional no previsto por la empresa. El salario emocional
est referido al trato psicolgico que el empleado recibe por parte de la
empresa.

Es evidente el efecto sobre la motivacin que producen no slo el estilo de


direccin, sino tambin los programas de desarrollo del factor humano, sus
mecanismos de implantacin y gestin.
299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 322

Editorial UOC 322 Manual de Recursos Humanos

Esquema: Programas de desarrollo y la motivacin

Esquema que representa algunos de los programas de desarrollo del factor humano
(recursos humanos) ms representativos y vinculados a la motivacin.

1.3.3. La poltica de retribucin (o poltica salarial) y su efecto motivador

Debe tenerse en cuenta la comparacin que efectuar un trabajador con


otras personas de la organizacin que desarrollen trabajos de igual o menor res-
ponsabilidad que el suyo, buscando la relacin retribucin/responsabilidad/
resto de trabajadores. Si dicho ndice de retribucin es ms ventajoso para los
dems que para el propio trabajador, ste sufre una frustracin notable y preci-
sa encontrar una explicacin lgica a esta desigualdad.

Esquema: Relacin retributiva entre trabajadores


299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 323

Editorial UOC 323 Motivacin

La comparacin de este ndice se traduce en la teora de la equidad, en la


que se plasma un ndice que refleja la proporcin de lo que se recibe en fun-
cin de lo que se da.

La teora de la equidad reflejaba las frustraciones y distintos estados si la pro-


porcin de lo que se recibe por parte de la empresa y de los dems compaeros
de trabajo no es proporcional a lo que se da, al esfuerzo que el trabajador realiza.

Equidad interna. Si los puestos se relacionan igual entre s, tanto salarialmente como
jerrquicamente. Esto quiere decir que entre puestos de igual responsabilidad o fun-
ciones se percibe una retribucin similar y una retribucin superior cuando las res-
ponsabilidades o dedicacin al trabajo aumenten. La retribucin es proporcional al
trabajo realizado dentro del contexto de la organizacin.

Equidad externa. Basada en la cantidad salarial percibida y comparada con otros


puestos de igual responsabilidad o funciones, pero situados fuera de la empresa.
Estamos hablando de retribucin salarial a escala de mercado. El trabajador com-
prueba si se le est retribuyendo justamente, en funcin de lo que el mercado esta-
blece para una persona de su experiencia y formacin.

Las polticas salariales, en la bsqueda de elementos motivadores, suelen


tener en cuenta la combinacin de retribuciones fijas y variables.
Una retribucin variable, para ser considerada como tal, es preciso que cum-
pla las caractersticas siguientes:

Debe ser fijada sobre la base de unos objetivos concretos que no entran
dentro de los niveles normales de ejecucin del puesto de trabajo.
Los objetivos establecidos han de ser realistas y negociados con el tra-
bajador.
El tipo de percepcin variable es indistinto: beneficios sociales, planes de
pensiones, coche de empresa siempre que sea basndose en un logro
concreto.
El porcentaje de retribucin variable suele ser en la infinita mayora de los
casos menor que el porcentaje de retribucin fija (20%-80%).
299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 324

Editorial UOC 324 Manual de Recursos Humanos

La retribucin variable se liga a la consecucin de un objetivo concreto y a los fac-


tores personales que ello comporta: desarrollo profesional, calidad del trabajo, com-
promiso con la empresa y con el puesto de trabajo, orientacin al esfuerzo personal
y los objetivos de la organizacin en la misma direccin, y reconocimiento del mri-
to y del esfuerzo aportado.

Todos estos factores alimentan psicolgicamente la autoestima del individuo y su


motivacin por el trabajo.

1.3.4. El clima laboral como elemento motivador

Es preciso analizar el clima laboral en el que est sumergido el trabajador.

Propicia la creatividad?
Permite a los trabajadores expresar sus ideas o les encierra en una forma
de trabajo burocrtico que lleva hacia una rutina desmotivadora?
Las medidas de seguridad laboral son aceptables o hay muchos acciden-
tes?
Etc.

Algunas reglas que asocian clima laboral y motivacin son tan bsicas que
no cabe insistir demasiado en ellas, pero se hace necesario mencionarlas aun-
que sean as de someras: es preciso fomentar un clima laboral agradable, o al
menos respirable, que permita trabajar en condiciones fsicas adecuadas y sin
peligro. Los riesgos laborales son grandes enemigos de la motivacin de las per-
sonas por el trabajo, originan absentismo y rotacin de personal, y disminuyen
los beneficios de la empresa.
Entre los factores que ms afectan a la motivacin y estn relacionados con
el clima laboral se encuentran los siguientes:

Relacin con los compaeros de trabajo. Puede ser mejor o peor, pero es
un condicionante importante; sobre todo porque pueden generar mob-
bing, estrs laboral...
Apoyo recibido por la direccin y supervisores. La relacin con la direc-
cin y los jefes inmediatos, el apoyo recibido, la percepcin acerca del
aprecio que tienen hacia el trabajador y la obstruccin o facilitacin de
los mtodos de trabajo y desarrollo de las ideas de los trabajadores, son
299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 325

Editorial UOC 325 Motivacin

aspectos importantes que cabe destacar. Los jefes inmediatos han de ser
conscientes de lo que preocupa a sus subordinados, de lo que necesitan.
Informacin-comunicacin. La ausencia de informacin por parte de la
empresa genera rumores y falsas expectativas de futuro. Si no se informa
correctamente a los trabajadores stos no captan la verdadera intencin de
la empresa. El tipo de comunicacin, su efectividad y transparencia son cla-
ves. (En el captulo sobre la comunicacin se justifican estas afirmaciones.)

1.3.5. Diseo de puestos, oportunidades, retos. Responsabilidad social

Las responsabilidades y las tareas (existentes y nuevas) de los trabajadores


cumplen dos funciones: motivar al empleado aprovechando su deseo de asu-
mir nuevos retos y prepararlo para promocionarlo.

Reto profesional
Los puestos rutinarios desmotivan al trabajador, no se siente realizado pro-
fesionalmente y se corre el riesgo que esta frustracin afecte su mbito per-
sonal. La especializacin y la mejora continua son importantes para pro-
gresar en la organizacin actual y para acceder al mercado laboral.

Promocin
Para que el cambio a un nuevo puesto de trabajo no sea traumtico para
el trabajador, la transicin debe efectuarse de forma gradual, incorporan-
do nuevas funciones y responsabilidades.

Cuando mejor nos lo pasamos pasa el tiempo ms rpido. La introduccin de ele-


mentos novedosos o aspectos que permitan diversificar la rutina diaria es agradeci-
da, pues el tiempo laboral pasa ms deprisa y de forma ms placentera.

El continuo reto profesional implica introducir nuevos elementos y metas


que orienten los esfuerzos del trabajador, pero estas metas han de ser progresi-
vas y contar con una base realista para ser conseguidas. No slo deben basarse
en la obtencin de una retribucin o algn bono extra por su consecucin, sino
tambin en su efecto psicolgico, de motivacin.
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Editorial UOC 326 Manual de Recursos Humanos

Grfico: Relacin de los objetivos versus el rendimiento

El grfico representa el rendimiento en funcin del nivel de objetivos mar-


cados. El rendimiento es relativamente bajo si el nivel de objetivos a conseguir
es mnimo, dado que es fcil para el trabajador y no escapa de la rutina habi-
tual de sus tareas. Lo mismo ocurre si los objetivos son demasiado altos.
Hay otros aspectos relacionados con las polticas de personal y de gestin
del factor humano que influyen en la motivacin, como los siguientes:

Programas de Salud fsica. Estmulo y facilidad.


Tiempo para afrontar responsabilidades familiares. Facilidad para conciliar
vida laboral y familiar.
Tiempo para uno mismo. Duracin de las jornadas.
Aspectos de movilidad geogrfica. Tener en cuenta dicho handicap.
Trato de ciertos acontecimientos personales (muerte de un pariente, cam-
bios en la familia, etc.).
Establecimiento de das propios.
Facilidad para ejercer libremente acciones sindicales.
Igualdad salarial entre hombres y mujeres.

As como otros aspectos muy conectados a la responsabilidad social de las


empresas en relacin con los trabajadores y sus familias.
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Editorial UOC 327 Motivacin

1.3.6. El programa de formacin, como elemento motivador

La poltica de formacin es complementaria a los planes de carrera y desem-


peo. Desarrollar con eficacia las tareas u obtener las capacidades necesarias
para realizarlas mejor, as como realizar nuevas tareas ms complejas, depende
de los conocimientos que la empresa haya dispuesto para el trabajador.

Los trabajadores experimentan los procesos formativos con distintos senti-


mientos. Por una parte estn los que creen que el proceso formativo les per-
mitir ausentarse del trabajo diario; otros estn contentos por la formacin
recibida porque les permite salir de la rutina diaria del trabajo; algunos creen
que esa formacin les habilitar para ser ms expertos y aumentar su compe-
tencia profesional y capacidad para encontrar un puesto de trabajo mejor,
tanto en el mbito interno como promocionndose en el mercado de trabajo.

1.3.7. Planes de carrera y promocin

La evaluacin del desempeo y la productividad, as como los planes de pro-


mocin suelen tener efectos motivadores.

Los planes de carrera son el principal incentivo para comprometer al tra-


bajador con la empresa y disminuir sus ansias de cambio laboral.
Estas futuras promociones han de ser coherentes con los objetivos estable-
cidos, y deben contener unas promociones que impliquen el movimiento
laboral hacia unas condiciones de trabajo atractivas para el trabajador,
tanto por la retribucin percibida como por las tareas realizadas.
La evaluacin del desempeo de los trabajadores suele implicar para ellos
una motivacin, ya que ven que la empresa los tiene en cuenta y se preo-
cupa por la aportacin que cada empleado realiza a los beneficios de la
empresa.
El reconocimiento de los logros de los empleados implica la existencia de
sistemas de planes de carrera establecidos para aquellos que desempeen
un trabajo exitoso y tengan un potencial indicado para ocupar en un futu-
ro puestos de trabajo ms elevados.
299-328 Motivacion 29/10/07 16:19 Pgina 328

Editorial UOC 328 Manual de Recursos Humanos

1.3.8. La seleccin como factor motivador

Las polticas de seleccin tambin afectan a los procesos de motivacin del


personal.

Un proceso de seleccin externo es en s no motivador, ya que comuni-


ca a los trabajadores de la empresa que ninguno de ellos cubre el perfil
del puesto cuyos candidatos se buscan fuera.
Los procesos de seleccin interna estn en conjuncin con los planes de
carrera y poseen los mismos efectos motivadores para los empleados, aun-
que dado que una vacante es en la mayora de casos un factor imprevisto,
su efecto motivador es mayor al ser una promocin no esperada por el tra-
bajador.
Aunque la seleccin interna implica un menor coste para la empresa, no
siempre es la ms efectiva, por lo que se ha de limitar a los puestos que
verdaderamente pueden ser cubiertos con personal laboral interno.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 329

Editorial UOC 329 El plan de carrera

Captulo IX
El plan de carrera

1. Introduccin

La gestin del capital humano (recursos humanos), proyectada en los pla-


nes de carrera, es una actividad compleja que se disea con varios objetivos:

Evitar la marcha de empleados de gran vala, sin sustitutos adecuadamen-


te preparados.
Reducir las contrataciones de personal experto, externo a la empresa, con
grandes costes y compleja adaptacin a la organizacin.
Evitar la generalizacin de la idea que determinados rendimientos y
resultados destacados no son valorados por la organizacin.

Al ser contratado, un empleado comienza su actividad laboral adscrito a un puesto


de trabajo determinado y pasado un cierto tiempo suele cambiar de puesto, de forma
que poco a poco se le incorporan nuevas responsabilidades y, derivadas de las mis-
mas, mejoras laborales.

Aunque esta carrera profesional se suele desarrollar dentro de un rea deter-


minada (econmico-financiera, ventas, recursos humanos, etc.), muchas veces
se dan movimientos en los que el trabajador se promociona a un puesto de tra-
bajo en un departamento distinto. Estos movimientos pueden tener como
objetivo adquirir unas competencias determinadas, que se dan en ese puesto, o
unos conocimientos tcnicos que pueden ser tiles para desempear un pues-
to de trabajo en su departamento original.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 330

Editorial UOC 330 Manual de Recursos Humanos

Naturalmente se precisa una cierta perspectiva de antelacin en estos pro-


cesos de promocin. No estamos hablando de procesos a corto plazo sino
todo lo contrario: en puestos clave como algunos directivos o cargos de
responsabilidad, se suele establecer una previsin sobre lo que necesitare-
mos entre cinco y diez aos para preparar a posibles candidatos internos
a ocupar ese futuro puesto.
Esta preparacin se nutre de las dems polticas de recursos humanos: eva-
luacin del desempeo, seleccin de personal, identificacin de potencia-
les y competencias, etc. No basta con facilitar una formacin determinada
a un trabajador, hay que comprobar que tenga una serie de competencias,
actitudes y personalidad precisas, necesarias para el puesto.
Un elemento primordial para todos los planes de carrera es la evaluacin
del potencial de la persona: comprobar el nivel del puesto que esa perso-
na podra llegar a ocupar en funcin del desarrollo de sus capacidades
potenciales, y tomar como punto de partida el nivel del puesto que ocupa
actualmente y las capacidades ya demostradas.

Un trabajador con una serie de actitudes y conocimientos previos tendr una mayor
rapidez para adaptarse al nuevo puesto de trabajo, y requerir una menor formacin
y un menor esfuerzo de la empresa para facilitar su futura promocin.

Al evaluar este potencial, conoceremos si un trabajador est en el puesto adecuado


o en otro de inferior o superior nivel. Este ser un punto crucial para conocer la efi-
cacia de la empresa en la gestin de sus recursos humanos.

1.1. La necesidad de los planes de carrera

No todas las organizaciones estn preparadas para desarrollar un programa


de planes de carrera. Para ello, al margen de que la empresa lo necesite o no,
ser preciso tener en cuenta dos requisitos esenciales sin los que la implanta-
cin no sera posible:

La clara voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que


impone este sistema en lo relativo a movilidad, rotacin y promocin. Se
precisa para evitar resistencias internas, ya que algunos directivos pueden
encontrar amenazante el proceso.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 331

Editorial UOC 331 El plan de carrera

Un alto conocimiento de la organizacin en materia de implantacin de


sistemas de gestin de recursos humanos. Se requieren conocimientos tc-
nicos que posibiliten la correcta implantacin de estos sistemas o, en su
defecto, la contratacin de expertos asesores para implantar el proceso.

Su necesidad, o no, implica contrastar datos de distintos departamentos de


la organizacin. Los recursos personales y econmicos de la empresa y la pre-
visin futura de sus necesidades sern los factores de ms peso a la hora de deci-
dirse.
Un plan de carreras puede presentar ventajas y desventajas. A continuacin
anotamos algunas.

Cuadro: Ventajas y desventajas del plan de carrera

La conexin del plan de carrera con otros programas de recursos humanos


es recproca, se nutre de ellos y los alimenta.
Estos programas se diferencian en dos grupos: los programas fuertemente
vinculados y los programas favorecedores del plan de carrera no indispensa-
bles para la realizacin del plan de carreras, pero que s otorgan importantes
datos o se ven nutridos de l para maximizar sus propios procesos.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 332

Editorial UOC 332 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Programas vinculados al plan de carrera

El siguiente esquema ilustra el resumen de los distintos factores relaciona-


dos que se han de tener en cuenta para comprobar si se precisa o no un plan
de carreras.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 333

Editorial UOC 333 El plan de carrera

Esquema: Factores relacionados con los planes de carrera

De la comparacin entre el inventario actual de recursos directivos y las necesidades


futuras se deduce la estrategia necesaria para la captacin, retencin y adecuacin de
los puestos. Dicha comparacin nos indica la necesidad de reclutamiento, formacin
y desarrollo. Poseer personal necesario para futuras promociones y substituciones
puede no ser suficiente. Ser preciso establecer programas de formacin para instruir
y formar a los trabajadores en los conocimientos tcnicos y las competencias nece-
sarias para los futuros puestos de trabajo.

Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificacin previa de


los trabajadores, en funcin de los que poseen un potencial previo y los que
no, de manera que se establezca un trato diferenciado.

Trabajadores con potencial: se elaboran sistemas que les retengan, para


asegurar un desarrollo a los que lo necesitan y formarles para alcanzar
niveles superiores.
Trabajadores sin potencial: se les facilita formacin efectiva para el desem-
peo eficaz de sus tareas, para evitar as la caducidad de sus conocimien-
tos y la precariedad de sus habilidades.
No olvidemos que obviamente un plan de carrera es algo, normalmente,
pactado con el trabajador debe de haber voluntad de promocin.
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Editorial UOC 334 Manual de Recursos Humanos

1.1.1. El potencial

POTENCIAL = Nivel del puesto que podra llegar a ocupar /


Nivel del puesto que ocupa

El potencial es sinnimo de desarrollo personal. El potencial implica tener


una serie de competencias (habilidades o aptitudes, as como actitudes) que
pueden capacitar para desarrollar unas tareas de mayor envergadura que las rea-
lizadas hasta el momento. Esto es aplicable dentro de cualquier mbito (empre-
sarial, universitario, deportivo).

Que una persona tenga potencial para una actividad determinada no implica que sea
consciente de ello. Muchas veces, las propias caractersticas de la persona o su entor-
no no permiten que sea consciente de poseer habilidades fuera de lo comn para
ciertos trabajos o actividades, mejor que los dems.

Es importante que la empresa sondee a sus empleados para incorporarlos


a sus planes de carrera, en funcin de sus intereses y del potencial que des-
cubra dentro de ellos, descubrir diamantes en bruto y pulirlos puede
reportar un beneficio importante a la empresa.

Potencial es la capacidad de hacer, el rendimiento que se puede obtener de


una persona en el futuro. Metafricamente diramos que el potencial es un fac-
tor compuesto de cuatro subconjuntos: aptitudes, personalidad, conocimientos
y experiencia.

La llamada teora botnica compara el potencial con una semilla que en


su interior es portadora del germen que producir una planta, pero cuyo
desarrollo depende tambin de las condiciones ambientales que influirn
en su crecimiento. Potencial latente.

La influencia del potencial sobre el rendimiento se evala basndose en la


siguiente frmula:

RENDIMIENTO = (CAPACIDAD * MOTIVACIN)


329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 335

Editorial UOC 335 El plan de carrera

El rendimiento se ejerce en funcin de las capacidades y la motivacin. Las


capacidades del individuo se manifiestan en su totalidad si el individuo
est motivado para usarlas. Con un potencial excelente la motivacin des-
aparece en muchos casos, cuando el trabajador est realizando unas tare-
as que no entraan ningn tipo de dificultad para l y no le permiten uti-
lizar todo su talento.
Los planes de carrera no buscan solamente el potencial existente, sino que
evalan para qu resulta til ese potencial, de forma que la motivacin del
trabajador se vea tambin afectada. Se busca la cantidad de potencial dis-
ponible y para qu puede ser usada, para maximizar el rendimiento, al
contar con una motivacin especial para aplicar el potencial al campo
ideal.
Cuntos trabajadores lo pasan mal en su trabajo al no tener retos, al tener
una serie de tareas rutinarias que no implican ningn desafo para ellos?
Tambin un exceso de dificultad en el trabajo puede ser perjudicial y
puede no facilitar que se aprecie el mencionado potencial al estar el traba-
jador abrumado por su trabajo.

1.1.2. Evaluacin del potencial

Para evaluar el potencial sin duda pensamos en los sistemas de evaluacin


del desempeo, aunque no siempre nos darn indicaciones del potencial real,
tan slo indicaciones de la efectividad del trabajador en torno a una serie de
tareas especficas.
Evaluar el potencial se define como la determinacin o el pronstico de las
posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qu tipo de pues-
tos puede llegar en una organizacin y, en consecuencia, encaminarle en esa
trayectoria, dndole la formacin y el apoyo adecuados.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 336

Editorial UOC 336 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Evaluacin del potencial

1) La evaluacin del desempeo evala resultados pasados y sirve de apoyo


a los datos obtenidos en la evaluacin del potencial. Este potencial se evala
basndose en unas necesidades futuras previstas. La unidad temporal est
representada en forma de N, aunque tanto el desempeo como el futuro no tie-
nen que ser siempre previstos basndose en un ao vista, ya que las previsio-
nes futuras, dentro de los planes de carrera, suelen realizarse entre cinco y diez
aos.
2) El porqu de implantar sistemas de evaluacin del potencial queda bas-
tante definido. Sus ventajas son claras, adems de ayudar a crear un mejor
clima laboral y a que se transmitan mejor los valores culturales que la poltica
de empresa pretenda inculcar.

Esquema: Proceso de evaluacin del potencial

La mayora de procesos de evaluacin del potencial tienen un coste temporal impor-


tante, por lo que su utilidad suele relacionarse con cubrir futuros puestos directivos.

El personal objeto del mismo no suele ser un personal operativo o vinculado a tare-
as de trabajo enfocadas a la cantidad de produccin. Suele aplicarse a personal de
gestin, de solucin y anticipacin de problemas.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 337

Editorial UOC 337 El plan de carrera

Los aspectos que hay que evaluar, significativos para el potencial, varan de
acuerdo con el sistema utilizado y el objetivo del mismo. Mientras que algunos
autores proponen revisar, principalmente, las conductas actuales en detrimen-
to de resultados pasados, otros postulan que tanto las conductas pasadas como
las expectativas futuras tienen el mismo peso en un sistema de evaluacin del
potencial.
Para observar las diferencias entre diversos sistemas de evaluacin del
potencial pondremos dos ejemplos: un sistema de evaluacin del potencial
directivo y la prediccin del potencial basada en los postulados de George
Ordione, un relevante autor acerca de la direccin por objetivos.

Esquema: Sistema de evaluacin del potencial directivo (Ordione, 1972)

Ordione (1972) postula que la prediccin del potencial se basa en los


siguientes factores:

La actuacin del empleado en su puesto actual y en los anteriores.


Su inteligencia (valorada como inteligencia para el trabajo, sin emitir jui-
cios valorativos acerca de su capacidad intelectual).
La relativa escasez de candidatos para ocupar futuros puestos.
Intereses y aspiraciones personales, proyeccin personal a largo plazo.
La disponibilidad futura del individuo para las oportunidades de promo-
cin.
El inventario de sus calificaciones personales.

Otro modelo de prediccin del potencial interesante es el proporcionado


por Illescas (1988), que resumimos a continuacin:
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 338

Editorial UOC 338 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Dimensiones de la evaluacin del potencial (adaptacin de Illescas, 1988)

Analizando a la persona en cada uno de estos aspectos y otorgando un peso pode-


mos evaluar el potencial del trabajador (Illescas).

A continuacin veremos algunos de los mtodos para evaluar el potencial ms


comnmente empleados, independientemente del modelo que podamos emplear.

1.1.3. Mtodos evaluadores de potencial

Evaluacin por parte de expertos


La empresa no posee un sistema de evaluacin de potencial y recurre a
expertos. sta opcin facilita una evaluacin rpida al dejar el tema en manos
de consultores externos especializados.

Para asegurar su eficacia, ha de contar con la cooperacin voluntaria de los trabaja-


dores; de forma recproca, se facilitan al trabajador los datos de su evaluacin, sin
nimo de crear falsas expectativas ms all de las que el proceso y la situacin pue-
dan ofrecer.

Las dimensiones de evaluacin ms utilizadas son las siguientes.


329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 339

Editorial UOC 339 El plan de carrera

Tabla: Dimensiones de evaluacin

Comisin de altos ejecutivos

Es propio de grandes empresas que cuentan con mayor tradicin de sistemas de


recursos humanos y con una slida gestin de personal.

El proceso se basa en la actividad evaluativa de los ejecutivos, basndose en


trabajadores que conocen. Se renen una o dos veces al ao para revisar la posi-
ble promocin de importantes grupos de personas que estn jerrquicamente
por encima de los niveles ms operativos.
Este sistema tiene las caractersticas siguientes:

Crear cultura y sensibilizacin por la evaluacin del potencial por la sim-


ple aplicacin repetitiva de esos procesos.
Focalizar a los mximos responsables en la tarea de la buena direccin
futura y su sucesin. Se crea una lnea hereditaria dentro de la empresa,
de manera que la herencia que se traspasa biolgicamente de padres a
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 340

Editorial UOC 340 Manual de Recursos Humanos

hijos puede compararse a la formacin que recibe un trabajador en lo que


ser su nuevo puesto de trabajo por parte de su actual ocupante. La heren-
cia material ser la asuncin del puesto de trabajo.
Los logros y realizaciones satisfactorias de objetivos son la base del siste-
ma, por lo que aumenta el reconocimiento del desempeo eficaz del tra-
bajador. Ello crea una mayor contribucin de los empleados a la produc-
cin de la organizacin y a la mejora de los procesos.
El potencial est valorado por las dimensiones que la direccin establezca
como ideales y caractersticas del proceso de gestin de la empresa. Se pun-
ta el grado que el empleado alcanza en cada una de las dimensiones pre-
establecidas; por ejemplo, de muy insuficiente respecto el nivel deseado a
excelente ejemplar.

Ejemplo:

La dimensin del nivel de energa o agresividad dirigidas puede ser ms valorada


en una empresa que se dedica principalmente a la actividad comercial, y requiere
un mpetu muy fuerte entre sus empleados, ms que en otra empresa de tipo
informtico, donde la actividad principal se rige ms por la gestin de proyectos
y la agresividad perjudica el trabajo en equipo.

Es lgico que la eleccin de las dimensiones recaiga en el comit ejecutivo,


que es, a su vez, el que define el estilo de poltica de la empresa.

El Assesment Center (AC)


El proceso es bien simple, se basa en una serie de ejercicios, complementa-
rios unos de otros, que tienen como finalidad obtener una evaluacin general
del individuo. Exploran diversos campos:

La actuacin de cada individuo es observada por diversos evaluadores,


generalmente ejecutivos especialmente adiestrados para realizar el proce-
so evaluador.
Las cualidades que hay que observar (liderazgo, capacidad de anlisis y
sntesis, habilidad negociadora, etc.) se evalan a travs de diferentes acti-
vidades, tales como discusiones de grupo, simulacin de roles, entrevistas,
solucin de problemas, bateras de tests, pruebas situacionales cuyos
resultados se recogen en un informe completo.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 341

Editorial UOC 341 El plan de carrera

El Assesment Center presenta un gran coste de tiempo, pero presenta una


gran ventaja, no slo para el proceso evaluativo sino para futuros procesos de
recursos humanos. Entre las principales caractersticas se pueden destacar las
siguientes:

Se aproxima a la realidad empresarial, ya que incluye numerosas simula-


ciones de ejercicios.
Evala gran cantidad de variables y dimensiones concernientes a las capa-
cidades del individuo.
Aunque cuenta con la opinin de diversos evaluadores, minimiza la sub-
jetividad al incluir mtodos estandarizados.
Presenta retroalimentacin (feedback) al empleado aspectos positivos y
aspectos a mejorar.
Su realizacin otorga datos tiles, tanto para procesos presentes como
futuros.

La autoevaluacin
Se fundamenta en la teora de que el empleado debe comprometerse en su
propia mejora y en la construccin de su proyeccin personal y profesional.
Requiere grandes aptitudes personales y comunicativas por parte de los evalua-
dores y basa su proceso en tres premisas bsicas:

Qu necesidades y aspiraciones tiene el empleado?


Qu cualidades posee el empleado?
Qu oportunidades puede ofrecerle la empresa?

La autopercepcin del evaluado no siempre es correcta, frecuentemente se


peca de infravaloracin o supravaloracin y por ello conviene contar con los
responsables de los empleados y empleadas.
Sus cualidades suelen contrastarse con las obtenidas por otros mtodos ms
objetivos, de forma que se facilita al autoevaluado una toma de conciencia
sobre su potencial y sus aspiraciones, lo que le motivar en sus responsabilida-
des de autodesarrollo.
Los cuestionarios para la autoevaluacin se nutren de diversos tipos de pre-
guntas: cerradas, de eleccin mltiple, abiertas...
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Editorial UOC 342 Manual de Recursos Humanos

Cuadro: Cuestionario de autoevaluacin sobre puesto y nivel de estudios


329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 343

Editorial UOC 343 El plan de carrera

Cuadro: Cuestionario de auto evaluacin sobre aptitudes y competencias

La opinin del superior inmediato del trabajador puede considerarse un


mtodo ms de evaluacin del potencial, pero sus resultados sirven ms como
apoyo a otros mtodos.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 344

Editorial UOC 344 Manual de Recursos Humanos

1.1.4. Resultados de la evaluacin de potencial

Dichos resultados se emplean normalmente para los procesos de planes de


carrera. An as hay procesos inherentes a ste, como son los planes formati-
vos, la evaluacin del desempeo y la seleccin de personal, que tambin se
nutrirn de dichos resultados.
Los resultados de potencial permiten clasificar a los empleados en diversas
categoras.
Con ello podremos establecer una matriz en la que clasificar simultnea-
mente el desempeo y el potencial de crecimiento, de forma que tengamos cla-
sificado al personal evaluado.
Una posible clasificacin podra ser la siguiente:

Tabla: Clasificacin de los empleados segn su potencial

Esta clasificacin de doble entrada puede agrupar a los trabajadores en cua-


tro tipos de empleados:

Estrellas. Trabajadores con gran habilidad en su puesto de trabajo, con


motivacin considerable por alcanzar metas nuevas y con un potencial
alto de crecimiento.
Estables. Realizan su trabajo con eficacia y de forma ptima sin que les
presente ninguna dificultad, pero no tienen las aptitudes necesarias para
asumir puestos de trabajo de mayor responsabilidad, an con una forma-
cin extensa. Requieren ms capacidades innatas para ascender. Suelen ser
el grupo ms numeroso.
Conflictivos. No rinden en el trabajo al nivel de sus posibilidades. Aunque
tienen gran potencial no saben dirigirlo hacia su trabajo. Tienen grandes
problemas de concentracin.
Incompetentes. Poseen un bajo nivel de desempeo, no poseen potencial.
Podramos decir que son el resultado ms directo de un proceso de selec-
cin mal realizado. No tienen ningn beneficio, ni presente ni futuro para
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 345

Editorial UOC 345 El plan de carrera

la empresa, y su incompetencia ha pasado desapercibida para la empresa


hasta que se les ha evaluado.

La distribucin de estas categoras de empleados suele resultar con el mayor peso de


los empleados (70-80% aprox.) dentro de la categora de estables y un pequeo por-
centaje de personas estrellas, con gran potencial (5-15% aprox.). El resto se distribu-
ye entre incompetentes y conflictivos.

1.2. Implantar un plan de carrera

Obviamente, un plan de carrera parte de una definicin clara y precisa sobre


una situacin futura deseable a la que se pretende llegar. Esta situacin de llega-
da debe definirse con precisin para identificar si se ha alcanzado el objetivo o,
en su defecto, qu prcticas hemos de realizar para llevarlo a cabo con eficacia.
El plan de carrera implica, como bien dice su nombre, una carrera hacia un
destino.
Habitualmente, al hablar de una carrera solemos pensar en una carrera con-
trarreloj, donde prima el tiempo, y que se realiza pasando por unas etapas
(como en el ciclismo).
En esta tipologa de carrera, las etapas no son simples puertos de paso, sino
lugares donde uno ha de quedarse un tiempo, desarrollar una labor diferente a
la del puerto anterior, alimentar conocimiento para acceder a la siguiente etapa
con mayor amplitud de facultades o competencias. Si pasamos este concepto a
los puestos de trabajo y a la carrera profesional, podramos decir que las distin-
tas etapas del plan de carrera estn formadas por puestos de trabajo interme-
dios entre el puesto de trabajo final y el inicial, de modo que se establece una
gradacin hacia la meta final. Las etapas o puertos de descanso es donde esta-
remos ubicados un tiempo a fin de adquirir conocimientos o actitudes de uti-
lidad para el puesto de trabajo final.

Esquema: Etapas del plan de carrera


329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 346

Editorial UOC 346 Manual de Recursos Humanos

Estos puestos de trabajo intermedio no tienen un nmero fijo, de hecho, no


tienen obligacin de existir a menos que el paso del puesto de trabajo inicial al
final sea muy grande. En este sentido es donde los sistemas de valoracin de
puestos de trabajo son tiles para conocer los valores de los puestos de trabajo
y comprobar si existe mucha diferencia entre ellos.

La consultora multinacional HAY GROUP es la empresa ms conocida en sistemas de


valoracin de puestos de trabajo. Basa su gestin en otorgar una puntuacin espec-
fica a cada puesto de trabajo segn un baremo propio preestablecido.

Ejemplo importancia de los puestos intermedios:

Un practicante de taekuondo entrena a diario sus tcnicas pero encuentra que est
algo falto de velocidad y de potencia de salto.

Aunque se entrena intensamente con los mtodos propios de su disciplina depor-


tiva, no consigue mejorar significativamente en esos aspectos, por lo que decide
compaginar la actividad de taekuondo con la natacin.

Al cabo de unas cuantas semanas de haber practicado natacin a diario el practi-


cante de taekuondo encuentra que su habilidad de salto ha mejorado y tambin
su velocidad. Pero cual es su sorpresa al comprobar que no slo ha mejorado en
esos aspectos, su resistencia a la fatiga ha aumentado y se siente ms ligero a la
hora de realizar sus movimientos.

Aplicado al plan de carrera implica lo siguiente:

A veces es preciso aprender poco de muchas cosas que mucho de slo una.
Es preciso saltar de puesto de trabajo para adquirir otro punto de vista
sobre los procesos de gestin y poder adquirir conocimientos interdiscipli-
narios.

La otra causa relevante por la que se producen estos movimientos nterde-


partamentales en los procesos de promocin viene dada por la propia natura-
leza del plan de carreras que explicita que no siempre podr ser la ruta directa
la ms ideal hacia el puesto de trabajo. Debido a que actualmente hay personas
fijas ocupando los puestos intermedios, o puentes, o por la propia naturale-
za del puesto de trabajo final.
Por ello el plan de carrera incorpora la posibilidad de realizar rutas profesio-
nales no determinadas por la naturaleza restrictiva del organigrama jerrquico.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 347

Editorial UOC 347 El plan de carrera

No siempre la ruta ser en sentido vertical, muchas veces puede ser horizontal
o en sentido vertical-horizontal o transversal, en el que se escalan puestos, pero
de departamento distinto.

1.2.1. Mtodos de diseo

Los mtodos de diseo para el establecimiento del plan de carrera son muy
diversos, aunque suelen basarse en dos mtodos tipificados, a partir de los cua-
les desarrollan sus planteamientos y metodologas propias.
Estos mtodos pueden ser derivados del mtodo de rutas de promocin,
donde el plan de carrera conduce a una situacin definida en funcin de la asi-
milacin de un puesto concreto, o del mtodo de capacitacin directiva,
donde el plan de carrera conduce a una situacin ideal definida por la asimi-
lacin de capacidades, habilidades y conocimientos, fruto de explotar un
potencial latente.
Los dos mtodos tienen el aspecto comn de explotar caractersticas del
individuo y conducirlo hacia un terreno gerencial, donde, o bien sus capacida-
des desarrolladas o bien su nuevo puesto de trabajo le permitan sumergirse en
el contexto directivo de la compaa.
Veamos ahora con ms detalle ambos mtodos de diseo.

Mtodo de rutas de promocin


Con este mtodo se plantea el plan de carrera basndose en una carrera con
ciertas etapas, donde las etapas se definen a partir del paso y el cambio cons-
tante hacia otros puestos de trabajo.
Dentro del mtodo de diseo del plan, conceptos como la edad y la expe-
riencia son tenidos en cuenta, aunque prima la distancia entre el puesto de des-
tino y el puesto actual.
Los posibles movimientos dentro de la ruta de promocin pueden represen-
tarse de distintas formas, aunque la ms usual y la ms clara a primera vista es
la representacin en forma de organigrama, que representa los puestos de tra-
bajo de la empresa as como los movimientos del trabajador dentro del mismo.
Los factores implicados en los distintos saltos entre puestos de trabajo sern
los siguientes:
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 348

Editorial UOC 348 Manual de Recursos Humanos

Motivacin. Las expectativas personales del trabajador, su inters personal


hacia determinados campos laborales.
Formacin. Planes de formacin realizados y por realizar que cubran las
necesidades del trabajador.
Potencial. Potencial detectado en el trabajador, capacidad de realizacin
personal.
Desempeo. Evaluacin del desempeo en el trabajo actual, resultados
que obtiene o ha obtenido en su trayectoria profesional, logros realizados.
Los dems trabajadores. Situacin de los dems trabajadores, vacantes que
dejan vacas, rotaciones de personal, etc.

De capacitacin directiva
Los mtodos de capacitacin directiva tienen como objetivo definir las con-
ductas o comportamientos que han de estar interiorizados al final del plan de
carrera, y establecer planes de formacin y desarrollo en funcin de las necesi-
dades que se requieren cubrir. El cambio de puestos de trabajo implica llegar a
acceder a esas habilidades predefinidas, pero el mtodo de capacitacin direc-
tiva implica introducir mecanismos para adquirir dichas habilidades, al margen
del cambio laboral.
Las claves, pasos e instrumentos de este mtodo son los siguientes:

Necesidades de desarrollo/formacin de personal directivo en los prximos


aos (generalmente se establece un perodo de previsin de cinco a diez aos).
Dentro de las previsiones debe incluirse el nmero de personas que pen-
samos promocionar hacia esos puestos y el nmero de personas que pre-
tendemos contratar externamente.
Aunque se priorice la promocin interna deberemos prever un pequeo
porcentaje de contratacin externa para suplir cualquier eventualidad.
Se ha de establecer una previsin de partidas y movimientos de personal
para prevenir los cambios laborales.

Por ejemplo:

En el nivel de director comercial hay dos personas, de las cuales una se marchar
y quedar otra, por ello debemos promocionar a otra para tener dos personas en
esta categora laboral.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 349

Editorial UOC 349 El plan de carrera

En el nivel de tcnico superior o similar hay diez personas, de las que cuatro se
marcharn y cuatro sern promocionadas, por lo que quedarn slo dos y se pre-
cisarn ms personas para ese nivel laboral.

Lista de capacitaciones requeridas (LCR). Define el nivel ptimo de capa-


citacin que debe llegar a alcanzar quien desempee un puesto de trabajo
determinado. Por cada nivel laboral se ha de disear su correspondiente
LCR.

Es importante no confundir el LCR con la descripcin de puestos de trabajo (DPT),


ya que el DPT es una descripcin de las tareas correspondientes al puesto de trabajo
y el LCR implica un listado de capacidades y competencias necesarias del puesto de
trabajo, implica la parte ms personal de la categora laboral correspondiente.

Ejemplos de frases en una lista de capacitaciones requeridas: adoptar decisiones,


practicar anlisis econmico y prevenir costes, promover comunicaciones gi-
les entre los compaeros de trabajo e interpretar y promover la cultura de la
empresa.

La ficha de clasificacin para planes de carrera (CPC) contiene las informa-


ciones necesarias para identificar, cada ao, las necesidades de
desarrollo/formacin de los trabajadores a los que se pretende ayudar a
alcanzar su LCR (listado de capacitaciones requeridas).

Se establecen las habilidades que se debern aprender en un lapso de tiempo deter-


minado, se determinan las habilidades del LCR que han de ser alcanzadas antes de
un cambio en un puesto, entre el puesto de trabajo inicial y el final.

Los niveles actuales de capacitacin del trabajador indican el paso en el que se


encuentra hacia la asimilacin total de esas capacidades. El plan de desarrollo y for-
macin intentar compensar las diferencias entre el nivel actual de capacitacin y el
esperado y/o requerido.

Plan de desarrollo/formacin (PDF). Es el soporte a los dems instrumen-


tos. Refleja las acciones que se realizarn para llegar a cubrir las necesida-
des que se requieren que el trabajador haya alcanzado para pasar a la
siguiente etapa. Se reflejan las distintas acciones programadas, los respon-
sables de realizarla y la finalidad de estos. Los resultados se contrastan con
los esperados a fin de comprobar en qu porcentaje se ha adquirido las
capacidades o conocimientos deseados.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 350

Editorial UOC 350 Manual de Recursos Humanos

1.2.2. Proceso de implantacin del plan de carrera

El proceso de implantacin del plan de carrera tiene una serie de pasos espe-
cficos. Se habr llegado a este proceso despus de haber realizado los prelimi-
nares correspondientes, como evaluacin de potencial, evaluacin del desem-
peo, previsin futura de directivos, etc.
El plan de carrera es individualizado y se nutre de la evaluacin del desem-
peo, los planes de formacin y otros factores que podemos observar en el
siguiente esquema.

Esquema: Pasos de la implantacin del plan de carrera

La existencia de sistemas como la evaluacin del desempeo y del potencial


es necesaria si se pretende realizar un plan de carrera profesional y no basado
en preferencias personales u otros mecanismos de escasa validez objetiva.
El proceso de anlisis del plan de carrera debe repetirse cada uno o dos aos
en la mayor parte de sus fases para comprobar que algunos factores, como las
expectativas personales, no han variado.
Proceso de implantacin del plan de carrera:

Previsin futura de necesidad de directivos o mandos (previsin: entre


cinco y diez aos).
Determinacin de los objetivos que hay que conseguir en el plan de
carrera.
Informacin a los implicados en el programa de plan de carrera sobre las
caractersticas y las ventajas y oportunidades del mismo.
Adiestramiento de los responsables de los trabajadores implicados en tc-
nicas relativas a la identificacin de potenciales, planificacin de carreras
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 351

Editorial UOC 351 El plan de carrera

y herramientas de desarrollo, como cursos de coaching o de comunica-


cin, para identificar a los trabajadores ms susceptibles de ser sometidos
a un plan de carrera.
Establecimiento de una ficha de potencial para el plan de carrera, en la que
se establece su idoneidad para el proceso basndose en el potencial que
posea. Tambin una hoja de desarrollo/formacin a dos aos (PDF) en la
que intervienen el jefe directo, el interesado, algunos directivos, etc.
Tabla: Ejemplo de fase de desarrollo/formacin

El plan de carrera global se forma con todos los planes de carrera individua-
les, conjuga las promociones y rotaciones de personal entre s y contiene toda
la informacin y argumentos precisos que permiten afirmar que el plan estra-
tgico de la empresa incluye los recursos directivos.
Este plan global suele realizarse y presentarse como informe a la alta direc-
cin, por ejemplo, con las siguientes partes:

Necesidades de desarrollo y formacin en los prximos aos.


Acciones previstas de nuevos reclutamientos o de distribucin de exceden-
tes que han de realizarse en los prximos aos (de dos a cinco aos).
Acciones de desarrollo y formacin que pretendan cubrir las necesidades
de los nuevos reclutamientos o promociones hacia nuevos puestos, deta-
llando el nmero de personas de cada rea afectada y el modo en que
sern abordadas dichas reas.
Argumentos sobre el beneficio para la empresa del proceso de plan de
carreras y ventajas de este proceso a corto y a largo plazo.
Descripcin de mtodos utilizados para las valoraciones objetivas de los
trabajadores. Explicitacin de la necesidad de implicacin de los afectados
y de los responsables directos de stos.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 352

Editorial UOC 352 Manual de Recursos Humanos

Explicacin de la necesidad y previsin de formacin a los responsables


directos en tcnicas de obtencin de informacin y valoracin del proce-
so de evaluacin del potencial y del plan de carrera.
Descripcin de los mecanismos para realizar un adecuado seguimiento
durante todo el proceso.
Si es preciso, para mantener la constancia del plan global, es preferible rea-
lizar modificaciones en algunos de los planes individuales antes que en el
plan global.

Cuando el plan est puesto en marcha, las variables ms interesantes y que


estn presentes en todo momento del proceso de plan de carrera son el interesado,
el supervisor y el desarrollo/formacin del trabajador y de los directivos implicados.

Durante el proceso de puesta en marcha, la influencia de los supervisores


y de la formacin permiten que el interesado llegue al nuevo puesto de tra-
bajo con mejor o menor eficacia basndose en los conocimientos tcnicos
aprendidos y en las habilidades adquiridas, as como en la motivacin y el
apoyo recibido por parte de la direccin:

Esquema: Implicados en la puesta en marcha de la implantacin


329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 353

Editorial UOC 353 El plan de carrera

Fuentes de resistencia
Los principales factores que perjudican la puesta en marcha y crean fuentes
de resistencia pueden aparecer tanto al principio del plan de carrera como en
su proceso de gestin.
Las fuentes de resistencia al proceso suelen ser internas y muchas estn
dadas por elementos que, a priori, no son controlables por la empresa, como
abandonos voluntarios, pero que pueden ser previstas.
La mala realizacin de un plan de carrera est originado por diversas causas,
como:

Imposibilidad para la movilidad funcional. Es importante, segn la movi-


lidad requerida, tener en cuenta la disposicin de la persona a trasladarse
de pas, ciudad incluso de puesto o departamento.
Poca implicacin en el proceso. El apoyo de los superiores es crucial. Es de
suponer que es el jefe directo quien motiva al trabajador y le da informacin
til acerca de la marcha del proceso, otorgando retroalimentacin al emple-
ado y delegndole funciones que le ayuden en su desarrollo. Por tanto, el
estilo de liderazgo y las competencias para delegar, motivar sern bsicas.
Elementos culturales no propiciadores. Es importante que el valor trans-
mitido, asociado a los planes de carrera, sea el de un beneficio y oportuni-
dad para los trabajadores, no una amenaza.

Para que una organizacin fructifique con xito un plan de carreras ha de implantar
un conjunto de elementos culturales que sustenten y den lugar a comportamientos
y situaciones como las que se expresan en la siguiente tabla. (Schein).

Tradiciones en la cultura de empresa como contratacin externa continuada, poca


rotacin de personal, sistemas de promocin, etc. pueden favorecer o desfavorecer la
planificacin de carreras.

Tabla: Elementos culturales que hay que implantar y comportamientos esperados


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Editorial UOC 354 Manual de Recursos Humanos

Sistemas no adecuados. Un clima laboral enrarecido, donde la informacin


no se comparte ni se facilita a los empleados, crea rumores e incorrectas expec-
tativas acerca de las verdaderas intenciones de un plan de carrera.

Coordinacin y seguimiento deficientes. El plan de carrera recae sobre la


responsabilidad de los jefes directos, quienes con las competencias adecua-
das orientan y facilitan la formacin de sus subordinados.

Las modificaciones a tiempo durante el plan de carreras no son un inconveniente,


sino ms bien todo lo contrario; no todas las evaluaciones han de realizarse al final
del proceso.

Una rectificacin a tiempo tambin ser una victoria.

Para comprobar en qu medida se est cumpliendo el plan global, es interesante dis-


poner de un cuadro de mando, un conjunto de indicadores preestablecidos como
seales de la buena o mala marcha del plan de carrera.

Algunos de los datos e indicadores relacionados con los planes de carrera que pode-
mos tener en cuenta y relacionar son los indicados en la tabla siguiente.

Tabla: Datos e indicadores relacionados con los planes de carrera

Inadecuado tratamiento de los trabajadores no incluidos en el programa.


No todos los empleados tienen un potencial de crecimiento que les permi-
ta desarrollarse hacia altos niveles de gestin. Estas personas se pueden ver
afectadas por el proceso de plan de carreras, pueden sentirse discriminadas.

Por el mero hecho de ser eficaz en el trabajo, no se debe esperar un reconocimiento


por ello y una cooperacin por parte de los dems, no es una actitud realista y puede
crear inconformidad y disgusto.

Los empleados deben asumir que no se crean promociones ni planes de carrera


espontneamente, sino basndose en unas necesidades que se dan cada cierto
tiempo.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 355

Editorial UOC 355 El plan de carrera

Lo que no es recomendable para aplicar al empleado un plan de carrera es


ignorar el hecho de que existen fuerzas y resistencias al mismo, establecindo-
lo como un plan impuesto, sin contar con la voluntad de los trabajadores.
Tener conciencia de las resistencias al plan de carrera originadas por factores de
los empleados ha de servir para estudiar estas fuerzas, analizarlas y preverlas en
el futuro, y habilitar acciones que minimicen su aparicin o sus efectos.

Comunicacin interna para la puesta en marcha


Probablemente, dentro del programa de planes de carrera, informar y per-
suadir a los empleados es ms complejo y delicado que en otros programas de
desarrollo, puesto que nos encontramos en un frgil equilibrio entre no infor-
mar de toda la informacin relativa a promociones para evitar mal clima labo-
ral sentimientos de desigualdad y el derecho del trabajador a recibir retroali-
mentacin para poder implicarse de forma activa.
La recomendacin, no obstante, es clara: es imprescindible informar e
implicar, comunicando y teniendo en cuenta factores entre los cuales cabe des-
tacar los siguientes:

Objetivos y fines claros.


Posibilidad al modo como muchas empresas lo implementan de que sea
considerado un procedimiento ms (escrito y comunicado).
Establecimiento de puntos, requisitos, sistemas, comits de valoracin
de mritos (algo muy comn, sobre todo en universidades).
Informacin de la planificacin, que implique a personas clave para obte-
ner un compromiso temprano en el programa de cambio.
Urgencias y prioridades de la direccin.
Relaciones con otras actividades polticas y estratgicas.
Bsqueda de decisiones que tengan una alta probabilidad de xito.
Reconocimiento del hecho que planificar carreras es un desafo, por el
posible cambio que supone de cultura corporativa.
Previsin de formas de mediacin en disputas y puntos de vista diver-
gentes.
Compromiso de la direccin al ms alto nivel.
Implicacin de las personas clave.
Marcos temporales realistas.
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Editorial UOC 356 Manual de Recursos Humanos

Puesta en prctica gradual con previsin de retroinformacin y ajuste del


programa.

La falta de estos u otros componentes, as como una mala informacin al


respecto, pueden crear recelo y mal clima laboral.

1.3. Consecuencias de un plan de carrera

Para que los resultados de los procesos de planes de carrera sean efectivos es
conveniente que los objetivos individuales se integren dentro de los objetivos
de la organizacin. Tal como hemos dicho antes, no se altera el plan global de
carrera, se alteran los planes individuales para conseguir los resultados deseados.
No siempre los resultados del plan de carrera son los esperados. Los resulta-
dos pueden ser de dos tipos:

Resultados esperados: promocin y llegada al puesto de trabajo meta. El


trabajador realiza con xito su plan de carrera establecido y llega al pues-
to de trabajo objetivo.
Resultados inesperados: dentro de los cuales puede haber diversos tipos,
segn si el trabajador ha conseguido o no obtener algn provecho del plan
de carrera.

En diversos planes de carrera no siempre se obtendr el resultado esperado; puede


que el trabajador no haya llegado al objetivo final previsto en un principio, pero
puede haberse quedado cerca, en un puesto similar o intermedio respecto al objeti-
vo. En cualquier caso, s puede haber habido un progreso y un aprendizaje.

El plan de carrera parte de una incertidumbre inicial de pronstico realiza-


do y una parte imprevisible, una adivinanza.
329-358 PlanCarrera 25/10/07 22:42 Page 357

Editorial UOC 357 El plan de carrera

Grfico: Ejemplo de resultado favorable


Este tipo de resultado resulta beneficioso, ya que el pronstico es bastante
alto. Puede que no se haya llegado al puesto de trabajo previsto o que no
se haya llegado con las actitudes y conocimientos necesarios, pero el plan
de carrera habr dado en buena medida sus frutos.
El porcentaje de resultado se puede baremar en funcin de dos variables:
habilidades y conocimientos adquiridos respecto a los iniciales y puesto de
trabajo obtenido respecto al puesto de trabajo inicial.

Entre los efectos de un plan de carrera, nos centraremos en detallar alguno


de los de ms impacto, como son:

Rendimiento. Se busca promocionar, motivar, implicar por tanto, tam-


bin, incrementar el rendimiento.
Absentismo. No valorar de ninguna forma el esfuerzo personal reduce la
motivacin del trabajador, por tanto hace aumentar ndices como el de
absentismo.
Rotacin de personal. Es el factor ms interrelacionado con el plan de
carrera. El plan de carrera afecta la poltica de contratacin, ya que se
minimiza algo la contratacin externa.

Programas como este determinan que un trabajador contine en la empresa o la


abandone, que se cuestione su futuro en el mundo empresarial o que tome un
rumbo profesional radicalmente distinto.

Los efectos colaterales que se presentan muestran que el plan de carrera y la evalua-
cin del potencial condicionan a todo el personal de la empresa, est incluido o no
en el plan de carrera.
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359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 359

Editorial UOC 359 Cuadro de mando

Captulo X
Cuadro de mando

1. Introduccin

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de apoyo a la ges-


tin que cabe proyectar bajo enfoques o modelos de direccin estratgica. De
no ser as, es decir, no establecido en bases estratgicas, pierde buena parte de
su puede usarse como un instrumento que favorezca la visibilidad.
Como iremos detallando en el captulo, el CMI supone una respuesta pre-
cisa frente a la necesidad de disponer de informacin precisa y clave sobre la
conduccin y evolucin de la gestin consecucin de los objetivos y metas
que se lleva a cabo en una empresa desde la direccin general o gerencia,
pero tambin desde un rea parcial o departamento como el del factor huma-
no o recursos humanos, que es sobre el que priorizaremos la parte final de este
captulo.

En el ncleo del CMI se halla el concepto de indicadores clave (finan-


cieros y no financieros) de gestin, a modo de seales de alerta que ayu-
den a identificar cualquier posible desviacin o desajuste de los niveles
mnimos u objetivos requeridos prefijados con anterioridad.
Esos indicadores clave seales que alerten de cualquier desvo o incum-
plimiento, previamente seleccionados y controlados peridicamente,
constituyen lo que se denomina un cuadro de mando. De forma similar al
cuadro de indicadores de un vehculo (velocidad, combustible, temperatu-
ra, nivel de batera, etc.).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 360

Editorial UOC 360 Manual de Recursos Humanos

La estrategia es clave para anticipar el xito y conseguir los logros y las metas que se
plantean; pero su importancia adems es primordial para evitar incidencias negati-
vas, para llegar al destino que queremos, para aprender...

Imaginemos un avin que vuela rumbo a algn destino.

Antes planifica, es decir: marca un trayecto y, en funcin del mismo, carga carbu-
rante, revisa los niveles y puntos clave de la mecnica del aparato, hace la ruta de
navegacin, prepara los equipos y la logstica para la salida. Adems, usa su cua-
dro de navegacin (smil perfecto de un CMI) para tener controlados en todo
momento mediante indicadoras clave los niveles de combustible, la trayectoria,
la altitud, la velocidad, el consumo... los aspectos esenciales y ms importantes
para poder tomar medidas correctoras antes de que pueda pasar nada (actuar de
forma proactiva). Estos indicadores hacen posible gestionar la nave, y tambin
adelantarse a cualquier desviacin posible entre los valores presentes y los espera-
dos sin estrellarse, puesto que le permiten variar el rumbo o hacer una maniobra
de emergencia.

Un CMI no deja de ser un tablero o salpicadero de un vehculo o un avin. Un


conjunto de indicadores que nos facilitan informacin que permita reaccionar y
tomar decisiones para cumplir nuestro objetivo (llegar a un destino determinado,
dentro de una ruta, unos consumos, una velocidad determinada, etc.). Este mode-
lo o herramienta de gestin nos permitir tambin pilotar o conducir nuestra
empresa de forma proactiva tomando decisiones anticipadas, antes de que sea
demasiado tarde.

El xito de la herramienta o modelo cuadro de mando integral se basa en la


facilidad de entenderlo y en su flexibilidad y posibilidades de aplicacin pues-
to que no se trata de un modelo cerrado. Hoy, sin duda, es el instrumento ms
importante en gestin estratgica empresarial.

Dado el gran volumen de datos e informacin que una empresa genera, y la gran
celeridad con la que se suceden los cambios, los cuadros de mando constituyen exce-
lentes modelos-herramientas para controlar y anticipar determinados indicadores
clave en la gestin.

En definitiva, se trata como veremos en este captulo de recoger, relacionndolos


entre s, los mejores indicadores (seales de la realidad) de lo que acontece en la
empresa (rea o departamento), su rumbo, etc., con el objeto de que resulte mucho
ms fcil tomar decisiones, realizar modificaciones o cambios en el rumbo de nave-
gacin sin necesidad de hacer grandes anlisis o consultas extremadamente costo-
sas en cuanto al tiempo y volumen de materiales o personas que hay que sondear
o consultar.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 361

Editorial UOC 361 Cuadro de mando

La estrategia empresarial se basa, principalmente, en tener o conseguir una


posicin nica y valiosa, como resultado de varias actividades (o grupos de
actividades) perfectamente coordinadas y alineadas con la estrategia de la
organizacin, departamento o rea.

Actualmente, es importante hablar de Investigacin+Desarrollo+Estrategia (I+D+E)


en todos los mbitos de la empresa, secciones o reas.

Son muchas las organizaciones que tienen gran xito, basndose en un


posicionamiento estratgico muy definido y difcil o imposible de imitar,
con una clara diferenciacin del resto de los competidores.

La estrategia no implica una visin esttica. Siempre hay formas diferentes y ms


innovadoras de hacer las actividades. La estrategia debe ser flexible y cambiante
cuando sea necesario.

La estrategia se concibe y desarrolla desde dos posiciones:


1) Una posicin dura (hard). Implica describir la estrategia lo cual veremos
ms adelante. Descripcin que se realiza, principalmente, a partir de objetivos,
mapas estratgicos y planes de accin (iniciativas). Implica tambin ejecutarla
partiendo de herramientas o modelos como el cuadro de mando integral.
2) Una posicin blanda (soft). Implica aspectos fundamentales como el lide-
razgo, la formacin, la cultura, el clima y el equipo de trabajo. Se trata, tam-
bin, de aspectos clave para el cambio organizacional y para apoyar una verda-
dera gestin estratgica. En esta segunda posicin vemos claramente que la
funcin de la gestin del factor humano o recursos humanos debe apoyar y ali-
nearse claramente con la estrategia, puesto que la estrategia no es una mera
declaracin de intenciones que deje al margen el capital humano.

El capital humano es una verdadera dimensin estratgica y fuente de valor. Los traba-
jadores deben considerarse parte del sistema, no un recurso, motivo por el que no se
deben denominar recursos humanos, sino simplemente personas. (P. Senge, 2001).

Preguntas que podemos hacernos:

Podemos afirmar que en nuestra organizacin, rea o departamento, hay una estra-
tegia?

- Si la respuesta es s, la podemos describir?


359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 362

Editorial UOC 362 Manual de Recursos Humanos

1.1. La importancia de la estrategia, el papel del responsable

Hoy da, un responsable (de cualquier rea o departamento), gerente, lder,


etc. suele trabajar sobre dos vertientes, dos agendas de trabajo: una operacional
y otra estratgica.
1) La agenda operacional, con la que conseguir las mejores prcticas, se rela-
ciona con la mejora continua de la eficacia operacional.
Cuando hablamos de hacer las mejores prcticas para conseguir una mejor
efectividad operacional (EO) nos referimos a actividades concretas realizadas
correctamente.
Esta efectividad se busca en todas las actividades que se realizan dentro de
la organizacin o departamento, como pueden ser:

La aplicacin de las herramientas de gestin de la calidad sistemas de ges-


tin de calidad basados en las normas ISO, que garanticen un efectivo sis-
tema de gestin de la calidad.
El benchmarking provisin y adaptacin de las mejores prcticas de otras
empresas, incluso de otros sectores de actividad, pero tambin de la com-
petencia del propio sector.
Nuestra gestin por procesos, que garantice el control efectivo de los mis-
mos y su mejora.
La optimizacin del tiempo, que garantice una mayor eficiencia.
La subcontratacin o outsourcing externalizacin de parte de los proce-
sos productivos, logsticos, etc., que garantice procesos externalizados
de calidad.
El partnering agrupacin o clsters de empresas de un mismo sector, que
garantice los mejores socios.
Una buena atencin al cliente y una buena gestin de las reclamaciones.
Etc.

Pero estas acciones, tcnicas, herramientas, procesos no se han de confundir con la estra-
tegia. En muchos casos, dichas operaciones, procesos, tcnicas, herramientas son poco efi-
caces, circunstanciales o simplemente estticas para mejorar la imagen. (Porter, 1996).

En el caso de un departamento, el de factor humano o recursos humanos,


podemos referirnos a las acciones siguientes:
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 363

Editorial UOC 363 Cuadro de mando

La aplicacin de procesos para estimar el coste de la rotacin de empleados.


El desarrollo ptimo de un inventario de personas.
El desarrollo de un proceso efectivo de deteccin de necesidades formativas.
Un sistema de deteccin precoz del malestar laboral, quejas, problemas,
necesidades no cubiertas, etc. por parte de los trabajadores.
Los procedimientos operativos de comunicacin interna.
El desarrollo de instrumentos efectivos para calcular el coste del absentismo.

En todo caso, s es importante valorar cules son las actividades clave de


nuestra organizacin o departamento, las que aportan ms valor. Dnde reside
o est nuestro valor aadido.
La efectividad operacional (EO) ser refiere a la realizacin excelente de las
actividades, procesos y funciones individuales. Pero la estrategia se refiere a la
combinacin de estas actividades, el ajuste que se da entre ellas, y a su alinea-
miento con la estrategia (global y departamental).

REFLEXIN:
- Cules son las actividades clave (en nuestra organizacin y/o departamento)
que determinan la calidad de nuestros servicios y/o productos hacia nuestros
clientes externos o internos, y los costes?
- Cules se podran mejorar?

2) La agenda estratgica, con la que definir la posicin nica de la organiza-


cin, es decir, mirar de hacer compensaciones, ajustes entre actividades, y bus-
car continuamente formas y mecanismos que refuercen y amplen la posicin
estratgica de nuestra empresa.
La funcin o papel estratgico supone, obviamente, en el directivo o mando
actual una serie de conocimientos, herramientas y competencias.
Entre las competencias ms importantes (por ejemplo, en un responsable
del desarrollo del factor humano o recursos humanos) podemos indicar las
siguientes:

Credibilidad personal --> Capacidad de generar y ganar confianza en sus


superiores, colaboradores, trabajadores. Demostrar capacidad para aceptar
retos y riesgos apropiados. Ofrecer observaciones sinceras y alternativas en
la resolucin de situaciones y conflictos.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 364

Editorial UOC 364 Manual de Recursos Humanos

Capacidad para gestionar cambios --> Tener visin de progreso y de futu-


ro. Tomar parte activa y prever cambios. Establecer relaciones de apoyo y
nimo a los dems. Incentivar la creatividad. Capacidad de identificar pro-
blemas concretos en el contexto.
Capacidad de integrar la cultura de empresa --> Compartir conocimiento
con la organizacin. Capacidad de dirigir el proceso de transformacin
cultural y de traducir la cultura deseada en conductas. Presentar la cultu-
ra (valores y posiciones de la organizacin) de forma atractiva a los dems
(colaboradores, empleados).
Poner en marcha prcticas de factor humano o recursos humanos -->
Capacidad de diseo y ejecucin de programas de desarrollo que faciliten
el cambio y/o transformacin. Capacidad de incentivar. Capacidad de
comunicar.
Visin global del negocio --> Entender la estructura de la organizacin, los
competidores, la situacin poltica y financiera, los sistemas de comercia-
lizacin y ventas, el sistema de informacin y comunicacin, y los siste-
mas de informtica. Adems de conocer prcticas y programas ptimos de
factor humano o recursos humanos.
Capacidad estratgica --> Entender qu es la estrategia, cmo se planifica,
cmo se gestiona.
En relacin a este ltimo punto (capacidad estratgica) competencia
sobre la que trabajamos en este captulo comenzaremos por exponer, a
modo de introduccin, los siguientes tres puntos:

1- Tener claro el concepto de estrategia

Es importante trabajar, entender y remarcar la importancia de la estrategia.


El trmino estrategia proviene del mundo militar los primeros en mane-
jar y administrar gran cantidad de recursos logsticos y humanos para
combatir y eliminar al enemigo (su misin).

El Diccionario de la lengua espaola define estrategia de la siguiente manera:

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.


359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 365

Editorial UOC 365 Cuadro de mando

3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin
ptima en cada momento.

Real Academia Espaola (2001, 22a. edicin)

El general chino Sun Tzu a quien se le atribuye el ensayo El arte de la guerra es


considerado el antecedente ms referido, seguido y ms antiguo (500 aC) de los prin-
cipios actuales de la estrategia. Sun Tzu aplica principios sistmicos a la hora de
afrontar contiendas, para comprender las relaciones entre los elementos sobre los
cuales ha de incidir o decidir.

Citas: [...] observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el curso
de un ro y las distancias [...].

Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducir-
los a pasarse a tu lado para poderlos utilizar como agentes dobles.

El arte de la guerra. Sun Tzu, versin de Thomas Cleary (1993).

Esta ltima citacin nos recuerda una premisa bsica del pensamiento estratgico:
convertir las amenazas en oportunidades.

Cualquier estrategia competitiva se debe basar en la diferenciacin, escogiendo o


seleccionando actividades nicas que nos ayuden a obtener un nico mix de
valor.

La esencia de la estrategia competitiva deriva de llevar a trmino actividades diferen-


ciales respecto de la competencia. (Porter, 1996).

2- Saber qu es el concepto de ajuste entre actividades

Otro concepto importante en estrategia empresarial es el de ajuste. Se da


cuando unas actividades refuerzan a otras para mantener o conseguir ven-
tajas competitivas. Una actividad cualquiera puede quedar afectada por la
manera en que se hacen otras actividades previas o posteriores. Lo que se
denomina ajuste estratgico.
En los ajustes estratgicos, debemos tener en cuenta qu actividades afec-
tan a otras. Para ello, la organizacin debe ver globalmente las acciones,
los procesos, las interacciones, los recursos crticos y los factores e indica-
dores clave en el xito de la estrategia global o del departamento.

Una empresa (de produccin) con una gama amplia de modelos y opciones en sus
artculos tendr ms valor si combina el proceso de produccin con un buen inven-
tario y un buen sistema logstico, capaz de minimizar la necesidad de almacenar
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 366

Editorial UOC 366 Manual de Recursos Humanos

(stocks), tambin con un buen sistema de venta, de atencin y de postventa com-


plementariedades y ajustes clave para definir una buena estrategia.

Los ajustes son necesarios y son un recurso muy frecuente: cuando algo
falla, por suerte funciona o es salvado por el buen funcionamiento del ser-
vicio de reclamaciones.
Es importante que seamos conscientes de que las acciones reforzadas,
cuanto ms transversales sean afecten ms actividades del conjunto,
ms tiles sern y mejor y ms efectivo ser el ajuste.

3- Generar actividades de estrategia


Es importante conocer y plantearnos cul de aquellas actividades que hace-
mos redundan o afectan ms a la estrategia de la compaa y/o del departamen-
to, cmo mejorarlas...
A continuacin, en los prximos apartados, veremos algunas herramientas y tc-
nicas que ayuden y permitan entender qu es y en qu consiste la implantacin de una
estrategia, daremos pautas para disearla y para elaborar un cuadro de mando inte-
gral (en forma de rbol o plano, o bien en forma tabular o de cuadro) que ayuden en
la gestin, evaluacin y control de la estrategia.

1.2. Definir la estrategia y traducirla en un cuadro de mando

No siempre la estrategia de negocio o de empresa es explcita (es decir: pen-


sada, planificada, consensuada, registrada, comunicada, evaluada y mejorada
durante el tiempo).

Es muy habitual encontrar estrategias (orientaciones y formas de hacer) no


explcitas (no comunicadas, no analizadas...). Esto no quiere decir que no
haya una estrategia que funcione, pese a que los esfuerzos estn centrados
en las actividades individuales, del da a da, y en orientarse a responder a
las exigencias contingentes al quehacer diario de los mercados, clientes o
jefes.
Es evidente que explicitarla, comunicarla, compartirla, analizarla y contro-
larla aumenta considerablemente la capacidad de planificar, de prever y de
evitar la improvisacin y la incertidumbre tanto en la organizacin como
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 367

Editorial UOC 367 Cuadro de mando

en cualquiera de sus departamentos. Cuando menos, nos posibilita reac-


cionar ante posibles cambios o amenazas de forma ms rpida y proactiva.

Reflexin. Piense en la estrategia de su organizacin o departamento:

Es una estrategia explcita o no explcita?

En caso de qu sea explcita (conocida, comunicada, compartida y evaluada):

Qu pasos se han dado para disearla e implantarla?, y qu ventajas nos da que


sea explcita?

1.3. Cuestiones que hay que considerar en el diseo


de una estrategia

Ahora nos centraremos en ver y reflexionar sobre cmo se define una estra-
tegia empresarial. Se trata de planificar (nuestro camino) basndonos en la rea-
lidad, el entorno y nuestra forma de hacer (en la organizacin y/o en nuestro
departamento).
Qu es planificar y cmo se hace?
- Para tener una idea clara de qu es y cmo se hace una planificacin estra-
tgica, hace falta responder a tres cuestiones fundamentales:

1.3.1. Cuestin 1) Dnde estamos actualmente y qu somos?

Se trata, principalmente, de analizar la situacin, cmo y con qu herra-


mientas?
- El cmo, sera haciendo... por ejemplo
1) Un anlisis interno fortalezas y debilidades. Cules son y dnde estn
las posibles fortalezas y debilidades internas de nuestro negocio, rea, departa-
mento?

Ejemplo de fortalezas y debilidades:


- Fortalezas: nuestra red de comerciales, la alta fidelidad de nuestros clientes, nues-
tro sistema de gestin de calidad (ISO), la capacidad de almacenar, la motivacin,
los incentivos...
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 368

Editorial UOC 368 Manual de Recursos Humanos

- Debilidades: la dificultad de acceder a nuevos clientes, la dificultad de encontrar


posibles partners o socios con capital, no acceder a concursos pblicos, la escasa
publicidad externa, las nuevas necesidades del mercado no cubiertas...

2) Un anlisis del entorno amenazas y oportunidades. Cules son y dnde


estn las posibles amenazas y oportunidades en el entorno de nuestro negocio,
rea o departamento?

Ejemplo de amenazas y oportunidades:


Amenazas: la competencia, el desfase de nuestro sistema informtico, la subida de
impuestos...
Oportunidades: el acceso a nuevos clientes, los posibles partners o socios con capi-
tal, el acceso a concursos pblicos, la publicidad externa, las nuevas necesidades
del mercado no cubiertas...

3) Un anlisis de la competencia. Para conocer con quin/quines competi-


mos y qu nos diferencia de ellos.

Ejemplo de qu nos interesa saber de la competencia:


Quines son, dnde estn, cmo gestionan sus recursos, cules son sus rasgos dife-
renciales, qu volumen de negocio tienen, cules son sus actividades y procesos,
qu hacen mejor que nosotros, qu podemos aprender de ellos, qu programas de
desarrollo del factor humano tienen y cmo los aplican.

- Las herramientas ms comunes en este punto seran...


1) El DAFO o anlisis de Debilidades internas de la empresa o departamen-
to, Amenazas externas que tiene la empresa o departamento, Fortalezas inter-
nas de la empresa o departamento y Oportunidades externas que tiene la
empresa o departamento.
2) Evaluar el histrico de la empresa, rea o departamento, en cuanto a las
estrategias llevadas a cabo hasta la fecha.
3) Un kickoff.

Kickoff se entiende, actualmente, como un grupo de trabajo o debate, asociado tam-


bin con la expresin peer group miembros del grupo de trabajo o de debate donde
se definen unos papeles y responsabilidades.
Las fases de trabajo de un kickoff son:
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Editorial UOC 369 Cuadro de mando

1. Constitucin del peer group, teniendo en cuenta la dinmica del grupo. Los peers
se debern conocer (para que haya un intercambio de expectativas, para que se
conozca el bagaje profesional de los miembros, para que haya familiaridad, etc.).

2. Definicin de los papeles y responsabilidades dentro del peer group. Hace falta
repartir los papeles: el del evaluador, el del organizador y el del secretario. Asignar el
papel de organizador a un miembro del peer group suele dar buenos resultados, aun-
que tambin puede ser asumido por una persona externa.

3. Momento de trabajo. Presentacin de la estrategia y el anlisis interno y externo,


discusin, primer borrador de propuestas o modificaciones de la estrategia, difusin
de las propuestas, modificaciones, trabajo final o discusin e informe final de pro-
puestas (review).

4) Las entrevistas con los diferentes responsables, para buscar el consenso


con respeto a la estrategia, las mejoras y la mejor definicin de los objetivos
estratgicos.
5) Mediante encuestas, estudios de mercado.
6) El benchmarking o estudio de la competencia.

Tipos de estudios de mercado. Tres grandes bloques:


1. De innovacin y renovacin:
--> Test de concepto realizados para lanzar un producto o servicio nuevo ser
comprado, ser aceptado?
--> Test de producto darlo a testar para evaluarlo.
--> Test de elasticidad del precio determinar el precio ptimo.
--> Test de embalaje (packaging) qu transmite y/o comunica el envase?

2. Sobre segmentacin, imagen y posicionamiento:


--> Estudio base o de usos y actitudes (u&a) primer estudio que se debera hacer
sobre los hbitos de consumo y las actitudes y tendencias de compra.
--> Estudio de segmentacin grupos de personas con comportamientos homogne-
os, clsters de clientes para adaptar la comunicacin a los segmentos o clsters.
--> Estudio de posicionamiento dimensin respeto el mercado cmo somos valo-
rados respeto a la competencia?, ayuda para posicionarnos o definir nuestro segmen-
to o camino.
--> Estudios volumtricos (volumen de compra de un producto o servicio para el pri-
mer, segundo y tercer ao).

3) De Publicidad sobre la comunicacin. Antes de lanzar una comunicacin/publi-


cidad se hacen pretest (para valorar la posible recepcin).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 370

Editorial UOC 370 Manual de Recursos Humanos

--> Postest publicitario impacto de la publicidad hecha, en el que se evala el grado


de recuerdo, las expectativas de compra o consumo.

--> Estudios tipo tracking (o longitudinales) para establecer baremos a ser medidos
durante el tiempo (para ver la evolucin ante indicadores, conocimiento del produc-
to, intencin de compra, producto habitual, intencin de compra futura, recuerdo
publicitario, valoracin ante la competencia, etc.).

1.3.2. Cuestin 2) Dnde queremos ir o dnde queremos estar?

Lo que implica replantear o analizar nuestros objetivos, nuestro rumbo.


- Se trata de reflexionar y definir la misin, la visin y los objetivos.

Hablamos de qu queremos ser o representar dentro de nuestro entorno (econmi-


camente, socialmente, sectorialmente...), con qu perspectiva y misin, as como
con qu visin lo conseguiremos.

Ejemplos de misin:

Queremos ser el nmero uno en las empresas de reparto de mercancas, queremos


ser los ms fiables y seguros, queremos ser los ms rpidos, queremos ser la empre-
sa deseada para cualquier trabajador de la comarca, queremos ser los mejores en
el trato a los clientes, queremos ser los ms conocidos por los profesionales de...

La visin se complementa con la misin. La primera es la forma o estilo que adop-


taremos para conseguirla. Qu visin adoptaremos. Esta puede variar, segn los
resultados o circunstancias.

Ejemplos de visin:

Seremos los ms conocidos en todos los medios de comunicacin local y utili-


zaremos vehculos hbridos menos contaminados. Comprobaremos siempre el
trabajo antes de darlo por bueno, empleando dos opiniones como mnimo.
Pagaremos siempre ms que la media del sector y contrataremos hombres y
mujeres en igual proporcin, promocionaremos a los familiares de los emplea-
dos. Cuidaremos la imagen y utilizaremos procesos perfectamente definidos,
evitaremos improvisaciones, nos pondremos en contacto con todos los profesio-
nales de...

Las metas u objetivos a corto y largo plazo. Es importante que sean expre-
sados en trminos de accin (verbos) y con cifras o indicadores medibles.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 371

Editorial UOC 371 Cuadro de mando

Ejemplo de cmo enunciar objetivos:

Estar durante el primer ao en el 90% de los medios de comunicacin local.


Cambiar el 100% de la flota de vehculos por vehculos hbridos. Comprobar el
100% de los trabajos. Pagar un 10% ms que la media del sector. Tener una rota-
cin de personal de un 5% anual.

Hablamos de que un objetivo est bien definido cuando expresa una meta (cifra
o puntuacin del indicador que se persigue o se quiere lograr). De ah que, a veces,
se utilice el trmino meta en el mismo sentido que objetivo.

Asimismo, todo el proceso que hemos visto hasta ahora en las dos cuestio-
nes anteriores a menudo se concreta en un plan estratgico de la empresa,
resultado de un trabajo previo de reflexin. Dicho plan acontece en un elemen-
to clave de comunicacin de la estrategia. Normalmente se realiza con una
perspectiva de entre tres o cinco aos.

En este captulo no pretendemos adentrarnos en la planificacin estratgica (ela-


boracin de planes estratgicos). Para ver la estructura y mecnica de estos planes
lo mejor es ver algunos ejemplos de planes estratgicos. Podemos encontrar ejem-
plos en los siguientes enlaces:

-*IBO (Organizacin de Bachillerato Internacional) *http://www.*ibo.*org/se/


*mission/*strategy/documentos/*sp2004se.pdf

- Donosti: *http://www.*donostiafuture.como/caso/*docuteca/*finales/*documen-
tos/*informefinal.pdf

- Universidad de Cdiz: *http://www2.*uca.se/*orgobierno/*estrategico/

1.3.3. Cuestin 3) Cmo podemos llegar adonde queremos ir?

Reflexionando con los datos e informaciones recogidos en las etapas ante-


riores en relacin con nuestros objetivos y actuando.
Es el momento de concretar la estrategia que hace falta seguir: las iniciati-
vas o planes de actuacin asociados a los objetivos estratgicos, los indicadores
clave de gestin y seguimiento, y los objetivos individuales (de los miembros
de la empresa). Es decir:

Traducir los objetivos estratgicos en indicadores concretos (dentro de las


perspectivas escogidas).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 372

Editorial UOC 372 Manual de Recursos Humanos

Elaborar un mapa estratgico formato grfico y un cuadro de mando


integral (CMI) formato tabla.

Lo conseguiremos asociando a los objetivos estratgicos los planes de actuacin o


iniciativas, y los objetivos individuales.

Cmo lo haremos?

Con respecto al diseo de la estrategia o estrategias y los objetivos estrat-


gicos, valorando si son los apropiados. Valorando si se deben modificar.
Estableciendo las iniciativas o planes de actuacin, asociados a cada uno
de los objetivos para que se deban cumplir, as como definiendo indicado-
res que nos permitan medir el grado de logro de dichos objetivos.

Ejemplo de qu debe incluir una iniciativa:

Lo ms importante es dividirla en acciones o actuaciones, temporalizarlas, definir


a los responsable, asociarle indicadores que nos permitan medirla y controlarla, y
establecer el presupuesto y los recursos que necesite.

Con la definicin de objetivos individuales en relacin con los objetivos


estratgicos y las iniciativas o planes de actuacin para lograrlos.

A continuacin veremos de forma prctica y detallada los pasos indicados en esta


cuestin 3. (Fuente: Grupo Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel. www,aptabel.com).
El grfico siguiente nos ayudar a comprender mejor todo el proceso y los
pasos que debemos dar.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 373

Editorial UOC 373 Cuadro de mando

La secuencia del grfico anterior es una opcin a la hora de elaborar una


estrategia, hasta llegar a plasmarla en un cuadro de mando integral. Veremos
ahora uno por uno los pasos y las etapas que ejemplificaremos con el ejemplo
del Grupo Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

LOS OBJETIVOS GENERALES


Tenemos una estrategia definida y consensuada, derivada del anlisis exter-
no e interno de nuestra empresa, rea o departamento. Una misin, visin y
unos objetivos generales.
Los objetivos generales suelen indicarse de forma ms genrica, sin especifi-
car cifras o metas. Por ejemplo:

Aumentar los beneficios.


Mejorar la calidad del servicio.
Mejorar el servicio de devoluciones.
Incrementar la efectividad del personal y su motivacin.

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS (estratgicos) Y LAS PERSPECTIVAS


En los objetivos especficos se especifican las metas que se quieren lograr, en
relacin con los cambios que se quieren conseguir de forma numrica.
Es conveniente expresarlos igualmente con verbos de accin (en infinitivo).
Estos objetivos son los que configurarn de forma grfica el mapa estratgico,
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 374

Editorial UOC 374 Manual de Recursos Humanos

en los que hay que agruparlos dentro de perspectivas sobre las que trabajamos
o impulsamos estos cambios.
Las perspectivas, donde agrupamos los objetivos especficos y/o estratgicos,
definidas por Kaplan y Norton (1997) las ms utilizadas, son las siguientes:
1) Financiera. Los indicadores asociados a los objetivos de esta perspectiva
nos permiten medir las consecuencias econmicas de la gestin realizada (com-
probar si los objetivos estratgicos correspondientes a esta perspectiva se van
cumpliendo).
2) Del cliente. Donde los indicadores estn orientados hacia el cliente, clave
en cualquier organizacin o empresa.
3) De procesos u operaciones. Donde los indicadores nos muestran el resulta-
do de los procesos, elementos clave en el despliegue de la estrategia de empre-
sa. Los procesos o parte ms operativa hacen referencia a aspectos tales como
la recepcin, la atencin, la venta, la entrega, la postventa, la logstica... ade-
ms de otros procesos ms afines al factor humano como captacin de nuevo
personal, adiestramiento, seleccin, deteccin de necesidades formativas, eva-
luacin de acciones de formacin, etc.

Se entiende por proceso las actividades que acontecen entre la entrada de materias pri-
meras o cualquier otra entrada (input) y la salida de resultados (o cualquier salida).

4) De aprendizaje y crecimiento. En esta perspectiva se incluyen aspectos rela-


tivos a recursos humanos, recursos materiales, infraestructuras, sistemas de
informacin, etc. Se trabaja con indicadores prximos al control o medicin de
capacidades de los empleados, capacidad de los sistemas de informacin, moti-
vacin, delegacin, empoderamiento (empowerment), orientacin hacia el
aprendizaje y el crecimiento, conocimiento generado, etc.

Evidentemente no tienen por qu ser stas las perspectivas sobre las que agrupemos
los objetivos e indicadores. Las tres primeras s suelen aparecer en la mayora de cua-
dros de mando integral. Pero, por ejemplo, podramos incluir otras como la perspec-
tiva sobre responsabilidad social, otra sobre clima *organizacional, sobre tecnolgi-
ca o cualquiera que queramos definir.

En la tabla de ejemplo tomada de veremos de forma ms clara cmo agru-


pamos los objetivos especficos y sus indicadores asociados dentro de las pers-
pectivas especificadas.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 375

Editorial UOC 375 Cuadro de mando

LOS INDICADORES
En la realizacin de nuestro cuadro de mando integral es fundamental defi-
nir indicadores (uno o ms) asociados a cada uno de los objetivos especficos.
Estos indicadores representan una medida que nos debe permitir, de forma
rpida, valorar el ritmo y grado de consecucin o logro de los objetivos.
Sin duda, la seleccin y definicin de los indicadores ms adecuados repre-
senta la tarea ms compleja e importante en la realizacin y el diseo de un
CMI, realmente efectivo.
Un indicador debe ser la medida resultante de la relacin de dos o ms varia-
bles numricas (cuantitativas).
Cmo podemos saber si son los adecuados?
Podemos evaluarlos en funcin de si cumplen las siguientes caractersticas:

Proactivos no reactivos --> nos dan informacin, no sobre lo que ha pasa-


do sino sobre lo que sucede y suceder.
tiles --> cuando pueden compararse con otros.
Cuantificables/Medibles.
Precisos matemticamente.
Verificables --> se pueden comprobar (con la realidad).
Fciles de interpretar.
Utilizables conjuntamente con otros.
No demasiado costosos de conseguir (relacin coste/beneficio).

LOS PLANES DE ACCIN O INICIATIVAS


Estos planes o iniciativas se asocian a los objetivos estratgicos. Se trata de
describir las iniciativas que hacen falta para conseguirlos, descripcin que debe
incluir la iniciativa misma, su responsable o responsables, las fechas de inicio y
finalizacin previstas, y su grado de desarrollo (iniciada, finalizada o planteada).
Ms adelante podremos ver la descripcin de una iniciativa, dentro de nuestro
ejemplo tomado de Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES, DE RESPONSABILIDAD


Estos objetivos individuales deben tener las caractersticas siguientes:

Estar alienados con los objetivos de la empresa o departamento.


359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 376

Editorial UOC 376 Manual de Recursos Humanos

Establecerse conjuntamente con los responsables de las acciones o proce-


sos implicados en los objetivos.
Tener presente la inclusin de objetivos individuales de mejora.

A continuacin, dentro de nuestro ejemplo, vamos a ver cmo los implan-


taramos.

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS (estratgicos) y LAS PERSPECTIVAS


En la siguiente tabla podemos ver una descripcin de objetivos, as como el agrupa-
miento que hacemos dentro de las perspectivas a las que obedecen.

Es importante, a la hora de definir los objetivos estratgicos, pensar en la


relacin que tienen entre ellos, el tipo de perspectiva a la que corresponden, la
importancia o peso que tienen en la consecucin del objetivo, qu debemos
hacer para cumplirlos, a qu recursos los asociamos y quin o quines deben
ser los responsables.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 377

Editorial UOC 377 Cuadro de mando

LOS INDICADORES
En el siguiente ejemplo tenemos una forma de definicin de indicadores.
Veamos uno de los posibles indicadores asociados al objetivo 8.

LOS PLANES DE ACCIN O INICIATIVAS


Tambin, como veremos a continuacin, resulta clave asociar a los objetivos
iniciativas concretas, de actuacin, y indicadoras medidas a emplear en el
control de la evolucin o consecucin de los objetivos. En el ejemplo que viene
a continuacin tenemos una iniciativa asociada al objetivo 8 .

El estado de las iniciativas, por ejemplo, puede ser: finalizadas, previstas, en


curso o abandonadas.

LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES


Estos se asocian a los objetivos estratgicos (metas), o bien a las iniciativas
o planes de actuacin. En el ejemplo que viene a continuacin tenemos un
objetivo individual asociado al objetivo 8.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 378

Editorial UOC 378 Manual de Recursos Humanos

1.3.4. Una forma simple de hacerlo y sintetizarlo. La tabla

Hemos visto como podemos plantear la estrategia, las perspectivas, los obje-
tivos, sus indicadores, las metas y las iniciativas.
Una forma visual y fcil de trabajarlo puede ser este cuadro sinptico que
recoge todas estas acciones de forma relacionada.

1.3.5. El mapa estratgico

A continuacin veremos otra forma muy efectiva de ordenar, visualizar y


controlar nuestra estrategia (de empresa, rea, departamento...), estableciendo
grficamente las relaciones causa-efecto entre los objetivos, asocindolos a las
iniciativas o planes de actuacin, as como a los indicadoras y perspectivas a las
que pertenecen.

Mediante la construccin de un mapa estratgico. Para hacerlo se puede utilizar un


programa especfico para hacer grficos, esquemas, diagramas... como el Microsoft
Visio u otros programas especficos para ello.

El mapa estratgico lo podemos considerar el inicio o prembulo de nuestro


cuadro de mando integral.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 379

Editorial UOC 379 Cuadro de mando

El despliegue de la estrategia se representa en un mapa estratgico. A continuacin


veremos uno, el que representa la estrategia definida por el Hipermercado Jofre rea-
lizado con el programa de Apesoft DataCycle Smap.

En este mapa estratgico se pueden ver los objetivos en crculos verdes, den-
tro de cuatro perspectivas los rectngulos grandes; tambin estn asociados a
los objetivos los indicadores definidos en cuadrados amarillos y las iniciati-
vas que definieron para conseguir los objetivos cuadrados blancos. Las lne-
as de unin indican la fuerza de la relacin efecto-causa entre objetivos, con
diferentes grosores segn la intensidad de esta relacin causal.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 380

Editorial UOC 380 Manual de Recursos Humanos

Actividad: Pedid, mediante la web de Apesoft (http://emea.apesoft.com/), el progra-


ma DataCycle Smap aplicacin especfica, muy sencilla de utilizar para desarrollar
y elaborar mapas estratgicos. Tambin se pueden emplear otros programas, como el
Microsoft Visio. Y a continuacin realizad el mapa estratgico de vuestra empresa o
departamento.

1.4. Un cuadro de mando integral. La importancia


de los indicadores

En la construccin de un CMI de tabla es importante seleccionar indicado-


res, dentro de las perspectivas definidas (por ejemplo: financiera, cliente, pro-
cesos y aprendizaje) que proporcionen informacin clave sobre el rumbo de la
empresa y su gestin. Por lo tanto, escogeremos o definiremos indicadores o
mediciones relevantes, robustos y fiables. Muchos de estos son resultados de
otros inductores de resultados.

Una de las claves es combinar indicadores de causa y de efecto, indicado-


res de pasado (normalmente financieros como si fueran un retrovisor) e
indicadores de futuro como si fueran un parabrisas.
Debemos controlar los indicadores con que trabajamos en nuestro CMI.
Peridicamente evaluaremos el efecto validacin para ver si hay que eli-
minarlos, sustituirlos, generar otros, etc.

Los indicadores no relevantes, no asociados con los objetivos estratgicos o


con el control de la gestin, suelen reemplazarse o bien eliminarse.
La clave para una buena gestin de los indicadores definidos como ya
hemos visto es asociarlos a los elementos siguientes:

Una seccin de la empresa o departamento.


Un responsable o responsables.
Una frecuencia de medicin.
Un plan de accin si est asociado a alguno y cualquier otro control que
nos permita mejorar el CMI.

El despliegue de los indicadores y sus objetivos-metas asociados (resultado o


efecto esperado) debe realizarse de una manera sistemtica:
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 381

Editorial UOC 381 Cuadro de mando

Cada responsable que est implicado debe conocer su contribucin a los


resultados, y tambin su responsabilidad en ellos. Tambin se puede hacer
un CMI breve informe para cada empleado, donde se desglosen y deta-
llen los indicadores (evolucin) que hay bajo su responsabilidad.
Los pasos definir y generar indicadores y controlar los indicadores se
pueden realizar como se indica en la tabla siguiente, siguiendo un ejem-
plo de una divisin de ventas al por menor.

Tabla: Definicin, generacin y control de indicadores

1.4.1. Ejemplo de un CMI

Veamos un ejemplo (formato tabla) de CMI. Un CMI no tiene porqu


incluir cientos de indicadores; puede tener dependiendo de la organizacin y
su estrategia entre 10 y 20 indicadores. Lo importante es el grado de relevan-
cia e informacin que nos aportan.
El ejemplo refleja un sencillo CMI, dnde solamente incluimos siete indica-
dores. Refleja una empresa de fabricacin de estructuras de metal y soldadura.
Tomado de Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 382

Editorial UOC 382 Manual de Recursos Humanos

Tabla: CMI

1.4.2. El informe o reporting de un CMI

El formato, estilo, diseo de un informe o reporting de CMI es personal y


propio de cada empresa.
Son datos extrados a manera de resumen del CMI. Normalmente se dis-
tribuyen a las personas o profesionales previamente ya definidos (responsables,
cargos, mandos, trabajadores...).
Este informe de control de gestin debe proporcionar una informacin clara
y til. A la hora de elaborarlo, hay que tener en cuenta aspectos como los
siguientes:

La periodicidad que se quiere.


La distribucin (quin o a quin).
La elaboracin. Hace falta indicar el rea o departamento (externo o inter-
no) que lo elabora y el responsable de la elaboracin.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 383

Editorial UOC 383 Cuadro de mando

Si hay desviaciones respecto de las metas definidas, las reas o los responsa-
bles las han de analizar y corregir, o hacer los ajustes pertinentes para no des-
viarse de los objetivos o metas definidas al comienzo.

El informe y el CMI es analizado por la direccin o los responsables. Una vez anali-
zado, es importante que haya retroalimentacin entre el jefe y los responsables de
cada uno de los indicadoras, igual que el jefe y los responsables de controlar el CMI.

A continuacin, basndonos en todo lo que hemos visto sobre la construc-


cin de CMI para la gestin estratgica, trabajaremos los pasos para la construc-
cin de un CMI desde la ptica del factor humano o los recursos humanos.

1.5. Construir un cuadro de mando integral desde el factor


humano o recursos humanos
El mapa estratgico se puede considerar ya un Balanced Scorecard (cuadro de mando
integral grfico).

Integrar la gestin del factor humano o recursos humanos dentro de la estra-


tegia de empresa es, ms que importante, necesario. Es aconsejable no olvidar
que, detrs de los datos e indicadores cuantitativos, encontramos siempre la
actividad y el esfuerzo de personas.
Por tanto, dentro de la estrategia global, parece conveniente conectar y rela-
cionar los objetivos especficos del departamento de factor humano o recursos
humanos (planes o iniciativas asociadas, as como sus indicadores) con los de
otros departamentos. Al fin y al cabo, volvemos a insistir, el capital ms impor-
tante, responsable de la ejecucin correcta de cualquiera de las actividades
clave, dentro de la organizacin, son las personas (responsables, mandos, cola-
boradores, trabajadores).
La sistemtica que le presentamos a continuacin para incorporar o imple-
mentar el capital humano o recursos humanos dentro de la estrategia, basn-
dose en un CMI vinculando resultados de recursos humanos a indicadores
financieros y de rentabilidad, se basa en siete pasos (adaptacin de Becker,
Huselid y Ulrich, 2001).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 384

Editorial UOC 384 Manual de Recursos Humanos

1.5.1. Paso 1: El valor del capital humano

El primer paso debe consistir en evidenciar el peso (importancia) del capital


humano dentro de la estrategia de la empresa. En funcin de los programas de
desarrollo del factor humano que se desarrollan, debemos:

Analizar los datos (resultados y efectos de los programas de desarrollo de


factor humano o recursos humanos), evaluando el efecto que tienen sobre
la implementacin de la estrategia (general o del departamento); el efecto
sobre datos o indicadores financieros o de efecto (incremento de ventas,
incremento de clientes), y tambin sobre datos o indicadores de causa
(como lealtad de los clientes, satisfaccin del trabajador, incentivos...).
Analizar y entender las relaciones causa-efecto. Sobre todo entre los datos
e indicadores financieros y no financieros. Es decir, cmo y dnde los indi-
cadores (efecto o causa) derivados de los programas de desarrollo del fac-
tor humano se sitan dentro de la estrategia.

Debemos ser capaces de comenzar la construccin de nuestro parabrisas por el


que mirar hacia el futuro, que nos permita adelantarnos y corregir ante riesgos o
dificultades, evitando actuar slo recogiendo datos desde el retrovisor sobre el
pasado, el camino andado.

Aislar dichos indicadores de rendimiento fundamentales en la implemen-


tacin de la estrategia (los que ms valor crean).

Hablamos del esquema de creacin de valor. Trmino adaptado de R.S. Kaplan y


D.P. Norton.

Se trata de implementar la estrategia, no de redactar sus contenidos, de


forma grfica, participativa y que sea comprendida para todos. El recurso que
podemos emplear est dentro de un mapa estratgico ya visto y que veremos
ms adelante, en el paso 3.

En este paso 1 de creacin de valor desde el factor humano (recursos humanos) es


clave la implicacin de los propios trabajadores, no deben ser simples receptores. Es
conveniente que estn informados, implicados y que participen.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 385

Editorial UOC 385 Cuadro de mando

Ejemplo de creacin de valor (empresa ficticia Andrews, sector textil: ropa de


caballero, lnea clsica).
Algunos de los objetivos estratgicos de la empresa son: aumentar la rentabilidad
lo que depender de (objetivos e indicadores) inductores del rendimiento, como:
(1) aumentar las ventas y (2) aumentar el nmero de clientes.
El valor de los recursos humanos dentro de la estrategia formando parte del mapa
estratgico de ventas- se evidencia en:
1) Aumentar ventas: deriva de una mayor satisfaccin de los clientes, impulsada
por una mejor presentacin de las prendas y un mejor cierre de la/s venta/s que
dependen de la mejora de los mtodos de seleccin de vendedores y de mejores
programas de retencin de los mejores vendedores.
2) Aumentar el nmero de clientes: depende de la capacidad del personal en fide-
lizar clientes. Por tanto, incrementar la rentabilidad est vinculado a la produc-
cin y a su vez, a mantener un personal profesional y evitar su marcha.

1.5.2. Paso 2: Convertir recursos humanos en activo estratgico

Una vez tenemos la estrategia clara cmo el capital humano o recursos


humanos crea valor dentro de la estrategia?, los responsables de recursos
humanos han de crear conciencia de por qu y cmo su departamento apoya
la estrategia.
El departamento de recursos humanos no slo debe ocuparse, normalmen-
te, de coordinar las necesidades de personal (contratacin, seleccin, forma-
cin, planes de carrera), tambin debe tener conciencia de ser un activo estra-
tgico clave en la bsqueda de rendimiento. Rendimiento que puede controlar-
se mediante la medicin de indicadores de eficiencia asociados a los objetivos
de recursos humanos.
Debe haber una conciencia clara de qu objetivos debe cumplir recursos
humanos, mediante qu acciones o planes de actuacin; as como de qu indi-
cadores de eficiencia debe controlar de una forma conjunta (con visin de rela-
cin o interdependencia entre todos los programas de recursos humanos y el
resto de objetivos de la empresa).
A continuacin podemos observar un listado de indicadores de eficiencia de
recursos humanos.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 386

Editorial UOC 386 Manual de Recursos Humanos

Tabla: Indicadores de eficiencia de recursos humanos

Dentro de los tipos de estructura de recursos humanos, la mayora de empre-


sas emplean arquitecturas (diseos funcionales) simples, basadas en las relacio-
nes personales, la coordinacin del factor humano y/o la implementacin de
estrategias de incentivos.
Buscar estructuras ms avanzadas, como la denominada STAR (sistema de
trabajo de alto rendimiento), no es una prctica comn. Requiere un trabajo de
evaluacin y diseo muy avanzado, por lo que constituye una de las arquitec-
turas con ms clara orientacin hacia el rendimiento de la empresa.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 387

Editorial UOC 387 Cuadro de mando

Existe una clara relacin entre STAR y el valor de mercado/contable (estudiado por
Mark A.Huselid y Brian E.Becker, High Performance Work Systems and
Organizational Performance, 1995).

Tabla: Indicadores del STAR

1.5.3. Paso 3: El mapa estratgico

Toda empresa tiene una cadena de valor (Michael Porter).

El mapa estratgico no deja de ser como ya vimos anteriormente un dia-


grama de flujo, donde relacionamos los objetivos entre s, asociados a una serie
de planes de actuacin y de indicadores que nos permitan la evaluacin y
medicin del desempeo o grado de consecucin de los objetivos (de cualquier
departamento o programa de desarrollo, adems de los financieros).
El mapa estratgico es importante que se realice y consense con la direc-
cin, los mandos y otros interlocutores.
En l se representa cmo crea valor la empresa. La forma de realizarlo, ya
vista, sera:

Definir los objetivos, metas y resultados crticos. Es decir, asociar a los


objetivos metas o resultados numricos que queremos conseguir (reduc-
cin de, aumento en, etc.).
Definir inductores de los rendimientos perseguidos. Los objetivos necesa-
rios para la consecucin de otros normalmente posicionados ms arriba
del mapa.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 388

Editorial UOC 388 Manual de Recursos Humanos

Incluir posibles barreras que hay antes de conseguir los objetivos. La res-
puesta a estas barreras suele ser, como vimos anteriormente, los planes de
accin.
Identificar los comportamientos deseados por los trabajadores para conse-
guir los objetivos. Dichos comportamientos deseados se pueden asociar,
como tambin vimos, a los denominados objetivos individuales.

Dentro de la elaboracin de un mapa estratgico no debemos olvidar algu-


nas cuestiones importantes para asegurar su efectividad:

Recursos humanos debe asegurar las competencias y conductas necesarias


en los trabajadores para conseguir los objetivos perseguidos. De no ser as,
debe identificar los aspectos o competencias que hay que mejorar.
La informacin para la confeccin del mapa estratgico puede recogerse,
entre otros medios, con ayuda de cuestionarios los trabajadores han de
comprender, previamente, qu son los inductores de rendimiento y cules
son las capacidades o competencias operacionales que los hacen posibles.
Tambin resulta un buen mtodo la observacin.
En definitiva, un mapa estratgico consiste en trasladar la informacin a
un modelo conceptual, con un lenguaje visual, grfico, y en evaluar su
diseo y aceptacin, entre todos.

En el grfico siguiente podemos observar los objetivos relacionados dentro de los


niveles (4) de este diseo de cuadro de mando. Ya se puede hablar de mapa estrat-
gico. Ved el mapa estratgico (para la empresa ficticia Andrew).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 389

Editorial UOC 389 Cuadro de mando

Mapa estratgico

En el mapa se puede comenzar a ver cmo el departamento de recursos


humanos de la empresa Andrew implementa su estrategia funcional. En el pr-
ximo mapa veremos que la implementacin queda mejor representada, ya que
se acompaa como vimos anteriormente de inductores y posibilitadores que
debern ser traducidos en indicadores, para su mejor control con lo que puede
hablarse de un cuadro de mando integral.

1.5.4. Paso 4: Los productos o resultados de recursos humanos en el mapa


estratgico

Entre los papeles que hoy en da ha de desempear un responsable o tcni-


co de recursos humanos, y dentro de la estrategia empresarial, destaca el hecho
que deben ser capaces de ubicar los inductores de rendimiento de recursos
humanos y los factores posibilitadores en del mapa estratgico.
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Editorial UOC 390 Manual de Recursos Humanos

Para ello, deben identificar los productos o resultados de recursos humanos


(inductores y posibilitadotes) que apoyan el rendimiento empresarial, y deben
ubicarlos en dicho mapa estratgico.
-Cmo:

Centrndose en las conductas estratgicas que representan una funcin de


competencias, recompensas y trabajo dentro de la organizacin.

Ejemplo: tomado de Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

La empresa X decide que la estabilidad baja rotacin de los vendedores mejora


el ciclo de venta es tomada como un inductor de rendimiento.

De este modo, la estabilidad baja rotacin de vendedores se convierte en un


posibilitador clave de recursos humanos.

Esta conexin ayuda a disear polticas que animen a aumentar la permanencia


del personal en sus puestos (como son salarios mayores, uso de primas, etc.).

Los tres primeros pasos son ms evidentes si la empresa est diseando un


cuadro de mando integral. Pero si no es as, el departamento de recursos huma-
nos no debe olvidar de comenzar a vincular su cuadro de mando con la estra-
tegia global de la organizacin.

Ejemplo: La empresa X define cinco puntos estratgicos en su definicin de la


nueva estrategia de recursos humanos:

- Integracin en la organizacin.

- Motivacin.

- Liderazgo compartido.

- Talento.

- Competencias bsicas de apoyo al cliente.

Posteriormente, trabajando con los directivos de la empresa, elabora un listado de


preguntas estratgicas que se convierten en el centro de la organizacin del cua-
dro de mando integral de recursos humanos. Algunas de estas preguntas son:

- Se dirige correctamente el coste rotacin/sustitucin de personal?

- Se trabaja con recursos humanos para atraer y retener a los empleados con
mayor talento?
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 391

Editorial UOC 391 Cuadro de mando

- Tienen los responsables medios suficientes para proponer y decidir?

- Qu obtiene la empresa de su inversin en personal?

- Existe el talento suficiente para seguir siendo una empresa que sobreviva en el
futuro?

- Se han trabajado las competencias clave en el apoyo al cliente en todos los car-
gos con contacto directo con clientes?

Digamos que la estrategia (una vez analizada y descrita) nos ha de indicar


en qu productos-resultados ha de centrarse recursos humanos.
En el grfico siguiente observaremos los objetivos relacionados (mapa estra-
tgico) dentro de las perspectivas clsicas en este diseo de cuadro de mando,
y la relacin con los inductores y posibilitadores.

Mapa estratgico de recursos humanos tomado de Aptabel.


Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 392

Editorial UOC 392 Manual de Recursos Humanos

1.5.5. Paso 5: Combinacin de la estructura de recursos humanos con sus


productos

Ahora debemos plantearnos cmo el sistema de recursos humanos ha de


estructurarse para conseguir los productos-resultados definidos en el paso 4?

Sistema de recursos humanos entendido como la gestin de recompensas, organiza-


cin del trabajo, anlisis competencial, definicin de tareas y puestos, planes de
carrera, etc.

Recursos humanos ha de ser capaz de vincular sus iniciativas al rendimien-


to financiero. Debe evidenciar la creacin de valor, al combinar el sistema de
recursos humanos con el sistema global de implementacin de la estrategia de
empresa.
Para ello se debe reflexionar sobre cmo encajan los componentes en el pro-
pio sistema de recursos humanos (combinacin interna) y cmo encajan con
el resto de eslabones de la cadena de valor de la empresa (combinacin exter-
na). Ambas combinaciones estn interrelacionadas.

En el ejemplo de la empresa X un posible esqueleto o arquitectura de recursos


humanos recomendada podra incluir cuatro elementos o perspectivas en el cua-
dro de mando de recursos humanos, que seran los siguientes:

1. Sistema de trabajo de alto rendimiento (STAR)

2. Sistema de alineacin de recursos humanos con la estrategia

3. Eficiencia de recursos humanos

4. Productos-resultados de recursos humanos

De los dos primeros surgiran indicadores de causa, de los dos ltimos, de efecto
o de rendimiento de recursos humanos.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 393

Editorial UOC 393 Cuadro de mando

Cuadro de mando de recursos humanos tomado de Aptabel. Formacin Aptalen y Q-Bel (www.aptabel.com)

1.5.6. Paso 6: Diseo del cuadro de mando estratgico


en recursos humanos

Los pasos previos sientan las bases para medir las relaciones de rendimien-
to de recursos humanos y organizacin.
En este paso 6 construimos el cuadro de mando de recursos humanos, para
lo cual contamos con la nueva perspectiva de medicin del rendimiento adqui-
rida y la comprensin de algunos aspectos de medicin.
Debemos ser capaces de generar indicadores. Para ello debemos haber elegi-
do correctamente los inductores de rendimiento y posibilitadores de recursos
humanos. Un productoresultado posible de recursos humanos sera la estabi-
lidad de los empleados, pero las formas de medirla son muchas. Desarrollar los
indicadores adecuados requiere habilidad, conocimiento y precisin:

Qu se entiende por estabilidad de los trabajadores?


De qu trabajadores o puestos en concreto nos interesa medir la estabili-
dad?
Incluimos la rotacin, o slo movimientos o bajas voluntarias?
Incluimos en la rotacin a los ascendidos?
Etc.

LO IMPORTANTE ES COMENZAR A DEFINIR Y DISEAR EL CUADRO DE


MANDO.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 394

Editorial UOC 394 Manual de Recursos Humanos

El grado de sofisticacin de un cuadro puede ir mejorndose o amplindo-


se con el tiempo. Muchos de ellos no pasan de ser cuadros de mandos ope-
racionales, no estratgicos. Es decir, no se ha conseguido vincular los indi-
cadores de recursos humanos con la estrategia empresarial. Hablamos de
empresas que han obviado los pasos previos, han comenzado por este paso
6 definiendo indicadores para construir su cuadro de mando.
Cuando se logra evidenciar la cadena causal entre indicadores no financie-
ros (de recursos humanos) y financieros, dentro de la estrategia empresa-
rial estamos ante un cuadro de mando capaz de reportar mayor beneficio
a la direccin, y mejorar el control y la toma de decisiones.

Indicadores de inductores del rendimiento de recursos humanos

Ejemplo: Indicadores del CMI de recursos humanos tomado de Aptabel.


Formacin Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 395

Editorial UOC 395 Cuadro de mando

1.5.7. Gestin a travs de la medicin. Hndicaps y aspectos


a tener en cuenta en la construccin de un CMI

El CMI puede llegar a ser una poderosa herramienta de direccin. Pero su


uso no significa slo medir u obtener puntuaciones del impacto de los recursos
humanos en el rendimiento de la empresa.
359-396 CuadroMando 29/10/07 22:12 Page 396

Editorial UOC 396 Manual de Recursos Humanos

Cuando el CMI se compagina con imperativos de la estrategia empresarial,


los responsables de recursos humanos obtienen ms conocimiento de
cmo deben dirigir recursos humanos para que dicho departamento sea
un activo estratgico.
Es un proceso vivo, continuo; no se realiza una vez y basta. Los respon-
sables de recursos humanos deben revisar regularmente los productos de
recursos humanos definidos, para que sigan siendo estratgicamente sig-
nificativos especialmente si tienen establecidos vnculos directos con
objetivos empresariales. Cuando un posibilitador no tenga ya un papel
estratgico debe ser sustituido por otro.

Un primer hndicap en la construccin de CMI es la falta de costumbre de


trabajar con datos o indicadores, sobre todo en reas no financieras. Un segun-
do hndicap observado en las entrevistas realizadas con algunos responsables
de recursos humanos o factor humano es la dificultad, en algunos casos
inexistencia, de relacionar entre s los datos o indicadores de causa o efecto de
los distintos programas de desarrollo del factor humano; as como vincularlos
a indicadores financieros.

Un ser vivo, al detectar una modificacin en su entorno, suele vivirlo como una
amenaza, agresin o estmulo. El cambio se vive, normalmente, como amenaza.
Convertirlo en oportunidad de accin es una de las competencias clave de los direc-
tivos actuales.

Para finalizar, cabe indicar la conveniencia de usar programas o software


que nos ayuden en la gestin estratgica realizacin de mapas estratgicos,
control de indicadores y diseo de CMI. Entre algunas de las opciones o solu-
ciones para dicho propsito recogemos las siguientes: Apesoft, Deinsa y
Evolutionbm (distribuidora de QPR).
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