Apostila

Comportamento Organizacional
Comportamento
Humano nas
Organizaes
Professora Aparecida Bucater
1
Comportamento organizacional os desafios do sculo XXI 3

Sumrio
Dinmica e funcionamento das equipes de trabalho 5
Comportamento do grupo 7
Desempenho do grupo 8
Dinmica das equipes no mundo virtual 8
Entendimento sobre organizao digital 9
Comportamento individual e grupal diante da virtualidade 10
Percepo e comportamento organizacional 11
Distores geradas pelo prprio alvo 12
Podemos desenvolver nossa autopercepo? 14
Feedback 14
Algumas idias sobre como superar estas dificuldades! 15
Empatia e assertividade na administrao de conflitos 16
Categorias de conflitos 17
Porque precisamos aprender a conviver e administrar conflitos? 18
Administrao dos conflitos 18
Comportamento assertivo na equipe 19
Comportamento agressivo 19
Comportamento submisso 19
Comportamento manipulador 19
Comportamento assertivo 20
Comunicao na equipe e nas organizaes 21
Barreiras na transmisso 24
Comunicao organizacional 24
Comportamento Island surgem os primeiros caixas bancrios

Organizacional Os Desafios do automticos.
Sculo XXI
Internet aparece em 1973 com tecnologia
At os anos 50 do sculo passado o
desenvolvida por Vinton Cerf e o post-it da
ambiente organizacional estava voltado para
3M em 1974. Microsoft em 1975 com Gates e
situaes conhecidas, poucas mudanas
Allen; microcomputador em 1976 na garagem
aconteciam nas vrias reas do conhecimento
dos Steve Jobs e Wozniak. O modem em
humano e as respostas ao ambiente externo
1977 e a fibra tica tambm.
eram praticamente as mesmas, com
O sexo j no tabu; minorias
alteraes pouco significativas.
desenvolvem-se e marcam espaos e direitos.
Ento, bip bip bip. . .
As mulheres conquistam novos papis em
4 de outubro de 1957, radioamadores do
todos os campos sociais e profissionais.
mundo todo comearam a escutar bip bip bip.
CDs, Windows, culturas transgnicas,
. . Sputnik no ar. . .
a WWW - World Wide Web, DVDs, a
Nesse mesmo ano, Jack Keurouac lanava
ovelha clonada Dolly, o Viagra. . . Avanos
On the Roa, e a sociedade acomodada pelo
sensacionais na medicina, engenharia; e o
consumo comeava a ter oposio na gerao
genoma humano est decodificado.
beat.
Celular, I-Pod, I-Phone, Tablets, mobilidade
A minissaia; a plula anticoncepcional
total; conexo direta, sempre conectados,
aparece no final de 1960 e o sovitico Yuri
sempre...
Gagarin em 12 de abril de 1961 afirmava A
terra azul a bordo da Vostok-1. Bem, e
tudo comeou a mudar. . . E to rapidamente
como nunca!
Raio laser, estrutura molecular do DNA,
controle remoto, o McDonalds, o circuito
integrado, o primeiro carto de crdito. O
mouse, esse amigo, aparece em 1968;
tambm o microprocessador. Em Long
3
Voc constatou que houve uma revoluo dificulta a eficcia organizacional. O estudo
tecnolgica, como tambm uma evoluo desenvolvido para se conhecer esse conjunto
comportamental. No importa o que veio de relacionamentos e como mant-lo focado
primeiro, ou o que influenciou o que. na eficcia refere-se ao comportamento
A realidade mostra que alm de uma organizacional.
extraordinria evoluo tecnolgica tambm
se desenvolve uma indiscutvel evoluo

ROBBINS (2002, p. 6) nos fornece o seguinte
do comportamento humano. Todos esses conceito.
e muitos outros eventos impactaram,
Comportamento Organizacional: um campo de
continuam impactando e mais mudanas estudos que investiga o impacto que indivduos,
grupos e a estrutura tm sobre o comportamento

tecnolgicas e comportamentais continuaro
dentro das organizaes, com o propsito de utilizar
impactando nas organizaes de todos os esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional.
tipos.
Afinal, os resultados das organizaes J WAGNER e HOLLENBCECK (2003, p.6)
dependem diretamente da compreenso afirmam que:
que seus gestores e colaboradores tm

dessa evoluo, de como o ambiente interno (CO) um campo de estudo voltado a
prever, explicar, compreender e modificar
deve agir para continuamente adaptar-se e
o coportamento humano no contexto das
enfrentar o desafio de conquistar e manter empresas
a solidez dos empreendimentos. Ou seja, as Eles afirmam ainda, que atualmente o
organizaes obtm resultados no ambiente comportamento organizacional encontra-se
externo, nos mercados onde atuam, dividido em trs reas distintas, baseadas
como consequncia das decises internas nas cincias sociais:
desenvolvidas e executadas conforme o Comportamento Microorganizacional, que
comportamento organizacional. se ocupa principalmente do comportamento
do indivduo e tem sua orientao na
o ambiente interno indivduos, Psicologia.
grupos e estrutura que favorece ou
4
Comportamento Mesoorganizacional, Dinmica e funcionamento das

que se concentra na compreenso do equipes de trabalho
comportamento das pessoas nos grupos
Grupo ou Equipe? Alguns autores utilizam
e equipes e desenvolveu-se a partir das
estas duas expresses como sinnimos
pesquisas em comunicao, psicologia social
outros mostram diferenas:
e sociologia integracionista.
Comportamento Macroorganizacional que

Stephen Robbins (2002):
se concentra na compreenso da organizao
Grupo de trabalho: o desempenho a
como um todo, considerada como uma
somatria das contribuies individuais de
entidade e desenvolveu-se a partir da
seus membros
sociologia, da cincia poltica, da antropologia
Equipe de trabalho: um grupo em
e da economia.
que os esforos individuais resultam em
Nossos estudos nesta disciplina
um desempenho maior do que a soma das
estaro voltados para o micro e o
partes.
mesoorganizacional, j que estudaremos
Fela Moscovici (1999):
alguns comportamentos do indivduo
... um grupo compreende seus objetivos
e deste no grupo. Naturalmente, no
e est engajado em alcan-lo de forma
cobriremos todos os aspectos envolvidos
compartilhada
nestas 2 reas, mas abordaremos:
um grupo transforma-se em equipe
1. Dinmica e funcionamento das equipes de trabalho
quando passa a prestar ateno a sua
prpria forma de operar e procura resolver os

2. Dinmica das Equipes no Mundo Virtual
problemas que afetam seu funcionamento
3. Percepo
Katzenbach e Smith (2001):
4. Feedback Uma equipe um grupo de pessoas com
aptides complementares, comprometidas

5. Empatia e Assertividade na administrao de
conflitos com um objetivo comum, que realizam
trabalho interdependente e so coletivamente

6. Comunicao responsveis pelos resultados.
5
Estgios de desempenho do grupo Vamos estudar o comportamento da
equipe a partir do modelo de funcionamento
Pseudo equipe: sem preocupao com do grupo de Fela Moscovici.
desempenho coletivo. Procurar entender como as pessoas
Grupo de trabalho: as pessoas partilham interagem e qual a dinmica de um grupo
informao, mas responsabilidades, objetivo, facilitar o aprendizado do trabalho em
produtos so individuais. equipe, que pressupe, aprender a partilhar
Equipe potencial: as pessoas querem conhecimentos, idias, espao fsico, recursos
trabalhar em conjunto, mas precisam de e aceitar a diversidade.
esclarecimentos, orientao e precisam

Formao
assumir efetivo compromisso em relao ao O grupo formado de pessoas, tem
resultado coletivo. valores e normas internas como consequncia
Equipe real compe-se de pessoas que de seus valores, por exemplo: amizade
se complementam, esto comprometidas e um valor; no trair os amigos seria uma
confiam umas nas outras. norma interna. Estas pessoas trazem suas
Equipe de elevado desempenho crenas, sentimentos positivos - otimismo,
atende a todos os requisitos da equipe entusiasmo, alegria e sentimentos negativos
real e mais: seus membros tm profundo - medo, ansiedade, suas boas e ms
compromisso com resultado e crescimento experincias, seu estilo de vida, seus talentos
das pessoas. e suas limitaes, trazem ainda seus
Uma equipe uma surpreendente, desejos, sonhos e expectativas. Cada um
desconcertante, inconstante e tragicmica um mundo a ser percebido e compreendido.
Este o primeiro desafio da convivncia em

criadora de valores humanos.
Robbins & Finley (1997) uma equipe de trabalho: entender e aceitar
Optaremos por falar em equipes, j estas diferenas sendo capaz de relacionar-se
que o desafio da Era do Conhecimento: a de forma saudvel e produtiva com todos
captao, o compartilhamento, a difuso do
conhecimento s poder ocorrer por meio do
trabalho em equipe.
6
Cultura preciso que o clima esteja propcio para
Juntos com suas diferenas individuais que as pessoas desenvolvam seu potencial
as pessoas criam os valores, sentimentos de trabalhar, de se desenvolver, de ser feliz.
e normas do grupo: a cultura do grupo. Um clima saudvel deve ser de confiana,
As normas so padres aceitveis de de respeito, colaborao, de bom humor, de
comportamento, compartilhado pelos alegria.
membros e podem ser explcitas ou

Funcionamento
implcitas. So bem aceitas quando facilitam Nas equipes de trabalho as pessoas vo
as relaes e as atividades e quando interagir, comunicar-se e se relacionar dentro
estimulam a expresso dos valores do grupo de uma estrutura previamente definida,
No caso das equipes de trabalho na vo buscar atingir seus objetivos comuns,
empresa, tem-se ainda a influncia da atravs da realizao de determinadas
prpria estrutura, do negcio, do produto, a tarefas, respeitando normas disciplinares e
empresa, dos acionistas, em fim as equipes procedimentos.
nas empresas influenciam e sofrem a
influncia da cultura organizacional. Podero ainda:
estar mais ou menos motivadas

Clima
A associao de condies variveis como a pertencer a esta equipe, a
calor humano, crises, tenses, restries, interagir, a realizar tarefas, a
alegrias, inseguranas, etc., podem gerar cumprir normas, a comunicar-se;
desde sentimentos de bem estar e segurana aceitar ou rejeitar seus lderes;
at o oposto de mal estar e insegurana, estar mais ou menos abertas a
passando por perodos de tenso, de prazer, inovaes e mudanas.
de entusiasmo e de frustrao. E assim ser
o clima do grupo, alternando momentos
de satisfao, de sinergia e produtividade,
com momentos de individualismo, tenso e
desmotivao.
7
Assim cabem alguns comentrios sobre Processo decisrio: como so tomadas
cada um destes elementos: as decises? De forma participativa? As
pessoas so ouvidas? Em um grupo informal,
Objetivos daro o norte aos membros normalmente, o so, mas nas equipes de
da equipe. Devem ser claros e de trabalho na empresa, muitas vezes, estas
conhecimento de todos, desafiantes, mas so centralizadas e a equipe as recebe para
possveis de serem atingidos. Devem ainda implementar.
ser mensurveis no s em relao ao
resultados, mas tambm permitindo medir o Relacionamento: o grande questionamento:
progresso realizado para alcan-los. Devem o quanto estas relaes so verdadeiras e
mobilizar a equipe, o que nos remete ao espontneas? Permeadas pela aceitao
elemento seguinte. das diferenas e respeito mtuo, devem
permitir que os conflitos aflorem e sejam
Motivao a quantidade de energia administrados.
mobilizada para se atingir os objetivos,
sofrer influncia e influenciar fortemente o Liderana - nos grupos informais
clima organizacional. Uma verdadeira equipe escolhida pelo prprio grupo, diferentemente
deve ser capaz de dar reconhecimento e fazer do que ocorre na empresa. A relao
celebraes sinceras. entre lideres e liderados tambm dever
ser de aceitao e respeito, abertura para
Comunicao: o que garante a interao questionamentos e contestaes e o lder
entre as pessoas e para que cumpra seu precisa estar atento a dinmica do grupo
papel os canais de comunicao entre os e interferir sempre na busca da satisfao
membros e destes com a liderana precisam das pessoas e da produtividade de grupo.
estar desobstrudos, as pessoas devem Deve ainda incorporar a dimenso humana:
sentir-se para expor suas idias, opinies orientar e apoiar o crescimento das pessoas,
e questionamentos. Deve fluir leve, clara e ajudando-as na realizao de seus potenciais
transparente. individuais
8
Inovao: a sobrevivncia do grupo resulta em um efeito global maior que a
depende de sua capacidade de interagir com soma de do que cada componente produziria
o meio ambiente, se este muda o grupo separadamente. Simbolicamente, operar
tem que ser capaz de mudar, buscar novos sinergicamente significa trabalhar em equipe.
caminhos, ser criativo, aceitar mudanas
aprender e desaprender. As pessoas so os Nosso mundo est cheio de exemplos
agentes de mudana, que podem transformar sinrgicos: o ferro (malevel) e o
as organizaes em um lugar melhor para se carbono (quebradio) tm, cada um,
trabalhar e viver. certas caractersticas que combinadas
sinergicamente os transformam em ao
COMPORTAMENTO DO GRUPO
(flexvel e resistente), uma liga mais forte do
O clima e a cultura compem o ambiente
que cada um dos elementos separados.
onde iro interagir os elementos do
funcionamento influenciando e sendo
influenciados por este ambiente. O DESEMPENHO DO GRUPO

resultado desta interao poder gerar Uma relao sinrgica entre os membros
comportamentos individualistas ou da equipe proporcionar o que se espera
comportamento sinrgico. de uma equipe de sucesso: produtividade,
representada pela eficincia e eficcia
O comportamento sinrgico ocorre quando da equipe e permitir a satisfao das
as pessoas interagem de tal maneira que pessoas. Satisfao no sentido de terem
consomem recursos em nvel menor do que suas necessidades de serem produtivas,
o retorno com que eles contribuem para os reconhecidas, aceitas, amadas e respeitadas
objetivos. atendidas pelo grupo. Esta satisfao criar
um crculo virtuoso: pessoas satisfeitas
O termo usado para descrever este tipo mobilizaro mais energia, utilizaro todo seu
de comportamento derivado do Grego potencial e sero mais produtivas o que lhes
(syn = junto) + (ergo = trabalho ). No dar satisfao. O efeito contrrio tambm
relacionamento sinrgico uma ativa ser verdadeiro, produzindo um crculo
cooperao dos componentes humanos vicioso de insatisfao e improdutividade.
9
Dinmica das equipes no Mundo atualizao da gesto das organizaes,

Virtual no mnimo, para orientar os seguintes
processos de comunicao.
Quase real o significado de virtual,
Organizao e a sociedade;
e essa idia usada para caracterizar as
Organizao e seus clientes;
organizaes e o prprio trabalho que
Organizao e seus fornecedores;
utilizam intensivamente a tecnologia da
Organizao e suas
informao.
unidades descentralizadas
A transio da realidade tradicional local
geograficamente;
fsico de trabalho, produo, atendimento
Organizao e seus funcionrios;
aos pblicos para a realidade virtual
Relacionamento entre as Equipes
transmitir e receber informaes entre
de trabalho.
locais distantes ainda est em curso. A
comunicao entre locais distantes dispensa

No campo do Comportamento
a presena fsica de clientes, funcionrios,
Organizacional, de forma coerente com os
fornecedores e interessados na maioria das
princpios desenvolvidos ao longo desta
finalidades de relacionamento.
disciplina, diante do tema virtualidade o foco
Dessa forma, a organizao pode estar em
ser o ltimo item Relacionamento entre
todos os lugares abandonando a dependncia
as Equipes de trabalho, a partir da seguinte
fsica de estar em um ou alguns locais
abrangncia:
estrategicamente instalados.
Entendimento sobre organizao
A Administrao, com apoio da
digital
Psicologia, Sociologia, e de outras reas de
Comportamento individual e
conhecimento, continua procurando respostas
grupal diante da virtualidade
ou princpios de gesto para orientar uma
administrao tambm virtual em relao
s vrias transformaes tcnicas, sociais e
comportamentais ainda no estabilizadas.
Porm, a idia de organizao virtual
est solidamente desenvolvida e fora a
10
Entendimento sobre organizao digital C2C (consumer to consumer; entre
Vrios termos surgiram para caracterizar consumidor e consumidor como nos sites de
as formas de organizaes que surgiram leilo ou classificados);
devido evoluo tecnolgica no campo B2G (business to government; entre
da informao e da comunicao. So as empresas e governos);
chamadas organizaes eletrnicas ou B2E (business to employee; portal
e-organization ou e-org. (intranet) como central de relacionamento
interno entre os funcionrios, facilitando a

e-organization
Organizao que desenvolve suas interao e os processos empresariais).
atividades e comunicaes utilizando a
Internet e redes privadas. Recorremos a ROBBINS (2002, p. 569)
A partir desse termo, dois outros termos para avaliar quatro caractersticas que
podem ser identificados: e-commerce e diferenciam as e-orgs das organizaes
e-business. tradicionais, antes de demonstrar as novas
formas de comunicao na organizao

e-commerce
refere-se as atividades de vendas das virtual. Essas caractersticas so as seguintes.
empresas eletrnicas. No existem regras gerais
aceitas no h modelos
e-business
refere-se a toda a gama de atividades de consagrados ou planos
uma organizao com base na disponibilidade predefinidos; o que funciona
da tecnologia da informao e da numa poca pode no servir para
comunicao. pouco tempo depois. Em muitas
E uma chuva de abreviaes derivadas situaes a experimentao e
surgiu: o empirismo podem fornecer
B2B (business to business; transaes as bases para as decises
comerciais entre empresas); empresariais.
B2C (business to consumer; entre empresa A vitria vai para o mais
e consumidor); rpido a competitividade
atual fora as e-org a serem
11
muito geis, precisam agir Informaes integradas so
velozmente, desde a tomada tudo literalmente ROBBINS
de decises para responder s (2002, p. 570): A Internet,
influncias e situaes externas as intranets e as extranets
at melhorar continuamente o mudaram a maneira como
ambiente interno. Antigamente a informao se movimenta
o grande comprava o pequeno; dentro da organizao. Os
no mundo digital o rpido engole sistemas abertos e integrados
o vagaroso. Conclui Robbins de informao permitem que
aprontar, mirar, fogo! Passou a se rompam as tradicionais
ser fogo, aprontar, mirar!. barreiras hierrquicas,
No importa a localizao facilitam que funcionrios e
a localizao geogrfica da administradores acompanhem
organizao, dos fornecedores, os projetos, democratizam o
dos clientes, dos funcionrios processo decisrio interno e
e dos futuros contratados integram a organizao com
era definida fisicamente at seus fornecedores, parceiros e
pouco tempo. Assim como dos clientes.
concorrentes. Hoje, graas s
conexes digitais, todos esses
agentes, prioritariamente
Comportamento Individual e Grupal
diante da virtualidade
esto interconectados por
Vamos comentar as diferenas de alguns
endereos virtuais, os endereos
elementos de funcionamento do grupo nas
eletrnicos. Portanto, as
e-org.
conexes alcanam uma
Os grupos em geral so formados
extenso de oportunidades e
por projetos e se caracterizam por menos
ameaas que precisa ser bem
formalizao. As pessoas que melhor se
conhecida, avaliada e tratada de
adaptaro a estas organizaes so aquelas
forma pontual e rpida.
com alto grau de tolerncia a ambigidade
12
e habilidades para trabalhar em equipe com As e-org necessitam de mais
pessoas que talvez, jamais encontraro. Por comunicao vertical, horizontal e lateral
isto, a competncia interpessoal envolver e permite que os profissionais possam se
a capacidade de se comunicar, de transmitir comunicar com qualquer pessoa, em qualquer
emoes, confiana, liderana por meio de nvel em qualquer tempo. Mas por outro lado,
mensagens escritas ou conversas sem a pode levar este profissionais a terem que
presena fsica, mediadas por canais como lidar com uma sobrecarga de informaes.
chat, por exemplo. Orientao sobre como triar e definir a
Objetivos: nas e-org a vulnerabilidade importncia e as prioridades das informaes
s distraes so maiores, o que pode so importantes.
facilmente tirar o profissional do foco, Algumas tcnicas sobre administrao do
comprometer a produtividade e a consecuo tempo, qualidade de vida e orientao sobre
do objetivo. Por outro lado o isolamento pode como conciliar vida pessoal e profissional
aumentar as incertezas. O lder precisa estar tambm sero bem vindas.
atento para reorientar o grupo, lembr-los Temos ainda que lidar com o paradoxo
com mais freqncia das metas e identificar o das e-org: elas aumentam o isolamento das
que os motiva. pessoas, que trabalham em locais diferentes
Com relao motivao cabem algumas e muitas vezes geograficamente distantes,
reflexes: as expectativas de remunerao mas por outro lado criam comunidades que
salrios e benefcios - com certeza so renem pessoas que pensam da mesma
diferentes de seus colegas das organizaes forma.
tradicionais. E com relao s necessidades Os estudos nesta rea ainda esto em
sociais? Ser que no o isolamento que os curso e temos muito que aprender sobre
levam a compartilhar mais as emoes do o comportamento individual e grupal nas
que seus colegas das empresas tradicionais? e-orgs.
E a necessidade reconhecimento? E de auto-
realizao? Sero facilmente atendidas?
13
Percepo e Comportamento
Organizacional Este um bom exemplo de como somos
influenciados em nossa percepo e o que

Percepo o processo pelo qual as
chamamos:
pessoas organizam e interpretam suas
impresses, para dar significado ao seu

Percepo Seletiva
ambiente.
As pessoas interpretam seletivamente
Assim podemos entender que percepo
o que vem a partir dos seus interesses,
a maneira como ns vemos, julgamos,
antecedentes, experincias e atitudes.
conceituamos e qualificamos, a ns mesmos -
Ns no percebemos o mundo que nos
autopercepo - a outras pessoas - percepo
rodeia como ele realmente e no vemos
interpessoal ou heteropercepo e tambm
as pessoas como elas so, mas de acordo
ao ambiente.
com o que significam para ns. Quando
Porque a percepo importante no
consideramos um fato ou julgamos uma
Comportamento Organizacional?
pessoa, utilizamos nosso quadro referencial,
Porque as decises que as pessoas tomam
que formado pelo conjunto de nossos
sobre seus comportamentos sero baseadas
valores, experincias, costumes, crenas,
na sua percepo da realidade e que no
preconceitos, emoes, sentimentos,
necessariamente a realidade!
motivaes, expectativas.
J no lhe aconteceu de pensar em
Outro exemplo o da influncia dos
comprar um carro de determinada cor e
chamados:
modelo e, de repente, reparar na rua quantos
Esteretipos
outros carros iguais circulam? Sua concluso
Quando se julga algum com base em
pode ser que aquela cor est na moda ou
nossa percepo do grupo do qual faz parte.
que um bom carro e tomar sua deciso
Coisas do tipo profissionais mais velhos no
de compra. Mas a realidade que estes j
conseguem aprender novas habilidades.
carros estavam l antes por que no foram
percebidos? Nossa ateno atrada mais

J pensou em voc como gestor tendo que
facilmente para situaes que confirmem
definir quem de sua equipe dever participar
nossas expectativas!
14
de determinado treinamento e se deixando Esta distoro de percepo muitas vezes
influenciar por um esteretipo deste? leva o gestor a promover ou delegar novas
Efeito de Halo atribuies a algum que est se saindo
Cria-se uma impresso geral de algum, muito bem em determinada posio ou
com base em uma nica caracterstica, ou atividade e ficar surpreso com a dificuldade
seja, a avaliao de um aspecto interfere na desta pessoa em se adaptar a esta nova
avaliao sobre outros fatores, contaminando situao.
o resultado geral. Por exemplo, em uma Estudos posteriores acrescentaram que o
pessoa simptica e socivel passa a ser vista Efeito Halo era altamente influenciado pela
como um bom comunicador primeira impresso.
Obs.: este conceito foi cunhado por Edward Isto pode ser percebido nas entrevistas
Thorndike, psiclogo, em 1920, a partir de de seleo quando a boa impresso
seus estudos sobre como oficiais das foras que se tem da aparncia e postura do
armadas avaliavam seus subordinados. candidato influenciam na avaliao de suas
competncias ou ainda nos programas de
Os resultados foram surpreendentes na avaliao de desempenho, no qual o avaliador
medida em que havia uma forte correlao sofre a interferncia da simpatia ou antipatia
entre a avaliao das aptides dos soldados e que tem pelo avaliado.
sua aparncia fsica. Algo como se o soldado
mais bonito - ou mais forte, ou com melhor Efeitos de Contraste
postura - atirasse melhor do que os outros, A avaliao de uma pessoa ou situao
fosse mais veloz, mais habilidoso com uma afetada pela comparao com outras pessoas
faca, bom de clculo e tocasse piano como conhecidas ou situaes vividas recentemente
ningum. e que tem as caractersticas que buscamos
Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma avaliar melhores ou piores.
coisa, ela far bem todas as outras coisas Mais uma vez podemos pensar no processo
e tambm o contrrio, se faz uma coisa mal, seletivo, um sequncia de candidatos
far mal todas as outras. medocres pode beneficiar um candidato
15
razovel, que comparativamente parecer liderados tambm os buscam e ignora as
timo. famosas diferenas individuais.
At aqui, comentamos sobre distores

Teoria da Atribuio
A Teoria da Atribuio se prope a geradas pelo observador, mas tambm temos
explicar a forma como julgamos os aquelas
comportamentos dos outros: quando

DISTORES GERADAS
observamos um comportamento tentamos PELO PRPRIO ALVO.
determinar se suas causas so internas
ou externas. O erro fundamental que a

Observe uma vitrine: ela organizada
teoria aponta a tendncia das pessoas a
de forma a nos provocar determinada
subestimar a influncia da causa externa nos
percepo: que aquela roupa deixar toda
comportamentos e superestimar a influncia
mulher to bonita (e sexy e charmosa...)
da causa interna.
como o manequim.
Veja um exemplo: uma pessoa de sua
As cores, os contrastes, os sons, o
equipe chega atrasada, voc pode imaginar
tamanho e outras caractersticas do alvo
que o atraso foi causado por um tremendo
influenciam a forma como ele ser percebido
engarrafamento - causa externa, sobre a
por ns.
qual ele tem pouco ou nenhum controle. Mas,
Assim quando nos arrumamos ou
como em geral acontece pode atribuir a uma
preparamos uma apresentao em ppt, por
causa interna - sobre a qual a pessoa tem
exemplo, estamos interferindo no alvo para
controle: assim voc logo ir imaginar que
gerar determinada percepo.
foi porque ele caiu na farra no dia anterior e
Assim tambm, um colaborador com
perdeu a hora!
bom marketing pessoal poder atrair mais
Projeo
a ateno do gestor do que outro que
Acontece quando se atribui ou se projeta
apresenta resultados iguais ou at melhores,
no outro caractersticas que so da prpria
mas que faz menos barulho
pessoa. Por exemplo, se voc busca desafios
Para fechar os comentrios sobre
em seu trabalho voc assume que todos seus
distores na percepo, d uma olhada
16
nesta figuras, algumas j conhecidas, mas
que ilustram bem estas distores.
A famosa figura da bruxa e da jovem bonita bastante utilizada

porque reflete bem como nosso referencial do belo, como nossa
expectativa de ver o que bonito e agradvel aos olhos nos
atrai para a jovem. Experimente mostrar a mesma imagem
para uma criana que ver mais facilmente a bruxa, que lembra
personagem de histrias infantis.
Este um bom exemplo da distoro provocada pelo alvo:
aprendemos a ler com a letra preta sobre o papel branco, assim
ao olharmos a figura imediatamente enxergamos o vaso preto,
mas se olharmos com ateno perceberemos os perfis em branco
Veja o elefante: conceitualmente um mamfero quadrpede, mas

o que nossos olhos realmente vem?
17
O questionamento que nos fazemos Feedback

: podemos desenvolver nossa Feedback um processo de troca de
autopercepo? informaes, que pode contribuir para
SIM! E embora no exista uma receita
o autoconhecimento e ajudar a mudana
de bolo algumas aes podero ajudar no
de comportamento. O feedback eficaz
desenvolvimento da percepo.
ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu
Conhecer o processo de
desempenho e assim alcanar seus objetivos.
percepo, as distores
Segundo Ane Arajo (Coach, p.76)
existentes, estar atento para
Dar feedback a oportunidade que
quando ocorrem e buscar
eu tenho de transmitir minha percepo a
elimin-las.
seu respeito (no a verdade sobre voc),
Treinar a ateno e a observao
alimentando a nossa relao (pessoal
Ampliar o autoconhecimento:
ou profissional) para que ela seja mais
conhecer seus sentimentos,
satisfatria para ns dois
emoes, medos, conceitos e
...receber feedback a oportunidade
preconceitos. Entender suas
que eu tenho de conhecer e acatar a sua
expectativas e motivaes
percepo ao meu respeito (seus valores
percebendo como interferem
pessoais, opinies e expectativas em relao
na sua percepo ser um
a mim, reaes ao meu comportamento),
grande passo para ampliar sua
compreendendo-o melhor e verificando
percepo. Santo Agostinho
quanto a sua percepo sobre mim
nos deixou a grande chave do
verdadeira.
autodesenvolvimento: Conhea-
E a arte de utilizar o feedback se torna
te a ti mesmo.
indispensvel quando nos lembramos de
que preciso um melhor conhecimento de

A seguir, vamos falar de uma importante
si prprio - a autopercepo - e ampliar a
ferramenta para a ampliao da
percepo do outro - a heteropercepo, para
autopercepo e do autoconhecimento.
manter relaes interpessoais mais saudveis
18
e produtivas, para liderar a equipe e gerir Perceber que, teremos que
competncias de maneira eficaz. descobrir e reconhecer, algumas
facetas de nossa personalidade
POR QUE DIFCIL RECEBER que temos evitado ou desejado
FEEDBACK? evitar, at de pensar.
Vamos enumerar algumas razes, que Falta de confiana na pessoa que
dificultam nossa aceitao de feedback: est nos dando feedback.
difcil, s vezes muito Colocar-se, principalmente em
difcil mesmo, aceitar nossas uma situao como a de um
deficincias e ainda mais admiti- processo de avaliao pelo
las para os outros, especialmente superior hierrquico, como
em situaes que possam afetar vtima ou ru, que tem que
a nossa imagem ou nosso status, se submeter a isto, ao invs
como pode ocorrer nas equipes de perceber este momento
de trabalho. como uma oportunidade de
desenvolvimento.
O receio em relao ao que a outra pessoa
pensa a nosso respeito. POR QUE DIFCIL DAR FEEDBACK?
Um sentimento - s vezes vago No nos iludamos! Tambm difcil dar
e inconsciente - de que nossa feedback, veja:
independncia est sendo Gostamos de dar conselhos e com isto,
invadida. sentimo-nos competentes e importantes.
Sentimento de que o apoio Da o perigo de pensar no feedback como
que espervamos esteja sendo forma de demonstrar nossa inteligncia
negado, quando ouvimos um e habilidade, ao invs de pensar na sua
feedback apontando inadequao utilidade para o receptor.
a respeito de um comportamento Podemos reagir somente a um aspecto
para o qual espervamos apenas do que vemos no comportamento do outro,
aplausos. dependendo de nossas prprias motivaes e
19
com isto tornamo-nos parciais e avaliativos, estimule as sugestes e crticas
servindo o feedback como desabafo ou construtivas por parte da equipe.
agresso ao outro. Procure ser descritivo
Podemos ainda temer as reaes do outro ao invs de avaliativo -
- sua mgoa, sua agresso, isto , que o quando no h julgamento,
feedback seja mal interpretado, pois em mas apenas o relato de um
nossa cultura ainda percebido como crtica comportamento observado,
e tem implicaes emocionais/afetivas e reduz-se a necessidade de
sociais muito fortes. reagir defensivamente. Assim,
Muitas vezes o destinatrio de o outro pode ouvir e sentir-
nosso feedback no est preparado se vontade para utilizar a
psicologicamente para receb-lo, ou no informao recebida como julgar
o deseja, nem sente necessidade dele. conveniente.
preciso atentar para estes aspectos que Seja especfico - quando se diz
levam a uma fraca ou mesmo nula prontido a algum que ele dominador,
perceptiva e que constitui verdadeiro bloqueio isto tem menos significado do
comunicao interpessoal. Se insistirmos que indicar seu comportamento
no feedback, nosso interlocutor tender a em determinado momento.
evit-lo podendo duvidar de nossos motivos, Exemplo: nesta reunio, mais
negar a validade dos dados e racionalizar, uma vez, voc no ouviu a
procurando justificar-se. opinio dos outros e fomos
forados a aceitar a sua opinio;

ALGUMAS IDIAS SOBRE COMO
SUPERAR ESTAS DIFICULDADES! Certifique-se de que seu
Procure estabelecer uma relao feedback seja compatvel com
de confiana recproca para as necessidades do outro.
diminuir as barreiras. Esta Quando atender somente as suas
relao tambm fruto de necessidades, pode funcionar
um ambiente na equipe, que apenas como um desabafo, no
20
trazendo contribuio positiva demasiadamente incisivo em usa
para o receptor; palavras.
Dirija o feedback apenas para Aprender a ouvir, a receber
o comportamento que gostaria feedback sem reaes
de ver mudado e no para a emocionais intensas:
pessoa. Quando direcionado olhe para seu interlocutor,
pessoa, acaba sendo interpretado escute atentamente, no se
como um ataque e gera mgoas, preocupando em replicar ou
insegurana, ressentimento e justificar-se. Apenas oua e
provoca resistncias. reflita. Se julgar necessrio, pea
Dirija o feedback para um um tempo para analisar o que for
comportamento que a pessoa dito e voltar a conversar
possa mudar, caso contrrio
somente lhe acarretar As organizaes formalizam o feedback na
frustraes, por reconhecer falha Avaliao de Desempenho, desde o modelo
naquilo que no est sob seu mais tradicional do superior hierrquico
controle mudar. avaliar o subordinado, at a Avaliao
Seja oportuno com relao ao 360. Deste modo, criam as condies
momento: em geral o feedback para que todos possam conhecer melhor
mais til quanto mais prximo for sobre seu prprio desempenho e seus
do comportamento em questo. comportamentos na organizao, permitindo
Mas fundamental que ambos, que as percepes individuais estejam mais
emissor e receptor, no estejam prximas da realidade.
sob tenso emocional.
Aprenda a dar feedback,
de forma generosa e sem
conotaes emocionais
intensas: olhe para a pessoa,
seja claro, objetivo e no seja
21
Empatia e Assertividade na Assim, o conflito tanto pode ser uma fora

Administrao de Conflitos restritiva atrapalhando o desempenho da
Conflito um processo que tem incio quando equipe como pode ser uma fora positiva,
uma das partes percebe que a outra parte afeta,
construtiva para o crescimento do indivduo e
ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante da equipe.
Stephen Robins
Segundo Robbins, nas organizaes pode-
se falar sobre trs tipos de conflitos:

...pessoas em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva.
de tarefa relacionado ao
Fela Moscovici
contedo e aos objetivos do
trabalho.
O conflito em si no bom nem ruim!. Sua
de processo sobre como se
intensidade, estgio de evoluo, contexto e
realiza o trabalho.
principalmente, a forma como tratado vo
de relacionamento baseado
definir suas conseqncias.
nas relaes interpessoais.
Consequncias Positivas:
Dentro de uma viso mais ampla o conflito
previne a estagnao decorrente do equilbrio De tarefa e processo
constante da concordncia, estimula reviso

Conflitos de idias e questionamentos
de conceitos e valores, servindo como sobre trabalho e processo estimulam a
criatividade e iniciam processos de mudanas
impulsionador de mudanas individuais
e so chamados de funcionais, ou seja, uma
grupais e sociais. fora construtiva.
Consequncias Negativas: Por outro lado quando as pessoas
Mas podem reduzir a compreenso divergem totalmente sobre os objetivos,
mtua, bloquear a comunicao, distorcer mtodos e procedimentos, quando no
a percepo dos fatos, dos processos, dos recebem informaes suficientes ocorrem
objetivos, interferindo na realizao do os chamados conflitos disfuncionais, que
trabalho e comprometendo os resultados atuam como fora restritiva e atrapalham o
da equipe
22
desempenho da equipe gerando ansiedade, muito embora no haja ainda manifestaes
erros retrabalho e fortes tenses. abertas do mesmo. a fase mais fcil
de soluo uma vez que ainda est no
plano racional e fortes emoes no esto

De relacionamento
Divergncias ocorrem em funo de presentes
valores, julgamentos ticos, necessidade e Conflito Sentido
expectativas das pessoas. Envolvem ainda a Ocorre no plano afetivo, paralelamente
competncia emocional: o quanto as pessoas percepo do conflito no plano cognitivo. As
entendem e sabem lidar com suas emoes, pessoas envolvidas sentem a existncia do
o quanto so capazes de utilizar a empatia, conflito e fluem as emoes.
como se relacionam com autoridade, Conflito Manifesto
poder e status. Normalmente, envolvem a exploso do conflito percebido e
emoes negativas, hostilidades e se tornam sentido, em reaes visveis. O conflito se
disfuncionais. torna aberto e pode ser verificado facilmente
por terceiros. Aqui mesclam-se o racional e o

categorias de conflitos
emocional, tornando mais difcil a soluo.
Segundo Louis R. Pondy existem quatro
categorias de conflito, bem como uma PORQUE PRECISAMOS APRENDER

evoluo de uma para a seguinte, na ordem
A CONVIVER E ADMINISTRAR
CONFLITOS?
em que so apresentadas abaixo:
Para gerenciar mudanas as empresas
esto mudando em ritmo acelerado e estas

Conflito Latente
mudanas provocaro os mais diversos tipos
Quando o conflito subjacente, no
de conflitos.
declarado e no h, mesmo por parte dos
Para conviver com a diversidade cada
envolvidos, uma clara conscincia de sua
vez mais, os ambientes de trabalho, tendem
existncia. Pode-se ter uma vaga sensao
a ser formados por pessoas com idade, sexo
da existncia do conflito.
e culturas diferentes, gerando risco maior de
Conflito Percebido
surgirem conflitos.
Ocorre quando os envolvidos percebem,
racionalmente, a existncia do conflito,
23
Tornar-se membro ou lder de equipes Permitir ainda, que os adversrios
eficazes o trabalho em equipe est canalizem suas energias para analisar
sendo estimulado e altamente valorizado o problema atravs de vrios ngulos,
nas organizaes. No restam dvidas de buscando, sem negar suas posies, solues
que leva a resultados mais eficazes, mas criativas e cooperativas, que satisfaam a
por outro lado tambm podem gerar mais ambos.
conflitos, que precisam ser administrados
para conduzir essa equipe aos resultados A administrao de conflitos uma das
esperados. habilidades que compem a competncia
interpessoal e, como todas as outras, pode e
deve ser desenvolvida. Administrar o conflito

ADMINISTRAO DOS CONFLITOS
pressupe:
No devemos ter medo de confrontos.
Perceber as divergncias como

At mesmo os planetas se chocam e do caos
nascem as estrelas. enriquecedoras aos invs de
Charles Chaplin competio certo-errado;
Tirar o conflito do nvel ntimo e
passional;
Diante do conflito o animal ataca ou foge;
Assumir o conflito, transforman-
o homem intervm e procura administr-
do-o em uma oportunidade para
lo, transformando conceitos diferentes no
melhorias;
interesse comum, obtendo sinergia de idias.
Ser capaz de manter o equil-
Esta abordagem de resoluo de problemas
brio emocional;
permitir que as idias e sentimentos sejam
Perceber que as pessoas so
colocados claramente, ajudando a lidar com
diferentes, e que ao discord-
sentimentos de frustrao, ressentimentos e
arem de ns no esto pro-
hostilidade que, normalmente, acompanham
curando briga ou querendo
discordncias.
nos magoar, simplesmente tm
percepo, expectativas e cren-
as e valores diferentes;
24
outra, quando entra em contato com ela.

Desenvolver a percepo, a
Pode tambm ser verbal: quando algum
empatia e o comportamento as-
grita, usa palavras speras ou at palavres
sertivo.
ao dirigirse ao outro.
Embora estes comportamentos possam,
Vamos entender melhor o que significam temporariamente, permitir que uma pessoa
empatia e comportamento assertivo na equipe
atinja seus objetivos, gera um ambiente de
Empatia tenso, de insatisfao, de agressividade,
Significa colocar-se no lugar do outro, sentindo provocando uma reao tambm agressiva.
seus problemas, desejos, emoes, compreendendo
Comportamento Submisso
dessa forma sua maneira de agir e respeitando sua
individualidade. Ocorre quando uma pessoa no expressa
seus sentimentos, seus pontos de vista, seus

Lembrando que entender o ponto de vista do
outro no significa que estamos automaticamente desejos. um comportamento que pode ser
concordando com ele. Reconhecer e concordar so utilizado, por exemplo, em situaes em que
duas coisas completamente diferentes
o assunto em questo mais importante para
o outro do que para si.
COMPORTAMENTO ASSERTIVO NA Mas se utilizado constantemente,
EQUIPE reflete um comportamento de fuga e de
autodesvalorizao, que conduz a uma

Comportamento Agressivo
Um comportamento agressivo ocorre dificuldade em alcanar os prprios objetivos
quando, em busca de seus objetivos, ou em alcan-los de modo inadequado.
a pessoa expressa seus desejos, seus Pode manifestar-se fisicamente: o caso de
sentimentos, seus pontos de vista, algum que, ao dirigir-se outra pessoa,
subestimando, ferindo ou humilhando a abaixa a cabea, desvia o olhar, treme, no
outra. sabe onde colocar as mos, etc.
Pode ser fsico: o caso de algum Pode igualmente manifestar-se
que empurra uma pessoa ou lhe d um verbalmente: o que acontece quando
soco. Outro exemplo a postura superior algum gagueja, no acha palavras para
e distante que uma pessoa toma diante da expressar o que pretende, faz um silncio
25
forado entre uma palavra e outra ou entre Comportamento Assertivo
uma frase e outra, numa rdua luta para Podemos definir assertividade como a
encontrar os termos que deseja. habilidade de expressar idias, opinies,
sentimentos, afirmando seus direitos, sem

Comportamento Manipulador
Caracteriza-se pelo modo utilizado violar os dos demais
pela pessoa para alcanar suas metas e O comportamento assertivo acontece
atender suas necessidades valendo-se dos quando, em busca de seus objetivos, a
sentimentos, emoes, necessidades e pessoa expressa seus sentimentos, desejos,
fragilidades das outras pessoas. pontos de vista com segurana e firmeza,
Consiste em dar, regular ou negar uma mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou
das quatro fontes de poder numa relao: seja, sem agredir o outro.
bens materiais, informaes, tempo e Expressa-se fisicamente, quando uma
reconhecimento. Neste processo, provoca na pessoa demonstra segurana em sua
pessoa manipulada sensaes desagradveis, postura, com gestos calmos e seguros,
atravs do medo, da culpa ou do suborno. olha nos olhos da pessoa com quem est
A principal caracterstica da comunicao dialogando, sem agressividade no olhar.
manipuladora a utilizao da linguagem Expressa-se verbalmente, quando se usa
pouco direta, na forma como expressa as de palavras adequadas, sem titubear ou
suas intenes, recorrendo insinuao como perder a voz e num tom equilibrado e
forma de manipular. tranqilo.
Das pessoas que utilizam este

Podemos afirmar que a pessoa assertiva:
comportamento diz-se que um ator Sente-se livre para se revelar;
nas suas relaes interpessoais, utilizando, atravs de palavras e atos,
muitas vezes, a chantagem emocional como afirmando o que sente, pensa e
forma de alcanar o que pretende. quer.
capaz de comunicar-se com
outras pessoas em qualquer
nvel, sejam desconhecidos ou
conhecidos e essa comunicao
26
sempre aberta, direta, sincera e Assim, quando um profissional expressa
apropriada. adequadamente seu desapontamento em
Possui uma orientao ativa da relao a um comportamento injusto de seu
vida, buscando aquilo que quer chefe ou elogia sinceramente um colega, est
e, em contraste com as pessoas sendo assertivo.
passivas, que ficam espera que
as coisas aconteam, procura

Comunicao na Equipe e nas
fazer com que elas aconteam. Organizaes
Lidam com os conflitos com mais A comunicao uma atividade prpria
facilidade e satisfao. e natural do ser humano, atravs da qual
Expressam seu desacordo de se torna possvel o relacionamento, a
modo convincente, mas sem interao entre os indivduos, permitindo que
prejudicar o relacionamento troquem informaes, idias, experincias,
Desenvolvem a autoconfiana, conhecimentos.
transmitem credibilidade, Podemos afirmar que no existe uma
sentem-se menos estressadas. nica atividade humana que prescinda da
Resistem s tentativas de comunicao ou que no seja por ela afetada
manipulao, ameaas, Interagir, conviver, amar, ser amado,
chantagem emocional, bajulao. viver os papis, ser aceito socialmente, em
fim o ser social depende da comunicao.
Quando nos comportamos assertivamente, Atravs da comunicao projetamos nossa
ao invs de nos desvalorizarmos diante do personalidade.
outro, submetendo-se a ele - comportamento Enquanto profissional a comunicao o
submisso - ou desrespeitar o outro, instrumento de integrao com o equipe de
passando por cima e submetendo-o a trabalho com a organizao. a ferramenta
nossa vontade - comportamento agressivo - para vender a imagem profissional, as
expressamos nossos sentimentos autnticos idias os projetos.
sem agredir, respeitando o outro, colocando-se
no mesmo nvel dele e com ele dialogando.
27
A comunicao uma forma de comportamento, as pessoas, conversas paralelas no grupo e

a resposta a um estmulo que sofre o impacto
das sensaes visuais, auditivas, tteis, que outros rudos do prprio ambiente.
inconscientemente avaliado e gera uma resposta
Linguagem
tudo em questo de segundos. Portanto esta
intimamente ligada a personalidade, as caractersticas Em funo da regio de origem, da
pessoais, valores, motivaes. formao tcnica ou mesmo de nvel cultural,
Comunicar tornar comum alguma idia, o a palavra pode ter significado diferente
que supe a existncia de um fator decisivo na para emissor e receptor. Outras vezes, a
comunicao humana: a compreenso.
falta de clareza por desconhecimento do
Pode-se dizer, ento, que comunicar transmitir
idioma ou por prolixidade torna a mensagem
informaes a algum, de modo que ele compreenda
exatamente aquilo que se pretendeu informar, ininteligvel para o receptor.
o que supe a existncia de um fator decisivo na
comunicao humana: a compreenso. Psicolgicas
Surgem devido s emoes humanas
Quando este esquema funciona
(medo, raiva, inibio, etc.), valores,
perfeitamente as coisas andam bem, mas
preconceitos, esteretipos. As emoes
quando ele falha, um grande problema.
atuam como filtros, criando uma distncia
Mas, se um esquema aparentemente to
psicolgica entre as pessoas, impedindo que
simples, ento por que ele falha?
a mensagem pretendida seja transmitida
So obstculos que se interpem entre
com a iseno, a objetividade, a preciso e a
emissor e receptor e que precisam ser
conciso necessrias.
superados para se conseguir a comunicao
Podem ainda gerar reao de defesa:
efetiva. Essas barreiras podem estar
quando se sentem ameaadas as pessoas
localizadas na fonte, na transmisso ou na
se tornam defensivas, entendendo qualquer
recepo da comunicao e que precisam ser
comentrio como ameaa e reagem com
superadas para se conseguir comunicao
ataques verbais e excesso de julgamentos,
efetiva.
comprometendo a eficcia da comunicao.
Fsicas
Fontes Concorrentes
So interferncias da comunicao que
Quando fontes diferentes, que deveriam
ocorrem no ambiente em que esta se
transmitir mensagens iguais, transmitem
desenrola. Por exemplo, a distncia entre
mensagens conflitantes. Por exemplo,
28
comum, nas empresas, uma poltica ser Diferenas de Percepo
comunicada oficialmente aos funcionrios; J vimos que a percepo a maneira
porm, na prtica, as aes do dia-a-dia como as pessoas vem, julgam, conceituam,
transmitem uma mensagem diferente para qualificam e interpretam os comportamentos
estes mesmos funcionrios. dos outros. A percepo sofre a influncia do
Outras duas fontes que muitas vezes se quadro de referncia, que formado pelo
contradizem so a mensagem verbal e a no conjunto de valores, experincias, costumes,
verbal. Por exemplo, um pedido de desculpas conceitos e preconceitos.
acompanhado pela expresso corporal de Por isto ocorrem as diferenas perceptivas,
raiva reprimida - punhos fechados, olhar que so uma das principais barreiras
ameaador - mais facilmente percebido comunicao, interferindo na forma como
como raiva do que como arrependimento. emissor e receptor selecionam estmulos,
Isto porque pesquisas comprovam que, organizam dados e interpretam situaes.
quando o receptor confrontado com uma Selecionam-se estmulos bloqueando
mensagem no verbal que contradiz a verbal, os que no atendem s expectativas, s
ele tende a escolher a no verbal. necessidades ou ainda no fazem parte do
seu quadro referencial, escolhendo-se o foco

Filtragem
Ocorre quando o emissor filtra as de ateno.
informaes, o que pode ocorrer basicamente Organizam-se dados:
em duas situaes: usando figura-fundo, ou seja,
com a inteno de manipulao, concentrando-se num determinado conjunto
buscando tornar a informao de informaes que passa a ser figura,
seja recebida de forma mais merecendo portanto mais ateno. Todo
favorvel ao receptor o resto passa a ser fundo, isto porque
quando na necessidade de no se consegue ver figura e fundo ao
sintetizar as informaes os mesmo tempo. Quando emissor e receptor
interesses e percepes de quem no organizam figura e fundo do mesmo
faz a sntese levam a filtragem modo, ocorrem os desentendimentos que
comprometem a efetividade da comunicao;
29
usando concluses - o receptor contaminar por seu quadro referencial
completa os dados que faltam avaliando positiva ou negativamente - a
com inferncias que, na maioria fonte de informao.
das vezes, levam a concluses o caso da credibilidade da fonte, situao
diferentes das pretendidas em que a confiana depositada na pessoa e/
pelo emissor. Esta forma de ou na sua posio na organizao podem
organizao costuma ser uma levar a aceitao imediata da informao
das fontes dos boatos que correta ou no. A falta de confiana gera a
ocorrem nas empresas. reao contrria pode levar a rejeio de uma
informao correta e importante pela falta de
Interpretam-se situaes influenciadas confiana na pessoa e/ou na organizao.
por: Mais comumente nas organizaes
atitude do emissor - seu tom de ainda existe a questo da autoridade da
voz, postura, expresso facial; fonte, que podem at induzir o receptor
ambigidade da situao, a no questionar uma informao pouco
em geral causada por fontes fundamentada.
conflitantes;
diferenas perceptivas;
Barreiras na Transmisso
contexto psicolgico, que leva o Compete ao emissor selecionar o meio
receptor a estar mergulhado em (ou canal) mais adequado para facilitar a
seus pensamentos, reagindo em recepo da mensagem.
funo do que estava pensando e H uma tendncia natural do emissor
no do que est ouvindo. em selecionar o meio que lhe parece
mais confortvel, que sente que domina,
Avaliao da fonte por exemplo optando por transmitir uma
Est uma barreira que ocorre na informao por telefone, ao invs de utilizar
recepo: normalmente no se ouve o uma comunicao interna ou circular ou
emissor de forma pura, procurando captar a e-mail porque tem dificuldades em redigir.
mensagem em si, mas as pessoas se deixam Em situao como esta, pode-se no
30
selecionar o meio mais eficiente clareza e INFORMAO TCNICA: o qu? por
exatido da mensagem. qu? como? quando fazer?
So informaes sobre os objetivos da
Robbins(2002) apresenta um modelo de tarefa, expectativas de desempenho e
Hierarquia da Riqueza de Canais, que pode progresso, procedimentos e polticas, que
orientar esta deciso, sendo que a riqueza torna possvel s pessoas saber como realizar
reflete a quantidade de informao que pode as tarefas que lhes so atribudas e avaliar o
ser transmitida durante um processo de grau de perfeio e a qualidade do que esto
comunicao. realizando.
INFORMAO DE COORDENAO:
Comunicao Organizacional quem trabalha com quem?
Para as empresas, o sistema de
As empresas precisam coordenar os
comunicao de vital importncia, uma vez
esforos departamentais e pessoais, a fim
que supre todas as unidades, departamentos
de que os seus laos individuais de trabalho
e pessoas com informaes, habilitando-a a
possam ser reunidos em um conjunto de
alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos
desempenho eficaz para a empresa em seu
recursos disponveis
todo. Este tipo de informao permite que as
A comunicao deve manter
pessoas saibam quais os contatos necessrios
departamentos e pessoas com informao e
para realizar a tarefa, seus limites de
compreenso que lhes permita e os estimule
atuao, normas e polticas administrativas.
a realizar suas tarefas com eficincia e
eficcia.
INFORMAO DE MOTIVAO: os
Para o desempenho de qualquer funo
estudos da motivao humana demonstram
na empresa, existe a necessidade de
que as pessoas necessitam de estmulos para
informaes adequadas sobre os aspectos
desenvolver e manter atitudes e sentimentos
motivadores, de coordenao e tcnicos
que contribuam para um desempenho
do cargo.
eficaz. A informao de motivao pode ser
transmitida atravs de estmulos verbais
31
ou no verbais, manifestos em atitudes e informalmente, as informaes de que
comportamentos positivos. necessitam. E isto pode ter como causa:
As informaes descendentes, em geral, diferena de poder e status
relacionam-se com atribuio de tarefas, entre superior e subordinado;
instrues e avaliaes do desempenho. So os subordinados no confiam nos
comuns queixas dos subordinados sobre superiores;
o desconhecimento das informaes, que os superiores transmitem que
no chegam a eles, mas os superiores as no desejam ser informados;
possuem. Isto pode acontecer porque os os superiores punem os
superiores: portadores de ms notcias.
no percebem as necessidades
dos subordinados de receberem Estas dificuldades de comunicao nas
informaes que os instruiriam empresas comprometem a produtividade
e os esclareceriam sobre seus e a qualidade gerando erros, retrabalho e
papis; desmotivao.
no do informaes aos Para melhorar a comunicao com os
subordinados, consciente ou subordinados, o gestor deve:
inconscientemente, a fim de
mant-los menos informados, e abrir canais formais - reunies,
assim mais dependentes; boletins, etc. - e/ou informais -
no confiam nos subordinados; caf da manh, quadro de idias
selecionam as informaes que, - para troca de informaes,
acreditam eles, possam afastar idias, sugestes com sua equipe
os subordinados na busca de de trabalho.
objetivos importantes. Comunicar com clareza os
objetivos do departamento, as
Por outro lado, os nveis gerenciais metas pessoais e o padro de
tambm no recebem, formal ou desempenho esperado da equipe.
Fornecer feedback constante.
32
Ouvir ativamente e com empatia, escasso para um gerente. A relao a ser
evitando preconceitos feita o do custo para obter a informao
Estar atento aos conflitos e mal- e o benefcio proporcionado pelo seu
entendidos para solucion-los uso, buscando eficincia na utilizao da
imediatamente. informao.
Estar atento s mensagens no
verbais do grupo. 3. OPORTUNIDADE DE DISTRIBUIO
No basta a qualidade da informao para
1. dado x informao garantir sua eficincia. necessrio ainda
Dado: o elemento em sua forma bruta o senso de oportunidade, a percepo do
que, por si s, no permite a compreenso momento de incerteza na tomada ou mesmo
da situao; por exemplo, nmero de na implementao de uma deciso.
funcionrios da empresa, quantidade de
produo. A qualidade dos dados, que 4. relevncia dos dados e/ou informaes
devero estar devidamente registrados, Recebe-se uma avalanche de informaes
classificados e organizados, condio bsica na empresa e fora dela, o que normalmente
para a qualidade da informao. gera ansiedade pela obrigao de assimil-
las, de estar bem informado, e ainda estar
Informao: o dado trabalhado, ou seja, perdendo alguma informao. Vencer a
analisado, relacionado e interpretado dentro sndrome da informao e ser capaz de
do contexto, permitindo ao gestor tomar selecionar aquelas realmente importantes
decises; por exemplo, a produtividade do para sua atividade, um dos grandes
grupo de funcionrios. desafios do gerente.
E mais, dados irrelevantes geram
2. custo x benefcio informaes tambm irrelevantes! Comear
Os custos relativos informao so os a selecionar os dados a serem armazenados
de coleta, processamento e distribuio. j um bom incio.
Lembrando-se ainda de que este custo inclui
o Tempo, recurso administrativo caro e
33
Assim encerramos nossos estudos
sobre alguns aspectos do comportamento
organizacional. Deixo algumas sugestes
de leitura para vocs aprofundarem seus
conhecimentos. E acreditem o xito, o
sucesso pessoal e profissional passam
necessariamente pelo conhecimento, pelo
saber. Aquele que sabe pode.
(Footnotes)
1 Fonte imagem: http://www.farnorthscience.
com/2007/09/17/ak-sci-forum/sputnik-1-over-alaska-50-years-ago/
2 Fonte imagem: http://inovai.wordpress.com/2011/06/10/
o-interior-conectado/
34

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Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional os desafios do sculo XXI 3

Dinmica das equipes no mundo virtual 8

Entendimento sobre organizao digital 9

Comportamento individual e grupal diante da virtualidade 10

Percepo e comportamento organizacional 11

Distores geradas pelo prprio alvo 12

Podemos desenvolver nossa autopercepo? 14

Algumas idias sobre como superar estas dificuldades! 15

Empatia e assertividade na administrao de conflitos 16

Porque precisamos aprender a conviver e administrar conflitos? 18

Administrao dos conflitos 18

Comportamento assertivo na equipe 19

Comunicao na equipe e nas organizaes 21

Comportamento Island surgem os primeiros caixas bancrios

terra azul a bordo da Vostok-1. Bem, e

tudo comeou a mudar. . . E to rapidamente

Raio laser, estrutura molecular do DNA,

controle remoto, o McDonalds, o circuito

integrado, o primeiro carto de crdito. O

mouse, esse amigo, aparece em 1968;

tambm o microprocessador. Em Long

comportamental. No importa o que veio de relacionamentos e como mant-lo focado

primeiro, ou o que influenciou o que. na eficcia refere-se ao comportamento

A realidade mostra que alm de uma organizacional.

extraordinria evoluo tecnolgica tambm

se desenvolve uma indiscutvel evoluo

grupos e a estrutura tm sobre o comportamento

Afinal, os resultados das organizaes J WAGNER e HOLLENBCECK (2003, p.6)

dependem diretamente da compreenso afirmam que:

que seus gestores e colaboradores tm

enfrentar o desafio de conquistar e manter empresas

a solidez dos empreendimentos. Ou seja, as Eles afirmam ainda, que atualmente o

organizaes obtm resultados no ambiente comportamento organizacional encontra-se

como consequncia das decises internas nas cincias sociais:

desenvolvidas e executadas conforme o Comportamento Microorganizacional, que

comportamento organizacional. se ocupa principalmente do comportamento

do indivduo e tem sua orientao na

o ambiente interno indivduos, Psicologia.

grupos e estrutura que favorece ou

Comportamento Mesoorganizacional, Dinmica e funcionamento das

Comportamento Macroorganizacional que

prpria forma de operar e procura resolver os

aptides complementares, comprometidas

conflitos com um objetivo comum, que realizam

trabalho interdependente e so coletivamente

Estgios de desempenho do grupo Vamos estudar o comportamento da

equipe a partir do modelo de funcionamento

Pseudo equipe: sem preocupao com do grupo de Fela Moscovici.

desempenho coletivo. Procurar entender como as pessoas

Grupo de trabalho: as pessoas partilham interagem e qual a dinmica de um grupo

informao, mas responsabilidades, objetivo, facilitar o aprendizado do trabalho em

produtos so individuais. equipe, que pressupe, aprender a partilhar

Equipe potencial: as pessoas querem conhecimentos, idias, espao fsico, recursos

trabalhar em conjunto, mas precisam de e aceitar a diversidade.

esclarecimentos, orientao e precisam

resultado coletivo. valores e normas internas como consequncia

se complementam, esto comprometidas e um valor; no trair os amigos seria uma

Equipe de elevado desempenho crenas, sentimentos positivos - otimismo,

atende a todos os requisitos da equipe entusiasmo, alegria e sentimentos negativos

real e mais: seus membros tm profundo - medo, ansiedade, suas boas e ms

das pessoas. e suas limitaes, trazem ainda seus

Uma equipe uma surpreendente, desejos, sonhos e expectativas. Cada um