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Enero 2008
Reimpresin R0801E-E
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura del sector en el
cual compite y elaborar una posicin que sea ms rentable y
menos vulnerable a los ataques.
E
n esencia, el trabajo del estratega es compren- comn con el mercado internacional de las obras de arte,
der y enfrentar la competencia. Sin embargo, los o con el fuertemente regulado sector salud en Europa.
ejecutivos suelen definir la competencia de una Pero para comprender la competencia y la rentabilidad
forma demasiado estrecha, como si fuera algo que ocu- de cada uno de estos sectores, uno debe analizar la estruc-
rriera slo entre los competidores directos actuales. No tura subyacente de cada sector en trminos de las cinco
obstante, la competencia por las utilidades va ms all fuerzas competitivas (vea el recuadro Las cinco fuerzas
de los rivales establecidos de un sector e incluye a cuatro que dan forma a la competencia del sector).
otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores
los posibles entrantes y los productos substitutos. La riva- de las lneas areas, textiles y hotelera, prcticamente
lidad extendida, que se genera como consecuencia de las ninguna empresa obtiene retornos atractivos sobre sus in-
cinco fuerzas, define la estructura de un sector y da forma versiones. Si las fuerzas son benignas, como por ejemplo en
a la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de los sectores de software, bebidas y artculos de aseo personal,
un sector. muchas empresas son rentables. La competitividad y la rentabili-
Por muy distintos que en un comienzo puedan parecer dad determinan la estructura de un sector; sta no depende de si
entre s los diferentes sectores, los impulsores subyacentes el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro,
de las utilidades son los mismos. Por ejemplo, podra pa- de alta tecnologa o baja tecnologa, si est regulado o no lo est.
recer que la industria automotriz global no tiene nada en Aun cuando una multitud de factores incluyendo las condicio-
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Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia
Semiconductores 21,0%
Instrumentos mdicos 19,5%
20
Vestuario de hombres y nios 19,5%
Neumticos 19,2%
Electrodomsticos 19,0%
10 Bebidas de malta 17,6%
Servicios de cuidado de nios 17,0%
Muebles para el hogar 16,5%
Farmacias 16,0%
0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Tiendas de abarrotes 15,6%
o inferior ROIC o superior Fundiciones de hierro y acero 15,4%
Galletas dulces y saladas 15,0%
ROIC promedio
Casas mviles 13,9% del sector en
Retorno sobre capital invertido (ROIC, por sus siglas en EE.UU. 14,9%
Vino y brandy 13,8%
ingls) es el indicador adecuado para medir la rentabilidad de la Productos de panadera 13,7%
elaboracin de la estrategia, y, por cierto, para los inversionistas Motores y turbinas 13,4%
de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de crecimiento de las Publicacin de libros 13,4%
utilidades no contabilizan el capital que se requiere para competir Equipo de laboratorio 12,6%
en el sector. Aqu usamos como indicador de ROIC las ganancias Maquinaria a petrleo y gas 11,7%
antes de los intereses e impuestos, divididas por el capital Embotelladoras de bebidas carbonadas 10,5%
invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador Plantas de tejido 10,4%
controla las diferencias idiosincrsicas en la estructura del capital
Hoteles 5,9%
Catlogos, empresas de pedidos por correo 5,9%
y las tasas tributarias en distintas empresas y sectores.
Aerolneas
Fuente: Standard & Poors, Compustat, y clculos del autor
taje del volumen o utilidades de un grupo de proveedores, no tados con beneficios mdicos distintivos tienen ms poder sobre
obstante, los proveedores querrn proteger al sector mediante los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud, y otros
precios razonables y querrn aportar a actividades tales como compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas
I&D y lobbying. que venden medicamentos genricos o rplicas.
Los participantes del sector deben asumir costos por cam- No existe un substituto para lo que ofrece el grupo provee-
biar de proveedor. Por ejemplo, es difcil cambiar de proveedor dor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable
si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento poder como proveedores dentro de las lneas areas, en parte
complementario especializado o en aprender cmo operar el debido a que no existe una buena alternativa a un piloto bien
equipamiento de un proveedor (como es el caso de los termina- capacitado para manejar un avin.
les Bloomberg usados por profesionales del sector financiero). El grupo proveedor puede amenazar creblemente con in-
O tambin hay empresas que han ubicado sus lneas de pro- tegrarse en el sector de forma ms avanzada. En ese caso, si los
duccin adyacentes a las instalaciones manufactureras de un participantes del sector generan muchas ganancias en compa-
proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabri- racin con los proveedores, impulsarn a los proveedores a que
cantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor se unan al mercado.
son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos
proveedores se enfrenten entre s (ntese que los proveedores el lado inverso de los proveedores poderosos son capaces de
tambin pueden verse obligados a asumir costos por cambio de capturar ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen
proveedores. Esto limita su poder). mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa los cos-
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. tos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se
Las empresas farmacuticas que ofrecen medicamentos paten- enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
Los compradores son poderosos si tienen poder de negociacin o reduciendo la mano de obra, material, u otros costos, los com-
en relacin con los participantes del sector, especialmente si pradores habitualmente estn ms interesados en la calidad que
son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para en el precio. Ejemplos de esto incluyen productos y servicios
presionar para lograr reducciones de precios. como contabilidad de impuestos o sondeo de yacimientos (que
Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos mide las condiciones subterrneas de los pozos petroleros), que
de clientes con diversos poderes de negociacin. Un grupo de pueden ahorrarle e incluso generarle dinero al comprador. Asi-
clientes cuenta con poder de negociacin si: mismo, los compradores suelen no ser sensibles a los precios en
Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes servicios como la banca de inversiones, donde un mal desem-
que son grandes en relacin con el tamao de un proveedor. peo puede ser costoso y embarazoso.
Los compradores de grandes volmenes son especialmente po- La mayora de las fuentes de poder del comprador son igua-
derosos en sectores con altos costos fijos, como los equipos de les tanto para los consumidores como para los clientes B2B. Al
telecomunicaciones, la excavacin petrolera en mar abierto y igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser
los productos qumicos a granel. Altos costos fijos y bajos costos ms sensibles a los precios si los productos que compran no
marginales incrementan la presin sobre los rivales para que son diferenciados, son caros en relacin con sus ingresos, y son
mantengan la capacidad completa mediante descuentos. del tipo donde el desempeo del producto tiene consecuencias
Los productos del sector son estandarizados o no se dife- limitadas. La principal diferencia respecto de los consumidores
rencian entre s. Si los compradores creen que siempre podrn es que sus necesidades pueden ser ms intangibles y ms difciles
encontrar un producto equivalente, tendern a hacer que los de cuantificar.
proveedores se enfrenten. Los clientes intermedios, o los clientes que compran el pro-
Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar ducto pero sin ser los usuarios finales (como ensambladores
de proveedor. o canales de distribucin), pueden ser analizados de la misma
Los compradores pueden amenazar creblemente con inte- forma que otros compradores, aunque debe agregarse un impor-
grarse hacia atrs en el sector, y fabricar los productos del sector tante elemento. Los clientes intermedios adquieren un poder de
por s mismos si los proveedores generan demasiadas utilidades. negociacin importante cuando pueden influir en las decisiones
Desde hace tiempo que los productores de bebidas carbonata- de los clientes ms cercanos al usuario final. Los vendedores
das y de cerveza han controlado el poder de los fabricantes de minoristas de productos electrnicos de consumo, los vendedo-
envases al amenazar con y en ciertas ocasiones cumpliendo con res minoristas de joyas y los distribuidores de equipos agrcolas
su amenaza fabricar los materiales de envase por s mismos. son ejemplos de canales de distribucin que ejercen una fuerte
Un grupo de compradores es sensible al precio si: influencia en los usuarios finales.
El producto que compra al sector representa una parte im- Los productores a menudo intentan disminuir la importancia
portante de su estructura de costos o presupuesto de adquisicio- de los canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores
nes. En estos casos, es posible que los compradores comparen especficos o minoristas, o vendiendo directamente al usuario
precios y negocien agresivamente, como es el caso de las hipo- final. Los fabricantes de componentes intentan ejercer poder
tecas. Cuando el producto vendido por el sector equivale a una sobre los ensambladores creando preferencias por sus compo-
pequea fraccin de los costos del comprador o de sus gastos, nentes con los clientes finales. ste es el caso con las partes de
stos son menos sensibles a los precios en general. bicicletas y con los edulcorantes. DuPont ha logrado una influen-
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace cia enorme al dirigir la publicidad para su marca Stainmaster
falta efectivo, o, de alguna forma u otra est presionado por de fibras para alfombras no slo a los fabricantes de alfombras
recortar sus costos de adquisicin. En cambio, los clientes que que las compran, sino a los consumidores ms abajo en la ca-
generan altas utilidades son, por lo general, menos sensibles a los dena. Muchos consumidores piden alfombras Stainmaster aun
precios (por cierto, esto es verdad si el producto no representa cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
un porcentaje alto de sus costos). LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto cum-
La calidad de los servicios o productos de los compradores no ple la misma funcin o una similar que el producto de un
se ve muy afectada por el producto del sector. Donde la calidad sector mediante formas distintas. Las video conferencias son un
s se ve muy afectada por ste, los compradores son, por lo gene- substituto de los viajes. El plstico es un substituto del aluminio.
ral, menos sensibles a los precios. Cuando compran o arriendan El e-mail es un substituto del correo postal express. A veces, la
cmaras de cine de calidad, los productores de grandes pelculas amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la cadena o es
prefieren equipamiento altamente confiable con las prestacio- indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un
nes ms recientes. Prestan poca atencin al precio. sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos cuidado del csped se ven amenazados cuando los edificios con
del comprador. En este caso, los compradores se centran en los viviendas para mltiples familias en las zonas urbanas reem-
precios. En cambio, cuando el producto o servicio de un sector plazan las casas para una familia en los suburbios. El software
puede pagar su precio muchas veces mejorando el desempeo vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios web de
Es ms factible que se d una competencia de precios si: preocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas de
Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos y bajos precios a distintos clientes.
existen pocos costos por cambios de proveedor para los compra- La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
dores. Esto alienta a los competidores a recortar los precios para incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada
ganar nuevos clientes. Aos de guerras de precios de las lneas competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmen-
areas reflejan estas circunstancias en aquel sector. tos de consumidores con distintas combinaciones de precios,
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas. Esta
Esto crea una presin intensa para que los competidores recor- competencia no slo puede dar paso a una rentabilidad prome-
ten los precios por debajo de sus costos promedios, e incluso dio ms alta sino que tambin puede expandir el sector, a me-
cerca de sus costos marginales, para robar clientes incrementales dida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de ms
mientras an contribuyen a cubrir los costos fijos. Muchas em- grupos de consumidores. La oportunidad para la competencia
presas de materiales bsicos, como papel y aluminio, padecen de de suma positiva ser mayor en aquellos sectores que atienden
este problema, sobre todo si la demanda no crece. Tambin lo a una variedad de grupos de consumidores. Con una clara com-
padecen las empresas de despacho con redes fijas de rutas que prensin de los fundamentos estructurales de la rivalidad, los es-
deben recorrer independientemente del volumen. trategas a veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para de la competencia hacia una direccin ms positiva.
ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones de capacidad,
tal como existe en el negocio de cloruro de polivinilo clorado, Factores, no fuerzas
rompe el equilibrio de oferta y demanda del sector y a menudo La estructura del sector, tal como se manifiesta en la fortaleza de
lleva a largos y recurrentes periodos de exceso de capacidad y las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de utilida-
recortes de precios. des en el largo plazo del sector porque determina cmo se divide
El producto es perecible. El que un producto sea perecible el valor econmico creado por el sector: cunto retienen las
genera una fuerte tentacin de recortar precios y vender un empresas en el sector versus cunto ganan en sus transacciones
producto mientras an tiene valor. Los productos y servicios con clientes y proveedores, cunto se encuentra limitado por los
perecibles son ms de lo que se cree habitualmente. As como los substitutos o constreido por los potenciales nuevos entrantes.
tomates son perecibles porque se pudren, los modelos de com- Al considerar las cinco fuerzas, un estratega mantiene clara la
putadoras son perecibles porque pronto se tornan obsoletos. La estructura general en lugar de gravitar hacia un solo elemento.
informacin puede ser perecible si se difunde rpidamente o Adems, la atencin del estratega se mantiene centrada en las
se torna obsoleta, perdiendo as su valor. Los servicios como la condiciones estructurales ms que en factores pasajeros.
acomodacin en hoteles son perecibles en el sentido de que la Es especialmente importante evitar el error comn de con-
capacidad ociosa nunca se puede recuperar. fundir ciertas caractersticas visibles de un sector con su estruc-
Existen menos probabilidades de que la competencia en di- tura bsica. Considere los siguientes factores:
mensiones que no abarcan el precio prestaciones del producto, Tasa de crecimiento del sector. Un error comn es suponer
servicios de apoyo, tiempo de entrega, o imagen de marca, por que los sectores de rpido crecimiento siempre son atractivos.
ejemplo- erosionen la rentabilidad dado que sta mejora el va- El crecimiento suele acallar la rivalidad porque una torta en
lor para el cliente y puede aguantar precios ms altos. Adems, expansin ofrece oportunidades a todos los competidores. Pero
cuando la rivalidad se centra en esas dimensiones es capaz de el crecimiento rpido puede colocar a los proveedores en una
mejorar el valor en comparacin con los substitutos, o de ele- posicin poderosa, y un alto crecimiento con bajas barreras de
var las barreras que enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la entrada atraer a nuevos entrantes. Aun sin nuevos entrantes,
rivalidad en las dimensiones que no incluyen el precio a veces una tasa de rpido crecimiento no garantiza rentabilidad si los
crece a niveles que socavan la rentabilidad del sector, es mucho clientes son poderosos o los substitutos son atractivos. En efecto,
menos probable que esto ocurra que cuando la rivalidad gira en algunos negocios de rpido crecimiento, como el de las computado-
torno a los precios. ras personales, han constituido algunos de los sectores menos renta-
Tan importante como las distintas dimensiones de la rivalidad bles en aos recientes. Un enfoque limitado al crecimiento es una de
es preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensio- las causas principales de las malas decisiones sobre estrategia.
nes. Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por Tecnologa e innovacin. Las innovaciones o la tecnologa avan-
satisfacer las mismas necesidades o por competir en torno a los zadas no sirven por s solas para hacer que un sector sea atractivo
mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero. (o no). Los sectores mundanos de baja tecnologa, con comprado-
Ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la prdida res insensibles a los precios, altos costos por cambio de proveedo-
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competencia res, o altas barreras de entrada como resultado de economas de
gira en torno a los precios existen ms riesgos de que se genere escala, a menudo son mucho ms rentables que los sectores ms
una competencia de suma cero que cuando no se relaciona con atractivos, como software y tecnologas de Internet, que atraen a los
los precios, pero esto podra no ser el caso si las empresas se competidores2.
substituyan a los vehculos convencionales. Pero los comple- inventario, incluyendo centros de distribucin automatizada,
mentos tambin pueden hacer la substitucin ms fcil. Por cdigos de barra y terminales de puntos de venta. Estas inver-
ejemplo, iTunes de Apple aceler la substitucin de los CD por siones aumentaron las economas de escala e hicieron que fuera
la msica digital. ms difcil que un pequeo minorista entrara en el sector (y ms
Los complementos pueden desempear un rol positivo (como difcil que sobrevivieran los pequeos actores establecidos).
cuando alzan los costos por cambio de proveedor) o negativo Cambios en el poder de los proveedores o compradores.
(como cuando neutralizan la diferenciacin de un producto) A medida que los factores que componen la base de poder de
en la rivalidad del sector. Se pueden realizar anlisis similares los proveedores y compradores cambian en el largo plazo, su in-
para el poder de los compradores y proveedores. A veces las fluencia aumenta o disminuye. En el sector global de electrodo-
empresas compiten modificando las condiciones en los sectores msticos, por ejemplo, competidores como Electrolux, General
complementarios a su favor, tal como cuando el fabricante de Electric y Whirlpool han sido constreidos por la consolidacin
grabadoras de video JVC persuadi a los estudios de cine de que de los canales de los minoristas (el declive de tiendas especiali-
favorecieran su estndar en la emisin de cintas pregrabadas zadas de electrodomsticos, por ejemplo, y el crecimiento de las
aun cuando el estndar de su rival, Sony, probablemente era grandes tiendas minoristas como Best Buy y Home Depot en
superior desde un punto de vista tcnico. Estados Unidos). Otro ejemplo son las agencias de viajes, quie-
Identificar complementos es parte del trabajo del analista. nes dependen de las lneas areas como sus proveedores clave.
Al igual que con las polticas gubernamentales o las tecnologas Cuando Internet permiti a las lneas areas vender pasajes
importantes, el significado estratgico de los complementos es directamente a los clientes, esto aument sustancialmente su
mejor entendido cuando se observa a travs del lente de las poder de negociacin para bajar las comisiones de las agencias.
cinco fuerzas. Cambios en la amenaza de los substitutos. La razn ms
comn por la cual los substitutos se tornan ms o menos ame-
Cambios en la estructura del sector nazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecnologa
Hemos analizado las fuerzas competitivas en un nico momento crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones precio-
en el tiempo. La estructura del sector es relativamente estable y desempeo en una direccin u otra. Los primeros hornos micro-
las diferencias en rentabilidad de los sectores son notablemente ondas, por ejemplo, eran grandes y costaban ms de US$ 2.000,
persistentes en el largo plazo. No obstante, la estructura del lo que los converta en malos substitutos de los hornos conven-
sector est constantemente sujeta a pequeos ajustes y, en oca- cionales. A medida que avanz la tecnologa, se transformaron
siones, puede cambiar de forma abrupta. en verdaderos substitutos. La memoria flash para computadoras
Las alteraciones en la estructura podran emanar desde fuera ha avanzado tanto ltimamente que se ha transformado en
de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el potencial de un substituto importante para los discos duros de baja capaci-
utilidades de un sector o reducirlo. Podran ser el resultado de dad. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeo de los
cambios tecnolgicos, cambios en las necesidades de los clien- productores complementarios tambin alteran la amenaza del
tes, u otros eventos. Las cinco fuerzas competitivas brindan un substituto.
marco para identificar los desarrollos ms importantes dentro Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se
del sector y para predecir su impacto en el grado de atractivo intensifica de forma natural en el largo plazo. A medida que el
de ste. sector madura, el crecimiento se desacelera. Los competidores
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Cambios se parecen cada vez ms a medida que emergen las conven-
en cualquiera de las siete barreras descritas anteriormente pue- ciones del sector, se disemina la tecnologa y convergen los
den aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entran- gustos de los consumidores. La rentabilidad del sector cae, y
tes. La caducidad de una patente, por ejemplo, podra permitir los competidores ms dbiles se ven obligados a abandonar
la llegada de nuevos entrantes. El da que expir la patente de el mercado. Esta historia se repite en sector tras sector; televi-
Merck para el inhibidor de colesterol Zocor, tres fabricantes de sores, motonieves y equipos de telecomunicaciones son slo
productos farmacuticos ingresaron en el mercado para el me- algunos ejemplos.
dicamento. En cambio, la proliferacin de productos en el sector No obstante, una tendencia a favor de intensificar la compe-
de los helados ha llenado paulatinamente el espacio limitado en tencia de precios y otras formas de rivalidad no es inevitable.
los congeladores en los almacenes, lo que hace ms difcil que Por ejemplo, en las ltimas dcadas ha habido una enorme
nuevos fabricantes de helados adquieran acceso a los canales de actividad competitiva en el sector de los casinos en EE.UU.,
distribucin en Estados Unidos y Europa. pero la mayor parte ha sido una competencia de suma po-
Las decisiones estratgicas de los competidores lderes a me- sitiva dirigida hacia nuevos nichos y segmentos geogrficos
nudo impactan de forma importante la amenaza de nuevos en- (como barcas de ro, propiedades exclusivas, reservas indge-
trantes. En los aos 70, por ejemplo, minoristas como Wal-Mart, nas, expansin internacional y grupos novedosos de clientes,
Kmart y Toys R Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologas como las familias). La rivalidad agresiva que reduce los precios
con altos costos fijos de adquisicin, distribucin y control de o eleva los pagos a los ganadores ha sido limitada.
cuando la estructura del sector es dbil o inadecuada y la em- lidad a medida que las empresas lidian para convivir con el
presa no tiene posibilidades de un posicionamiento superior. Al fenmeno digital.
considerar la entrada a un nuevo sector, los estrategas creativos Cuando la estructura del sector est cambiando, aparecen
pueden usar el marco para detectar un sector con un buen fu- nuevas y promisorias posiciones competitivas. Los cambios es-
turo antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los tructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de satis-
potenciales adquirentes. El anlisis de las cinco fuerzas tambin facer las necesidades existentes. Los actores establecidos podran
podra revelar sectores que no son necesariamente atractivos pasar stas por alto o podran verse limitadas al respecto por sus
para el entrante promedio, pero en los cuales una empresa po- antiguas estrategias. Los competidores ms pequeos del sector
dra tener buenas razones para creer que es capaz de superar las pueden capitalizar estos cambios o los nuevos entrantes podran
barreras a la entrada a un costo ms bajo que la mayora de las llenar el vaco.
otras empresas, o que tiene una capacidad nica para enfrentar Dar forma a la estructura del sector. Cuando una empresa
las fuerzas competitivas del sector. explota el cambio estructural, est reconociendo y reaccionando
Explotar los cambios en el sector. Los cambios en el sector ante lo inevitable. No obstante, las empresas tambin tienen la
ofrecen oportunidades para detectar y aduearse de nuevas y capacidad de dar forma a la estructura del sector. Una empresa
prometedoras posiciones estratgicas, si es que el estratega tiene puede orientar su sector hacia nuevas formas de competir que
una comprensin sofisticada de las fuerzas competitivas y sus alteren las cinco fuerzas competitivas de manera beneficiosa. Al
fundamentos bsicos. Considere, por ejemplo, la evolucin de la reformar la estructura, una empresa quiere que sus competido-
industria de msica durante la ltima dcada. Con la llegada de res la sigan para que el sector entero se transforme. Si bien mu-
Internet y la distribucin digital de la msica, algunos analistas chos participantes del sector se podran beneficiar en el proceso,
pronosticaron el nacimiento de miles de sellos discogrficos (es el innovador es quien ms se podra beneficiar si es capaz de
decir, empresas discogrficas que desarrollan a artistas y llevan cambiar la competencia hacia caminos en los cuales se destaca.
su msica al mercado). Esto, postulaban los analistas, rompe- La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
ra un patrn que haba persistido desde que Edison invent redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o
el fongrafo: entre tres y seis importantes sellos discogrficos expandiendo la fuente general de utilidades. Redividir la torta
siempre haban dominado el sector. Ellos pronosticaban que del sector tiene como objetivo aumentar la porcin de utilida-
Internet eliminara la distribucin como una barrera del sector, des para los competidores del sector, en lugar de dirigirlos a los
lo que desencadenara la aparicin de un caudal de jugadores en proveedores y compradores, y mantener afuera a los potenciales
la industria de la msica. entrantes. Expandir la fuente de utilidades implica aumentar la
Un cuidadoso anlisis, no obstante, habra revelado que la fuente general de valor econmico generado por el sector y que
distribucin fsica no era la barrera clave de entrada. En lugar puede ser compartida por rivales, compradores y proveedores.
de aquello, la entrada estaba obstaculizada por otros beneficios Redividir la rentabilidad. Para capturar ms utilidades para los
que gozaban los grandes sellos discogrficos. stos podan diluir rivales del sector, el punto de inicio es determinar cul o cules
los riesgos de desarrollar a nuevos artistas al apostar por mu- fuerzas estn limitando la rentabilidad del sector, para luego
chos, lo que atena el impacto de los inevitables fracasos. Ms abordarlas. Una empresa puede potencialmente influir en todas
importante an, tenan las ventajas de poder abrirse camino las fuerzas competitivas. Aqu, la meta del estratega es reducir la
para poder lograr que sus artistas fueran escuchados. Para hacer participacin en las utilidades que se fugan a los proveedores,
aquello, podan prometer que las estaciones radiales y tiendas de compradores y substitutos, o que son sacrificadas para disuadir
discos tendran acceso a artistas conocidos, a cambio de que ellas a los entrantes.
promocionaran a nuevos artistas. Para los sellos nuevos, esto era Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, una
casi imposible de igualar. Los sellos lderes se mantuvieron en el empresa puede estandarizar las especificaciones para las piezas
mercado, y los nuevos sellos son escasos. para que as sea ms fcil cambiar de proveedor. Puede cultivar
Esto no quiere decir que el sector de la msica no haya ex- ms proveedores, o puede alterar la tecnologa para as evitar
perimentado cambios estructurales a partir de la distribucin derechamente un poderoso grupo de proveedores. Para contra-
digital. Las descargas no autorizadas crearon un substituto ilegal rrestar el poder de los clientes, las empresas pueden expandir
pero potente. Los sellos intentaron durante aos desarrollar pla- aquellos servicios que incrementan los costos por cambio de
taformas tcnicas para la distribucin digital, pero las grandes proveedor para los compradores, o pueden encontrar medios
empresas dudaron ante la idea de vender su msica mediante alternativos para llegar a los clientes y as neutralizar a canales
una plataforma que fuera propiedad de un rival. ste fue el vaco poderosos. Para atenuar la rivalidad de precios que disminuye
que llen Apple con su tienda de msica iTunes, inaugurada en las utilidades, las empresas pueden invertir ms fuertemente
2003 para apoyar su reproductor de msica iPod. Al permitir la en productos nicos, tal como lo han hecho las empresas farma-
creacin de un poderoso guardin, los sellos lderes permitieron cuticas, o pueden expandir los servicios de soporte al cliente.
que el sector cambiara en su contra. En efecto, la cantidad de Para asustar a los entrantes, los actores establecidos pueden
sellos ha disminuido desde seis en 1997 a cuatro en la actua- incrementar el costo fijo de competir; por ejemplo, pueden es-
expanden el fondo de utilidades del sector de tal forma que les del sector, alrededor del escenario en el cual se da la com-
brinda una cuota desproporcionada de las utilidades. petencia, aclarar las causas de la rentabilidad y la unidad
Cmo definir el sector. Las cinco fuerzas competitivas tam- apropiada para elaborar una estrategia. Una empresa re-
bin son la clave para definir el sector o sectores relevantes en los quiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
cuales compite una empresa. Trazar correctamente las fronteras Los errores en la definicin de un sector cometidos por los
Cmo definir bsica para resolver estas preguntas. cada pas (rivales, compradores, y as
Si la estructura del sector para dos sucesivamente), la suposicin es que la
el sector pertinente productos es igual o muy similar, (es competencia es global y que las cinco
Definir el sector en el que se da la decir, si tienen los mismos comprado- fuerzas analizadas desde una perspec-
competencia es importante para poder res, proveedores, barreras a la entrada, y tiva global establecern la rentabilidad
realizar un buen anlisis del sector y, por as sucesivamente), entonces es mejor promedio. Se requiere una sola estra-
cierto, para desarrollar la estrategia y es- tratar los productos como si fueran parte tegia global. En cambio, si un sector
tablecer los lmites entre las unidades de del mismo sector. No obstante, si la posee estructuras bastante diferentes
negocio. Muchos errores de estrategia estructura exhibe diferencias marcadas, en distintas regiones geogrficas, cada
tienen su origen en una definicin equ- lo mejor sera tratar los dos productos regin podra terminar siendo un sector
voca del sector pertinente, o demasiado como si fueran sectores separados. separado. De no ser as, la competen-
ampliamente o muy estrechamente. De- En los lubricantes, el aceite que se cia habra nivelado las diferencias. Las
finir el sector muy ampliamente oculta usa en los autos es similar y quizs cinco fuerzas analizadas estableceran la
las diferencias entre productos, clientes idntico al aceite que se usa en los ca- rentabilidad para cada regin.
o regiones geogrficas que son impor- miones, pero la similitud prcticamente La diferencia en las cinco fuerzas
tantes para la competencia, el posicio- termina ah. El aceite de motor para para productos relacionados o entre
namiento estratgico, y la rentabilidad. autos se vende a clientes fragmentados reas geogrficas se podra expresar
Definir el sector muy estrechamente y por lo general poco sofisticados, a en grados, por lo cual la definicin del
pasa por alto elementos en comn y vn- travs de mltiples canales, a me- sector a menudo queda a criterio de los
culos entre los productos relacionados nudo poderosos, usando una extensa ejecutivos. Una regla general seala que
o mercados geogrficos que son clave publicidad. Los productos son envasa- donde las diferencias en cualquier fuerza
para la ventaja competitiva. Adems, dos en pequeos contenedores y los son grandes, y donde las diferencias
los estrategas deben ser sensibles a la costos logsticos son altos, por lo cual implican ms de una fuerza, es probable
posibilidad de que se modifiquen las se requiere una produccin local. Los que estemos en la presencia de secto-
fronteras del sector. lubricantes para camiones y generacin res diferentes.
Las fronteras de un sector estn com- de energa se venden a compradores Afortunadamente, sin embargo,
puestas de dos dimensiones principales. completamente distintos, de maneras aun si las fronteras entre los sectores
Primero est el rango de productos o totalmente distintas y se usa una cadena se elaboran de forma incorrecta, un
servicios. Por ejemplo, el aceite de mo- de suministro distinta. La estructura del cuidadoso anlisis de las cinco fuerzas
tor que se usa para las piezas automovi- sector (poder del comprador, barreras debera revelar importantes amenazas
lsticas es del mismo sector que el aceite de entrada, y as sucesivamente) es competitivas. Si en la definicin del
que se usa para camiones pesados sustancialmente distinta. El aceite para sector se omite un producto estrecha-
o motores estacionarios, o pertene- autos es, en consecuencia, un sector mente relacionado, ste aparecer
cen a distintos sectores? La segunda totalmente diferenciado del aceite para como un substituto, por ejemplo, o
dimensin es el alcance geogrfico. La camiones y motores estacionarios. La los competidores que son omitidos
mayora de los sectores estn presen- rentabilidad del sector ser distinta en en su rol de rivales sern reconocidos
tes en muchos lugares del mundo. No estos dos casos y una empresa de lubri- como posibles entrantes. Al mismo
obstante, es la competencia contenida cantes requerir una estrategia diferente tiempo, el anlisis de las cinco fuerzas
dentro de cada estado, o es nacional? para competir en cada rea. debera exponer diferencias impor-
La competencia se efecta dentro de Las diferencias en las cinco fuerzas tantes dentro de sectores demasiado
regiones como Europa o Amrica del competitivas tambin revelan el alcance amplios que sealarn la necesidad
Norte, o existe un solo sector global? geogrfico de la competencia. Si un de ajustar las fronteras del sector o las
Las cinco fuerzas son la herramienta sector tiene una estructura similar en estrategias.
1. Para una discusin acerca del marco de la cadena de valor, vea Michael E.
causa (lgica econmica de los compradores).
Porter, Ventaja competitiva (CECSA, 1987).
n Usar un anlisis esttico que pasa por alto las
2. Para un debate acerca de cmo la tecnologa de Internet mejora el grado de
tendencias del sector. atractivo de algunos sectores, mientras erosiona la rentabilidad de otros, vea
n Confundir cambios cclicos o transitorios con verdade- Michael E. Porter, Strategy and the Internet (HBR, March 2001).
3. Vea, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Coopeticin
ros cambios estructurales.
(Ediciones Daz de Santos, S.A., 1996).
n Usar
el marco para declarar que un sector es atractivo o
no, en lugar de usarlo para orientar opciones estratgicas.
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