Proyectodetesis Backus 100% Final Final

UNIVERSIDAD DE TARAPAC
ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS MBA
PROPUESTA DE MEJORA EN LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO DE LOS AGENTES COMERCIALES DE LA
EMPRESA CERVECERIAS PERUANAS BACKUS SA
EN SU SEDE TACNA PARA EL 2017
TRABAJO FINAL DE INTEGRACIN DE

CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL
GRADO DE MAGISTER EN DIRECCION Y
GESTION DE EMPRESAS - MBA
ALUMNO
JAIRO MIGUEL JAMANCA ARTEAGA
PROFESOR GUIA
PEDRO DIAZ FIGUEROA
ARICA - CHILE
2016
El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este trabajo
son de exclusiva responsabilidad de las autoras
2
NDICE GENERAL
Dedicatoria 8
INTRODUCCION 9
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION ....13
1.1. Ttulo del tema 13
1.2. Origen del tema 13
1.3. Formulacin del problema 15
1.4. Objetivo general 17
1.5. Objetivos especficos 17
1.6. Metodologa 17
1.6.1. Elaboracin de diagnstico18
1.6.2. Para el plan de mejora 18
CAPITULO II: MARCO TEORICO .19
2.1. Conceptualizacin de tpico clave .19
2.1.1. Evaluacin del desempeo .19
2.1.2. Importancia de la evaluacin de desempeo .20
2.1.3. Mtodo de evaluacin de desempeo .22
2.1.3.1. Mtodos basados en caractersticas: .23
2.1.3.2. Mtodos basados en comportamiento .24
2.1.3.3. Mtodos basados en resultados .25
2.1.3.3.1. Mediciones de productividad .25
2.1.3.3.2. Administracin por objetivos .26
2.1.3.3.3. Mtodo de escalas grficas .26
2.1.3.3.4. Sistema de ponderacin de factores .27
2.1.3.3.5. La jerarquizacin individual y por grupos .28
2.1.3.3.6. La comparacin por pares .29
2.1.3.3.7. Las listas de control .30
2.1.4. Teoras de evaluacin del desempeo .30
2.1.4.1. Motivacin laboral .31
2.1.4.2. Tipos de motivacin laboral .32
3
2.1.4.2.1. Motivacin extrnseca 32
2.1.4.2.2. Motivacin intrnseca 33
2.1.4.2.3. Motivacin transitiva ....33
2.1.4.2.4. Motivacin Trascendente 33
2.1.4.3. Motivacin Intrnseca 33
2.1.4.4. Motivacin Extrnseca ....34
2.1.5. Modelos de motivacin laboral ....35
2.1.5.1. Teora de necesidades de Abram Maslow ....35
2.1.5.2. Teora de Mc Clelland ....35
2.1.5.3. Teora de Mc Gregor ....36
2.1.6. Administracin de ventas 36
2.1.7. Estrategias de la administracin de ventas .38
2.1.8. Anlisis comparativo 39
2.1.9. Anlisis crtico 41
2.2.1 Perfil de un agente comercial.41
2.2.1.1 Descripcin del cargo de un agente comercial.41
2.2.1.2 Funciones de un agente comercial.43
2.2.1.3 Competencias exigidas que debe obtener un
agente comercial 45
2.2.1.3.1 Competencias personales de un Agente Comercial45
2.2.1.3.2 Competencias tcnicas de un agente comercial..45
2.2.1.4 Pilares del xito de un agente comercial en el punto de
venta..46
2.2.2 Criterios de evaluacin de un agente comercial..51
2.2.3 Factores claves en la evaluacin de un agente comercial.51
2.2.4 Los 5 factores cualitativos para evaluar a un agente comercial51
4
CAPITULO III: PERFIL DE LA EMPRESA CERVECERIAS PERUANAS BACKUS
SA.53
3.1 Modelo de liderazgo y organizacin.53
3.2 Roles de un agente comercial.55
3.2.1 Proceso de Gestin de Ventas de un Agente Comercial..55
3.3 Orientacin del modelo de negocio 58
3.4 Integracin de las reas de marketing y rea de operaciones58
3.4.1 Gestin comercial ventas.58
3.4.1.1 Mercado bebidas no alcohlicas.60
3.4.1.2 Anlisis portafolio de marcas marketing..62
3.4.1.3 Gestin de operaciones.......70
3.4.1.3.1 Cadena de suministro70
3.4.1.3.2 Desarrollo de nuestro modelo de distribucin...75
3.5 Compromiso de desarrollo sostenible y reputacin corporativa...79
3.6 Gobierno corporativo - resea de los miembros del directorio.83
3.7 Resea de la plana gerencial.92
3.8 Comit de buen gobierno corporativo...97
3.9 Gestin humana98
3.10 Anlisis del sector cervecero peruano 109
3.11 Antecedentes histricos de la empresa Backus110
3.12 Del grupo empresarial Backus..112
3.13 Estructura orgnica de Backus Sede Tacna..113
3.14 Posicin competitiva..114
3.15 Operatividad local.117
3.16 Anlisis FODA.119
CAPITULO IV: MARCO METODOLGICO .117
Introduccin 117
4.1 Indicadores estratgicos.118
4.2 Indicadores de gestin118
4.3.- El Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral118
5
4.3.1 Beneficios del Cuadro de Mando Integral118
4.4 Criterios funcionales aplicados en la evaluacin del desempeo de los
agentes comerciales de Backus en su Sede Tacna.119
4.4.1. Volumen de ventas 119
4.4.2. Efectividad de visita 121
4.4.3. Mix de marcas por categoras 122
4.4.4. Cobertura de mercado 123
4.4.5 Diagrama de flujo de la evaluacin del desempeo actual.124
4.5 Anlisis crtico.125
4.6 Nivel, tipo y diseo de investigacin125
4.7 Alcance de la investigacin ..126
4.8 Modelo a aplicar..126
4.9 Determinacin de la poblacin y muestra..126
4.9.1 Poblacin y muestra...126
4.9.2 Composicin del instrumento aplicado a la investigacin127
CAPITULO V: ANLISIS DE RESULTADOS, PROBLEMTICA Y PROPUESTA
DE MEJORA...129
Introduccin.129
5.1 Anlisis de informacin...129
5.1.1 Perfil del encuestado. 129
5.1.2 Resultados Generales del Modelo Aplicado.. 131
5.1.3 Resultados del Contenido del Modelo Aplicado.135
5.2 Anlisis de la Problemtica137
5.2.1 Anlisis causa efecto..137
5.2.2 Potenciales alternativas de solucin138
5.2.3 Anlisis de Pareto de las Alternativas de Solucin139
5.3 Propuesta de Mejora en la evaluacin del desempeo de los agentes
comerciales de la empresa cerveceras peruanas Backus SA en su sede Tacna
para el 2017.140
5.3.1 Definicin de la propuesta de mejora..140
6
5.3.2 Planes de accin para implementar la propuesta de mejora..144
5.3.2.1 Establecer una lnea de carrera clara y a travs de la meritocracia....144
5.3.2.2 Formacin de equipos de alto rendimiento..... 145
5.3.2.3 Implementar incentivos de crecimiento en materia acadmica, familiar y
social147
5.3.2.4 Programa de desarrollo y fortalecimiento de capacidades blandas... 148
5.3.2.5 Implementar la evaluacin del desempeo en base a competencias.150
5.3.3 Accin de seguimiento y control..151
CONCLUSIONES..154
RECOMENDACIONES.155
BIBLIOGRAFIA.. 158
CYBERGRAFIA..159
ANEXOS..161
Anexo N 1: Modelo de cuestionario...161
Anexo N 2: Rutinas de ventas agentes comerciales de cerveceras Peruanas
Backus Sede Tacna162
Anexo N 3: Estrategia de ventas de agentes comerciales de cervecera Peruanas
Backus Sede Tacna para el ao 2016.173
Anexo N 4: Porfolio de marcas176
Anexo N 5: Cuestionarios diligenciados....180
ndice de figuras..209
ndice de grficos....211
ndice de tablas212
7
Dedicatoria
Dedicado a mi madre por el amor y apoyo
incondicional en todo momento y a mi hija Thaira
por ser mi alegra y motivacin da a da.
Agradezco a mi Profesor Gua; Pedro Daz
Figueroa por su compromiso y asesora en el
desarrollo del trabajo de investigacin.
8
INTRODUCCION
La empresa Cerveceras Backus SA como parte de las nuevas polticas para
potenciar el talento humano, realiz la aplicacin de la Encuesta Global de Opinin,
cuyos resultados se encontraron serias deficiencias sobre todo en los componentes
ligados a la motivacin personal y las competencias, siendo los resultados los
siguientes ponderados: competencias tcnicas: 3,98; competencias profesionales
:2,65 y competencias de la eficiencia personal : 2,43 teniendo brechas en de -1.02,
-2.35 y 2,58 respectivamente.
Ante estos resultados negativos se plante elaborar una propuesta de mejora para
la evaluacin del desempeo de los agentes comerciales de la empresa
Cerveceras Backus SA en su sede Tacna para el 2017, a fin de conocer la
problemtica a nivel local y que esta propuesta sea replicable en otras sedes a nivel
nacional.
Tenindose tres objetivos especficos:
1. - Brindar a los responsables del proceso de evaluacin del desempeo un
conjunto de elementos e indicadores que permitan llevar a cabo en forma
objetiva la evaluacin del desempeo de los agentes comerciales.
2. - Desarrollar planes de accin dirigidos a la implementacin de la presente
propuesta de mejora.
3. - Facilitar herramientas orientadas al seguimiento y control individual y
colectivo de los agentes comerciales.
Con la metodologa de diagnstico se determin que los indicadores de evaluacin
del desempeo, que nicamente se tomaban en cuenta eran totalmente
cuantitativos como: la medicin del volumen de ventas, la efectividad de las visitas
9
realizadas, el mix de marca por categora colocado y la cobertura de mercado
realizada.
Por ello con la aplicacin del instrumento en base al modelo de evaluacin del
desempeo se puede determinar qu dimensiones de las competencias
presentaban mayores problemas? , Dimensiones tcnicas, profesionales o de
eficiencia personal.
Los criterios inmersos en las dimensiones de las competencias que presentaron
deficiencias fueron:
- Conocimiento en el trabajo.
- Destrezas.
- Rendimiento.
- Trabajo en equipo.
- Espritu de colaboracin e iniciativa.
- Resolucin de problemas.
- La autocrtica.
Plantease entonces siete posibles soluciones que a travs del mtodo de punto de
impacto se determin y anlisis de Pareto cuales debieran implementarse. Siendo
estas:
- Establecer una lnea de carrera clara y a travs de la meritocracia.
- Formacin de equipos de alto rendimiento.
- Implementar incentivos de crecimiento en materia acadmica, familiar y social.
- Programa de desarrollo y fortalecimiento de capacidades blandas.
- Implementar la evaluacin del desempeo en base a competencias, debiendo
implementarse en un ao calendario por trimestres con una inversin
aproximada de S/. 334,000.00
10
RESUMEN EJECUTIVO
La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el
grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual y por supuesto
el aporte a los objetivos de una organizacin.
Esta propuesta contiene una visin ms integral del trabajador en torno a las
competencias tcnicas, profesionales y de eficiencia personal es decir: saber, saber
hacer, saber ser, humanizando nuevamente al colaborador.
La estructura de la presente investigacin est asociada:
El captulo I, contiene los lineamientos generales para el desarrollo del anlisis,
partiendo de la definicin del ttulo, la descripcin de los motivos que originaron la
presente propuesta. Se presenta el problema de los sntomas, el pronstico y las
posibles herramientas de control a aplicar, para luego justificar su aplicacin.
Contiene tambin el objetivo general y tres objetivos especficos, finalizando con las
limitaciones del estudio.
En el captulo II, se desarrolla el marco terico de la conceptualizacin de tpicos
clave como la evaluacin del desempeo, las metodologas que se utilizan para su
evaluacin, se revisan las teoras de la evaluacin del desempeo y la motivacin
laboral para los tipos extrnseca, intrnseca, transitiva y trascendente. As tambin
se revisan las teoras de necesidades y la administracin de ventas con sus
estrategias, para posteriormente realizar un anlisis comparativo y el anlisis
crtico, finalizando con el concepto de agente comercial, descripcin del cargo y
funciones.
En el captulo III, contiene el perfil de la empresa, el anlisis del sector cervecero
peruano, los antecedentes histricos de la empresa, su declaracin estratgica
contenido su misin, visin y valores empresariales, la estructura orgnica
corporativa y de la sede Tacna su posicin competitiva en el mercado.
11
Luego inicia el anlisis partiendo con el FODA, los criterios aplicados en la
evaluacin del desempeo de los agentes comerciales de Backus en su sede
Tacna, siendo estos: volumen de ventas, efectividad de visita, mix de marcas por
categoras y la cobertura del mercado. As tambin se elabor un diagrama de flujo
de la evaluacin del desempeo actual y un anlisis crtico.
En el captulo IV, se describe los aspectos metodolgicos como el nivel, tipo y diseo
de investigacin, el alcance que tendr la investigacin y el modelo que se aplicar.
Con ello la determinacin de la poblacin y muestra y el instrumento elaborado.
El captulo V, contiene el anlisis de resultados y la propuesta de mejora.
Los resultados se detallan desde el perfil del encuestado, los resultados generales
y detallados de la aplicacin del modelo.
Con ello se elabora un anlisis causa efecto, se plantean las alternativas de solucin
y a travs de un anlisis de Pareto se discrimina las soluciones a implementar, con
ello pasar a desarrollar cada una de las propuestas planteadas.
12
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
1.1. Ttulo del tema
Propuesta de mejora de la evaluacin del desempeo de los agentes
comerciales de la empresa Cerveceras Backus SA en su sede Tacna para
el 2017.
1.2. Origen del tema
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston Sociedad Annima cuyo
nombre comercial es Cerveceras Peruanas Backus SA, es una empresa
que se dedica a la elaboracin, envasado, venta, distribucin y a la
realizacin de las actividades y negociaciones que implica potencializar la
cadena productiva completa relacionada con bebidas malteadas y maltas,
pudiendo ser estas bebidas no alcohlicas aguas y bebidas artificiales como
gaseosas, rehidratantes entre otros.
Nace en el Per en 1876 con una fbrica de hielo industrial producto de una
sociedad Aglo - Americana de los entonces propietarios Jacobo Backus y
Howard Johnston quienes con el trascurrir del tiempo y la adquisicin de
varios grupos empresariales formara la Cervecera Backus & Johnston SA
para convertirse en el lder del mercado cervecero local en la actualidad.
Tal como lo afirma (Zavala Lombardi, 2016) en su carta como Gerente
General en la Memoria Anual del ao 2015, donde refiere que las ventas de
Backus y su subsidiaria, Cervecera San Juan, han tenido un crecimiento del
1.9% en volumen respecto del 2014 y por encima del crecimiento de la
industria (0.7% en volumen).
13
Esto debido a las acciones comerciales ejecutadas en el mercado, a pesar
de haber sido un ao con un crecimiento econmico del pas muy por debajo
de lo esperado.
En tanto (Backus SA, 2015) en su memoria anual refiere el crecimiento del
mercado cervecero con un crecimiento en volumen 0.7% respecto del ao
anterior, logrndose un volumen de 13,818 miles de hl1, esta variacin
positiva en el mix de productos premium y upper mainstream respecto de los
mainstream y economy, impulsado por el crecimiento de Pilsen Callao,
Cusquea variedades y las marcas sper premium.
As como tambin la optimizacin de las palancas comerciales, generando
eficiencias en el uso de descuentos, bonificaciones y crditos.; la mejora de
la ejecucin en el punto de venta, lo que redund en el control del stock out
y la mayor satisfaccin de los clientes.
Esto ltimo debido a la reestructuracin del desarrollo del recurso humano,
tenindose un enfoque en atraer y desarrollar talento humano en un
mercado de constantes cambios, que permitir desarrollar capacidades
gerenciales y de liderazgo.
El objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio; as mismo la bsqueda
de integrar la presencia de mujeres en toda la compaa principalmente en
los niveles ejecutivos.
Lo referido en el prrafo precedente es el inicio de la insercin de polticas
en materia de gestin del talento humano que permitan a los colaboradores
relacionados a la gestin comercial y de ventas tener las condiciones claras
para el desarrollo de las lneas de carrera y la metodologa que se aplica en
1 El hectolitro es una unidad de volumen equivalente a cien litros,

representado por el smbolo hl. Es el segundo mltiplo del litro y
tambin equivale a 100 decmetros cbicos
14
su evaluacin, tenindose con ello declarados los lineamientos e indicadores
para ser parte del crecimiento profesional dentro de la empresa.
Ello origina la oportunidad de aportar una propuesta vista de abajo hacia
arriba, tenindose los aportes de los agentes comerciales en las labores que
se desarrollan diariamente en campo y en base a ello crear indicadores del
desempeo que permitan cuantificar toda accin y actividad realizada no
nicamente que el decisor de mrito sea el volumen de ventas en hl o el
nivel de cobertura de mercado alcanzada.
1.3. Formulacin del problema
Como parte de las nuevas polticas para potenciar el talento humano la
empresa realiz la aplicacin de la Encuesta Global de Opinin2 (Rogers,
2016) Gerente de Recursos Humanos de la empresa a travs de su informe
denominado Expectativa para el Trabajo con Significado Backus 2015,
cuyo objetivo es identificar los criterios que suman y aportan mayores niveles
de motivacin de los colaboradores y equipos de trabajo, entrevistndose al
13% de la poblacin en 124 sesiones a nivel nacional haciendo un total de
1,846 colaboradores de lnea.
En los resultados se encontraron serias deficiencias sobre todo en los
componentes ligados a la motivacin personal y a las competencias siendo
los resultados los siguientes ponderados: competencias tcnicas 3,98;
competencias profesionales 2,65 y competencias de la eficiencia personal
2,43 teniendo brechas en de -1.02, -2.35 y 2,58 respectivamente.
Ante estos resultados se vio por conveniente la implantacin del programa
Cmo Nos Va En El Negocio de modo tal que los colaboradores puedan
conocer e interiorizar los aspectos de liderazgo comerciales.
2 GOES Global Opinin Expectative Social

15
En los que el presidente presenta resultados de ventas, aborda nuevas
iniciativas de las marcas, reconoce los ms destacados logros corporativos
y comerciales, entre otros temas de inters general.
Estas sesiones se realizaron con periodicidad mensual para ejecutivos y
trimestral para todos los niveles jerrquicos de la sede Ate y las principales
provincias.
En tanto dentro del programa, los esquemas de remuneraciones y
compensaciones tambin fueron un aspecto sumamente importantes, por tal
motivo, con la finalidad de mantener la competitividad de las remuneraciones
con el mercado, se realiz la revisin de escalas salariales para los
diferentes niveles de la compaa, con miras a mantener una posicin
competitiva y optimizar la equidad interna.
Se consider como la variable ms destacable el desempeo de los
trabajadores y talentos claves, pero siempre basados nicamente en el
volumen de ventas a travs de hl y el nivel de cobertura para el desarrollo
de las marcas.
De continuar con esta poltica de buscar mejorar las condiciones de los
colaboradores nicamente basado en motivacin extrnseca a travs de
incentivos monetarios cuya fuente es nicamente los aspectos tcnicos y no
el desarrollo de las capacidades blandas de los agentes comerciales, se
sesga el real impacto que se puede conseguir en el potencial de este grupo
de colaboradores que son quienes logran los nmeros en cuanto a ventas y
marca se refiere.
Lo que podra repercutir tambin en el desempeo de los colaboradores,
dado que nicamente buscaran desarrollar y potenciar sus competencias
tcnicas y profesionales, dado que son valorados estos conceptos
nicamente, por ello es realmente importante tomar en cuenta las
16
competencias de la eficiencia personal que contienen criterios como la
autocrtica, la ambicin laboral, la creatividad e incluso la energa con la que
el colaborador desarrolla sus competencias.
Es por ello que como herramienta de control se plantea la realizacin de una
propuesta de mejora de la evaluacin del desempeo de los agentes
comerciales de la empresa Cerveceras Backus SA en su sede Tacna para
el 2017, de modo tal que se incluyan nuevos indicadores de medicin
adems que se promuevan actividades en base a las competencias
personales de los agentes comerciales que permitan realizar de modo ms
eficiente sus funciones.
1.4. Objetivo general
Elaborar una propuesta de mejora para la evaluacin del desempeo de los
agentes comerciales de la empresa Cerveceras Backus SA en su sede
Tacna para el 2017.
1.5. Objetivos especficos
1. Brindar a los responsables del proceso de evaluacin del desempeo un
conjunto de elementos e indicadores que permitan llevar a cabo en forma
objetiva la evaluacin del desempeo de los agentes comerciales.
2. Desarrollar planes de accin dirigidos a la implementacin de la presente
3. Facilitar herramientas orientadas al seguimiento y control individual y
17
1.6. Metodologa
1.6.1. Elaboracin de diagnostico
Basado en (Villajuana , 2009) la realizacin del diagnstico de las
herramientas utilizadas en la actualidad para realizar la evaluacin del
desempeo, se utilizarn las siguientes herramientas:
a) Diagrama de Flujo o Flujograma, permitir plasmar
grficamente el desarrollo de las actividades medidas por
valuacin y criterio para identificar los posibles cuellos de
botella.
b) Diagrama de Causa- Efecto, mediante el cual se podr
identificar la relacin entre el efecto (problema) y todas las
posibles causas que lo generan en dos fases; de diagnstico y
de correccin para determinar luego posibles soluciones.
c) Anlisis funcional y operativo, se aplicarn el modelo de
evaluacin de desempeo bajo la teora de las competencias
planteado por (Giraldo Henao, 2004) en su Tesis denominada
Creacin De Un Modelo De Evaluacin Del Desempeo Bajo
La Teora De Las Competencias.
1.6.2. Para el plan de mejora
Como referencia se tomar lo planteado por (Cerda Gutirrez, 2003)
quien presenta mtodos que permiten focalizar un plan de mejora.
18
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. Conceptualizacin de tpico clave
2.1.1. Evaluacin del desempeo
Para (Noe, 2005) en su libro titulado Administracin de Recursos
Humanos evaluacin del desempeo es un mtodo serio de estudio
de la ocupacin laboral que puede ser personal o en grupo, apunta a
evaluar a los empleados de manera individual, hace hincapi porque
hace una evaluacin eficiente, donde se cualifican los logros, se
realizan planes de desarrollo metas y objetivos.
Refiere (Alles, 2006) en su libro titulado Desempeo por
Competencias que la evaluacin de desempeo es considerada
como un instrumento. La aplicacin de este instrumento debe ir
acompaada de una serie de elementos el cual determinar el xito o
fracaso de un sistema, indica que necesario realizar un feedback con
el empleado lo que permitir mantener una buena relacin con el
equipo.
(Tirigin, 2006) Menciona en su manual titulado Manual de
instrumentos de gestin y desarrollo de las personas en las
organizaciones que la evaluacin de desempeo es un mtodo
ordenado y homogneo para todos los colaboradores de la empresa,
se realiza una valoracin con respecto a objetivos cuantitativos,
cualitativos o competencias; con el fin de que los evaluados conozcan
los criterios de valoracin, as mismo promover una similitud de
comportamiento que ayude hacer propio en sentido integro de la
tcnica utilizada.
19
2.1.2. Importancia de la evaluacin de desempeo
Menciona (Alles, 2006) la importancia de la evaluacin de desempeo
viabiliza lo siguiente que se presenta en la figura N1.
Figura 1: importancia de la evaluacin de desempeo
Permite encontrar la persona idenea para el puesto.
Logra animar a las personas al comunicarles su

desempeo.
Comprometindolas con los objetivos de la empresa.
Es un momento oportuno para que jefes y colaboradores

examinen como se estn realizando las cosas.
La evaluacin de desempeos es importante, porque

admite tomar medidas en cuanto a salarios y
promociones
Fuente: (Alles, 2006)
Para (Lcart, 2012) la importancia radica en supervisar que los recursos
humanos se estn direccionando de manera correcta, y si se presentan
problemas, tomar acciones necesarias para mejorar el desempeo de los
colaboradores. La evaluacin de desempeo y los premios para los
empleados favorece en propagar un clima de realizacin es por ello que se
preparan para ofrecer un servicio de calidad.
20
Un procedimiento competente de evaluacin del desempeo que se realice
y se controle las metas de la compaa, los procesos de las actividades
comerciales, el desempeo individual de los colaboradores permite una
mejora continua.
Es importante mencionar que el procedimiento de la evaluacin de
desempeo y los premios pueden ser adecuados para unas empresas mas
no para otras.
A continuacin se presenta en la figura N 2 la importancia de la evaluacin
de desempeo.
Figura 2: Importancia de la evaluacin de desempeo
Verificar el avance de los recursos humanos.
Estimulacin del empleado y mejora continua.
Se contrasta el encaje del trabajador con el puesto.
Clima de realizacin y logro.
Alinear objetivos
Establece puntos fuertes y reas de mejora.
Generacin del liderazgo
Fuente: (Lcart, 2012)
(Moreno, 2014) Menciona que la importancia de la evaluacin de
desempeo, es que fortalece la relacin entre los objetivos estratgicos
de la empresa y las labores diarias, cuando se establecen metas ya sean
a corto o mediano plazo mezclado con tcnicas para medir el avance y a
su vez se reconoce cules son los obstculos, esto favorece a tener
resultados exitosos.
21
El control continuo de los indicadores y objetivos de desempeo, es
ocasin para reconocer y premiar a los colaboradores por su desempeo
y su esfuerzo.
Los colaboradores desean sentirse triunfadores, y que estn realizando
un aporte importante a la empresa, pero para que esto suceda deben
tener claro sus propsitos personales y ver como se ajustan a los
objetivos de la compaa.
2.1.3. Mtodo de evaluacin de desempeo
(Alles, 2006) Refiere que los mtodos de evaluacin de desempeo se
clasifican de acuerdo con lo que se desea medir: caractersticas,
conductas o resultados.
A continuacin se presenta en la figura N 3 la clasificacin de mtodos
de evaluacin.
Figura 3: Clasificacin de mtodos de evaluacin
22
2.1.3.1. Mtodos basados en caractersticas:
Este mtodo se encarga de medir las aptitudes de un
colaborador, si es una persona confiable, creativa, posee
iniciativa o liderazgo, la empresa considera importante esta
informacin; ya sea para el presente o futuro, son tcnicas muy
conocidas y fcil de administrar, si la lista de caractersticas no
est planteada en funcin al puesto, es muy posible tener un
resultado no vlido. A continuacin se presenta.
Figura 4: Clasificacin de mtodos de evaluacin en base a
caractersticas.
Escalas grficas de calificacin Evala a travs de escala el grado de
caractersticas que posee un
colaborador.
Mtodo de escalas mixtas La persona encargada de evaluar tres
descripciones especficas de cada
caracterstica: superior, promedio e
inferior.
Mtodo de distribucin forzada Este mtodo requiere que el evaluador
elija entre varias declaraciones
colocadas en pares, que parece ser
igualmente favorables y desfavorables.
Mtodo de formas narrativas Este mtodo requiere que el evaluador
haga una descripcin de una
colaboradora su cargo.
23
2.1.3.2. Mtodos basados en comportamiento
Esta tcnica permite al evaluador observar de manera muy
rpida cuando un colaborador se aleja de la escala. Este
procedimiento se realiza para describir detalladamente que
tareas se deberan mostrar en el puesto. A continuacin se
presenta la figura N 5 la clasificacin de mtodos en base al
comportamiento.
Figura 5: Clasificacin de mtodos en base al comportamiento
2.1.3.3. Mtodos basados en resultados
Permite estimar los logros de los colaboradores, en base a los
resultados conseguidos en el trabajo.
2.1.3.3.1. Mediciones de productividad
Este tipo de evaluacin se puede ajustar a los
colaboradores con los objetivos organizacionales, pero

24
puede caer en error al contaminarse por factores
externos, sobre los cuales los colaboradores no tienen
control.
2.1.3.3.2. Administracin por objetivos
Este mtodo evala el desempeo sobre cumplimiento
de metas fijadas. A continuacin se presenta en la figura
N 6 programa de administracin por objetivos.
Figura 6: Administracin por objetivos
Metas de la
Organizacin
Metas del
Departamento
o rea
Revisin del
Los supervisores Los subordinados
Desempeo de
Plantean metas Proponen metas
La organizacin
Acuerdo
sobre
Metas y su
medicin
Revisiones
intermedias Se efectan cambios
Revisin final
Fuente y elaboracin: (Alles, 2006)
(Guillen, 2003) Indica que se utilizan diversos mtodos de evaluacin de
desempeo pero considera solo dos:
25
2.1.3.3.3. Mtodo de escalas grficas
Esta tcnica es utilizada dado que es ms sencillo de
aplicar. Se plasma en un formato de evaluacin una lista
de caractersticas o rasgos personales que se
consideran de gran importancia para la funcin del
puesto.
Cada evaluador califica al colaborador en cada uno de
los elementos en una escala de juicios pueden ser del 1
al 5 o del 1 al 7. La calificacin total del colaborador se
logra iniciando de las notas conseguidas en cada factor.
Las escalas ms sencillas son aquellas que tienen
puntuacin de tres grados, las ms sofisticadas 10
grados. Al utilizar escalas sencillas, el escalonamiento es
realizado mediante descripciones o adjetivos
A continuacin se presenta la figura N 7 escalas de
descripciones y objetivos.
Figura 7: Escalas de descripciones y adjetivos
Factor capacidad de Factor capacidad de direccin:
direccin :Descripcin Adjetivos
Sin capacidad de direccin Ninguna Insatisfactorio

Poca capacidad de dirigir Poca Mejorable
Puede planificar el trabajo de Normal Satisfactorio
sus colaboradores. Bastante Notable
Buena capacidad de Mucha ptimo
planificacin y
organizacin.
Destaca capacidad para
organizar.
Fuente: (Guillen, 2003)
26
2.1.3.3.4. Sistema de ponderacin de factores
Es utilizado para impedir que haya fallos de valoracin
de puestos que corresponden a distintos niveles o reas.
(Bonilla, 2008) Menciona que existe una diversidad de
tcnicas de evaluacin de desempeo que se pueden
aplicar de manera individual o en grupo. A continuacin
se presente en la figura N 8 las tcnicas de evaluacin
de desempeo.
Figura 8: Tcnicas de evaluacin de desempeo
La jerarquizacin individual y por grupos
La comparacin por pares
Las listas de control
Fuente: (Bonilla, 2008)
2.1.3.3.5. La jerarquizacin individual y por grupos
Esta tcnica consiste en ubicar aquellas personas que
se quiere evaluar, ordenndolas de mayor a menor
mrito.
27
Figura 9: Jerarquizacin individual y por grupos
Fuente y elaboracin: (Bonilla, 2008)
2.1.3.3.6. La comparacin por pares
Este mtodo consiste en evaluar a los colaboradores de
un rea examinando una persona contra otra, o varias
personas con varias personas y por ltimo realizar una
lista de forma jerarquizada de mejor a peor, en el caso
de grupos se pueden evaluar de 15 a 20 personas.
Figura 10: Comparacin por pares
Fuente y elaboracin: (Bonilla, 2008)
28
2.1.3.3.7. Las listas de control
Este mtodo consiste en realizar una lista de preguntas
afirmativas o negativas, con respecto al
comportamiento en el trabajo.
Cada pregunta tiene un cdigo en trminos de s o un
no, al aplicar esta tcnica slo reciben reconocimiento
las personas que estn en el rango muy bueno (31- 40)
y excelente (41 50), las que no se ve en la necesidad
de rectificarse con cursos de adiestramiento,
amonestaciones e incluso llevarlos a desvincularse de
la empresa.
2.1.4. Teoras de evaluacin del desempeo
Segn (B, 2016) , se tiene las siguientes teoras:
Chiavenato (2000) menciona que la evaluacin del desempeo es
una calificacin metodolgica, del trabajo que realiza cada
persona.
Gibson (1997) refiere que la evaluacin de desempeo es un
conjunto de fases, mediante el cual se califica las obligaciones del
colaborador y su potencial con respecto al futuro.
Baggini (1999) indica que evaluacin de desempeo es una
tcnica, a travs de la cual se aprecia la productividad en general
del colaborador.
(Leon, 2007) Menciona las siguientes teoras:
29
Byars & Rue (1996) menciona que la evaluacin del desempeo es
un conjunto mtodos, orientado a delimitar e informar a los
colaboradores, la manera en que realizado su trabajo desde su
incorporacin a la empresa, en base a ellos elaborar un mtodo de
mejora.
Harper & Lynch (1992) indican que la evaluacin de desempeo, es
un mtodo, que se desea presentar de la manera ms ordenada, el
desempeo de los colaboradores de una empresa.
2.1.4.1. Motivacin laboral
(EMPRENDICES COMUNIDAD DE EMPRENDEDORES,
2012) Refiere que la motivacin laboral su funcin es conservar
culturas y valores de la organizacin y que esto conlleve a un
alto cumplimiento de funciones, pero es importarte planificar el
que se puede hacer para motivar a los colaboradores, en
consecuencia den su mejor aporte a fin de que sea favorable
tanto como la compaa como a intereses propios.
(SODEXO, 2016) Menciona que la motivacin laboral es la
competencia que tienen las organizaciones para lograr que sus
colaboradores se encuentren estimulados de manera positiva
en relacin con las actividades de trabajo con el fin de lograr los
objetivos de la empresa y que los colaboradores sientan que los
objetivos de la compaa se alinean a los propios.
(Silva, 2008) Refiere en su libro titulado Las relaciones
humanas en la empresa que la motivacin laboral se define
como el estado emocional positivo que se da en el colaborador
cuando existe un impulso o un incentivo que le da satisfaccin
30
a una determinada necesidad, logrando obtener de l es una
conducta deseada.
2.1.4.2. Tipos de motivacin laboral
(EMPRENDICES COMUNIDAD DE EMPRENDEDORES,
2012) Indica que existen 4 tipos de clasificaciones.
A continuacin se presenta en la figura N 11 tipos de
motivacin laboral.
Figura 11: Tipos de motivacin laboral
Motivacin Motivacin
Extrinseca Intrinseca
Motivacin Motivacin
Transitiva Trascendente
Fuente: emprendices comunidad de emprendedores 2012
2.1.4.2.1. Motivacin extrnseca
Motivacin, estimulo o incentivo es aquello que mueve a
una persona a realizar una actividad, que es dado por la
empresa.
31
2.1.4.2.2. Motivacin intrnseca
Se refiere a la actividad que una persona por incentivo
interno, o por el propio placer d hacerlo
2.1.4.2.3. Motivacin transitiva
Se relaciona con el asistir a los dems en la compaa.
Tiene un lmite individual, y necesita trascender su valor
a otras personas, este tipo de motivacin impulsa a
trabajar en beneficio de otras personas.
2.1.4.2.4. Motivacin Trascendente
Este tipo de motivacin hace mencin a la actitud del
lder para perfeccionar el potencial de sus clientes y
subordinados, este tipo de motivacin se conduce a
satisfacer otras necesidades. Refiere (Fischman, 2014)
que existen dos tipos de motivacin laboral.
2.1.4.3. Motivacin Intrnseca
Se basan en la realizacin en s misma y son seis. A
continuacin se presenta en la figura N 12 los motivadores
intrnsecos
32
Figura 12: Motivadores Intrnsecos
Autoestima
MOTIVACIN INTRINSECA Sentido de la competencia
Novedad
Aprendizaje
Relacin, pertenencia
Trascendencia
Fuente: (Fischman, 2014)
2.1.4.4. Motivacin Extrnseca
Se refiere cuando las personas realizan una determinada
actividad solo como medio para conseguir un objetivo. A
continuacin se presenta en la figura N 13 los motivadores
extrnsecos.
Figura 13: Motivadores Extrnsecos
Reconocimiento
Premios, incentivos
MOTIVACIN
EXTRINSECA
Bonos
Diplomas
Evaluaciones
Fechas limites
Castigos
Fuente: (Fischman, 2014)
33
2.1.5. Modelos de motivacin laboral
(Espinoza, 2016) Hace mencin a los siguientes modelos de
motivacin laboral.
2.1.5.1. Teora de necesidades de Abram Maslow
Menciona 5 niveles de distintas necesidades, que son
distribuidos en una estructura piramidal, teniendo a las
necesidades bsicas en la parte inferior y las superiores en la
parte superior, las necesidades solo se activan despus que el
nivel inferior se haya satisfecho luego ingresan gradualmente
las necesidades superiores.
Figura 14: Jerarqua de necesidades de Maslow
Fuente y elaboracin: (Espinoza, 2016)
2.1.5.2. Teora de Mc Clelland
Esta teora presenta tres enfoques, la cual se presenta a
continuacin en la figura N 15
34
Figura 15: Teora de Mc Clelland
Fuente: (Espinoza, 2016)
2.1.5.3. Teora de Mc Gregor
Esta teora habla de la teora x que supone que los seres
humanos son perezosos y la motivacin que deben recibir es
de castigo, la teora y menciona que el esfuerzo es algo que se
debe dar de manera natural en el trabajo y los compromisos con
los objetivos da como resultado recibir una recompensa.
2.1.6. Administracin de ventas
(ESTRATEGIAS MERCADOTECNIA, 2009) Menciona que la
administracin de ventas es la ciencia que se ocupa de favorecer los
procesos, mantiene actualizados a los clientes, operaciones,
proveedores. Permite al empresario evaluar en que procesos estn
ocurriendo cuellos de botella en el flujo de ventas, lo cual permitir
tomar decisiones adecuadas para excluirlas. A continuacin se
presenta las funciones de la Administracin de ventas en la figura N
16.
35
Figura 16: Funciones de la administracin de ventas
Fuente: (ESTRATEGIAS MERCADOTECNIA, 2009)
(Ventura, 2014) Menciona que es un proceso enfocado a dar soporte
a la fuerza comercial de la organizacin. Tambin se podra decir que
de manera personal o interpersonal lo que quiere lograr es persuadir
a un cliente potencial para que este compre un producto o servicio o
ayudar a realizar la venta.
(Nunes, 2015) Refiere que la gestin de ventas es una de las reas
ms usuales, se puede localizar en toda organizacin, y se alinea a la
ejecucin de labores tanto en ventas como en marketing.
(DEFINICIN ABC, 2016) Refiere que la gestin de ventas es la pieza
importante y no debe faltar ni fallar al momento de iniciar las ventas,
ya que se pondra en juego el xito o fracaso de la misma. La gestin
de ventas est constituida por una serie de colaboradores los cuales
trabajan en equipo y de manera muy coordinada, a fin de lograr ventas
de productos y servicios que la compaa promueve.
36
2.1.7. Estrategias de la administracin de ventas
(Oshaughnessy, 1991) Refiere que la estrategia de ventas es la
manera de dirigir los recursos de ventas de la organizacin y para
alcanzar los objetivos se debe visitar a determinado pblico objetivo,
a fin de establecer relaciones y generar confianza, recopilando
informacin.
(Ventura, 2014) Considera las siguientes estrategias:
A continuacin se presenta en la figura N17 las estrategias de la
administracin de ventas.
Figura 17: Estrategias de la administracin de ventas
Fuente: (Ventura, 2014)
37
(Rendn, 2010) Menciona que toda empresa que es competitiva, se
da en funcin de estrategias, que es el arte de dirigir operaciones con
el fin de conseguir el objetivo de la empresa, para que esto funcione
de manera ptima, la compaa debe tener claro que es lo que desea
conseguir y cmo va a lograrlo.
Las estrategias de venta es la manera de cmo se va a crear impulso
y como se va a satisfacer las necesidades a travs del pago de un
precio.
2.1.8. Anlisis comparativo
(EMPRENDICES COMUNIDAD DE EMPRENDEDORES, 2012)
Refiere que la motivacin laboral su funcin es conservar culturas y
valores de la organizacin y que esto conlleve a un alto cumplimiento
de funciones, pero es importarte planificar el que se puede hacer para
motivar a los colaboradores, en consecuencia den su mejor aporte a
fin de que sea favorable tanto como la compaa como a intereses
propios.
(SODEXO, 2016) Menciona que la motivacin laboral es la
competencia que tienen las organizaciones para lograr que sus
colaboradores se encuentren estimulados de manera positiva en
relacin con las actividades de trabajo con el fin de lograr los objetivos
de la empresa y que los colaboradores sientan que los objetivos de la
compaa se alinean a los propios.
(Silva, 2008) Refiere que la motivacin laboral se define como el
estado emocional positivo que se da en el colaborador cuando existe
un impulso o un incentivo que le da satisfaccin a una determinada
necesidad, logrando obtener de l es una conducta deseada.
38
Tabla 1: Anlisis comparativo de la motivacin laboral
Teora Autor Esquema Base Postura
Teora de (Espinoza, 2016) Necesidades de Las necesidades solo se
necesidad autorrealizacin activan despus de que el
es de Necesidades de nivel inferior se ha
estima satisfecho.
Abram
Necesidades de
Maslow
asociacin.
Necesidades de
seguridad
Necesidades
fisiolgicas
Teora de (Espinoza, 2016) Logro Logro: es el deseo de tener
Mc Poder xito.
Poder: es la necesidad de
Clelland Afiliacin
controlar a otras personas.
Afiliacin: Les agrada
trabajar en grupo y ayudar
a otras personas
Teora de (Espinoza, 2016) Teora X La teora X: Menciona
Mac Teora Y que las personas deben
Gregor ser controladas y a
veces obligada a
trabajar.
La teora Y: Indica que
las personas motivadas
se auto dirigen.
Fuente: (Espinoza, 2016)
39
2.1.9. Anlisis crtico
El presente estudio permite valorar que tan importante es evaluar el
desempeo de los colaboradores y conocer si realmente sus objetivos
se alinean a los de la empresa y viceversa, a travs de la evaluacin
de desempeos se podr descubrir de cmo ha ido desempeando el
colaborador.
Los resultados del mtodo de evaluacin nos pueden facilitar
informacin para tomar decisiones a futuro, si una persona esta apta
para ocupar un determinado puesto, mejoras salariales, recompensas
entre otras.
La empresa por su parte puede realizar muchas actividades con el fin
de que el colaborador de su mejor aporte, pero si no se encuentra
motivado nada lo conducir a tener xito en su trabajo.
Un factor muy importante es la administracin de ventas, porque
permite observar si hay cuellos de botella o si se presenta otro tipo de
irregularidades que no permiten que se realice un correcto flujo de
ventas.
2.2.1 PERFIL DE UN AGENTE COMERCIAL
MISIN DEL PUESTO: gestionar la cartera de clientes asignada y generar un
vnculo para potenciar nuestras ventas y ganar en el punto de venta.
2.2.1.1 Descripcin del cargo de un agente comercial
40
Responsabilidades de un agente Comercial
- Administrar la relacin con la cartera de clientes asignados logrando
impulsar las ventas mediante un buen nivel de servicio y atencin al
cliente.
- Coordinar los cambios de productos fuera de norma, la instalacin de
material promocional, la entrega de material promocional y los ajustes
necesarios en los elementos en el punto de venta.
- Ejecutar los fundamentales; calidad, visibilidad, disponibilidad, precio y
frio.
- Asesoramiento a los clientes en el desarrollo de su negocio (extensiones
de negocio, barras cerveceras, etc.).
- Entender las necesidades del cliente referentes al modelo de servicio
(ventanas horarias, das de llamada de Televentas, da de visita de agente
comercial, crditos), proponiendo ajustes cumpliendo con las polticas
vigentes.
- Incorporar nuevos clientes y mantener actualizada la base de datos, para
asegurar una adecuada labor de distribucin, Televentas y servicio al
cliente.
- Informar diariamente al supervisor de ventas, las acciones de la
competencia, masivas o individuales, sugiriendo estrategias que
contrarresten estas acciones (contratos de exclusividad, bonificaciones,
acciones tcticas).
- Realizar encuestas de mercado va salesforce.
- Realizar la preventa en los puntos de venta, en caso de no contar con
llamada Televentas.
41
Toma de decisiones de un agente comercial
Tabla 2: Toma de decisiones de un agente comercial
A TOMAR A PROPONER
Cambios de productos vencidos o Cliente para cerrar un contrato de
descontinuados. exclusividad
Asignacin de niveles de crdito Asignacin, cambio o recojo de
equipos de frio
Ejecucin de fundamentales Acciones para mejorar la calidad de
servicio y combatir a la competencia.
Empadronamiento de clientes nuevos Clientes para dar de baja o altas.
Administracin de envases( sistemas Acciones para desarrollar el punto de
de depsito de garanta, pago de venta.
financiamientos en efectivo o con
envases propios)
Fuente: academia de ventas Backus 2016
2.2.1.2 Funciones de un agente comercial
En la Organizacin
- Conocimiento de la estructura organizacional, el reglamento interno y sus
objetivos.
- Conocimiento de la visin, misin y valores de la organizacin.
- Conocimiento del impacto de nuestra gestin en los objetivos del equipo.
- Uso adecuado de los sistemas de informacin.
- Uso adecuado de los activos asignados.
- Interiorizar el cdigo de tica y el manifiesto del alcohol.
- Conocimiento de los canales, tipos de consumidor y segmentacin por
ocasiones de consumo.
- Conocimiento del portafolio de marcas
- Correcta ejecucin de los fundamentales.
- Trabajo en equipo
42
En la Sociedad
- Un agente comercial debe ser consiente que trabaja en una de las
mejores empresas del Per la cual forma parte de una de las empresas
cerveceras ms importantes del mundo: SABMILLER.
- En tal sentido, es motivo de orgullo pertenecer a esta organizacin y
recordemos siempre que ante la sociedad, somos responsables de
mantener una imagen consecuente con la de nuestra empresa.
- Se debe mantener una conducta ejemplar en nuestro entorno social y
familiar.
- Se debe ser consecuente con las acciones de la organizacin en la
sociedad.
- Debemos fomentar los valores que necesita el Per para crecer.
En el Mercado
- Crecimiento en ventas.
- Competitividad, mediante el impulso e incentivo de nuestras marcas.
- Calidad total en nuestros productos y servicios.
- Control de costos
- Desarrollo sostenible
- Impulsar las marcas premium de mayor valor para la organizacin.
- Enfoque en acciones y decisiones para restar participacin a nuestra
competencia.
- Realizar la mejor ejecucin de nuestras marcas en los puntos de venta,
asegurando que los mensajes de las marcas sean bien conocidos por
todos y que estn activamente presentes y adecuadamente desplegados.
- Ser innovadores y trabajar con mentalidad ganadora.
43
2.2.1.3 Competencias exigidas que debe obtener un agente comercial
2.2.1.3.1 Competencias personales de un Agente Comercial
Figura 18: competencias personales de un agente comercial
2.2.1.3.2 Competencias tcnicas de un agente comercial
Tabla 3: competencias tcnicas de un agente comercial
1. Matemticas comerciales Clculos de rentabilidades, precios,
descuentos, volmenes, etc.
2. Manejo de reportes e Interpretacin y explicacin de
indicadores variaciones.
3. Manejo de objeciones Argumentos comerciales
4. Manejo de clientes difciles Evitando el enfrentamiento y no caer
en lo personal para no deteriorar la
relacin cliente-empresa.
5. Facilidad para el manejo de salesforce
tecnologas.
6. Facilidad para conocer las Ocasiones de consumo, perfiles de
distintas realidades de los consumidores que tienen los puntos
clientes. de venta.
44
7. Alinearse a la estrategia de la Habilidad para interiorizar la
compaa estrategia comercial de la empresa.
8. Detectar oportunidades en el Facilidad para captar oportunidades
mercado. de negocio y desarrollarlas.
9. manejo de encuestas Llenado de encuestas a conciencia.
10. Predisposicin para realizar Cambio de productos vencidos.
acciones de post venta
11. Habilidad para manejar no solo Compromiso comunicando el
una cartera de productos lanzamiento de nuevas marcas.
lideres sino tambin de
productos nuevos en
desarrollo.
2.2.1.4 Pilares del xito de un agente comercial en el punto de venta
Tabla 4. Pilares del xito de un agente comercial en el punto de venta
Acercamiento con nuestros Redefinicin de nuestros
clientes objetivos:
Ganar en y con el punto de
venta
Compromiso bilateral y Fidelizacin:
generacin de acuerdos Afianzamiento del vnculo
emocional y comercial
Fuente: Academia de ventas Backus 2016
45
Acercamiento con nuestros clientes
Tabla 5: Proceso de un agente comercial para generar acercamiento con
sus clientes
PREPRATE Conoce informacin relevante as
como los temas que tu cliente valora
( equipo de futbol, que marca prefiere,
onomstico del dueo)
SALUDA A TU CLIENTE Se cortes, amable, busca empata y
transmite energa.
ROMPE EL HIELO Utiliza la informacin obtenida en tu
preparacin. Pregntale como le fue
en la semana, siempre hablando en
positivo.
CREA TU ESPACIO Has que tu socio estratgico valore el
tiempo que comparte contigo, has que
cada minuto agregue valor a su
negocio y a vuestra relacin.
Redefinicin de nuestros objetivos: ganar en y con el punto de venta
AGENTE COMERCIAL + CLIENTE DETALLISTA = SOCIOS
ESTRATEGICOS
El xito de uno determinara el del otro. Se complementa a tu labor con
el apoyo e identificacin que tenga tu cliente contigo, con nuestras
marcas y para con la empresa.
Desarrollar los fundamentales de ejecucin en el mercado en el Pos
y asegrate de que tu cliente los interiorice y los entienda como una
herramienta indispensable para el xito de su negocio.
46
Tabla 6: fundamentales a ejecutar en el punto de venta de un
agente comercial
1. Calidad Todos nuestros productos deben
encontrarse en excelentes
condiciones de calidad, aquellos
productos identificados como fuera
de norma debern ser sustituidos a
la brevedad por otro en buen
estado.
2. Disponibilidad Asegurar un portafolio balanceado
de marcas y presentaciones
dependiendo el tipo de negocio.
Evitando el stock out.
3. Frio Educar al cliente con respecto a la
cultura helada.
Hacer respetar nuestros equipos
de frio ubicndolos en primera
posicin en el punto de venta.
4. Precio Asegurar la comunicacin,
visibilidad, consistencia y
cumplimiento de precios sugeridos
o jerarqua de precios.
5. Visibilidad Asegurar la cantidad y calidad de
la presencia visual de marca /
producto en el punto de venta a fin
de influir positivamente en la
decisin de compra.
47
Busca oportunidades de negocio (extensiones, desarrollo de consumo
on premise, exclusividades rentables).
Compromiso bilateral y generacin de acuerdos
Tabla 7: proceso para generar compromiso y generacin de acuerdos.
SOLICITA FEEBACK BRINDA FEEDBACK
1. SERVICIO - Informacin tctica
- Televentas, reparto, estratgica que impacte
producto. positivamente en el
- Expectativas del cliente. desarrollo del negocio.
- Sugerencias. - Sugerencias
2. Negocio - Buenas prcticas de
- Competencia. otros puntos de ventas.
- Rotacin de producto, mix
de marcas.
- Pedido
- Stock out, precio
sugerido.
De lo obtenido en el feedback y de cualquier otro input obtenido durante el
proceso generan los acuerdos PAT:
Positivo: los acuerdos deben beneficiar a ambas partes ganar
ganar.
Afirmativo: los acuerdos deben ser concretos, firmes y realizables.
Tiempo: parte del compromiso es cumplir con los tiempos acordados.
48
Fidelizacin
Afianzamiento del vnculo emocional y la relacin comercial.
- Revisa puntos acordados para la siguiente visita.
- Recurdale los beneficios que van a traer estos acuerdos y lo interesado
que estas porque su negocio se potencie.
- Generar brechas para tratarlas en la siguiente visita.
- Recurdale que acciones especficas puede implementar para desarrollar
ms su negocio, brndale tu ayuda para implementarlas.
- Despdete cordialmente.
Ya sea buscando un mayor volumen de ventas, mejorar la visibilidad de
nuestras marcas en el punto de venta, o incrementar la cobertura de
mercado.
2.2.2 Criterios de evaluacin de un agente comercial
- Evaluaciones cuantitativas.
- Evaluaciones cualitativas.
- Evaluacin de resultados /criterios de resultados de ventas.
- Evaluacin de indicadores.
- Evaluacin de esfuerzos
2.2.3 Factores claves en la evaluacin de un agente comercial
- Actitud, compromiso y responsabilidad.
- Nivel de habilidades y Competencias
- Motivacin.
- tica profesional.
49
2.2.4 Los 5 factores cualitativos para evaluar a un agente comercial
1. Trabajo de calidad
- El concepto claro de lo que es calidad relacionada a la mejora continua
permanente.
- Falta de conocimientos del portafolio de marcas
- Falta de habilidades blandas
- Falta de Comunicacin
- Carencia en tcnicas de Negociacin
- Carencia de confianza con los clientes mediante la empata y la
inteligencia emocional.
2. Negociacin equivocada por seleccionar cliente equivocado.
- No lograr resultados, no consiguiendo efectivos cierres de ventas.
3. Producto adecuado para el cliente adecuado.
- Prdida de tiempos en el mercado.
- Administracin del tiempo mediante la planificacin, organizacin,
direccin, control y coordinacin.
4. Falta de eficiencia en la gestin de venta
- Falta de conocimientos en la informacin, presentacin, negociacin y
cierre de ventas.
- Poca productividad.
5. Falta de recursos
- Carencia en herramientas e instrumentos de ventas
- Falta de material de publicidad para los Puntos de ventas.
- Falta de catlogo de productos.
- Carencia o desactualizacin de tecnologas.
50
CAPITULO III: PERFIL DE LA EMPRESA CERVECERIAS PERUANAS
BACKUS SA
3.1 MODELO DE LIDERAZGO Y ORGANIZACIN
Visin
Segn refiere la Memoria Anual 2015, la declaracin de la Visin es la
siguiente:
Visin global
Ser la empresa de bebidas ms admirada del mundo.
Bajo la siguiente estrategia global
Impulsar el crecimiento ptimo fortaleciendo nuestros
portafolios de marcas y expandiendo la categora.
Construir una organizacin global integrada para ganar
en el mercado y reducir costos.
Moldear nuestra mezcla global para impulsar un perfil de
crecimiento superior.
Visin Local
Ser la empresa de bebidas ms admirada del Per.
Misin
Segn refiere la Memoria Anual 2015, la declaracin de la Misin es la
siguiente:
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.
51
Valores empresariales
Segn refiere la Memoria Anual 2015, la declaracin de la
Misin es la siguiente:
Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
La responsabilidad es clara e individual.
Trabajamos y ganamos en equipo en todo el negocio.
Nos enfocamos en el cliente y en el consumidor
Hacemos lo mejor por las comunidades locales
Nuestra reputacin es indivisible
Comportamiento de liderazgo
Centrarnos externamente en nuestros consumidores,
clientes y comunidades.
Demostrar una mentalidad de negocio integral.
Tomar decisiones oportunas, claras y priorizadas.
Construir relaciones y confianza en todo el negocio.
Desarrollar a nuestra gente y a la organizacin con miras
al largo plazo.
Ser apasionado y comprometido.
52
cifras de ventas ao 2015
Figura 19: cifras de ventas ao 2015
Fuente: Memoria anual de Backus 2015
3.2 ROLES DE UN AGENTE COMERCIAL
3.2.1 Proceso de Gestin de Ventas de un Agente Comercial
Un agente comercial de cerveceras Backus debe conocer y cumplir el
proceso de gestin de ventas a realizar en un punto de venta, se
muestra en el grafico a continuacin:
53
Figura 20: Proceso de gestin de ventas de un agente comercial
Gestin de Informacin
- Un agente comercial tiene la responsabilidad de conocer la
cultura de la empresa, su visin, su misin y valores de la
empresa.
- Saber y alinearse a la estrategia comercial de la empresa.
Gestin de Presentacin
- Un agente comercial debe ser consiente que l representa a la
empresa en el punto de venta, por tal razn; la manera del
saludo al cliente, la manera de desenvolverse en el punto de
venta, empleando la empata y la inteligencia emocional debe
generar lazos de confianza con el cliente, debido a que se
entablara una relacin comercial a largo plazo.
- Un agente comercial tiene la responsabilidad de conocer a
detalle su portafolio de marcas, como son las diversas
presentaciones y los precios de los mismos.
- Conocer las campaas de las diversas marcas que maneja.
- Entender y ejecutar las polticas de ventas.
54
Gestin de Negociacin.
- Buscar el s de acuerdos con los clientes.
- La negociacin debe ser ganar ganar con el cliente, que el
detallista comprenda que el agente comercial busca potenciar
su negocio, mediante el asesoramiento, transmitiendo ideas
que contribuyan en el crecimiento de las ventas del punto de
venta.
- Emplear una buena comunicacin con el cliente, que el
detallista comprenda el porqu de las acciones tcticas que se
desarrollan en su negocio, el concepto de las distintas
campaas de las marcas, etc.
- El compromiso de ambas partes en ejecutar las acciones
acordadas en los tiempos establecidos, el agente comercial
debe cumplir con sus compromisos, esto genera confianza a los
clientes, debido a que genera al cliente una percepcin positiva
del agente comercial debido a que demuestra su
responsabilidad y coherencia entre lo que dice y hace.
. Gestin de cierre de ventas Resultados
- Una vez realizado las 3 gestiones anteriores, el agente
comercial debe culminar con un buen cierre de ventas
traducindose en resultados positivos, alcanzando los objetivos
propuestos de la negociacin, ya sea buscando un mayor
volumen de ventas, mejorar la visibilidad de nuestras marcas en
el punto de venta, o incrementar la cobertura de mercado.
55
3.3 ORIENTACION DEL MODELO DE NEGOCIO
El modelo de negocio se orienta en consumidores, clientes y comunidades
3.4 INTEGRACION DE LAS AREAS DE MARKETING Y AREA DE
OPERACIONES
3.4.1 GESTION COMERCIAL - VENTAS
Mercado Cervecero Del Per
Durante el ao 2015, el mercado cervecero present un crecimiento
de 0.7% respecto al ao anterior, alcanzando un volumen de 13,818
miles de hl (Fuente: CCR Empresa de Investigacin de Mercados). Si
bien la industria creci 0.7%, Backus present un crecimiento 1.9%
detrs del lanzamiento de innovaciones de marcas y productos,
implementacin de la plataforma Sales Forc en el 100% de la fuerza
de ventas, proyectos de accesibilidad a consumidores de bajos
ingresos, estrategias de comunicacin efectiva en POS, etc.
Como factores externos que incidieron en el consumo se tuvo la Copa
Amrica, las elevadas temperaturas en la costa, y las mejores
condiciones agrcolas en el norte. Por otro lado, como factores
negativos se present contraccin econmica en algunos sectores
como pesca, construccin y minera; especialmente en la Regin Sur
del pas.
Las cifras alcanzadas por cada una de las empresas cerveceras y de
manera consolidada fueron las siguientes:
56
Figura 21: cifras alcanzadas cerveceras Backus ao 2015
Fuente: memoria anual Backus 2015
Estas Variaciones positivas se generaron como consecuencia de los
siguientes factores:
La mejor composicin del mix de marcas (impulso de Pilsen Callao,
variedades Cusquea y marcas Sper Premium).
La optimizacin en el uso de palancas comerciales, la implementacin
de polticas de descuentos y bonificaciones gener ahorros en todos
los canales, as como una mejor utilizacin del crdito.
El uso limitado de PLGs (obsequios) segn poltica SABMiller.
El logro de una mejor ejecucin en POS, alcanzando en las
mediciones de ITOS a diciembre un indicador de 65% en lnea con los
objetivos para el 2015.
El indicador de stock out se mantuvo en promedio por debajo del 2.5%.
El indicador de satisfaccin del cliente se sita en 78 puntos (index
promedio performance y preferencia), sobre una meta de 64.
57
.4.1.1 MERCADO BEBIDAS NO ALCOHOLICAS
En las categoras de bebidas no alcohlicas los resultados
consolidados de ambas empresas fueron positivos,
destacando el comportamiento de nuestras marcas San
Mateo y Maltin Power; asimismo bebidas no alcohlicas
logr en conjunto, volmenes cercanos a los 2.8 millones
de hl en el 2015. Guaran por su parte present un
crecimiento menor, afectado por la fuerte oferta competitiva
y clima inestable.
Se impuls, adems, el volumen con exhibiciones,
degustaciones, mayor cobertura y bonificaciones selectivas
para contrarrestar la competencia. Las cifras logradas por
categora en el ao 2015 fueron las siguientes:
Figura 22: Cifras de ventas de productos no alcohlicos ao
2015
VENTAS VALORIZADAS
En el ao 2015, las ventas valorizadas por categora de Backus de
manera individual fueron las siguientes
58
Figura 23: ventas valorizadas por categora de cerveceras Backus
ao 2015
VENTA REGIONAL
La venta regional a nivel nacional considerando todas las categoras
y exceptuando Lima, creci en el ao 2015 en 2.7% versus el ao
anterior, logrndose un crecimiento en todas las regiones,
destacndose el norte y oriente, favorecidos por desarrollo del
sector agrcola y mejores condiciones climatolgicas.
Por otro lado, el sur no logr tal desarrollo (-1.3%), esto como
consecuencia de la problemtica de la minera informal y los
continuos reclamos sociales de la poblacin que generaron una
contraccin del volumen.
En exportaciones, el volumen se increment en 23% respecto a
2014, gracias al desarrollo en mercados de Chile y EE.UU.
3.4.1.2 ANALISIS PORTAFOLIO DE MARCAS - MARKETING
El portafolio de marcas se compone de los siguientes
segmentos y marcas:
59
Segmento Mainstream
En este segmento el fortalecimiento de los passion points y el
orgullo por el origen continuaron siendo los puntos clave para
generar buenos resultados
Cristal
Nuestra marca bandera y la lder del mercado peruano, mantuvo su
liderazgo durante el ao, fortaleciendo su desempeo
principalmente en las regiones del oriente (+10,4% en volumen) y
del norte (+4.9% en volumen).
Dicho crecimiento est soportado en sus campaas que transmiten
la alegra y el espritu festivo que acompaa siempre nuestras
ocasiones de consumo. Adems en su rol de lder, Cristal ha
lanzado dos nuevas presentaciones SKUs: 1 litro, que busca
acercar la bebida a los consumidores de bajos ingresos y 225 ml,
que le permite ingresar a nuevas ocasiones de consumo
actualmente lideradas por otras categoras.
Otro logro que nos enorgullece es que durante el 2015, Cristal fue
reconocida como la Marca Digital del Ao.
Pilsen Trujillo
Continu siendo la marca mainstream lder de los mercados de
Trujillo y Puno alcanzando en diciembre una participacin de
mercado de 62.5% en Trujillo y 63.3% en Puno, con una cada de
volumen de 0.6 puntos porcentuales (nacional), cediendo el mismo
a marcas de mayor valor de nuestro portafolio.
Adems, Pilsen Trujillo continu con la renovacin en la
comunicacin hacindola ms cercana para los jvenes trujillanos
60
con la campaa Primavera Color Fest, mientras que en Puno la
comunicacin apel a la memoria estructural con una comunicacin
consistente de un ao a otro apalancndose en las celebraciones
cotidianas reforzando el atributo de ser la mejor para celebrar con
su gente.
En resumen, estas ejecuciones lograron que la marca mantenga la
conexin emocional con el consumidor y la posicin de liderazgo en
sus mercados clave.
Arequipea
Lider el mercado de Arequipa con 54.8% de participacin de
volumen a travs de la ejecucin de su posicionamiento como la
marca originaria de esta ciudad que invita a celebrar el orgullo
arequipeo. Este ao se lanz la presentacin de la lata 355 ml para
capturar nuevas ocasiones de consumo y fortalecer la conexin con
los jvenes.
Asimismo, continuamos celebrando el aniversario de Arequipa a
travs de la plataforma propietaria El jardn de la cerveza
superando niveles histricos de asistencia, y el desarrollo del TTL
Volvi el jardn, volvimos todos que premi a ms de 170,000 mil
consumidores.
San Juan
Creci ms de 4.3% en volumen de ventas versus el ao anterior y
contina liderando el mercado de Pucallpa.
Una de las campaas ms importantes del ao Reyes Otorongo,
logr crear una experiencia innovadora y divertida a travs de
conciertos y actividades enfocadas en la idiosincrasia de la selva y
grandes premios. La marca busca mantener un contacto continuo
61
con sus consumidores a travs de la celebracin de aniversarios y
fiestas de la localidad, y el lanzamiento de su fanpage.
Segmento Upper mainstream
Upper mainstream; en este segmento la innovacin fue el punto
focal de la ejecucin que gener reconocimiento tanto en el
mercado, como en la industria.
Pilsen Callao
Logr un crecimiento de 14.6% en volumen, por tercer ao
consecutivo, consolidando el segmento upper mainstream a nivel
nacional. De igual manera la marca fortaleci su posicionamiento,
conexin emocional y valor de marca que hacen que este
crecimiento sea slido y sostenible.
Adems continuamos reforzando el posicionamiento de ser La
cerveza que celebra la verdadera amistad con una campaa
exitosa y relevante para el consumidor: Leyes de la amistad.
Asimismo, tomamos ventaja del poder de la memoria estructural
evolucionando el TTL Trae a tu pata 1 y 2 hacia el TTL Visita a tu
pata, el cual permiti que en esta oportunidad sean los amigos los
que viajen a visitar al cuarto amigo para generar el reencuentro,
esta campaa logr un crecimiento de 21% de volumen durante el
periodo de implementacin; a su vez la plataforma de frecuencia
Jueves de patas cont con apoyo publicitario el cual permiti
seguir desarrollando el consumo fuera del fin de semana.
En el 2015, Pilsen Callao continu recibiendo reconocimientos por
su xito sostenido durante los ltimos aos, recibiendo 3 premios
Effie, siendo reconocida por la campaas Trae a tu pata 2 y
Enamorados de la verdadera amistad, adems de la categora
62
xito sostenido para finalmente llevarse el Gran Effie 2015. Un
hito histrico fueron los 2 Leones de bronce ganados durante los
Premios Cannes en las categoras Outdoor Billboards & Street
Posters y Outdoor Indoor Posters, siendo la primera marca de
SAB Miller en Latam para adjudicarse dichos galardones.
Backus Ice
Redefini su posicionamiento orientndose al pblico entre 18 y 25
aos Millennials. Dicho segmento tiene como principal
caracterstica el valorar las experiencias, vivir el momento y
consumir marcas que hablen en su idioma en los momentos de alta
energa. Como parte de este nuevo rumbo, la marca despleg una
serie de iniciativas para acercarse al millennial en los principales
puntos de contacto: TV, radio, paneles y medios digitales.
El principal mensaje de esta etapa se concentr en mostrar cmo
el intrnseco de ser una cerveza hecha al lmite del punto de
congelamiento, conlleva a que sea la cerveza para vivir tambin al
lmite. De esta manera, la marca empez el camino de lograr una
mayor conexin emocional con el consumidor, para as conseguir
una mayor conversin entre su alto nivel de conocimiento y el
consumo de la misma.
Segmento Premium
En este segmento Cusquea contina reforzando su
reconocimiento como la mejor cerveza del Per.
Cusquea fortaleci su posicionamiento de cerveza premium
peruana, rindiendo homenaje al telar cusqueo, cono de las cosas
bien hechas, que se hacen con pasin, precisin y detalle; lanzando
junto a una comunidad de tejedoras quechua hablantes del valle del
Cusco; el primer panel telar tejido a mano del mundo, una pieza
63
nica, que se exhibe en el centro histrico de la ciudad del Cusco y
que nos remonta de manera innovadora y vigente hacia nuestro
origen y tradicin, llevndolo a la vida a travs de la campaa
nacional Compartir las cosas bien hechas sabe bien,
reflejndolo en premios promocionales, materiales grficos en los
punto de venta, etiquetas y empaques de las cuatro variedades de
Cusquea, lo que nos ha permitido acercarnos emocionalmente a
nuestros consumidores.
Asimismo, continuando con nuestra plataforma innovadora,
relanzamos la edicin especial de Cusquea Quinua en Mistura,
el evento gastronmico ms importante del Per; en una botella
personal de 310 ml, adicional a la presentacin 750 ml de los aos
anteriores, comunicando la importancia de su ingrediente principal,
la quinua, a travs del mensaje Nuestro sabor hecho cerveza,
lo que nos permiti tener un mayor alcance y participacin en
nuevas ocasiones especiales de consumo. Adicionalmente, en el
mercado de Puno-Juliaca, buscamos recuperar la confianza de
nuestros clientes y consumidores, lanzando Cusquea y sus
variedades con etiqueta capuchn, a travs de la campaa
Volvamos a celebrar juntos, para garantizar la calidad de
nuestros productos en este mercado donde la adulteracin es uno
de los principales problemas.
Segmento Super Premium
Super premium; las marcas globales continuaron consolidando su
crecimiento en el segmento, a travs de la expansin de la
distribucin y acciones que aumentaron su impacto.
64
Miller Genuine Draft
Continu con su plan de expansin y crecimiento, fortaleciendo su
vnculo con el consumidor peruano e incrementando as el impacto
y la base de distribucin de la marca. Como resultado de esto MGD
creci en ventas 48% versus el ao anterior, asimismo, logr
incrementar la recordacin de marca en 17 puntos porcentuales a
lo largo del ao, acortando la brecha con otras marcas super
premium del mercado. De igual forma, las experiencias como el
festival Creamfields, la plataforma global Miller Soundclash, una
poderosa estrategia digital, materiales de alto impacto en los
canales on y off, y un plan constante de innovacin hicieron de MGD
la marca con mayor crecimiento del segmento.
Peroni Nastro Azzurro
Creci ms de 12% versus el ao anterior. Su crecimiento se bas
en actividades tcticas concentradas en el punto de venta, junto con
el desarrollo del canal moderno e innovaciones alrededor de ofertas
de valor agregado.
Grolsch
La cerveza holandesa fue lanzada en mayo logrando rpidamente
ser asociada al arte urbano y el pensamiento creativo. Como parte
de su lanzamiento, la marca organiz una serie de actividades con
agencias creativas y, como gran hito de lanzamiento, realiz el
evento House of art, congregando ms de 2,000 personas en
una noche llena de arte, msica y expresin creativa.
Como resultado la marca logr en pocos meses obtener 3.9%
(segmento super premium) de participacin de mercado en
65
autoservicios, superando la meta de volumen por encima del 93%
sobre lo planeado en el business case original.
Abraxas
En febrero del 2015, nace la cerveza ultra premium peruana
Abraxas, una cerveza tipo Ale, con un sabor y aroma ms intenso,
y 7 grados de alcohol, que la convierten en una cerveza nica e
ideal para el consumidor sofisticado que est vido por saber,
probar y disfrutar un sabor superior en todo el sentido de la palabra.
Abraxas es una marca con alma, que nos cuenta una historia
misteriosa, mitolgica, sobre la complejidad, el balance y el acceso
al conocimiento superior.
El tamao del mercado ultra premium en el Per es reducido pero
tiene un gran potencial, en pocos meses, Abraxas ha logrado
posicionarse como la segunda marca de este segmento con 27%
de share. Marcas no alcohlicas; continuaron con una participacin
slida dentro del mercado a travs de la diversificacin de la oferta
de SKUs, expansin a nuevos mercados y acciones innovadoras al
consumidor.
Segmento Marcas no alcohlicas
Maltin Power
Sigui creciendo en volumen logrando incrementar en un 14% las
ventas, versus el 2014, impulsado por las campaas ATL que
comunicaban el posicionamiento diferencial de la marca como nica
bebida de malta que aporta energa nutritiva y natural para motivar
al ganador que hay en ti, dirigido a adolescentes, madres y adultos
trabajadores.
66
Por primera vez se lanz una campaa con enfoque social,
Biciclaje, que a travs del reciclaje de botellas PET logr entregar
120 bicicletas a los nios de Coamuro en Cusco, para ayudarles a
llegar al colegio ms rpido y con ms energa para aprender.
El programa de Prueba y Degustacin se activ a nivel nacional
generando ms de 700 mil contactos. Se continu la ampliacin de
visibilidad en 19.3% el punto de venta, a travs de Combos y Zonas
Nutritivas, en lnea con el posicionamiento de la marca.
Guaran Backus
Continu creciendo y fortalecindose como la tercera marca de
gaseosas a nivel nacional, alcanzando 6.4% de participacin en el
canal tradicional, segn CCR (setiembre). El volumen de ventas
creci ms de 3% versus el 2014, como resultado de las campaas
de comunicacin del posicionamiento nico y diferencial de
Guaran, en las que resalta el personaje Huella, inspirando a los
jvenes consumidores a ser nicos y originales.
Tambin se lanz la edicin limitada Guaran Retro, con una
etiqueta inspirada en el look de la marca 30 aos atrs, para
recordar que la marca siempre fue nica, soportada con una
campaa digital que super los objetivos planteados. En el 2016
continuaremos con la expansin en provincias ganando
participacin en las regiones norte y sur del pas.
San Mateo
Creci ms de 22% versus el 2014 en volumen de ventas, con un
mayor desarrollo en provincias, alcanzando en participacin de
mercado a nivel nacional en el canal tradicional, segn CCR (junio).
67
La marca sigui desarrollando su posicionamiento diferencial y
superior como agua pura de manantial, y fortaleci sus atributos de
imagen mediante un plan de comunicacin en medios tradicionales,
plataformas digitales, y materiales de punto de venta que resaltan
su origen para motivar la compra.
En setiembre lanzamos la campaa de intrnsecos para reforzar el
origen puro y que est embotellada en su manantial de origen.
3.4.1.3 GESTION DE OPERACIONES
3.4.1.3.1 CADENA DE SUMINISTRO.
Este ao los objetivos de la Gerencia de Logstica continuaron
enfocados en la optimizacin de la cadena de suministro, logrando
incrementar sus niveles de predictibilidad, efectividad y eficiencia.
Frente a una intensa dinmica de innovacin comercial, se
adecuaron los procesos de planificacin para proveer un servicio
adecuado.
Asimismo, se aprovech la escala regional de SABMiller para
conocer experiencias exitosas que al replicarlas localmente
permitieron obtener mejores resultados en la gestin de compras
y en la gestin de los procesos de planificacin. Continuamos con
el programa regional de revisin de los procesos de gestin de la
cadena de suministro, el cual busca identificar las mejores
prcticas de gestin que existen en las operaciones
latinoamericanas de SABMiller con el objetivo de replicarlas. Este
proceso de revisin es llevado a cabo por un grupo de
profesionales especialistas en los diversos campos y que
pertenecen a las operaciones latinoamericanas de SABMiller. De
igual forma en el 2015 se incentiv y reforz la participacin de
Backus en las Comunidades de Prctica, grupos de trabajo
68
compuestos por especialistas de SABMiller Latinoamrica en
diversos temas de cadena de suministro. Estos grupos de trabajo
tienen como objetivo encontrar e implementar las mejores
soluciones a problemas comunes.
PLANIFICACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Se continu con la mejora constante del indicador de la
confiabilidad de la cadena de suministro, el cual incluye los
siguientes sub-indicadores: exactitud de los pronsticos de
demanda, de los planes de produccin, de los planes de
transporte, efectividad del reparto as como tambin el nivel ptimo
disponible de producto terminado en los centros de distribucin y
en los puntos de venta.
Se finaliz la implementacin del proceso de Planificacin de
Ventas y Operaciones (S&OP) bajo el enfoque global de
SABMiller, el cual es un proceso que abarca a toda la compaa
que busca tomar decisiones basndose en la comprensin de la
demanda futura, las capacidades operativas y el impacto
financiero de las decisiones.
Se logr un rcord histrico en la optimizacin de los niveles de
inventario de materiales y producto terminado. De igual manera,
se continu con la implementacin de mejores prcticas globales
(Ejemplo: consignacin de materiales), y adicionalmente se
continu con la optimizacin de los parmetros de planificacin.
Se reforz el modelo integrado de planificacin de suministro para
producto terminado (planificacin de produccin e inventarios),
efectuando mejoras en los procesos de coordinacin inter-
69
funcional de planificacin de la cadena de suministro con la
finalidad de incrementar los niveles de sincronizacin entre las
reas involucradas en la planificacin y la ejecucin de las
actividades.
Se brind soporte a iniciativas regionales de SAB Miller asignando
colaboradores que formaron parte de equipos regionales de
expertos en procesos de cadena de suministro, quienes buscaron
implementar mejores prcticas globales en cada operacin y
establecer criterios unificados de avance de la madurez de los
procesos de gestin.
Se fortalecieron los Comits Ejecutivos Operacionales para
garantizar el completo alineamiento de todas las funciones que
conforman la cadena de suministro de la Empresa.
Se implement un plan integrado multifuncional en la Compaa
para enfrentar el potencial impacto del Fenmeno de El Nio.
COMPRAS
Ha pasado ms de un ao desde que iniciamos la implementacin
del Nuevo Modelo Global de Compras con resultados muy
satisfactorios desde la perspectiva de costos, calidad, servicios y
acompaamiento del negocio.
Este proceso acelerado de transformacin fue sostenido gracias a
la perseverancia y el trabajo en equipo para ejecutar el cambio y
hacerlo sostenible; al acompaamiento y entrenamiento del
negocio; y a la captura de nuevas formas de operar y demostrar
los beneficios.
70
Los beneficios resultantes se han demostrado a lo largo de este
periodo en los siguientes mbitos:
Precios competitivos
Gestin del capital de trabajo
Acceso a una plataforma diversa de proveedores
Integracin de la funcin con el negocio
Control del gasto en la funcin de compras
Visibilidad y gobierno
Mejora en la gestin presupuestal
Soporte a nuestra plataforma de sostenibilidad:
Prosperar
Luego de un ao hemos consolidado la nueva funcin de compras
en Backus. Ahora es momento de perfeccionar los procesos y
formas de operar. Nuestros grandes retos sern:
Entregar y asegurar valor a nuestra base de
proveedores.
Maximizar el valor a entregar dentro de la categora
de indirectos.
Crear valor a travs de proyectos de sostenibilidad
Continuar avanzando hacia la excelencia en la funcin
de compras.
DESARROLLO Y PROYECTOS
Durante el 2015, se desarrollaron ms de 40 nuevos
proyectos relacionados a nuevos productos e
innovaciones de empaque, incrementando
significativamente la velocidad de implementacin hacia
el mercado y su eficiencia logstica.
71
Se continu con el proceso de planeamiento integrado
de capacidades de largo plazo que tiene por objetivo
optimizar las inversiones en bienes de capital
relacionadas a capacidades en produccin, distribucin
y envases retornables en forma integrada, mejorando el
nivel de madurez del proceso en comparacin al ao
anterior, y reforzando la coordinacin entre las reas de
Manufactura, Distribucin y Cadena de Suministro para
la toma de decisiones.
Se continu con el reforzamiento de los planes de accin
a nivel nacional para el proceso de administracin del
negocio ante desastres y emergencias.
Se implement un proceso integrado de racionalizacin
de SKUs, el cual busca optimizar el portafolio de
productos de la compaa a travs de una permanente
evaluacin que considera variables operativas,
financieras y estratgicas bajo un enfoque multifuncional.
3.4.1.3.2 DESARROLLO DE NUESTRO MODELO DE
DISTRIBUCION
Continuamos con el esfuerzo de incrementar
significativamente la productividad y eficiencia de nuestras
operaciones a lo largo de todo el proceso de distribucin y
a nivel nacional, sin afectar la sostenibilidad y continuidad
de las mismas. Es as como logramos conseguir ms de S/.
13.7 millones de ahorro en comparacin al ejercicio previo,
siguiendo con los proyectos ya iniciados, adems de
implementar nuevas iniciativas.
72
Las eficiencias alcanzadas estuvieron respaldadas por
excelentes niveles de productividad, como por ejemplo la
productividad en el proceso de reparto que pas de 67.4 hl
por da camin en el 2014 a 73.2 hl por da camin en el
2015. De igual manera logramos mejorar nuestro nivel de
servicio, incrementando el cumplimiento de nuestra
promesa de entrega en cantidad exacta y tiempo correcto a
nuestros clientes OTIF), alcanzando un 95.9% en
comparacin al valor de 94.6% alcanzado el ao anterior.
DESARROLLO DE LA RED DE DISTRIBUCIN
E INVERSIONES
Como resultado del crecimiento de nuestros volmenes
y los requerimientos de capacidades en nuestra red
logstica, durante el ao, se reubicaron y expandieron
tres nuevos centros de distribucin:
Centro de distribucin de Cajamarca
(Ubicado a 11 km de la ciudad de Cajamarca en la va
que va al distrito de Jess): el proyecto incluy la
construccin de un almacn de productos terminados de
1,400 m2 con capacidad para 140,000 cajas y un techo
de carga y descarga de 860 m2. Asimismo, se
construyeron oficinas en dos pisos con un rea total de
700 m2, todo sobre un terreno total de 15,000 m2, el cual
nos permitir afrontar expansiones futuras.
El nuevo CD cuenta con una planta de tratamiento de
agua residual con la finalidad de procesar hasta 8 m3
73
diarios de efluentes provenientes de los servicios
higinicos para el lavado de camiones y regado.
Igualmente, la iluminacin est diseada con tecnologa
LED, que reduce el consumo de energa en 50%. La
inversin total fue de S/. 9, 595,377.
Centro de distribucin de Nazca
(ubicado en el Km 447 de la carretera Panamericana
Sur): el plan incluye la construccin de un almacn de
producto terminado de 600 m2 con capacidad para
60,000 cajas y un techo de carga y descarga de 360 m2,
todo sobre un terreno total de 7,000 m2, rea pensada
para soportar futuras expansiones. Al mismo tiempo, se
construyeron oficinas en 2 pisos con un rea total de 360
m2.
Al igual que el CD de Cajamarca, el nuevo CD cuenta
con una planta de tratamiento de agua residual con la
finalidad de reciclar y reutilizar el agua con capacidad
para procesar 7 m3 diarios, cuenta con iluminacin LED,
con sensores de movimiento e intensidad para regular la
luz, as como con un techo de oficinas sembrado con
csped para reducir la temperatura y el uso de equipos
de aire acondicionado. La inversin total del proyecto fue
de S/. 6, 739,952.
Centro de distribucin de Satipo
(Ubicado en el distrito de Ro Negro en la avenida
Alameda Marginal norte #1592): el proyecto incluye la
construccin de un almacn de productos terminados de
74
450 m2 con capacidad para 45,000 cajas, con un techo
de carga y descarga de 300 m2. De igual forma, se
construyeron oficinas en pisos con un rea total de 360
m2, todo sobre un terreno total de 13,000 m2, rea que
de igual modo nos permitir soportar el crecimiento a
largo plazo. El concepto de recuperacin de aguas
residuales tambin se implement en este CD con una
planta de tratamiento de agua residual capaz de procesar
hasta 7 m3 diarios de efluentes garantizando as el
abastecimiento de agua para el lavado de camiones, as
como tambin con la iluminacin con tecnologa LED.
La inversin total fue de S/. 6, 101,867 Adicionalmente,
continuamos con la expansin de nuestra capacidad
operativa a nivel nacional, principalmente en el norte del
pas y en Lima.
Las principales inversiones fueron:
Ampliacin del almacn de productos terminados de la
Planta Ate en 8,600 m2 incluyendo 15,000 m2 de losa
para almacn de envases y trnsito de montacargas.
Asimismo, alineado a nuestra prioridad estratgica de
reduccin del consumo de energa, esta obra se
implement con luminarias LED al 100%. Con esta
inversin se increment en 860,000 cajas la capacidad
de almacenamiento de producto terminado, lo que
representa un incremento del 30% de capacidad de
almacenamiento de producto terminado. El monto
invertido fue de S/. 10038,000.
75
Ampliacin del almacn de producto terminado en
CD Piura, construyendo un nuevo hangar de
1,650 m2, ampliando la capacidad de
almacenamiento de producto terminado en
165,000 cajas. Adems, se construy un techo de
carga y descarga de 825 m2. La inversin total
ascendi a S/.2860,000.
Ampliacin de la losa de almacenamiento de
envases vacos en la Planta Motupe en 6,000 m2
lo cual nos permite incrementar la capacidad en
720,000 cajas. El financiamiento total ascendi a
S/.1319,819.
Ampliacin de las reas de carga y descarga en el
CD de Trujillo con un nuevo techo de 1,225 m2
pasando de 4 a 6 posiciones, lo cual permitir
incrementar la productividad de atencin de 64
transportes programados por da (T1,T2 y T3). El
monto invertido fue de S/. 1281,212. Asimismo,
para darle la mayor fluidez a nuestras
operaciones, continuamos el proceso de
renovacin de nuestros equipos de manipuleo de
pallets (montacargas) diseados para obtener una
mayor productividad y menor consumo de
combustible reduciendo a la vez las emisiones de
CO2 al medio ambiente. Adicionalmente
adquirimos un total de 52 unidades con una
inversin total de S/. 7861,528.
76
3.5 COMPROMISO DE DESARROLLO SOSTENIBLE
Y REPUTACIN CORPORATIVA
Desarrollo sostenible Prosperar
Engloba la idea de que cuando las comunidades locales, las economas
y el ambiente prosperan, nosotros tambin prosperamos. Esta estrategia
busca responder a los retos que enfrentan nuestras comunidades de
influencia, las expectativas de nuestros grupos de inters y las
necesidades de nuestro negocio a travs de cinco ejes compartidos que
reflejan el mundo que buscamos ayudar a construir: un mundo prspero,
un mundo sociable, un mundo resistente, un mundo limpio y un mundo
productivo. Las iniciativas que se desarrollan con las comunidades se
implementan a travs de la Fundacin Backus en lnea con sus objetivos
de promocin del desarrollo.
Mundo sociable
Queremos un mundo sociable donde nuestras cervezas sean
elaboradas, promocionadas, comercializadas y consumidas de manera
responsable. As, nos empeamos en lograr que la cerveza sea la
eleccin natural para el consumidor moderado y responsable. En el
2015, seguimos implementando Solo+18, un programa que busca
generar conciencia en los diversos actores sociales sobre la importancia
de tomar accin y promover el cumplimiento de la ley, contribuyendo as
a prevenir la venta y consumo de bebidas alcohlicas por menores de
edad.
Algunos resultados del programa son: Tefilo Cubillas, Jaime Yzaga,
Ramn Ferreyros y Sandra Plevisani nos acompaan como
embajadores de la campaa. Acercamientos con autoridades locales
y regionales, e importantes lderes de opinin, y suscripcin de 49
77
compromisos para promover juntos la comercializacin responsable y
prevenir la venta a menores de edad.
De la misma manera, ms de 1,400 puntos de venta firmaron
compromisos de honor para la venta responsable de bebidas
alcohlicas. A travs del programa cliente incgnito brindamos
capacitacin e incentivos positivos a 621 bodegas en Cusco que
comercializan nuestros productos, logrando incrementar de 4% a 36% el
porcentaje de puntos de venta responsable en Cusco. Asimismo, desde
este ao implementamos el programa regional Por un Buen Camino que
busca contribuir a solucionar el problema de la seguridad vial en el pas.
Como parte de este, venimos apoyando, en conjunto con otros actores
del sector privado y pblico, las siguientes iniciativas: el proyecto de
saneamiento vial de la Municipalidad Metropolitana de Lima como parte
del Colectivo por la Seguridad Vial promovido por la ONG Transitemos;
dos congresos de seguridad vial a nivel nacional e internacional,
organizados por el Comit Nacional de Seguridad Vial y la Asociacin
Peruana de Carreteras; y mesas de dilogo sobre la seguridad vial con
el sector empresarial en alianza con la ONG Cruzada Vial.
Polticas de consumo responsable
Forma Responsable de Operar.
Presentamos nuestra Forma Responsable de Operar que incluye los 6
Principios Fundamentales del Alcohol y la Poltica de Comunicacin
Comercial, documentos esenciales que definen la forma como hacemos
nuestros negocios.
El 98% de los avisos publicitados entre Abril a Setiembre del ao
2016, en conformidad con nuestra poltica de autorregulacin, tuvieron
una audiencia de adultos (+18) mayor o igual a 70%.
78
Fuente: IBOPE PER (medio: televisin) Principios Fundamentales
sobre Alcohol
Promovemos la responsabilidad en el consumo de bebidas alcohlicas
como parte de un estilo de vida saludable, al tiempo que hacemos
esfuerzos para evitar el abuso y mal uso del alcohol. Las
comunicaciones comerciales de nuestras marcas se dirigen a
personas mayores de edad que han tomado la decisin de consumir
bebidas alcohlicas.
1. Nuestras cervezas contribuyen al disfrute de la vida para la gran
mayora nuestros consumidores.
2. Nos preocupamos por los efectos dainos del consumo
irresponsable del alcohol.
3. Comprometemos y trabajamos en conjunto con nuestros grupos de
inters.
4. El consumo de alcohol es para adultos y es un tema de juicio y
responsabilidad individual.
5. La informacin divulgada sobre el consumo de alcohol debe ser
precisa y equilibrada.
6. Esperamos trabajadores con altos niveles de conducta en el
consumo de alcohol.
Slo +18. S Responsable.
El programa Slo +18: promoviendo la venta responsable busca
sensibilizar a los diversos actores sociales para que tomen accin, promuevan
el cumplimiento de la ley y contribuyan a prevenir la venta y consumo de
bebidas alcohlicas por menores de edad.
Segn estudios de la Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida sin
Drogas (DEVIDA), el inicio de consumo de bebidas alcohlicas en Per
se da, en promedio, a los 13 aos de edad, por debajo de la edad legal
79
permitida. Asimismo, estos estudios sealan que el principal entorno de
inicio del consumo es el familiar (37% de los casos). Ante esta
problemtica, Slo +18 busca generar un movimiento donde las
autoridades, los padres de familia, los maestros y los puntos de venta,
entre otros, asuman un rol vigilante y activo, y fomenten el uso del DNI
para la compra de bebidas alcohlicas.
Cliente Incgnito
En busca de nuestros puntos de venta responsables. Backus cuenta con ms
de 195,000 clientes y aproximadamente 65% de ellos son bodegas. La
mayora de ellas no cumplen con solicitar el DNI antes de vender cerveza para
verificar la mayora de edad (de acuerdo a la ley peruana). Por ello, tenemos
como prioridad de desarrollo sostenible promover que los menores de
edad no consuman bebidas alcohlicas y conseguir que nuestros
clientes sean puntos de venta responsables.
3.6 GOBIERNO CORPORATIVO - RESEA DE LOS MIEMBROS DEL
DIRECTORIO
Alejandro Santo Domingo Dvila
Es miembro del Board of Directors de SABMiller plc y miembro de las
juntas directivas de Bavaria, Valores Bavaria, BellSouth Colombia,
Avianca; Caracol TV, Media Capital, Compaa Nacional de Cervezas
Panam y Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Labor para Violy, Byorum & Partners desde junio de 1999 hasta
setiembre de 2002. Trabaj como banquero de inversiones
concentrndose en telecomunicaciones, medios de comunicacin e
industrias de productos de consumo. Ha participado en la venta del
control de la empresa Celumovil a BellSouth, la reestructuracin de
80
Avianca y su fusin con Aces, la compra de Compaa Nacional de
Cervezas de Panam y una inversin en UCP Backus y Johnston S.A.A.
por Bavaria S.A. Antes de ingresar a VB&P, se gradu en la Universidad
de Harvard con una especializacin en historia.
Francisco Mujica Serelle
Vicepresidente del Directorio de Unin de Cerveceras Peruanas Backus
y Johnston S.A.A. desde mayo de 2010. Fue responsable de la Asesora
Legal de UCP Backus y Johnston S.A.A. desde diciembre de 1963 hasta
el 31 de marzo de 2008. Miembro del Directorio del Club Sporting Cristal
S.A. Fue Presidente del Directorio de la Empresa de Transportes Areos
del Per (Aeroper), desde agosto de 1985 hasta febrero de 1988. Ha
sido miembro de comisiones consultivas ministeriales y ha ocupado
cargos directivos en el Colegio de Abogados de Lima. Es autor de tres
libros, el ms reciente Backus 1954/2009 de la Peruanizacin a la
Globalizacin. Abogado por la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. Hizo un post grado en la Universidad de Pars en la especialidad
de Ciencias Sociales del Trabajo en 1965. Ha seguido numerosos cursos
de especializacin y de Administracin de Empresas.
Carlos Alejandro Prez Dvila
Miembro del Board of Directors de SABMiller plc y miembro de las juntas
directivas de Bavaria, Valores Bavaria, Caracol TV, Avianca, Compaa
Nacional de Cervezas de Panam y Unin de Cerveceras Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. Director Gerente Senior de Violy, Byorum &
Partners (VB&P). Empez su carrera en banca de inversin en 1985 en
Goldman, Sachs & Company. De 1988 a 1994, cuando resida en
Londres, trabaj para S.G. Warburg & Co. Donde alcanz la posicin de
81
Director de la firma en la Divisin de Consultora Internacional. En S.G.
Warburg era responsable principalmente de las actividades de banca de
inversin de la firma en Venezuela, Colombia, Ecuador y Per. En 1994
dej S.G. Warburg para concentrarse en el establecimiento de un nuevo
banco comercial en Colombia, as como en la creacin de una compaa
que actualmente ofrece servicios de telefona celular digital en Colombia.
En 1995 ingres a BellSouth como Vicepresidente de Desarrollo de
Negocios en Latinoamrica. Ah dise e implement la entrada de
BellSouth en el mercado celular de Brasil. Colombiano de nacimiento,
obtuvo su grado en Gobierno y Economa en la Universidad de Harvard
y es Mster de Filosofa en Economa y Poltica en la Universidad de
Cambridge, Reino Unido.
Juan Carlos Garca Caizares
Colombiano de nacimiento y miembro de la Junta Directiva de Bavaria
S.A. y Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Se ha
desempeado como Asociado de Banca de Inversin en Corredores
Asociados S.A. Fund Estrategias Corporativas S.A. en 1992, firma
dedicada a asesora y banca de inversin en fusiones y adquisiciones en
la regin andina, con ms de US$ 2 mil millones en transacciones en la
regin. Fue Presidente de Valores Bavaria Internet Inc. y ha sido
miembro de las Juntas Directivas de Cervecera guila S.A., Malteras
de Colombia S.A., Re Colombia S.A. y TV Cable Ltda. Es Ingeniero
Industrial por la Universidad Javeriana, Colombia, con estudios de
Desarrollo Gerencial en IMD en Lausana, Suiza.
82
Carlos Bentn Remy
Gerente General de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. desde 1989 hasta 2004. Administrador de Empresas por la
Universidad del Pacfico. Obtuvo el ttulo de MBA en el Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico, en 1971.
Particip en el Programa de Alta Direccin de la Universidad de Piura en
1992 y en el Programa Ejecutivo en Cerveceras en el United States
Breweries Academy. Realiz estudios en el Centro de Altos Estudios
Militares del Per (CAEM) en 1977.
Manuel Romero Caro
Desde marzo de 2004 es miembro del Directorio de la Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Fue Vicepresidente del
Directorio de la empresa desde el 15 de setiembre de 2004 hasta mayo
de 2010. Ha sido Gerente General y Presidente del Directorio de
COFIDE. Tambin ha sido Ministro de Estado en el despacho de
Industria, Comercio, Turismo e Integracin, y Representante Titular del
Per ante la Corporacin Andina de Fomento, la Junta del Acuerdo de
Cartagena, el Sistema Econmico Latinoamericano y la Asociacin
Latinoamericana de Integracin. Asimismo, se ha desempeado como
Decano del Colegio de Economistas del Per.
Fue Presidente Ejecutivo de la Corporacin Gestin S.A. (que
conformaban el Diario Gestin, Gestin Mdica y CPN Radio). Ha sido
director de la Corporacin Andina de Fomento (CAF), de la Cmara de
Comercio de Lima, de Coferias del Pacfico, de la American Chamber of
Commerce of Per (Amcham Per), entre otras empresas. Es
Economista y Administrador de Empresas por la Universidad del Pacfico
83
y Mster en Economa por el Instituto Politcnico y Universidad Estatal
de Virginia, Blacksburg (EE.UU). Ha escrito numerosos artculos en
temas propios de su profesin.
Jos Antonio Payet Puccio
Desde 1996, es socio del Estudio Payet Rey Cauvi Prez Mur, donde se
especializa en Derecho Corporativo. Ha sido profesor en varias
universidades de Lima y es autor de diversas publicaciones en los temas
de su especialidad. Es Director de Brade S.A., Pesquera Hayduk S.A. e
Hidrocaete S.A.
Es Abogado graduado de la Pontificia Universidad Catlica del Per y
Mster en Derecho de la Universidad de Harvard (EE.UU).
Alex Paul Gastn Fort Brescia
Es miembro del Comit de Direccin de Breca, importante conglomerado
empresarial peruano; Presidente del Directorio del BBVA Continental,
segundo banco ms grande del Per; Presidente del Directorio de Rmac
Seguros, la principal compaa de seguros del Per; Presidente del
Directorio de Cementos Meln; Vicepresidente de Minsur, una de las
principales empresas mineras, que produce estao, cobre, oro, niobio y
tantalio; Vicepresidente de Inmuebles Limatambo, una de las principales
empresas inmobiliarias del Per; Vicepresidente de QROMA, empresa
lder en pinturas del Per. Asimismo, es Director de TASA, primer
productor de harina y aceite de pescado a nivel mundial; INTURSA,
empresa propietaria y operadora de hoteles; Agrcola Hoja Redonda;
EXSA, lder en explosivos industriales. Adems, es miembro de
asociaciones sin fines de lucro como Endeavor Per (Director), Patronato
84
Internacional de la Fundacin de Amigos del Museo del Prado (Madrid,
Espaa), Patronato de las Artes de la Asociacin Museo de Arte de Lima,
G-50, consejo Internacional de Americas Society (Nueva York), Consejo
de Empresarios de Amrica Latina (CEAL), Consejo Asesor del Centro de
Estudios Pblicos (CEP) en Chile y la Sociedad de Comercio Exterior del
Per (COMEXPERU, Director). Tiene un MBA de la Universidad de
Columbia (EE.UU) y es Bachiller en Economa en Williams College
(EE.UU)
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Ha sido empresario privado durante 25 aos, actividad en la que ejerci
la Presidencia de un reconocido banco de inversin en Nueva York y la
Direccin de una empresa de inversiones en Amrica Latina. Desde el
ao 2007, es Asesor y Socio de The Rohatyn Group, especializada en
gestin de fondos en pases emergentes. Tambin es Presidente de
AMG, una compaa dedicada a metales especiales, y ha creado y
preside Agualimpia, una organizacin para ayudar a implementar
proyectos de agua y saneamiento para las zonas ms pobres del Per.
Es Director de Ternium, la mayor empresa siderrgica de Amrica Latina.
En el Per, ha sido Gerente del Banco Central de Reserva, Ministro de
Energa y Minas (1980-1982), Ministro de Economa y Finanzas (2001-
2002 y 2004-2005) y Presidente del Consejo de Ministros (agosto 2005 -
julio 2006). Es autor de varios libros sobre la economa de Amrica Latina
y del Per, y ha sido Catedrtico de la Pontificia Universidad Catlica del
Per y de la Universidad de Pittsburgh, Estados Unidos.
Tambin ha sido Director de varias empresas peruanas e internacionales,
incluyendo el Directorio Internacional de la Toyota Motor Company en
85
Tokio. Curs sus estudios en el Per y en la Universidad de Oxford (Reino
Unido) y la Universidad de Princeton (Estados Unidos), donde hizo su post
grado en Economa. El Sr. Kuczynski dej de ser miembro del Directorio
de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde el 11
de noviembre de 2015, debido a la renuncia a su cargo de Director.
Karl Gunter Lippert
Miembro del Directorio de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. desde el 1 de enero de 2011.
Presidente de SABMiller Latinoamrica desde enero de 2011. Se
desempe como Presidente de Bavaria S.A. desde febrero de 2006
hasta diciembre de 2010. Director de Operaciones en SABMiller Polonia
desde junio de 2003 hasta enero de 2006. Director de Operaciones en
SABMiller Hungra de marzo a mayo de 2003. Director de Ventas y
Distribucin en SABMiller Europa desde mayo de 2000 hasta febrero de
2003. Labor en The South African Breweries Ltd. desde 1992 hasta
1999, desempendose como Gerente General del Cabo Este, Gerente
de Servicios de Distribucin, Gerente de Operaciones de Northern
Transvaal y Asistente Ejecutivo del Director Regional. Bachiller y Maestra
en Ingeniera Mecnica por la Universidad de Pretoria, Sudfrica.
Complet 5 aos de estudios para el Doctorado en Administracin de la
Tecnologa. Recibi el Premio del Decano para el mejor estudiante de
Ingeniera en 1987. En marzo de 1989 fue distinguido con los Academic
Colours de la Universidad de Pretoria. Recibi el premio al Ciudadano del
Ao en la categora de Negocios de la Alcalda de Puerto Elizabeth,
Sudfrica, en 1998.
86
Jonathan Frederick Solesbury
Johnston S.A.A. desde julio de 2011. Se desempe como
Vicepresidente del rea de Finanzas en Bavaria S.A. desde noviembre de
2005 hasta junio de 2011. Chief
Financial Officer en SABMiller Centro Amrica desde marzo de 2004
hasta noviembre de 2005. Director del rea de Finanzas en SABMiller
China (Beijing) desde setiembre de 2001 hasta marzo de 2004. Director
del rea de Finanzas en SAB International Asia (Hong Kong) desde mayo
de 1997 hasta setiembre de 2001. Gerente Senior de Finanzas y
Planeamiento en SAB International Sudfrica (Johannesburgo) desde
julio de 1994 hasta mayo de 1997. Gerente de Finanzas Corporativas en
Standard Merchant Bank - Sudfrica desde setiembre de 1993 hasta junio
de 1994.
Sirvi en el departamento de Recepcin de Rentas del Servicio de Rentas
de Sudfrica desde enero de 1991 hasta marzo de 1993. Realiz sus
prcticas pre-profesionales en Ernst & Young desde enero de 1988 hasta
diciembre de 1990. Contador titulado desde 1990. Bachiller en Comercio
y en Contabilidad por la Universidad de Witwatersrand, Sudfrica. El Sr.
Frederick dej de ser miembro del Directorio de Backus desde el 6 de
junio de 2015, debido a la renuncia a su cargo de Director.
Andrs Mauricio Peate Giraldo
Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de SABMiller
Latinoamrica. En el 2007 se uni a Bavaria S.A. empresa filial
colombiana de SABMiller como Director de Desarrollo Sostenible. Fue
Ministro Adjunto de Defensa para el gobierno colombiano desde el ao
87
2003 hasta el 2005. Durante este periodo fue el encargado de disear y
supervisar la ejecucin de los aspectos clave del xito de la poltica de
seguridad nacional del pas. En el ao 2005 fue nombrado Jefe del DAS,
la Agencia de Inteligencia y Derecho Civil reportando directamente al
Presidente de la Repblica. De 1993 a 2002 ocup diferentes posiciones
en Asuntos Corporativos en British Petroleum (BP), que abarcaban desde
el manejo de los conflictos vinculados con las grandes petroleras y
desarrollo de gas, as como los asuntos polticos e internacionales.
Durante su tiempo en BP trabaj en Colombia, Venezuela, Reino Unido,
China y EE.UU. Comenz su carrera como Analista de Polticas en
Defensa y Seguridad Nacional para la oficina del Presidente de Colombia.
Es Economista, y cuenta con una Maestra de Filosofa en Estudios de
Amrica Latina, asimismo cuenta con un grado de la Universidad de
Oxford (1991).
Fernando Martn Zavala Lombardi
Johnston S.A.A. elegido mediante Sesin de Directorio del 3 de setiembre
de 2013. Ejerce el cargo de Gerente General y Director de UCP Backus y
Johnston S.A.A. desde el 1 de noviembre del 2013. En agosto de 2006,
se incorpor a UCP Backus y Johnston S.A.A. como Vicepresidente de
Estrategia y Relaciones Corporativas y, posteriormente, se desempe
como Presidente de Cervecera Nacional S.A., subsidiaria de SABMiller
plc en Panam. Antes de unirse a SABMiller, trabaj en el sector pblico
peruano durante once aos, habiendo ocupado los cargos de Ministro de
Economa, Viceministro de Economa y Gerente General del Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI). Ha sido Gobernador del Per ante el
Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, as como
88
miembro del Directorio de la Corporacin Andina de Fomento, del
Directorio de Cofide, Promper, entre otros. Adems, est activamente
involucrado con las ONG que trabajan para mejorar la educacin en el
Per y es miembro del Consejo de la Agenda Global del Foro Econmico
Mundial en Amrica Latina. Economista graduado de la Universidad del
Pacfico, cuenta con una Maestra en Direccin de Empresas de la
Universidad de Piura. Asimismo, cuenta con un MBA de la Universidad de
Birmingham, Inglaterra.
Carmen Rosa Graham Aylln
Johnston S.A.A. desde diciembre de 2014. Consultora internacional en
gestin privada. Es miembro del Directorio de Interbank S.A.A.,
Ferreycorp S.A., Entel Per S.A. y Camposol S.A. Presidente del Captulo
peruano de Women Corporate Directors (WCD), miembro de Consejos de
APM Terminals, Empresarios por la Ecuacin, entre otros. Ha sido
Presidente de la Fundacin Backus, Rectora de la Universidad del
Pacfico, Gerente de Estrategia Regional de IBM, Gerente General de IBM
Per-Bolivia y Gerente General de IBM Colombia. Asimismo fue Directora
de la Cmara de Comercio Peruano Americana AMCHAM, IPAE Accin
Empresarial y Presidente de CADE Ejecutivos y CADE Universitario. De
profesin Administradora de Empresas en la Universidad del Pacfico, es
tambin Ingeniero de Sistemas de IBM, y MBA de Adolfo Ibaez School
of Management en Florida. Tiene estudios en la Universidad de
Georgetown, la Universidad de Harvard (EE.UU), la Universidad de
Monterrey (Mxico), entre otras.
89
3.7 Resea de la plana gerencial
Augusto Rizo Patrn Bazo
Actual Gerente General de Transportes 77 S.A. y Gerente de Distribucin
desde marzo de 2006. Graduado en Mecnica Automotriz en SENATI
(Per) y en Administracin de Transportes en Chelsea College of
Aeronautical & Automobile Engineering (Reino Unido), MSc en Logstica
y Transportes en la Universidad de Aston (Reino Unido). Asimismo, ha
seguido cursos de perfeccionamiento en Transportes y Logstica en la
Escuela de Transportes de La Universidad de North Western (EE.UU.) y
de Desarrollo de Ejecutivos de Latinoamrica en Kellogg School of
Management en la misma universidad. Ha participado en los programas
de Desarrollo Directivo y de Desarrollo de Operaciones en la Universidad
de Piura.
Bret Rogers
Gerente de Recursos Humanos desde marzo de 2006. Se desempe
como Director de Logstica Management en Cervecera Hondurea
durante cinco aos, as como miembro del Directorio durante dos aos.
Graduado en Administracin de Negocios, con mencin en Finanzas por
la California State University. Obtuvo los grados de Master of International
Management y Master of International Economic Policy, en el American
Graduate School of International Management, Thunderbird Campus
(EE.UU) y en la Universidad de Belgrano (Argentina) respectivamente.
90
Luis Felipe Cantuarias Salaverry
Fue nombrado Gerente de Planeamiento y Asuntos Corporativos (rea
antes denominada Gerencia de Estrategia y Relaciones Corporativas),
mediante acuerdo de la sesin de Directorio del 24 de noviembre de 2009.
Inici sus funciones a partir del 1 de febrero de 2010. Ingres al Grupo
SABMiller en 2006 y desempe el cargo de Senior Vice-President
Corporate Affairs para Latinoamrica, siendo responsable a nivel regional
de las estrategias de Desarrollo Sostenible, Comunicacin Corporativa y
Manejo de Riesgos, as como del rea Legal y de Seguridad, entre otros
temas de asuntos externos. Es adems miembro del Comit Ejecutivo de
SABMiller Latinoamrica. Tuvo una destacada participacin en el sector
pblico como Jefe de Gabinete del Primer Ministro del Per en el periodo
1996-1998. Asimismo, ocup el cargo de Vicepresidente Comercial y de
Asuntos Corporativos en la empresa minera Antamina. Abogado por la
Pontificia Universidad Catlica del Per, cuenta con una maestra en
Derecho con mencin en Finanzas Corporativas por la Universidad de
Harvard (EE.UU).
Rolando Ramn Caro Hrter
Gerente de Produccin desde el 1 de marzo de 2011. Es Ingeniero
Qumico, graduado en la Universidad Nacional San Agustn de Arequipa
e Ingeniero Cervecero y de Tecnologa de Bebidas, graduado en la
Universidad Tcnica de
Mnchen, Weihenstephan, Alemania. Presidente del Comit Tcnico de
Fabricantes de Cerveza de Latinoamrica desde 1995 hasta 2000.
Asimismo, fue Director de SENATI Arequipa. Entre el 2000 y 2011 se
desempe como
91
Gerente de Produccin de Industrias La Constancia, El Salvador, una filial
de SABMiller. Gerente de Produccin de SABMiller en Centroamrica (El
Salvador, Honduras) y tambin se desempe como Gerente de
Produccin en la filial de SABMiller en Panam. En 2007 fue galardonado
como Miembro Honorario de la Universidad Tcnica de Mnchen,
Weihenstephan, Alemania, reconocimiento entregado, por primera vez, a
un latinoamericano ajeno al mundo acadmico de la universidad.
Gustavo Noriega Bentn
Gerente de Logstica desde agosto de 2011. Es Bachiller en
Administracin de Empresas por la Universidad del Pacfico y MBA por el
IESE Business School de la Universidad de Navarra, Espaa. Ha sido
Vicepresidente de Finanzas de
Cervecera Hondurea (San Pedro Sula, Honduras), Subgerente de
Planificacin Financiera y Subgerente de Sistemas de Informacin de
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Coulter
Gerente de Marketing desde agosto de 2012. Inici su experiencia laboral
en Bass Brewers en Reino Unido y Polonia en las reas de Marketing y
Ventas, posteriormente fue Gerente de Trade Marketing de Europa para
Reebok, fue International Sales en Marketing Manager para Boschendal
Wines Ltd CapeTown South Africa, luego emprendi un negocio personal
de Software en Estados Unidos. Se incorpor en el 2009 a SABMiller
como General Manager de Castle Lite para South African Breweries Ltd,
con sede en Sudfrica.
92
Fernando Jos Alegre Basurco
Gerente de Planeamiento Estratgico desde noviembre de 2013,
Gerencia que fue creada en octubre de 2013 por la Organizacin, en
atencin a las funciones desempeadas por el rea de Planeamiento
Estratgico y su rol protagnico en el proceso de diseo de la estrategia
de la sociedad. Se incorpor a SABMiller en el ao 2008 ocupando la
posicin de Director de Planeamiento Estratgico de Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. y, posteriormente, fue
Director de Planeamiento Estratgico para la regin Latam de SABMiller.
En el 2011, regres a UCP Backus y Johnston S.A.A. como Director de
Proyectos de la Vicepresidencia de Ventas y, en el 2012, fue nombrado
Director de Planeamiento Estratgico. Antes de unirse a SABMiller, se
desempe de forma exitosa por cuatro aos en consultora estratgica
en A.T. Kearney en Chicago y, luego, fue Director de Estrategia en
Southern Wine and Spirits, la distribuidora ms grande de vinos y licores
en Estados Unidos. Es Bachiller en Ingeniera Industrial de la Universidad
de Lima, contando con un Master en Administracin de Negocios, con
especializacin en Estrategia y Finanzas, de Ross Business School de la
Universidad de Michigan.
Rodrigo Ivn Meja Miranda
Fue elegido para ocupar el cargo de Gerente de Ventas en la sesin de
Directorio del 19 de abril del 2013, iniciando funciones el 1 de junio del
2013. Se incorpor a SABMiller en el ao 2012, ocupando el puesto de
Director de Marcas Globales y Exportaciones de la Gerencia de Marketing
de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. en los
ltimos meses. Cuenta con trece aos de experiencia en el segmento de
Consumo Masivo, habindose desempeado de forma exitosa por siete
93
aos en Procter & Gamble Per S.R.L., en las reas de Ventas y Market
Strategy & Planning. Posteriormente, fue Gerente Nacional de Red Bull
para la Regin Sudamrica 2 (Per, Ecuador y Bolivia), Director Regional
de Ventas Red Bull Sudamrica (Regin Andina), Gerente General Red
Bull Sudamrica (Regin Andina) y finalmente alcanz la posicin de
Gerente General Red Bull Energy Drink en Mxico. Es psiclogo
graduado de la Pontificia Universidad Catlica del Per y cuenta con un
MBA, con especializacin en Marketing y Ventas, de la Universidad de
Piura.
Paul Aloysius DSilva
Gerente de Finanzas nombrado a travs de la sesin de Directorio de
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. de fecha 3 de
junio de 2014. Durante ms de 20 aos de servicio en el grupo SABMiller,
ha ocupado la direccin financiera de las operaciones de SABMiller en
Uganda, India, Ghana y Botswana. Anteriormente se desempe como
Gerente de Finanzas en SABMiller India. Estudi Comercio en la
Universidad de Bangalore y posee un postgrado en Contabilidad por el
Institute of Chartered Accountants.
3.8 COMIT DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.
El Comit de Buen Gobierno Corporativo, cuyo objetivo principal es
recomendar al Directorio sistemas para la adopcin, seguimiento y mejora de
las prcticas de Buen Gobierno Corporativo de la Organizacin, al finalizar
2015, estuvo integrado por:
94
Figura 24: Estructura de comit de buen gobierno corporativo
El Comit de Buen Gobierno Corporativo sesion peridicamente durante el
ao 2015. En lnea con nuestras buenas prcticas de gobierno, el Comit ha
revisado el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo, el
cumplimiento de los reglamentos del Directorio, de la Junta de Accionistas y
de las Normas Internas de Conducta sobre hechos de importancia,
informacin reservada y otras comunicaciones, que forman parte de la
poltica de informacin. Asimismo, ha verificado que no se haya producido
algn conflicto de intereses entre la administracin, los miembros del
Directorio y los accionistas; y verificado la no existencia de algn proceso por
uso fraudulento de activos corporativos o abuso en transacciones entre
partes interesadas.
Durante el ejercicio, nuevamente la Bolsa de Valores de Lima nos reconoci
por el Cumplimiento de Buenas Prcticas Corporativas. Sobre la base de la
propuesta formulada por el Comit de Buen Gobierno Corporativo, el
Directorio aprob por unanimidad, en su sesin de fecha 2 de junio de 2015,
el nuevo Cdigo de Gobierno Corporativo, el nuevo Reglamento de Junta de
Accionistas y nuevo Reglamento de la Junta de Directores. A su vez,
implementar de las polticas globales de SABMiller tales como la Poltica de
Gestin de Riesgos y el Cdigo de tica.
95
3.9 GESTION HUMANA
La estrategia de gestin humana de Backus tiene como objetivo ser el mejor
equipo del cual formar parte, por lo que en el 2015 estuvimos enfocados en
continuar impulsando el programa Trabajos con Significado; fortalecer la
cultura de alto desempeo e innovacin; desarrollar a nuestra gente;
implementar programas para la atraccin y desarrollo del talento; y, asegurar
una operacin limpia, segura y saludable.
TRABAJOS CON SIGNIFICADO
Durante el 2015, se llev a cabo el tercer diagnstico de Trabajos con
Significado, con la finalidad de identificar los criterios que suman y
aportan mayores niveles de motivacin en nuestros equipos. Se
entrevist al 13% de la poblacin en 124 sesiones a nivel nacional.
Este diagnstico, sumado a los resultados de la Encuesta Global de
Opinin (GOES) realizada en 2014 (y que ser replicada en 2016),
nos han permitido seguir direccionando planes de accin a medida
para comprometer, motivar y continuar desarrollando el talento en la
Organizacin.
Adicionalmente a estos planes de accin por reas, desde Recursos
Humanos se implementaron diversas tcticas y estrategias
transversales, orientadas a que los trabajadores encuentren en
Backus un trabajo con significado. De igual manera, se implementaron
diversos espacios para asegurar que nuestra gente conozca
informacin relevante del negocio, est ms cerca del liderazgo de la
Empresa y cuente con oportunidades para dar a conocer sus dudas.
Se trata de eventos denominados Cmo nos Va en el Negocio en los
que el Presidente presenta resultados de ventas, aborda nuevas
iniciativas de nuestras marcas, reconoce los ms destacados logros
96
corporativos y comerciales, entre otros temas de inters general. Estas
sesiones se realizaron con periodicidad mensual para ejecutivos y
trimestral para todos los niveles jerrquicos de nuestras sedes en Ate.
Adicionalmente, se llevaron a cabo estas reuniones de manera
descentralizada en destacadas y asumi una parte significativa del
precio de los talleres para que los hijos de sus colaboradores
participen de la actividad que ellos escogen. Asimismo, continuamos
con el programa de becas para nios y jvenes que hayan destacado
en los grados de educacin primaria (395 nios beneficiados),
secundaria (277 nios beneficiados), tcnica (13 beneficiados) y
universitaria (177 beneficiados). Se celebraron eventos de Navidad
Backus a nivel nacional, en los cuales los trabajadores pudieron
compartir junto a sus hijos menores de 12 aos diversas actividades y
regalos. Otra de las actividades realizadas fueron degustaciones o
catas cerveceras para familiares en las instalaciones de la Empresa
(533 participantes), logrando as un acercamiento de las familias a la
cultura y productos Backus. En cuanto a las actividades de integracin,
la ms resaltante fue la Copa Cristal 2015, desarrollada durante los
meses de setiembre y octubre con una participacin de 1,913
personas a nivel nacional Tambin promovimos mejoras en las
condiciones de trabajo para nuestra gente. Entre ellas, la
implementacin de infraestructura para trnsito de personas con
discapacidades fsicas o visuales (construccin de rampas, circuito
para invidentes con losetas podotctiles) que destaca por su
relevancia en el cumplimiento de la legislacin laboral nacional y una
oferta de mejores condiciones de trabajo al interior de la Empresa. De
igual modo, se realizaron otras obras sobresalientes, como la
construccin de un rea social con lavandera, peluquera y zapatera
a disposicin de nuestro personal; el cambio de pisos del gimnasio y
la renovacin de la infraestructura de baos y vestuarios para personal
97
femenino en plantas. Dentro de las estrategias para impulsar Trabajos
con Significado, los esquemas de remuneraciones y compensaciones
tambin fueron un aspecto sumamente importante. Por tal motivo, con
la finalidad de mantener la competitividad de nuestras remuneraciones
con el mercado, se realiz la revisin de escalas salariales para los
diferentes niveles de la compaa, con miras a mantener una posicin
competitiva y optimizar nuestra equidad interna. Se consider como la
variable ms destacable el desempeo de los trabajadores y talentos
clave; en funcin a estudios salariales de reconocidas consultoras
internacionales que tomaron como muestra las empresas ms
representativas del mercado peruano. En la evaluacin del Paquete
Total de Compensaciones se incorpor beneficios relacionados a la
calidad vida/trabajo como el horario flexible y horario de verano
generando un impacto positivo en los colaboradores.
CULTURA DE ALTO DESEMPEO E INNOVACIN
En el 2015 se le dio nfasis especial a algunos de los criterios para
impulsar Trabajos con Significado. Hablamos ahora de las estrategias
para dar reconocimiento y retroalimentacin a nuestra gente,
promoviendo una cultura de alto desempeo e innovacin.
Se concentraron esfuerzos en propiciar espacios de comunicacin
clara, directa y oportuna entre lder y colaborador. El reconocimiento a
los comportamientos de liderazgo de SABMiller y proyectos
innovadores fue potenciado a partir de la renovacin de Programa
Cultura de Alto Desempeo e Innovacin CAD, con tres categoras
alineadas a las necesidades del negocio que premian y celebran los
xitos de nuestra gente. As, 108 colaboradores fueron reconocidos en
la categora Colabora, la cual reconoce proyectos destacados e
innovadores en equipos interfuncionales. Por otro lado, 1,143
colaboradores recibieron reconocimientos en la categora Supera, por
98
su participacin en proyectos que evidencian excelencia y exceden las
metas; y 545 destacaron en la categora Lidera, como embajadores de
la cultura organizacional, siendo un claro ejemplo de nuestros valores
y los comportamientos de liderazgo de SABMiller.
DESARROLLO DE NUESTRA GENTE
Uno de los criterios clave para el desarrollo y crecimiento sostenido de
nuestra Organizacin est alineado a brindar oportunidades de
aprendizaje y desarrollo a nuestra gente. Es as que durante el 2015 este
criterio recibi una atencin especial enfocndonos en el desarrollo de
nuestros lderes e implementando diversas iniciativas de aprendizaje,
entre ellas el Foro de Liderazgo, espacio dirigido a gerentes, directores y
vicepresidentes que busca mantener informados a los lderes sobre
temas claves relacionados al negocio y a su rol. En este espacio
contamos con excelentes ponentes y lderes en sus rubros como Rolando
Arellano, Julio Luque, Gastn Acurio, Ins Temple, Augusto lvarez
Rodrich, Rolando Caro (Vicepresidente de Manufactura de Backus), Karl
Lippert (Presidente de SABMiller Latam), entre otros.
Tambin desarrollamos el ALP (Action Learning Program) como
estrategia de desarrollo para nuestros lderes, exponindolos a
situaciones complejas y reales de negocio a travs de equipos
multifuncionales que deban plantear soluciones a dichos temas. Durante
el 2015 se conformaron un total de 6 equipos teniendo un impacto en 50
lderes. Esta fue una oportunidad de evidenciar las distintas maneras de
desarrollo y aprendizaje que llevamos a cabo en la Compaa. En la lnea
de desarrollo de lderes, continuamos con el despliegue del programa
Conversaciones Constructivas, orientado a estimular una cultura de
comunicacin asertiva, de confianza y respeto entre lderes y sus
equipos; durante el 2015 se desarrollaron 2 de los 3 mdulos diseados:
99
El Rol del Lder y Cmo dar Feedback, dirigidos a supervisores a nivel
nacional, impactando cerca de 550 lderes y obteniendo un 94% de
satisfaccin; durante el 2016 culminaremos el despliegue del programa
con el tercer mdulo. Iniciamos tambin el programa Leading Others
(Liderando a otros), iniciativa global orientada al desarrollo de habilidades
de liderazgo a nivel de gerentes en toda la Compaa, que impactar a
231 lderes durante el 2016.
En el 2015 culminamos la primera fase de evaluacin que ofreci a los
gerentes participantes un reporte individual sobre cmo son vistos por su
equipo y su jefe, en su rol de lder; siendo ste su punto de partida para
su propio desarrollo durante el programa. Buscando desarrollar a
nuestros colaboradores desde su primer da de trabajo en la Compaa,
rediseamos el programa de Induccin a la Empresa (3 das), para
facilitar la adaptacin del nuevo colaborador a nuestra cultura y al puesto
de trabajo. En este espacio abordamos temas sobre nuestra
Organizacin, el portafolio de marcas, cmo se hace la cerveza, el
modelo comercial y cmo desarrollamos a nuestra gente, entre otros. El
proyecto contempla, adems de talleres, visitas guiadas a la planta de
produccin y al mercado, de la mano de expertos del negocio.
Este ao logramos impactar en 320 nuevos colaboradores, a travs de
145 instructores internos. De manera transversal y a nivel nacional
concluimos el 2015 dando inicio al despliegue del curso Forma
Responsable de Operar, cuyo objetivo es que nuestros colaboradores
conozcan cmo deben comportarse con relacin al consumo
responsable de alcohol. Continuamos tambin con el programa de
Idiomas, auspiciando a ms de 60 colaboradores. Entre otras iniciativas
destacadas tenemos el programa de formacin en Operacin Segura de
Montacargas para Distribucin; el inicio de la Marketing Academy que
busca aprovechar el conocimiento y experiencia interna dirigidas a todo
el equipo de Marketing. Del mismo modo, Finanzas inici el desarrollo de
100
su propia academia donde alrededor de 90 colaboradores se capacitaron
a travs de cursos virtuales y presenciales como How Money is Made,
PRGM (Profit Revenue Growth Management), entre otros. Finalmente, y
alineados a nuestro objetivo de brindar beneficios para el desarrollo de
nuestra gente, aumentamos el nmero de alianzas con instituciones con
las cuales tenemos convenios educativos, incorporando 15 instituciones
a nivel nacional como ESAN, Centrum, Euroidiomas, entre otros.
PROGRAMAS PARA LA ATRACCIN Y EL DESARROLLO DEL
TALENTO
Ser El Mejor Equipo Del Cual Formar Parte es una meta que exige atraer
a personas que enriquezcan la mezcla de talento de la Empresa, y a la
vez desarrollar al talento con el que cuenta la Compaa. El foco de
nuestra labor al respecto fue: cuidar a los talentos clave, preparar futuros
sucesores e incrementar la equidad de gnero.
En base a estos factores se definieron diversas estrategias que se
presentarn a continuacin:
Reforzamos nuestra marca empleadora a fin de hacernos ms atractivos
en el mercado para candidatos potenciales. As, se sigui capitalizando
el posicionamiento y la reputacin de Backus, con buenos resultados en
trminos de atraccin de talento y de reconocimiento pblico. Logros
como los mencionados al inicio del presente documento (mejor lugar para
trabajar Merco- y empleador ms atractivo en consumo masivo -
Laborum) pueden relacionarse a la mayor visibilidad lograda durante el
2015 en ferias y eventos universitarios as como en redes sociales.
Participamos en cinco ferias virtuales en alianza con Laborum.
Presencialmente, lo hicimos en ocho ferias y jornadas laborales en
distintas universidades a nivel nacional. Se aprovech la presencia de
101
Backus en las redes sociales para generar inters ante futuros
candidatos e impactar positivamente en la incorporacin de nuevo
talento. Al cierre del 2015 Backus cuenta con 88,167 seguidores en
Facebook (25% ms que el 2014) y 55,479 en LinkedIn (70% ms que el
ao previo). Esto incrementa el acceso a ms perfiles profesionales en el
mercado, algunos de los cuales ya forman parte de la Compaa.
Incorporamos a 499 trabajadores a nivel nacional. El 55% se integr a
reas comerciales, 32% a reas tcnicas y 13% a reas administrativas.
El 49% de los ingresos estuvo concentrado en puestos de cara al cliente
y de operaciones. A nivel gerencial, cabe destacar la cobertura de 12
vacantes con candidatos externos con potencial, 6 de ellos fueron
mujeres, complementando nuestra estrategia de ampliar el balance de
gnero y diversidad.
Generamos nuevas oportunidades de desarrollo, que involucraron
movimientos laterales y promociones; y que impactaron al 9% de la
poblacin.
Definimos un plan de trabajo orientado a mejorar la salud de la mezcla
de talento y el refuerzo en las coberturas crticas, como parte de la
gestin del talento en la compaa, una actividad importante fue el
proceso anual de revisiones de talento para gerentes, directores y
vicepresidentes. Adicionalmente se trabaj el anlisis del nivel G
(analistas senior y coordinadores) en reas como Marketing y Ventas.
Impulsamos el uso del Plan Individual de Desarrollo (IDP por sus siglas
en ingls) como herramienta de desarrollo individual, con el objetivo de
reforzar cuadros de cobertura. Asimismo se despleg el primer programa
de Mentoring en la regin, teniendo como alcance 18 mentes entre
gerentes y directores que empezaron un acompaamiento en su carrera
102
profesional con sus respectivos mentores. Estos ltimos, vicepresidentes
y directores, fueron entrenados para llevar a cabo su rol. Este programa
continuar durante el primer trimestre del 2016.
Manejamos algunas soluciones especficas de aprendizaje que, adems
de desarrollar, permitieron fidelizar a nuestro talento interno como el
Programa de Desarrollo de Liderazgo LDP dirigido desde el HUB y
orientado a fortalecer las habilidades de liderazgo en un grupo de
colaboradores talentosos de la regin. Participaron 7 directores de
Backus que fueron identificados y seleccionados por nuestro Comit
Ejecutivo (ExCom). El programa se desarroll en dos etapas entre mayo
y setiembre, generando 128 horas de entrenamiento sobre nuestro
negocio y las prioridades que tenemos.
Creamos un espacio de contacto con mujeres profesionales, como parte
de nuestra bsqueda por ampliar la diversidad e incrementar el balance
de gnero en la compaa, esto nos permiti mostrar las bondades de
nuestra Empresa, al mismo tiempo que acercarnos a perfiles con
experiencia y formacin interesante, de esta manera podramos
considerarlas para futuros procesos de atraccin de talento. Llevamos a
cabo tres eventos, cada uno orientado a las reas con menor balance
como Distribucin, Ventas y Manufactura. La sensibilizacin con relacin
a la importancia de la diversidad ha sido una constante, habiendo
trabajado cada trimestre con el ExCom y logrando resultados como 50%
de los ingresos externos con mujeres profesionales talentosas, as como
la incorporacin de dos mujeres a nivel gerencial y ejecutivo en el rea
de Manufactura.
103
OPERACIN LIMPIA, SEGURA Y SALUDABLE
El 2015 fue un ao especialmente importante en relacin a asegurar
la limpieza, seguridad y salud de nuestras operaciones. En primer
lugar, se concluy exitosamente la implementacin del mdulo HCM
Payroll de SAP, dentro de la plataforma Global de SABMiller. La salida
en vivo se realiz en abril del 2015 e incluy mdulos de atraccin y
gestin de talento, desarrollo de carrera, capacitacin, gestin del
desempeo, evaluacin de tiempos y planillas. Este sistema nos ha
permitido integrar todos nuestros procesos en un solo lugar y
proporcionar a nuestros empleados informacin actualizada y
oportuna. Esta implementacin exitosa incluy la capacitacin de ms
de 4,000 colaboradores a nivel nacional durante febrero y marzo con
el compromiso de ms de 30 facilitadores internos. La participacin
super el 90% y la satisfaccin alcanz 95%; indicadores que tambin
suman al desarrollo de nuestra gente. En trminos de organizacin
interna, se ha seguido ajustando la estructura de Recursos Humanos,
con el objetivo de optimizar el aporte del rea a la estrategia de
negocio y los distintos componentes de la cadena de valor. Durante el
2015 diversos aspectos de gestin humana han sido incorporados en
la agenda de los lderes como factores clave en la toma de decisiones
estratgicas, sumando valor al logro de objetivos comerciales,
tcnicos y administrativos de la organizacin. Respecto a la estructura
del rea, en Backus contamos con un Modelo de Operacin de
Recursos Humanos (o HROM por sus siglas en ingls) que posee 3
tipos de roles al interior del equipo. De cara al cliente interno, RRHH
cuenta con business partners altamente conocedores del negocio,
cuya contribucin estratgica es reconocida y valorada positivamente
por las dems reas de la organizacin. De cara al diseo de nuestras
estrategias, existen especialistas responsables de innovar
104
permanentemente en los procesos de gestin humana con el soporte
de un Centro de Servicios Compartidos, cuya gestin es un factor
clave de xito para la calidad de nuestras operaciones.
Cabe resaltar en este punto que tanto el HROM y el aporte de los
business partners a la estrategia del negocio recibieron durante el ao
evaluaciones positivas de parte del cliente interno, que evidenciaron
altos niveles de satisfaccin, particularmente en las reas comerciales
donde existen variables como:
Efectividad estratgica, generacin de valor agregado, data mindset
(entendida como toma de decisiones basada en data cuantitativa) y
soporte organizacional. En relacin a la gestin de las relaciones
colectivas, durante el 2015 se desarroll el proceso de negociacin
colectiva con el Sindicato Unitario de Trabajadores, que representa a
un grupo de colaboradores empleados que desarrollan el proceso
productivo de cerveza, malta, aguas y gaseosas de las plantas
industriales de Ate, Arequipa, Cusco, Huarochir, Maltera Lima y
Motupe.
En noviembre concluy este proceso con la suscripcin de un
convenio colectivo con un alcance de tres aos, teniendo vigencia
hasta setiembre de 2017. Con la suscripcin de dicho convenio,
sumado al suscrito con el Sindicato Nacional de Obreros el ao 2014,
tambin por 3 aos, se fortalece el compromiso que nos permite seguir
desarrollando nuestro negocio en un ambiente de tranquilidad en
todas nuestras operaciones productivas, sobre la base de una relacin
de confianza y dilogo constructivo en un entorno cada vez ms
competitivo.
En febrero se conform un nuevo sindicato denominado Sindicato
Nacional de Trabajadores Empleados, que congrega a un grupo de
trabajadores empleados del sector comercial. El nuevo grupo present
105
su pliego de reclamos por el periodo 2015-2016, proceso que al cierre
del 2015 no ha concluido.
3.10 Anlisis del sector cervecero peruano
Tal como refiere (PCR, 2015) entre los factores que influyen en la
demanda de cerveza, se resalta la relacin directa de la misma con la
evolucin del PBI, as como la poltica tributaria del pas, y la
elasticidad respecto al precio de la cerveza, la cual se genera por no
ser un bien de primera necesidad.
Tomando en cuenta los dos primeros factores, el contexto para la
industria no ha sido favorable en los ltimos aos, dada la ralentizacin
del crecimiento econmico, y se refuerza por la alta carga tributaria
que presenta Per en contraste con otros pases latinoamericanos.
El efecto del incremento de la carga tributaria debido a la modificacin
del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), as como el alza del dlar,
el cual encarece los commodities, el bajo crecimiento tuvieron un
fuerte impacto en el 2013, periodo en el cual la industria cervecera
present un decrecimiento de 1.5%. En los ltimos dos periodos
(2014-15), se observa un incremento del volumen de 1.6% y 0.7%,
respectivamente, lo cual obedece a factores econmicos, resaltando
durante el 2015 la contraccin econmica en sectores como pesca y
construccin, lo cual afect principalmente a la Regin Sur del pas.
Si bien la tasa promedio de crecimiento del sector es bastante baja, en
periodos anteriores fue favorable, debido al mayor poder adquisitivo
de la poblacin. Per cuenta con una clase media slida, la cual
contribuye con una fuerte demanda y mayor consumo interno, lo cual
brind un impulso en todos los niveles socioeconmicos
(principalmente en los segmentos de ingresos ms bajos).
106
En este sentido, se espera una recuperacin de la tasa de crecimiento
del sector, en lnea con la recuperacin gradual del crecimiento de la
economa.
Resalta el incremento de los ingresos disponibles de la poblacin, lo
cual apoya la migracin de consumidores de ingresos bajos desde
marcas econmicas a marcas estndares y consumidores de ingresos
medios de marcas estndares a premium.
No obstante, se considera el fortalecimiento del dlar, as como la
mayor carga tributaria, lo cual limitara el crecimiento. Finalmente, es
importante resaltar las altas barreras de entrada que presenta el
sector, lo cual beneficia a Backus como lder del sector, el cual
contribuye a dicho concepto debido a su amplia red de distribucin, y
el fuerte reconocimiento y posicionamiento de sus marcas.
3.11 Antecedentes histricos de la empresa Backus
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston CPBJ se dedica
principalmente a la elaboracin, envasado, venta y distribucin de
cerveza, aguas minerales y gaseosas. La Empresa lidera el Grupo
Backus, cuyos orgenes datan del ao 1889.
Este grupo se ha consolidado como el mayor productor de cerveza en
el Per a travs de numerosas fusiones y adquisiciones de empresas
dedicadas a la produccin de cerveza y otras bebidas, como el caso
de la compra de la Compaa Nacional de Cerveza (CNC) en 1994 y
Compaa Cervecera del Sur (Cervesur) en el 2000, adems de otras
empresas con actividades relacionadas. En setiembre 2006 Backus
acord la fusin por absorcin entre UCPBJ y diversas subsidiarias.
Vase los hitos ms relevantes de su evolucin en la tabla N 2, que
se muestra a continuacin.
107
Tabla 8 : Hitos ms relevantes en la evolucin de UCPBJ
Ao Eventos
1889 Inicio de activadas
1994 Adquisicin de Compaa Nacional de Cerveza (CNC)
2000 Adquisicin de Compaa Cervecera del Sur (Cervesur)
2002 Bavaria ingresa al accionariado de la Empresa
2005 SABMiller adquiere Bavaria y s e convierte en el accionista principal de la
Empresa
2006 Fusin UCPBJ y Cervesur, Embotelladora San Mateo, Quipudata, Corp.
Backus y Johnston, Backus & Johnston Trading, Vidrios Planos del Per,
Inmobiliaria Pariachi, Inversiones Nuevo Mundo 2000 y Muoz
2007 Cambio en el modelo comercial
2013 Consolidacin del nuevo modelo comercial
Fuente: (APOYO & ASOCIADOS FITCHRATING, 2016)
En abril 2012, la Empresa adquiri por S/. 0.1 millones el total del
capital de Serranas Nevadas S.A. (Bolivia) que se dedicaba a invertir
en la promocin y comercializacin de cerveza y otras bebidas.
Asimismo, en el 2012 se registraron aportes de capital a dicha
subsidiaria por S/. 3.9millones. Cabe sealar que actualmente esta
compaa ya no opera en Bolivia.
Por su parte, durante el primer trimestre del 2013, se culmin la
implementacin del nuevo modelo comercial a nivel nacional iniciado
en el 2011. De esta forma, UCPBJ logr incrementar el nmero de
nuevos clientes a travs de la venta directa y televentas, lo que a su
vez gener mejoras en indicadores operativos y en aquellos
relacionados a la satisfaccin al cliente.
A junio 2015, el Grupo Backus estaba compuesto por seis subsidiarias
directas que se dividen en dos segmentos de negocio: i) elaboracin
de cervezas, aguas y gaseosas; y, ii) transporte y otras actividades
108
complementarias. El primer segmento es el principal generador de
ingresos (aprox.98%).
Cabe sealar que el Grupo Backus maneja un portafolio de marcas
que en su mayora son propias y todos los activos que sustentan su
sistema de distribucin (inmuebles, vehculos y sistemas) son de su
propiedad.
3.12 Del grupo empresarial Backus
El Grupo Backus forma parte del grupo anglo sudafricano SABMiller,
segundo grupo cervecero del mundo, el cual tiene presencia en ms de 75
pases a travs de ms de 200 marcas y concentra sus operaciones
principalmente en Latinoamrica, Sudfrica, Europa y Norteamrica.
De acuerdo a las cifras anuales finalizadas en marzo 2015, los ingresos del
Grupo SABMiller (incluidos asociadas y joint ventures) ascendieron
aproximadamente a US$33,558 millones y su EBITDA Ajustado sum unos
US$6.677 millones (de los cuales un 35% provino de Latinoamrica).
SABMiller cuenta con una clasificacin de riesgo internacional de largo
plazo de A- con perspectiva estable otorgada por FitchRatings.
109
3.13 Estructura orgnica de Backus Sede Tacna
Figura 25: Estructura orgnica de Backus Sede Tacna
Fuente: ( Backus 2016) tomado en la Sede Tacna.
Cabe desatacar que la sede Tacna cuenta con 29 colaboradores
integrando la Gerencia de Distribucin 13 y 16 la Gerencia de Ventas
3.14 Posicin competitiva
A junio 2015, los mayores competidores de la industria de cervezas en
el Per fueron el Grupo Backus y Ambev Per. Existen adems otros
productores de menor escala como Cervecera Amaznica. No
obstante, cabe mencionar la reciente salida de Ajegroup a inicios de
octubre 2014 del mercado cervecero. Esto se refleja en la tabla N3
que se muestra a continuacin
110
Tabla 9: Principales marcas cerveceras del mercado nacional
Empresa Marcas
UCPBJ Cristal, Pilsen Callao, Pilsen Trujillo, Cusquea, Barena, Arequipea,
San Juan, Cusquea Malta, Pilsen Polar, Backus Ice
AMBEV Brahma, Zenda, Lowenbrau, Budweiser, Corona, Stella Artois
AJE Franca, Club, Tres Cruces
Luego de la adquisicin del 97.85% de las acciones comunes de
Cervesur en el 2000, el Grupo Backus obtuvo prcticamente el 100%
del mercado cervecero. En el 2002, este grupo pas a formar parte del
Grupo Bavaria, el cual a su vez pas a ser controlado por SABMiller
en el 2005.
En julio 2005, Ambev Per inici su produccin en el mercado nacional
bajo la marca Brahma. Tras la llegada de este competidor, se produjo
una importante cada en el precio de mercado de la cerveza: entre
junio y octubre del 2005, el precio promedio mensual de la botella de
620 ml cay 15.2%; mantenindose en niveles de alrededor S/. 3.0
soles durante 19 meses hasta mayo del 2007, cuando nuevamente
empez a subir.
En el 2007, Ajegroup, grupo nacional dedicado a la venta de bebidas
no alcohlicas, incursion en el mercado cervecero (bajo la marca
Franca) con una estrategia de precios por debajo de los participantes
del mercado, a travs de una inversin inicial de US$60 millones. En
junio 2009 introdujo Club Especial, mientras que en abril 2008, Ambev
lanz su segunda marca (Zenda).
En octubre 2009 incursion en el mercado el grupo peruano Torvisco
con una inversin de alrededor de US$15 millones, bajo la marca
Anpay.
111
Cabe mencionar que la misma dej de producirse a finales del 2013.
La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y est
directamente relacionada con el ciclo econmico y la poltica tributaria.
Respecto a esto ltimo, el Per presenta actualmente una alta carga
tributaria en el sector, en relacin con otros pases de la regin.
Asimismo, las preferencias del consumidor juegan un rol importante
en su eleccin.
Adems, en el mercado existen productores informales que producen
licores de dudosa calidad y no tributan, constituyndose en una
competencia desleal y en una amenaza para la salud de los
consumidores.
Cabe destacar que el precio promedio mensual de la cerveza blanca
ha venido incrementndose ligeramente aunque de manera continua
durante los ltimos aos: pas de unos S/. 4.68 por litro en enero 2009,
a S/. 5.97 por litro a junio 2015.
Por su parte, desde mayo 2013 el precio promedio fue afectado
adems por el alza del ISC. Asimismo, puede notarse que los mayores
incrementos en el precio de la misma suelen ocurrir durante los meses
de verano tal como se muestra en el grafico N1 que se ve a
continuacin.
Grfico 1: Precio promedio al consumidor de cerveza blanca (S/. por litro)
Fuente: INEI - (APOYO & ASOCIADOS FITCHRATING, 2016)
112
En cuanto a la participacin de mercado de la marcas del Grupo
Backus (UCPBJ y Cervecera San Juan), ste se ha mantenido como
lder a nivel nacional con una cuota de mercado promedio durante el
primer semestre del 2015 de 97.0%, segn cifras de CCR. De esta
forma, la Empresa continua incrementando su cuota de participacin
con respecto a lo registrado en periodos anteriores (95.9% en 2014).
Esto se puede apreciar en el grafico
N 2 que se muestra a continuacin.
Grfico 2: Participacin promedio de mercado (Junio 2015)
A Noviembre de 2016 Backus SA, cuenta con un portafolio de 18
marcas entre nacionales e internacionales debidamente segmentadas
siendo estas las que se describen en la tabla N que se muestra a
continuacin
Tabla 10: Principales marcas de Backus SA
Origen Marcas
Nacional Pilsen Trujillo, Cristal, Pilsen Callao, Cusquea en sus
variedades: Golden Lager, Wheat Beer, Dark Lager y
Red Lager, Abraxas, San Juan, Fiesta Real, Agua
Tnica, San Mateo, Guarana Backus Y Maltin Power.
Internacional Miller GD, Peroni Y Grolsch
Fuente: (APOYO & ASOCIADOS FITCHRATING, 2016) (PCR, 2015)
113
Cuenta con 180,000 puntos de venta a nivel nacional y ostenta 7
plantas de produccin en 2015 se elaboraron 12.69 millones de hl de
mosto fro y se envasaron 12.03 millones de hl de cerveza, para poner
la cerveza en la mano de sus consumidores cuenta con 42 centros de
distribucin a nivel nacional
3.15 Operatividad local
La atencin de los clientes se da a travs de puntos de venta, no
atendindose a los consumidores de modo directo, segn refiere (CPI,
2015) en Tacna la poblacin asciende a 337,640 habitantes los grupos
etarios consumidores entre 18 y 55 aos hacen un total de 194,500
consumidores potenciales para lo cual la sede de Backus SA en Tacna
atiende a travs de 2952 puntos de venta distribuidos como se muestra
en las tabla N 5 y N 6 que se muestra a continuacin
Tabla 11: Universo de clientes Supervisin Tacna 1: 1567 Clientes
Zonas de ventas: 6 agentes comerciales
Segmentacin de clientes:
Tipo de Universo de Porcentaje
Negocio clientes
Licoreras 79 5%
Bares 181 11.6 %
Bodegas 818 52.2 %
Billares 14 0.9 %
Mayoristas 14 0.9 %
Particulares 107 6.8 %
Restaurantes 203 13 %
Bodegas Bar 151 9.6 %
Total 1567 100 %
Fuente: Backus SA Sede Tacna
114
Tabla 12: Universo de clientes Supervisin Tacna 2: 1385 clientes
Zonas de ventas: 6 agentes comerciales
Segmentacin de clientes:
Tipo de Negocio Universo Porcentaje
de clientes
Autoservicios ( supermercados , 7 0.5 %
tiendas de conveniencias)
Licoreras 93 6.7 %
Bares 198 14.3 %
Bodegas 705 51.9 %
Centro bailables ( Discotecas ) 21 1.5 %
Billares 8 0.6 %
Mayoristas 3 0.2 %
Particulares 87 6.3 %
Restaurantes 141 10.2 %
Bodegas Bar 122 8.8 %
Total 1385 100 %
3.16 Anlisis FODA
El anlisis FODA, es la descripcin de la situacin de Backus en su
Sede Tacna y se muestra en la tabla N7, que se ver a continuacin.
115
Tabla 13 Anlisis FODA sede Tacna
Fortalezas Oportunidades
Cantidad de personal suficiente para realizar las Crecimiento Profesional.
operaciones.
Personal poli funcional, multidisciplinario y dinmico. Mejoramiento de equipos de trabajo.
Personal tcnico y profesional calificado para las Adaptacin de nuevas tecnologas en
operaciones la gestin.
Infraestructura fsica adecuada, para el desarrollo de
las labores.
Resolucin rpida de problemas
Capacitaciones por parte de RR.HH.
Debilidades Amenazas
Centralismo en las decisiones Reduccin de Personal por factores
econmicos.
Poco control de los equipos de trabajo establecidos Reemplazo por trabajadores menos
calificados.
Alta rotacin interna. Falta de Liderazgo
Poca comunicacin entre los colaboradores. La motivacin pecuniaria, sea la mayor
motivacin.
Resistencia al trabajo en equipo.
Corto tiempo para el aprendizaje del personal recin
rotado.
Excesiva carga laboral
Fuente: Investigacin de Backus en su Sede Tacna.
116
CAPITULO IV: MARCO METODOLGICO
Introduccin
En el presente captulo se busca el acercamiento para describir la
metodologa aplicada, de modo tal que el anlisis y evaluacin de las
variables permitan elaborar un diagnstico del trabajo en equipo y su relacin
con el desempeo para Cerveceras Backus en su Sede Tacna.
Este objetivo se cumplir a travs de diversas etapas en el anlisis de la
evaluacin del desempeo laboral, se aplicar el modelo de evaluacin de
desempeo bajo la teora de las competencias planteado por (Giraldo Henao,
2004) en su Tesis denominada Creacin De Un Modelo De Evaluacin Del
Desempeo Bajo La Teora De Las Competencias.
Principales indicadores de evaluacin del desempeo.
Concepto de desempeo.
. Es la forma en que los trabajadores realizan su trabajo.
Cmo se evala el desempeo?
Para evaluar el desempeo se utilizan una serie de indicadores, que
sirven para analizar factores claves como el rendimiento, productividad,
habilidades organizativas, capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, etc.
Concepto de indicador de desempeo
Es la expresin cuantitativa construida a partir de una serie de
variables objetivas y medibles, que proporcionan un medio claro y
fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con las
acciones de programa y monitorear resultados.
Tipos de indicadores KPI para evaluar los esfuerzos de un agente
comercial.
117
4.1 INDICADORES ESTRATEGICOS
Miden el cumplimiento de los objetivos, de las polticas de las
empresas.
Contribuyen a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin de
los recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y reas de enfoque de
las organizaciones.
4.2 INDICADORES DE GESTION
Miden el logro de los procesos y actividades.
Los avances conseguidos.
INDICADORES DE MARKETING
ndice de satisfaccin de los clientes.
ndice cuota de mercado.
ndice pedidos devueltos.
ndice de compras efectuadas por nuevos clientes.
ndice valor percibido del dinero.
Herramientas de gestin para evaluar el desempeo:
4.3 EL BALANCED SCORECARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Una de las principales herramientas metodolgicas con que cuentan
las empresas para traducir las estrategias en un conjunto de medidas,
ligadas a objetivos concretos y con visin de conjunto, que ayudan a
monitorear el desempeo de una organizacin.
4.3.1 Beneficios del Cuadro de mando Integral
Favorecer la administracin de la organizacin.
Facilitar el control del alineamiento de los empleados

con la visin de la empresa.
Comunicar en forma efectiva los objetivos corporativos
y la forma de cumplirlos.
118
Redefinir la estrategia en base a resultados.
Favorecer la creacin de valor futuro.
Mejorar la capacidad de anlisis de los desempeos del
personal.
Monitorear el desempeo laboral, la productividad
individual, colectiva.
Mejorar la productividad, competitividad y rentabilidad de
la organizacin.
4.4 Criterios funcionales aplicados en la evaluacin del desempeo de
los agentes comerciales de Backus en su Sede Tacna.
Los criterios de la evaluacin del desempeo se miden a travs de
los siguientes indicadores netamente cuantitativos:
4.4.1 Volumen de ventas
Es la cantidad de producto colocado efectivamente en el
mercado de destino que se mide en electrlitos independiente
de la cantidad de cajas por producto o presentacin, haciendo
la comparacin entre el pronstico de ventas y las ventas
reales; respecto del avance obtenido en porcentajes lo que se
conocer como el porcentaje de metas alcanzado mes a mes.
Por ejemplo en la tabla N 14 se puede apreciar el volumen de
ventas al cierre del mes de Julio de 2016.
119
Tabla 14: Indicador de Volumen de ventas
Fuente y elaboracin: Backus SA Sede Tacna

120
4.4.2 Efectividad de visita
A travs del software denominado Galileo con que cada
Agente Comercial cuenta en su PDA (Asistente Digital
Personal) por sus siglas en ingles es un dispositivo que
registra la visita programada a los clientes a travs del
GPS (Global Positioning System) esto para comprobar
que los agentes comerciales cumplan el 100% de las
visitas programadas, midindose en porcentajes debiendo
ser aceptada cuando supera el 90% de visitas efectivas.
Esto se puede evidenciar en la tabla N 15 que se muestra
a continuacin.
121
Tabla 15: indicador Efectividad de visita
Fuente y elaboracin: Backus SA Sede Tacna.
122
4.4.3 Mix de marcas por categoras
Es el desagregado del nivel de colocacin de marca de cada portafolio
de productos para cervezas, gaseosas, aguas y malteadas debiendo
este mix representar el 100% de la venta pronosticada, tal como se
aprecia en la tabla N 16 que se muestra a continuacin.
Tabla 16: indicador Mix de marcas por categoras
123
4.4.4 Cobertura de mercado
En la colocacin de productos bajo el mix de marca por categora a la cantidad de clientes asignados por zonas y tipologas de
clientes, esto se aprecia en la tabla N 11 que se muestra a continuacin.
Tabla 27: Indicador Cobertura de mercado
124
4.4.5 Diagrama de flujo de la evaluacin del desempeo actual
Se muestra en la figura N 26 que se ve a continuacin
Figura 26: Diagrama de flujo de la evolucin del desempeo actual
125
4.5. Anlisis critico
El mercado cervecero peruano es un sector al alto crecimiento que llega al
3.4% anual, la UCPBJ desde su inicio de operaciones en 1889 ha crecido
sustancialmente, llegando a tener el 97% del mercado siendo hoy parte del
grupo anglo sudafricano SABMiller, sus estrategia corporativa de sostiene
sobre la base de desarrollo de puntos de venta, control de costos y desarrollo
sostenible, por su parte al ser una corporacin de tal magnitud su estructura
es altamente vertical.
La estructura funcional de Backus en su Sede Tacna consta de dos centros
de costos con un total de 29 colaboradores, la Gerencia de Distribucin y la
Gerencia de Ventas, en esta ltima se concentra la labor de la supervisin de
ventas y los agentes comerciales quienes colocan cerca de 18 marcas entre
nacionales e internacionales.
En cuanto a la operatividad local se tiene un total de 2952 clientes que son
distribuidores bajo distintas tipologas de negocio, siendo los agentes
comerciales medidos por su desempeo de un modo netamente cuantitativo
lo que hace enfrentarse a indicadores muy rgidos siendo estos: volumen de
ventas, efectividad de visita, Mix de marca por categoras y cobertura de
mercado.
4.6. Nivel, tipo y diseo de investigacin
El nivel es descriptivo relacional, ya que busca conocer la incidencia de las
de una variable o ms variables en una poblacin determinada. (Hernndez
Sampieri, 2007).
El tipo de investigacin es de campo, ya que se trata de comprender una
situacin particular mediante la incursin en el ambiente en donde esta se
126
desarrolla, para lo cual se aplicar la tcnica de la observacin y se aplicar
un instrumento denominado cuestionario.
El diseo de investigacin se ha definido como no experimental y transversal,
(Malhortra, 2004). Siendo de este modo la presente investigacin permitir
conocer el grado de relacin entre la percepcin del trabajo desempeado y
su evaluacin.
4.7. Alcance de la investigacin
Es puntualmente para la elaboracin un diagnstico de la percepcin
del colaborador respecto del modelo aplicado y la evaluacin del
desempeo de los agentes comerciales y el personal de Backus en su
sede Tacna.
4.8. Modelo a aplicar
Al contrastar los modelos, se puede afirmar que el modelo que se
adeca mejor a la empresa, materia de investigacin es el modelo de
evaluacin de desempeo bajo la teora de las competencias
planteado por (Giraldo Henao, 2004) en su Tesis denominada
Creacin De Un Modelo De Evaluacin Del Desempeo Bajo La
Teora De Las Competencias.
4.9. Determinacin de la poblacin y muestra
4.9.1. Poblacin y muestra
La poblacin est compuesta por 29 colaboradores, entre empleados
y directivos de la empresa; siendo esta cuanta la poblacin conocida,
127
sin embargo por el tamao no es conveniente la realizacin de
muestreo, por lo que se realizara un censo. (Malhortra, 2004). La
distribucin de la muestra se describe en la tabla N 18, que se ve a
continuacin.
Tabla 18. Poblacin de trabajadores Backus Sede Tacna 2016
Secciones N colaboradores % participacin
Direccin 1 3.45%
Gerencias 2 6.90%
Supervisin de ventas 2 6.90%
Supervisin de operaciones 1 3.45%
Supervisin RTM 1 3.45%
Asistente administrativos 3 10.34%
Asistente de almacn 2 6.90%
Operarios 3 10.34%
Agentes comerciales 14 48.28%
Total 29 100.00%
4.9.2. Composicin del instrumento aplicado a la investigacin
Se elabor un cuestionario basado en el modelo de evaluacin de
desempeo bajo la teora de las competencias planteado por (Giraldo
Henao, 2004) en su Tesis denominada Creacin De Un Modelo De
Evaluacin Del Desempeo Bajo La Teora De Las Competencias
dado que ese modelo contrasta y unifica la medicin de las variables
que afectan el desempao laboral respecto de los factores que
influyen bajo las competencias blancas y no nicamente bajo
128
resultados, adecundose las dimensiones tal como se muestra en la
tabla N 19 que se muestra a continuacin
Tabla 19. Dimensiones del Cuestionario
Incidencia Dimensin tems Criterio Escala
Desempeo Competencias 5 Conocimiento del trabajo Likert
Tcnicas tems Destrezas 1 Dbil
Rendimiento 2 A mejorar
Calidad 3 Bueno
Disciplina 4 Muy Bueno
Competencias 4 Trato con el cliente 5 Optimo
profesionales tems Trabajo en equipo
Espritu de colaboracin e
iniciativa
Resolucin de problemas
Competencia 4 Autocritica
de eficacia tems Ambicin
personal Creatividad
Energa
Fuente: (Giraldo Henao, 2004)
129
CAPITULO V: ANLISIS DE RESULTADOS, PROBLEMTICA Y
PROPUESTA DE MEJORA
Introduccin
Este captulo contiene los resultados obtenidos producto del levantamiento de
informacin en campo, siendo la unidad muestral los colaboradores de
cerveceras Backus en su Sede Tacna.
Se inician analizando y describiendo el perfil del encuestado.
Seguido de ello las dimensiones que comprende el modelo aplicado, el detalle
de cada dimensin y las preguntas contenidas en el cuestionario de modo
individual, de modo tal que el enfoque analtico es de lo general a lo especfico.
As es ms sencillo de comprender el anlisis realizado, para poder finalizar la
5.1 Anlisis de informacin
5.1.1 Perfil del encuestado
La clasificacin del perfil de los trabajadores se dio en funcin del
gnero y el tiempo de permanencia en la empresa siendo el 77.53%
de gnero masculino y el restante 22.47% de gnero femenino.
As mismo el 38.20% lleva en la empresa ms de 61 meses, seguido
del 31.46% que se encuentra en el rango de permanencia de 49 a 60
meses, lo que se puede apreciar en la figura N27, que se muestra a
continuacin.
130
Figura 27: Genero Tiempo de Permanencia
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su Sede Tacna
En tanto el 48.28% son agentes comerciales, seguido del 24.14% que
pertenece a la supervisin y la asistencia es del 13,70%, tal como se
muestra en la figura N 28, que se ve a continuacin.
Figura 28: Unidad Tiempo de Permanencia
131
5.1.2 Resultados Generales del Modelo Aplicado
Como se puede apreciar en la tabla N 14 que se muestra a continuacin las
tres dimensiones evaluadas obtuvieron calificaciones por debajo de lo que
espera el modelo que es una puntuacin de 5.00 siendo la calificacin
general de 3.10 en promedio con un diferencial de -1.90 teniendo un estado
bueno.
As mismo la dimensin que ms se aproxima a un resultado satisfactorio es
la Competencias de Eficacia Personal con 3.44 teniendo un diferencial de -
1.56; seguido de la Competencias Profesionales con 3.11 ostentando un
diferencial de -1.99; quedando en ltima posicin las Competencias Tcnicas
con 2.85 con un diferencial de -2.15. Para una mejor apreciacin vase la
figura N29.
Tabla 20: Resultados generales del modelo aplicado
Dimensin Resultado Modelo Diferencial
Competencias Tcnicas 2.85 5.00 -2.15
Competencias Profesionales 3.01 5.00 -1.99
Competencias de Eficacia Personal 3.44 5.00 -1.56
3.10 5.00 -1.90
132
Figura 18: Resultados generales del modelo aplicado
As mismo la frecuencia de respuesta que soporta los resultados anteriores
se muestran por cada dimensin, partiendo de la dimensin de
Competencias Tcnicas, destacando el 25.52% y 21.38% en un estado Dbil
y Bueno respectivamente, en tanto se denoto una coincidencia en los
estados Optimo y A mejorar con 17.24% cada uno, tal como se muestra en
la tabla N 21 y figura N 30.
Tabla 21: Dimensin de Competencias Tcnicas
Estado
Dbil A Mejorar Bueno Muy Bueno Optimo Total
f 37 25 31 27 25 145
% 25.52% 17.24% 21.38% 18.62% 17.24% 100.00%
133
Figura 30: Dimensin de Competencias Tcnicas
30.00%
25.52%
25.00%
21.38%
20.00% 18.62%
17.24% 17.24%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Debil A Mejorar Bueno Muy Bueno Optimo
Fuente: Tabla N 21. Encuesta aplicada a colaboradores de Backus
en su Sede Tacna
En cuanto a la dimensin de Competencias Profesionales el comportamiento
fue ms positivo en cuanto a frecuencias tenindose que el 30.68% para el
estado de A Mejorar y 29.55% para el estado Muy bueno tal como se muestra
en la tabla N 22 y figura N 30 que se muestra a continuacin.
Tabla 22: Dimensin de Competencias Profesionales
Estado
f 11 27 9 26 15 88
% 12.50% 30.68% 10.23% 29.55% 17.05% 100.00%
134
Figura 31: Dimensin de Competencias Profesionales
35.00%
30.68%
29.55%
30.00%
25.00%
20.00%
17.05%
15.00%
12.50%
10.23%
10.00%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla N 22. Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su
Sede Tacna
Finalmente la dimensin de Competencia de Eficacia Personal se obtiene por
aspectos de frecuencia que el 30.68% presenta un estado bueno y el 29.55%
en estado ptimo tal como se muestra en la tabla N23 y figura N32 que se
muestra a continuacin.
Tabla 23: Dimensin de Competencias de Eficiencia Profesional
f 10 10 15 27 26 88
% 11.36% 11.36% 17.05% 30.68% 29.55% 100.00%
135
Figura 32: Dimensin de Competencias de Eficiencia Profesional
35.00%
30.68%
29.55%
30.00%
25.00%
20.00%
17.05%
15.00%
11.36% 11.36%
10.00%
5.00%
0.00%
Fuente: Tabla N 23. Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su
Sede Tacna
5.1.3 Resultados del Contenido del Modelo Aplicado
Ello indica que en general el modelo responde a un estado bueno, para
conocer de modo ms profundo el contenido de cada dimensin.
Se ver la calificacin promedio y que estado representa, en la tabla
N 24, se aprecia este resultado donde nicamente en la dimensin de
Competencias de Eficiencia Personal.
El criterio de Ambicin es el que destaca con 4.07, teniendo un estado
de Muy bueno.
136
Tabla 24: Resultados del contenido del modelo aplicado
Dimensin Criterio Promedio Estado
Competencias Conocimiento del trabajo 2.41 A mejorar
Tcnicas Destrezas 2.79 A mejorar
Rendimiento 2.86 A mejorar
Calidad 3.17 Bueno
Disciplina 3.00 Bueno
Competencias Trato con el cliente 3.55 Bueno
Profesionales Trabajo en equipo 2.83 A mejorar
Espritu de colaboracin e iniciativa 2.76 A mejorar
Resolucin de problemas 2.90 A mejorar
Competencias Autocritica 2.76 A mejorar
de Eficacia Ambicin 4.07 Muy Bueno
Personal Creatividad 3.31 Bueno
Energa 3.62 Bueno
137
5.2 Anlisis de la Problemtica
5.2.1 Anlisis causa efecto
Se muestra descrita en la figura N 33 que se muestra a continuacin
Figura 33: Anlisis Causa Efecto
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su Sede Tacna.
138
5.2.2 Potenciales alternativas de solucin
Se muestra descrita en la tabla N 25 que se muestra a continuacin
Tabla 25: Potenciales alternativas de solucin
Criterios a Mejorar Impacto en la Establecer Implementar la Programa de Imprentar una Formacin de Establecer Implementar
evaluacin del programas de evaluacin del desarrollo y campaa equipos de una lnea de incentivos de
desempeo capacitacin desempeo en fortalecimiento indomarketing alto carrera clara crecimiento en
en Gestin base a de capacidades en funcin del rendimiento y a travs de materia
Integral de competencias blandas trabajo en la acadmica,
Ventas equipo meritocracia familiar y
social
Conocimiento del trabajo 0.12 9 9 6 3 6 6 9

Destrezas 0.15 3 9 9 3 9 3 6
Rendimiento 0.16 6 9 9 3 9 9 9
Trabajo en equipo 0.15 3 9 9 9 9 3 6
Espritu de colaboracin e iniciativa 0.17 6 6 9 9 9 6 9
Resolucin de problemas 0.13 3 6 6 3 9 6 9
Autocritica 0.12 3 9 9 3 9 3 9
1 4.71 8.1 8.25 4.92 8.64 5.22 8.1
Alto Impacto 9 Medio Impacto 6 Bajo Impacto 3
Fuente: Diagrama Causa Efecto / Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su Sede Tacna
139
5.2.3 Anlisis de Pareto de las Alternativas de Solucin
Se muestra descrita en la tabla N 25 que se muestra a continuacin
Tabla 26: Potenciales alternativas de solucin
Solucin propuesta Frecuencia % % acumulado

Formacin de equipos de alto rendimiento 8.64 18.02% 18.02%
Programa de desarrollo y fortalecimiento de capacidades blandas 8.25 17.21% 35.23%
Implementar la evaluacin del desempeo en base a competencias 8.10 16.90% 52.13%
Implementar incentivos de crecimiento en materia acadmica, familiar y social 8.10 16.90% 69.02%
Establecer una lnea de carrera clara y a travs de la meritocracia 5.22 10.89% 79.91%
Imprentar una campaa indomarketing en funcin del trabajo en equipo 4.92 10.26% 90.18%
Establer programas de capacitacin en Gestin Integral de Ventas 4.71 9.82% 100.00%
47.94 100.00%
Se muestra descrita en la figura N 34 que se muestra a continuacin
Figura 34: Anlisis De Pareto
Fuente y elaboracin: Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su Sede
Tacna
140
5.3 Propuesta de Mejora en la evaluacin del desempeo de los
agentes comerciales de la empresa cerveceras peruanas Backus
SA en su sede Tacna para el 2017.
5.3.1 Definicin de la propuesta de mejora
La propuesta de mejora busca mermar el efecto negativo
obtenido en las dimensiones de la evaluacin por
competencias aplicadas, la evaluacin del desempeo
no se centre nicamente en aspectos cuantitativos, sino
tambin en las actitudes, compromiso, calidad de
servicio entre otros parmetros.
Por ello es conveniente dotar a los colaboradores de
herramientas que les permitan corregir las deficiencias
que presentan, se agrupo las soluciones seleccionadas
en funcin de los criterios evaluados de modo tal que se
tienen cinco soluciones que permitirn revertir la
situacin actual.
Estas se muestran en la tabla N27 a continuacin.
141
Tabla 27. Modelo de propuesta de mejora en la evaluacin del desempeo de los agentes comerciales de Backus Tacna
DIMENSIN A CRITERIO PROPUESTA DE ACCIONES A REALIZAR POR OBJETIVOS DE LA PROPUESTA CONTENIDO DE LA ASIGNACIN DE
MEJORAR MEJORA LA EMPRESA PROPUESTA RECURSOS
CONOCIMIENTO Establecer una lnea de *Redefinir los perfiles de los *Motivar a los colaboradores a Plan de lnea de *Presupuesto de S/.
DEL TRABAJO carrera clara y a travs colaboradores en funcin de participar de procesos y convocatorias carrera y crecimiento 24,000.00 Nuevos
de la meritocracia. las competencias como internas de la empresa. interno. Soles.
principal criterio. *Dotar a la empresa de personal de *Equipo de recursos
*Establecer los procesos, alto perfil y conocedora de esta para humanos para gestin
requisitos y tiempos que ocupar posiciones ms competitivas. y sensibilizacin en
toma poder generar una lnea sedes.
de carrera en la empresa
DESTREZAS Formacin de equipos *Seleccionar al personal que *Orientar la formacin de estos *Temario a tratar. *Presupuesto de S/.
de alto rendimiento. destaque por contar con las equipos en coach de ventas, haciendo *Medicin de 34,000.00 Nuevos
mejores competencias. acompaamientos a los agentes efectividad de la Soles.
COMPETENCIAS comerciales que presentan algunas aplicacin de los *Salas de capacitacin.
*Contratar especialistas en fallas de modo que pueda superarlas. equipos. *Asignacin de

TCNICAS
coach de ventas y manejo de *Incentivar entre los colaboradores el *Indicadores de compensacin por
emociones a nivel experto. lograr integrar estos equipos pues evaluacin a los horarios y
tendr labores de capacitacin, equipos por sede. desplazamiento.
formacin y acompaamiento.
142
RENDIMIENTO Implementar incentivos *Realizar coordinaciones con *Motivar a los colaboradores al *Poltica de *Presupuesto de S/.
de crecimiento en la sede central a fin de desarrollo y crecimiento acadmico, compensaciones y 150,000.00 Nuevos
materia acadmica, unificar los criterios de familiar y profesional a travs de la beneficios de ndole Soles.
familiar y social. compensacin de modo empresa. integral que abarca
intrnseco. aspectos acadmicos, *Equipo de recursos
*Redefinir los requisitos de *Dotar a la empresa de personal familiares y humanos para gestin
los colaboradores en funcin comprometido, altamente motivado y personales. y sensibilizacin en
de las competencias como tranquilo para que pueda incrementar sedes.
principal criterio para la consecuentemente su productividad.
obtencin de beneficios a
nivel acadmico, familiar y
social.
TRABAJO EN Programa de desarrollo *Realizar un diagnstico de *Contar con personal ms humanizado *Plan de capacitacin * Presupuesto de S/.
EQUIPO y fortalecimiento de las competencias de mayor y sensible a las problemtica laboral detallado. 48,000.00 Nuevos
capacidades blandas. inters para el negocio. que se presente el da a da entre los Soles.
ESPRITU DE colaboradores y los procedimientos de * Equipo de recursos

COMPETENCIAS
COLABORACIN *Identificar al personal que la empresa. humanos para gestin
DE EFICACIA
E INICIATIVA muestre las competencias de *Formar colaboradores con valores y y sensibilizacin en
PERSONAL
modo tal que pueda sentido de servicios de modo natural y sedes.
no forzado.
143
alinearlas a los intereses de la *Retener talentos en la empresa.
empresa.
RESOLUCIN DE
PROBLEMAS Implementar la *Reestructurar el modelo de *Contar con un modelo de evaluacin *Matrices, Cuadros, y *Presupuesto de S/.
evaluacin del evaluacin cuantitativa actual del desempeo por competencias software de 78,000.00 Nuevos
desempeo en base a basado nicamente en acorde a la laborar de los evaluacin integral Soles.
competencias. volumen de ventas, colaboradores y al giro del negocio. por competencia.
AUTOCRITICA efectividad de visita, Mix de *Equipo de recursos

COMPETENCIAS
marca por categoras y * Poder definir los perfiles y toda la humanos para gestin
PROFESIONALES
cobertura de mercado. evaluacin en funcin de este sistema. y sensibilizacin en
*Alinear las competencias sedes.
trabajadas en los talleres y *Contar con personal de mejor
programas de capacitacin y actividad y disposicin al trabajo y a
formacin. los servicios.
*Difundir los criterios de
evaluacin en lneas de 180 y
360 grados y los tiempos de
aplicacin.
Fuente: Anlisis de Pareto / Encuesta aplicada a colaboradores de Backus en su Sede Tacna.
144
5.3.2 Planes de accin para implementar la propuesta de
mejora
5.3.2.1 Establecer una lnea de carrera clara y
a travs de la meritocracia
a) Acciones a realizar por la empresa.
Realizar coordinaciones con la sede central a fin
de unificar los criterios de ascenso no solamente
en la lnea comercial operativa de la empresa,
sino tambin en aspectos administrativos, de
lnea y gerenciales, dado que las competencias
de los colaboradores permiten desarrollarse en
otros mbitos del negocio.
Redefinir los perfiles de los colaboradores en
funcin de las competencias como principal
criterio.
Establecer los pasos, procesos, requisitos y
tiempos que toma poder generar una lnea de
carrera en la empresa.
Difundir y sensibilizar al personal sobre las
medidas acordadas.
Aprobar y cumplir lo sealado en la lnea de
carrera.
Aprobar el presupuesto asignado.
b) Objetivos de la propuesta.
145
Motivar a los colaboradores a participar de
procesos y convocatorias internas de la
empresa.
Dotar a la empresa de personal de alto perfil y
conocedora de esta para ocupar posiciones ms
competitivas.
Evitar la desercin de talentos por falta de
oportunidades de crecimiento
Optimizar el tiempo para ejecutar de procesos
de seleccin.
Unificar los requerimientos por orden de
atencin al rea de recursos humanos.
c) Contenido de la propuesta.
Plan de lnea de carrera y crecimiento interno.
d) Asignacin de recursos de la propuesta.
Presupuesto de S/. 24,000.00 Nuevos Soles.
Equipo de recursos humanos para gestin y
sensibilizacin en sedes.
5.3.2.2 Formacin de equipos de alto
rendimiento
Seleccionar al personal que destaque por contar
con las mejores competencias.
146
Contratar especialistas en coach de ventas y
manejo de emociones a nivel experto.
Disear estrategias integrales para mejorar el
manejo de objeciones entre otros aspectos.
Establecer horarios y sedes que participaran del
programa.
Aprobar y cumplir con el programa.
Orientar la formacin de estos equipos en coach
de ventas, dejando de lado la supervisin
pragmtica y haciendo acompaamiento a los
vendedores que presentan algunas fallas de
modo que pueda superarlas.
Incentivar entre los colaboradores el lograr
integrar estos equipos pues tendrn labores de
capacitacin, formacin y acompaamiento.
Unificar la capacitacin e induccin con el
mismo personal de la empresa.
Temario a tratar.
Medicin de efectividad de la aplicacin de los
equipos.
Indicadores de evaluacin a los equipos por
sede.
147
Salas de capacitacin
Asignacin de compensacin por horarios y
desplazamiento.
5.3.2.3 Implementar incentivos de crecimiento
en materia acadmica, familiar y social
Realizar coordinaciones con la sede central a fin
de unificar los criterios de compensacin de
modo intrnseco.
Redefinir los requisitos de los colaboradores en
funcin de las competencias como principal
criterio para la obtencin de beneficios a nivel
acadmico, familiar y social.
Establecer los pasos, procesos, requisitos y
tiempos que toma poder generar una lnea de
compensacin por productividad en funcin a
aportes, ideas, captacin de nuevos clientes,
desplazamiento de la competencia, entre otros.
Difundir y sensibilizar al personal sobre las
medidas acordadas.
Aprobar y cumplir lo sealado en la lnea de
carrera.
148
Motivar a los colaboradores al desarrollo y
crecimiento acadmico, familiar y profesional a
travs de la empresa.
Dotar a la empresa de personal comprometido,
altamente motivado y tranquilo para que pueda
incrementar consecuentemente su
productividad.
Evitar la desercin de talentos por falta de
oportunidades de crecimiento
Unificar los requerimientos por orden de
atencin al rea de recursos humanos.
Poltica de compensaciones y beneficios de
ndole integral que abarca aspectos
acadmicos, familiares y personales.
5.3.2.4 Programa de desarrollo y
fortalecimiento de capacidades
blandas
149
Realizar un diagnstico de las competencias de
mayor inters para el negocio.
Identificar al personal que muestre las
competencias de modo tal que pueda alinearlas
a los intereses de la empresa.
Programar talleres de sensibilizacin y
posteriormente integrar conocimientos a travs
de diversas plataformas, como el video
conferencia, las clases on line, las
capacitaciones presenciales y el
acompaamiento de modo modular.
Contar con personal ms humanizado y sensible
a las problemtica laboral que se presente el da
a da entre los colaboradores y los
procedimientos de la empresa.
Formar colaboradores con valores y sentido de
servicios de modo natural y no forzado.
Retener talentos en la empresa.
Plan de capacitacin detallado.
150
5.3.2.5 Implementar la evaluacin del
desempeo en base a competencias
Reestructurar el modelo de evaluacin
cuantitativa actual basado nicamente en
volumen de ventas, efectividad de visita, Mix de
marca por categoras y cobertura de mercado.
Alinear las competencias trabajadas en los
talleres y programas de capacitacin y
formacin.
Difundir los criterios de evaluacin en lneas de
180 y 360 grados y los tiempos de aplicacin.
Establecer escalas y ponderaciones de validez
de los criterios incluidos a fin de que sea de
simple entender para los colaboradores.
Estructuras cuestionarios y formateara digital
que permita la evaluacin sin presin y su
procesamiento sea inmediato.
Dar a conocer con frecuencia las virtudes y
falencias que tenga en trabajador como parte
del proceso.
Ejecutar reuniones de feed back y seguimiento
para superar actitudes negativas recurrente.
Aprobar y cumplir lo sealado.
151
Contar con un modelo de evaluacin del
desempeo por competencias acorde a la
laborar de los colaboradores y al giro del
negocio.
Poder definir los perfiles y toda la evaluacin en
funcin de este sistema.
Contar con personal de mejor actividad y
disposicin al trabajo y a los servicios.
Matrices, Cuadros, y software de evaluacin
integral por competencia.
5.3.3 Accin de seguimiento y control
Las acciones de seguimiento y control estn soportadas por
quienes deben velar por su ejecucin y posteriormente evaluar
su efectividad a travs de indicadores, esto se muestra en la
tabla N 28 que se ve a continuacin.
152
Tabla 28: indicadores y responsables de la ejecucin de la propuesta
Propuesta de mejora Indicador Responsable

Gerencia General /
Establecer una lnea de
Nmero de postulaciones internos / Gerencia de recursos
carrera clara y a travs de la
Nmero de plazas asignadas Humanos / Sedes
meritocracia
descentralizadas
Nmero de integrantes - equipos Gerencia de ventas /
Formacin de equipos de alto formados /Nmero de logros Gerencia de
rendimiento alcanzados con integrantes - Operaciones / recursos
equipos formados Humanos /sedes
Numero de Beca Asignadas / Gerencia General /
Implementar incentivos de
Compensaciones y beneficios Gerencia de recursos
crecimiento en materia
familiares / Nmero de Humanos / Sedes
acadmica, familiar y social
intervenciones sociales descentralizadas
Gerencia de ventas /
Programa de desarrollo y Nmero de participantes del
Gerencia de
fortalecimiento de programa / mejoras en el clima
Operaciones / recursos
capacidades blandas laboral/ Numero de Deserciones
Humanos /sedes
Numero de evaluaciones por Gerencia de ventas /
Implementar la evaluacin del
competencias/ fortalecimiento de Gerencia de
desempeo en base a
capacidades / Mejora en la Operaciones / recursos
competencias
productividad Humanos /sedes
Fuente y elaboracin: Propia
Respecto al nivel de inversin que implica para la empresa mejorar su
evaluacin del desempeo como un todo, se ha estimado en S/. 334,000.00
Nuevos soles que sern asignados en funcin al avance de cada plan de
accin a base del cronograma de ejecucin que est proyectado en 4
trimestres para el periodo de un ao, tal como se muestra en la tabla N 29
que se muestra a continuacin.
153
Tabla 29: Presupuesto y Cronograma de ejecucin
Cronograma tentativo de ejecucin

Trimestre
Propuesta de mejora Presupuesto asignado 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Establecer una lnea de carrera clara y a

travs de la meritocracia
S/. 24,000.00
Formacin de equipos de alto
rendimiento
S/. 34,000.00
Implementar incentivos de crecimiento en

materia acadmica, familiar y social
S/. 150,000.00
Programa de desarrollo y fortalecimiento
de capacidades blandas
S/. 48,000.00
Implementar la evaluacin del

desempeo en base a competencias
S/. 78,000.00
Total S/. 334,000.00
Fuente y elaboracin: Propia
154
CONCLUSIONES
1. La propuesta est centrada en tres dimensiones: competencias tcnicas,
competencias profesionales y competencias de eficiencia personal.
El enfoque crucial de la propuesta es lograr el mejoramiento de la
productividad de los agentes comerciales.
2. Se brinda un conjunto de elementos e indicadores que permitan llevar a
cabo en forma objetiva la evaluacin del desempeo de los agentes
comerciales.
En funcin de las competencias blandas: liderazgo, formacin de equipos,
comunicacin y negociacin.
3. Asignar un responsable para la creacin de indicadores cuantitativos y
cualitativos.
Que permitan realizar una correcta implementacin de la propuesta.
4. Se ha facilitado herramientas orientadas al seguimiento, control individual y
Asignar recursos presupustales que asciende a S/. 334,000.00 nuevos
soles y cuya inversin sean progresiva, ejecutndose en trimestres durante
un ejercicio fiscal.
155
RECOMENDACIONES
1. La recomendacin es lograr mejorar la productividad de los equipos
de trabajo para lograr el cumplimiento de los objetivos, logrando
resultados positivos, incrementando las metas de venta.
2. Mejorar los criterios de anlisis del conocimiento del trabajo,
logrando mayores rendimientos personales, trabajo en equipo
colaborativo y participativo, iniciativas para la resolucin de
problemas y autocritica.
3. Los responsables tienen los lineamientos necesarios para que
controlen la ejecucin de la propuesta de mejora:
Nmero de postulaciones internos / Nmero de plazas asignadas.
Nmero de integrantes - equipos formados /Nmero de logros
alcanzados con integrantes - equipos formados.
Numero de Beca Asignadas / Compensaciones y beneficios
familiares / Nmero de intervenciones sociales.
Nmero de participantes del programa / mejoras en el clima laboral/
Numero de Deserciones.
Numero de evaluaciones por competencias/ fortalecimiento de
capacidades / Mejora en la productividad.
4. Para la implementacin de la mejora en la evaluacin del
desempeo, se debe utilizar la herramienta de gestin Cuadro de
mando Integral para el seguimiento y control de los objetivos, el
rendimiento de cada actividad en los procesos involucrados, de
modo tal que se pueda mejorar la productividad y generar
rentabilidad.
156
Tabla 30: Conclusiones y Recomendaciones para la ejecucin de la
propuesta de mejora en el rendimiento de los A.C.
Backus Tacna
OBJETIVOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
1. Elaborar una propuesta de La propuesta est centrada en La recomendacin es lograr
mejora para la evaluacin del tres dimensiones: mejorar la productividad de los
desempeo de los agentes competencias tcnicas, equipos de trabajo para lograr el
comerciales de la empresa competencias profesionales y cumplimiento de los objetivos,
Cerveceras Backus SA en su competencias de eficiencia logrando resultados positivos,
sede Tacna para el 2017. personal. incrementando las metas de
venta.
El enfoque crucial de la
propuesta es lograr el
mejoramiento de la
productividad de los agentes
comerciales.
2. Brindar a los responsables Se brinda un conjunto de Mejorar los criterios de anlisis del
del proceso de evaluacin del elementos e indicadores que conocimiento del trabajo,
desempeo un conjunto de permitan llevar a cabo en forma logrando mayores rendimientos
elementos e indicadores que objetiva la evaluacin del personales, trabajo en equipo
permitan llevar a cabo en desempeo de los agentes colaborativo y participativo,
forma objetiva la evaluacin comerciales. iniciativas para la resolucin de
del desempeo de los problemas y autocritica.
agentes comerciales. En funcin de las competencias
blandas: liderazgo, formacin
de equipos, comunicacin y
negociacin.
3. Desarrollar planes de Asignar un responsable para la Los responsables tienen los
accin dirigidos a la creacin de indicadores lineamientos necesarios para que
implementacin de la cuantitativos y cualitativos. controlen la ejecucin de la
propuesta de mejora:
157
presente propuesta de Que permitan realizar una Nmero de postulaciones internos
mejora. correcta implementacin de la / Nmero de plazas asignadas.
propuesta. Nmero de integrantes - equipos
formados /Nmero de logros
alcanzados con integrantes -
equipos formados.
Numero de Beca Asignadas /
Compensaciones y beneficios
familiares / Nmero de
intervenciones sociales.
Nmero de participantes del
programa / mejoras en el clima
laboral/ Numero de Deserciones.
Numero de evaluaciones por
competencias/ fortalecimiento de
capacidades / Mejora en la
productividad.
4. Facilitar herramientas Se ha facilitado herramientas Para la implementacin de la
orientadas al seguimiento y orientadas al seguimiento, mejora en la evaluacin del
control individual y colectivo control individual y colectivo de desempeo, se debe utilizar la
de los agentes comerciales los agentes comerciales. herramienta de gestin Cuadro
de mando Integral para el
Asignar recursos seguimiento y control de los
presupustales que asciende a objetivos, el rendimiento de cada
S/. 334,000.00 nuevos soles y actividad en los procesos
cuya inversin sean progresiva, involucrados, de modo tal que se
ejecutndose en trimestres pueda mejorar la productividad y
durante un ejercicio fiscal. generar rentabilidad.
158
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161
ANEXOS
Anexo N 1: Modelo de cuestionario
Tabla 31. Modelo de Cuestionario
Fuente: Adaptado de (Giraldo Henao, 2004)
Elaboracin: Propia
162
Anexo N 2: Rutinas de ventas agentes comerciales de cerveceras Peruanas
Backus Sede Tacna
1. Gestin de la Categora- Debemos enfocarnos en crear experiencias de
consumo, crear espacios para comunicar experiencias de marca, atendemos
varios canales con oportunidades de crecimiento en ventas, nuestras
actividades y ejecuciones deben enfocarse en generar mayor rentabilidad.
Gestin de la categora se compone de 4 estrategias:
Figura 35: Componentes de la gestin de categoras
Fuente y elaboracin: Backus SA
o Acelerar Trade UP:
Maximizar lanzamiento de productos.
Impulsar Crecimiento de marcas Premium y Super Premium.
Apalancar Proyectos de Categora.
o Maximizar Inversin Comercial:
Correcta arquitectura de precios.
Propuesta de Portafolio diferenciadas.
Acelerar NABS (Productos sin alcohol) apalancado escala.
163
o Excelencia en ejecucin:
Disear estndares de ejecucin y rutinas.
Incrementar disponibilidad de producto fro.
o Excelencia Organizacional:
Alinear la estructura a la estrategia.
Desarrollar programas de entrenamiento.
Simplificar para enfocarnos externamente.
Es importante que tengamos en cuenta estas estrategias, porque cada
propuesta o cada plan de accin que nosotros propongamos tienen que estar
alineados a stas.
1.1. Proceso de la gestin de la categora
Figura 36: Proceso de la gestin de la categora
164
1.2. Evaluacin del comportamiento de la categora
Tenemos que entender la estrategia de la compaa, debemos entender al
consumidor, y que lo motiva a comprar determinados productos y como nosotros
a travs de estrategias llegamos a este consumidor mediante nuestros clientes.
Evaluamos a nuestros competidores, tipos de consumidores, frecuencia de
compra, merchandising y valor de la categora.
1.3. Plantear soluciones para la categora
Una vez que hemos evaluado nuestros productos con respecto a la categora,
de toda esa evaluacin debemos identificar que oportunidades tenemos por
desarrollar con el objetivo de mejorar nuestra participacin dentro de esta
categora, generar actividades que mejoren el consumo enfocadas al tipo de
consumidor, frecuencia, etc.
La informacin recogida, la debemos utilizar en nuestra propuesta,
considerando en la propuesta 2 temas importantes, toda la informacin que
impacte en el comportamiento del consumidor relacionada a la estrategia
de la compaa, ya que es la nica manera de crecer y desarrollar un
trabajando directamente pensando en el consumidor.
165
Figura 37: Comportamiento del consumidor relacionada a la
estrategia
166
2. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
2.1. Rol de la categora
Nuestros productos juegan diferentes roles de acuerdo a la ocasin de
consumo:
Rol de destino - la decisin de compra es por reconocimiento y
diferenciacin
Rol de Rutina- la decisin de compra de un producto se lleva a cabo
debido a que el consumidor visita un punto de venta por rutina, puede
ser por la cercana o el simple hecho que le agrade el lugar.
Rol de conveniencia- la decisin de compra es dependiendo las
necesidades del momento, se basa por la obtencin de beneficios
adicionales ya se por variedad de productos, estacionamiento
adecuado, mejores precios, etc.
Rol Estacional la decisin de compra se basa considerando
temporadas o fechas especiales, como por ejemplo navidad,
liquidaciones por fin de verano o invierno.
2.2. Marketing del comprador
Hay muchas oportunidades para influenciar el comportamiento de compra
en las tiendas.
Para supermercados y Tiendas de conveniencia tenemos estas cifras.
El 40% toma una decisin final cuando estn a punto de comprar. (Estando
en el punto de venta, cuando se encuentra ya dentro de la categora decide
que producto comprar)
El 54% de los compradores elige el producto segn el volumen en la tienda.
El 40% adquiere ms de lo que planearon comprar.
167
El 60% de los compradores toman una decisin final mientras estn en la
tienda. (En la tienda no haciendo compras y deciden comprar cuando est
en la tienda)
El 20% de los compradores cambia de marcas.
El 80% de los compradores no colocan el nombre de una marca especfica
en su lista de compras.
El 25% sale de la tienda sin el producto que estaban buscando.
El 20% no compra, porque dice que no hay stock (cuando no es el caso).
Source: Ogilvy Action global shopper study 2011
2.2.1. Ruta de compra el embudo
Esta herramienta nos muestra el comportamiento del comprador en un punto
de venta.
Figura 38: Ruta embudo - compra
168
Desarrollando un embudo que nos permita:
- Identificar dnde estamos perdiendo compradores a lo largo de toda la
ruta de compra.
- Desarrollar las soluciones correctas y orientadas hacia los aspectos u
oportunidades.
En un caso real, es el resultado del estudio de las zonas cerveceras
implementados en los supermercados.
Navegar: Pasan por el sector
Explorar: Ingresan al sector
Seleccionar: Interactan con el producto
Comprar: compran el producto.
Fundamentales
Hemos revisado los factores o criterios externos que pueden ayudarnos
a generar nuestras propuestas, pero para la propuesta nosotros tenemos
que tomar en cuenta nuestra estrategia.
Esta estrategia est basada en los siguientes fundamentales:
1- Surtido
Para poder desarrollar este fundamental debemos tener en claro la
estructura de la categora, La estructura se arma considerando los
estudios y comportamiento del shopper.
Para qu nos servira una estructura de la categora?
Presentar la categora a los compradores: ms fcil ir de
compras, ms interesante.
Educar a los consumidores: sobre las diferencias de productos:
dependiendo distintas ocasiones.
169
Aadir beneficios ms all de los precios: proporciona razones
para pagar ms.
2- Estructura de categora
La estructura se arma considerando los estudios y comportamiento
del shopper.
Nos ayudar a simplificar y educar.
1er Nivel de Decisin- Cambio poco probable
2do Nivel de Decisin- Cambio probable
3er Nivel de Decisin- Cambio altamente probable
Figura 39: Estructura de la categora
170
3- Merchandising
Para una correcta ejecucin de merchandising es importante
considerar los 11 principios universales del consumidor, lo
revisaremos segn se realizan en la ruta de compra:
Entrar a la tienda:
1. El comportamiento del comprador vara segn la misin. (Puede
tener una compra planeada o puede recin ir a buscar algn licor,
etc.)
2. A menudo, los compradores ignoran la sealizacin externa en
la entrada. (Es difcil que alguien se quede mirando los exteriores)
Navegar
3. Los compradores tienden a mantener la misma ruta cuando
compran.
4. Los compradores no ven la mayor parte de la publicidad en las
tiendas.
5. Los compradores identifican las categoras al identificar la marca
en el letrero.
Entonces, qu necesitamos considerar?
Piensa en la misin del comprador: va directo al producto o navega
para seleccionar el producto.
Ubica la categora en el rea de trfico ms alto que puedas.
Visibilidad y disponibilidad en categoras de la ruta del comprador.
Explorar
No ven hacia arriba mientras compran.
No todas las cabeceras de gndola son iguales.
Realizan sus compras usando colores y formas.
171
Seleccin
Incrementar el nmero de frentes.
El pack es la principal fuente de informacin
Relevancia en el color y la forma promocional del producto.
Entonces que debemos de considerar?
- Puntos calientes: refleja la jerarqua de decisin de compra
antes de adaptar, basada en la direccin de la estrategia.
- Puntos fros: Usa el color y la forma de manera efectiva.
- Presentaciones importantes cerca de marcas lderes y SKU
altamente comprados: distribuye el espacio en lnea con la tasa
de ventas, ajusta el reabastecimiento del cliente y fija reglas de
almacenamiento.
2.3. Alineamiento de la marca
Hemos realizado una evaluacin del comportamiento de la categora,
posteriormente una propuesta en base a los factores que influyen en el
comportamiento del consumidor y a la estrategia definida para capturar la
preferencia de los consumidores.
Ahora consideremos dentro de esa propuesta y segn la estrategia que marcas
seran las ms adecuadas para implementar estas acciones.
Alineamiento de Marca:
Identificar el crecimiento de nuestros clientes a travs de nuestras marcas.
Alinear las activaciones de nuestras marcas con oportunidades de crecimiento
de categora y tcticas.
Entender el rol de cada una de nuestras marcas dentro del portafolio.
172
2.4. involucrar a los clientes con la propuesta
Una vez identificado al cliente, segn su segmentacin. Debemos definir un plan
de categora por cliente, considerando los indicadores para generar crecimiento
basado en:
- Estructura de la categora.
- El rol de la categora en ese cliente.
- Oportunidades en los Fundamentales
- Establecimiento de objetivos comunes
- Plan de accin ejecutable en un periodo de tiempo.
2.5. Presentar la propuesta al cliente de manera Formal
Realizar la presentacin de la visin del crecimiento de la categora al cliente:
Disponiendo de Informacin clave y con detalles acerca de: las necesidades
del cliente, oportunidad de categora, Actividades de marketing.
Usa el estilo correcto para persuadir a tu cliente: Motivador, corto pero flexible,
demuestra nuestra autoridad de categora, adaptado a nuestro cliente.
173
Anexo N 3: Estrategia de ventas de agentes comerciales de cerveceras
Peruanas Backus Sede Tacna para el ao 2016
La estrategia de ventas se basa en 4 pilares, se detalla a continuacin:
Figura 40: Pilares de la estrategia
1- Cultura y herramientas se basa en
Mentalidad sell out
Portafolio de marcas
Planes de Trade marketing y promociones
Capacitaciones
Herramientas digitales
174
2- Relacin ganar ganar con nuestro detallista
Enfocadas en el desarrollo del negocio y construccin de demanda mediante:
- Instalacin de materiales de alto impacto
- Programas por canal (segmentacin)
- Promociones dirigidas por tipo de negocio
- Activaciones potentes
- Manual de ejecucin
- Capacitacin en temas de formalizacin de negocio a nuestros
detallistas
- Bancarizacin de pagos
3- Trafico y Conversin
Trafico atraer nuevos visitantes e incrementar la frecuencia de visita
mediante experiencias nicas, fidelizacin y valor agregado, activaciones y
promociones y eventos dentro y fuera del punto de venta.
Conversin incrementar la compra, que cada comprador que entra al
punto de venta compre nuestros productos mediante la ejecucin de Itos,
portafolio de acuerdo a la segmentacin, activaciones y promociones que
generan compra, programas de premiunizacion y maximizar la gestin de
activos.
4- Apropiarnos de las ocasiones de consumo.
Lugar, momento y grupo de consumidores, son 6 ocasiones de consumo que
buscamos aduearnos.
175
1. Comiendo en casa- reconoce negocios como bodegas, tiendas de barrio,
pulpera supermercados y tiendas de conveniencia.
2. Socializando fuera de casa- reconoce bar tradicional, bar moderno,
discotecas, nightclubs.
3. Socializando en casa - reconoce licoprerias,bodega, tiendas de barrio,
pulpera y supermercados
4. Relajando en casa- reconoce licorera, bodega, tienda de barrio, pulpera
y tiendas de conveniencia.
5. Disfrutando ocasiones especiales-reconoce bar moderno y restaurante
moderno
6. Comiendo fuera de casa reconoce restaurante tradicional.
Enfoque en la mentalidad sell out
Cmo brillar en la ejecucin en el punto de venta?
Obtendremos una buena ejecucin en el punto de venta mediante un
equilibrio entre el sell in y el sell out
Sell in (push) toda accin a corto plazo que se realiza para que el detallista
compre nuestros productos, como son las bonificaciones por compra de
volumen, lneas de crditos, toma de pedidos, etc.
Sell out (pull) toda accin que se realiza para generar demanda en el punto
de venta, como son la instalacin de materiales de alto impacto, programas
por canal y ocasiones de consumo, promociones por negocio, activaciones
potentes de nuestras marcas y manuales de ejecucin.
176
Anexo N 4: Porfolio de marcas
Tabla 33: Portafolio de marcas
Marca Descripcin Color Alcohol por
volumen
Cristal Elaborada con un proceso clsico, Cerveza
Cristal tiene el sabor real de la cerveza y un
color dorado claro. Su fresco sabor tiene el
amargor justo; que persiste el tiempo
suficiente para dar la bienvenida al prximo
trago. Dorado 4.8 %
Rol en el portafolio: Mainstream, cerveza
lder del mercado nacional
Pas: Per.
Pilsen Callao Pilsen Callao tiene el balance perfecto de
lpulos para mantener ese sabor simple,
confiable y aromtico tpico de una cerveza
Pilsner. 4.8 %
Rol en el portafolio: Uper Mainstream, Marca Amarillo
a desarrollar. Dorado
Pas: Per.
Cusquea Su exquisito sabor y color dorado intenso se
obtienen debido a un proceso especial de
elaboracin con triple filtrado. El sabor y Dorado
aroma que la distinguen se consiguen Intenso
utilizando 100% malta de cebadas
seleccionadas en combinacin con el ms
fino lpulo aromtico. La dedicacin con la
que est elaborada se refleja en su botella
perfectamente labrada y una etiqueta
177
inspirada por el mistisismo de Machu Picchu, 4.8 %
una de las maravillas del mundo.
Tiene 5 variedades: cusquea rubia, negra,
de trigo, red lager y quinua.
Rol en el portafolio: Premium
Pas: Per.
Backus Ice Proceso de maduracin y filtracin nico,
llevando la cerveza al lmite del punto de
congelamiento (-2.5).
Dorado
Rol en el portafolio: Uper Mainstream,
cerveza a desarrollar 4.25 %
Pas: Per.
Pilsen Trujillo Una historia de 95 aos de trayectoria
cervecera (nacida en 1920). Sabor
balanceado resultado de la combinacin de
sus ingredientes y su proceso de
fermentacin completa que garantiza su
sabor y calidad confiable. Dorado
Rol en el portafolio: Economy 4.6 %
Cerveza de menor precio que busca quitarle
participacin a la competencia y licores.
Pas: Per.
Arequipea Sabor audaz con carcter
Rol en el portafolio: Mainstream regional,
cerveza lder en la regin de Arequipa.
Pas: Per. mbar
4.6 %
178
San Juan Preparada de acuerdo a procesos
ecolgicos que generan menor emisin de
carbono. Esto procesos ecolgicos le dan un
sabor fresco
Rol en el portafolio: Mainstream regional,
cerveza lder en la parte oriente del Per. mbar 4.6 %
Pas: Per.
Abraxas Abraxas es una cerveza tipo Ale Ultra
Premium, producida bajo los ms altos
estndares de complejidad y balance. Sus
lpulos especiales y sus cebadas malteadas Cobrizo
(clara, caramelo y tostada) se amalgaman Profundo
perfectamente en una cerveza de 7%
Alc/Vol. de lquido balanceado, de color 7.0 %
turbio con aroma y sabor marcados
Rol en el portafolio: Super Premium
Pas: Per.
Peroni Peroni tiene el balance perfecto de amargor
y dulzor gracias a selectas maltas italianas y
lpulos especialmente escogidos. El
resultado es una cerveza lager refrescante,
con un carcter inconfundible y un toque de Dorado
estilo italiano. 5.1%
Rol en el portafolio: Super Premium, marca
Global
Pas: Italia
179
Miller Miller es la cerveza Super Premium de
SABMiller creada en 1855 por Fredrick J.
Miller en Milwaukee, EEUU. Es enfriada a
1C antes de pasar cuatro veces por filtros
de cermica para remover todo tipo de
impurezas. El resultado? Una cerveza Dorado 4.7 %
nica, refrescante y suave.
Global
Pas: Estados Unidos
Grolsch Grolsch es una cerveza Premium lager con
un toque no convencional: 2 lpulos que le
aportan sabor y aroma, traducindose en
capas de frescura, naturalidad y un sabor
fresco que despiertan los sentidos. Dorado 5%
Global
Pas: Holanda
Fuente: Backus SA
Elaboracin: Propia
180
Anexo N 5: Cuestionarios diligenciados
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: importancia de la evaluacin de
desempeo20
Figura 2: Importancia de la evaluacin de desempeo..21
Figura 3: Clasificacin de mtodos de evaluacin..22
Figura 4: Clasificacin de mtodos de evaluacin en base a caractersticas23
Figura 5: Clasificacin de mtodos en base al comportamiento...24
Figura 6: Administracin por objetivos...25
Figura 7: Escalas de descripciones y adjetivos...26
Figura 8: Tcnicas de evaluacin de desempeo... 27
Figura 9: Jerarquizacin individual y por grupos..28
Figura 10: Comparacin por pares.28
Figura 11: Tipos de motivacin laboral..31
Figura 12: Motivadores Intrnsecos....33
Figura 13: Motivadores Extrnsecos...33
Figura 14: Jerarqua de necesidades de Maslow..34
Figura 15: Teora de Mc Clelland .35
Figura 16: Funciones de la administracin de ventas...36
Figura 17: Estrategias de la administracin de ventas..37
Figura 18: Competencias personales de un agente comercial.......44
Figura 19: Cifras de ventas ao 2015..53
Figura 20: Proceso de gestin de ventas de un agente comercial..54
Figura 21: cifras alcanzadas consolidadas cerveceras Backus ao 2015.57
Figura 22: cifras de ventas de productos No alcohlicos ao 2015.58
Figura 23: Ventas valorizadas por categora de cerveceras Backus ao 201559
210
Figura 24: Esquema de comit de buen
gobierno...95
Figura 25: Estructura orgnica de Backus - Sede Tacna.. 110
Figura 26: diagrama de flujo de la evolucin del desempeo actual...124
Figura 27: genero - tiempo de permanencia 130
Figura 28: unidad - tiempo de permanencia..130
Figura 29: resultados generales del modelo aplicado.132
Figura 30: Dimensin de Competencias Tcnicas..133
Figura 31: Dimensin de Competencias Profesionales..134
Figura 32: Dimensin de Competencias de Eficiencia Profesional..135
Figura 33: Anlisis Causa Efecto ..137
Figura 34: Anlisis De Pareto.139
Figura 35: Componentes de la gestin de categoras162
Figura 36: Proceso de la gestin de la categora...163
Figura 37: Comportamiento del consumidor relacionada a la estrategia165
Figura 38: Ruta embudo compra167
Figura 39: Estructura de la categora169
Figura 40: Pilares de la estrategia173
211
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Precio promedio al consumidor de cerveza blanca (S/. por litro).112
Grfico 2: Participacin promedio de mercado (Junio 2015)..113
212
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Anlisis comparativo de la motivacin laboral39
Tabla 2: Toma de decisiones de un agente comercial 42
Tabla 3: competencias tcnicas de un agente comercial44
Tabla 4: pilares del xito de un A.C. en el punto de venta. 45
Tabla 5: proceso de un A.C. para generar acercamiento con sus clientes..46
Tabla 6: fundamentales a ejecutar en el punto de venta de un agente
Comercial 47
Tabla 7: proceso para generar compromiso y generacin de acuerdos48
Tabla 8: Hitos ms relevantes en la evolucin de UCPBJ..108
Tabla 9: Principales marcas cerveceras del mercado nacional..111
Tabla 10: Principales marcas de Backus SA.113
Tabla 11: Universo de clientes Supervisin Tacna 1:..114
Tabla 12: Universo de clientes Supervisin Tacna 2: ...............115
Tabla 13.Anlisis FODA116
Tabla 14: Indicador de Volumen de ventas120
Tabla 15: Indicador de Efectividad de visita...121
Tabla 16: Indicador de Mix de marcas por categoras.122
Tabla 17: Indicador por Cobertura de mercado.123
Tabla 18. Poblacin de trabajadores Backus Sede Tacna..127
Tabla 19. Dimensiones del Cuestionario128
Tabla 20: Resultados generales del modelo aplicado.131
Tabla 21: Dimensin de Competencias Tcnicas132
Tabla 22: Dimensin de Competencias Profesionales 133
Tabla 23: Dimensin de Competencias de Eficiencia Profesional 134
Tabla 24: Resultados del contenido del modelo aplicado...136
213
Tabla 25: Potenciales alternativas de solucin ..138
Tabla 26: Potenciales alternativas de solucin ..139
Tabla 27: Modelo de Propuesta de mejora en la evaluacin del desempeo de los

AC141
Tabla 28: indicadores y responsable de la ejecucin de la propuesta152
Tabla 29: presupuesto y cronograma de ejecucin153
Tabla 30: conclusiones y recomendaciones para la ejecucin de la propuesta de

mejora en el rendimiento de los A.C. Backus Tacna.156
Tabla 31 Modelo de Cuestionario.161
Tabla 32: Portafolio de marcas.176
214

Proyectodetesis Backus 100% Final Final

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UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PROPUESTA DE MEJORA EN LA EVALUACIN DEL

TRABAJO FINAL DE INTEGRACIN DE

son de exclusiva responsabilidad de las autoras

CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION ....13

1.1. Ttulo del tema 13

1.2. Origen del tema 13

1.3. Formulacin del problema 15

1.4. Objetivo general 17

1.5. Objetivos especficos 17

1.6.1. Elaboracin de diagnstico18

1.6.2. Para el plan de mejora 18

CAPITULO II: MARCO TEORICO .19

2.1. Conceptualizacin de tpico clave .19

2.1.1. Evaluacin del desempeo .19

2.1.2. Importancia de la evaluacin de desempeo .20

2.1.3. Mtodo de evaluacin de desempeo .22

2.1.3.1. Mtodos basados en caractersticas: .23

2.1.3.2. Mtodos basados en comportamiento .24

2.1.3.3. Mtodos basados en resultados .25

2.1.3.3.1. Mediciones de productividad .25

2.1.3.3.2. Administracin por objetivos .26

2.1.3.3.3. Mtodo de escalas grficas .26

2.1.3.3.4. Sistema de ponderacin de factores .27

2.1.3.3.5. La jerarquizacin individual y por grupos .28

2.1.3.3.6. La comparacin por pares .29

2.1.3.3.7. Las listas de control .30

2.1.4. Teoras de evaluacin del desempeo .30

2.1.4.1. Motivacin laboral .31

2.1.4.2. Tipos de motivacin laboral .32

2.1.4.2.2. Motivacin intrnseca 33

2.1.4.2.3. Motivacin transitiva ....33

2.1.4.2.4. Motivacin Trascendente 33

2.1.4.3. Motivacin Intrnseca 33

2.1.4.4. Motivacin Extrnseca ....34

2.1.5. Modelos de motivacin laboral ....35

2.1.5.1. Teora de necesidades de Abram Maslow ....35

2.1.5.2. Teora de Mc Clelland ....35

2.1.5.3. Teora de Mc Gregor ....36

2.1.6. Administracin de ventas 36

2.1.7. Estrategias de la administracin de ventas .38

2.1.8. Anlisis comparativo 39

2.1.9. Anlisis crtico 41

2.2.1 Perfil de un agente comercial.41

2.2.1.1 Descripcin del cargo de un agente comercial.41

2.2.1.2 Funciones de un agente comercial.43

2.2.1.3 Competencias exigidas que debe obtener un

2.2.1.3.1 Competencias personales de un Agente Comercial45

2.2.1.3.2 Competencias tcnicas de un agente comercial..45

2.2.1.4 Pilares del xito de un agente comercial en el punto de

2.2.2 Criterios de evaluacin de un agente comercial..51

2.2.3 Factores claves en la evaluacin de un agente comercial.51

2.2.4 Los 5 factores cualitativos para evaluar a un agente comercial51

3.1 Modelo de liderazgo y organizacin.53

3.2 Roles de un agente comercial.55

3.2.1 Proceso de Gestin de Ventas de un Agente Comercial..55

3.3 Orientacin del modelo de negocio 58

3.4 Integracin de las reas de marketing y rea de operaciones58

3.4.1 Gestin comercial ventas.58

3.4.1.1 Mercado bebidas no alcohlicas.60

3.4.1.2 Anlisis portafolio de marcas marketing..62

3.4.1.3 Gestin de operaciones.......70