TCC - Marliton José Passos Costa (Final)

1
FACULDADE DE ADMINISTRAO E NEGCIOS

DE SERGIPE - FANESE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
MARLITON JOS PASSOS COSTAS
IMPLANTAO DE CLULAS PRODUTIVAS: estudo de

caso em empresa do ramo de confeces
Aracaju - SE
2015.1
2
MARLITON JOS PASSOS COSTA

Monografia apresentada ao curso de

Engenharia de Produo da FANESE,
para obteno do grau de bacharel em
Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Eliabe Vitria

Nascimento
Coordenador do Curso: Prof. Alcides

Anastcio de Arajo Filho
Aracaju - SE
2015.1
MARLITON JOS PASSOS COSTAS
3

Monografia apresentada banca examinadora da FANESE, como requisito parcial

para cumprimento do estgio curricular e elemento obrigatrio para a obteno do
grau de bacharel em Engenharia de Produo, no perodo de 2015.2.
_____________________________________________________
Prof. (Orientador). Eliabe Vitria Nascimento
_____________________________________________________
1 Examinador
_____________________________________________________
2 Examinador
Aprovado (a) com a mdia: _____________________
Aracaju (SE), _____ de ___________________ de 2015

4
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus em primeiro lugar por ter me concedido o dom da vida e a

capacidade intelectual de absorver conhecimentos de forma prazerosa, pela
porta que me abriu quando da oportunidade de fazer este curso e por ter me
iluminado durante esta caminhada.
Aos meus pais, irms, tios, tias e madrinha por terem me dado todo suporte
necessrio e por terem proporcionado que eu crescesse em um ambiente onde
eu pude estudar e progredir. Pelos ensinamentos e valores transmitidos que
levarei para o resto da minha vida como norteadores das minhas decises.
A Danieli Lima pelos momentos de paz, tranquilidade e descanso

proporcionados, pelos conselhos, incentivos, orientaes e apoio nesta
caminhada, muito obrigado.
Aos meus amigos de turma Alysson Gabriel, Allan Eannes, Fabrcio Hora, Igor
Rollenberg, Matheus Andrade e Wilton Santos pelos momentos divertidos
compartilhados em sala de aula, pelas madrugadas de estudo e experincias
transmitidas ao longo destes cinco anos.
Aos mestres do conhecimento, em especial Marcos Aguiar, Bento Francisco,

Elisabete Freitas e Kleber Andrade que nos transmitiram seus ensinamentos
acadmicos e de vida, nos preparando para a carreira profissional.
A meu chefe, Andr Gabillaud, que nos deu um necessrio choque de

realidade durante o oitavo perodo do curso, por ter aberto as portas do
mercado de trabalho para ns e por ter nos mostrado que os desafios de uma
vida profissional bem sucedida exigem bem mais alm que os conhecimentos
aprendidos em sala de aula.
A meu orientador Eliabe Vitria Nascimento pela pacincia, vontade e

orientao, no sentido literal da palavra, no decorrer do desenvolvimento deste
trabalho. E ao coordenador do curso, professor Alcides, pelos conselhos,
informaes, oportunidades e orientaes dadas.
A todos, muito obrigado!

5
RESUMO
Em tempos de onde a concorrncia cada vez mais acirrada e os

consumidores esto cada vez mais exigentes em termos de preo, qualidade,
tempo de entrega e flexibilidade, melhorar o desempenho dos processos
produtivos questo de sobrevivncia para as organizaes. O estudo de
tempos e mtodos se apresenta como uma ferramenta muito til na
identificao de desperdcios dentro do processo produtivo. As tcnicas de
organizao do layout por sua vez tambm atuam com a finalidade de diminuir
os desperdcios de movimentaes inadequadas e proporcionam um melhor
aproveitamento do espao disponvel. Sendo assim, este trabalho utilizou a
cronoanlise, o balanceamento de linha e o conceito de clulas produtivas
com o intuito de organizar a rotina produtiva da organizao estudada. Para o
desenvolvimento de tal estudo fez-se uso de pesquisa de campo e abordagens
metodolgicas quali - quantitativas na inteno de realizar uma pesquisa de
forma estruturada e clara. Os resultados encontrados foram distribuio
inadequada de atividades entre os colaboradores, ausncia de um parmetro
de avaliao de desempenho dos funcionrios, programaes de produo
feita de forma emprica e ambiente produtivo desorganizado. Em resposta a
tais concluses foi sugerido a adoo de prticas para melhorar a organizao
do ambiente produtivo e possibilitar a reduo dos tempos de fabricao de
alguns produtos.
Palavras chaves: Cronoanlise. Balanceamento de linha. Clulas de

produo
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Classificao dos sistemas produtivos ............................................. 18

Quadro 2 - Passos para construir fluxograma...................................................... 25
Quadro 3 Finalidades do estudo de tempos ...................................................... 28
Quadro 4 - Passos para execuo do estudo de tempos .................................... 29
Quadro 5 - Valores para Tolerncias ..................................................................... 35
Quadro 6 - Princpios bsicos dos arranjos fsicos 1 .......................................... 37
Quadro 6 - Princpios bsicos dos arranjos fsicos 2 .......................................... 37
Quadro 7 Efeitos da falta de balanceamento da linha de produo ................ 44
Quadro 8 - Procedimentos para balanceamento de linha ................................... 47
Quadro 9 - Variveis e indicadores da pesquisa .................................................. 54
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Alocao das operaes 1 .................................................................... 63

8
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Balanceamento da clula 1 .................................................................. 63

9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de transformao geral ............................................................ 16

Figura 3 - Simbologia utilizada para elaborao de fluxogramas ....................... 26
Figura 4 Transformao de layout funcional em layout celular ....................... 41
Figura 5 Exemplo de linha de montagem ........................................................... 45
Figura 6 Alocao de tarefas............................................................................... 45
Figura 7 - Fluxograma da camisa regata ............................................................... 57
Figura 8 - Tratamento dos tempos ......................................................................... 61
Figura 9 - Clula da camisa polo com boto......................................................... 66
Figura 10 - Clula da camisa regata ...................................................................... 67
Figura 11 - Layout da camisa raglan ..................................................................... 67
10
SUMRIO
RESUMO
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUO ....................................................................................................... 12
1.1 Situao Problema ............................................................................................ 13
1.2 Objetivo geral .................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivos especficos..................................................................................... 13
1.3 Justificativa........................................................................................................ 14
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 15

2.1 Sistemas Produtivos ......................................................................................... 15
2.2.1 Classificaes dos sistemas produtivos ..................................................... 18
2.2 Ferramentas da Qualidade ............................................................................... 24
2.2.1 Fluxograma do processo ............................................................................... 24
2.3 Estudo de Tempos e Movimentos ................................................................... 26
2.3.1 Estudo de tempos .......................................................................................... 27
2.3.2 Tipos de tempos ............................................................................................. 28
2.3.3 Execuo do estudo de tempos .................................................................... 28
2.3.4 Registro de informaes sobre a operao ................................................. 29
2.3.5 Diviso da operao em elementos .............................................................. 30
2.3.6 Observao e registro do tempo gasto pelo operador ............................... 30
2.3.7 Nmero de ciclos de medida ......................................................................... 31
2.3.8 Avaliar ritmo do operador.............................................................................. 32
2.3.9 Determinao das tolerncias e tempo padro ........................................... 34
2.4 Arranjo Fsico .................................................................................................... 35
2.4.1 Tipos bsicos de arranjo fsico ..................................................................... 37
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 49
3.1 Abordagem Metodolgica ................................................................................ 49
3.2 Caracterizao da Pesquisa ............................................................................. 49
3.2.1 Quanto aos objetivos ou fins ........................................................................ 50
3.2.2 Quanto ao objeto ou meios ........................................................................... 51
3.2.3 Quanto ao tratamento dos dados ................................................................. 52
3.3 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 53
3.4 Unidade, Universo e Amostra da Pesquisa ..................................................... 53
3.5 Definio das Variveis e Indicadores da Pesquisa ...................................... 54
3.6 Plano de Registro e Anlise dos Dados .......................................................... 54
11
4 ANLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 55

4.1 Sistema Produtivo ............................................................................................. 55
4.2 Mapeamento dos produtos ............................................................................... 56
4.3 Cronometragem das atividades ....................................................................... 59
4.4 Balanceamento das clulas.............................................................................. 61
4.5 Montagem dos layouts...................................................................................... 65
5 CONCLUSO ........................................................................................................ 69
REFERNCIAS ......................................................................................................... 71
APNDICE (S)...........................................................................................................75
APNDICE A TEMPOS CRONOMETRADOS DO UNIFORME ESCOLAR
CAMISA REGATA ....................................................................................................76
APNDICE B TEMPOS CRONOMETRADOS DO UNIFORME ESCOLAR
CAMISA RAGLAN.....................................................................................................77
12
1 INTRODUO
As organizaes esto vivendo um momento de intensas mudanas na

forma como se relacionam com o seu mercado consumidor. A globalizao transferiu
para os clientes o poder de deciso sobre o que as empresas devem fazer, como
fazer e quando fazer. Alm disso, os constantes avanos tecnolgicos foram as
corporaes a se atualizarem rotineiramente para se manterem competitivas.
Precisando reconstruir o pas ao final da guerra em 1945, com limitados
recursos financeiros e materiais, os japoneses da Toyota Motor Company,
desenvolveram um novo conceito de produo, o JUST IN TIME (JIT) - que significa
no momento certo.
O objetivo dos japoneses era alcanar a indstria automobilstica dos
EUA, porm, esta, possua um nvel de produo oito vezes maior que o seu. Sendo
assim, diante da falta de recursos, no havia outra opo a no ser eliminar,
completamente, todos os tipos de desperdcios e aumentar a produtividade (pilares
do novo conceito de produo) para poder concorrer com as mquinas altamente
produtivas dos EUA e Europa. Devido ao sucesso do JIT, vrias corporaes
ocidentais passaram a adotar esse sistema de produo, ainda que de forma tardia
como vem acontecendo atualmente, algumas por meras questes culturais e outras
por falta de maturidade gerencial.
No Brasil, a atual crise econmica e poltica est resultando em
sucessivos aumentos da inflao que, por sua vez, corroem o poder de compra do
consumidor. Desta forma, essencial manter os consumidores fiis ao negcio, uma
vez que, assegurar um cliente menos dispendioso que conquistar um novo.
Ter que concorrer com pases onde a carga tributria menor, as
legislaes trabalhistas so menos rigorosas, os juros so mais baixos e possuem
maiores subsdios produo - a China, por exemplo, obriga o empresrio brasileiro
a repensar a forma de conduzir suas operaes produtivas e o modo de tratar seus
clientes. No nordeste brasileiro, o nvel de desenvolvimento da maioria das
organizaes ainda menor se comparado as regies sul e sudeste. O resultado
desse baixo desenvolvimento so operaes produtivas que desperdiam muita
matria prima, possuem alto ndice de retrabalho e, consequente, baixa
produtividade.
13
Uma das explicaes para isto a viso arcaica e vertical de alguns

empresrios nordestinos. Alguns deles no tm a real noo do potencial que suas
empresas tm para gerarem lucros. Diante disso, melhorar a produtividade do
negcio e eliminar desperdcios, por meio da otimizao de seus processos se faz
necessrio.
A implantao do arranjo fsico celular uma forma de operacionalizar a
otimizao dos processos. O estabelecimento desse tipo de layout resulta em
reduo dos tempos de setup, de estoques em processo, minimiza a movimentao
e, supondo que haja mais de uma clula para a mesma famlia de produtos na
fbrica, no para todo o processo produtivo caso uma das mquinas de uma das
clulas quebre.
1.1 Situao Problema
Com a crescente demanda por seus artigos em virtude de sua qualidade,

a Lojas Akemi comeou a ter dificuldades em gerenciar a entrega de seus produtos,
sobrecarregando a produo e tendo que gerenciar a insatisfao do cliente por no
entregar a mercadoria no prazo acordado.
Diante do exposto acima surge a seguinte indagao, como melhorar o
gerenciamento do processo produtivo, para que seja possvel aos gestores
trabalhar com previses confiveis sobre os prazos de entrega dos produtos?
1.2 Objetivo geral
Propor arranjo fsico celular como alternativa de otimizao do processo

produtivo em indstria de confeces.
1.2.1 Objetivos especficos
Montar fluxograma dos processos de cada produto da empresa;

Realizar cronoanlise das atividades dos principais produtos da
empresa;
Aplicar tcnica de balanceamento de linha para equilbrio do trabalho
entre os colaboradores;
Elaborar layout celular a partir do balanceamento de linha para
otimizao do processo produtivo;
14
1.3 Justificativa
O presente trabalho est sendo realizado com o intuito de aplicar os

conhecimentos tericos, aprendidos em sala de aula, na resoluo de problemas em
uma organizao real. Aliado a isso, o surgimento da oportunidade de estagiar na
Lojas Akemi, com o objetivo de melhorar o processo produtivo da empresa,
fundamenta tal estudo.
Analisando de forma macro o processo produtivo da organizao, a fim de
conhecer e entender como a empresa funciona, verificou-se que os atrasos nas
entregas dos pedidos esto gerando desgastes entre a organizao e seus clientes
alm de propiciar altas taxas de retrabalho (por conta da pressa em produzir as
peas a tempo) que culminam em vrios desperdcios (de materiais, tempo, mo de
obra). Sendo assim, o problema apresentado , hoje, o que gera mais prejuzos para
organizao.
Com isso, identificou-se uma oportunidade de melhoria que ser
desenvolvida, por meio de uma pesquisa realizada com o intuito de solucionar o
problema verificado e tendo como base um assunto que o autor possui afinidade.
1.4 Caracterizao da empresa
A Lojas Akemi, localizada na avenida I, 845, no conjunto Joo Alves Filho,

na cidade de Nossa Senhora do Socorro, no estado de Sergipe, uma empresa do
ramo de confeces, de pequeno porte, que fabrica uniformes escolares,
operacional e social, sendo estes dois ltimos uniformes personalizados e o primeiro
uniformes padronizados. Alm disso, comercializa artigos de papelaria.
Sua abrangncia de mercado local, restringindo-se, atualmente, a
cidade sede e a Aracaju, porm, j existe a perspectiva de expandir os negcios
para outras regies do estado. Seus principais concorrentes so mini confeces da
prpria regio. Seus principais clientes so os pais dos alunos, no caso dos
uniformes escolares, clnicas, restaurantes dentre outros, quando se trate de
uniforme social e construtoras para o uniforme operacional. A organizao conta,
hoje, com dezessete colaboradores, sendo que deste total, dez esto na produo.
15
2 FUNDAMENTAO TERICA
Para o correto desenvolvimento deste trabalho, a definio de alguns

conceitos se faz necessria levando-se em conta que cada organizao possui
caractersticas (volume e variedade de produtos, por exemplo) de produo
diferentes que se adequam melhor a um tipo especfico de sistema produtivo.
Neste capitulo, sero abordados os principais conceitos referentes a
sistemas produtivos, expondo as caractersticas bsicas de cada um deles. Em
seguida, fala-se das ferramentas da qualidade, dando nfase ao fluxograma,
tratando sobre sua simbologia de representao e apresentando um roteiro de
construo para a mesma.
Posteriormente, aborda-se o estudo de tempos explicando os tipos de
tempos existentes na literatura, exemplificando como executar tal estudo e
mostrando como chegar ao tempo padro (objetivo do estudo). Em sequncia, trata-
se dos arranjos fsicos, definindo os principais tipos segundo a bibliografia e citando
suas principais vantagens e desvantagens. A ltima subseo deste captulo expe
a definio, os tipos bsicos, as principais caractersticas e o que influencia na
escolha de um sistema de controle gerencial em uma organizao.
O estudo dos sistemas produtivos possibilita definir qual, dentre os tipos
apresentado pelos autores, se adapta melhor empresa em estudo, viabilizando o
uso de ferramentas e tcnicas pertinentes.
2.1 Sistemas Produtivos
Toda empresa produz bens/servios com o intuito de comercializa-los e

para produzir produtos (leia-se, produtos ou servios), a organizao necessita de
pessoas, mquinas, matria prima e energia. necessrio tambm, licenas
fornecidas pelos rgos competentes, cumprir obrigaes na forma de pagamento
de impostos, dentre outros. Ou seja, uma organizao no existe sozinha, ela
interage com diversos fatores, sejam eles internos ou externos, interligados entre si
em um sistema. o que diz Moreira (2014, p. 8).
Martins; Laugeni (2008, p. 11) definem sistema como sendo um [...]
conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.. J para Oliveira
16
(2011, p. 6), Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo
especfica.
Adequando este conceito realidade das operaes produtivas, define-se
sistema produtivo como sendo [...] aqueles que tem por objetivo a fabricao de
bens manufaturados, a prestao de servios ou o fornecimento de informaes;.
Ou seja, um conjunto de partes, interdependentes, que interagem entre si, gerando
um ciclo, com o objetivo de produzir bens e ou servios atravs de um processo
definido. As partes interdependentes so, os materiais, informaes, consumidores,
funcionrios, instalaes e conhecimento na viso de Martins; Laugeni (2008, p. 12).
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 8) definem que todo processo
produtivo (ou sistema produtivo) dividido em trs grupos (Figura 1), so eles: os
inputs (entradas), processo de transformao e outputs (sadas). Moreira (2014, p.
8) vai alm e acrescenta aos elementos j citados o subsistema de controle como
quarto integrante do grupo.
Figura 1 - Modelo de transformao geral
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2007 p. 9)

Os inputs (entradas do processo ou sistema) so divididos em dois
grupos: os recursos transformados e os recursos de transformao. Os recursos
transformados so compostos, geralmente, por materiais (matrias primas e
componentes), informaes e consumidores. Por sua vez, os recursos
transformadores, que tem como funo converter os recursos transformados em
17
outputs (sadas), tambm podem ser divididos em trs grupos, so eles: instalaes
ou prdios, conhecimento (know-how) e colaboradores (para operarem o sistema)
segundo a viso de Peinado; Graeml (2007, p. 52-53).
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 8), salientam que o processo onde

ocorre a transformao dos inputs em produtos, caso se trate de uma indstria de
bens manufaturados, do contrrio, quando se trata de servios, o processo nada
mais que a criao do prprio servio. Nesse caso, geralmente, h nfase sobre a
tecnologia do conhecimento (know-how) em detrimento a equipamentos, segundo
Moreira (2014, p. 8). Os outputs, ou sadas, so bens/servios gerados pelo sistema
produtivo.
Para que todo sistema opere dentro do esperado, cumprindo padres de

qualidade, consumindo os recursos da melhor forma possvel e executando as
programaes designadas, ou seja, fazer o sistema ser vivel econmica e
financeiramente, preciso que algum verifique todos esses elementos
periodicamente. Esta a funo do sistema de controle na concepo de Moreira
(2014, p. 8).
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 8) dizem ainda que, comum que

um dos elementos do grupo de recursos transformados seja dominante em uma
operao. Por exemplo, uma instituio de ensino concentra maior parte de seu
esforo em transmitir conhecimento aos seus clientes (informaes), sendo que ao
mesmo tempo, o estabelecimento de ensino tambm processa documentos
(materiais), a fim de garantir a ordem e o bom gerenciamento de suas operaes.
Igualmente, um restaurante processa alimentos (materiais) para produzir seus pratos
e tambm possui o servio de atendimento ao cliente, feito pelo recepcionista.
Com isso, os autores querem mostrar que muito difcil existir sistemas
produtivos (ou operaes produtivas) que tenham como outputs apenas produtos ou
servios. claro que cada operao produtiva ter como resultado principal um dos
dois, porm, ambos existiro, sendo um o produto/servio principal e o outro uma
espcie de complemento.
A fim de identificar a qual sistema produtivo se adequa a empresa

pesquisada faz-se necessrio aprofundar o conhecimento no assunto. Em face
disso, a seguir, os tipos de sistemas produtivos sero detalhados segundo
classificao definida por Lustosa et al. (2008, p.18), evidenciando as principais
18
caractersticas de cada um deles. Isto possibilitar definir as tcnicas e ferramentas

adequadas para este estudo.
2.2.1 Classificaes dos sistemas produtivos
Para Lustosa et al. (2008, p. 18) Os sistemas de produo so

classificados de diversas maneiras com o intuito de facilitar a compreenso de suas
caractersticas e a relao entre as atividades produtivas.
J para Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 16), as principais diferenas
entre as operaes produtivas esto no volume dos outputs, na variedade de suas
sadas, na variao da demanda de seus produtos e no grau de visibilidade que os
consumidores possuem da produo de seus bens/servios.
O Quadro 1 mostra a diviso da classificao dos sistemas produtivos feita
por Lustosa et al. (2008, p.18), o mesmo divide a categorizao em trs tipos e para
cada um deles agrupa os esquemas de produo segundo suas caractersticas.
Quadro 1 Classificao dos sistemas produtivos
TIPO DE CLASSIFICAO CARACTERSTICAS
Produtos padronizados
Grau de padronizao dos produtos
Produtos sob medida ou personalizados
Processos contnuos (larga escala)
Processos discretos
Tipo de operao Repetitivos em massa (larga escala)
Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo)
Por projeto (unitria, layout posicional ou fixo)
Bens
Natureza dos produtos
Servios
Fonte: Adaptado de Lustosa et al. (2008, p. 18)
A primeira classificao definida pelo autor pelo grau de padronizao
dos produtos, ele sugere que as operaes produtivas sejam agrupadas em
sistemas produtores de bens padronizados ou sistemas produtores de artigos
personalizados. A subseo seguinte tratar desta categorizao, definindo quais
tipos de sistemas pertencem a mesma e suas principais diferenas.
2.2.1.1 pelo grau de padronizao dos produtos
Tubino (2000, p. 27) explica que esta classificao divide os sistemas

produtivos em dois grupos: sistemas que produzem produtos padronizados e
sistemas que produzem produtos sob medida. Essa classificao mostra os
extremos deste espectro de variao (produtos padronizados-produtos sob medida),
19
normalmente ocorre uma mistura de ambos com nfase em um. O grau de

padronizao dos produtos influi diretamente no controle e na confiabilidade do
processo, onde quanto mais padronizado o produto, maior a confiabilidade do
processo, menor a flexibilidade e vice e versa.
Produtos padronizados so aqueles que possuem alto grau de
uniformidade e so produzidos em larga escala. Por conta disso, o sistema produtivo
torna-se mais fcil de ser controlado, uma vez que se faz, sempre, o mesmo
produto, favorecendo a automao de seus processos e, alm disso, esse tipo de
sistema requer que seus colaboradores sejam especialistas. Produo de roupas,
alimentos, combustveis e energia so exemplos abordados na literatura de Lustosa
et al. (2008, p. 18).
Produtos sob medida so aqueles feitos, especificamente, para um
determinado cliente, o sistema que gera tais bens/servios de difcil programao,
uma vez que os inputs variam muito, desfavorecendo a automao. A padronizao
de processo e mtodos torna-se complicada e, em virtude disso, seus produtos
custam mais caro, como ocorre na construo civil, alta costura e construo de
navios segundo Lustosa et al. (2008, p. 18).
A segunda classificao descrita nas referncias pesquisadas apresenta
os tipos de operaes produtivas. Este grupo possui o maior nmero de
classificaes e dividido em processos contnuos e discretos, aglomerando
sistemas segundo o grau de padronizao dos produtos, tipos de produtos,
operaes produtivas e ambiente de produo. A subseo seguinte falar dos tipos
de produo encontrados na literatura, definindo quais so elas, suas principais
caractersticas e diferenas.
2.2.1.2 pelo tipo de operao
Os tipos de operaes produtivas citados por Lustosa et al. (2008, p. 22)

so divididos em dois grupos: processos contnuos e processos discretos. A seguir,
mostra-se as caractersticas inerentes aos grupos citados.
a) Processos contnuos
Os processos contnuos so destinados a produtos ou servios altamente

padronizados, so processos onde no possvel identificar onde comea e termina
20
uma unidade de produto. Devido alta uniformidade dos produtos, os processos

favorecem a automao explica Tubino (2000, p. 27).
O mesmo Tubino (2000, p. 27) ratifica que este um processo intensivo
em maquinrio, sendo a mo de obra necessria apenas para operar o sistema e
realizar manutenes nas ferramentas e instalaes, tornando o custo com os
trabalhadores indiferente, se comparado a todo processo produtivo. So exemplos
de processos contnuos; a produo de energia eltrica, gua encanada, petrleo e
derivados etc.
b) Processos discretos
Os processos discretos so operaes produtivas que permitem a

identificao individual das unidades de produtos, ao contrrio do processo continuo,
nele possvel visualizar o comeo e o final de um lote de peas, por exemplo. Tais
processos podem ser repetitivos em massa, repetitivos em lote e processos por
projeto comenta Lustosa et al. (2008, p. 22).
c) Repetitivos em massa
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 95), dizem que Processos de

produo em massa so os que produzem bens em alto volume e variedade
relativamente estreita, isto , em termos dos aspectos fundamentais do projeto do
produto.
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 95) do como exemplo a fabricao
de carros, nela, so produzidas em grandes quantidades, os diferentes
componentes (tipos de motor, opes de pintura e conjuntos de assessrios) do
carro. As vrias combinaes destes componentes formam a [...] variedade
relativamente estreita [...] do processo, porm, esta variedade no afeta o
desempenho da montagem do bem, em virtude de a linha ser adaptvel a todos os
componentes que so produzidos, tornando as operaes repetitivas e, com isso,
baixando seus custos. So exemplos, a produo de automveis, produtos
cermicos, produo de eletrodomsticos e etc.
d) Repetitivo em lotes
Tubino (2000, p. 28) afirma que o processo repetitivo em lotes tem como
principal caracterstica a fabricao de conjuntos de mdio porte de produtos
21
padronizados. Possui relativa flexibilidade, tendo seu maquinrio e mo de obra no

especializados, visando atender as variaes na demanda e os diferentes tipos de
produtos oferecidos. Este tipo de processo situa-se entre a produo em massa e a
produo por projetos, sendo que os lotes no so suficientemente grandes para
tornar o processo repetitivo em massa e nem to pequenos, aproximando o
processo da produo por projetos.
O custo de seus produtos relativamente baixo, dado a capacidade de se
adaptar rapidamente a produo a cada um dos produtos oferecidos. So exemplos
ilustrados por Tubino (2000, p. 28), a produo em pequena escala de roupas,
sapatos e etc.
e) Por projeto
Na viso de Moreira (2014, p. 11), O sistema de produo para grandes

projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto um
produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto.. Ou seja,
a customizao dos produtos atendendo a necessidade especifica do cliente.
Sendo assim, por no haver um fluxo determinado, o tempo de produo
torna-se maior, dado que, praticamente, no h repetitividade. Isso implica tambm
no aumento dos custos do produto, uma vez que no h padronizao de tarefas e
processos. Moreira (2014, p. 11) cita como exemplos de grandes projetos, a
construo de grandes estruturas, embarcaes, aeronaves e etc.
f) Servios profissionais
Slack; Chambers; Johnston (2007, p. 98) explicam que servios

profissionais so aqueles onde o contato com o cliente alto, as operaes so
altamente personalizadas e adaptveis s necessidades do consumidor. So
baseados em pessoas, ou seja, no processo (a forma como o servio prestado).
Consultorias de gesto, cirurgias, projetos arquitetnicos e etc, so exemplos
desses servios.
g) Lojas de servio
As lojas de servios caracterizam-se por contato com clientes,

personalizao dos servios, volume de clientes e liberdade de deciso dos
colaboradores, medianos, elas esto localizadas entre os servios profissionais e os
22
servios em massa. As agencias bancrias so um bom exemplo ilustrado por Slack;

Chambers; Johnston (2007, p. 98); nelas, h servios de alto contato com os clientes
(escritrios de linha de frente) como as transaes realizadas nos caixas e o
atendimento feito pelo gerente. H tambm servios de baixo ou nenhum contato
com clientes (escritrios de retaguarda) como o processamento de cheques.
h) Servios em massa
Slack; Chambers; Johnston (2007, p. 99-100) explicam que os servios em

massa so aqueles onde o contato com cliente limitado, a customizao mnima
ou nenhuma e a maioria das atividades desse tipo de servio processada nos
escritrios de retaguarda. Estas operaes so bem definidas e especificas. Um
bom exemplo desse tipo de servio o transporte de pessoas entre cidades, os
colaboradores das empresas transportadoras podem at sugerir rotas ou fornecer
informaes sobre horrios, porm, no podem desviar uma rota para atender as
necessidades de um consumidor especificamente, o mesmo tem que escolher entre
uma das rotas pr-estabelecidas pela companhia.
Os prximos pargrafos abordam formas de produzir que se diferenciam
pelo tempo de resposta necessrio para atender um pedido baseando-se na
formao, ou no, de estoques. Elas esto agrupadas numa classificao
denominada segundo autor de pelo ambiente de produo, nela, so definidos
quatro tipos de ambientes de produo. A seguir, mostram-se quais so essas
formas de produo e suas caractersticas (tempo de entrega, custo, formao de
estoques).
A terceira e ltima classificao apresentada por Lustosa et al. (2008)
relativamente simples, dividida em dois grupos, onde a diferenciao dos sistemas
produtivos feita atravs da natureza de seus principais outputs. Em seguida, as
peculiaridades de cada grupo da classificao sero expostas e ser feita a
diferenciao entre produtos e servios, a fim de dar sentido a categorizao
apresentada.
2.2.1.4 pela natureza do produto
Tubino (2000, p. 29) sugere que as operaes produtivas sejam

aglomeradas em conjuntos que tenham como sadas principais bens manufaturados
ou prestao de servios. Neste ponto, faz-se necessria a distino entre produtos
23
(bens manufaturados) e servios. Segundo Tubino (2007, p. 4), produto tudo

aquilo que tangvel, que se pode tocar, como um lpis, uma bola, etc, porm,
quando o bem gerado algo intangvel, que no pode ser tocado, apenas sentido,
como o conhecimento e uma consultoria, trata-se ento, de um servio.
Outra grande diferena entre produtos e servios abordada por Slack;

Chambers; Johnston (2009, p. 11) a estocabilidade, j que produtos podem ser
fabricados previamente e estocados; ao passo que servios necessitam do cliente
para serem realizados, uma vez que o consumidor faz parte do processo de
transformao, sendo, na maioria das vezes, uma das matrias primas do processo,
tornando o estoque impraticvel.
Alm disso, para Tubino (2000, p. 30), em servios, o contato com o

cliente maior, sendo assim, a necessidade de ter colaboradores qualificados para
lidar diretamente com o cliente evidente. preciso levar em conta tambm o
tempo que o consumidor est disposto a esperar no processo.
A uniformidade dos outputs maior na manufatura de bens, uma vez que

os inputs podem ser padronizados, diferentemente dos inputs da produo de
servios. Desta forma, tal produo no passvel de automao, o que dificulta seu
controle e por conta destes fatores, avaliar um sistema gerador de servios mais
complexo e subjetivo, ao contrrio da manufatura de bens, onde a comparao com
parmetros pr-estabelecidos dir a qualidade do produto explica Tubino (2000, p.
30).
Neste ponto do trabalho, j conhecendo as caractersticas dos sistemas

produtivos baseado nas classificaes apresentadas, possvel enquadrar a
organizao em estudo em algum dos sistemas produtivos apresentados (primeiro
passo para o correto desenvolvimento do estudo).
Dando continuidade a construo do conhecimento necessrio para

evoluo do trabalho, surge, agora, a necessidade de fazer o uso de instrumento
que auxilie na descrio dos processos da operao produtiva em estudo. preciso
saber como os elementos (inputs, outputs, processo de transformao e subsistema
de controle) da organizao estudada interagem entre si.
Uma das formas de entender como o processo funciona utilizar uma das
ferramentas da qualidade na construo e anlise dos fluxos de processo, o
resultado desta anlise ser o fluxograma ou diagrama de processo. Sendo assim, o
24
prximo tpico deste trabalho abordar as ferramentas da qualidade dando nfase

ao fluxograma de processo.
2.2 Ferramentas da Qualidade
Chiroli; Vieira (2013, p.3) afirmam que as ferramentas da qualidade so

ferramentas (grficos, fluxos de atividades, matrizes, diagramas e etc.) utilizadas
para desenvolver, implementar, monitorar e melhorar os processos nas
organizaes, visando o mais adequado funcionamento dos sistemas de gesto da
qualidade. Se usadas de forma correta, identificam problemas e suas causas raiz,
evidenciando solues fundamentadas e, alm disso, avaliam o resultado das aes
tomadas.
Ou seja, [...] as ferramentas da qualidade proporcionam o apoio
necessrio para coleta, classificao, anlise e apresentao de dados, para a
preveno e a soluo de problemas futuros. na concepo de Tavares; Ramos;
Peanha (2013, p. 44).
As ferramentas da Gesto da Qualidade exercem (e tm exercido, ao
longo do tempo) um papel essencial no xito da aplicao prtica dos
princpios e definies que caracterizam esta rea: elas asseguram
a plena viabilizao da estrutura conceitual e das diretrizes bsicas
da Gesto da Qualidade, por isso, se verdade que a consistncia
terica e a ampla aceitao de seus conceitos tm sido essenciais no
xito da Gesto da Qualidade, tambm verdade que as
ferramentas a ela associadas constituram as formas prticas que
viabilizaram o emprego desses pressupostos. Assim, estas
ferramentas so, tambm, responsveis pelo sucesso da rea. [...]
(CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 351)
Corra; Corra (2012, p. 195-196) dizem que Noventa e cinco por cento
dos problemas relacionados a qualidade podem ser resolvidos com o uso de sete
ferramentas quantitativas bsicas (Kaoru Ishikawa).. So elas, folha de verificao,
grfico ou carta de controle, diagrama de Ishikawa, histograma, fluxograma, anlise
de Pareto e diagrama de disperso.
2.2.1 Fluxograma do processo
SEBRAE (2005 p. 7) define fluxograma como sendo a Representao

grfica da seqncia de atividades de um processo. e complementa dizendo que
Alm da sequncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada
etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
25
Corra; Corra (2012, p. 197) falam que os fluxogramas possuem dois

requisitos bsicos: clareza e fidelidade. A clareza tem como finalidade facilitar o
entendimento e promover a participao das pessoas (fluxos enxutos atraem o
observador). Fluxos grandes e complexos devem ser divididos em partes, utilizando
algum critrio, onde o processo geral mostrado e os sub-processos detalhados em
outros fluxos especficos.
A fidelidade diz respeito atualizao dos diagramas a cada alterao
feita no processo real, a fim de garantir que o fluxo represente, de forma exata, o que
acontece na operao descrita salientam Corra; Corra (2012, p. 197).
Carvalho; Paladini (2012, p. 369) dizem que A construo de um fluxograma segue,
em geral, o mesmo roteiro: [...], definido em cinco passos simples, mostrados no
Quadro 2.
Quadro 2 - Passos para construir fluxograma
1. Selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja

representar.
2. Mapeia-se o fluxo dessas atividades.
3. Traa-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em
questo.
4. Neste esboo grfico, associa-se cada atividade a um padro previamente
definido e representado em um conjunto definido por legendas prprias.
5. O fluxo final, assim, utiliza-se de elementos grficos padronizados para
representar as diversas atividades do processo em estudo.
Fonte: Carvalho; Paladini (2012, p. 369)
A Figura 3 mostra a simbologia utilizada nos fluxogramas para representar

os vrios tipos de atividades do processo, cada smbolo tem um significado, por
exemplo, o crculo representa uma operao, o quadrado uma inspeo, o retngulo
uma atividade, a seta direciona o fluxo, o losango representa uma deciso, j o
paralelogramo representa um input (entrada).
Uma vez que o processo est mapeado, o prximo passo saber quanto
tempo cada atividade descrita pelo fluxograma de processo leva para ser executada.
A ferramenta que ser utilizada para levantar tais tempos ser o estudo de tempos
e, por conta disso, o prximo tpico abordar tal assunto. Nele, sero apresentadas
a definio do estudo de tempos e movimentos, as finalidades do mesmo (quando
26
foi concebido e atualmente), como surgiu este ramo da engenharia de produo, os

tipos de tempos provenientes do estudo, que tratamento deve ser dado a esses
tempos e explica tambm, de forma detalhada, como realizar tal estudo.
Figura 2 - Simbologia utilizada para elaborao de fluxogramas
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2007 p. 102)

2.3 Estudo de Tempos e Movimentos
Barnes (1986, p.1) explica que o termo estudo de tempos e movimentos

corresponde a dois campos de estudo, que visam melhorar o desempenho do
trabalhador no desenvolvimento de suas atividades cotidianas. O estudo de tempos,
introduzido por Taylor, tem como objetivo determinar os tempos padro das
atividades. J o estudo de movimentos, realizado pelo casal Gilbreth, preocupa-se
em encontrar a melhor sequncia de movimentos para realizar determinada
operao.
O mesmo Barnes (1986, p.1) complementa o texto dizendo que apesar de
acontecerem na mesma poca, inicialmente, foi dada maior nfase ao estudo de
tempos em detrimento ao estudo de mtodos. Somente em 1930, houveram
iniciativas a fim de se descobrir qual o melhor mtodo para executar determinada
tarefa. A partir de ento, os dois campos de estudos passaram a ser usados em
conjunto, completando um ao outro.
O estudo de movimentos e de tempos o estudo sistemtico dos
sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1) desenvolver o
27
sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; (2)

padronizar esse sistema e mtodo; (3) determinar o tempo gasto por
uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num
ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica; e (4)
orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido.
(BARNES, 1986, p.1).
Barnes (1986, p.1) esclarece que, atualmente, a filosofia de pensamento

da rea difere dos conceitos originais, inicialmente, o processo consistia na melhoria
dos mtodos de trabalho existentes, sem levar em conta que o problema poderia
estar, justamente, na forma como as atividades eram desenvolvidas. Hoje, busca-se
a melhor maneira de operacionalizar a atividade em estudo, ou o mais prximo
possvel disto, independentemente de como a tarefa executada atualmente.
2.3.1 Estudo de tempos
O estudo de tempos uma forma de mensurar, usando como ferramenta o

cronmetro, quanto tempo uma pessoa gasta para realizar uma atividade. O termo
cronoanlise bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo
de estudo, mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
afirmam Peinado; Graeml (2007, p. 95).
Barnes (1986, p. 1) acrescenta que a atividade deve ser cronometrada

quando executada por um colaborador devidamente treinado e trabalhando em ritmo
e condies normais. Esta tcnica foi desenvolvida por Taylor em 1881 e tem como
resultado a determinao do tempo padro.
Peinado; Graeml (2007, p. 95) quando abordam as finalidades do estudo

de tempos dizem que essa tcnica no se preocupa somente em determinar a
melhor forma de executar uma tarefa especifica, mas tambm busca determinar um
padro que ser usado como referncia para as atividades descritas no Quadro 3.
O estudo de tempos (ET) tem como produto principal a determinao do

tempo padro, que pode ser usado com diversos fins, segundo Barnes (1986, p.
272-274), porm, para chegar a este resultado necessrio conhecer outras duas
duraes. Desta forma, temos que o ET envolve o levantamento e tratamento de
trs tipos de duraes e, por isso, a prxima subseo deste trabalho, visando
fornecer o embasamento necessrio ao desenvolvimento de tal estudo, apresenta
quais so esses tempos, como se chega at eles e para que servem.
28
Quadro 3 Finalidades do estudo de tempos
1) Determinao da capacidade produtiva da empresa;

2) Elaborao dos programas de produo;
3) Determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do
produto vendido (CPV);
4) Estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;
5) Balanceamento das linhas de produo e montagem.
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 95)

2.3.2 Tipos de tempos
Moreira (2014, p. 273) diz que, para calcular o tempo padro, necessrio
antes, determinar dois outros tempos em relao mesma atividade, so eles, o real
e o normal. O tempo real aquele obtido atravs da cronometragem direta da
operao no posto de trabalho, este varia de operador para operador e tambm em
relao ao mesmo operador, a depender das condies ambientais no momento de
sua mensurao. Sendo assim, o analista deve tomar uma quantidade suficiente de
amostras a fim de garantir a confiabilidade da mdia dos tempos reais. Depois de ser
devidamente tratado, este resultar no tempo padro.
J o tempo normal aquele que um operador leva para completar sua
atividade numa velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal definida como
sendo a velocidade que o trabalhador, de eficincia mediana, consegue atingir e
manter, durante uma jornada de trabalho sem fadigas indevidas. Para efeito de
comparao, a eficincia do trabalhador mediano e definida como sendo 100%,
logo, trabalhadores acima da mdia tero eficincia maior que a definida ao passo
que trabalhadores abaixo da mdia tero eficincia menor explica Moreira (2014,
p.273).
Conhecendo os produtos intermedirios e principal do estudo de tempos
(ET), suas definies, funes e como chegar at eles, o prximo estgio ser o
detalhamento da realizao do ET. Assim sendo, os prximos pargrafos do texto
apresentaro alguns passos, definidos por Barnes (1986, p.277), a serem seguidos
quando da execuo do estudo de tempos.
2.3.3 Execuo do estudo de tempos

29
Segundo Barnes (1986, p.277), O procedimento a ser seguido na

execuo do estudo de tempos pode variar com alguma liberdade, dependendo do
tipo de operao em estudo e da aplicao a ser dada aos dados obtidos. Entretanto
os oitos passos seguintes [...] dispostos no Quadro 4 so necessrios.
Observando os passos sugeridos pelo autor citado anteriormente, nota-se
que ao iniciar um estudo para determinar o tempo padro de uma atividade, a
primeira ao a ser feita buscar a maior quantidade de informaes possvel a
respeito da operao que ser avaliada e, seguindo este raciocnio, a prxima
subseo ser destinada ao assunto explicando, de forma detalhada, a importncia
de conhecer a atividade antes de tomar seus tempos.
Quadro 4 - Passos para execuo do estudo de tempos
1) Obtenha e registre informaes sobre a operao e o operador em estudo.

2) Divida a operao em elementos e registre uma descrio completa do
mtodo
3) Observe e registre o tempo gasto pelo operador.
4) Determine o nmero de ciclos a ser cronometrado.
5) Avalie o ritmo do operador.
6) Verifique se foi cronometrado um nmero suficiente de ciclos.
7) Determine as tolerncias.
8) Determine o tempo-padro para a operao.
Fonte: Barnes (1986, p.277)
2.3.4 Registro de informaes sobre a operao
importante, para o bom desenvolvimento do trabalho, que a pessoa que

v tomar os tempos esteja familiarizada com a operao em anlise, pois
necessrio determinar um ponto de partida que indique o incio do ciclo de medio.
Para isto, precisa-se saber onde a operao comea e quando termina, quem a
precede e quem a sucede. Isto pode ser feito elaborando-se um fluxograma de
processo para tal operao. Essa reunio de informaes sobre a operao em
estudo tem como intuito facilitar e validar o processo de cronometragem ratifica
Costa Junior (2008, p. 74-75).
Uma vez que j se conhece a atividade a ser estudada em detalhes,
interessante dividi-la em elementos, a fim de facilitar o processo de cronometragem
30
das operaes e a identificao das atividades mais demoradas. Em virtude dos

motivos citados, os dois tpicos seguintes do texto tratam do referido assunto.
2.3.5 Diviso da operao em elementos
Segundo Silva; Coimbra (2008) apud Bortoli (2013, p. 21), elementos so

as partes de um ciclo ou operao que possuam incio e fim bem definidos,
possibilitando suas medies com preciso. Esses elementos so pequenos
subgrupos de movimentos da atividade, por exemplo, pregar as mangas ou fazer a
bainha da barra da camisa.
Costa Junior (2008, p. 75) afirma que, definidos os elementos da
atividade, possvel cronometrar, separadamente, cada operao. Isso
particularmente importante, pois possibilita a identificao das operaes gargalo
(operaes mais demoradas que restringem a capacidade produtiva) e tambm de
operaes inteis que no agregam valor ao produto. Desta forma, fica claro quais
operaes preciso ser removidas (operaes inteis) e quais operaes merecem
ateno especial (operaes gargalo).
Agora que cada elemento da atividade est devidamente definido, parte-
se para observao e registro do tempo gasto pelo colaborador quando da execuo
da operao em anlise, seguindo os passos definidos por Barnes (1986, p.277). A
prxima seo detalha como se faz esse registro e quais os cuidados a serem
tomados com os dados levantados. Neste estgio do estudo, surgir o primeiro dos
trs tipos de tempos citados anteriormente.
2.3.6 Observao e registro do tempo gasto pelo operador
Nesta etapa, seguindo as orientaes de Barnes (1986, p. 282-283), toma-

se o tempo real, j definido anteriormente, de cada elemento da atividade com o
auxlio de cronmetro. Os tempos podem ser tomados de duas maneiras, por leitura
contnua, onde o cronmetro disparado no incio do primeiro elemento e, ao final
de cada elemento, marca-se a parcial, no final da cronometragem de todos os
elementos, o analista passa os dados para folha de anotaes. O outro mtodo
por leitura repetitiva, neste caso, ao final de cada elemento, o analista passa os
dados para folha de anotaes e o cronmetro zerado
Barnes (1986, p. 280) frisa ainda, a necessidade de cuidado e ateno ao
passar os dados para folha de anotaes, a fim de garantir que dados errados no
31
sejam inseridos na folha de anotaes e comprometam todo o estudo e esforo

dispendidos.
As amostras inicias tomadas pelo analista do estudo servem de
parmetro, juntamente com outros fatores definidos na prxima seo, para
determinar quantas amostras devero ser colhidas, a fim de atender as
especificaes referentes ao nvel de confiabilidade exigido dos tempos
mensurados. A seo posterior mostra como determinar a quantidade de vezes que
o tempo de uma mesma atividade deve ser cronometrado.
2.3.7 Nmero de ciclos de medida
Moreira (2014, p. 276) diz que o nmero de ciclos (conjunto de elementos

que formam a tarefa completa) de medidas depende de trs fatores, so eles: a
variabilidade dos tempos, a preciso desejada e o nvel de confiana sobre a medida
tomada. Quanto maior forem estas variveis, maior ser a quantidade de medidas
necessrias.
A quantidade de medidas pode ser definida sobre dois aspectos. De
acordo com o bom senso do analista, no andamento da cronometragem, parando
quando este sentir confiana nos tempos colhidos ou pela via matemtica de acordo
com a estatstica, segundo Moreira (2014, p. 276).
Moreira (2014, p. 277) mostra uma frmula para calcular o nmero de
medidas, para isso, preciso fazer n medies iniciais, determinar sua mdia x e
seu desvio padro s, assim sendo, o nmero de medidas N dado pela frmula
abaixo:
N = (100zs / ax)2 ...(1)
Onde:
z = nmero de desvios padro da normal padronizada, correspondente ao
grau de confiana C desejado
s = desvio padro da amostra de medidas
a = erro permitido
x = mdia da amostra de medidas
Moreira (2014, p. 277) diz que, para cada elemento da operao deve ser
calculado o coeficiente de variao s/x e utilizar o maior deles como base no clculo
de N para todos os outros elementos da atividade. Se o N calculado for menor ou
igual ao nmero de medidas j feitas, encerra-se o clculo. Do contrrio, realiza-se o
32
nmero de medidas que falta para completar a quantidade estabelecida pela

Equao 1. O valor encontrado representar o nmero de medidas necessrias para
atender aos nveis de confiana anteriormente determinados.
O quinto passo definido por Barnes (1986, p.277) no desenvolvimento do
estudo de tempos avaliar o ritmo do operador e, em face disso, est avaliao ser
explicada e detalhada a seguir. Ser definido o que a avaliao de ritmo, como
avaliar o ritmo dos operadores, quais escalas so utilizadas para isso e mostrar-se-
as faixas de ritmo existentes. , nesse momento, que surge o segundo tipo de
tempo apresentado neste trabalho, o tempo normal.
2.3.8 Avaliar ritmo do operador
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 259) comentam que um trabalho

observado vrias vezes durante a cronometragem de seus elementos. Ao mesmo
tempo, cada vez que um elemento cronometrado, feita uma avaliao do ritmo
de trabalho do operador observado.
Peinado; Graeml (2007, p. 100) definem a Avaliao da velocidade do
operador [...] como sendo [...] o processo por meio do qual o cronoanalista
compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo
normal.
J Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 259) definem a avaliao de
ritmo como sendo o [...] processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador
relativamente ao conceito do observador a respeito da velocidade correspondente
ao desempenho padro.. Desempenho padro o mesmo que desempenho
mediano, j definido anteriormente.
Barnes (1986, p. 298-301) define seis sistemas de avaliao de ritmo do
operador, so eles: avaliao de ritmo atravs da habilidade e do esforo, sistema
Westinghouse, avaliao sinttica do ritmo, avaliao objetiva do ritmo, avaliao
fisiolgica do nvel de desempenho e desempenho de ritmo, dando nfase maior a
este ltimo.
Desempenho do ritmo. Sem dvida, o sistema de avaliao de ritmo
mais usado nos E.U.A. o de se avaliar um fator nico - a velocidade
do operador, o ritmo ou o tempo. Este sistema chamado de
desempenho do ritmo. Este fator de ritmo pode ser expresso em
porcentagem, em pontos por hora ou em outras unidades(8). [...]
(BARNES, 1986, p. 301).
33
Peinado; Graeml (2007, p. 100) comentam que a avaliao de ritmo pode

ser a parte mais difcil e mais importante no estudo de tempos quando do
desenvolvimento da cronoanlise, muito em funo desta avaliao ser feita de
forma subjetiva e depender da conjectura e experincia do cronoanalista.
Ainda segundo Barnes (1986, p. 310), existem vrias escalas para avaliar
o ritmo dos operadores e, independente de qual delas for usada, possvel chegar a
bons resultados se o profissional que estiver desenvolvendo o estudo for
competente. O mesmo autor apresenta quatro escalas para avaliao de ritmo e fala
que o estudo destas se faz necessrio a fim de elucidar as diferenas entre elas. Da
mesma forma que a temperatura pode ser lida em grau clsius e fahrenheit, o
desempenho do operador pode ser medido em pontos, porcentagem ou alguma
outra unidade.
A escala A trabalha em percentual, onde 100% representa o ritmo normal
de trabalho (tempo normal ou velocidade normal). Nesse caso, velocidade normal
o desempenho do operador trabalhando de forma uniforme e confortvel durante
toda jornada de trabalho. A escala B, por sua vez, trabalha com pontos, nesta
escala, 60 pontos equivalem ao desempenho normal ou padro de trabalho, que
correspondente ao tempo normal na escala A. Acima do padro estabelecido, o
operador estar trabalhando em ritmo acelerado e, obviamente, abaixo do parmetro
determinado o colaborador estar desempenhando suas atividades em ritmo lento
explica Barnes (1986, p. 301).
Na escala C, a empresa determina que o ritmo mdio de trabalho seja
25% maior que a velocidade normal de execuo das atividades, comparado
escala A o tempo padro equivale a 125% do tempo normal, isto , se o tempo
necessrio para produzir uma pea for 2 minutos (min), fixa-se como velocidade
padro 1,6 min. Por sua vez, a escala D impe um ritmo mdio de desempenho
maior que a velocidade normal; porm, este fixado em 100% e no 125% como
em C. Ou seja, o ritmo normal de trabalho em D, comparado A, 80%. Logo, se um
produto tem 1 min como tempo padro de produo na escala A, na D este tempo
seria 1,25 min complementa Barnes (1986, p. 301).
A finalizao do estudo de tempos se d, segundo os passos
apresentados por Barnes (1986, p.277), definindo e aplicando as tolerncias
inerentes a atividade estudada ao tempo normal j conhecido. Por conta disto, a
prxima subseo define o que tempo padro, explica como calcular o tempo
34
padro, exibe as equaes utilizadas no estudo de tempos e expe e detalha os

tipos de tolerncias e seus respectivos valores.
2.3.9 Determinao das tolerncias e tempo padro
Moreira (2014, p. 273) conceitua o tempo padro como sendo [...] aquele
requerido por uma operao, quando as interrupes e condies especiais da
operao forem levadas em conta.. Ou seja, para chegar-se ao mesmo, acrescenta-
se ao tempo normal percentuais de tolerncia que representam a fadiga do operador
e os possveis atrasos inerentes ao processo (elementos que fogem do controle dos
colaboradores).
Seguindo o raciocnio do mesmo autor, de posse dos tempos
cronometrados e do fator de eficincia do trabalhador, calcula-se o tempo normal,
Equao 2. Conhecendo as condies em que a atividade desenvolvida bem como
o nvel de monotonia da mesma, calcula-se o fator de tolerncia, Equao 3. Este
fator representa um percentual acrescido aos 100% normais da tarefa a fim de cobrir
tempos gastos com necessidades pessoais dos colaboradores, perda de ritmo por
monotonia ou esperas no processo.
Para cada condio citada por Moreira (2014 p. 273-274), h um valor de
tolerncia pr-determinado, esses valores esto detalhados no Quadro 5, nele, so
definidos dois tipos de tolerncias: constantes (tempo pessoal e fadiga bsica) e
variveis (posio anormal de trabalho, uso de fora muscular, iluminao, nvel de
rudo e monotonia). O prximo passo calcular o tempo padro da atividade,
Equao 4.
TN=TR*EF/100 (2)
FT=100+T ...(3)
TP=TN*FT/100 ...(4)
Onde:
TR = tempo real
TN = tempo normal
TP = tempo padro
EF = eficincia
FT = fator de tolerncia
Nesta seo, foi visto a definio de estudo de tempos e movimentos
(ETM), suas finalidades, os tipos de tempos usados no clculo do tempo padro e
35
como executar tal estudo. Dentre as finalidades do ETM citadas por Peinado;
Graeml (2007, p. 95) expostas neste trabalho, est a determinao da capacidade
produtiva e auxilio no balanceamento de linhas de montagem.
Tais finalidades influenciam, diretamente, na forma como ser distribuda

no espao fsico da empresa todas as mquinas, postos de trabalho e setores.
Essas decises de alocao de recursos fazem parte do estudo do layout. Deste
modo, faz-se necessria uma abordagem acerca dos tipos de arranjo fsico contidos
em literaturas especficas, esclarecendo as caractersticas de cada um, a fim de
fundamentar a sugesto layout que melhor se adeque empresa.
Quadro 5 - Valores para Tolerncias
Fonte: Moreira (2014 p. 275)
2.4 Arranjo Fsico

36
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 181) dizem que o arranjo fsico de

uma unidade produtiva nada mais que a disposio fsica dos seus recursos
transformadores, ou seja, a distribuio das mquinas, postos de trabalho e
pessoal dentro das instalaes da empresa. O layout (arranjo fsico) determina a
aparncia da organizao, o que primeiro se nota, na maioria das vezes, ao se ver
uma atividade produtiva, ele determina de que forma os recursos transformados
fluiro pela operao produtiva. Qualquer mudana, ainda que pequena, de um
desses componentes do arranjo fsico, pode implicar em mudanas no fluxo dos
recursos transformados, acarretando em aumento ou diminuio de custos de
processo.
As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir.

O leiaute, ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de
qualquer organizao. A necessidade de estud-lo existe sempre
que se pretende a implantao de uma nova fbrica ou unidade de
servios ou quando se estiver promovendo a reformulao de plantas
industriais ou outras operaes produtivas j em funcionamento.
(PEINADO; GRAEML, 2007 p. 200)
A definio de um arranjo fsico adequado para a atividade produtiva da
organizao vital, pois, layouts mal planejados podem gerar fluxos de recursos
confusos, demora no processo produtivo, grandes filas de clientes, operaes
inflexveis e, consequentemente, alto custo de produo. Outrossim, na maioria das
vezes, mudar o arranjo de mquinas e equipamentos muito complicado em funo
da disposio da estrutura do prdio, das instalaes eltricas e hidrulicas explana
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 183).
Alm disso, tais mudanas podem exigir que a organizao interrompa

seu funcionamento. De mais a mais, geralmente, estas mudanas custam caro e, em
funo de todos esses fatores, comum que este tipo de mudana no seja
frequente no dia a dia das empresas, aclara Slack; Chambers; Johnston (2009 p.
183).
Peinado; Graeml, (2007, p. 201-202) dizem que as mudanas no arranjo

fsico decorrem de vrios motivos, dentre eles esto a necessidade de expanso da
capacidade produtiva, elevado custo operacional, introduo de nova linha de
produtos e melhoria no ambiente de trabalho. Os autores definem alguns princpios
bsicos que todo arranjo fsico deve seguir para oferecer condies adequadas de
trabalho para os colaboradores que nele trabalham. Tais princpios so expostos no
Quadro 6.
37
Quadro 6 - Princpios bsicos dos arranjos fsicos 1
1. Segurana: todos os processos que podem representar perigo para

funcionrios ou clientes no devem ser acessveis a pessoas no
autorizadas. Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas e estarem
sempre desimpedidas.
2. Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias
percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a
menor possvel.
3. Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico,
sempre que as necessidades da operao tambm mudarem.
4. Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido definido a
ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios.
5. Uso do espao: deve-se fazer uso adequado do espao disponvel para a
operao levando-se em conta a possibilidade de ocupao vertical, tambm,
da rea da operao
Fonte: Peinado; Graeml, (2007, p. 201-202)
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 183) vo alm e acrescentam mais
trs princpios a essa lista, apresentadas no Quadro 7.
Quadro 7 - Princpios bsicos dos arranjos fsicos 2
6. Conforto para os funcionrios: Os funcionrios devem ser localizados longe

das partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico
deve oferecer um ambiente de trabalho bem ventilado, bem iluminado e,
sempre que possvel, agradvel.
7. Coordenao gerencial: Superviso e comunicao devem ser facilitadas
pela localizao dos funcionrios e disposio de comunicao.
8. Acessibilidade: Toda as mquinas, instalaes e equipamentos devem
apresentar um nvel de acessibilidade suficiente para limpeza e
manuteno adequadas.
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 183)

2.4.1 Tipos bsicos de arranjo fsico
Slack et al. (2006, p. 162-163) falam que, invariavelmente, a literatura

sobre o assunto apresenta quatro tipos de arranjos bsicos, so eles: arranjo fsico
38
posicional, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular e arranjo fsico por
produto.
Peinado; Graeml, (2007, p. 202) vo mais alm que o autor anteriormente
citado e acrescenta aos quatro tipos j apresentados mais um modelo de arranjo
fsico, ao qual do a denominao de arranjo fsico misto.
Cada tipo de layout mencionado pelos dois autores citados acima possui
particulares caractersticas que resultam em vantagens e desvantagens, as quais
sero detalhadas nos prximos tpicos deste trabalho.
2.4.1.1 arranjo fsico posicional
O arranjo fsico posicional ou de posio fixa, como tambm conhecido,

funciona de forma contrria a todos os outros modelos de layout, nele, so os
recursos de transformao (mquinas, equipamentos e pessoas) que se movem em
volta dos recursos transformados afirma Slack et al. (2006, p. 163).
Peinado; Graeml, (2007, p. 228) dizem que, geralmente, esse tipo de
arranjo fsico usado em dois casos, quando se trata de produtos grandes,
volumosos, de difcil locomoo, como por exemplo, construes de grandes
prdios, explorao mineral, agricultura, construo de hidroeltricas e construo
de navios. Ou ento, quando a locomoo inconveniente ou muito delicada e
perigosa como no caso de cirurgias, trabalhos artesanais, montagem de
equipamentos delicados ou arriscados.
Martins; Laugeni (2008, p. 140) dizem que este tipo de arranjo
recomendado para um produto nico, em quantidade pequena ou unitria e, em
geral, no repetitivo. o caso da fabricao de navios, grandes transformadores
eltricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanas rodoferrovirias [...]
Peinado; Graeml, (2007, p. 228) comentam que as principais vantagens
desse tipo de layout so o fato de no haver movimentao do produto, quando da
construo de navios ou prdios possvel fazer uso de tcnicas de programao e
controle da produo, tais como a tcnica de avaliao e reviso (PERT) e mtodo
do caminho crtico (CPM), com o uso de softwares bem acessveis, alm disso,
possvel terceirizar partes ou o projeto completo.
J as desvantagens so a dificuldade de supervisionar materiais, mo de
obra e ferramentas, a necessidade de grandes reas prximas ao local da produo
para realizar sub-montagens, guardar materiais e ferramentas ou mesmo abrigar os
39
colaboradores (canteiros de obras, por exemplo) e a produo e de baixa escala

com quase nenhum grau de padronizao assegura Peinado; Graeml (2007, p. 228).
2.4.1.2 arranjo fsico por processo
Corra; Corra (2012, p. 400-401) dizem que o arranjo fsico por processo
concentra, na mesma rea, todas as mquinas, equipamentos e ferramentas
semelhantes ou de mesma funo, sendo assim, tambm costuma ser conhecido
como arranjo funcional. Neste tipo de layout, os produtos procuram, segundo sua
ordem, o processo que necessita no momento. Portanto, no h um fluxo
predeterminado para todos os produtos, cada um tem o seu, de acordo com suas
necessidades.
Slack; Chambers; Johnston, (2009 p. 186) comentam que A razo para
isso que pode ser conveniente para operao mant-los juntos, ou que dessa
forma a utilizao dos recursos transformadores seja beneficiada.. Quando o autor
fala em manter juntos est se referindo aos equipamentos e mquinas iguais ou de
funes semelhantes.
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 187) do como exemplo de arranjo
fsico funcional uma biblioteca. Nela, h vrios setores tais como as mesas de
estudo, a rea dos livros de referncia, o balco de atendimento, a rea de
copiadoras, dentre outras. Cada aluno (cliente ou produto) percorre um roteiro de
acordo com sua convenincia e a anlise de quais caminhos a maioria dos alunos
percorrem uma informao importante para o planejamento detalhado deste tipo
de arranjo.
Segundo Peinado; Graeml, (2007, p. 213-214), as vantagens deste tipo de
arranjo so grande flexibilidade para atender as variaes da demanda, bom nvel
de motivao, atender a produtos diversificados em quantidades variadas ao mesmo
tempo, menor investimento para montagem da fbrica e maior margem de
contribuio do produto.
Ainda segundo Peinado; Graeml, (2007, p. 214), as desvantagens deste
tipo de layout so apresentar fluxo longo dentro da fbrica, menor diluio do custo
fixo devido a menor expectativa de produo, dificuldade de balanceamento das
atividades, exigir mo de obra qualificada com maior necessidade de preparo e
setup (tempo de preparao) das mquinas.
40
2.4.1.3 arranjo fsico celular
O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados,

entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si prprios)
para movimentar-se para uma parte especifica da operao (ou clula) [...] explana
O arranjo fsico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo
fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto.
A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local,
conhecido como clula, mquinas diferentes que possam fabricar o
produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os
processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha.
Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo celular como
mini linhas de produo. (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 225).
Slack et al. (2006, p. 165) dizem que o arranjo fsico celular uma
tentativa de organizar melhor a complexidade de fluxo que caracterstica marcante
no arranjo fsico por processo.
Apesar de ser, geralmente, associado a operaes de manufatura, o
layout celular pode ser usado tambm em servios. Uma loja de departamentos que
contem sees de produtos especficos como, camisas, sapatos, revistas e livros,
por exemplo, pode ter um setor destinado a artigos esportivos. Nele, encontram-se
todos os produtos da loja relacionados a esportes. Portanto, tal departamento a
clula e os artigos esportivos a famlia de produtos produzidos por ela, exemplifica
Martins; Laugeni (2008, p. 139) dizem que o maior benefcio deste tipo de
arranjo a flexibilidade referente quantidade a ser produzida de cada produto por
vez, consequentemente, com isso, consegue-se padres de qualidade e
produtividade elevados, dado que este layout atende famlias especificas de itens.
Os autores citados acima comentam ainda, que outro benefcio inerente a
esta forma de dispor as mquinas no ambiente produtivo a diminuio da
locomoo de matria prima e produtos acabados, pois como as minis linhas de
produo so especificas a determinada famlia de bens manufaturados, estes no
percorrem toda fbrica em busca dos processos que necessitam. Os operadores da
clula sentem-se motivados com a metodologia de diviso do trabalho.
J Peinado; Graeml (2007, p. 227) citam duas desvantagens desta forma
de organizar os recursos transformadores, a primeira a especificidade para um
grupo de produtos, ou seja, normalmente, uma clula preparada para atender um
41
conjunto especifico de artigos, o que implica em ociosidade caso no haja demanda

para os itens daquela famlia. A outra desvantagem a dificuldade em elaborar o
layout, pois, geralmente, este tipo de arranjo mais complexo de ser disposto. A
figura 3 mostra a converso de um layout funcional em celular.
Figura 3 Transformao de layout funcional em layout celular
Fonte: Adaptado Peinado; Graeml, (2007 p. 225 - 226)
2.4.1.4 arranjo fsico por produto
Peinado; Graeml (2007, p. 202) ratificam que A primeira linha de

produo de que se tem notcia foi idealizada por Henry Ford em 1939. um arranjo
muito utilizado pela indstria e tambm por algumas organizaes prestadoras de
servios.
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 189) dizem que arranjo fsico por
produto significa dispor os recursos transformadores segundo a melhor sequncia
para os recursos transformados. Todo produto, cliente ou informao, segue um
fluxo nico que coincide com o a disposio das mquinas ao longo do layout. Os
recursos que esto sendo transformados seguem um fluxo em linha no processo,
por isso, este tipo de layout tambm conhecido como arranjo fsico em fluxo ou em
linha. A complexidade de controle deste tipo de arranjo baixa. Normalmente,
quando o processo possui uniformidade de recursos, escolhe-se este tipo de layout.
Peinado; Graeml, (2007, p. 203) comentam que o layout em linha oferece
rapidez na fabricao de produtos padronizados, que exigem atividades de
montagem sempre iguais. O capital empregado na compra de mquinas e
equipamentos alto, portanto, o custo fixo deste tipo de layout alto. Porm, devido
42
padronizao de produtos e consequente alta produtividade, o custo unitrio dos

produtos baixo, visto que, o grande volume de produo dilui o alto custo fixo.
Martins; Laugeni (2008, p. 139) colocam que esta forma de dispor as
mquinas no ambiente produtivo indicada para produo com pouca ou nenhuma
diversificao, que possuam grandes volumes de produo e quantidades
constantes ao longo do tempo.
Peinado; Graeml (2007, p. 203) comentam que quando se fala em arranjo
fsico em linha no, necessariamente, as mquinas estaro dispostas em linha reta.
Se assim fosse, algumas linhas de produo ocupariam um grande comprimento, o
que muitas vezes no possvel. A soluo para tal problema e disposio destas
linhas em formato de U ou de S, desta forma, economiza-se espao, mantem-se as
pessoas umas mais prximas das outras e diminui a distncia percorrida pela
matria prima para abastecer os postos de trabalho do arranjo.
No caso do formato em U, especificamente, a expedio pode acontecer
vizinho ao departamento de recebimento, visto que, o produto sai por onde entra a
matria prima esclarece Freitas; Olave; Vieira (2008, p. 2).
O alto grau de diviso do trabalho, e consequente especializao, deixam
as operaes montonas, pobres e repetitivas neste layout, isso leva a altos ndices
de absentesmo, longos perodos de afastamento relacionado a problemas nas
articulaes e outras doenas ocupacionais. Os colaboradores no se sentem
motivados a cuidar de seus equipamentos, possibilitando, inclusive, sabotagens
alerta Peinado; Graeml (2007, p. 204).
Outra desvantagem deste layout exposta, por Peinado; Graeml (2007, p.
205), diz respeito falta de flexibilidade da linha, o sistema possui longo tempo de
resposta a variaes na produo e introduo de novos produtos. Os tempos para
preparao do maquinrio (setup) so longos e h ainda sensibilidade a
paralisaes e subordinao a gargalos, quando um equipamento da linha quebra
toda linha para, a velocidade do processo a velocidade do equipamento com
menor eficincia.
a) Balanceamento de linha de produo
Peinado; Graeml, (2007, p. 205) comentam que, apesar da rotina

montona que tarefas simples e repetitivas proporcionam, o maior benefcio do
layout em linha justamente a diviso de tarefas em atividades elementares, onde a
43
curva de aprendizagem (tempo que uma pessoa leva para aprender a realizar uma
determinada atividade) prxima a 100%, portanto, o tempo de aprendizado
desprezvel.
O balanceamento de linha a alocao das tarefas aos postos de trabalho
que constituem a [...] linha de modo a alcanar a taxa de produo desejada com o
menor nmero de estaes de trabalho. na concepo de Krajewski; Ritzman;
Malhotra (2009, p. 273).
J para Corra; Corra (2012, p. 406), o objetivo do balanceamento de
linha consiste na alocao de tarefas aos postos de trabalho de forma a minimizar o
tempo ocioso da mo de obra e dos equipamentos alm de diminuir os efeitos
negativos dos gargalos de produo.
O balanceamento de linha de montagem, como mtodo de
dimensionamento de capacidade de produo, permite obter melhor
aproveitamento dos recursos disponveis. O balanceamento, tambm
mostra-se necessrio devido ocorrncia de mudanas no processo
de montagem, como a incluso ou excluso de novas operaes,
mudanas no tempo de processamento, alterao de componentes e
alterao na taxa de produo. Operaes com tempo ocioso ou
sobrecarregado representam problemas de eficincia da linha, o que
gera alteraes na capacidade e aumento no custo unitrio de
produo. (FARNES; PEREIRA, 2007, p. 126)
Peinado; Graeml, (2007, p. 205-206) salientam que o tempo das tarefas

de cada operador em seus postos de trabalho devero ser iguais ou mais prximos
possvel, para que no ocasione atrasos nas demais operaes e gerem estoques
em processo. As linhas bem balanceadas possuem fluidez suave e ritmo de trabalho
contnuo, pois, os colaboradores trabalham na mesma cadncia, gerando maior
produtividade da mo de obra e equipamentos.
A maior dificuldade em balancear linhas, segundo Peinado; Graeml (2007,
p. 206), est na diviso das tarefas para que todos os postos de trabalho fiquem
ocupados com atividades que durem o mesmo ou quase o mesmo tempo, porm,
existem atividades que so grandes demais e no podem ser separadas, da mesma
forma que existem atividades pequenas que no podem ser agrupadas.
Quando acontece de uma atividade ser grande demais ou muito pequena,
a linha fica desbalanceada; neste caso, pode ocorrer uma das situaes abordadas
no Quadro 8, situaes estas que comprometem a velocidade da linha e a
capacidade da mesma, podendo ocorrer danos aos colaboradores em funo do
ritmo de trabalho exigido em alguns postos.
44
Quadro 8 Efeitos da falta de balanceamento da linha de produo
O operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando

existir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os
operadores designados para estas tarefas, no raro, vo tentar
compensar a desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode
gerar problemas de fadiga e doenas do trabalho. comum encontrar
este problema em linhas de produo mais artesanais;
Muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os

postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazer
consequncias futuras ao gestor da produo pelos problemas de
sade, j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempo em ritmo
acelerado;
A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor

durao, ser alta, elevando os custos por no aproveitar a mo-de-
obra;
A velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais

lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, a linha de
produo estar subordinada operao do gargalo.
Fonte: Peinado; Graeml (2007, p. 206)
b) Indicadores da linha de produo
Tempo de ciclo o tempo necessrio para a linha montar uma pea. o

tempo que cada posto tem at passar o produto para o posto seguinte. O tempo de
ciclo mnimo igual ao tempo utilizado no desenvolvimento da atividade mais longa
e o tempo de ciclo mximo a soma de todos os tempos das atividades define
Peinado; Graeml (2007, p. 206).
Por sua vez Alvarez; Antunes (2001, p. 8-9) afirmam que o takt time
tempo disponvel para fabricao de um produto visando atender a um nvel
especifico da demanda considerando algumas restries de capacidade da linha.
45
A Figura 4 um exemplo de linha de produo com cinco estaes de

trabalho apresentado por Peinado; Graeml (2007, p. 207); nela, o tempo de ciclo
50 segundos (terceira operao) e o tempo de ciclo mximo 10 + 22 + 50 + 30 +
15 = 127 segundos ou 2,12 minutos. Este seria o tempo necessrio para produzir um
produto se s existisse um posto de trabalho na linha.
Figura 4 Exemplo de linha de montagem
Fonte: Peinado; Graeml, (2007 p. 206)
A Figura 5 mostra a alocao das tarefas com base no tempo da 3

operao (mais demorada com 50 segundos de durao) na tentativa de balancear
a linha de produo. Outras combinaes podem ser testadas com o intuito de
diminuir a diferena do tempo ocioso nos trs postos.
Figura 5 Alocao de tarefas
Fonte: Peinado; Graeml, (2007 p. 207)
Capacidade de produo nada mais que o tempo disponvel para

produzir dividido pelo tempo necessrio para produzir um produto (tempo ciclo
mximo). No exemplo da Figura 6, supondo que um dia de trabalho tenha oito horas,
teramos, segundo Peinado; Graeml (2007, p. 207) conforme expresso abaixo.
480
Capacidade de produo = = 576 peas por dia
0,83
46
Seguindo o mesmo raciocino, o nvel de produo desejado definido da

seguinte forma, se a demanda for maior que a capacidade, ser necessrio
modificar programao da produo. Para calcular tempo de ciclo necessrio para
atender o nvel de produo desejado, divide-se a capacidade disponvel pela
demanda, supondo que a quantidade desejada seja de 900 peas por dia no
exemplo ilustrado por Peinado; Graeml (2007, p. 207) conforme expresso abaixo.
480
Tempo de ciclo = = 0,533 minutos por peas
900
Peinado; Graeml (2007, p. 208) definem o nmero de estaes de
trabalho de tal forma que este pode ser calculado da seguinte maneira, divide-se o
somatrio dos tempos individuais pelo tempo de ciclo, ento, para o exemplo que
estamos usando ficar da seguinte forma:
2,12
N= = 3,978 estaes de trabalho
0,533
Peinado; Graeml (2007, p. 208) salienta que este um nmero terico,

que indica a quantidade mnima de estaes para atender a demanda. Na realidade,
a quantidade exata de estaes de trabalho depender da configurao da linha e
do balanceamento. No exemplo usado, esse nmero de estaes no ser possvel,
se considerarmos as cinco operaes como indivisveis.
Outro conceito importante explorado por Peinado; Graeml (2007, p. 208)
o ndice de ociosidade, pois por melhor que seja o balanceamento de uma linha de
produo, praticamente impossvel conseguir que todos os postos possuam
atividades com tempos exatamente iguais. Ou seja, quase sempre haver
ociosidade e o indicador que mede o percentual de tempo em que os colaboradores
ficam parados calculado dividindo o somatrio dos tempos ociosos em cada posto
de trabalho pelo nmero de estaes multiplicado pelo tempo de ciclo conforme
expresso abaixo.
23
% de ociosidade = = 15,33 %
350
Grau de utilizao: este indicador representa o quanto de mo de obra e
maquinrio est sendo realmente aproveitado. o que falta no ndice de ociosidade
para completar os 100 %, ou seja, para o exemplo abordado por Peinado; Graeml
(2007, p. 208-209) conforme expresso abaixo.
% de utilizao = 100 - 15,33 = 84,67 %
47
Peinado; Graeml, (2007, p. 209) definem uma sequncia de nove passos

que fornecem uma forma logica de balancear linhas de produo conforme
mostrado no Quadro 9.
Quadro 9 - Procedimentos para balanceamento de linha
1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser
executados de modo independente.
2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio
de criteriosa cronoanlise.
3 - Definir a sequncia de tarefas e suas predecessoras.
4 - Desenhar o diagrama de precedncias.
5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de
estaes de trabalho.
6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de
montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que
podem ser atribudas a cada estao:
a - todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas;
b - o tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta
para a estao de trabalho;
c - quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferncia
tarefa que tenha maior durao, ou que esteja mais no incio da montagem, ou
seja, que tenha mais tarefas subsequentes;
d - se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.
Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estao de
trabalho, passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha
de produo.
7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento, buscando
deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho.
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de
produo.
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica forma de
balancear melhor a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para
realizar operaes elementares, demoradas, que no podem ser subdivididas.
Duas estaes de trabalho paralelas, realizando a mesma operao, so
capazes de dobrar a velocidade de produo daquele elo do processo
produtivo.
Fonte: Adaptado Peinado; Graeml, (2007, p. 209)
2.4.1.5 arranjo fsico misto
Slack; Chambers; Johnston, (2009, p. 190) falam que a maioria das

organizaes possui este tipo de arranjo que nada mais que a combinao de
mais um dos quatro tipos tradicionais de layout. Por mais que determinadas
operaes tendam a possuir, em destaque, um dos quatro tipos de arranjo
tradicionais, se for considerar a empresa como um todo, haver departamentos onde
48
se encontra arranjos que renam as caractersticas de mais de um dos layouts

tradicionais.
Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 190) demonstram que um complexo
de restaurantes um exemplo, nele, as mesas onde os clientes so servidos o
layout fixo (as mesas no mudam de lugar), a cozinha organizada segundo
processos (fornos, frzeres, mesas de preparao), a lanchonete est disposta em
linha, uma vez que os clientes enfrentam uma nica fila para fazer o pedido, pagar e
receber o lanche e a parte dos buffets seria as clulas, j que os mesmos so
separados em entradas, pratos principais e sobremesas.
49
3 METODOLOGIA
Na metodologia apresenta-se o tipo de estudo, a caracterizao da

pesquisa, quais ferramentas, instrumentos, procedimentos e mtodos sero
utilizados na resoluo do problema abordado. Sucedendo a utilizao das tcnicas
e ferramentas fundamentadas teoricamente, sempre se baseando em citaes de
vrios autores que conceituam e definem os termos utilizados em todo o estudo, e a
coleta dos dados gerados, o prximo passo a avaliao dos resultados obtidos.
Santos (2006 p. 35-36) apud Ubirajara (2014, p. 125) define metodologia
como sendo uma
Descrio detalhada e rigorosa dos procedimentos [documentais] de
campo ou laboratrio utilizados, bem como dos recursos humanos e
materiais envolvidos, do universo da pesquisa, dos critrios para a
seleo da amostra, dos instrumentos de coleta, dos mtodos de
tratamento de dados etc.;
3.1 Abordagem Metodolgica
Lakatos; Marconi (2009, p. 223), dizem que

[...] o mtodo se caracteriza por uma abordagem mais ampla, em
nvel de abstrao mais elevado, dos fenmenos da natureza e da
sociedade. , portanto, denominado mtodo de abordagem, que
engloba o indutivo, o dedutivo, o hipottico e o dialtico.
Neste trabalho, foi utilizado o mtodo cientifico estudo de caso levando em
considerao que o estudo foi desenvolvido em um local especifico tratando de
problemas particulares, segundo Ubirajara (2014, p.10).
O estudo de caso desenvolvido na Lojas Akemi expos situaes, geradas
por fatores que acarretam em problemas, em concordncia com o que foi
apresentado nos objetivos especficos (1.2.1). O corolrio do estudo bastante
influenciado pelo conhecimento tcnico do pesquisador, a forma como tal estudo
conduzido, os dados que sero levantados e analisados e a tipologia de pesquisa
que ser usada. importante estar sempre atento no decorrer do processo de
investigao, a fim de identificar e usar todas as informaes relevantes para o
estudo.
3.2 Caracterizao da Pesquisa

50
Ruiz (2008, p. 48) comenta que

Pesquisa cientfica a realizao concreta de uma investigao
planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da
metodologia consagradas pela cincia. o mtodo de abordagem de
um problema em estudo que caracteriza o aspecto cientfico de uma
pesquisa.
Pesquisar cientificamente seguir um mtodo definido de aes a serem

feitas que ajudaro o investigador a planejar, coordenar e avaliar os dados colhidos,
garantindo que nenhuma informao importante deixe de ser coletada e analisada,
assegurando um resultado coerente e relevante para o estudo. A pesquisa pode ser
caracterizada: a) quanto aos objetivos ou fins; b) quanto aos meios ou objeto
(modelo conceitual) e c) quanto abordagem (tratamento) dos dados coletados.
3.2.1 Quanto aos objetivos ou fins
Lakatos; Marconi (2009, p. 158) diz que Toda pesquisa deve ter um
objetivo determinado para saber o que vai procurar e o que se pretende alcanar..
Toda pesquisa necessita de dados que sero colhidos e posteriormente avaliados,
por isso, importante, antes de dar incio ao estudo, definir o que vai ser
pesquisado, qual a finalidade da pesquisa e, consequentemente, quais informaes
precisam ser colhidas. Desta forma, evita-se que se perca tempo buscando
informaes desnecessrias e que no estejam de acordo com o escopo do estudo.
J para Santos (2006, p 25) apud Ubirajara (2014, p. 126), a pesquisa
influenciada pelo nvel de conhecimento que o pesquisador possui sobre o assunto
ou problema estudado, podendo ser exploratrias descritivas ou analticas. A
classificao de pesquisa utilizada, quanto aos objetivos ou fins, : exploratrias,
descritivas e explicativas (ou explanatrias).
Segundo Lakatos; Marconi (2009, p. 190), as pesquisas exploratrias
[...] so investigaes de pesquisa emprica cujo objetivo a
formulao de questes ou de um problema, com tripla finalidade:
desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com
um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa
futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos.
A pesquisa exploratria consiste na busca, pelo pesquisador, de uma

quantidade maior de informaes a respeito do tema, dado que este tipo de estudo
feito quando o problema apurado pouco conhecido e dispe de poucas
informaes a seu respeito.
51
Vergara (2009, p. 47) comenta que a pesquisa descritiva busca, como o

prprio nome sugere, descrever caractersticas de um determinado acontecimento
ou amostra em estudo, podendo estabelecer ou no, uma relao entre variveis.
Possui procedimentos que direcionam resoluo de problemas seguindo uma
estrutura formalizada. Portanto, o resultado de tal pesquisa a descrio de
caracterizas, propriedades ou personalidades dos grupos estudados.
Por sua vez, as pesquisas explicativas, de acordo com Ubirajara (2014, p.
117), buscam esclarecer as relaes entre as causas e efeitos, estmulos e reaes,
a fim de elucidar como um determinado fator, combinado ou no com outros fatores,
gera uma determinada situao.
Neste tipo de estudo, buscam-se os porqus, as explicaes, pretextos ou
justificativas que conduzem ao problema, a fim de ter o embasamento necessrio
para testar hipteses e analisar resultados, portanto, trata-se de uma pesquisa
explicativa. Porm, para se explicar alguns porqus, fez necessrio descrever
alguns processos, por isso, tal pesquisa tambm e descritiva.
3.2.2 Quanto ao objeto ou meios
Ubirajara (2014, p. 117) define que a pesquisa quanto aos meios pode
ser: bibliogrfica, documental, experimental/laboratorial, de observao participante,
de campo, pesquisa-ao, dentre outras categorias de acordo com o problema
abordado ou instrumentos viabilizados.
A pesquisa bibliogrfica, conforme Ubirajara (2014, p. 42), aquela que
usa como fonte de informaes somente bibliografias livros, artigos cientficos,
publicaes peridicas. A vantagem deste tipo de pesquisa a possibilidade de
obter informaes sobre diversos fenmenos que o pesquisador dificilmente poderia
verificar diretamente.
A pesquisa documental, afirma Ubirajara (2014, p. 42), muito parecida
com a bibliogrfica, sendo que a diferenciao se d na fonte de informaes
utilizada, pois na pesquisa documental usam-se fontes que no receberam nenhum
tipo de tratamento ou verificao, tais como fotografias, certides, atas de reunio ou
laudas.
J a pesquisa de campo, conforme Ubirajara (2014, p. 42-43), aquela
onde as informaes so colhidas atravs de observaes diretas, registrando o que
52
se v (neste ponto identifica-se, tambm, a observao participante), ou indiretas,

por meio de questionrios e formulrios.
A observao participante, segundo Ludwig (2009, p. 59) apud Ubirajara
(2014, p. 30)
[...] refere-se ao compartilhamento do pesquisador com os papis e
hbitos dos integrantes de um determinado grupo social, durante um
certo perodo, tendo em vista observar acontecimentos que no
ocorreriam ou seriam alterados na presena momentnea do
pesquisador.
Na pesquisa experimental/laboratorial o observador manipula vrias
variveis, uma a uma, mantendo as outras variveis estveis, a fim de identificar
qual delas influncia de forma significante o que est sendo estudado e sob quais
circunstancias isso ocorre, segundo Ruiz (2008, p. 52).
Por sua vez, a pesquisa ao, na concepo de Ludwig (2009, p. 60) apud
Ubirajara (2014, p. 30), [...] uma atividade cooperativa entre os representantes de
uma determinada situao e os pesquisadores convidados, com vistas a solucionar
um problema coletivo.
De acordo com a definio dos tipos de pesquisas expostas, foi utilizado,
neste estudo, o meio pesquisa de campo, dado que foi necessrio permanecer um
certo tempo na empresa em questo, observando seus processos e sua sistemtica
diria.
3.2.3 Quanto ao tratamento dos dados
Uma pesquisa pode ser de cunho qualitativo, quantitativo ou ambos. A

depender da quantidade de dados obtidos pode-se optar por condensar estas
informaes quantitativamente, em se tratando de grandes amostras, ou
qualitativamente, quando da anlise de pequenos universos amostrais.
A pesquisa definida como quantitativa quando so usados dados
estticos e variveis mensurveis, com ou sem cruzamento destas. J a qualitativa
aquela que faz uso de anlises subjetivas e interpretao de fatos relacionados ao
problema estudado segundo, Ubirajara (2014, p. 43).
Neste estudo, foi utilizada a abordagem de dados qualiquantitativa, uma
vez que, inicialmente, foi feita uma anlise do processo produtivo da empresa em
estudo, a fim de entender sua sistemtica de funcionamento e, com base nos
resultados desta anlise, foram feitas tomadas de tempos visando melhorar a
programao da produo e sugerir mudanas no layout da organizao.
53
3.3 Instrumentos de Pesquisa
So vrios os instrumentos utilizados em pesquisas, dentre os mais

comuns podem-se citar as entrevistas, os questionrios e os formulrios segundo
Ubirajara (2014, p. 118).
Lakatos; Marconi (2009, p. 197) definem entrevista como sendo um
encontro entre duas ou mais pessoas onde uma delas busca, por meio de perguntas
e de forma profissional, extrair informaes das outras pessoas que no se
encontram em documentos ou registros. A entrevista pode ser feita presencialmente
ou por telefone, e as informaes adquiridas so anotadas para posterior anlise.
Para Lakatos; Marconi (2006, p. 201), questionrio uma ferramenta de
coleta de dados constituda por vrias perguntas dispostas ordenadamente que
devem ser respondidas de forma escrita na ausncia do entrevistador.
Ubirajara (2014, p.118-119) cita que o fato de conseguir tomar as
respostas de vrias pessoas ao mesmo tempo, a necessidade de poucas pessoas
para sua aplicao, a agilidade com que se colhe as respostas e a diminuio das
chances de haverem respostas distorcidas so vantagens dessa ferramenta de
coleta de dados.
Porm, pode acontecer de questionrios retornarem ao pesquisador em
branco ou com algumas perguntas no respondidas, segundo Lakatos; Marconi
(2004, p. 202), essas so algumas das desvantagens deste mtodo.
Os formulrios, segundo Lakatos; Marconi (2004, p. 214), so
instrumentos de coleta de dados importantes, neles, a tomada de informaes feita
diretamente com o entrevistado e o registro desses dados feito em um documento
com campos predefinidos.
Neste trabalho, foi utilizado um formulrio (modelo preenchido nos
apndices) onde foi anotado os tempos cronometrados das atividades observadas
dos produtos analisados e a observao pessoal quando o processo estudado foi
analisado.
3.4 Unidade, Universo e Amostra da Pesquisa
Segundo Ubirajara (2014, p.130), unidade o local onde a pesquisa

desenvolvida, sendo assim, a unidade de pesquisa nada mais que o lugar onde o
estudo foi desenvolvido. Ou seja, para este estudo a unidade de pesquisa foi a Lojas
54
Akemi, localizada na avenida I, 845, no conjunto Joo Alves Filho, na cidade de

Nossa Senhora do Socorro/SE.
Segundo vergara (2009, p. 50), [...] universo ou populao um conjunto
de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
caractersticas que sero objeto de estudo.
O universo pesquisado o conjunto de todos os produtos fabricados pela
empresa, so eles: uniformes escolares, uniformes sociais e uniformes operacionais.
Por sua vez, a amostra corresponde a trs artigos considerados como produtos
base, se tratando de uniforme escolar, especificamente, camisas, so eles: a camisa
polo com boto, a camisa raglan e a camisa regata.
3.5 Definio das Variveis e Indicadores da Pesquisa
Varivel um valor, propriedade ou caracterstica que pode ser medida de

diversas formas e que permite observar as relaes entre as caractersticas ou
fatores segundo Gil (2005) apud Ubirajara (2014, p.120). Baseando-se nos objetivos
especficos, as variveis e indicadores deste trabalho esto listadas no Quadro 10.
Quadro 10 - Variveis e indicadores da pesquisa
Fonte: Autor da pesquisa
3.6 Plano de Registro e Anlise dos Dados
Para o mapeamento do processo dos produtos analisados (anlise

qualitativa) utilizou-se o Microsoft Visio na construo dos fluxogramas dos produtos,
em seguida, na manipulao dos dados quantitativos fez-se uso de planilhas de
Microsoft Excel para montagem do formulrio de coleta de dados e realizao de
clculos. Novamente fez-se uso do Microsoft Visio no balanceamento da linha de
produo e na montagem do layout. Posteriormente, para escrever o relatrio de
estgio a ferramenta utilizada foi o Microsoft Word.
55
4 ANLISE DE RESULTADOS
Nesta seo, sero detalhados todos os passos realizados no

desenvolvimento do estudo, ou seja, ser feito na prtica, o que foi fundamentado
teoricamente no decorrer do trabalho.
Cada sub tpico (ao todo sero 5) se refere a um dos objetivos especficos
enunciados no incio do trabalho, e a juno destes culminar no atendimento do
objetivo geral do estudo que, por sua vez, resultar na soluo para a questo
problema apresentada neste estudo (o problema detectado na empresa avaliada).
Inicialmente, foi feita uma anlise das caractersticas de produo da
empresa, a fim de se determinar que tipo de sistema produtivo seria estudado
posteriormente. Sabendo que tal sistema era passvel de aplicao de algumas
tcnicas, foram feitos os mapeamentos dos produtos (malhas fardamentos) junto
gestora da empresa, para que, em seguida, fossem realizados o sequenciamento
das atividades referentes aos produtos selecionados, a verificao das inter-relaes
entre as tarefas.
De posse do sequenciamento das atividades, partiu-se para coleta e
tratamento dos tempos necessrios para a produo de cada um dos produtos, o
balanceamento das linhas de produo e a construo das clulas produtivas.
4.1 Sistema Produtivo
Conforme abordado na fundamentao terica, os sistemas de produo

podem ser agrupados em trs classificaes tradicionais, so elas: pelo grau de
padronizao dos produtos, pelo tipo de operao produtiva e pela natureza dos
outputs do sistema.
Dentro deste aspecto, o sistema da empresa estudada pode ser
classificado como sistema produtor de artigos padronizados, segundo a primeira
classificao abordada na fundamentao terica, uma vez que os uniformes
escolares possuem graduao de tamanho e modelos fixos e as atualizaes de
modelo s acontecem anualmente.
Porm, apesar de trabalhar com produtos padronizados o mix de artigos
muito grande (a confeco atende a 25 escolas) o que dificulta a produo de
56
usufruir de um dos benefcios deste tipo de sistema que o ganho de produtividade

pelo alto volume de fabricao de um mesmo produto.
Se analisado sob o aspecto da segunda classificao apresentada neste
trabalho, a empresa possui um sistema que trabalha com processos repetitivos em
lotes, ou seja, primeiro processado um lote de camisas do colgio x, de tamanho y,
do modelo z, em seguida processado outro lote referente a outro modelo de outro
colgio com outros tamanhos. A empresa se baseia nas vendas de sua loja para
saber que prioridade dar aos colgios, modelos e tamanhos que fabrica, o
sequenciamento feito levando-se em conta o nvel de estoque.
Por fim, quando analisados sobre a natureza dos outputs do seu sistema,
a empresa fabrica bens manufaturados.
4.2 Mapeamento dos produtos
Foi definido, juntamente com a gestora da empresa, quais so os produtos

base da organizao e, dentre eles, foram avaliados os uniformes camisa regata,
camisa raglan e camisa polo com boto (ambos pertencentes a classe de uniformes
escolares). As Figuras 7, 8, 9 mostram os fluxogramas do processo de produo de
cada um deles.
O primeiro produto trata-se do uniforme escolar camisa regata, seu
processo de produo (leia-se processo de costura) possui sete operaes,
excluindo operaes de alimentao (enfesto e corte do tecido) e operaes de
acabamento (limpeza e embalagem), ou seja, foi analisado apenas as operaes
que sero executadas dentro das clulas.
O processo se inicia com a operao de pregamento de etiqueta que
feito na mquina de costura reta, em seguida, feita a unio dos ombros (juno da
parte frontal com a traseira da camisa) na mquina overlock, posteriormente as
laterais da camisa so fechadas, operao realizada tambm na mquina de costura
overlock.
As prximas operaes so os pregamentos de vis nas cavas da camisa
(mangas e gola) feitos com a mquina de costura galoneira, em seguida faz-se a
bainha na barra do uniforme tambm na mquina galoneira e finalize-se o processo
de costura com uma costura de reforo que feita na juno das duas pontas do
vis da gola, da cava e na barra da pea, ambos feitos com a mquina de costura
overlock.
57
Figura 6 - Fluxograma da camisa regata

O segundo produto abordado trata-se do uniforme escolar camisa raglan,
seu processo de criao envolve quatorze operaes sendo que a primeira delas
tambm o pregamento de etiqueta realizado, assim como no uniforme escolar
camisa regata, na mquina de costura reta.
Na sequncia, vem as operaes de pregar e fechar manga, a partir da
dar-se- o fechamento da camisa, o pregamento de gola e o refilo da pea (cortar
excessos de tecidos nas extremidades do produto, por exemplo, na manga, na
barra, na cava da gola). Todas as operaes citadas, a exceo do refilo que uma
atividade manual, so feitas na mquina overlock.
Em seguida, faz-se as bainhas das mangas e da barra usando a mquina
galoneira, posteriormente feita a costura overlock para reforar as bainhas feitas
nas mangas, na gola e na barra da camisa.
58
As ltimas trs operaes so reforos na gola, manga e barra da

camisa, feitos tambm na mquina galoneira. Depois disto, o produto sai da clula e
vai para o processo de limpeza e embalagem.
Figura 7 - Fluxograma da camisa raglan
O terceiro produto analisado o uniforme escolar camisa polo com boto,

seu processo de confeco se d com o desenvolvimento de doze operaes,
diferentemente dos outros dois produtos j citados este, pode ter seu processo de
confeco iniciando com duas atividades ao mesmo tempo uma vez que ambas so
independentes (pregar etiqueta no depende de pregar peitilho parte onde fica os
59
botes da camisa, no peito). Depois que o peitilho pregado, o mesmo precisa

passar pela costura overlock antes da unio dos ombros da camisa.
Na sequncia do fechamento dos ombros acontece o pregamento das
mangas, o fechamento das laterais e o pregamento de gola, em seguida, pregado
o vis na gola da camisa e so feitas as bainhas das mangas e da barra. Para
finalizar, feito um reforo nas junes da gola, das mangas e da barra da camisa e
feito o pesponto (tipo de costura que assenta o tecido) da gola polo.
Figura 8 - Fluxograma da camisa polo com boto
4.3 Cronometragem das atividades
Aps concluso da etapa anterior (tpico 4.2) e com todas as atividades

dos produtos sequenciadas e detalhadas em fluxogramas, foi dado incio a coleta de
tempos para verificar o tempo que os colaboradores levam para executar as tarefas
relacionadas a cada produto e, consequentemente, determinar o tempo padro.
60
Os tempos foram coletados com o auxlio de cronmetro e um formulrio

de anotaes. Inicialmente, depois da coleta, normatizou-se os tempos a fim de
eliminar amostras distorcidas por erros de medio, erros do operador durante o
processo ou por medidas distorcidas em funo das quebras de mquinas,
medies interrompidas por paradas para beber gua ou ir ao banheiro, ou qualquer
outro motivo que tenha interrompido a atividade.
Feito isso, calculou-se o nmero de amostras necessrias para garantir
um percentual de confiabilidade nos tempos coletados, este clculo baseado na
formula:
N=(100zs/ax)2 ...(1)
Onde:
z = nmero de desvios padro da normal padronizada, correspondente ao
grau de confiana C desejado;
s = desvio padro da amostra de medidas;
a = erro mximo permitido; x = mdia da amostra de medidas.
Foi utilizado o grau de confiana de 95% (1,96) e um erro de 10% para
determinar o nmero mnimo de amostras que precisariam ser coletadas para
garantir a confiabilidade, por exemplo, para atividade pregamento de etiqueta do
produto camisa polo com boto:
N = [(100*1,96*1,88) / (10*14,54)]2
N=7
Em seguida, calculou-se a mdia dos tempos normatizados, aplicou-se a
essa mdia um percentual que representa a eficincia do colaborador cronometrado
(e obteve-se o tempo normal), inseriu-se no tempo normal as tolerncias
recomendadas na literatura referentes a monotonia, temperatura, iluminao e um
percentual para as necessidades pessoais dos colaboradores de acordo com o que
foi observado no local onde as atividades so feitas, chegando-se, finalmente, ao
tempo padro.
Um modelo do formulrio que foi utilizado e de como o processo de
normatizao dos tempos foi realizado pode ser visto na Figura 9, onde os tempos
da camisa polo com boto foram registrados para que a anlise fosse realizada. Os
tratamentos referentes aos outros dois produtos esto nos Apndices A e B.
Os tempos em vermelho foram descartados e os que esto em preto
usados para calcular o tempo padro. Na figura 9, M representa a mdia, EF
61
eficincia, TN tempo normal, FT fator de tolerncia, TP tempo padro e N o nmero

de medidas mnimas. Os tempos cronometrados esto em segundos.
Figura 9 - Tratamento dos tempos
4.4 Balanceamento das clulas
O primeiro passo no balanceamento das clulas calcular a capacidade

de produo segundo o tempo padro de fabricao dos produtos analisados. O
uniforme escolar camisa polo com boto possui tempo padro de 14,14 minutos,
sendo assim, e levando em considerao que a empresa funciona oito horas por dia,
a capacidade de produo de um colaborador :
480
Capacidade de produo = = 33,95 peas por dia
14,14
62
Para o uniforme escolar camisa raglan o tempo padro de produo

15,72 minutos, portanto, levando em considerao a mesma quantidade de horas
trabalhadas por dia que foi utilizada no clculo da camisa polo com boto, a
capacidade de produo de um colaborador :
480
15,72
Por sua vez, o uniforme escolar camisa regata tem como tempo padro de
produo 6,53 minutos, seguindo as mesmas consideraes usadas nos clculos
anteriores, a capacidade de produo de um colaborador :
480
6,53
Em seguida, foi calculado o tempo takt desejado levando em considerao
uma demanda diria de 65 unidades do uniforme escolar camisa polo com boto, 60
unidades do uniforme escolar camisa raglan e 145 unidades do uniforme escolar
camisa regata. Sendo assim, o tempo de produo desejado para o uniforme escolar
camisa polo com boto :
480
Tempo takt = = 7,38 minutos por peas
65
J o uniforme escolar camisa raglan, tem como tempo de prduo
desejado segundo a demanda :
480
Tempo de takt = = 8 minutos por peas
60
Por sua vez, o uniforme escolar camisa regata tem que ser produzido,
segundo sua demanda diria, a razo de:
480
Tempo de takt = = 3,3 minutos por peas
145
De acordo com o tempo takt calculado e tempo total de produo dos trs
produtos calculou-se o nmero mnimo de estaes de trabalho que atendem
demanda levada em considerao. Para uniforme escolar camisa polo com boto o
nmero mnimo de estaes de trabalho :
14,13
7,38
J uniforme escolar camisa raglan tem como nmero mnimo de estaes
15,71
de trabalho : N= = 1,96 estaes de trabalho
8
63
Por sua vez, o uniforme escolar camisa regata tem como nmero mnimo
de estaes de trabalho de:
6,53
3,3
Os nmeros encontrados representam o nmero mnimo de postos de

trabalho que atendem o nvel de produo desejado, o que no quer dizer que seja
essa a quantidade real de estaes de trabalho, isto depender da distribuio das
atividades entre os postos. A alocao das atividades aos postos de trabalho dos
produtos camisa polo com boto, camisa raglan e camisa regata, juntamente com o
percentual de ociosidade e o percentual de utilizao das clulas esto detalhados
nas Tabelas 1, 2 e 3, respectivamente.
Tabela 1 - Alocao das operaes 1
UNIFORME ESCOLAR - CAMISA POLO COM BOTO
TEMPO
ESTAO TEMPO DE TEMPO
TOTAL % DE % DE
DE TAREFAS TRABALHO OCIOSO
DISPONVEL OCIOSIDADE UTILIZAO
TRABALHO (S) (S)
(S)
A 1; 2; 3; 4; 5; 6 439 439 0 0,0
B 7; 8; 9; 10; 11; 12 409 439 30 3,5
TOTAL - - - 30 3,5 96,5
Grfico 1 - Balanceamento da clula 1
Com duas estaes de trabalho na clula da camisa polo com boto a

capacidade de produo passa agora a ser:
480
7,32
64
UNIFORME ESCOLAR - CAMISA RAGLAN
TEMPO
TOTAL % DE % DE
TRABALHO (S) (S)
(S)
A 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7 479 479 0 0,0 -
B 8; 9; 10; 11; 12;13; 14 464 479 15 1,6 -
TOTAL - - - 15 1,6 98,4
CAMISA RAGLAN
500 479
464
400
Tempo (s)
300
200
100
0
1 2
Estaes da trabalho
Assim como na camisa polo com boto, com duas estaes de trabalho na
clula da camisa raglan a capacidade de produo aumentou para:
480
7,98
UNIFORME ESCOLAR - CAMISA REGATA

TEMPO
TOTAL % DE % DE
TRABALHO (S) (S)
(S)
A 1; 2; 3; 4 194 198 5 1,2 -
B 5; 6; 7 198 198 0 0,0 -
TOTAL - - - 5 1,2 98,8

65
CAMISA REGATA
194 198
200
150
Tempo (s)
100
50
0
1 2
Estaes da trabalho
Na clula da camisa regata, a capacidade de produo com duas

estaes de trabalho :
480
3,3
4.5 Montagem dos layouts
As clulas foram construdas para serem operadas por duas pessoas

levando-se em considerao o nmero de colaboradores aptos a costurar que a
empresa possui apesar de haverem mais de duas mquinas nelas. Os layouts foram
concebidos em formato de U respeitando o princpio da progressividade, da
economia de movimentos e visando tambm aproximar os colaboradores uns dos
outros.
Tal forma de dispor as mquinas no ambiente produtivo tem como objetivo
otimizar a utilizao do espao disponvel e proporcionar que o mesmo colaborador
que alimenta as clulas faa o recolhimento das peas prontas e as encaminhe para
o processo de limpeza e embalagem (operaes que no so feitas nas clulas por
no serem atividades de costura).
Foram montadas trs clulas produtivas, uma para cada produto
estudado, ambas necessitaram de um total de quatorze mquinas e onze bancadas
para dispor as peas que so processadas. Destas quatorze mquinas, quatro so
do tipo overlock, outras quatro so mquinas de costura reta e seis mquinas
galoneiras.
66
A seguir as Figuras 10, 11 e 12 apresentam as clulas criadas, a partir do

balanceamento feito com base nos tempos cronometrados, para os uniformes
escolares camisa polo com boto, camisa raglan e camisa regata na ordem que
foram citados.
Na clula da camisa polo com boto o ciclo de produo comea na
mquina overlock 1, passa para a mquina reta 1, em seguida vai para mquina reta
2, depois passa para a mquina galoneira e finaliza na mquina overlock 2. Como
mostrado na figura que representa o layout, um dos colaboradores ficara
responsvel por operar as mquinas overlock 1 e reta 1 e o outro desenvolver suas
atividades nas mquinas reta 2, galoneira e overlock 2.
A clula da camisa regata possui quatro mquinas, o processo inicia com
uma mquina galoneira, em seguida vem uma mquina overlock, depois uma
mquina de costura reta e por fim outra mquina galoneira dispostas na sequencia
citada. Alm das mquinas a clula conta com trs bancadas para alocao de
peas em processo. Dois colaboradores so necessrios para operar est clula,
cada um responsvel por duas mquinas, o colaborador 1 pela galoneira 1 e pela
overlock e colaborador 2 pela reta e pela galoneira 2.
Figura 10 - Clula da camisa polo com boto

67
Figura 11 - Clula da camisa regata
Figura 12 - Layout da camisa raglan
Por sua vez, o layout da camisa raglan tem seu fluxo de atividades
sequenciado na seguinte ordem, a primeira operao feita na mquina galoneira 1,
a segunda mquina a overlock 1, em seguida, os produtos vo para mquina reta,
68
depois passam pela overlock 2 e encerra seu fluxo de produo mquina galoneira
2. So necessrios dois colaboradores para operar as cinco mquinas da clula de
acordo com o balanceamento feito. O colaborador 1 fica responsvel pela galoneira
e overlock 1 e colaborador 2 fica com a reta e a overlock e galoneira 2.
Quando este estudo foi iniciado a empresa no possua uma rotina
produtiva organizada, os colaboradores no tinham orientao de como trabalhar e
no dispunham de nenhum procedimento de como produzir. Os produtos no
possuam um sequenciamento de atividades a ser seguido, por vrias vezes uma
pea era produzida inteiramente por um colaborador, o que impossibilitava a
avaliao da quantidade ou qualidade do produto (dado que no havia avaliao ou
contagem da produo individual histrico de produo).
No havia controle sobre a ociosidade dos colaboradores e os gargalos do
processo no eram conhecidos, sendo assim, no haviam informaes que
possibilitassem uma comparao do modelo sugerido neste trabalho com a forma
que a empresa trabalhava anteriormente.
Diante do cenrio exposto acima, a implantao das clulas sugeridas
proporcionou a elaborao de uma rotina de produo mais organizada na
fabricao das peas. A sequncia de atividades para produzir um determinado
fardamento foi esclarecida e padronizada, gerando economia de tempo e os
colaboradores foram alocados em atividades especificas.
Sendo assim, foi possvel estabelecer metas de produo, avaliar as
produes individuais dos colaboradores, medir a ociosidade dos funcionrios,
determinar quanto tempo, de fato, gasto para produzir determinado fardamento,
determinar a capacidade produtiva da empresa e fornecer informaes mais
consistentes sobre o custo da mo obra de cada produto.
69
5 CONCLUSO
O layout celular uma forma bastante prtica de dispor os recursos

transformadores no ambiente de trabalho, dentre os benefcios apresentados por
este cita-se como um dos mais marcantes que a flexibilidade produtiva
proporcionada. Alm disso, reduo de movimentao de produtos em processo,
menor insubordinao a gargalos e facilidade de gerenciamento (uma clula grupo
relativamente pequeno de mquinas e colaboradores) so pontos positivos que
complementam o leque de melhorias proporcionadas por este tipo de arranjo fsico.
Esta pesquisa teve o intuito de entender como funciona a dinmica
produtiva da empresa em estudo, a fim de encontrar a raiz do problema levantado e
propor as ferramentas e tcnicas adequadas que devem ser utilizadas para
solucion-lo.
Foi utilizado a ferramenta da qualidade fluxograma para elucidar a
sequncia produtiva dos uniformes; a cronoanlise, a fim de determinar quanto
tempo necessrio para produzir uma unidade de cada produto; o balanceamento
de linha, com o Intuito de distribuir as tarefas produtivas para cada operador de
forma to igualitria quanto possvel e as tcnicas de layout para estabelecer a
melhor distribuio dos postos de trabalho, seguindo o modelo celular, no ambiente
produtivo.
Todos os objetivos estabelecidos foram alcanados, uma vez que
conseguiu-se determinar, de forma organizada, como a empresa deve proceder no
controle dirio de suas atividades produtivas, demonstrando como usar as
ferramentas de sequenciamento produtivo, cronoanlise, balanceamento de linha e
montagem de layout.
Na verdade, constatou-se que tal estudo foi alm dos objetivos
estabelecidos, levando em considerao que, com este, foi possvel determinar qual
a capacidade produtiva da organizao, alm de permitir ao gestor da empresa,
saber qual o tempo exato para a fabricao de um produto, possibilitando melhor
definio do custo da mo de obra necessria para fabricar uma unidade de cada
uniforme e com isso possibilitar uma melhor formao de preo baseada em custos
melhor determinados.
70
As dificuldades encontradas foram o baixo volume de produo da

organizao, que impossibilitou o levantamento de uma quantidade maior de
amostras, a presena de muitos colaboradores recm-chegados empresa que
entram no processo sem um treinamento prvio, acarretando em altos ndices de
retrabalho, o alto ndice de quebra de mquinas que contriburam para o grande
nmero de tempos descartados, ambiente em condies de temperatura no
adequado e colaboradores desmotivados.
O fato de no haver histrico de produo impossibilitou uma avaliao
quantitativa entre o modelo anterior e o proposto, desta forma, a promoo da
organizao do ambiente produtivo evidencia-se como um resultado qualitativo que
buscou formar as bases para que dados quantitativos pudessem comear a serem
colhidos.
71
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.

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74
APNDICE
75
Apndice A Tempos cronometrados do uniforme escolar camisa regata

76
Apndice B Tempos cronometrados do uniforme escolar camisa raglan
UNFORME ESCOLAR - CAMISA RAGLAN
Reforo de manga
Bainha de camisa
Overlock de barra
Bainha de manga
bainha de manga
Overlock de gola
Reforo de barra
Pregar etiqueta
Refoo de gola
Fechar camisa
Fechar manga
Refilar camisa
Pregar manga
Overlock de
Pregar gola
N
1 14,37 90,00 28,68 81,00 62,00 41.07 88,98 86,40 16,96 32,05 43,39 27,94 77,14 56,92 54,42
2 13,73 100,00 29,59 75,00 68,00 39,71 95,94 89,87 16,98 28,21 47,72 29,91 69,89 53,44 55,08
3 15,75 105,00 29,38 77,00 71,00 32,54 93,79 90,11 14,51 26,10 40,82 21,02 67,38 42,92 45,61
4 12,91 104,00 29,97 72,00 67,00 30,82 93,32 87,52 15,85 50,87 43,09 22,69 68,11 43,71 53,47
5 13,61 98,00 28,85 70,00 62,00 34,40 90,23 99,10 17,66 22,53 48,60 22,50 70,18 44,38 52,34
6 12,13 105,00 28,38 81,00 73,00 34,46 92,76 98,95 16,13 34,14 40,47 23,72 77,98 54,82 44,14
7 17,93 92,00 30,96 80,00 69,00 37,47 87,87 96,50 20,05 25,20 51,58 23,21 76,20 43,99 51,46
8 15,89 187,00 29,49 78,00 65,00 32.37 98,73 101,56 14,85 22,32 51,71 28,57 78,00 54,69 52,07
9 20,74 83,00 33,91 73,00 65,00 43,34 89,19 109,62 19,55 57,91 44,02 25,36 74,07 56,41 43,23
10 37,25 111,00 27,10 80,00 63,00 41,33 95,73 76,02 20,43 34,81 41,93 24,11 73,00 54,33 43,03
11 23,07 112,00 57,91 118,00 65,00 49,47 100,01 80,48 14,81 25,40 85,54 23,24 65,72 41,86 48,63
12 24,73 163,00 48,33 101,00 76,00 56,23 97,56 76,62 18,12 50,16 57,30 24,93 75,88 58,07 77,95
13 27,44 123,00 23,89 87,00 77,00 46,48 156,78 74,32 20,88 79,03 26,37 109,79 125,65 39,82
14 48,65 130,00 105,00 76,00 50,63 160,27 18,49 56,64 26,75 166,75 66,49
15 58,72 113,00 117,00 79,00 28,23 140,71 14,78 69,17 27,96 89,90 100,05
16 25,22 116,00 119,00 52,15 162,42 21,18 72,49 85,82 82,73 28,18
17 10,55 98,00 82,00 52,77 161,96 18,43 69,09 36,95 62,74 147,56
18 55,43 105,43 18,83 106,88 78,48 82,25 100,23
19 52,00 105,81 19,20 54,36 32,83 84,00 36,17
20 58,32 20,97 93,29 31,65 62,67 87,69
21 186,00 19,07 58,29 39,40 102,40 74,15
22 192,00 19,32 36,69 137,17 69,14
23 19,73 37,82 84,30 33,66
24 16,94 41,38 165,1 73,12
25 20,53 33,94 33,62
26 18,60 56,88 66,89
27 45,41 31,54 85,86
M 14,54 99,14 29,63 76,70 66,36 36,76 93,68 92,64 18,19 45,33 25,22 72,80 49,77 49,41
EF 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00
TN 14,54 99,14 29,63 76,70 66,36 36,76 93,68 92,64 18,19 45,33 25,22 72,80 49,77 98,81
FT 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 16
TP 16,72 114,01 34,08 88,21 76,32 42,27 107,73 106,53 20,91 52,13 29,00 83,72 57,24 114,62
N 7 2 2 2 2 6 1 2 6 4 5 2 7 4

TCC - Marliton José Passos Costa (Final)

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1

FACULDADE DE ADMINISTRAO E NEGCIOS

MARLITON JOS PASSOS COSTAS

IMPLANTAO DE CLULAS PRODUTIVAS: estudo de

MARLITON JOS PASSOS COSTA

IMPLANTAO DE CLULAS PRODUTIVAS: estudo de

Monografia apresentada ao curso de

Orientador: Prof. Eliabe Vitria

Coordenador do Curso: Prof. Alcides

IMPLANTAO DE CLULAS PRODUTIVAS: estudo de

Monografia apresentada banca examinadora da FANESE, como requisito parcial

Aprovado (a) com a mdia: _____________________

Aracaju (SE), _____ de ___________________ de 2015

Agradeo a Deus em primeiro lugar por ter me concedido o dom da vida e a

A Danieli Lima pelos momentos de paz, tranquilidade e descanso

Aos mestres do conhecimento, em especial Marcos Aguiar, Bento Francisco,

A meu chefe, Andr Gabillaud, que nos deu um necessrio choque de

A meu orientador Eliabe Vitria Nascimento pela pacincia, vontade e

A todos, muito obrigado!

Em tempos de onde a concorrncia cada vez mais acirrada e os

Palavras chaves: Cronoanlise. Balanceamento de linha. Clulas de

Quadro 1 Classificao dos sistemas produtivos ............................................. 18

Tabela 1 - Alocao das operaes 1 .................................................................... 63

Grfico 1 - Balanceamento da clula 1 .................................................................. 63

Figura 1 - Modelo de transformao geral ............................................................ 16

2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 15

4 ANLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 55

As organizaes esto vivendo um momento de intensas mudanas na

Uma das explicaes para isto a viso arcaica e vertical de alguns

1.1 Situao Problema

Com a crescente demanda por seus artigos em virtude de sua qualidade,

1.2 Objetivo geral

Propor arranjo fsico celular como alternativa de otimizao do processo

1.2.1 Objetivos especficos

Montar fluxograma dos processos de cada produto da empresa;

O presente trabalho est sendo realizado com o intuito de aplicar os

1.4 Caracterizao da empresa

A Lojas Akemi, localizada na avenida I, 845, no conjunto Joo Alves Filho,

Para o correto desenvolvimento deste trabalho, a definio de alguns

2.1 Sistemas Produtivos

Toda empresa produz bens/servios com o intuito de comercializa-los e

(2011, p. 6), Sistema um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,

Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2007 p. 9)

Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 8), salientam que o processo onde

Para que todo sistema opere dentro do esperado, cumprindo padres de

Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 8) dizem ainda que, comum que

A fim de identificar a qual sistema produtivo se adequa a empresa

caractersticas de cada um deles. Isto possibilitar definir as tcnicas e ferramentas

2.2.1 Classificaes dos sistemas produtivos

Para Lustosa et al. (2008, p. 18) Os sistemas de produo so

2.2.1.1 pelo grau de padronizao dos produtos

Tubino (2000, p. 27) explica que esta classificao divide os sistemas

normalmente ocorre uma mistura de ambos com nfase em um. O grau de

2.2.1.2 pelo tipo de operao

Os tipos de operaes produtivas citados por Lustosa et al. (2008, p. 22)

Os processos contnuos so destinados a produtos ou servios altamente

uma unidade de produto. Devido alta uniformidade dos produtos, os processos

Os processos discretos so operaes produtivas que permitem a

Slack; Chambers; Johnston (2009, p. 95), dizem que Processos de

padronizados. Possui relativa flexibilidade, tendo seu maquinrio e mo de obra no

Na viso de Moreira (2014, p. 11), O sistema de produo para grandes

Slack; Chambers; Johnston (2007, p. 98) explicam que servios

As lojas de servios caracterizam-se por contato com clientes,

servios em massa. As agencias bancrias so um bom exemplo ilustrado por Slack;

Aracaju (SE), _ de _______________ de 2015