Medina

DEDICATORIA
Con mucho cario a mis seres queridos quienes
siempre me apoyan el todo lo que haga y que
gracias a su apoyo moral y econmico logr
muchos objetivos en mi vida.
MCPUCADENA DE VELOR 1
INDICE
INTRODUCCION................................................................................................... 3
LA CADENA DE VALOR.......................................................................................... 4
1. Concepto..................................................................................................... 4
2. Partes de La Cadena de Valor........................................................................5
3. Tipos de actividad......................................................................................... 6
4. Administracin de la cadena de valor...............................................................8
5. Tipos de cadenas de valor............................................................................. 9
6. Panorama competitivo y la cadena de valor....................................................12
7. La cadena de valor y la estructura organizacional............................................12
8. La cadena de valor y el costo.......................................................................13
CONCLUSIONES................................................................................................ 14
SUGERENCIAS................................................................................................... 15
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................16
INTRODUCCION
La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter
que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.
LA CADENA DE VALOR
1. Concepto
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su
libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades
que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de
ellas.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico

que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de
una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa.
En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y

ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de
"cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que
se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena
de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene
sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que
otras para aplicarlas a unos u otros contextos.
2. Partes de La Cadena de Valor
La cadena de valor se divide en dos partes:
a) Actividades primarias o de lnea
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su
venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en
sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento
y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin
de garantas.
b) Actividades Secundarias o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste,
sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin
y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras
3. Tipos de actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividades que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva
Directas: Las actividades directamente implicada en la creacin del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de
instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin
grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un
importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las
actividades directas.
Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades
como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro
de trabajo no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con
frecuencias al costo o las efectividades de otras actividades, y la manera en
que se desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de
calidad.
Toda empresa tiene actividades de valor en directas, indirectas y de seguro
de calidad.
Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino
en las actividades de apoyo.
CADENA DE VALOR GENERICO
4. Administracin de la cadena de
valor
El concepto de administracin de la
cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y coordinacin de
relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a
un costo mejor para los miembros de la cadena
Interrelacin de los integrantes de la cadena de valor
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente-
proveedor son lineales y secuenciales, la intencin es generar una red de
colaboracin en donde se gira alrededor del cliente.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

ADMNISTRACION DE LA
DETALLE DISTRIBUCION LOGISTICA
CADENA DE SUMINISTRO
ALCANCE algunas funciones la empresa las empresas

en la empresa
operacin y
IMPACTO operacin econmico y estratgico
econmico
COMPLEJIDAD menor media alfa
NIVEL DE responsabilidades de
funcional interfuncional
ORGANIZACIN negocio
Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinacin
produce a los largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real
del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena
ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de ms, para satisfacer
una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor,
ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la
rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.
5. Tipos de cadenas de valor
Porter fue ms all del concepto del concepto de la cadena de valor,
extendindose al sistema de valor, el cual considera que la empresa est
inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la considerar como genrica.
a) Cadena de valor del proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los
proveedores no solo entregan un producto sino que tambin pueden influir
el desempeo de la empresa de muchas maneras.Ademas,muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor(valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades
de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la
parte de la cadena de valor del comprador.

b) Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se
considera que los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del
precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.

c) Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciacin
por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las
necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador

La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena
de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una funcin de la
manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad
particular del comprador en que se consume as como todos los otros
puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena
del comprador. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la
creacin de un valor para el comprador, a travs del impacto de una
empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla
una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
comprador o aumenta su desempeo, dicho valor debe ser percibido por
este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la
publicidad.
6. Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor:
a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los
compradores servidos.
b) Grado de integracin: el grado al que las actividades se desempear en
casa en lugar de empresas independientes

c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa con una estrategia coordinada.
7. La cadena de valor y la estructura organizacional
Al ser la cadena de valor una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en el diseo de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o produccin.
Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos
de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo
que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades
organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso
integracin. As, los mecanismos integradores deben establecerse para
asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo
8. La cadena de valor y el costo
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que
puede tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las
estrategias de diferenciacin, porque el diferenciador debe mantener una
proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio
resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un
desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte
influencia en la estructura general del sector industrial.
CONCLUSIONES
La cadena de valor es una herramienta de gestin de empresas til para la
identificacin de fuentes de ventaja competitiva.

La cadena de valor tiene una relacin directa con la satisfaccin del cliente
y la obtencin de la calidad total.

En cualquier empresa es posible encontrar los cinco eslabones que
identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva Ms
genricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una
operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de
productos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar
nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra
externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio.
SUGERENCIAS
Se sugiere al a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan
una gestin estratgica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial
obteniendo todos los objetivos propuestos.

Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar
una adecuada cadena de valor.

Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben
incluir todas las actividades dentro de una organizacin. De modo que se
realice una gestin integral.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Compendio acadmico del curso
La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996
Armando El Puzzle, Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su
empresa, Jose Rivera Izam, primera edicin 2005.

http://www.slideshare.net/jose_ampuero/cadena-de-valor-14709022
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/productos-
servicios/34830/que-es-la-cadena-de-valor-concepto-basico/

Medina

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Con mucho cario a mis seres queridos quienes

siempre me apoyan el todo lo que haga y que

gracias a su apoyo moral y econmico logr

muchos objetivos en mi vida.

que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su

desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una

proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y

que ste pasa por cada una de stas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en

dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.

libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales

actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la

generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico

En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y

2. Partes de La Cadena de Valor

La cadena de valor se divide en dos partes:

a) Actividades primarias o de lnea

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su

venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en

sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento

y distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades

destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin

directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste,

sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin

y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres

tipos de actividades que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva

Directas: Las actividades directamente implicada en la creacin del valor

para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la

fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una

base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de

investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin

grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un

importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las

Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades

como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro

de trabajo no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas

actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con

frecuencias al costo o las efectividades de otras actividades, y la manera en

que se desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de