INTRODUCCIN

De acuerdo a los lineamientos del proyecto de aprendizaje, fundamentacin administrativa y

la metodologa de seminario investigativo, se realiza este trabajo escrito cuyo objetivo
principal es el de investigar, aprender a investigar, para lograr un proceso integral en los
alumnos. Adems este trabajo y su metodologa pretenden crear espacios de reflexin
sobre la actividad administrativa como disciplina y profesin, en este caso particular los
factores humanos que influyen en la administracin.
El trabajo escrito dentro del seminario investigativo es una estrategia de aprendizaje
moderna, donde se buscan las propias Fuentes de informacin y consulta y se estructuran
los conocimientos en una relacin profesor alumno.
Dentro del tema a desarrollar trabajaremos dentro de una da las funciones mas importantes
e la administracin: la direccin que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Llevar a cabo una buena direccin implica el conocimiento de los factores humanos para su
mejor aprovechamiento, as como de las tcnicas de motivacin mediante las cuales se
trata estimular a los empleados con el fin de cumplir con las metas organizacionales.
 TAREA
SEMANA 1
Investigacin:

Etapas de la administracin
Las etapas de la administracin son los siguientes:
PREVISION
Por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene incidencia
directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control).Es el elemento de la administracin en el que con base en las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por
una investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que
nos permitirn realizar los objetivos de la empresa"(Agustn Reyes Ponce).Como
puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a
ocurrir". Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso
administrativo donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y
del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir
contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se
desenvolver la empresa en el mediano como en el largo plazo.
PLANECION:
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin. ESTOS 3 SON LOS PUNTOS MAS FUERTES DE LA
PLANIFICACION: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
ORGANIZACION
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social
INTEGRACION:
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de materiales e integracin de recursos financieros.
DIRECCIN:
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se
forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar.La direccin
es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las rdenes emitidas.Para llevar todo esta acabo se tiene
que tomar muy en cuenta la COMUNICACION que es parte fundamental de la
direccin y que va implcita en todo el proceso administrativo.
CONTROL:
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas,
pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin; Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las
actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para
corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta
que es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a
las actividades proyectadas.

Funciones Gerenciales
Las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de
actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo
se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.
Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir
de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. As, la administracin se aplica a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de
manufactura y de servicios.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedicado a cada
funcin puede variar. As, los gerentes de alto nivel dedican ms tiempo a planear y
organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte, ocupa ms tiempo de los
supervisores de primera lnea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar vara un poco
para los gerentes de los diversos niveles.
Habilidades Gerenciales
Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades de los administradores, a las que puede
agregarse una cuarta: la de disear soluciones. La importancia relativa de estas habilidades
puede ser distinta en los diferentes niveles de la jerarqua organizacional, las habilidades
tcnicas son de mxima importancia para los supervisores; por su parte, las habilidades
humanas son tiles en las interacciones frecuentes con subordinados; a su vez, las
habilidades conceptuales y de diseo casi nunca son decisivas para estos ltimos. Las
habilidades tcnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas son an
esenciales y las conceptuales son ms importantes. En la alta gerencia las habilidades
conceptuales, de diseo y humanas son especialmente valiosas, mientras que las tcnicas
son relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compaas grandes, que los
directores ejecutivos (Chair Executive Offi cer, CEO) pueden utilizar las habilidades tcnicas
de sus subordinados; sin embargo, en empresas ms chicas la experiencia tcnica es la
ms importante.
Cambios de la administracin en el siglo XXI
Para tener xito en el siglo xxi las compaas deben aprovechar la nueva tecnologa de la
informacin en especial internet, la globalizacin y el espritu emprendedor.
Tecnologa
La tecnologa, y en especial la de la informacin (TI), tiene un efecto penetrante en las
organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de
manera rpida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque vara
entre pases, el acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunidades
que requieren una administracin eficaz para ser aprovechadas al mximo.
El comercio mvil o inalmbrico, los medios de comunicacin social y el creciente uso de
infraestructuras de TI que se albergan externamente (p. ej., The Cloud) son tendencias en
aumento que crean oportunidades para nuevas formas de organizacin que requieren
nuevas capacidades administrativas.
Globalizacin
La segunda tendencia importante es la globalizacin. En tiempos en que la mayora de las
grandes empresas tiene presencia internacional, la Organizacin Mundial de Comercio
(OMC), una organizacin paraguas, fue establecida en 1995 para gobernar el comercio
internacional, y a pesar de las protestas callejeras durante sus reuniones, la globalizacin
contina. Las ganancias de la globalizacin no slo benefician a las corporaciones
occidentales, sino que tambin generan mayores ingresos para personas de pases en
rpido desarrollo; por ejemplo, la globalizacin de empresas desde India y China ha creado
un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los beneficios de
la innovacin a los pases en los que operan y prcticas innovadoras de regreso a sus
pases de origen. Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva
internacional.
Espritu emprendedor
El creciente enfoque del espritu emprendedor como imperativo nacional y organizacional en
Estados Unidos y sus organizaciones es inequvocamente claro. Este espritu es visto por
los gobiernos como un medio para aumentar el empleo y la prosperidad entre sus pueblos,
en tanto que compaas grandes y pequeas encuentran que la innovacin y expansin
empresarial a nuevos mercados son esenciales para su xito y supervivencia en mercados
cada vez ms competitivos.

El espritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin de identificar

oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir soluciones que las
satisfagan y llevar valor a los clientes. Los empresarios crean organizaciones que ofrecen
productos para aliviar el dolor de las personas (como las compaas farmacuticas), o
proporcionan los medios para que las personas mejoren sus propias vidas a travs de
telecomunicaciones sofisticadas (como las compaas de tecnologas de la informacin).
Desde el epicentro empresarial de Silicon Valley hasta los centros empresariales
emergentes en todo el mundo, la creacin e innovacin de nuevos proyectos son la fuerza
impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada captulo se destacan estas
tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio rango de retos
administrativos.
Responsabilidad Social de las organizaciones
La responsabilidad social empresarial es una tendencia de accin social, que a escala
mundial estimula la participacin solidaria de cualquier empresa privada en el desarrollo
sustentable y humano de las comunidades donde esta presta sus servicios y desarrolla sus
actividades.
La idea principal de la responsabilidad social organizacional es convertirse en un factor
estratgico de desarrollo y de competitividad en funcin de la rentabilidad que se pueda
producir en base a los beneficios para la sociedad y para la comunidad donde estn
inmersas las organizaciones.
Todos sabemos que la principal funcin de una organizacin consiste en crear valor y
generar beneficios para sus propietarios y accionistas; en la actualidad tambin busca
contribuir al bienestar de la sociedad.
Por otro lado decirles que el xito econmico empresarial ya no depende exclusivamente de
un componente estratgico de negocios, sino de las estrategias que conformen y garanticen
beneficios de ndole social, como es el caso de la proteccin del medio ambiente y de la
cooperacin con la comunidad para estos fines, en este sentido la gestin de la gerencia es
tanto necesaria como protagnica.
La reputacin de las organizaciones es hoy garanta de atraer a las personas con talento
para que compartan los valores y la cultura con las empresas tanto en el mbito interno
como externo. Por lo tanto, la Responsabilidad Social en las empresas debe tener siempre
presente el abarcar dos dimensiones:
a) Por un lado INTERNA: Constituida por los responsables de la direccin del negocio entre
ellos la Gerencia de los Recursos Humanos y por otro la Gestin de Recursos Naturales en
las producciones que afectan el medio ambiente.
b) Y la otra la EXTERNA referida a los interlocutores externos, socios comerciales, los
clientes, los consumidores, proveedores y los interlocutores pblicos, potenciales Recursos
Humanos y las ONG.

Tipos de planes en los procesos de planeacin

La planes de una organizacin se los puede describir segn su alcance, marco de tiempo,
especificidad o frecuencia de uso. A continuacin presentaremos las diferencias de cada
atributo.
Segn su alcance los planes pueden ser:
Estratgicos: Son amplios, se aplican a toda la organizacin y establecen los objetivos
generales.
Operacionales: Son limitados, simplemente abarcan un rea de la organizacin.

Segn el marco de tiempo:

A largo plazo: Se define en un perodo mayor a tres aos.
A corto plazo: En un perodo menor o igual a un ao.
Puede existir perodos intermedios.

Segn su especificidad:
Direccionales: Son flexibles. Se establecen pautas generales y un enfoque, que no limita a
los objetivos especficos de la empresa.

Concretos: Un enfoque que limita trabajar en un asunto especfico.

Segn su frecuencia de uso:

Permanentes: Se utiliza el plan varias veces. Proporciona todo lo necesario para

efectuarlos.
nico uso: Satisface las necesidades una nica vez.

Tipos de estructuras organizacionales

Existen 3 tipos de estructuras organizacionales ms frecuentes en las organizaciones. Estas
son:
1. Organizacin divisional: Unidades de Negocio. La estructura divisional est diseada
para resolver los problemas inherentes en la estructura funcional. Es responsable de toda
las funciones involucradas en producir y comercializar una lnea de producto especfica
planificando y coordinando el trabajo de funciones separadas. La unidad de negocios est
cercana al negocio en cuanto a sus productos ms que las oficinas centrales y la unidad
como un todo puede reaccionar a nuevas amenazas oportunidades ms rpidamente.
Las unidades de negocios tienen buena coordinacin entre los distintos departamentos. Es
de fcil crecimiento o reduccin en cuanto a tamao ya se por agregar o eliminar divisiones.
Hay claros grados de responsabilidad para un producto o servicio.

Desventajas de la organizacin divisional: Se pueden crear rivalidades entre unidades de

negocio, se pueden incrementar los costos por la duplicacin de funciones y esfuerzos entre
las divisiones y hacer demasiado nfasis entre los objetivos de las unidades en lugar del
objetivo general.
2. Estructura matricial: Organiza a los empleados por productos y funciones. Puede
combinar lo mejor de ambas estructuras por separado. A menudo es una organizacin
compleja que se mueve en entornos complicados y con muchas variantes. Este tipo de
estructura hace que sea fcil agregar, remover o cambiar el foco de los equipos para reflejar
nuevas directrices o cambios bsicos en el tamao del negocio. Identifica rpidamente a los
mandos responsables de resultados del desempeo. Ayuda a los mandos a estar
informados de lo que va sucediendo. Fuerza la toma de decisiones y permite a los directivos
destinar ms tiempo a la gestin estratgica.
Desventajas de la estructura matricial: Impulsa la competencia ya que coexisten dos tipos
de jefes. Los miembros de equipo podran estar muy enfocados en s mismos y desarrollar
grupitis perdiendo la visin de los objetivos importantes. Tiene costos elevados por los
salarios de los gerentes de proyectos.

3. Estructura funcional: La divisin de las reas depende de funciones. Por ejemplo del
Presidente dependen los directores de Marketing, Finanzas, Recursos Humanos,
Operaciones, etc. A su vez los empleados de estas reas son profesionales especializados
en cada funcin y dominan procesos relacionados con la funcin que los agrupa. Van
creciendo en la estructura segn su nivel de especialidad. La clave es la especializacin de
tareas.

Organizacin efectiva y cultura organizacional

Errores de la Organizacin:
Planeacin Inadecuada:

Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho

despus de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo.
Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la
actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa.
Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura
normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener
en cuenta que:

No pueden estar seguro que se cubrirn todos los puestos y que se llevaran a cabo
todas las tareas.
Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que
provoca conflictos e interferencias.
Los individuos suelen entrar y salir de la organizacin (renuncia, jubilacin, muerte,
etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan
ser ocupados por personas del mismo perfil.
Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

Relaciones Confusas (Causas):

Esto es causa de las fricciones, politiquerias e ineficiencias. La falta de claridad en la

autoridad como en la responsabilidad por la accin, significa falta de conocimiento de las
tareas que deben desempear los miembros.
Sin tareas especificas ni lneas de autoridad, muchos hablaran de un grupo de personas
celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y
favores.

Renuencia a delegar:

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades

especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda
organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin
necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de
delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la
delegacin de autoridad.
En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos
piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es
cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y
preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en
algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer
los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran
amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y
por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando.
Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la
"abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia
responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el
progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para
proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la
existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la
delegacin de autoridad.
Muchos administradores se rehsan a remitir a niveles ms bajos, la toma de decisiones.
Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeos y grandes
problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia de
que no delegar autoridad es decididamente un error.

Desequilibrio en la delegacin:

Otro error que se comete, es no mantener una delegacin equilibrada, o sea que algunos
suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organizacin. Si se llega a
niveles muy bajos, pueden producirse satlites organizacionales independientes.
Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para s la toma de decisiones que
afectaran a toda la empresa, la revisin de los planes y el desempeo de los subordinados.

Confusin de las lneas de autoridad:

Los problemas y costos de la organizacin, pueden reducirse si se abren los canales de

informacin. No hay motivo alguno para que la informacin siga la misma lnea que la
autoridad. La informacin importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para
todos los niveles de la organizacin. Seguir una lnea de autoridad, solo sirve para la toma
de decisiones.

Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:

Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad no
es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que
hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conducira al caos
organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le
responsabilice por sus acciones.

Aplicacin negligente del Staff:

Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesora, se corre el

riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores
inferiores.
Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la
rodean y deje de controlar a sus subordinados de lnea, o quizs les asigne tareas que
corresponden a sus subordinados.
A veces el personal staff ejerce autoridad de lnea que no le ha sido otorgada. El personal
staff es impaciente ante el manejo de una situacin por parte del funcionario de lnea, ya
que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema. El
conocimiento especializado que los hace valiosos, tambin los hace impacientes.
Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegacin clara, no solo debilitan la autoridad
del oficial de lnea, sino que destruiran la unidad de mando.
 Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:

Una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por
resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden
tener autoridad ilimitada en un rea, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las
de otros empleados y deben ajustarse a las polticas de la organizacin.
Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con
claridad las lneas de organizacin y de deberes.

Mal Uso de la autoridad funcional:

Un problema peligroso, lo origina la delegacin indefinida e ilimitada de la autoridad

funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable
dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento de staff o de
servicio.
Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a
expensas de los de operacin. Muchos funcionarios de lnea sienten que los departamentos
staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad funcional.

Subordinacin mltiple:

El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destruccin de la unidad de

mando.
El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice donde y como
de harn las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna
vacaciones, etc..
Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algn grado de autoridad
de lnea sobre otros sectores, los gerentes de operacin se encuentran sujetos a la
direccin de un gran nmero de personas con autoridad funcional, adems de sus
superiores, quienes por lo general tienen la decisin final. No es de extraar que tantos
administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.

Cmo evitar errores en la organizacin?

Una buena organizacin necesita establecer objetivos y una planeacin ordenada. Como
dijo Urwick: La falta de diseo en una organizacin es ilgica, cruel, un desperdicio e
ineficiente. Es ilgica porque lo primero en un buen diseo o planeacin. Es cruel porque
los que sufren esa falta de diseo son las personas que trabajan en la organizacin. Es un
desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre lneas de
especializacin funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de
esos puestos cuando ya no estn. Y es ineficiente porque si la administracin no se basa en
principios se basar en personalidades, con l consiguiente aumento de polticas de la
compaa.

Planeacin para alcanzar el ideal:

La bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en

circunstancias determinadas es el mpetu de la planeacin. La bsqueda representa
proyectar las lneas principales de la organizacin, con base en la filosofa organizacional de
los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad
consiguientes. Por lo general se impone una modificacin continua del plan inicial. El plan
ideal constituye un estndar, y sirve para comparar la estructura actual.
El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organizacin son
generalizados, y stos deben ser adaptados a cada organizacin. La estructura
organizacional debe hacerse a la medida de cada organizacin.

Modificacin del factor humano:

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe

despedir, la nica posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los individuos.
Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo
despus se hacen modificaciones en razn al factor humano.

Ventajas de la planeacin organizacional:

La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras

del personal y los programas de capacitacin requeridos.
Esta planeacin puede revelar puntos dbiles. La duplicacin de esfuerzos, lneas
imprecisas de autoridad, las lneas de comunicacin demasiado largas, se ven mejor
cuando se compara la estructura de organizacin deseable con la existente.

Promocin de a la cultura organizacional apropiada:

El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por cambiar
las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin
por otros que sean ms eficaces para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y
desconocer las tradiciones existentes.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que
predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la
empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la
organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente para
cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando
su cultura.
Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es
obligatorio que cambien su cultura organizacional.

Factores humanos y motivacin

Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse
cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las
necesidades de la empresa sino tambin las propias.

A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes
administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos
papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo
que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema
social.
Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es
decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de
las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por
lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y
situacin en especifico.
As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser
afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que
el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al
presentarse a trabajar.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente
importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a
las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por
lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de sta.
INFLUENCIA DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN

Podemos ver en que forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y
cuales son los efectos de dicha influencia:

Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la
categora mas elevada a la mas humilde;
Por la posicin del a jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura
orgnica el a empresa;
Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los
obreros;
Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores.

Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas
y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los miembros del grupo
no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores
lderes y lograr una mejor gestin empresarial.
La correlacin entre el lder en atraccin y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atraccin y en ideas estn
superadas. En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que
indican que el iniciador ms frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podran
esperarse de la alta correlacin entre la atraccin y liderazgo. A pesar de que los lderes en
ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser, los hombres ms atractivos al
finalizar la primera sesin del grupo es bastante improbable que mantenga el alto puesto en
atraccin e ideas al promediar la cuarta sesin. Bales sugiere que los lderes en el trabajo
realizan cosas que desvan el afecto de los otros miembros. En particular, Bales da a
entender que el mayor iniciador puede no permitir a los otros miembros oportunidades de
reaccin, comentario o realimentacin, como contribuciones a las ideas del lder.1
En una perspectiva holstica, ya que el investigador italiano Daniele Trevisani destaca: "El
liderazgo es una percepcin generada pende de la detecci en un ser humano de uno o
ms de los factores de sntesis: (1) altos niveles de potencia fsica, exhibicin de la energa,
la superioridad en vigor, capacidad de generar miedo, o la necesidad del grupo de
miembros de un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo), (2) energas superiores
mentales, las fuerzas de motivacin superiores, perceptibles en la comunicacin y
comportamientos, la falta de miedo, coraje, determinacin (Liderazgo psicoenergtico ), (3)
habilidades superiores en el manejo de la situacin general (Macro-Liderazgo), (4)
habilidades superiores en tareas especializadas (micro-Liderazgo), (5) mayor capacidad en
la gestin de la ejecucin de una tarea (Liderazgo de Proyecto), y (6) alto nivel de valores,
la sabidura y la espiritualidad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier lder debe su
liderazgo a partir de una mezcla nica de uno o ms de los factores mencionados ".

CONCLUSIONES
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los
que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales,
contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista
una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador
actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para
constituir la percepcin del clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones,
la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que
los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin,
de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que
los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los
trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.

BIBLIOGRAFA