Ing.

Gustavo Prince

INDICE

1. CONCEPTOS GENERALES ....................................................................................................... 2

1.1. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y DIRECCIN DE PROYECTOS .............................................. 2
1.1. 11 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y DE LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
......................................................................................................................................................... 3
1.1. HERRAMIENTAS E INDICADORES ............................................................................................. 5
1.1. VARIABILIDAD ........................................................................................................................... 6
1.1. MODELOS DE FACTORES .......................................................................................................... 6
1.1. 6 S ............................................................................................................................................. 7
2. LOS SISTEMAS TRADICIONALES VS LA NUEVA GESTIN DE LA PRODUCCIN CASOS DE
ESTUDIO .............................................................................................................................................. 7
2.1. MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL USO DEL CONCRETO EN MUROS ANCLADO .......................... 7
2.2. ASEGURAMIENTO DE LA PROGRAMACIN, REUNIONES DE PRODUCCIN: CLIENTE,
SUPERVISIN Y CONTRATA ............................................................................................................. 9

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1. CONCEPTOS GENERALES
Actualmente existe una problemtica vigente
1.1. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y DIRECCIN DE PROYECTOS
El Planeamiento es el anlisis a travs del cual se determinan de manera integral las
estrategias de gestin y ejecucin del Proyecto.

Figura 01 A travs del Planeamiento se obtienen las estrategias de gestin y ejecucin del Proyecto.

El Planeamiento incluye tanto el diseo del sistema de produccin como el anlisis de los
aspectos organizativos. El primero de ellos es clave y representa las estrategias de
ejecucin, sin embargo el segundo es tambin muy importante para cumplir
satisfactoriamente con los alcances definidos por el Contrato.

Figura 02 El Planeamiento debe cubrir todos los aspectos del Proyecto.

Si bien el proceso de Planeamiento es permanente hasta el final del Proyecto, pueden

considerarse dos etapas:

Figura 03 Etapas del Planeamiento.

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La Programacin es el Proceso del Proyecto a travs del cual se idntica y realizan las
acciones necesarias para lograr la ejecucin del plan de trabajo diseado durante el
Planeamiento, con base en su desarrollo a un mayor detalle. Es decir, la Programacin es
el proceso mediante el cual se protege el Plan, asegurando su cumplimiento de acuerdo a
lo previsto y a las metas establecidas de plazo y costo.

Figura 04 La Programacin como proteccin del Plan.

Figura 05 Relacin entre los procesos de planeamiento y programacin como parte de la Gestin de la
Produccin.

El proceso de Programacin se inicia con las primeras actividades de construccin

ejecutadas y se extiende a lo largo de todo el Proyecto. La Programacin y el planeamiento
son procesos dinmicos que se relacionan entre si y que se llevan a cabo en paralelo: la
Programacin parte del planeamiento y ste a su vez se retroalimenta y actualiza, con base
en los resultados de la Programacin. Estas relaciones se pueden observar en la gura 05.

1.2. 11 PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD

1.- Reducir las actividades que no aportan valor al cliente

Las actividades innecesarias son todas aquellas que no atribuyen valor al producto (la
construccin), por eso deben ser eliminadas. Por ejemplo: reducir desperdicios del proceso,
eliminar actividades innecesarias y optimizar/mejorar actividades auxiliares como el
transporte o la inspeccin.

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2.- Aumentar el valor del producto / servicio a partir de las consideraciones de los clientes
externos / internos

El concepto de valor debe ser considerado desde el punto de vista del cliente (interno y
externo). De esta forma, debe ser conocido lo que el cliente valora para garantizar su
satisfaccin. Por ejemplo investigacin de mercado y evaluacin post-venta.

3.- Reducir la variabilidad

Para aplicar este principio es necesario reducir la variabilidad en el proceso productivo. Por
ejemplo: materiales defectuosos, procedimientos no estandarizados y necesidades
especficas de los clientes involucrados en el proceso.

4.- Reducir el tiempo de ciclo

Este principio se relaciona como la optimizacin de los tiempos involucrados en la obra

relacionados con transportes necesarios, inspeccin obligatoria y de calidad de proceso y
una mayor reduccin de improductivos (espera y re-trabajos). Por ejemplo: una forma de
reducir el tiempo de ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir las
actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares.

5.- Minimizar los pasos para simplificar el proceso

Significa simplificar o reducir el nmero de actividades en un proceso productivo. Estas

tienden a ser mayores a medida que aumentan el nmero de componentes o de pasos de
un proceso. Por ejemplo: una forma de minimizar el nmero de pasos y partes seria la
utilizacin de elementos prefabricados, o uso de cuadrillas polivalentes y cdulas de
produccin.

6.- Aumentar la flexibilidad de las salidas

Se puede definir con la mejora de las caractersticas del producto entregado a los clientes
sin aumentar el costo de estos. Por ejemplo: productos finales personalizados, uso de
tecnologas que permite la personalizacin del producto sin carga importante para la
produccin y la formacin de mano de obra verstil.

7.- Aumentar la transparencia del proceso

Concepto que se relaciona a la mejora del control visual de la produccin, la calidad y la

organizacin del lugar del trabajo. Por ejemplo: Aumentar la transparencia significa retirar
los obstculos del camino, dejando informaciones visibles, utilizando las herramientas y
controles visuales en la obra y el programa de las 5 S.

8.- Centrarse en el proceso global

Conocer el proceso en su totalidad para hacer posible el reconocimiento de los resultados

globales de la empresa y probar soluciones mucho ms eficaces. Por ejemplo: supervisar
el desempeo de las cdulas de produccin en las diferentes fases de la construccin.

9.- Introducir mejoras continuas en el proceso

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Estar abierto a recibir o a buscar informaciones relevantes para agregar el valor al proceso.
Por ejemplo: realizar capacitacin en obra, introducir nuevos equipamientos y motivar a los
trabajadores para sugerir mejoras al proceso.

10.-Introducir mejoramiento continuo en los procesos

Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en relacin con los flujos
cuanto a las conversiones. Por ejemplo: una forma de equilibrar la mejora del flujo y las
conversiones es la utilizacin de mecanismos que disminuya el tiempo de la ejecucin de
una tarea.

11.- Benchmarking

Comparar las actividades realizadas entre las empresas, con el fin de identificar las mejores
prcticas desarrolladas por el mercado. Por ejemplo: utilizar equipamiento de procesos
constructivos innovadores utilizados por empresas lderes en el mercado.

1.3. HERRAMIENTAS E INDICADORES

El Informe de Productividad IP es un informe que mide la eficiencia con que se ejecutan las
actividades que conforman el Proyecto, comparando la eciencia real con la eciencia
prevista en el Presupuesto Meta. El Responsable del Control de Productividad, se dene al
inicio del Proyecto, y es el encargado de elaborar este informe.

La eciencia se expresa como la cantidad de recursos consumidos por cada unidad de

trabajo realizado. En funcin al tipo de recursos controlados, se tienen normalmente dos
Informes de Productividad:
IP de Mano de Obra:
Mide la eciencia de una cuadrilla o equipo de trabajadores en el consumo de los recursos
de Mano de Obra al ejecutar sus trabajos. La cantidad de recursos consumida se mide en
horas hombre (HH), siendo sta la unidad utilizada para medir la Productividad de la mano
de obra. Por ejemplo, HH consumidas por kilogramo de acero colocado (HH/Kg) o HH
consumidas por metro de zanja excavada (HH/m).
IP de Equipos:
Mide la eciencia de una cuadrilla o pull de equipos en el consumo de los recursos de
Equipos al ejecutar sus trabajos. La cantidad de recursos consumida se mide en horas
mquina (HM). Sin embargo, no se puede usar la HM como unidad de medida de la
Productividad, ya que generalmente el pull de equipos est conformado por equipos
diferentes entre s (distintos en funcin, en potencia, en consumo de combustible, etc.).
Para medir la Productividad del pull de equipos se traducen las HM a su costo en dinero,
siendo sta la unidad utilizada para medir la Productividad de los equipos. Por ejemplo,
dlares consumidos por metro cbico de excavacin masiva ($/m3) o soles consumidos por
metro cuadrado de preparacin de terreno (S/. /m2).
Adicionalmente a los IP mencionados, puede estimarse conveniente la elaboracin de un
IP de Materiales, el cual tiene por objeto medir la eciencia de una cuadrilla en el consumo
de materiales al ejecutar sus trabajos. Este IP suele elaborarse cuando existe variabilidad
en los consumos esperados de material (por ejemplo, cuando los porcentajes de merma o
desperdicio no son constantes) o cuando existen dicultades para el control y distribucin
de los materiales (por ejemplo, almacenes en la va pblica). La cantidad de materiales
consumida se mide en la unidad caracterstica de cada uno. Por ejemplo, kilogramos de
cemento consumidos por metro cbico de cemento vaciado (kg/m3) o metros cbicos de
arena consumidos por metro de tubera tendida (m3/m).

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El consumo de recursos expresado por unidad de trabajo se llama ratio. La cantidad de

trabajo que ejecuta una cuadrilla se llama rendimiento.

Figura 06 Obtencin de los ratios meta de mano de obra y equipos.

1.4. VARIABILIDAD
Baccarini (1996) define como complejidad a muchos elementos distintos interrelacionados
y se operacionaliza en trminos de diferenciacin e interdependencia. La complejidad de
un proyecto genera incertidumbre en dos formas: (a) estructural (nmero de elementos e
interdependencia de elementos) y (b) en metas y mtodos (Williams, 1999). La complejidad
e incertidumbre de un proyecto de construccin produce variabilidad en los flujos de
produccin (Horman, 2000).

Variabilidad es la calidad de no-uniformidad de una clase de entidades. Est muy

relacionada con la aleatoriedad de un fenmeno. La desviacin estndar y la varianza son
medidas de variabilidad en una muestra o proceso (Hopp y Spearman, 1996). Deming
sostiene que existen dos tipos de variabilidad en el flujo de produccin: variacin de causa
comn, que afecta permanentemente al proceso y con frecuencia puede ser modificada por
la gerencia; y la variacin de causa especial, ms fcil de eliminar y que se presenta en
forma imprevista (Walton, 1985). Koskela (2000), tambin afirma que hay dos tipos de
variabilidad en los flujos de produccin: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad
en el flujo. La variabilidad en los tiempos de proceso se refiere al tiempo requerido para
procesar una tarea en una estacin de trabajo. Este tipo de variabilidad consiste de
variabilidad natural (fluctuacin debido a diferencias entre operadores, mquinas y
material), detenciones aleatorias, preparaciones, disponibilidad de operadores y trabajo
rehecho (debido a calidad inaceptable). Por otro lado, la variabilidad en el flujo significa
variabilidad en la llegada de trabajos a una estacin de trabajo.

1.5. MODELOS DE FACTORES

El modelo de factores evala la productividad de la mano de obra en las actividades de la
construccin. Se presenta la teora en la que est basado el modelo.
El modelo establece que muchos factores causan alteraciones en los rendimientos del
equipo. Si estas se pueden cuantificar y reducir a partir de los datos de la produccin real,
nos quedamos con una curva de productividad ideal, que puede ser usado para predecir el
desempeo futuro.
Los mtodos para recopilar y combinar los datos de varios proyectos son presentados e
ilustrados con datos reales de productividad a partir de tres proyectos de construccin
comercial. La compresin de la validez de los modelos de factores se demuestra teniendo
en cuenta el efecto de la temperatura y la humedad relativa en la productividad. Las tcnicas

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de regresin mltiple se usan para explicar matemticamente el 40% de la variabilidad en

los datos de productividad diaria. Otros parmetros estadsticos tambin son descritos. Los
resultados del modelo meteorolgico son comparados otra con relaciones similares
reportados por otros investigadores. La relacin desarrollada por los autores es consistente
con lo reportado en la literatura. El modelo de factores y los modelos utilizados para
desarrollar el modelo del tiempo parece ser vlido debido a que la curva de productividad
reducida tiene menos variabilidad que los datos de productividad original. Finalmente, se
presenta un ejemplo que ilustra el camino del cual el impacto de tiempo sobre la
productividad puede ser evaluado.

1.6. 6 S
La primera S en ingls es de Clasificar
Hemos sacado de la zona de almacenamiento los artculos que no se necesitan.
La segunda S en ingls es de Seguro
Hacer que el lugar de trabajo sea seguro para los empleados y los clientes.
La tercera S en ingls es de Ordenar o Poner en orden o Guardar
Hemos instalado un sistema de bandejas para ayudar a encontrar tems similares.
La cuarta S en ingls es de Limpiar o Pulir o Barrer
La limpieza es importante en los lugares de trabajo de atencin de salud.
La quinta S en ingls es de Estandarizar
Hemos desarrollado una forma estndar de almacenar cosas para que sea fcil
encontrarlas.
La sexta S en ingls es de Mantener o auto disciplina. Este es su desafo: mantener sus
actividades Lean. Por lo general es lo ms difcil de lograr

2. LOS SISTEMAS TRADICIONALES VS LA NUEVA GESTIN DE LA PRODUCCIN - CASO DE

ESTUDIO

Modelos de Conversin de Procesos: Contempla la conversin de la materia prima a producto

terminado, no analiza flujos, una forma de representarlo es mediante el EDT, CPM y muchas
veces un formato mental.

Modelo de Flujos de Procesos: Ve el producto como un flujo de informacin y materiales, su

objetivo es eliminar prdidas y minimizar tiempos de cada actividad.

2.1. MEJORA DE LA EFICIENCIA DEL USO DEL CONCRETO EN MUROS ANCLADOS

Los desperdicios tienen una serie de caractersticas significativas que pueden determinar
la forma en que se les clasifica. El mtodo de clasificacin ms difundido es el utilizado por
la empresa TOYOTA, dentro del marco de su sistema de produccin, el cual se basa en la
eliminacin total de las prdidas ocurridas durante el flujo del proceso productivo. A
continuacin se detallan los 7 tipos de desperdicio sealados por la filosofa Lean
Construction segn Koskela (1999):
a) Sobre produccin: Se refiere a los desperdicios de recursos generados por la fabricacin
de productos en mayor cantidad a la necesaria.
b) Transporte: Se hace referencia a los gastos innecesarios en los que se incurre al
transportar recursos de una ubicacin a otra ya que esta actividad no agrega ningn valor
al producto final, por lo que se recomienda disminuirla al mximo.
c) Inventario: Son los costos en los que se incurre por ocupar el espacio de almacenamiento
y el riesgo de prdida o destruccin del material almacenado.

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d) Movimientos innecesarios: Se refiere a los movimientos innecesarios realizados por los

trabajadores durante la ejecucin de sus labores.
e) Esperas: Est compuesto por aquellos periodos de tiempo en los cuales los recursos
generan gasto pero no estn siendo utilizados debido a diferentes motivos.
f) Defectos o trabajos rehechos: Son los costos adicionales en los que se incurre cuando
un producto no ha sido fabricado de acuerdo a las caractersticas de calidad solicitadas por
el proyecto.
g) Sobre procesamiento: Se refiere a actividades que no son necesarias para lograr el
producto final solicitado segn las especificaciones y que estn incluidas dentro del proceso
mismo.
Podemos considerar tambin un tipo de prdida o generador de prdidas, a la
improvisacin, lo cual se entiende por realizar actividades no planificadas.
Koskela plantea un proceso de construccin basado en flujo porque vio carencias que
perjudican seriamente a la confiabilidad del proceso, por tal motivo propone que para la
realizacin de una tarea deba tenerse en cuenta 7 pre-condiciones, estas pre-condiciones
son: liberar la tarea previa, conocer el diseo de construccin, preparar a los trabajadores,
tener disponibles los componentes o materiales, disponibilidad de equipos, tener cancha
libre o el espacio necesario para realizar la labor sin obstculos y tomar las previsiones
sobre las condiciones externas.

Las metodologas de mejora de la productividad, para la planificacin, control y las

propuestas de mejora para la obra, se deben complementar con un anlisis de datos
histricos que son registrados bajo un enfoque cientfico que cuantifique los factores
negativos y positivos ocasionados por eventos previsibles y no previsibles que afectan al
proyecto.
2.- De acuerdo a este estudio, se concluye que mientras ms productivas sean las
cuadrillas, el porcentaje de desperdicio tiende a disminuir.
3.- Dentro de la metodologa se identific factores que estn relacionados con el ndice de
productividad, por tal motivo el ritmo de trabajo para la ejecucin de los muros anclados
dependi principalmente del movimiento de tierras, las estrategias y planificacin que se
realice para poder mantener el tren de trabajos.

Antes de iniciar una propuesta de mejora se deber obtener indicadores, con dichos
indicadores se podr administrar los recursos y por ende ejecutar las propuestas de mejora.
Se deber centrar en factores significativos, para ello es recomendable hacer un pareto de
los factores positivos y negativos detectados y que estos tenga una carga econmica
importante. Para que esta metodologa tenga resultados positivos y duraderos se deber
tener apoyo de la gerencia. Se recomienda realizar un plan de trabajo que ser presentado
a la gerencia para obtener una autorizacin firmada y con orden de ejecucin, tambin es
necesario involucrar a la gerencia en cada proceso para que motive a todos los
colaboradores, en caso contrario, al no tener respaldo, la metodologa fracasar. Con
respecto al registro de la informacin de campo, se necesitar una etapa previa que es la
capacitacin del uso de formatos. El formato Tareo, sirve para obtener la cantidad de horas
hombres que se distribuyen en las actividades productividad en una jornada de trabajo. El
formato metrado, es el registro del avance real por jornada de trabajo en unidades de metros
cbico (Concreto). En nuestro medio existe muchos formatos utilizados por empresas, pero
estas se deben adecuar a nuestro sistema de trabajo, por tal motivo, los formatos se
debern crear desde cero, manteniendo el criterio bsico de su elaboracin en relacin a
los resultados que se necesitar.

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2.2. ASEGURAMIENTO DE LA PROGRAMACIN, REUNIONES DE PRODUCCIN:

CLIENTE, SUPERVISIN Y CONTRATISTA

La Gestin de la Comunicacin

La Reunin de Inicio con el Cliente (Kick off Meeting KOM) es una herramienta a travs
de la cual se alinean los intereses del Cliente y del contratista, se identifican los objetivos
comunes y se establecen los canales de comunicacin, a diferentes niveles, para garantizar
un desempeo ptimo del proyecto, en vistas de cumplir con las expectativas del Cliente.
Esta reunin involucra la presentacin de los equipos de trabajo de las dos partes, e incluye
definir los criterios tcnicos y contractuales para el mejor desarrollo del proyecto, sobre todo
los referentes a las aprobaciones por parte del Cliente.

El ltimo planificador

Un ltimo planificador en un sitio de construccin o cualquier otro proceso de produccin

son la persona o grupo que gestiona y controla al grupo que se encuentra en el ltimo
escaln de la jerarqua de obra, es decir, las asignaciones individuales a nivel operativo,
por ejemplo los capataces. Existen 5 puntos que se debe cumplir para asegurar nuestra
programacin.

1. Plan Maestro muestra las principales actividades, su duracin y secuencia. Su funcin es

la de obtener un plan general e identificar todos los paquetes de trabajo para todo el
proyecto.
2. Fase de planeamiento es un puente entre el plan maestro y la programacin. Su funcin
es dividir el plan maestro en varias fases, desarrollar planes de trabajo ms detallados y
proporcionar objetivos que pueden ser considerados objetivos por el equipo de proyecto.
3. Planificacin a mediano plazo, centra la atencin del equipo en el periodo de corto plazo
hasta de seis semanas. Mientras que los planes estn adquiriendo ms detalles el esfuerzo
de equipo se dirige a tener todo listo para la ejecucin de las tareas que vienen, la
eliminacin de las restricciones en el trabajo y hacer que fluya. La idea es que la resolucin
de problemas proactiva debe sustituir a la lucha contra incendios (reactivo).
4. Plan de trabajo semana, es una etapa en la que los encargados directos del trabajo
asumen la responsabilidad y se comprometen en cumplir las actividades para la semana
venidera. Esto se complementa por controles diarios.
5. Retroalimentacin Estadstica. Porcentaje del plan (o promesas) cumplidas (PPC) y el
registro de las razones por las que no finalizacin de las tareas comprometidas en la gestin
del proceso de planificacin. El PPC es una simple medida de la proporcin de las promesas
que se fueron entregadas a tiempo, calculado como el nmero de actividades que se
complet segn lo previsto dividida por el nmero total de las actividades previstas.
Las razones de las tareas no terminadas, estn registrados semanalmente. Estas ayudan
a hacer visibles las deficiencias en la gestin y los puntos dbiles en el proceso de
ejecucin. Dan informacin para una mayor investigacin y los medios para tomar
decisiones informadas.

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