INDICE

Pg.
INTRODUCCION................................................................................................ 3
1. METODO JUSTO A TIEMPO
a. ORIGEN DEL JUSTO A TIEMPO............................................ 5
b. ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO.................................... 6
c. APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO.................................... 8
d. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO. . 10
2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO..........................................................
a. ORIGEN DEL DIAGRAMA CAUSA- EFECTO........................ 12
b. PASOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA CAUSA-
EFECTO.................................................................................. 12
c. ASPECTOS A CONSIDERAR AL UTILIZAR UN DIAGRAMA
CAUSA-EFECTO..................................................................... 15
3. DIAGRAMA DE PARETO
a. ORIGEN DEL DIAGRAMA DE PARETO................................. 19
b. PASOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE
PARETO.................................................................................. 19
c. ASPECTOS A CONSIDERAR AL UTILIZAR UN DIAGRAMA DE
PARETO.................................................................................. 22
4. DESCRIPCION DEL PROBLEMA..................................................... 22
5. DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO CORRESPONDIENTE AL
PROBLEMA....................................................................................... 25
6. TABLA INFORMATIVA SOBRE LOS DATOS RECOLECTADOS. . . 27
7. DIAGRAMA DE PARETO CORRESPONDIENTE AL PROBLEMA. 30
CONCLUSIONES............................................................................................... 32
RECOMENDACIONES...................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. 35
 INTRODUCCION

Desde sus inicios, el ser humano se ha caracterizado por sentir curiosidad

acerca del mundo que lo rodea, llevndolo a esforzarse permanentemente por
expandir los horizontes de su pensamiento y desarrollar las habilidades que
posee.
A causa de esta necesidad, a lo largo de la historia, se ha visto envuelto en
situaciones adversas de todo tipo, que van desde como recolectar sus propios
alimentos, pasando por la bsqueda de refugio, hasta hechos tan trascendentes
como conflictos blicos, teniendo que afinar tcnicas o estrategias para modificar
aquellas situaciones que le resultan desfavorables o que sean susceptibles a
mejoras.
De estas tcnicas, la primera en ser creada y hasta ahora la ms utilizada
(aunque subestimada) es la conformacin de grupos. Aun cuando el hombre se
comunicaba de maneras arcaicas, sin lenguaje formal establecido, qued claro
que la unin de varias personas significa tambin un conglomerado de esfuerzos,
con lo cual aumentan las posibilidades de obtener mejores resultados.
La historia habla de esta manera de ejemplos donde diferentes grupos de
personas se organizan para lograr un fin comn. Uno de estos es el tema que nos
concierne. La conformacin, el 28 de Octubre de 1861, del Colegio de Ingenieros
de Venezuela, creado con la idea de unificar a los ingenieros del pas en un
cuerpo cvico que estuviese al servicio del Estado (como consultor) y de los
venezolanos (como reconstructores de un pas que todava viva su ms largo y
costoso enfrentamiento blico tras su independencia), y que trabajase para que la
realidad nacional estuviera a la par de su gloriosa historia, de la gran calidad de su
gente, y de los avances que se dan en otras regiones (mediante la materializacin
de proyectos y la divulgacin de sus conocimientos e ideas dentro y fuera de las
fronteras del pas).
Lamentablemente, ante las situaciones adversas que enfrenta desde hace
unos aos, esta institucin ha visto mermada su capacidad organizativa, de accin
y repercusin en la sociedad, lo cual se ha traducido en acciones que, si bien le
permiten sobrevivir como institucin, no son bien vistas por sus agremiados,
generando en estos sentimientos de apata y desagrado. Tal desaprobacin
representa una gran limitacin para el Colegio de Ingenieros de Venezuela, no
solo porque se traduce en falta de unidad y respaldo como cuerpo agremiado,
sino porque dificulta la ejecucin de sus planes y proyectos.

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 Para analizar y dar solucin a la problemtica descrita, es posible valerse
de otras tcnicas que el ser humano ha creado para simplificar su proceso de
hallar respuestas a los conflictos, siendo necesario conocer y entender qu implica
cada una de estas; pues todas fueron creadas bajo principios distintos, utilizando
estructuras diferentes, y teniendo en mente una finalidad especfica, y
representara una prdida de esfuerzos aplicar herramientas que no contribuyan a
encontrar soluciones.
En el caso recin planteado no sera fructfero aplicar un mtodo Justo A
Tiempo, pues este representa una filosofa destinada a la eliminacin de
desperdicios en procesos industriales, y el problema estudiado no implica ninguno
de estos; mientras que resultara oportuno utilizar un Diagrama Causa-Efecto y/o
un Diagrama de Pareto, considerando que estos se elaboran, respectivamente,
con la idea de visualizar y posteriormente analizar cualitativamente las causas de
un problema, y para analizar luego las misma desde un enfoque cuantitativo.
De all la importancia de ahondar en la bsqueda y optimizacin de
herramientas, para contribuir con su desarrollo y aplicacin en las diversas reas
de la ingeniera, considerando la gran cantidad de aspectos que sus profesionales
deben analizar, las numerosas e importantes decisiones que de tal proceso se
derivan y el impacto que causan en la comunidad.
Analizando los anteriores planteamientos, se presenta el siguiente informe,
con la finalidad de que los estudiantes (especialmente de ingeniera, y cualquier
persona en general) conozcan y entiendan estas herramientas, de tal forma que
les sea posible aplicarlas efectivamente siempre que resulte pertinente;
empleando para tal fin conceptos tericos y prcticos, esquemas, referencias
histricas, y herramientas de consulta de opinin.

34
 1. JUSTO A TIEMPO

El "justo a tiempo" es una filosofa industrial que se fundamenta

principalmente en la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio
en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio, y por supuesto en la calidad de los
productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y
cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a
sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar
en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir

las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades
en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el
inventario de producto terminado.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al

almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera que
no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o
almacn.

ORIGEN DEL JUSTO A TIEMPO:

El sistema justo a tiempo comenz como el sistema de produccin de la

empresa Toyota.

34
 Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos
70, ya que alrededor del ao 1976 los japoneses, especficamente los dirigentes
de negocios, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25
aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del
petrleo en 1976 (consecuente de la Segunda Guerra Mundial).

Fue as como los japoneses, en su bsqueda por mejorar la flexibilidad,

descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se
empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn.

Sin embargo, se considera que el Justo a Tiempo, tambin conocido como

Mtodo Toyota o "JAT" (del ingls Just In Time, traduccin literal del nombre) no
es algo japons en s mismo, sino que se compone de una serie de principios
universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos
japoneses.

Posteriormente los occidentales, especialmente los estadounidenses,

empezaron a analizar el xito que estaban teniendo las principales empresas
japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de los cuales se relacionaban
directamente con el respeto por las personas y los otros 7 ms enfocados a la
parte tcnica, en la que se sealaba la "eliminacin de desperdicio", razn por la
cual comenzaron a implementarlo de forma progresiva alrededor de los aos 80,
principalmente en la industria automovilstica, hasta que poco a poco se fue
expandiendo por el mundo y hacia todas las reas de fabricacin industrial.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL JUSTO A TIEMPO:

Existen siete elementos en esta filosofa. Seis de ellos son a nivel interno de
la empresa y el ltimo es a nivel externo; el tercer, cuarto y quinto elemento estn
relacionados con la ingeniera de produccin.

1. La filosofa JAT en s misma.

2. Calidad en la fuente.

3. Carga fabril uniforme.

4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de

grupo).

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 5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.

6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

7. Compras JAT.

El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado

este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. En este orden de ideas,
retornando a los japoneses, estos utilizan la analoga del rio de las existencia: El
nivel de agua representa la existencia de productos, mientras que las operaciones
de la empresa se muestran en la forma de un barco. El reducir las existencias
hasta los niveles necesarios lleva a enfrentar la mimima cantidad de problemas en
base a la produccin (lo cual da a entender de que no se debe llegar a los
extremos de producir en cantidades inferiores a la demanda, pues se enfrentaran
demasiados problemas, ni tampoco se debe producir de ms solo para cubrir o
esquivar inconvenientes)

Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el

desperdicio. Sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a
la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente bsico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir

la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente, evitando
en todo momento actividades que aadan valor al producto (tales como necesidad
de repetir procesos, irresponsabilidades de los trabajadores, fallos y accidentes no

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previstos, rutas de produccin muy complejas o multidireccionales, distancias muy
largas entre centros de recepcin de materia prima, transformacin y despacho,
entre otras).

Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y

cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el
recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las

personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas
que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la
empresa, para que el JAT funcione.

Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms

que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que
rige las operaciones de una organizacin.

APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO:

Bien sea que se utilice en forma de cuestionario, encuesta o anlisis

directo, el justo a tiempo est pensado para evaluar el nivel de funcionamiento de
una industria, de acuerdo a el hecho de que se sigan, o no, los siguientes
aspectos:

Produccin o procesos de produccin.

Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda

pasar de la produccin de un componente a otro.

Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes

se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de
planificacin.

Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un

costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reduccin del movimiento del material.

Utilizar rdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a

suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo,
esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.

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Niveles de inventario reducidos

Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad

de los artculos suministrados por el proveedor, poniendo nfasis en la
calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la
calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

Disear calidad y fiabilidad en el producto, utilizando tcnicas de ingeniera

del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje.

El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes
reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad

para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artculos.

Responsabilidad en la distribucin.

Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar

una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de
productos y de servicios de calidad.

Utilizacin de los activos.

Reducir la inversin de capital.

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 Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se requieren
menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos
operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin
del negocio.

Utilizacin del personal

Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes

reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso
contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen ms sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimizacin de los costes:

Reducir el inventario.

Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de

obra debido a los defectos.

Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes

por primas.

Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por

empleado.

BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO:

Tomando en cuenta la experiencia de diversas industrias en las cuales fue

aplicado este mtodo, es posible establecer a las siguientes como ventajas de la
utilizacin del mismo para mejorar la produccin industrial:

Reduce el tiempo de produccin.

Aumenta la productividad.

Reduce el costo de calidad.

Reduce los precios de material comprado.

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 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).

Reduce tiempo de alistamiento.

Reduccin de espacios.

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el

cliente.

Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancas.

Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo

que sea viable.

Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado mucha

aceptacin.

2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto es una herramienta de lluvia de ideas que
permite investigar las diversas causas que existen en un efecto especfico,
ordenando de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente
pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un
conocimiento comn de un problema complejo.
Las causas en un diagrama de ste estilo se organizan habitualmente en
seis categoras principales para usos en el proceso de fabricacin: personal,
mquinas, materiales, mtodos, mediciones y medio ambiente. Las aplicaciones
de calidad de servicio incluyen por lo general el Personal, los Procedimientos y las
Normas. Sin embargo, se pueden incluir cualquier tipo de causa que se desee
investigar.

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 Cabe destacar que el desarrollo y uso de Diagramas de Causa-Efecto son
ms efectivos despus de que el proceso ha sido descrito y el problema est bien
definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una idea acertada
de qu factores se deben incluir en el Diagrama.
Ahora bien, sta herramienta ofrece las siguientes ventajas:
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la
historia del problema, ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de

las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo

as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

Genera un impacto visual significativo, pues muestra las interrelaciones

entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y
de un solo golpe de vista.

Ofrece capacidad de comunicacin, es decir, muestra las posibles

interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del
fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

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 Es aplicable a cualquier tipo de problema.

ORIGEN DEL DIAGRAMA CAUSA- EFECTO:

Esta herramienta es tambin conocida como Diagrama de Ishikawa, en
honor a su creador, el profesor japons Kaoru Ishikawa. Este, en 1953, resumi
las palabras de unos ingenieros en un diagrama de causa-efecto, utilizando una
estructura similar al esqueleto de un pez para organizar los datos recolectados, en
vista de que esto ofreca facilidades para visualizar las ramificaciones del
problema. Aquella fue la primera vez que se utiliz tal enfoque, y, como quedo
demostrado que resultaba bastante til, rpidamente se expandi hacia muchas
compaas en todo Japn.
Desde entonces el Diagrama Causa-Efecto, tambin conocido como
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado, ha mantenido la misma
estructura visualizada por el japons, consistiendo en un recuadro (cabeza), una
lnea principal (columna vertebral) y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal
formando un ngulo de aproximadamente 70 (espinas principales); estas ltimas
poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente
(espinas menores), segn sea necesario de acuerdo a la complejidad de la
informacin que se va a tratar.
PASOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:
Para construirlo se deben centrar todos los componentes que pueden
provocar un problema especfico en forma estructurada y sistemtica, siguiendo
los siguientes pasos:
1. Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la
produccin de frascos de mermelada, la caracterstica podra ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Trazar una flecha
horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y
a la derecha de sta se escribe la caracterstica de calidad.

2. Indicar los factores causales ms importantes que puedan generar la

fluctuacin de la caracterstica de calidad. Para ello, se trazan flechas
secundarias diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos

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 factores causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano
de obra, Mtodos de medicin, etc.

3. Anexar en cada rama factores causales ms detallados de la fluctuacin de la

caracterstica de calidad. Para simplificar sta labor se puede recurrir a
la tcnica del interrogatorio. De sta forma se sigue ampliando el diagrama
hasta estar seguros de que contenga todas las posibles causas de dispersin.

4. Por ltimo, verificar que todos los factores causales de dispersin hayan sido
anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones
causa y efecto, el diagrama estar terminado.

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 El siguiente grfico corresponde a un ejemplo de Diagrama de Causa-
Efecto de la Gua de Control de Calidad de Kauro Ishikawa. El proceso
corresponde a una mquina en la que se observa un defecto de rotacin oscilante,
la caracterstica de calidad es la oscilacin de un eje durante la rotacin:

Otro Ejemplo:
El gerente de un hotel desea investigar la razn por la que las habitaciones
no estn listas para la hora de entrada a las 4:00 pm. El gerente organiza una
lluvia de ideas con el equipo de mejoramiento y genera un diagrama de causa y
efecto para categorizar las razones. As el equipo puede dar prioridad a las reas
que presenten problemas y desarrollar ideas para mejorarlas.

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 ASPECTOS A CONSIDERAR AL UTILIZAR UN DIAGRAMA CAUSA-
EFECTO:
Al decidir elaborar un Diagrama de Espina de Pescado es importante
recordar ciertos aspectos que pueden afectar el desarrollo de dicha accin:
Para una correcta construccin del diagrama de causa-efecto se
recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacin del mayor
nmero de personas involucradas en el tema de estudio.
Se debe recordar que los Diagramas de Causa-Efecto nicamente
identifican causas posibles; aun cuando todos estn de acuerdo en estas
causas posibles, solamente los datos apuntarn a las causas.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas
primarias:
o Causas debidas a la materia prima.
o Causas debidas a los equipos.
o Causas debidas al mtodo.
o Causas debidas al factor humano.
o Causas debidas al entorno.
o Causas debidas a las mediciones y metrologa.

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 3. DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es un caso particular de grfico de barras en el cual

las barras, correspondientes a la magnitud de factores, aspectos o causas de un
problema estudiado, se presentan ordenadas en forma decreciente (de mayor a
menor) y de izquierda a derecha, conjugadas con una ojiva o curva de tipo
creciente.

Dichas caractersticas, sumadas al hecho de que los datos manejados son

enteramente cuantitativos, permiten analizar el problema con rapidez y objetividad,
siendo posible, por lo tanto:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

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 Conocer si se ha conseguido el efecto deseado (por
comparacin con los Paretos iniciales).

Es importante aclarar que esta no es una herramienta de bsqueda de

soluciones, sino ms bien una herramienta de anlisis que ayuda a tomar
decisiones en funcin de prioridades, estando basado en el principio enunciado
por Vilfredo Pareto, el cual enuncia que:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de

las causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los

problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, se encuentran un
20% de causas vitales y un 80% de triviales. Por esta razn, al Diagrama de
Pareto tambin se le conoce como "Regla 80 - 20", "Distribucin A-B-C" o "Curva
cerrada".

Generalmente, lo anterior puede ser visualizado con facilidad, siempre que

el diagrama este correctamente elaborado, pues resulta evidente cuales son los
factores que comprenden los pocos vitales, es decir, el 20% de las causas cuya
eliminacin da lugar al 80% de la solucin.

Sin embargo, algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la
frontera entre las pocas categoras importantes y las dems. En estos casos
aparece la comnmente conocida como zona dudosa, la cual inicia alrededor del
50% y termina en el 80%, procedindose entonces a ignorar los datos de esta
zona, y a analizar el 50-60% que ms contribuye al problema analizado. Tambin
puede suceder que no aparezcan categoras significativas, sino que la
contribucin de todas sea pareja o similar, dando como resultado un Diagrama de
Pareto plano.

En todo caso, el Diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis de

situaciones que constantemente deja en evidencia cuales son las causas ms
significativas de un problema, facilitando al individuo o grupo de trabajo el anlisis
de la situacin y la visualizacin de las posibles y necesarias soluciones, sin
importar el campo o rea en el cual se localice la problemtica ni el nivel de
complejidad de la misma.

Un ejemplo de su uso podra ser la evaluacin de las causas por las cuales
se presentan fallas en impresoras de tner, presentndose el mismo a
continuacin:

34
 DIAGRAMA DE PARETO APLICADO A
LAS FALLAS SUFRIDAS POR
IMPRESORAS DE TNER

P
Frecuencia de la falla

or
c
e
nt
aj
e
a
c

Causas de la falla de la
En el Diagrama anterior
impresorase puede ver que se presenta una zona dudosa,
pues de las siete causas consideradas, cinco, es decir, ms del 20%, constituyen
el 80% de la solucin; por ello, se considera el porcentaje del 49,73% concentrado
en las dos causas con ms incidencias: Reponer papel (30,60%) y requiere
limpieza (19,13%).

ORIGEN DEL DIAGRAMA DE PARETO

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 En 1909, el economista y socilogo italiano Vilfredo Pareto (1848 1923)
realiz y public una serie de estudios sobre la distribucin de la riqueza,
observando y concluyendo que el 80% de la misma se encontraba concentrada en
el 20% de la poblacin.

Ms tarde, a finales de los aos 30, durante una visita a la central de

General Motors Corporation para el intercambio de buenas prcticas de ingeniera
industrial, el Dr. Joseph Juran tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de
Pareto sobre la distribucin de riqueza, los cuales utilizo aos despus, en la
dcada de los 50, mientras preparaba la primera edicin de su obra "Manual de
Control de la Calidad", ya que se encontr con casos similares al explicado por
Pareto, donde se observaba una relacin 80-20 entre un problema y sus causas.
Entonces se le presento la necesidad de dar un nombre corto al principio de los
pocos vitales y los muchos triviales; bajo el ttulo de La mala distribucin de las
prdidas de calidad, en el que figuraban numerosos ejemplos de mala
distribucin, tambin seal que Pareto haba encontrado mal distribuida la
riqueza. Asimismo mostr ejemplos de curvas acumulativas para la desigual
distribucin de la riqueza y la desigual distribucin de las prdidas de calidad,
titulando a las mismas como "Principio de Pareto de la distribucin desigual
aplicado a la distribucin de la riqueza y la distribucin de las prdidas de calidad".

Desde entonces, este mtodo ha sido utilizado en las reas ms diversas

del quehacer humano para analizar situaciones problemticas basndose en el
principio de Pareto, sin sufrir modificaciones en el procedimiento ni en el nombre,
aun cuando es sabido que el inventor de la grfica fue Juran y el de la curva fue el
economista norteamericano Max Otto Lorenz.

PASOS PARA LA ELABORACION DE UN DIAGRAMA DE PARETO

1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado.

2. Reunir datos (el uso de un Check List puede ser de mucha ayuda, pues
permite contabilizar y llevar control de los mismos). Esta informacin
representa, para cada categora, la Frecuencia Absoluta.

3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor, en base a los datos

cuantificables recolectados anteriormente.

4. Totalizar los datos para todas las categoras, es decir, la Frecuencia Total
Acumulada, sumando las frecuencias absolutas.

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5. Calcular el porcentaje del total que cada categora representa, el cual se
conoce como Frecuencia Relativa Unitaria.

6. Obtener la Frecuencia Relativa Acumulada, sumando las frecuencias relativas

unitarias (debiendo totalizar 100%).

7. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y secundario).

8. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn
se calcul anteriormente).

9. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden

descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin
importar su valor, es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de
ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras.

10. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%.

11. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte

superior de la barra de la primera categora (la ms alta).

12. Dar un ttulo al grfico.

13. Analizar la grfica para determinar los pocos vitales.

Tomando el ejemplo presentado anteriormente, es posible sealar las

partes que intervienen en la construccin del Diagrama de Pareto
correspondiente, considerando los pasos recin expuestos:

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34
 ASPECTOS A CONSIDERAR AL UTILIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO

Si bien esta es una herramienta muy eficaz en la evaluacin cualitativa de

causalidades, es importante tener en cuenta de que ciertos factores pueden incidir
en la precisin de los resultados que arroja:

Datos recolectados en un corto perodo de tiempo, especialmente en

procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas, pues el
tiempo puede no representar la totalidad del proceso, as como puede no
ser suficiente para registrar cambios en la prioridad de las causas.

Datos recopilados durante largos perodos de tiempo pueden incluir

cambios, por lo cual deben tomarse las previsiones necesarias.

Las categoras deben escogerse con sumo cuidado, y se debe tener en

cuenta de que estn pueden requerir ser cambiadas o reevaluadas.

Los criterios de ponderacin deben ser escogidos cuidadosamente, en

concordancia con la situacin evaluada y con los factores considerados.

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 Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debera reducir el
nmero total de elementos que necesitan reparacin. Concentrarse en los
problemas con el mayor costo debera aumentar los beneficios financieros
de la mejora.

No se deben ignorar o dejar de lado a los problemas pequeos y fciles de

resolver hasta que se hayan resuelto los problemas ms grandes, pues
muchas veces su solucin repercute en la de los problemas de mayor
envergadura.

4. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Fundado el 28 de octubre de 1861, en medio de la Guerra Federal, el
Colegio de Ingenieros unific en un Cuerpo cvico, militar y cientfico a las
generaciones de ingenieros formados desde 1831 por Juan Manuel Cajigal en la
Academia de Matemticas, y desde entonces asumi el papel de una asociacin
cvica, de apoyo al Estado y la Nacin.
Si bien lo anterior era evidenciado especialmente por su participacin en la
materializacin de las obras pblicas que se emprendieron en todo el pas desde
el fin de la guerra federal y hasta muy avanzado el siglo XX, el Colegio se
encargaba de fomentar la experimentacin tecnolgica en materiales
constructivos venezolanos y tcnicas locales, la adopcin de la ms avanzada
tecnologa ingenieril occidental del siglo XIX, y el intercambio acadmico y
profesional entre los ingenieros y entre stos y la sociedad; para lo ltimo, se vala
de la Revista Cientfica del Colegio, y de la Revista Tcnica y las Memorias del
Ministerio de Obras Pblicas, con el cual mantena un fuerte lazo de cooperacin.
Todo lo anterior, sumado a la capacidad de inventiva y de resolucin del
venezolano, llevo al desarrollo en Venezuela de una teora y una prctica
profesional moderna, a la par de las ms avanzadas del hemisferio occidental, lo
cual se evidencia en el hecho de que ingenieros venezolanos participaran como
asesores en la construccin del Canal de Panam, y de que obras nacionales
como la Autopista Caracas-La Guaira, los telefricos de Caracas y Mrida, el
puente Rafael Urdaneta en Maracaibo, la Central Hidroelctrica Simn Bolvar, el
Metro de Caracas, y muchas otras sean reconocidas mundialmente.
Lamentablemente, con el paso de los aos, el Colegio de Ingenieros de
Venezuela ha ido perdiendo protagonismo en la realidad nacional y en la
construccin del pas, debido, principalmente, a los cambios de directiva interna y
de gobierno nacional, a los obstculos logsticos encontrados en la divulgacin de

34
sus principios y en la materializacin de proyectos, y a la dificultad que representa
mantener el alto ritmo que lleva una sociedad mundial basada cada vez ms en la
tecnologa.
Dicha situacin se ha visto magnificada desde la dcada de los 90 hasta el
presente, pues la forma de actuar del gobierno en turno ha llevado al Colegio de
Ingenieros a centrar sus esfuerzos en algunas de sus competencias, lo cual, si
bien es necesario para mantener sus estndares de calidad y efectividad en un
duro momento para la ciencia y la cultura venezolana, deja desatendidos a otros
aspectos que igualmente contribuyen con la realidad nacional y con la solucin de
los problemas que en ella se presentan.
Esta graduacin de esfuerzos, por llamarla de alguna forma, ha generado
entre sus agremiados sentimientos de desagrado, desaprobacin o apata, sin
importar cuantos sean sus aos de experiencia, ya que perciben que muchas
veces los planteamientos y decisiones realizadas por la institucin parecen
alejarse sobremanera de la heroica figura del Colegio de Ingenieros fundado en
1861 sobre las bases de lo correcto, justo y necesario.
Tal situacin resulta ser de anlisis complicado, pues las opiniones y
percepciones de cada colegiado varan de acuerdo no solo a sus creencias
personales, sino a las creencias que le fueron inculcadas, a las necesidades que
presente y a los beneficios que reciba del Colegio. Sin embargo, la aplicacin de
las herramientas expuestas anteriormente puede dejar en evidencia cuales son la
causa que generan mayor disgusto entre ellos, de manera que sea posible
vislumbrar una solucin que devuelva al Colegio de Ingenieros de Venezuela su
impecable imagen.
En este orden de ideas, se consulto la opinin de especficamente 102
ingenieros de todo el pas acerca de su percepcin de la figura y labor actual del
Colegio de Ingenieros de Venezuela, mediante la evaluacin de documentos,
artculos de prensa, y comentarios realizados en foros de ingeniera (inclusive, el
foro online del Colegio de Ingenieros de Venezuela), y tambin a travs de una
encuesta corta, con la idea de obtener una matriz de opinin lo suficientemente
grande y concisa para determinar los detonantes de los mencionados sentimientos
entre los profesionales y posteriormente agruparlos en categoras.
De este proceso se obtuvieron 15 respuestas concretas, las cuales se
muestran a continuacin, seguidas de una tabla informativa donde se visualizan
las categoras en las cuales aquellas pueden agruparse en funcin de aspectos
comunes y similitudes:
1. Comunicacin poltica excesiva.

34
2. Incumplimiento del tabulador de salario mnimo.

3. Libertad de ejercer en campos diferentes al correspondiente a la

especializacin poseda.

4. Fondo de jubilacin desactivado.

5. Falta de centros de adiestramiento gerencial y tecnolgico, de postgrado y

de especializacin propios.

6. Deficientes recursos tecnolgicos para la ayuda de ingenieros.

7. Cuotas no reflejadas en las instalaciones, fondos ni actividades.

8. Deficiente apoyo, comunicacin y cooperacin con universidades.

9. Desaprovechamiento de la motivacin de los recin egresados y de

trabajos de investigacin universitarios.

10. Falta de apoyo en la validacin de ttulos dentro y fuera del pas.

11. Dificultad para realizar trmites desde estados del interior del pas.

12. No obligatoriedad de registro.

13. Integracin mnima en las comunidades.

14. Falta de seminarios, foros y conferencias peridicas sobre temas de inters

regional y nacional.

15. Directivas parcializadas.

34
 5. DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO CORRESPONDIENTE AL
PROBLEMA
Una vez establecidas las categoras o causas principales, se procede a
elaborar y presentar el Diagrama Causa-Efecto correspondiente a las causas de
apata por parte de ingenieros venezolanos hacia la figura del Colegio de
Ingenieros de Venezuela, esquema que esclarece el panorama para luego entrar
en el anlisis cuantitativo necesario para el Diagrama de Pareto.

34
 6. TABLA INFORMATIVA SOBRE LOS DATOS RECOLECTADOS
Aclaradas y entendidas las causas que dan lugar a sentimientos
desagradables en los ingenieros venezolanos con respecto a figura del Colegio de
Ingenieros de Venezuela, se pasa a realizar un anlisis cuantitativo de los
resultados obtenidos, es decir, del nmero de veces que cada aspecto fue
sealado como la mayor causa de desaprobacin hacia el CIV por parte de los
profesionales que agremia.

Nmero de votos
C: Sub-causas : obtenidos de 102
posibles:

Incumplimiento
Comunicacin poltica excesiva.
del principio de 29
Directivas parcializadas.
imparcialidad.

Descuido de los Incumplimiento del tabulador de salario mnimo.

intereses Fondo de jubilacin desactivado.
21
monetarios de los Cuotas no reflejadas en las instalaciones, fondos ni
colegiados. actividades.

Otorgamiento de Libertad de ejercer en campos diferentes al correspondiente

libertad excesiva a a la especializacin poseda. 19
los ingenieros. No obligatoriedad de registro.

Falta de centros de adiestramiento gerencial y tecnolgico,

Deficientes de postgrado y de especializacin propios.
medios de Deficientes recursos tecnolgicos para la ayuda de
15
actualizacin para ingenieros.
ingenieros. Falta de seminarios, foros y conferencias peridicas sobre
temas de inters regional y nacional.

Deficiente apoyo, comunicacin y cooperacin con

Deficiente apoyo, universidades.
comunicacin y Desaprovechamiento de la motivacin de los recin
cooperacin egresados y de trabajos de investigacin universitarios. 11
interpersonal e Falta de apoyo en la validacin de ttulos dentro y fuera del
interinstucional. pas.
Integracin mnima en las comunidades.

Desigualdad entre
Dificultad para realizar trmites desde estados del interior del
centros y 7
pas.
sucursales.

Partiendo de tales datos, se construyo la tabla con la cual fue posible

elaborar el Diagrama de Pareto correspondiente al problema evaluado, en la cual
se ordenan las categoras en orden de importancia, de mayor a menor, y en la cual
se muestran los datos de:
Frecuencia Absoluta representando el nmero de votos por cada aspecto
en particular.

Frecuencia Absoluta Acumulada, correspondiente a la suma de las

frecuencias absolutas obtenidas progresivamente.

Frecuencia Relativa Unitaria, haciendo referencia al porcentaje que cada

aspecto representa con respecto al 100% de las respuestas.

Frecuencia Relativa Acumulada, mostrando a la suma de las frecuencias

relativas unitarias conforme se avanza en orden de importancia.
Verificando que, al final, los datos de la columna del total correspondan con
las cifras de Frecuencia Absoluta Acumulada y Frecuencia Relativa Acumulada.
 7. DIAGRAMA DE
PARETO

CORRESPONDIENTE AL PROBLEMA
De esta manera, contando con todos los recursos e informacin pertinentes,
se pas a la construccin del Diagrama de Pareto necesario para la identificacin
de los aspectos del Colegio de Ingenieros de Venezuela que ms generan
molestias entre los mencionados profesionales; el mismo se presenta a
continuacin:
CONCLUSIONES
 Puede observarse que se est en presencia de un Diagrama de Pareto con
zona dudosa, pues cuatro de las seis causas consideradas (equivalentes a
aproximadamente un 67% de las causas) representan el 80% del problema, lo
cual difiere del principio 80/20. Por ello, se consideran como principales las causas
que acumulan entre el 40-50% del porcentaje, es decir que las causas principales
de la apata que sienten los ingenieros venezolanos hacia la figura del Colegio de
Ingenieros de Venezuela serian el incumplimiento del principio de imparcialidad y
el otorgamiento de libertades excesivas a los ingenieros.
Las tres causas que les proceden deben ser consideradas como de relativa
prioridad en los intentos de solucionar el problema, pues, en primer lugar, afectan
directamente la relacin de los ingenieros con la institucin, ya que representan
los beneficios que esta le brinda de forma directa a sus agremiados a corto,
mediano y largo plazo, tanto en materia econmica como acadmica y personal; y,
en segundo lugar, porque no requieren de la realizacin de elecciones de
directivos ni de reformas de los reglamentos internos para ser solventadas.
Por ltimo, la desigualdad entre los centros y sucursales del Colegio de
Ingenieros de Venezuela representa la causa considerada como menos importante
por los ingenieros en el pas, pues esto los afecta, principalmente, al momento de
inscribirse en un principio y ante la necesidad de realizar algn trmite eventual.
 RECOMENDACIONES

Tomando en cuenta la interpretacin realizada anteriormente es posible

plantear una serie de sugerencias que, al ser aplicadas, pueden significar que la
percepcin que poseen los ingenieros nacionales del Colegio de Ingenieros de
Venezuela en la actualidad mejore, de tal forma que los roces disminuyan y sus
relaciones se simplifiquen y enriquezcan, todo en pro de un mejor pas.
Se recomienda que las acciones, en primera instancia, estn dirigidas a:
Eliminar directivas con tendencias polticas parcializadas, a fin de que la
entidad se mantenga lo ms imparcial que sea posible en esta materia.

Establecer que el registro en el CIV sea obligatorio para el ejercicio de todas

las ramas de la ingeniera en el pas, con la idea de crear una data de
ingenieros que se mantenga actualizada (para efectos de contratacin y de
control) y de evitarles problemas a los ingenieros al momento de comenzar un
nuevo trabajo.

Delimitar el campo de trabajo de cada agremiado de acuerdo a su rea de

especializacin, para evitar invasiones de campo laboral y posibles
problemas consecuentes a la falta de conocimientos apropiados.
Sin olvidar que tambin resulta importante:
o Hacer valer, tanto en empresas pblicas como privadas, el tabulador de salario
mnimo del ingeniero.

o Reactivar el fondo de jubilacin para ingenieros, destinando parte de las cuotas

para tal fin.

o Trabajar en conjunto con las universidades del pas, ofreciendo cursos,

ponencias, visitas, clases, entre otros, de tal manera que sus acciones los
beneficien a ambos, y, principalmente, al estudiantado ingenieril.

o Integrarse en las comunidades, con la idea de contribuir con la solucin de

problemas locales.

o Ofrecer a los ingenieros agremiados herramientas de nivelacin y actualizacin

que sean propias del Colegio, buscando que estos mantengan un nivel de
capacidades ptimo y que la institucin se convierta en lder de estos aspectos
a nivel nacional.
o Descentralizar los trmites, actividades y beneficios.
 BIBLIOGRAFA

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