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(
https :// .
www tecconcursos com br . . ) MENU

Administrao Geral (
https : // .
www tecconcursos com br teoria modulos . . / / /41)

Gesto de projetos

Administrao ou gesto por projetos

De in cio , vamos destacar que no nossa inteno esgotar o tema "Administrao ou Gesto de Projetos";
isso porque ele bastante vasto , com autores que se dedicam exclusivamente ao assunto .

Outro fato importante de se destacar que as bancas organizadoras , apesar de no mencion lo nos -
conte dos programticos dos editais , costumam cobrar diversas trechos previstos no Guia PMBOK . Assim ,
vamos abordar o assunto em linhas gerais , incluindo algumas considera
es gerais sobre projetos trazidas

pelo documento e reservando cap tulo pr prio para os conte


dos mais espec ficos do guia de projetos

denominado Guia PMBOK .


O envolvimento com projetos inevitvel na carreira do administrador Um novo neg . ,


cio um novo sistema ,
uma ampliao das instala ,
es um novo produto , necessitar das t cnicas e dos conceitos da administrao

de projetos .
At mesmo para elaborar seu planejamento de estudo para determinado concurso p blico , a

administrao de projetos de grande utilidade .


Segundo leciona Maximiano (2004), projetos so feitos para lidar com inova
es e problemas no rotineiros ,
que ocorrem em qualquer organizao . Os projetos so diferentes das atividades funcionais - as opera
es

regulares de fornecimento de bens e servios .

1. Atividades funcionais e projetos - aspectos conceituais

As atividades funcionais so as atividades rotineiras que se repetem sempre da mesma forma, com
pequenas varia es ao longo do tempo , .
sem perspectiva de terminar Elas compreendem tanto o trabalho

burocrtico interno usual em qualquer organizao quanto a maioria das opera


es comerciais e industriais

destinadas aos clientes . So atividades de produo , servios , vendas e finanas de todos os tipos de

organizao .

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Os projetos so tarefas especiais que fogem da rotina das atividades funcionais. So tambm certos
empreendimentos que se repetem , mas que , a cada vez , resultam em um produto ou esforo diferente dos

. , , ,
()
anteriores Uma empresa de construo civil por exemplo est constantemente erguendo edif cios mas

cada um um projeto novo .


655550 ( 1 ? =) (
1650 ) (
1621 )

exercicio

Conforme o Guia PMBOK ,5 , projeto


edio um esforo temporrio empreendido para criar um produto ,
servio ou resultado exclusivo . A natureza temporria dos projetos indica que eles t
m um in cio e um

t rmino definidos
.

O t rmino alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando o projeto encerrado porque

os seus objetivos no sero ou no podem ser alcanados , ou quando a necessidade do projeto deixar de

existir .

Um projeto tamb
m poder ser encerrado se o cliente (
cliente , patrocinador ou financiador ) desejar encerr -
lo .

Temporrio no significa necessariamente de curta durao


. O termo se refere ao engajamento do projeto e

sua longevidade
. O termo temporrio normalmente no se aplica ao produto , servio ou resultado criado

pelo projeto ; a maioria dos projetos empreendida para criar um resultado duradouro .

2. Administrao de um projeto

Administrar um projeto tomar decis es que envolvem o uso de recursos , para realizar atividades

temporrias , com o objetivo de fornecer um resultado . Dois processos bsicos comp em a administrao de

um projeto : planejamento e execuo , que se dividem em outros processos . Em termos prticos , para

administrar um projeto necessrio :


Entender a necessidade a que o projeto dever atender .
Planejar o produto a ser fornecido pelo projeto .
Planejar o tempo e os recursos necessrios para fornecer o produto .
Mobilizar os recursos .
Executar e controlar as atividades e o consumo de recursos .
Fornecer o produto .
Encerrar o projeto .
Administrao ou gesto de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto para atender aos seus requisitos . Os projetos


, como visto , so atividades ou

empreendimentos que t m comeo e fim programados , e que devem fornecer um produto final singular .

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O produto do projeto definido em funo de um problema , oportunidade ou interesse de uma pessoa ou

, . ,
()
organizao que o cliente do projeto Para avaliar o grau de sucesso do projeto preciso verificar se o

interesse do cliente foi atendido . No fornecer o produto , -


no realiz lo dentro do prazo previsto , ou

,
consumir recursos al

655550(
m do oramento
? exercicio =1)
significa comprometer dimens

1650( ) 1621
es importantes do desempenho
( )
esperado .

-
Destaca se que os projetos nem sempre esto vinculados a empreendimentos de grande porte ; muitas

atividades do dia a dia tamb --


m t
m caracter sticas de projetos e so tratadas como tal .

Os objetivos dos projetos so chamados de produtos. A ideia de produto inclui produtos fsicos, ideias e
servios ou eventos . A descrio de cada um desses tipos de produtos vem a seguir conforme prop , e

Maximiano (2004).

Produtos fsicos

Produtos f sicos so tang veis . Muitos projetos so atividades temporrias ao final das quais um item


tang vel deve ser fornecido : casas , rodovias ,
ve culos , mquinas e equipamentos , esta es espaciais ,
instala -
es de ar condicionado , pirmide do Antigo Egito e o t nel sob o Canal da Mancha . So

exemplos de projetos de produtos f sicos :


Reformar uma casa .
Desenvolver um novo motor para caminh . es

Desenvolver o caminho em que o novo motor ser montado .


Desenvolver e montar o processo produtivo para fabricar o caminho .
Fabricar uma s
rie de teste do caminho .
Ideias
Ideias so produtos conceituais intang veis , como roteiros de filmes , mapas , sistemas , organogramas ,
processos , plantas , desenhos , f rmulas e teorias . Muitos projetos so esforos finitos que visam

fornecer produtos desse tipo . Por exemplo :


Escrever um livro ou trabalho acad mico .

Montar o curr culo de um curso e o programa de uma disciplina .
Preparar o roteiro de um programa de estudos .
Organizar os Jogos Ol mpicos .
Desenvolver um sistema de telemarketing .
Eventos
Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas , servios ou atividades . O projeto a

pr pria execuo da atividade que , em geral , representa apenas a parte final de um conjunto de

atividades de planejamento , organizao e controle . So exemplos de projetos desse tipo :


,
Planejar organizar e realizar elei ,
es Jogos Ol mpicos , Corrida de F rmula I .

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,
Planejar organizar e realizar estudos , pesquisas e diagn
sticos , cursos e seminrios , reuni es e

congressos .
, .
()
Implantar sistemas processos e modelos de organizao

Fazer reformas , renova es e amplia es de equipamentos .


.
(
655550
Fazer uma expedio ao planeta Marte
?exercicio =1) 1650 ( ) (
1621 )
Produzir um filme , montar uma pea de teatro ou organizar uma exposio de arte .
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria . Todo projeto sempre combina elementos f sicos , ideias e

servios . Um exemplo a realizao dos Jogos Ol mpicos , que envolve ideias (planejamento ), produtos


f sicos (constru es ) e eventos (
os Jogos )

3. Escritrio de gerenciamento de projetos

Um escrit rio de gerenciamento de projetos (


EGP ou PMO em ingl
s ) uma estrutura essencial na estrutura

organizacional baseada na departamentalizao por projetos .


a unidade organizacional que cuida de todos

os projetos de uma organizao .


A depender do tamanho e do contexto da organizao , podem ser subdivididos em n vel de atuao . Essa

diviso tamb m pode variar mas , certo que essas fun es estaro presentes : controle , apoio e

desenvolvimento , respectivamente em ordem crescente de abrang ncia .


Assim , Maximiano e Anselmo (2006) apresentam esses n veis da seguinte forma :


Nvel 1 Escritrio de controle de projetos: um EGP de Nvel 1 utilizado para controle de projetos,
sendo responsvel pela emisso de relat

rios e pelo acompanhamento de indicadores , sem influenciar

a maneira como os projetos so conduzidos .


Nvel 2 Escritrio de suporte de projetos: um EGP de Nvel 2, tambm chamado de escritrio de


suporte de projetos , geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de quantidade um

pouco maior de projetos pequenos e m dios . Assim , um EGP de N vel 2 difere de um de N vel 1
principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de atuao como mentor e

definio de metodologias ,
t cnicas ,
m tricas e ferramentas a serem utilizadas .

Nvel 3 Escritrio estratgico ou diretivo de projetos: um escritrio estratgico de projetos opera



no n vel corporativo ,
coordenando e definindo pol ticas para todos os projetos dentro da organizao ,
gerenciando o portf lio corporativo e prestando aux lio aos escrit rios de N veis 1 2, e se existirem . No

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N vel 3, um EGP geralmente considerado um centro de excel
ncia em gerenciamento de projetos ,
guiando e ajudando

()
os gerentes de projetos e demais membros dos times dos projetos a alcanarem seus resultados de

maneira mais eficiente .

655550 ( ? exercicio =1) 1650 ( ) 1621 ( )


4. Ciclo de vida do projeto

Ciclo de vida do projeto a s rie de fases pelas quais um projeto passa ,


do in cio ao t rmino .

As fases so geralmente sequenciais , e os seus nomes e n meros so determinados pelas necessidades de

gerenciamento e controle da s () organizao ( )es envolvida s () no projeto , a natureza do projeto em si e sua


rea de aplicao .

As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais , resultados ou entregas

intermedirios ,
marcos espec ficos no escopo geral do trabalho , ou disponibilidade financeira . As fases so

geralmente limitadas pelo tempo , com um in cio e t rmino ou ponto de controle .


Os projetos variam em tamanho e complexidade . Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura

gen rica de ciclo de vida a seguir :


In cio do projeto ;

Organizao e preparao ;

Execuo do trabalho do projeto , e

Encerramento do projeto .

Esta estrutura , ou seja , o ciclo de vida do projeto no deve ser confundida com os Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projeto, porque os processos de um Grupo de Processos consistem de atividades que

podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um projeto assim como para o projeto como um

todo .

A estrutura gen rica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caracter sticas :


Os n veis de custo e de pessoal so baixos no in cio , atingem um valor mximo enquanto o projeto
executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado .


A curva t pica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os projetos . Um projeto pode exigir

despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no in cio do seu ciclo de vida , por exemplo , ou

dispor de uma equipe completa bem no in cio do seu ciclo de vida .

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Os riscos e incertezas so maiores no in cio do projeto . Esses fatores decaem ao longo da vida do projeto

.
()
medida que as decis es so tomadas e as entregas so aceitas

,
(
655550 ? =1)
A capacidade de influenciar as caracter sticas finais do produto do projeto
exercicio (
1650 ) 1621( )
sem impacto significativo sobre

os custos ,
mais alta no in cio do projeto e diminui medida que o projeto progride para o seu t
rmino . Os

custos das mudanas e corre


es de erros geralmente aumentam significativamente medida que o projeto

se aproxima do t rmino .


Vejamos essas caracter sticas nas imagens abaixo :

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MAXIMIANO , . . ..
A C A Introduo administrao
.6 ed . .
rev e ampl .. So Paulo : Atlas , 2004.

, . . .; , . .. : . . .,
()
MAXIMIANO A C A ANSELMO J L Escrit rio de gerenciamento de projetos um estudo de caso R Adm

So Paulo , .41, .4, .394 403,


v n p -/ ./ . 2006.
out . nov dez

(655550? =1) exercicio 1650( ) 1621 ( )


Guia PMBOK

1. Conceitos e definies de gesto de projetos

A verso mais atual do Guia PMBOK a 5 edio, de 2013.


O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo


ProjectManagementInstitute
( )
PMI como

um whitepaper em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as prticas que so normalmente aceitas


na ger ncia de projetos . primeira edio foi publicada em 1996,


A seguida pela segunda edio em 2000.

Em 2004, o Guia PMBOK terceira edio foi publicado com maiores mudanas, considerando as edies

anteriores . Em 2008, publicou-se a quarta edio. A ltima verso do Guia PMBOK a quinta edio que foi

publicada em 2013 em Ingl . s Tradu es esto dispon veis em rabe , Chin ,


s Franc , s Alemo , Italiano ,
Japon , s Coreano , Portugu ,
s Russo e Espanhol .

O Guia PMBOK cont m o padro e guia globalmente reconhecidos para a profisso de gerenciamento de

projetos . Um padro um documento formal que descreve normas , m todos , processos e prticas

estabelecidos . Assim como em outras profiss ,


es o conhecimento contido neste padro evoluiu a partir das

boas prticas reconhecidas por profissionais de gerenciamento de projetos que contribu ram para o seu
desenvolvimento .

O Guia PMBOK amplamente reconhecido como boa prtica . " Amplamente reconhecido " significa que o

conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte das vezes , e que

existe um consenso em relao ao seu valor e utilidade .


Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, ou

seja ,nico .

A natureza temporria dos projetos indica que eles t


m um in cio e um t rmino definidos .

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O t rmino alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando o projeto encerrado porque

os seus objetivos no sero ou no podem ser alcanados , ou quando a necessidade do projeto deixar de

. ( , )
()
existir Um projeto tamb m poder ser encerrado se o cliente cliente patrocinador ou financiador desejar

encerr lo - .

655550 ( ? =1)
exercicio 1650 ( ) 1621 ( )
Temporrio no significa necessariamente de curta durao . O termo se refere ao engajamento do projeto e

sua longevidade
. O termo temporrio normalmente no se aplica ao produto , servio ou resultado criado

pelo projeto ; a maioria dos projetos empreendida para criar um resultado duradouro . Por exemplo
, um

projeto de construo de um monumento nacional criar um resultado que dever durar s culos .

A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra os conceitos de temporrio e


exclusivo . Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos . Por exemplo ,
o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no in cio do projeto e se tornar mais expl cito e detalhado

conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas
.

A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo ; por isso , deve

ser cuidadosamente coordenada com a definio adequada do escopo do projeto


, particularmente se o

projeto for realizado sob contrato . Quando adequadamente definido , o escopo do projeto o trabalho a ser

feito deve ser controlado conforme as especifica es do projeto e do produto so progressivamente

elaboradas .

Os projetos tamb m podem ter impactos sociais , econ micos e ambientais que tero durao mais longa que

os projetos propriamente ditos .


Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto social , econ mico e

ambiental e t m impactos intencionais e no intencionais positivos e ou negativos / . A equipe do projeto deve

considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, polticoe fsico.

Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as

pessoas afetam o projeto . Isso pode exigir um entendimento de aspectos das caracter sticas
econ micas , demogrficas , educacionais , ticas , tnicas , religiosas e de outras caracter sticas das
pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto . O gerente de projetos tamb m

deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos


reconhecido

como uma funo vlida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto
.
Ambiente internacional e poltico. Talvez seja necessrio que alguns membros da equipe estejam

familiarizados com as leis e costumes internacionais , nacionais ,


regionais e locais aplicveis , al m do


clima pol tico que poderia afetar o projeto . Outros fatores internacionais a serem considerados so as

diferenas de fuso horrio ,


os feriados nacionais e regionais , a necessidade de viagens para reuni
es


com a presena f sica dos membros e a log stica de teleconfer
ncia .

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Ambiente fsico. Se o projeto afetar seu ambiente fsico, alguns membros da equipe precisaro


conhecer bem a ecologia local e a geografia f sica que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo

.
()
projeto

O gerente de projetos a pessoa alocada pela organizao executora para liderar a equipe responsvel por

.
alcanar os objetivos do projeto

(
655550 ? =1)
Quaisquer conflitos em relao ao projeto
exercicio (
1650 ) 1621(
de responsabilidade do gerente
)
de projetos .

A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, criada com o nico objetivo de realizar o projeto e,

em seguida , ser desfeita e seus membros sero realocados quando o projeto for conclu do . Portanto , os

projetos possuemrecursos e administrao prprios.


Membros da equipe do projeto ( Project Team Members ) so as pessoas que se reportam direta ou

indiretamente ao gerente de projetos e que so responsveis pela realizao do trabalho do projeto como

parte normal das tarefas que lhes foram atribu das .


Patrocinador ( Sponsor ) a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros , em dinheiro ou em

esp cie , para o projeto . Em suma , quem descreve o projeto .


Cliente ou Usurio (
Customer ou User ) a pessoa ou organizao que utilizar o produto , servio ou

resultado do projeto .

Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto para atender aos seus requisitos .


Segundo o Guia PMBOK 5, o gerenciamento de um

projeto normalmente inclui , mas no se limita :


Identificao dos requisitos;


Abordagem das diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas no


planejamento e execuo do projeto ;

Estabelecimento, manuteno e execuo de comunicaes ativas, eficazes e colaborativas entre as partes


interessadas ;

Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criao das
suas entregas ;

Equilbrio das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a:

Escopo ,

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Qualidade ,

Cronograma ,

,
()
Oramento

Recursos e

.
Riscos

655550( ? exercicio =1) 1650 ( ) (


1621 )

As caracter sticas e circunstncias espec ficas do projeto podem influenciar as restri es nas quais a equipe

de gerenciamento do projeto precisa se concentrar .


Esses fatores esto relacionados de tal forma que se algum deles mudar pelo menos um outro fator ,
provavelmente ser afetado . Por exemplo , se o cronograma for abreviado , muitas vezes o oramento

precisar ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho

em menos tempo .


Se no for poss vel um aumento no oramento , o escopo ou a qualidade poder ser reduzido para entregar o

produto do projeto em menos tempo , com o mesmo oramento . As partes interessadas no projeto podem ter

ideias divergentes sobre quais fatores so os mais importantes , gerando um desafio maior ainda . A mudana

dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais .


A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situao , equilibrar as demandas e manter uma

comunicao proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem sucedido .

Devido ao potencial de mudanas ,


o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto uma

atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto . A elaborao


progressiva envolve a melhoria cont nua e o detalhamento de um plano conforme informa es mais


detalhadas e espec ficas e estimativas mais exatas tornam se dispon veis - . A elaborao progressiva permite

que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o trabalho com um n vel maior de detalhes ,

medida que o projeto evolui .


Uma questo interessante conhecer as diferenas entre requisitos, restries e premissas de um projeto.


Em s ntese , os requisitosrefletem as necessidades e as expectativas das partes interessadas no projeto,

principalmente do cliente , incluindo as condi es ou capacidades que estes desejam que sejam cumpridas

pelo projeto ou estejam presentes no produto .


As restriesso fatores internos e externos associados ao escopo do projeto que limitam as opes da

equipe de gerenciamento do projeto.


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Por fim , as premissas so fatores associados ao escopo do projeto que, para fins de planejamento, so

assumidos como verdadeiros , reais ou certos sem a necessidade de prova ou demonstrao . Ou seja , so

. ,
()
hip teses ou pressupostos Toda a premissa tem um risco associado uma vez que a mesma pode no ser

verdadeira e , ao mostrar se falsa - , pode causar um impacto no projeto .


655550( ? =1) 1650 ( ) 1621 ( )


" - -

" " "


exercicio

Em geral , descrevemos uma premissa assim :


Parte se do princ pio que ... ou
Sup ... .
e se que

Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o

conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao :


O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos ;
Conhecimento , normas e regulamentos da rea de aplicao ;
Entendimento do ambiente do projeto ;
Conhecimento e habilidades de gerencia mento geral ; e

Habilidades interpessoais .
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: o conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da rea de gerencia mento de projetos e que

se sobrep e s outras disciplinas de gerenciamento .


Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao: reas de aplicao so categorias de

projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos , mas que no so necessrias ou

esto presentes em todos os projetos . Cada rea de aplicao em geral possui um conjunto de normas e

prticas aceitas , frequentemente codificadas em regulamentos .


Entendimento do ambiente do projeto: praticamente todos os projetos so planejados e implementados


em um contexto social , econ mico e ambiental e t m impactos intencionais e no intencionais positivos e ou /
negativos .

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento geral inclui o planejamento, a


organizao , a formao de pessoal , a execuo e o controle de opera es de uma empresa existente .

Habilidades interpessoais: o gerenciamento de relaes interpessoais inclui:


Comunicao eficaz . A troca de informa ;
es

Influ ncia sobre a organizao . A capacidade de


fazer com que as coisas aconteam ;
Liderana . Desenvolver uma viso e uma estrat
gia e motivar as pessoas para que alcancem essa viso

e essa estrat gia ;


Motivao . Estimular as pessoas para que alcancem altos n veis de desempenho e superem as
barreiras que impedem as mudanas ;

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Negociao e gerenciamento de conflitos . Conversar com outras pessoas para chegar a um

entendimento ou um acordo ; e

. ,
()
Resoluo de problemas A combinao entre definio do problema identificao e anlise de

alternativas e tomada de decis .


es

(
655550 ?
Os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em

1650
exercicio =1)

( )
cinco categorias conhecidas como Grupos de

(
1621)

Processos de Gerenciamento de Projetos (ou Grupos deProcessos):


Grupo de Processos de Iniciao. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente atrav s da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase .
Grupo de Processos dePlanejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar

os objetivos , e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o

projeto foi criado .


Grupo de Processos de Execuo. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano
de gerenciamento do projeto , a fim de atender s especifica es do projeto .
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle. Os processos necessrios para acompanhar,
analisar e regular o progresso e o desempenho do projeto , identificar todas as reas nas quais sero

necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes .


Grupo de Processos de Encerramento. Os processos executados para concluir todas as atividades de
todos os Grupos de Processos , a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase .

2. Operaes e projetos

Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operaes exigem gerenciamento


de processos de negcios ou gerenciamento de operaes.

As operaes so esforos permanentes que geram sadas repetitivas, com recursos designados a realizar
basicamente o mesmo conjunto de atividades , de acordo com os padr
es institucionalizados no ciclo de vida

de um produto .

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As opera
es so uma funo organizacional que realiza a execuo cont nua de atividades que produzem o
mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo . Estamos aqui diante de processos .

()

Diferente da natureza cont nua das opera ,


es os projetos so esforos temporrios, que podem ajudar a


(
655550
atingir os objetivos organizacionais quando esto alinhados com a estrat
?exercicio =1) (
1650 ) 1621
gia da organizao
( ).

Assim , grande diferena entre processos e projetos essa:


a processos possuem natureza cont nua de

opera ,
es enquanto os projetos so esforos temporrios
.

O gerenciamento de projetos um empreendimento integrado , e requer que cada processo de projeto ou

produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a

coordenao . As a es adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros processos relacionados .
Por exemplo ,
uma mudana no escopo costuma afetar o custo do projeto , mas talvez no afete o plano de

comunica es ou a qualidade do produto .


Quando ocorrerem , essas intera es entre processos requerem compensa es entre os requisitos e os

objetivos do projeto , e as compensa


es de desempenho espec ficas vo variar de um projeto para outro e de

uma organizao para outra . -


O gerenciamento de projetos bem sucedido inclui gerenciar ativamente essas

intera es para cumprir os requisitos do patrocinador do cliente e de outras partes interessadas , . Em

algumas circunstncias , um processo ou conjunto deles dever ser iterado vrias vezes para alcanar o

resultado desejado .

A ausncia de um processo em um projeto ou fase do projeto bem fcil de entender: imagine uma
organizao que atue exclusivamente na rea de seleo de pessoas ; - ,
pode se definir no planejamento , em

quais situa es as entrevistas ocorrero . Assim , o processo de identificao de necessidade de entrevista

pode ser omitido .

3. Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida do projeto nada mais que a srie de fases pelas quais um projeto passa, do incio ao

t
rmino . As fases so geralmente sequenciais
, e os seus nomes e n meros so determinados

pelas necessidades de gerenciamento e controle da s


() organizao ( ) es envolvida s () no projeto , a natureza

do projeto em si e sua rea de aplicao .


O Guia PMBOK 5 aborda alguns tipos de ciclo de vida do projeto , nos seguintes termos :

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Ciclo de vida preditivo: uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto, bem como o
tempo e custos exigidos para entregar tal escopo so determinados o mais cedo poss vel no seu ciclo de vida .

()

Ciclo de vida iterativo: ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto geralmente determinado no
,
in cio do ciclo de vida do mesmo

655550( ? =1) 1650 (


mas as estimativas de tempo e custos so rotineiramente modificadas
exercicio ) 1621 ( )
proporo que a compreenso do produto pela equipe do projeto aumenta . Itera es desenvolvem o

produto atrav s de uma s rie de ciclos repetidos , enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam

funcionalidade do produto .

Ciclo de vida incremental: ciclo de vida do projeto em que o escopo do projeto geralmente determinado

no in cio do ciclo de vida do mesmo , e as estimativas de tempo e custos so rotineiramente modificadas

proporo que a compreenso do produto pela equipe do projeto aumenta . As itera es desenvolvem o

produto atrav s de uma s rie de ciclos repetidos , enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam

funcionalidade do produto .

Ciclo de vida adaptativo: um ciclo de vida de projeto, tambm conhecido como " orientado " mudana ou

m todos geis , que se destina a facilitar a mudana e que exige um cont nuo e alto grau de envolvimento das
partes interessadas . Os ciclos de vida adaptativos so tamb m iterativos e incrementais , a diferena que as

itera
es so muito rpidas ( geralmente com uma durao de 2 4
a semanas ), com tempo e recursos fixos .

Perceba que esses tipos so apresenta es em menor escala , ou seja , so intera , es partes decompostas do

ciclo de vida de um projeto .


A estrutura gen rica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas:



Os n veis de custo e de pessoal so baixos no in cio , atingem um valor mximo enquanto o projeto
executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado .

A curva t pica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os projetos . Um projeto pode exigir

despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no in cio do seu ciclo de vida , por

exemplo , ou dispor de uma equipe completa bem no in cio do seu ciclo de vida .

Os riscos e incertezas so maiores no in cio do projeto . Esses fatores decaem ao longo da vida do

projeto medida que as decis es so tomadas e as entregas so aceitas .



A capacidade de influenciar as caracter sticas finais do produto do projeto , sem impacto significativo

sobre os custos ,
mais alta no in cio do projeto e diminui medida que o projeto progride para o seu

t
rmino . Os custos das mudanas e corre es de erros geralmente aumentam significativamente

medida que o projeto se aproxima do t rmino .


Observe :

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()
(
655550 ? exercicio =1) (
1650 ) (
1621 )

Assim , as fases do projeto so divis es de um projeto onde controle adicional necessrio para gerenciar de

forma efetiva o t rmino de uma entrega importante .

Geralmente as fases so terminadas sequencialmente , mas podem se sobrepor em algumas situa .


es A


natureza de alto n vel das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto .

Mas lembre-se: uma fase no um grupo de processos de gerenciamento de projetos! Uma fase pode


enfatizar os processos de um grupo espec fico de processos de gerenciamento do projeto
, mas provvel que

a maioria ou todos os processos sero executados de alguma forma em cada fase


.

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()
655550 ( ?exercicio =1) 1650( ) 1621 ( )

Veja que o projeto dividido em fases , que no se confunde com grupo de processos . No exemplo acima , por

exemplo , o projeto possui 3 fases e cada fase contempla 4 grupos de processos .


A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos l gicos para facilitar o

gerenciamento , o planejamento e o controle . O n mero de fases , a necessidade de fases e o grau de controle

aplicado depende do tamanho , grau de complexidade e impacto potencial do projeto .


Geralmente as fases so terminadas sequencialmente , mas podem se sobrepor em algumas situa


es do

projeto . Fases distintas normalmente t m dura


es ou esforos diferentes .

O encerramento de uma fase ocorre com alguma forma de transfer ncia ou entrega do produto do trabalho

produzido como a entrega da fase . O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao das

atividades em andamento e de modificao ou t rmino do projeto , se necessrio . -


Pode se referir a este ponto

como ponto de verificao , marco , anlise de fase , reviso de fase ou ponto de t rmino . Em muitos casos , h

a necessidade da aprovao do encerramento de uma fase de alguma forma antes que a mesma seja

considerada como encerrada .


No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto . Algumas organiza es t
m pol ticas

estabelecidas que padronizam todos os projetos , enquanto outras permitem que a equipe do projeto escolha

e adapte a abordagem mais apropriada para seu projeto espec fico .


Por exemplo , uma organizao pode tratar um estudo de viabilidade como um trabalho rotineiro da fase pr -
projeto , -
outra pode trat lo como a primeira fase de um projeto , e uma terceira pode tratar o estudo de

viabilidade como um projeto distinto e independente .


O Guia PMBOK 5 traz dois tipos bsicos entre as fases:


Uma relao sequencial, em que uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. A natureza

passo a passo desta abordagem reduz incertezas , mas pode eliminar op


es de reduo do cronograma .

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Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino da anterior. As fases sobrepostas

podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que

.
()
informa es precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior

organizacional
4. Estrutura 655550 na gesto
1 (
projetos
de ?
1650
exercicio =) ( ) 1621 ( )

A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e

influenciar a maneira como os projetos so conduzidos . As estruturas organizacionais variam de funcionais a

projetizadas , com diversas estruturas matriciais entre elas .

Vejamos a relao das influ ncias organizacionais no projeto , considerando cada tipo de estrutura

organizacional :

A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem

definido . ,
No n vel superior os funcionrios so agrupados por especialidade , como produo ,
marketing ,
engenharia e contabilidade . As especialidades podem ser subdivididas em organiza es funcionais , como

engenharia mecnica e el trica . Cada departamento em uma organizao funcional far o seu trabalho

do projeto de modo independente dos outros departamentos


.

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621( )

As organiza
es matriciais so uma combinao de caracter sticas das organiza es funcionais e

projetizadas .

As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de

projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos

propriamente dito .

As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de

projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto

em tempo integral .

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) (
1621 )

Por fim , as
matrizes balanceadas, que reconhecem a necessidade de um gerente de projetos, mas no
fornecem a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento .

Na extremidade oposta do espectro para a organizao funcional est a organizao projetizada. Em uma

organizao projetizada , os membros da equipe so geralmente colocados juntos .


A maior parte dos recursos

da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande

independ ncia e autoridade . As organiza es projetizadas , em geral , possuem unidades organizacionais


denominadas departamentos , mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferecem

servios de suporte aos vrios projetos .


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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

Muitas organiza es envolvem todas essas estruturas em vrios n veis . Por exemplo , mesmo uma

organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um


projeto cr tico .
Essa equipe pode ter muitas das caracter sticas de uma equipe de projeto em uma

organizao projetizada . A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando

em tempo integral , pode desenvolver seu pr prio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar

fora da estrutura hierrquica formal padro .


5. PMO - Escritrio de gerenciamento de projetos

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O Escrit rio de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO em ingl


s ) uma estrutura organizacional que

padroniza os processos de governana relacionados com o projeto , e facilita o compartilhamento de

, , , . ( ).
()
recursos metodologias ferramentas e t cnicas Tamb m conhecido como Escrit rio de Projetos EP

,
Segundo o Guia PMBOK

(
655550 ? =1)
h vrios tipos de estruturas de PMO nas organiza
exercicio 1650 ( ) 1621(
es e elas variam em funo do
)
seu grau de controle e influ ncia nos projetos da organizao ,
tais como :
De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo
modelos , melhores prticas , treinamento , acesso a informa es e li
es aprendidas com outros

projetos . Este tipo de PMO atua como um reposit rio de projetos .


O n vel de controle exercido pelo

PMO baixo .
De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade atravs de vrios meios.
A conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos

usando modelos , formulrios e ferramentas espec ficas , ou conformidade com a governana .


O n vel

de controle exercido pelo PMO


m dio .
Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do seu gerenciamento direto. O

n vel de controle exercido pelo PMO alto .

O PMO re
ne os dados e informa es de projetos estrat gicos corporativos e avalia como os objetivos

estrat
gicos de n vel mais alto esto sendo alcanados . O PMO ligaonatural entre os portflios,
a

programas e projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos


(. p ex ., Balanced Scorecard ).
A principal funo de um PMO apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir mas ,
no se limitam a :

Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO ;


Identificao e desenvolvimento de metodologia , melhores prticas e padr es de gerenciamento de

projetos ;
Orientao , aconselhamento , treinamento e superviso ;
Monitoramento da conformidade com os padr ,
es
pol ticas , procedimentos e modelos de

gerenciamento de projetos atrav s de auditorias em projetos ;


Desenvolvimento e gerenciamento de pol ticas , procedimentos , modelos e outros documentos

compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais ); e

Coordenao das comunica es entre projetos .

6. reas do conhecimento e grupos de processo

Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK 5 so agrupados em 10 reas de


conhecimento distintas.

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Uma rea de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos , termos e atividades que

comp em um campo profissional , campo de gerenciamento de projetos , ou uma rea de especializao .


, .
()
Essas dez reas de conhecimento so usadas na maior parte dos projetos na maioria das vezes

, ,
655550 (
As equipes dos projetos utilizam essas e outras reas de conhecimento
? =1) 1650( )
de modo apropriado

1621 ( ) para os seus

( ):
exercicio

projetos espec ficos . As reas de conhecimento so numeradas conforme disposi


es dos cap tulos

4 Gerenciamento de integraodo projeto;


5 Gerenciamento do escopodo projeto;

6 Gerenciamento do tempodo projeto;


7 Gerenciamento dos custosdo projeto;


8 Gerenciamento da qualidadedo projeto;


9 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto;

10 Gerenciamento das comunicaesdo projeto;


11 Gerenciamento dos riscosdo projeto;
12 Gerenciamento de aquisiesdo projeto; e
13 Gerenciamento das partes interessadas no projeto ( rea adicionada em relao ao Guia PMBOK )
4.

6.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DOPROJETO (4)

O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir,

,
combinar unificar e coordenar os vrios processos e atividades dentro dos grupos de processos de

gerenciamento do projeto . No contexto de gerenciamento de projetos , integrao inclui caracter sticas de


unificao , consolidao , comunicao e a es integradoras que so essenciais para a execuo controlada

do projeto at a sua concluso , a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas
, e

atender aos requisitos .


O gerenciamento da integrao do projeto inclui fazer escolhas sobre alocao de recursos


, concess es

entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das depend


ncias m tuas entre as reas

de conhecimento de gerenciamento de projetos


.

Os processos de gerenciamento da integrao de projetos so :

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto O processo de desenvolver um documento que

formalmente autoriza a exist ncia de um projeto e d ao gerente do projeto a autoridade necessria para

aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto .


4.2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto


O processo de definir preparar e coordenar ,

-
todos os planos subsidirios e integr los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente . As linhas de

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base e os planos subsidirios integrados do projeto podem ser inclu dos no plano de gerenciamento do
projeto .

4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto


()
O processo de liderar e realizar do trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto e implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos do

.
655550( ? =1) ( ) ( )
1650 1621
projeto

exercicio

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto O processo de acompanhar revisar e registrar o ,

progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do

projeto .

4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanas O processo de revisar todas as solicita


es de mudana ,
aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas nas entregas , ativos de processos organizacionais
,
documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto , e comunicar a deciso sobre os mesmos
.

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase


O processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de

processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase .


6.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DOPROJETO (5)

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui

todo o trabalho necessrio , e apenas o necessrio , para terminar o projeto com sucesso . O gerenciamento do

escopo do projeto est relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est

incluso no projeto .

Os processos de gerenciamento do escopo do projeto inclui o seguinte :


5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do

projeto que documenta como tal escopo ser definido , validado e controlado
.

5.2 Coletar os Requisitos ,


O processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos

das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto .

5.2 Definir o Escopo


O processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto .

5.3 Criar a EAP O processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores

e mais facilmente gerenciveis .

5.5 Validar o Escopo O processo de formalizao da aceitao das entregas conclu das do projeto .

5.5 Controlar o Escopo


O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e

gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo .


Por oportuno , cabe aqui uma ressalva rpida quanto Estrutura Analtica do Projeto (EAP).

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Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores
e de gerenciamento mais fcil. A estrutura analtica do projeto ( )EAP uma decomposio hierrquica

()
orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as

entregas requisitadas ,
sendo que cada n vel descendente da EAP representa uma definio gradualmente

.
(
655550
mais detalhada da definio do trabalho do projeto
? =1)
exercicio (
1650 ) 1621 ( )

A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declarao do escopo do

projeto aprovada .

O trabalho planejado ,
contido dentro dos componentes de n vel mais baixo da EAP que so chamados de

pacotes de trabalho . Um pacote de trabalho pode ser agendado , ter seu custo estimado , monitorado

e controlado
. ,
No contexto da EAP o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que so o resultado

do esforo e no o pr
prio esforo .

6.3. GERENCIAMENTO DO TEMPO DOPROJETO (6)

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do
projeto .

Os processos de gerenciamento do tempo do projeto so :

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6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma


O processo de estabelecer as pol ticas , os procedimentos ,
, , ,
()
e a documentao para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execuo e controle do

cronograma do projeto .

6.2 Definir as Atividades



(
655550

? =1)
O processo de identificao e documentao das a
exercicio (
1650 )
1621 (
es espec ficas a serem
)
realizadas para produzir as entregas do projeto .
6.3 Sequenciar as Atividades O processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as

atividades do projeto .

6.4 Estimar os Recursos das Atividades


O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material ,
recursos humanos , equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade .

6.5 Estimar as Duraes das Atividades O processo de estimativa do n mero de per odos de trabalho que
sero necessrios para terminar atividades espec ficas com os recursos estimados .

6.6 Desenvolver o Cronograma O processo de anlise das sequ ncias das atividades , suas dura , es

recursos necessrios e restri es do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto .

6.7 Controlar o Cronograma


O processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para

atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma para

realizar o planejado .

6.4. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DOPROJETO (7)

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas,

oramentos , financiamentos , gerenciamento e controle dos custos , de modo que o projeto possa ser

terminado dentro do oramento aprovado .

Os processos de gerenciamento dos custos do projeto so :


7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a


documentao para o planejamento , gesto , despesas , e controle dos custos do projeto .

7.1 Estimar os Custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos

monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto .

7.3 Determinar o Oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada .

7.3 Controlar os Custos o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualizao do seu

oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base de custos .

6.5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DOPROJETO (8)

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O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que


determinam as pol ticas de qualidade , os objetivos e as responsabilidades , de modo que o projeto satisfaa ()
s necessidades para as quais foi empreendido .
( ? =) ( ) ( )


655550 exercicio 1 1650 1621
O gerenciamento da qualidade do projeto usa as pol ticas e procedimentos para a implementao , no

contexto do projeto , do sistema de gerenciamento da qualidade da organizao e , de maneira apropriada , d

suporte s atividades de melhoria do processo cont nuo como empreendido no interesse da organizao

executora . O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto
,
incluindo os requisitos do produto , sejam cumpridos e validados .

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem :


8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade O processo de identificao dos requisitos e ou padr / es da

qualidade do projeto e suas entregas , al m da documentao de como o projeto demonstrar a

conformidade com os requisitos de qualidade .

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medi es do controle de qualidade para garantir o uso dos padr es de qualidade e das

defini es operacionais apropriadas .

8.3 Realizar o Controle da Qualidade O processo de monitoramento e registro dos resultados da

execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias .

6.6. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DOPROJETO (9)

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam

a equipe do projeto . A equipe do projeto consiste das pessoas com pap is e responsabilidades designadas

para completar o projeto . Os membros da equipe do projeto podem ter vrios conjuntos de habilidades ,
atuar em regime de tempo integral ou parcial , e podem ser acrescentados ou removidos da equipe medida

que o projeto progride .


Os membros da equipe do projeto tamb m podem ser referidos como pessoal do projeto . Embora os pap is


e responsabilidades espec ficos para os membros da equipe do projeto sejam designados , o envolvimento de

todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decis es pode ser ben fico . A

participao dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e

fortalece o compromisso com o projeto .


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Os processos de Gerenciamento dos Recursos so :


9.1 Desenvolver o Plano dos Recursos Humanos ,


()
O processo de identificao e documentao de pap is

responsabilidades , habilidades necessrias , rela es hierrquicas , al m da criao de um plano de


.
gerenciamento do pessoal

655550

( ? =1) 1650 ( ) 1621 ( )



exercicio

9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto O processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e

obteno da equipe necessria para terminar as atividades do projeto .

9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto O processo de melhoria de compet ncias , da interao da equipe e

do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto .

9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe ,
fornecer feedback , resolver problemas e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto .

6.7. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DOPROJETO (10)

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que as

informa es do projeto sejam planejadas , coletadas , criadas , distribu das , armazenadas


, recuperadas ,
gerenciadas , controladas , monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada .

Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os membros da equipe e

outras partes interessadas do projeto , quer sejam internas ( em todos os n veis da organizao ) ou externas

organizao . A comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas do projeto
, que

podem ter diferenas culturais e organizacionais


,
diferentes n veis de conhecimento , e diversas perspectivas

e interesses que podem impactar ou influenciar a execuo ou resultado do projeto


.

Os processos do Gerenciamento das Comunica es do Projeto so :

10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicaes O processo de desenvolver uma abordagem

apropriada e um plano de comunica es do projeto com base nas necessidades de informao e requisitos

das partes interessadas , e nos ativos organizacionais dispon veis .


10.2 Gerenciar as Comunicaes , ,
O processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de , ,

disposio final das informa


es do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunica . es

10.3 Controlar as Comunicaes O processo de monitorar e controlar as comunica es no decorrer de

todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informao das partes interessadas do

projeto sejam atendidas .

6.8. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DOPROJETO (11)

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O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise,


planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto . Os objetivos do gerenciamento dos riscos do ()
projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o

655550
exercicio
impacto dos eventos negativos no projeto
( ? .
=1) (
1650 ) (
1621 )

Os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto so :

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos


O processo de definio de como conduzir as atividades de

gerenciamento dos riscos de um projeto .


11.2 Identificar os Riscos
O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de

documentao das suas caracter sticas .


11.3 Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos
O processo de priorizao de riscos para anlise ou ao

posterior atrav s da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorr ncia e impacto .

11.4 Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos


O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos

identificados nos objetivos gerais do projeto .


11.5 Planejar as Respostas aos Riscos O processo de desenvolvimento de op es e a es para aumentar

as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto .


11.6 Controlar os Riscos
O processo de implementao de planos de respostas aos riscos , acompanhando

os riscos identificados , monitorando riscos residuais , identificando novos riscos e avaliando a eficcia do

processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto .


O risco do projeto sempre futuro , ou seja , um evento ou uma condio incerta que , ,
se ocorrer tem

um efeito em pelo menos um objetivo do projeto . Os objetivos podem incluir escopo , cronograma ,
custo e qualidade .

Um risco pode ter uma ou mais causas e , ,


se ocorrer pode ter um ou mais impactos . A causa pode ser

um requisito , uma premissa , uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade de

resultados negativos ou positivos.


As estrat gias para riscos em projetos so separadas em riscos negativos (ameaas) e riscos

positivos (oportunidades).

Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas


Tr s estrat gias que tipicamente lidam com ameaas ou riscos que podem ter impactos negativos nos

objetivos do projeto , se ocorrerem , so prevenir, transferire mitigar.


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A quarta estrat
gia , aceitar,
pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaas quanto para riscos

positivos ou oportunidades . Cada uma dessas estrat gias de resposta ao risco tem uma influ ncia

.
()
variada e nica na condio dos riscos Essas estrat gias devem ser escolhidas para corresponder

probabilidade e impacto do risco nos objetivos gerais do projeto . As estrat


gias de preveno e

,
655550 (
mitigao so geralmente boas para riscos cr ticos com alto impacto
?exercicio =1) 1650 ( ) (
1621
enquanto as estrat
) gias de

transfer ncia e aceitao so geralmente boas para ameaas menos cr ticas e com impacto geral
baixo .

As quatro estrat gias para riscos negativos ou ameaas so descritas abaixo em mais detalhes :

Prevenir. A preveno de riscos uma estratgia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age
para eliminar a ameaa ou proteger o projeto contra o seu impacto . Ela envolve a alterao do plano

de gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaa . O gerente do projeto tamb m pode

isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que est em perigo . Exemplos

disso incluem estender o cronograma , alterar a estrat gia ou reduzir o escopo . A estrat gia

de preveno mais radical


a suspenso total do projeto . Alguns riscos que surgem no in cio do projeto
podem ser evitados esclarecendo os requisitos , obtendo informa , es melhorando a comunicao ou

adquirindo conhecimentos especializados .

Transferir. A transferncia de riscos uma estratgia de resposta ao risco em que a equipe do projeto

transfere o impacto de uma ameaa para terceiros , juntamente com a responsabilidade pela sua

resposta .

Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte , mas no

o elimina . Transferir no significa negar a exist


ncia do risco atrav s da sua transfer ncia para um

projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo


. A transfer ncia de riscos quase

sempre envolve o pagamento de um pr mio parte que est assumindo o risco . Transferir a

responsabilidade pelo risco mais eficaz quando se trata de exposio a riscos financeiros .

As ferramentas de transfer ncia podem ser bastante variadas e incluem , entre outras , o uso de seguros ,
seguros desempenho - , garantias , fianas , etc . Podem ser usados contratos ou acordos para transferir a

responsabilidade de determinados riscos para outra parte


. Por exemplo , quando um comprador

tem recursos que o vendedor no possui


, pode ser prudente transferir uma parte do trabalho e o risco

correspondente de volta ao comprador por meio de um contrato . Em muitos casos


, o uso de um

contrato de custo mais remunerao pode transferir o risco do custo para o comprador enquanto um ,
contrato de preo fixo pode transferir o risco para o vendedor .

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Mitigar. Mitigao de riscos uma estratgia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para

reduzir a probabilidade de ocorr ncia, ou impacto do risco . Ela implica na reduo da probabilidade

/ .
()
e ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitveis

655550 ( ?
Adotar uma ao antecipada para reduzir a probabilidade e ou o impacto de um risco ocorrer no
exercicio =1)


/ 1650 ( ) 1621( )
projeto em geral mais eficaz do que tentar reparar o dano depois de o risco ter ocorrido
. Adotar

processos menos complexos , fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estvel so exemplos

de a
es de mitigao .

A mitigao pode exigir o desenvolvimento de um prot tipo para reduzir o risco de implementao de

um processo ou produto a partir de um modelo de bancada . Quando no


poss vel reduzir a

probabilidade , a resposta de mitigao pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que

determinam sua gravidade . Por exemplo , a incluso de redundncia em um sistema pode reduzir

o impacto de uma falha do componente original


.

Aceitar. A aceitao de risco uma estratgia de resposta pela qual a equipe do projeto decide

reconhecer a exist ncia do risco e no agir a menos que o risco ocorra , . Essa estrat
gia adotada

quando no
poss vel ou econ mico abordar um risco espec fico de qualquer outra forma
. Essa

estrat gia indica que a equipe do projeto decidiu no alterar o plano de gerenciamento do projeto para

lidar com um risco , ou no conseguiu identificar outra estrat


gia de resposta adequada .

Essa estrat gia pode ser passiva ou ativa


. A aceitao passiva no requer qualquer ao exceto

documentar a estrat gia , deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem ,
e revisar periodicamente a ameaa para assegurar que ela no mude de forma significativa
. A

estrat gia de aceitao ativa mais comum estabelecer uma reserva para conting ncias , incluindo

tempo , dinheiro ou recursos para lidar com os riscos .

Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades


Tr s das quatro respostas so sugeridas para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos

sobre os objetivos do projeto . Como j dito , a quarta estrat gia , aceitar,


pode ser usada tanto

para riscos negativos ou ameaas quanto para riscos positivos ou oportunidades


. Essas

estrat gias , descritas abaixo , so explorar, melhorar, compartilhar e aceitar.


Explorar. A estratgia explorar pode ser selecionada para riscos com impactos positivos quando a

organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada . Essa estrat


gia procura eliminar a

incerteza associada com um determinado risco positivo , garantindo que a oportunidade realmente

acontea .

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Exemplos de respostas de explorao direta incluem designar o pessoal com mais talento da

organizao para o projeto a fim de reduzir o tempo de concluso


, ou usar novas tecnologias


()
ou atualiza
es de tecnologias para reduzir o custo e durao requeridos para alcanar os objetivos do

projeto .

655550 ( ? =1) 1650 ( ) (


1621 )
/
exercicio

Melhorar. A estratgia melhorar usada para aumentar a probabilidade e ou os impactos positivos de


uma oportunidade . Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto


positivo pode aumentar a probabilidade de ocorr ncia.


Exemplos de melhoramento de oportunidades so o acr scimo de mais recursos a uma atividade para

terminar mais cedo .

Compartilhar. Compartilhar um risco positivo envolve a alocao integral ou parcial da

responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a

oportunidade para benef cio do projeto .


Exemplos de a
es de compartilhamento incluem a formao de parcerias de compartilhamento de

riscos ,
equipes , empresas para fins especiais ou joint ventures , as quais podem ser estabelecidas com a

finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se beneficiem das suas

a . es

Aceitar. Aceitar uma oportunidade estar disposto a aproveit


- la caso ela ocorra , mas no persegui la
-
ativamente .

6.9.GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DOPROJETO (12)

O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir

produtos , servios ou resultados externos equipe do projeto . A organizao pode ser tanto o comprador

quanto o vendedor dos produtos , servios ou resultados de um projeto .

O Gerenciamento das Aquisi es do Projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle

de mudanas que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos

por membros autorizados da equipe do projeto .

O Gerenciamento das Aquisi es do Projeto tamb m inclui a administrao de todos os contratos emitidos

por uma organizao externa ( o comprador ) que est adquirindo os resultados do projeto da organizao

executora (
o fornecedor ), e a administrao das obriga
es contratuais atribu das equipe do projeto pelo

contrato .

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Os processos do gerenciamento das aquisi


es do projeto inclui os seguintes itens
:

()

12.1 Planejar o Gerenciamento das Aquisies O processo de documentao das decis es de compras

, .
do projeto

(
655550 ?
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial
=1) (
1650

) 1621

( )

exercicio

12.2 Conduzir as Aquisies O processo de obteno de respostas de fornecedores , seleo de um

fornecedor e adjudicao de um contrato .

12.3 Controlar as Aquisies


O processo de gerenciamento das rela es de aquisi , es monitoramento do

desempenho do contrato e realiza es de mudanas e corre es nos contratos ,


conforme necessrio .

12.4 Encerrar as Aquisies O processo de finalizar cada uma das aquisi es do projeto .

6.10. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DOPROJETO (13)

Em relao verso 4, o PMBOK trouxe na sua recente verso 5, a criao de uma nova rea de conhecimento

"GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO" "Project Stakeholder


denominada ou

Management".

O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar todas as

pessoas , grupos ou organiza es que podem impactar ou serem impactados pelo projeto , analisar as

expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto , e desenvolver estrat


gias de gerenciamento

apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decis es e execuo do projeto .

O gerenciamento das partes interessadas tamb m se concentra na comunicao cont nua com as partes
interessadas para entender suas necessidades e expectativas , abordando as quest es conforme elas

ocorrem , gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas


com as decis es e atividades do projeto . A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um

objetivo essencial do projeto .

Os processos de Gerenciamento das Partes Interessados do Projeto incluem o seguinte :

13.1 Identificar as Partes Interessadas O processo de identificar pessoas , grupos ou organiza es que

podem impactar ou serem impactados por uma deciso , atividade ou resultado do projeto e analisar e

documentar informa es relevantes relativas aos seus interesses ,


n vel de engajamento
, interdepend ncias ,
influ
ncia , e seu impacto potencial no xito do projeto .

13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas O processo de desenvolver estrat gias

apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o

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ciclo de vida do projeto , com base na anlise das suas necessidades , interesses , e impacto potencial no

sucesso do projeto .

13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas


()
O processo de se comunicar e trabalhar com as

partes interessadas para atender s suas necessidades expectativas / , abordar as quest es medida que elas

, ,
ocorrem

(
655550 ? =1)
e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto
exercicio

(
1650 ) (
1621 ) no

decorrer de todo o ciclo de vida do projeto .

13.4 Controlar o Nvel de Engajamento das Partes Interessadas O processo de monitorar os


relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral , e ajustar as estrat gias e planos para o

engajamento das partes interessadas .


Por fim , uma viso geral das reas de conhecimento e dos grupos de processos que o Guia PMBOK

apresenta . Por considerar que muitas bancas ainda cobram as prescri es da verso 4, segue o modelo dessa

verso e da 5 edio .

Guia PMBOK 4

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

Guia PMBOK 5

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

7. Ferramentas e tcnicas da gesto de projetos

De in cio , vamos apresentar as previs es de t cnicas gerais para resolver conflitos no mbito da gesto de

projetos ( conflitos humanos ).


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Primeiramente , vejamos as t cnicas relacionadas pelo Guia PMBOK 4:


Retirada/Evitar. Recuar de uma situao de conflito efetivo ou potencial.
Panos quentes/Acomodao. Enfatizar as reas de acordo e no as diferenas.

()
Negociao. Encontrar solues que trazem algum grau de satisfao para todas as partes.
655550( ? =1) (
1650 ) 1621 ( )
-
exercicio

Imposio. Forar um ponto de vista s custas de outro; oferece apenas solues ganha
perde .
Colaborao. Incorporar diversos pontos de vista e opinies de diferentes perspectivas; resulta em

consenso e compromisso .
Confronto/Soluo de problemas. Tratar o conflito como um problema que deve ser solucionado com
o exame de alternativas ; requer uma atitude de troca e dilogo aberto .
Agora , vejamos as disposi es do Guia PMBOK 5:
Recuar/Evitar. Recuar de uma situao de conflito atual ou potencial, adiando a questo at estar
mais bem preparado , ou ser resolvida por outros .
Suavizar/Acomodar. Enfatizar as reas de acordo e no as diferenas, abrindo mo da sua posio em
favor das necessidades das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos .

Comprometer/Reconciliar. Encontrar solues que tragam algum grau de satisfao para todas as
partes a fim de alcanar uma soluo temporria ou parcial para o conflito .

Forar/Direcionar. Forar um ponto de vista s custas de outro; oferecer apenas solues ganha -
perde , geralmente aplicadas atrav s de uma posio de poder para resolver uma emerg ncia .

Colaborar/Resolver o Problema. Incorporar diversos pontos de vista e opinies com perspectivas


diferentes ; exige uma atitude cooperativa e um dilogo aberto que normalmente conduz ao consenso e

ao compromisso .

Perceba que o Guia PMBOK 5 diminui de 6 para 5 tipos de t cnicas , juntando as duas ltimas t cnicas

relacionadas na verso anterior o que faz bastante sentido , , j que ambas no destoavam entre si .

Pois bem . Agora vejamos outras t cnicas aplicveis no mbito da gesto de projetos , em suas diversas reas

de conhecimento .

Um estimativa uma avaliao quantitativa da quantidade ou resultado provvel. Geralmente aplicada a


custos , recursos , esforo e dura


es do projeto , devendo sempre incluir uma indicao do seu n vel de
exatido ( por exemplo , %).
x

As estimativas de custos possuem dois n veis de preciso : uma denominada "ordem de magnitude ou

ordem de grandeza", realizada inicialmente, ou seja, nos grupos de iniciao e outra denominada

"estimativa definitiva", geralmente elaboradas nas etapas finais dos grupos de planejamento .

A preciso da estimativa de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida . Por

exemplo , um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza ou magnitude estimada na faixa

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de -25% a 50%. Mais tarde, conforme mais informaes so conhecidas, as estimativas definitivas podem

estreitar para uma faixa de preciso de -5% para +10%.

()

A estimativa paramtrica utiliza uma relao estatstica entre dados histricos relevantes e outras variveis

( por exemplo ,
655550 (
metros quadrados em construo
?exercicio =1)) 1650( )
para calcular uma estimativa de custos para o trabalho do

1621( )
projeto . Esta t
cnica pode produzir altos n veis de preciso dependendo da sofisticao e dos dados bsicos

colocados no modelo . Estimativas param tricas de custos podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos

segmentos do mesmo , em conjunto com outros m todos de estimativa . uma ferramenta t


/ cnica

dos gerenciamentos de escopo, custos etempo.


A estimativa anloga uma tcnica de estimativa de durao ou custo de uma atividade ou de um projeto

que usa dados hist


ricos de uma atividade ou projeto semelhante . A estimativa anloga usa parmetros de

um projeto anterior semelhante , tais como durao , oramento , tamanho , peso e complexidade como base

para a estimativa dos mesmos parmetros ou medidas para um projeto futuro . Quando usada para estimar

dura ,
es esta t cnica conta com a durao real de projetos semelhantes anteriores como base para se

estimar a durao do projeto atual . uma abordagem que estima o valor bruto , algumas vezes ajustado para

diferenas conhecidas da complexidade do projeto


. A durao anloga frequentemente usada para

estimar a durao do projeto quando h uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o

mesmo .

O Diagrama de Ishikawa, tambm chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe,

ilustra como diversos fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais .
Uma poss vel causa raiz -
pode ser revelada ao continuar a perguntar
por qu ?
ou como ? seguindo uma das linhas .

Os diagramas de causa e efeito so , geralmente , usados na rea de gerenciamento dos riscos.

Um histograma , em geral, um grfico de barras verticais que mostra com que frequncia ocorreu um
determinado estado de uma varivel . Cada coluna representa um atributo ou uma caracter stica de um
problema ou uma situao . A altura de cada coluna representa a frequ ncia relativa da caracter stica . Essa

ferramenta ajuda a ilustrar a causa mais comum dos problemas em um processo , com a quantidade e a

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altura relativa das barras . Pode ser utilizado nas reas de gerenciamentos de tempo, qualidade, custos e
riscos.

()
(
655550 ?
exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

O fluxograma uma representao grfica de um processo que mostra as relaes entre as etapas do
processo . Existem muitos estilos , mas todos os fluxogramas de processos mostram as atividades , os pontos

de deciso e a ordem de processamento . Durante o planejamento da qualidade, a elaborao de


fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever os problemas de qualidade que podem ocorrer Estar .
ciente sobre os problemas em potencial pode resultar no desenvolvimento de procedimentos de teste ou

abordagens para lidar com eles .

O Diagrama ou Grfico de Pareto um tipo especfico de histograma, ordenado por frequncia de


ocorr
ncia . Mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada . A ordem de

classificao usada para direcionar a ao corretiva . A equipe do projeto deve abordar em primeiro lugar as

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causas que esto gerando o maior n mero de defeitos . uma ferramenta da rea de gerenciamento da

qualidade.

()

Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados com a Lei de Pareto , que afirma que em geral


um n

(
655550
mero relativamente pequeno de causas
? =1) 1650 (
responsvel pela maioria dos problemas ou defeitos
) (
1621 ) . Essa

/ % %
exercicio

regra conhecida como o princ pio 80 20, onde 80 dos problemas se devem a 20 das causas . Os

diagramas de Pareto tamb m podem ser usados para resumir vrios tipos de dados visando anlises /
80 20.

Pela Matriz de probabilidade e impacto, os riscos podem ser priorizados para uma posterior anlise

quantitativa e resposta com base na sua classificao .


Em geral , essas regras de classificao de riscos so especificadas pela organizao antes do projeto e


inclu das nos ativos de processos organizacionais .

As regras de classificao de riscos podem ser adaptadas ao projeto espec fico no processo de
" Planejar o

gerenciamento dos riscos ". A avaliao da importncia de cada risco e , consequentemente , da prioridade

de ateno
, normalmente conduzida usando uma tabela de refer ncia ou uma matriz de probabilidade e

impacto .

Essa matriz especifica as combina es de probabilidade e impacto que resultam em uma classificao dos

riscos como de prioridade baixa , moderada ou alta . A rea cinza escuro


( com os n meros maiores ) representa

alto risco , a rea cinza m dio (


com os n meros menores
) representa baixo risco , e a rea cinza claro ( com os

n
meros intermedirios ) representa risco moderado
.

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()
655550( ?
exercicio =1) 1650 ( ) 1621 ( )

Conforme ilustrado , a organizao pode classificar um risco separadamente para cada objetivo ( por exemplo,
custo , tempo e escopo ). Al m disso , pode desenvolver formas de determinar uma classificao geral para

cada risco .


poss vel desenvolver um esquema geral de classificao do projeto para refletir a prefer ncia da

organizao por um objetivo em relao a outro e usar essas prefer ncias para criar um sistema de

ponderao dos riscos que so avaliados por objetivo .

Por fim ,

poss vel tratar as oportunidades e ameaas na mesma matriz , usando as defini es dos


diferentes n veis de impacto que so adequados a cada uma delas
.

A classificao dos riscos ajuda a orientar as respostas . Por exemplo , os riscos que t m um impacto negativo

nos objetivos se ocorrerem (


ameaas ) e que esto na zona de alto risco ( cinza escuro ) da matriz podem exigir

uma ao prioritria e estrat


gias agressivas de resposta .

As ameaas que esto na zona de baixo risco (


cinza m dio ) podem no exigir uma ao proativa de

gerenciamento al m da incluso em uma lista de observao ou do acr


scimo de uma reserva para

conting ncias .

De forma semelhante , as oportunidades na zona de alto risco (


cinza escuro ) que podem ser obtidas mais

facilmente e oferecem o maior benef cio devem ser abordadas primeiro . As oportunidades na zona de baixo

risco (
cinza m dio ) devem ser monitoradas . O n mero de etapas na escala determinado pela organizao e

depende da organizao .

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A Anlise de custo-benefcio visa levantar os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade


que podem incluir menos retrabalho , maior produtividade , custos mais baixos e aumento da satisfao das

.
()
partes interessadas

Grfico de Gantt uma representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma. Em um grfico


O

(
655550 ?exercicio =1) 1650( ) (
1621 )
de barras t pico , as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura anal tica do projeto so
listados verticalmente do lado esquerdo do grfico , as datas so mostradas horizontalmente na parte

superior e as dura es das atividades so exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as

datas .

O Grfico de Disperso um grfico de correlao que usa uma linha de regresso para explicar ou para

predizer como a mudana em uma varivel independente mudar uma varivel dependente . Essa ferramenta

permite que a equipe de qualidade estude e identifique o relacionamento possvel entre as mudanas
observadas em duas variveis . So plotadas as variveis dependentes e as variveis independentes . Quanto

mais pr
ximos estiverem os pontos em relao a uma linha diagonal , mais pr ximo ser o relacionamento

entre eles .

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

Os grficos de controle so usados para determinar se um processo estvel ou se tem um desempenho


previs vel . Os limites de especificao superior e inferior se baseiam nos requisitos do contrato . Eles refletem


os valores mximo e m nimo permitidos . Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos

limites de especificao .

Os limites de controle superior e inferior so definidos pelo gerente do projeto e pelas partes interessadas

apropriadas para refletir os pontos em que sero adotadas a es corretivas para impedir a ultrapassagem

dos limites de especificao . Para processos repetitivos


, os limites de controle geralmente so 3 . Um

processo considerado fora de controle quando um ponto de dados excede um limite de controle
, ou se sete

pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da m


dia . Uma ferramenta da rea de Gerenciamento da

Qualidade .

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()
(
655550 ? exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

A Anlise de Monte Carlo uma tcnica que calcula por meio de iteraes o custo do projeto ou o

cronograma do projeto vrias vezes usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de

distribui
es de probabilidade dos poss veis custos ou dura es para calcular uma distribuio do custo total


poss vel do projeto ou de datas de t rmino .

Vejamos um exemplo dessa anlise de simulao :

No exemplo acima , o projeto possui 12 % de probabilidade de atingir a estimativa de $ 41 milh . es Se uma

organizao desejar uma probabilidade de sucesso de 75 ,% ser necessrio um oramento de $ 50 milh es

( uma conting ncia de aproximadamente 22 % ($50 - $41 /$41 ).


M M M

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A tcnica Delphi uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os especialistas em riscos do


.
()
projeto participam anonimamente nessa t cnica O facilitador usa um questionrio para solicitar ideias sobre

riscos importantes do projeto . As respostas so resumidas e redistribu das aos especialistas para comentrios
.
adicionais

655550 ( ? exercicio =1) 1650 ( ) 1621 ( )


O consenso pode ser obtido ap s algumas rodadas desse processo . A t cnica Delphi ajuda a reduzir a

parcialidade nos dados e evita que algu m possa influenciar indevidamente o resultado . uma ferramenta

da rea de Gerenciamento da Riscos do Projeto .


Uma das ferramentas t / cnicas mais cobradas em provas Gerenciamento do Valor Agregado (GVA),
o
do

processo de "
Controlar os custos ", da rea de " Gerenciamento dos custos do projeto ".

O GVA uma metodologia que combina escopo , cronograma , e medi es de recursos para avaliar o

desempenho e progresso do projeto . um m


todo comumente usado para medio do desempenho dos

projetos . Ele integra a linha de base do escopo linha de base dos custos e linha de base do cronograma

para formar a linha de base do desempenho , para ajudar a equipe de gerenciamento do projeto a avaliar e

medir o desempenho e progresso do projeto


. uma t cnica de gerenciamento de projeto que requer

a formao de uma linha de base integrada em relao qual o desempenho pode ser medido na durao do

projeto .
Os princ pios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos de qualquer setor O GVA desenvolve e .
monitora trs dimenses chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:

Valor planejado. Valor planejado ( )


VP o oramento autorizado designado ao trabalho agendado . O

valor planejado ( )
VP o oramento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma

atividade ou componente da estrutura anal tica do projeto . Esse oramento designado por fase no

decorrer de todo o projeto mas , em um determinado momento


, o valor planejado define o trabalho


f sico que deveria ter sido executado . O total do VP algumas vezes chamado de linha de base de

medio do desempenho ( PMB sigla em ingl )


.
s O valor total planejado para o projeto tamb
m

conhecido como oramento no t rmino ( ).


ONT

Valor agregado. Valor agregado ( )VA a medida do trabalho executado expressa em termos do

oramento autorizado para tal trabalho . o oramento associado ao trabalho autorizado que foi

conclu do . O VA sendo medido deve estar relacionado linha de base de medio do desempenho

( PMB em ingl ,s) e o VA medido no pode ser maior que o oramento VP autorizado para um

componente . O VA frequentemente usado para calcular a percentagem conclu da de um projeto .


Os crit rios de medio do progresso devem ser estabelecidos para cada componente da EAP para

medir o trabalho em andamento . Os gerentes de projeto monitoram o VA ,


tanto em incrementos para

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determinar a situao corrente , e de forma acumulativa para determinar as tend ncias de

desempenho a longo prazo .

()

Custo real. Custo real ( ) CR o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade ,
. .
(655550? =1) 1650( ) 1621 ( )
durante um per odo espec fico o custo total incorrido na execuo do trabalho que o VA mediu O CR

(
exercicio

deve corresponder em definio ao que foi orado para o VP e medido no VA por exemplo , somente

horas diretas , somente custos diretos , ou todos os custos inclusive os indiretos ). O CR no ter limite

superior ; tudo o que for gasto para atingir o VA ser medido


.

As varia es a partir da linha de base aprovada tamb m sero monitoradas :

Variao de prazos. Variao de prazos ( )


VP uma medida de desempenho do cronograma expressa

como a diferena entre o valor agregado e o valor planejado . a quantidade de adiantamento ou


atraso do projeto em relao data de entrega planejada , em um determinado momento . uma

medida do desempenho do cronograma num projeto . igual ao valor agregado ( ) VA menos o valor

planejado ( ).
VP A variao de prazos do GVA uma m trica til pois pode indicar que um projeto est

atrasado ou adiantado em relao sua linha de base de tempo . A variao de prazos do GVA

finalmente se igualar a zero quando o projeto terminar pois todos os valores planejados tero sido ,

agregados . A variao de prazos melhor utilizada em conjunto com a programao pelo m


todo do

caminho cr tico ( ) MCC e gerenciamento dos riscos


.
Equao: VPR = VA - VP.

Variao de custos. A variao de custos ( )VC a quantidade de d ficit ou excedente oramentrio em


um determinado momento , expressa como a diferena entre o valor agregado e o custo real . uma

medida do desempenho dos custos num projeto . igual ao valor agregado ( )


VA menos o custo real

( ).CR A variao de custos no final do projeto ser a diferena entre o oramento no t


rmino ( ) ONT e

a quantia real gasta


. A VC
particularmente cr tica pois indica a relao entre o desempenho f sico e os
custos gastos . Uma VC negativa frequentemente dificulta a recuperao do projeto .
Equao: VC = VA - CR.

Os valores da VPR e VC podem ser convertidos em indicadores de efici ncia para refletir o desempenho

dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou

num portf lio de projetos . As varia es so


teis na determinao da situao do projeto .

ndice de desempenho de prazos. O ndice de desempenho dos prazos ( )IDP uma medida de

efici
ncia do cronograma expressa como a relao valor agregado valor planejado / . Ele mede o grau de

efici
ncia do uso do tempo pela equipe do projeto . s vezes
usado em conjunto com o
ndice de

desempenho de custos ( ) IDC para prever as estimativas finais do t


rmino do projeto . Um valor de IDP

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menor que 1.0 indica que menos trabalho foi executado do que o planejado
. Um valor de IDP maior

que 1.0 indica que mais trabalho foi executado do que o planejado
. Uma vez que o IDP mede todo o

,
()
trabalho do projeto o desempenho no caminho cr tico deve tamb m ser analisado para determinar se

o projeto acabar antes ou depois da data de t rmino planejada


. O IDP igual razo entre o VA e o VP .
Equao: IDP= VA/VP.
655550 ( ?
exercicio =1) (
1650 ) (1621)

ndice de desempenho de custos. O ndice de desempenho de custos ( )IDC uma medida da


efici ncia de custos dos recursos orados expressa como a relao valor agregado custo real / .

considerado a m
trica mais cr tica do GVA e mede a efici ncia de custos do trabalho executado
. Um

valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado
. Um valor de IDC

maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite at


a data presente . O IDC igual

razo entre o VA e o CR . Os
ndices so teis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma

base para a estimativa de custos e resultados do cronograma do mesmo .

Equao: IDC = VA/CR.

8. Diagramas CPM, PERT e MDP

O caminho crtico , geralmente, a sequncia de atividades do cronograma que determina a durao do


projeto . o caminho mais longo atravs do projeto.


O Mtodo do Caminho Crtico (CPM) uma tcnica de anlise de rede do cronogramausada para

determinar a flexibilidade na elaborao de cronogramas ( a quantidade de folga ) nos diversos caminhos

l gicos de rede do cronograma do projeto e para determinar a durao m nima total do projeto . As datas de


in cio e de t rmino mais cedo so calculadas atrav s de um caminho de ida , usando uma data de in cio
especificada . As datas de in cio e de t rmino mais tarde so calculadas atrav s de um caminho de volta ,
comeando de uma data de t rmino especificada , que ocasionalmente a data de t rmino mais cedo do

projeto determinada durante o clculo do caminho de ida .


-
Partindo se do evento in cio de um projeto at seu evento fim ,
o caminho cr tico define o caminho de maior

durao , ou seja , qualquer outro trajeto que ligue um evento in cio ao evento fim tem menor durao que o
caminho cr tico . Como no existem folgas nos eventos do caminho crtico, qualquer atraso em uma de

suas atividades pode acarretar um atraso no projeto, do mesmo valor, em tempo, igual ao do atraso da
atividade .

A Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) uma tcnica de estimativa gerenciamento do


(
tempo ) que aplica uma m dia ponderada de estimativas otimista , pessimista e mais provvel quando existe

incerteza em relao s estimativas da atividade distinta .


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Essa t
cnica usa tr s estimativas para definir uma faixa aproximada para a durao de uma atividade :
Mais provvel (tm). A durao da atividade, dados os provveis recursos a serem designados, sua
produtividade , expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade , depend
()
ncias de

(
655550
outros participantes e interrup
? es
exercicio
.
=1) (
1650 ) (
1621 )
Otimista (to). A durao da atividade baseada na anlise do melhor cenrio para a atividade .
Pessimista (tp). A durao da atividade baseada na anlise do pior cenrio para a atividade.
A anlise PERT calcula a durao esperada da atividade
() tE usando uma m
dia ponderada dessas tr s

estimativas :

O Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP) uma variao do Mtodo do Caminho Crtico


( )
CPM

- gerenciamento do tempo do projeto -


para a construo de um diagrama de rede do cronograma do

projeto e que utiliza quadrados ou retngulos , chamados de n ,


s para representar as atividades e conect las -
com flechas que indicam as rela es l gicas que existem entre elas .

O MDP inclui quatro tipos de dependncias ou relacionamentos lgicos. Uma atividade predecessora uma
atividade que logicamente vem antes de uma atividade dependente em um cronograma . Uma atividade

sucessora uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma .
Estes relacionamentos so assim definidos .

Trmino para incio (TI). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode comear at
que uma atividade predecessora tenha terminado .

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Exemplo: uma cerimnia de entrega de prmios (


sucessora ) no pode comear at que a corrida

( predecessora ) termine .

()

Trmino para trmino (TT). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode terminar
.
at


que a atividade predecessora tenha terminado
(
655550 ? =1)

1650 ( ) (
1621 )
( )
exercicio

Exemplo: A redao de um documento predecessora deve ser terminada antes que o documento seja

editado (
sucessora ).

Incio para incio (II). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode ser iniciada at
que uma atividade predecessora tenha sido iniciada .
Exemplo: A nivelao do concreto ( sucessora ) no pode ser iniciada at que a colocao da fundao

( predecessora ) seja iniciada .

Incio para trmino (IT). Um relacionamento lgico em que uma atividade sucessora no pode ser
terminada at que uma atividade predecessora tenha sido iniciada .
Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurana ( sucessora ) no pode terminar at que o segundo turno

da guarda de segurana (predecessora ) comece .


Folga livre (FL) o tempo permitido para atraso de uma atividade do cronograma sem atrasar o incio mais

cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequentes .


Folga total (FT) o atraso total permitido para a data de incio mais cedo de uma atividade do cronograma

sem atrasar a data de t rmino do projeto ou violar uma restrio do cronograma . calculada atrav
s do

m
todo do caminho cr tico e da determinao da diferena entre as datas de t rmino mais cedo e as datas de

t rmino mais tarde .

A folga total obtida pelo caminho cr tico , ou seja , o caminho mais longo do projeto . Por ser o caminho

mais longo, no possui flexibilidade alguma.

Outro conceito utilizado para os diagramas em rede o de atividades fantasmas. As atividades

fantasma no so atividades fsicas, mas sim atividades fictcias, para representar uma atividade paralela

a outra ,
tendo as duas os mesmos eventos inicial e final .

Quando temos atividades paralelas representadas graficamente , as respectivas setas se sobrep ,


e tornando


dif cil distingui las - . Para diferenci las - , -
usa se uma atividade fantasma ou fict cia ( ) AF ou , ainda , atividade de

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conveni ncia , muda ou virtual , mostrada na figura ( ),


b de durao zero , representada por uma seta tracejada .
Como a durao de -
2 3 nula , os eventos 2 3 e sero simultneos , tudo se passando como se - -
12 13
e

.
()
tivessem os mesmos eventos inicial e final

,
Em suma


atividade fantasma
(
655550 ? =1) 1650( ) 1621
uma atividade do cronograma com durao nula usada para demonstrar um
exercicio ( )
relacionamento l gico no m todo do diagrama de setas .

Observe :

importante que o m todo seja praticado , pois no so casos raros em que quest es de concursos cobram o

seu clculo . Vamos ver um exemplo de questo e a sua resoluo de forma bem detalhada . Mas antes,
aproveite para pegar um caf!

(Engenheiro-CEF-Cesgranrio-2012) Na gesto de projetos, uma das formas de gerenciar o tempo com


.
a montagem de uma rede PERT Considere a rede abaixo de um determinado projeto .

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()
(
655550 ?exercicio =1) (
1650 ) 1621 ( )

O tempo de durao das atividades


AtividadeTempo de durao
(dias)
A 1 10
A 2 12
A 3 15
A 4 8
A 5 7
A 6 10
A 7 9
A 8 5
A 9 14
A 10 13
A 11 11
A 12 6

No considerando nenhuma outra alterao , se a atividade 8 8( )


A sofrer um atraso de 8
dias no seu in cio ,
o evento 90

a )
atrasar 5 dias .
b )
atrasar 4 dias .
c )
atrasar 3 dias .
d )
atrasar 1 dia.
e )
no sofrer alterao .

Resoluo:
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O caminho cr tico

aquele que possui a maior soma dentre os caminhos poss veis . No entanto , outro


()
prop sito do caminho cr tico determinar as datas de in cio e t rmino mais cedo e mais tarde de cada

atividade . Com a determinao dessas datas ,


poss vel obter as folgas livre e total para cada atividade .

( ? =1) ( ) ( )
= 655550 1650 1621

( + )
exercicio

ES In cio mais cedo t rmino mais cedo da atividade sucessora durao

EF= T rmino mais cedo

A= Atividade A

(d) = Durao da atividade

LS= In cio mais tarde ( t rmino mais tarde - durao )


LF= T rmino mais tarde (
menor in cio mais tarde das atividades sucessoras )
Para a determinao das datas de in cio e t rmino mais cedo e mais tarde preciso percorrer a ida e a

volta dos caminhos poss veis identificados .


Assim , ao percorrermos os caminhos na ida


, estaremos determinando as datas de incio e trminomais
cedo. Na volta, determinamos as datas de incio e trminomais tarde.

Temos 4 caminhos possveis:


10-20-40-90-100
10-20-50-80-90-100
10-30-60-80-90-100
10-30-70-100

Vamos calcular ento , , as datas de incio e trminomais cedo e as datas de incio e trminomais

tarde.

O caminho de ida calculado da primeira para a ltima atividade.



In cio e t rmino mais cedo - Caminho 10-20-40-90-100

Atividades Durao
In cio mais cedo T rmino mais cedo

1
A* 10 0 10
A 3** 15 10 25
A 7 9 25 34
A12 *** 6 42 48
* Como a atividade 1
A a primeira do diagrama , -
considera se o tempo 0 como tempo inicial .

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** No caso da atividade 3,
A que depende de " 1",
A
o in cio t / rmino calculado da seguinte maneira :
In cio " 3" = 10 (
A momento em que 1A termina a sua execuo )
" 3" = 10 + 15 = 25
()
T rmino A

*** No caso da atividade


12
655550
( ?
A que depende tanto de
=1) 7 A quanto de ( )
11 ,
1650
A
(
1621
deve se considerar o
)
" 7",
exercicio

maior t rmino . J temos o maior t rmino de A que igual a 34, mas precisamos verificar o maior

t rmino de " 11".


A Assim , vamos partir para o pr ximo caminho .
Calculando o pr ximo caminho , encontramos o maior t rmino de " 11".
A Assim
, vamos considerar o maior

t rmino , que de " 11" = 42.


A


In cio e t rmino mais cedo - Caminho 10-20-50-80-90-100

Atividades Durao
In cio mais cedo T rmino mais cedo

A 1 10 0 10
A 4 8 10 18
A 8 5 18 23
* A11 11 31 42
12**
A 6 42 48
* No caso da atividade
11
A que depende tanto de 8
A quanto de 9,
A deve se considerar o

maior t rmino . J temos o maior t rmino de " 8",


A que igual a 23, mas precisamos verificar o maior

t rmino de " 9".


A Assim , vamos partir para o pr ximo caminho .
Calculando o pr ximo caminho , encontramos o maior t rmino de " 9" = 31.
A Esse o valor que deve ser

utilizado no clculo de " 11".


A

** No caso da atividade
12
A que depende tanto de 7
A quanto de 11,
A deve se considerar o

maior t rmino . J temos o maior t rmino de " 7",


A que igual a 34, e tamb m o maior t rmino de

" 11".
A Assim , vamos considerar o maior t rmino , que de " 11" = 42.
A


In cio e t rmino mais cedo - Caminho 10-30-60-80-90-100

Atividades Durao
In cio mais cedo T rmino mais cedo

A 2 12 0 12
A 5 7 12 19
A 9 14 19 33
* A11 11 33 44
12**
A 6 44 50
* No caso da atividade
11
A que depende tanto de 8
A quanto de 9,
A deve se considerar o

maior t rmino . J temos o maior t rmino de " 8",


A que igual a 23, e tamb m o maior t rmino de " 9".
A

Assim , vamos considerar o maior t rmino , que de " 9" = 31.


A

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24/08/2016 TECConcursosQuestesparaconcursos,provas,editais,simulados.

** No caso da atividade 12
A que depende tanto de 7
A quanto de 11,
A deve se considerar o

. " 7", 34,


()
maior t rmino J temos o maior t rmino de A que igual a e tamb m o maior t rmino de

" 11".
A Assim , vamos considerar o maior t rmino , que de " 11" = 42.
A

655550( ?exercicio =1) 1650 ( ) (


1621 )

In cio e t
rmino mais cedo - Caminho 10-30-70-100
Atividades Durao
In cio mais cedo T rmino mais cedo

A 2 12 0 12
A 6 10 12 22
A 10 13 22 35

O caminho de volta calculado da ltima para a primeira atividade.


Relembrando as frmulas, temos:


LS=
In cio mais tarde ( t rmino mais tarde - durao )
LF= T rmino mais tarde (
menor In cio mais tarde das atividades sucessoras )

In cio e t
rmino mais tarde - Caminho 10-20-40-90-100
Atividades Durao
In cio mais tarde T rmino mais tarde

A 1 ** 10 8 18
A 3 15 18 33
A 7 9 33 42
A 12 * 6 42 48
* A atividade 12
A a ltima atividade ; assim , o in cio t / rmino mais tarde dela ser igual ao


in cio t / rmino mais cedo .

** No caso da atividade 1
A que depende tanto de 3
A quanto de 4,
A deve se considerar o maior


in cio . J temos o in cio de
" 3", A que igual a 18, mas precisamos verificar o in cio de " 4".
A Assim , vamos

partir para o pr ximo caminho .


In cio e t
rmino mais tarde -
Caminho 10-20-50-80-90-100
Atividades Durao
In cio mais tarde T rmino mais tarde

A 1 * 10 8 18
A 4 8 18 26
A 8 5 26 31
A 11 11 31 42
A 12 6 42 48
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* No caso da atividade 1
A que depende tanto de 3A quanto de 4,
A deve se considerar o menor


in cio .
J temos o in cio de
" 3",
A que igual a 18, e tamb
m o in cio de " 4", A que 18. Assim
, vamos

18.
()
utilizar o valor


In cio e t

rmino mais tarde

(-
655550
exercicio
Caminho
?
1 =)
10-30-60-80-90-100 (
1650 ) (
1621 )
Atividades Durao
In cio mais tarde T rmino mais tarde

A2 * 12 0 12
A 5 7 12 19
A 9 14 19 33
A 11 11 33 44
A 12 6 44 50
* No caso da atividade 2
A que depende tanto de 5A quanto de 6,
A deve se considerar o maior


in cio .
J temos o in cio de
" 5",
A que igual a 12, mas precisamos verificar o in cio de " 6".
A Assim
, vamos

partir para o pr ximo caminho .


Calculando o pr ximo caminho , encontramos o in cio de " 16" = 12.
A Assim
, vamos utilizar o valor 12.


In cio e t

rmino mais tarde
- Caminho 10-30-70-100

Atividades Durao
In cio mais tarde T rmino mais tarde

A2 * 12 0 12
A 6 10 12 22
A 10 13 22 35
* No caso da atividade 2
A que depende tanto de 5A quanto de 6,
A deve se considerar o maior


in cio .
J temos o in cio de
" 5",
A que igual a 12, e tamb
m o in cio de " 6", A que 12. Assim
, vamos

utilizar o valor 12.

Agora , vejamos o quadro abaixo :



In cio mais
In cio T rmino mais T rmino

Atividades Durao Folga livre

cedo mais tarde cedo mais tarde

A 1 10 0 8 10 18 8
A 2 12 0 0 12 12 0
A 3 15 10 18 25 33 8
A 4 8 10 18 18 26 8
A 5 7 10 10 17 17 0
A 6 10 12 12 22 22 0
A 7 9 25 33 34 42 8
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A 8 5 18 26 23 31 8
A 9 14 17 17 31 31 0
10 13 22 22 35 35 0
A

A 11 11 31 31 42 42
() 0
A 12 6 (
42
655550 ? exercicio =1) 42 48 1650
( ) (
162148 ) 0

Assim , considerando que a atividade 8 possui uma folga livre de 8 dias, se houver atraso de at 8

dias, o evento 90 no sofrer atrasos.

Gabarito : letra "E".


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