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Manual

UFCD Comrcio eletrnico

e e-business (0392)
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1. Comrcio eletrnico (e-commerce)

Ponto 1.1. Definio de Comrcio eletrnico (e-commerce)

O Comrcio eletrnico ou e-commerce, ou ainda comrcio virtual, um tipo de
transao comercial feita especialmente atravs de um equipamento eletrnico, como,
por exemplo, um computador.
O ato de vender ou comprar pela Internet em si um bom exemplo de comrcio
eletrnico. O mercado mundial est a absorver o comrcio eletrnico em grande escala.
Muitos ramos da economia agora esto ligadas ao comrcio eletrnico.
No incio, a comercializao online era e ainda , realizada com produtos como
CD's, livros, produtos palpveis e de caractersticas tangveis. Contudo, com o avano
da tecnologia, surge uma nova tendncia para a comercializao online. Comea a ser
viabilizado a venda de servios pela web, como o caso dos pacotes tursticos, por
exemplo. Muitas operadoras de turismo esto se a preparar para abordar os seus clientes
dessa nova maneira.
O comrcio eletrnico, assim como uma loja comum, um conjunto de
atividades, onde existe um vendedor com a finalidade de vender um produto, assim
como um comprador que est interessado por este produto e a partir desses interesses
ser dado incio a uma negociao comercial.
Definimos e-commerce como a compra e venda por meios digitais. (OBrien,
2004, p. 205). Blumenschein e Freitas (2001) afirmam que o comrcio eletrnico j
realizado h mais tempo do que se imagina, mesmo com as pessoas e empresas no
estando cientes disto, pois ao se fazer uma compra e efetuar o pagamento atravs de
caixas eletrnicas, carto de crdito ou qualquer outro meio digital, essa atividade pode
ser considerada como uma forma de comrcio eletrnico. Da mesma forma, quando se
faz uma encomenda ou se recebe uma encomenda por fax, tambm se est a realizar
comrcio eletrnico. Portanto, no se pode dizer que o comrcio eletrnico est a
inventar um novo tipo de comrcio, pois ele apenas est a aproveitar as novas
tecnologias como a Informtica e a Comunicao para realizar as tarefas tradicionais de
compra e venda, de uma forma mais rpida, segura e barata do que at ento eram
realizados sem estes recursos.
A maneira tradicional de se fazer uma venda baseada na procura feita pelos
clientes, podendo ser feita por meio de publicidade, telefone, ou encontrar-se
diretamente com um vendedor, onde o mesmo visa satisfazer as necessidades do cliente
com o produto que a empresa tem a oferecer.

1.2. Categorias de aplicao de comrcio eletrnico

De acordo com OBrien (2004), atualmente muitas empresas participam em
trs categorias bsicas de aplicaes de comrcio eletrnico: a de empresa-a-
consumidor (B2C Business to Consumer), a de empresa-a-empresa (B2B -
Business to Business) e a de consumidor-a-consumidor (C2C - Consumer to
Consumer).

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1.2.1. Comrcio eletrnico de empresa-a-consumidor (B2C -

Business to Consumer)
O Comrcio eletrnico do tipo B2C basicamente um tipo de transao
comercial em que o comprador uma pessoa fsica que, a partir de um computador
pessoal, realiza a s buscas e adquire um produto ou servio atravs da Internet.
Pode-se dizer ento que as solues B2C so voltadas para os consumidores.

1.2.2. Comrcio eletrnico de empresa-a-empresa (B2B -

Business to Business)
O conceito de comrcio eletrnico B2B, ou comrcio eletrnico entre empresas,
pode ser definido como a substituio dos processos fsicos que envolvem as transaes
comerciais (envio e recebimento de cotaes, troca de informaes diversas, etc.) por
processo eletrnico. Normalmente, so construdos com apoio de tecnologias baseadas
na Internet, onde compradores e fornecedores encontram-se e transacionam em tempo
real.

1.2.3. Comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C

- Business to Consumer)
Nas categorias de comrcio eletrnico h, ainda, o comrcio eletrnico de
consumidor- a- consumidor (C2C), uma importante estratgia de negcios, onde os
comerciantes podem comprar e vender entre si num processo de leilo. Num leilo
tradicional existe um produto a ser oferecido e que posteriormente ser vendido para
quem der a maior oferta. O comrcio eletrnico C2C representa comerciais entre duas
pessoas fsicas, sem que hajam empresas diretamente envolvidas.
Ao contrrio do B2B e do B2C, a transio do C2C offline (tradicional) para o
modelo online foi mais simples, porque existiam poucos negcios deste tipo no mundo
real. Os classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos do C2C
offline. Quanto ao comrcio eletrnico C2C online, tem-se como principais
representantes os leiles virtuais, que possuem as mesmas caractersticas de um leilo
tradicional s que realizado atravs da internet.

1.3. Vantagens e Desvantagens do Comrcio eletrnico (e-

commerce)

1.3.1. Vantagens do comrcio eletrnico.

O comrcio eletrnico traz inmeras vantagens tanto para as empresas quanto
para os usurios desta tecnologia, como por exemplo: maior comodidade para o cliente,
segurana e rapidez no pagamento das mercadorias, diminuio dos impostos, aumento
dos lucros da empresa, pesquisa de preo do produto, reduo da mo-de-obra,
comercializao global, etc.

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Com a criao do comrcio eletrnico, algumas das aes que fazia com que o
preo das mercadorias se elevasse, foram eliminadas, pois antes tnhamos
intermedirios que compravam as mercadorias para revend-las ao comrcio e s a
partir de ento seria repassada ao consumidor final. Com o comrcio eletrnico, a
funo do intermediador foi eliminada, pois as empresas criam sites na Internet que
fazem este papel, vendendo direto ao consumidor final. A Principal vantagem do
Comrcio Eletrnico a Expanso dos Negcios.

1.3.2. Desvantagens do comrcio eletrnico.

O comrcio eletrnico trouxe tambm desvantagens no s para as empresas,
mas tambm para os clientes e para a sociedade: questes como aumento do nmero de
desemprego, diminuio da qualidade dos produtos entregues aos clientes, so alguns
dos exemplos mais comuns das desvantagens do comrcio eletrnico, que sero
abordadas no decorrer deste tpico. Como o comrcio eletrnico faz em muitos casos o
papel de intermedirio e at mesmo de vendedor, pois no necessrio ter uma pessoa
para atender o cliente face a face, as pessoas que eram responsveis por atuarem nestas
reas, em alguns casos, perderam o seu lugar dentro da empresa, gerando assim vrias
demisses e um aumento na taxa de desemprego do pas.
O contato fsico neste tipo de tecnologia deixa de existir, pois todo o processo
de realizao de uma venda feito atravs de mquinas como o computador, o cliente
no consegue tocar na mercadoria, pois esta mostrada para o cliente atravs de
fotos, impossibilitando que o mesmo tenha aquela sensao de sentir o produto que
est comprando. Esse problema atinge tambm o fator de controle de qualidade, pois o
cliente ir ter contato com o produto apenas quando o mesmo for entregue na sua
residncia, e s a partir de ento poder verificar se o produto apresenta realmente as
caractersticas que foram anunciadas. A principal desvantagem do Comrcio Eletrnico
ainda a segurana, mas isso est aos poucos a ser resolvido e minimizado.

1.4. Por que se investe no Comrcio Eletrnico (e-commerce)?

A venda de produtos via Web uma forma de ganhar dinheiro. Para as empresas
que vendem produtos ou prestam servios ser interessante investir no e-commerce para
expandir os negcios da empresa.
Cada vez mais o internauta perde o medo de comprar pela Internet. E, por isso
mesmo, este um bom momento para quem quer investir no comrcio online. Os
nmeros comprovam o aumento substancial de e-clientes a cada ms. A promessa que
esse mercado continue a crescer nos prximos anos e que as vendas de produtos e
servios sejam a maior fonte de lucro.

Dez bons motivos para investir numa loja virtual

01. Baixo investimento;

02. Alcance mundial ou, pelo menos, nacional;
03. Comodidade - a loja nunca fecha trabalha de segunda a segunda, 24 horas;
04. Especialistas indicam que ser uma das principais fontes de dinheiro da
Web;
05. As hipteses de calote so mnimas;

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06. A fidelizao grande: se o cliente for bem atendido, voltar sempre;

07. Segurana clientes escolhem, compram, e recebem produtos sem sair de
casa;
08. Facilidades - clientes encontram, rpida e intuitivamente, tudo que procuram;
09. Pagamento e financiamento pela integrao das lojas com o ambiente
bancrio;
10. Baixo custo de manuteno.

2. O negcio eletrnico (e-business)

2.1. Definio do negcio eletrnico (e-business)

O e-Business, ou negcio eletrnico, pode ser definido como o uso da Internet
para ligar organizaes e potenciar os processos de negcio das mesmas. Abrange a
organizao em si, colaboradores, clientes, fornecedores e todas as outras entidades
interessadas (Combe, 2006). Existe uma sobreposio que, por vezes, gera incertezas
entre a definio de e-Business e de comrcio eletrnico.
Na realidade o e-Business inclui todas as atividades do comrcio eletrnico, mas
vai alm do que o comrcio eletrnico, englobando tambm transaes internas
organizao. Ou seja, para alm das transaes de compra e venda que compem o
comrcio eletrnico, o e-Business inclui igualmente transaes relacionadas com a
gesto da relao entre a empresa e os fornecedores, a gesto da relao com o cliente, a
logstica, pagamentos e controlo de stocks, etc. Apesar de uma empresa de comrcio
eletrnico atuar em e-Business, o negcio eletrnico um conceito mais lato podendo,
consoante cada caso em particular, ir alm do que o comrcio eletrnico. Trata-se
portanto, de um conceito que engloba tudo o que feito de forma eletrnica numa
organizao e que pode ser associado, de forma mais ou menos direta, ao negcio.

1.2. O futuro do negcio eletrnico (e-business)

O futuro do e-Business promete novas evolues, algumas j esto a comear a
tornar-se realidade no dia-a-dia das organizaes, enquanto outras so apenas alvo de
investigao. De acordo com a lei de Moore o nmero de transstores, contidos na
mesma rea, duplica a cada ano (Moore, 1965), assim sendo, de esperar que a
capacidade de processamento se torne progressivamente superior, o que tendo em conta
a dependncia que o e-Business tem dos computadores, leva a que cada vez se possa
exigir processamentos mais complexos (e em tempo real). O que garante novas
capacidades aos sistemas no que respeita ao hardware, que posteriormente podero
suportar novos requisitos em termos de software. Tambm a constante evoluo das
tecnologias de telecomunicaes abriu novas possibilidades no campo do e-Business.
Estas permitem que redes como a Internet, de forma particular, tenham vindo a ter um
crescimento elevado no que respeita sua utilizao.
expectvel que continue a crescer ao chegar a cada vez mais pessoas e
organizaes, este facto cria uma expectativa de crescimento para o e-Business. Ainda
associado a tecnologias de comunicao, existem os dispositivos mveis, havendo hoje
processos de e-Business que utilizam estes dispositivos, no entanto, de esperar que

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com a constante evoluo dos dispositivos mveis e das redes de comunicao, cada vez
mais existam processos de e-Business que se assentem nestes dispositivos. Tambm
aqui a lei de Moore tem implicaes, isto , sendo os processadores mais pequenos (e
acessveis), possvel ter poder de processamento considervel em dispositivos mveis.
As evolues tcnicas potenciam o futuro do e-Business mas, no fundo, apenas
permitem responder, de forma otimizada e atualizada, a requisitos do negcio. O
verdadeiro desafio do e-Business ter a tecnologia e o negcio alinhados de forma a
obter reais vantagens competitivas.

1.2. Os modelos de negcio eletrnico (e-business) que se

baseiam no uso da Internet
Os modelos de negcio baseados na Internet so hoje uma presena constante nas
vidas das organizaes, assim como da maioria das pessoas na nossa sociedade.
Timmers (1999) identificou numa anlise baseada na adio de funcionalidades,
inovao, integrao e valor, alguns tipos de modelos de negcio facilitados pela
Internet.

e-Shop: esta classificao abrange as lojas online onde assentam parte das suas
transaes ou mesmo a totalidade, mas tambm os tradicionais stios web que
apresentam e descrevem produtos e/ou servios que so fornecidos por uma
dada organizao. Exemplo: artetextiledesign.pt
e-Procurement: este modelo o oposto do anterior, se uma e-Shop visa vender,
o eProcurement visa encontrar para comprar, isto tendo em conta um leque de
ofertas to variado quanto possvel. Exemplo: stefanini.com/br/smart-
solutions/e-procurement
e-Mall: trata-se da variante online dos centros comerciais ditos tradicionais, sob
um eMall so encontrados vrios e-Shops. Exemplos: polyvore.com;
fancy.com; eu.fab.com/uk
e-Auctions: os leiles virtuais so mecanismos virtuais de leiles, podendo ser
aplicados em mercados B2C, ou em B2B; Exemplo: clubefashion.com/leiloes
Third-party marketplace: um marketplace um local de encontro virtual entre
vendedores e compradores. Exemplo: olx.pt
Virtual community: As comunidades virtuais so essencialmente grupos de
pessoas, unidas por interesses em comum, que permitem a partilha de
informao. Estas comunidades tm uma grande importncia para efeitos de
marketing, e so cada vez mais exploradas pelas organizaes nesse mesmo
mbito. Exemplo: pt.linkedin.com
Collaboration platform: uma plataforma colaborativa fornece espao e as
ferramentas que permitem a colaborao entre empresas e/ou indivduos.
Exemplo: asana.com

3. Planeamento estratgico empresarial e das unidades do

negcio
3.1. O Planeamento estratgico Empresarial
Planeamento Estratgico o processo que fixa as grandes orientaes que
permitem s empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face

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concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro

da empresa, especificando a forma e os timings de execuo. a direo central que
tem a responsabilidade de definir e pr em prtica todo o processo de planeamento. Ao
definir as linhas de orientao gerais relativamente misso, poltica e estratgia
empresariais, estabelece as bases sobre as quais cada unidade de negcios individual
delinear o seu prprio plano de negcios.
A autonomia das unidades de negcios depende da prpria cultura
organizacional: umas empresas do liberdade a cada diviso para estabelecer as suas
prprias estratgias e objetivos de vendas e lucros; outras estabelecem os objetivos mas
deixam ao critrio das unidades a definio da estratgia; outras ainda, definem os
objetivos e envolvem-se diretamente na conceo das estratgias individuais. Em
qualquer caso, o planeamento estratgico ser definido a dois nveis: pela empresa me -
planeamento estratgico empresarial - e, posteriormente, por cada unidade de negcios -
planeamento estratgico das unidades de negcio (nota: as empresas com apenas uma
unidade de negcio tero que integrar ambos os processos). Os processos so diferentes,
como poderemos constatar em seguida. Cabe direo central fazer o planeamento
estratgico global de toda a organizao. Este processo inclui as quatro fases ilustradas
na figura abaixo.

Fase 1: Definio da misso empresarial

Todas as empresas tm uma misso, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da
sua vida e que deve ficar clara desde o incio. E deve servir como forma de motivao
dos empregados. Ao longo do tempo, a misso pode ter que ser alterada, por ter perdido
a sua relevncia face s novas condies da envolvente empresarial. A misso dever
definir uma viso e o rumo para os prximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:

Condies da indstria: Inclui todas as indstrias em que a empresa opera.

Poder ser apenas uma, ou um conjunto de indstrias, relacionadas, ou no.
Segmentos de mercado: So as parcelas de mercado que incluem segmentos de
clientes com determinadas caractersticas em comum e que a empresa se
compromete a satisfazer.
Tipo de integrao: Uma empresa pode estar integrada vertical ou
horizontalmente. No primeiro caso, as operaes da empresa incluem todos os

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processos desde a produo venda (isto no limite); no segundo caso, a empresa

subcontrata todas as operaes e serve apenas como intermedirio para a venda
ao cliente final. Entre estes dois extremos, existe uma infinidade de alternativas.
Segmentao geogrfica: Inclui o conjunto de regies ou pases em que a
empresa pretende operar.

Fase 2: Identificao das unidades de negcios estratgicas

A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, operam em diversos

negcios. Mas estes podero nem sempre ser claros: uma empresa com 12 divises, por
exemplo, no tem necessariamente 12 negcios. Uma diviso pode incluir, por exemplo,
dois ou trs negcios distintos. Por isso, importante que a empresa-me defina todos
os negcios para que cada um deles possa ser gerido como uma unidade individual com
uma estratgia prpria.

Fase 3: Anlise do porteflio e da estratgia das unidades de negcio

O objetivo da identificao das unidades de negcio a definio de objetivos

estratgicos e de um montante de investimento apropriado a cada uma delas. Para tal, a
empresa-me tem que analisar o plano de negcios de cada unidade, decidindo
posteriormente quais sero mantidas, quais necessitam de maior investimento e quais
que desaparecero. Para tal, os gestores de topo tero que conhecer o seu porteflio de
negcios e avaliar o seu potencial futuro.

Fase 4: Novo plano de negcios empresarial

Os planos da empresa para os seus negcios permitiro aumentar as suas vendas e a

rentabilidade. Ela ter trs alternativas de crescimento:

Crescimento intensivo: Neste caso, a empresa optar simultaneamente por:

penetrao de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado,
conquistando terreno aos concorrentes; desenvolvimento do mercado, ou seja,
diversificando os negcios para reas atrativas no relacionadas com os negcios
atuais; desenvolvimento do produto, que consiste na identificao de novas
oportunidades relacionadas com os produtos e os negcios atuais da empresa.
Crescimento integrado: Consiste na integrao de novos negcios na empresa,
relacionados com os atuais, que lhe permitiro diminuir a sua dependncia de
outras empresas da indstria s quais subcontratava determinadas funes, por
exemplo, a produo e a montagem.
Crescimento pela diversificao: Faz sentido s quando existem boas
oportunidades de negcio fora dos negcios tradicionais da empresa. Uma boa
oportunidade aquela cuja indstria altamente atrativa, desde que a empresa
tenha as capacidades de que necessita para ser bem sucedida.

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3.2. Processo de planeamento estratgico das unidades de

negcio
Tendo como ponto de partida o planeamento estratgico definido pela empresa-
me, cada unidade de negcios define o seu prprio planeamento estratgico, que se
resume nas fases da figura seguinte:

Fase 1 - Definio da misso do negcio

Cada unidade de negcios define a sua misso para o futuro, enquadrada na

misso mais global da empresa. Dever definir os objetivos e polticas das unidades.

Fase 2 - Anlise SWOT

Consiste na identificao dos pontos fortes (strenghts) e fracos (weaknesses) da

empresa e das oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) do mercado.

Anlise da envolvente externa: Nesta fase, so analisadas com detalhe as

oportunidades e ameaas da indstria. Exemplos de oportunidades: novos
desenvolvimentos tecnolgicos, novos canais de distribuio, etc. Exemplos de
ameaas: entrada de novos concorrentes, aumento dos custos dos produtos, etc.
Anlise da envolvente interna: Identifica os principais pontos fortes e fracos da
unidade de negcios. So fatores internos que a unidade dever avaliar
periodicamente. Pode, inclusivamente, criar um formulrio com vrias funes e
avali-las numa escala, que pode ser numrica ou qualitativa.

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Fase 3: Definio dos objetivos

Depois de ter determinado a sua misso e analisado as suas envolventes externa

e interna, a unidade de negcios dever definir os objetivos que pretende atingir. Estes
podero incluir: o aumento da rentabilidade, o crescimento das vendas, o aumento da
quota de mercado e o aumento do ritmo de inovao, entre outros.

Fase 4: Formulao da estratgia

Os objetivos dizem o que que a empresa quer atingir; a estratgia indica como
que o poder fazer. Michael Porter identificou trs tipos genricos de estratgia, que so
bons pontos de partida para o pensamento estratgico:

Liderana pelo preo: A unidade de negcios trabalha arduamente para

alcanar o mnimo de custos de produo e distribuio, para poder praticar
preos de venda mais baixos do que a concorrncia e conquistar mais clientes.
Diferenciao: A unidade de negcio concentra-se em ter um desempenho
superior numa determinada rea, por exemplo: qualidade do produto e/ou do
servio, tecnologia de ponta, etc.
Enfoque: Neste caso, a unidade concentra-se num ou mais segmentos de
mercado restritos e tenta conhecer o melhor possvel o seu alvo.

Fase 5: Implementao

Mesmo com uma estratgia bem definida, as empresas podem falhar na

implementao. A consultora McKinsey define os sete elementos chave de uma
estratgia de sucesso: estratgia, estrutura da empresa e sistemas/infra-estruturas de
apoio, estilo de gesto, qualidade dos recursos humanos, qualificao do pessoal e
cultura organizacional.

Fase 6: Controlo

Assim que se inicia a implementao da estratgia, necessrio ir controlando a

sua evoluo e verificar se os resultados reais no tm grandes desvios relativamente
aos objetivos previstos. A unidade de negcios tambm dever estar preparada para
fazer quaisquer tipos de ajustes ao processo de planeamento se constatar que sero
necessrios para cumprir os seus objetivos.

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