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Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

EVALUACIN DEL DESEMPEO CON ENFOQUE EN LAS


COMPETENCIAS LABORALES
(ESTUDIO REALIZADO CON AGENTES DE SERVICIO
TELEFNICO EN LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO

TESIS

Yessika Mischell Meja Chan

Carn 1502403

Quetzaltenango, octubre de 2012


Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

EVALUACIN DEL DESEMPEO CON ENFOQUE EN LAS


COMPETENCIAS LABORALES
(ESTUDIO REALIZADO CON AGENTES DE SERVICIO
TELEFNICO EN LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO

TESIS

Presentada a Coordinacin de Facultad de


Humanidades

Por:

Yessika Mischell Meja Chan

Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Licenciada

El ttulo de

Psicloga Industrial/Organizacional

Quetzaltenango, octubre de 2012


Autoridades de la Universidad Rafael Landvar
del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.


Vicerrectora Acadmica Doctora Lucrecia Mndez de Penedo
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social Padre Carlos Cabarrz Pellecer S. J.
Vicerrector de Integracin Universitaria Padre Eduardo Valds Barra S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de
Humanidades

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos


Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicologa M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educacin M.A Hilda Daz de Godoy
Directora del Departamento
de Ciencias
de la Comunicacin M.A. Nancy Avendao
Director del Departamento
de Letras y Filosofa M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedrticos Lic. Ignacio Laclriga Gimnez
Ante Consejo de Facultad Licda. Mara de la Luz de Len
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Senz Caldern

Subdirector de Integracin
Universitaria Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.

Subdirector de Gestin General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.

Subdirector Acadmico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodrguez

Asesor

Licenciado Axel Hernndez

Revisor de Fondo

Master Carlos Dionisio Ovalle Gramajo


Agradecimientos

A Dios Por bendecirme en cada proyecto que he iniciado,


especialmente por darme la sabidura y la inteligencia para
alcanzar este sueo.

A mi Madre Por amor reflejado en el esfuerzo y apoyo incondicional que


siempre me ha brindado.
Por ser un ejemplo de perseverancia, sacrificio y motivarme
siempre a alcanzar mis sueos.

A mis Hermanos Por ser parte de la motivacin de mi vida e inspirarme a ser


mejor cada da, y por su apoyo en cada una de las etapas de mi
vida, alegrando mis das difciles.

A mis Abuelos Por su cario y dulzura, por sus valiosos consejos de amor en
el que manifestaban su preocupacin por mi bienestar.

A mis Catedrticos Por su paciencia y dedicacin en la enseanza; y ser un


ejemplo de profesionalismo.
ndice

Pg.
I. Introduccin ............................................................................................. 1
1.1 Evaluacin del desempeo ....................................................................... 10
1.1.1 Definicin .................................................................................................. 10
1.1.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo .......................................... 11
1.1.3 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo ............................................... 12
1.1.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo ............................................. 13
1.1.5 Bases de la evaluacin del desempeo. .................................................. 14
1.1.6 Filosofa de la evaluacin del desempeo ................................................ 15
1.1.7 Responsabilidades en la evaluacin del desempeo .............................. 16
1.1.8 Objetivos o fines de la evaluacin ............................................................ 18
1.1.9 Objetivos de la evaluacin ........................................................................ 20
1.1.10 Elementos de una Evaluacin del Desempeo ........................................ 22
1.1.11 Mtodos tradicionales de la evaluacin del desempeo ........................... 23
1.1.12 Mtodos modernos de la evaluacin del desempeo ............................... 25
1.1.12.1 Evaluacin del desempeo por objetivos .................................................. 25
1.1.12.2 Evaluacin del desempeo por competencias laborales .......................... 26
1.1.13 El Evaluador ............................................................................................. 28
1.1.14 Herramientas para evaluar ....................................................................... 29
1.1.15 Uso de la evaluacin del desempeo. ..................................................... 30
1.1.16 Seleccin de datos para evaluar el desempeo ....................................... 32
1.1.17 Entrevista de evaluacin del desempeo ................................................. 33
1.1.18 Aplicaciones de evaluacin del personal. ................................................. 34
1.1.19 Enfoques propuestos ............................................................................... 37
1.1.20 Problemas de la evaluacin ...................................................................... 39
1.2 Competencias laborales ........................................................................... 41
1.2.1 Definicin ................................................................................................... 41
1.2.1.1 Caractersticas .......................................................................................... 41
1.2.2 Gestin por Competencias ....................................................................... 43
1.2.2.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencias .................................. 45
1.2.3 Sistemas tradicionales sistemas basados en competencias laborales ...... 46
1.2.3.1 Como identificar las competencias laborales ........................................... 48
1.2.4 Efectos y beneficios .................................................................................. 49
1.2.5 Clasificacin de las competencias laborales ............................................. 51
1.2.6 Clasificacin de las competencias para Guatemala ................................. 54
1.2.7 Identificacin de competencias laborales ................................................. 55
1.2.8 Adquisicin de competencias ................................................................... 58
1.2.9 El modelo de competencia y su desarrollo ............................................... 59
1.2.9.1 Competencias centrales ........................................................................... 60
1.2.9.2 Competencias auxiliares ........................................................................... 60
1.2.10 Niveles de competencias .......................................................................... 60
1.2.11 Grados de competencia ............................................................................ 62
1.2.12 Aplicacin del enfoque de competencias .................................................. 62
1.2.12.1 Empleo de las competencias para la evaluacin del desempeo ............. 63
1.2.13 Evaluacin por competencias .................................................................. 63

II. Planteamiento del Problema ................................................................. 65


2.1 Objetivos ................................................................................................... 66
2.1.1 General ..................................................................................................... 66
2.1.2 Especficos ............................................................................................... 66
2.2 Hiptesis ................................................................................................... 67
2.3 Variables de estudio ................................................................................. 67
2.3.1 Conceptualizacin de variables ................................................................ 68
2.3.1 Operacionalizacin de variables ............................................................... 68
2.4 Alcances y Limites .................................................................................... 70
2.5 Aporte ....................................................................................................... 70

III. Mtodo ..................................................................................................... 71


3.1 Sujetos ...................................................................................................... 71
3.2 Instrumento ............................................................................................... 71
3.3 Procedimiento ........................................................................................... 72
3.4 Diseo ....................................................................................................... 73
3.5 Metodologa estadstica ............................................................................ 73

IV. Presentacin de Resultados .................................................................. 75

VI. Discusin de Resultados ....................................................................... 87

VI. Propuesta ................................................................................................ 91

VII. Conclusiones .......................................................................................... 98

VII. Recomendaciones .................................................................................. 99

IX. Referencias Bibliogrficas ..................................................................... 100

Anexos
Resumen

La presente investigacin fue realizada en una empresa call center de la ciudad de


Quetzaltenango, el estudio fue realizado con agentes de servicio telefnico. El objetivo
principal fue determinar la importancia de la evaluacin del desempeo con enfoque en
las competencias laborales en agentes de servicio telefnico, en el proceso de
investigacin se logr comprobar la importancia de la evaluacin del desempeo con
enfoque en las competencias laborales, ya que los resultados indican que es de gran
influencia positiva en el desempeo de los agentes, pues esta misma representa un
medio que les exige mejora continua en el servicio y atencin que proporcionan al
cliente, actualizarse en conocimientos e incluso mejorar sus habilidades para poder
cumplir con las competencias establecidas y tambin desarrollar la actitud apropiada
para desempearse con xito en su puesto de trabajo. La investigacin tambin dio a
conocer que los agentes consideran la evaluacin como un medio que les permite
desarrollar al mximo sus habilidades personales y profesionales gracias a la exigencia
que esta requiere.

Los instrumentos utilizados fueron la evaluacin del desempeo por competencias


laborales y una encuesta que permiti recabar la percepcin de los agentes a cerca de
la evaluacin que se les realiz. El estudio es de tipo descriptivo por lo que permiti la
recoleccin de datos numricos como situacionales que permitieron mayor objetividad
en el estudio.

I. Introduccin

La evaluacin de competencias laborales es un proceso complejo, que requiere como


pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a
conocimientos, habilidades, conductas individuales y sociales.

Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas, actitudes que se


requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral ya que
corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para
desarrollar una o ms tareas que responden a la integracin fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo, a su respuesta al desafo social que ello implica, desde la
perspectiva laboral con aspectos propios del trabajador.

La integracin de las competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral


corresponde al perfil ocupacional de este. Al referirse a la evaluacin de las
competencias laborales de una persona, se refiere al Qu sabe hacer?, Cunto
sabe?, Por qu lo sabe?, Cmo lo aplica? Y Cmo se desempea en su puesto de
trabajo? Con todo esto, adems, se toma en cuenta en qu medida y tiempo en que lo
hace.

Y por medio de la evaluacin del desempeo se puede dar cuenta de las competencias
que se poseen contra las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y
tareas encomendadas para el trabajo y en consecuencia dan como resultado las
necesidades de mejora, correccin y capacitacin del personal para mejorar su
desempeo.

Se considera la importancia de este tema por lo que a continuacin se citan algunos


estudios realizados relacionados con este tema de investigacin.
Gordillo (2004) en el artculo evaluacin de las competencias laborales disponible en
internet menciona que a partir de la promulgacin del decreto/ley 187 se puso en vigor

en 1988 la implantacin del perfeccionamiento empresarial. Como parte de este


proceso en las empresas se comienzan a aplicar conceptos de competencias laborales
y de evaluacin del desempeo. Este proceso requiere de personas que adems de
conocimientos, tengan habilidades, actitudes y motivaciones compatibles con su
desarrollo, nivel personal, colectivo y organizacional.

La forma ms objetiva para determinar que esa persona es competente, es tener la


evidencia de que es capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente, es decir,
de lograr el resultado esperado. Una persona se considera competente para hacer,
cada vez que demuestra que lo sabe hacer y los criterios de desempeo definen la
calidad del trabajo realizado. Pero esta es una visin incompleta y reduccionista,
puesto que no se trata solo de saber o de saber hacer, que llevan al mejoramiento del
colectivo, y las de mejoramiento personal.

Una herramienta indispensable es la gestin por competencias, que pasa a


transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la
empresa. La organizacin debe comenzar a redefinirse a partir del rediseo de una
nueva visin que parte del mejoramiento y el desarrollo de las personas. Esto plantea
un desafo, tanto desde la capacitacin, que debe integrarse al entrenamiento y la
experiencia, como de trabajo profesional de creacin de nuevos valores, que
modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organizacin.

Santolino (2004), en su tesis identificacin de las competencias laborales requeridas,


para un manual de descripcin de puestos de trabajo utiliz una poblacin que integra
ocho tiendas de supermercado, y forma as un conjunto de 26 sujetos por cada tienda
seleccionada, propuso como objetivo determinar cules son las competencias laborales
requeridas en un manual de descripcin de puestos de trabajo, para una cadena de
supermercados por medio de un estudio descriptivo y para ello utiliza el mtodo del
anlisis funcional, propuesto por la conformacin del sistema de informacin laboral por
competencias (SILC) citado por el instituto tcnico de capacitacin y productividad
(INTECAP), para establecer las competencias requeridas en cada puesto de trabajo.

2
Por lo cual concluye que al utilizar el enfoque funcional pudo identificar que es
necesario que demuestren su competencia en los seis campos de las competencias
bsicas y los diez campos de aplicacin de las competencias genricas, junto con las
competencias especficas identificadas para los puestos evaluados, se dan a conocer
las responsabilidades, riesgos, ambiente y condiciones de trabajo por lo que
recomienda que las competencias laborales identificadas se incluyan en el manual
utilizado por la gestin del recurso humano y la aplicacin del manual de descripcin de
puestos defina las pautas para la distribucin de actividades.

Quan (2005) en su tesis titulado propuesta de evaluacin del desempeo laboral con
base en la elaboracin de un manual de descripcin de puestos y anlisis de la
organizacin, tomo en cuenta a 20 representantes de recursos humanos de distintas
corporaciones que reciben estos servicios, y se plante como objetivo elaborar una
propuesta de evaluacin del desempeo con base en la elaboracin del manual de
descripcin de puestos y anlisis de la organizacin.

Mediante la investigacin descriptiva y con el apoyo de dos instrumentos, un


cuestionario para el anlisis y descripcin de puestos y una encuesta para evaluar el
desempeo. Que permita confirmar especulaciones obtenidas en otros estudios
similares, donde diversos autores afirman que el manual de descripciones de puestos
es una herramienta vital para el desarrollo laboral de los empleados en cualquier tipo de
organizacin y concluye que el descriptor de puestos es un instrumento que permite
evaluar objetivamente a los empleados ya que se basa en atribuciones especificas del
puesto no en cuestionamientos personales del ocupante, por lo que recomienda
fortalecer el departamento de recursos humanos con herramientas como el descriptor
de puestos y la evaluacin del desempeo.

Gonzales y Sarmentero (2006) en su investigacin la gestin por competencia laboral,


una va para mejorar la evaluacin del desempeo realizada en una instalacin
hotelera, con la finalidad fundamental de elaborar las matrices de competencias
laborales en el proceso de gastronoma, ajustndose estas a las exigencias del hotel en

la cadena y se utiliza de base para mejorar el actual sistema de evaluacin de


desempeo por medio de revisin y anlisis de documentos, entrevistas, encuestas,
observacin por medio del trabajo grupal identificaron las competencias necesarias
para evaluar el desempeo, a travs de una investigacin experimental se pudo
identificar que la instalacin hotelera cuenta con un sistema de evaluacin de
desempeo, pero en el mismo resulta insuficiente la utilizacin de indicadores
generales, lo que limita la objetividad e integridad de este procedimiento.

Se puede concluir de manera general que las reas ms comunes de competencias en


el proceso de gastronoma como la profesionalidad, organizacin, orientacin al cliente
tiene un sistema de evaluacin del desempeo que no cuenta con los indicadores que
midan las competencias porque dada la incidencia del trabajo de personal en el
servicio, se considera adecuado pasar a la aplicacin de competencias y matrices de
competencias, como va para mejorar la evaluacin del desempeo en el proceso. Por
lo que las competencias laborales deben ser el producto de las exigencias de los
estndares de los procesos, de la cultura y valores organizacionales de la instalacin
dada la incidencia del trabajo del personal en el servicio, considera adecuado pasar a la
aplicacin de competencias y matrices de competencias, como va de mejorar la
evaluacin del desempeo en el proceso.

Alfaro (2007) en su tesis propuesta de un proceso de evaluacin de competencias


laborales para seleccionar personal de servicio al cliente a travs de Assessment center
en una empresa de venta directa tuvo como objetivo elaborar una propuesta de un
proceso de evaluacin de competencias para seleccionar personal de servicio al cliente
en una empresa de venta directa a travs de Assessment Center que incluya los
elementos esenciales para su posterior aplicacin. La muestra estuvo compuesta por
tres expertos en el rea de servicio al cliente, quienes validaron las competencias
laborales. Asimismo, se eligi al azar un grupo de 100 personas (clientes), a quienes
se les aplic el instrumento, con el objetivo de contar con informacin de ambos puntos
de vista expertos y clientes.

Para obtener la informacin que servira de base para el manual de assessment center,
se utiliz como instrumento un cuestionario que tuvo como objetivo recabar informacin,
tanto de expertos en el rea de servicio al cliente, como de clientes de una empresa de
venta directa. Buscaba determinar cules son las competencias necesarias para llevar
a cabo con xito cualquier posicin que tenga contacto con clientes.

El estudio que se realiz fue de tipo descriptivo. Se recomend la implementacin del


proceso de assessment center en empresas de venta directa como una tcnica
complementaria en la seleccin de personal de servicio al cliente, y tomo como gua el
manual presentado en esta investigacin.

Estay (2008) en su estudio de caso implementacin de la gestin por competencias


menciona que el anlisis de la implementacin del modelo de gestin por competencias
a nivel operario que se llev a cabo en una organizacin en la Quinta Regin. En
primera instancia se requiri realizar un acercamiento a la cultura organizacional que
permitiera la realizacin de cambios acordes con las necesidades propias de esta
organizacin y que especficamente facilitara la labor diaria de las personas que
trabajan ah. Para luego realizar una serie de actividades que brindarn informacin
para la creacin de los perfiles de cargo realizados.

La gestin propone desde una perspectiva sistmica y estratgica la gestin de las


personas al interior de las organizaciones con un nfasis en el factor humano. A
diferencia de otros modelos de gestin centrados en las estructuras o procesos
organizacionales, lo que pretende es atraer, desarrollar y mantener el talento mediante
la alineacin de los sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.

Se entrevist en forma aleatoria a 42 trabajadores y a 12 personas que integran la


jefatura de la planta, por lo tanto, 49 fue el total de entrevistas efectuadas. Por lo que
se pudo concluir que existe la necesidad de precisar los conocimientos, habilidades y
comportamientos que resultan necesarios para desempear un trabajo de forma eficaz
y eficiente, acorde a las metas y objetivos organizacionales.

Garca (2008) en su tesis nivel de ansiedad y evaluacin del desempeo, tomo en


cuenta al personal de la empresa el Zeppelin S.A. y tuvo como objetivo medir el nivel de
ansiedad antes y despus de la evaluacin del desempeo con el personal
comprendido entre los 17 y 51 aos de edad y de diferentes departamentos en la
empresa, por medio del test STAI 82 que mide la ansiedad en la persona como
situacin del aqu y ahora, transitoria, ms o menos critica, episdica con una
prolongacin en el tiempo muy variable.

Por medio de la investigacin descriptiva, indic que los niveles de ansiedad varan de
acuerdo a las actividades de cada puesto de trabajo y la cual gener una conclusin
ms relevante y se estableci que si hay diferencia estadsticamente significativa entre
los resultados obtenidos por el grupo en la escala ansiedad estado y rasgo antes y
despus de la evaluacin de desempeo. Se recomend realizar otros estudios que
puedan complementar el estudio actual para determinar las causas especficas que
generan mayores niveles de ansiedad en los sujetos de distintos departamentos. As
como tambin informar del propsito de la evaluacin del desempeo a los trabajadores
con el fin de evitar que se eleve el nivel de ansiedad en dichas circunstancias.

Macario (2008) en su tesis perfil basado en competencias laborales de las jefaturas de


reclutamiento y seleccin de recursos humanos en instituciones bancarias tuvo como
objetivo determinar el perfil de competencias laborales para jefes de reclutamiento y
seleccin de personal de instituciones bancarias de la ciudad de Guatemala. La
poblacin fueron 16 jefes de reclutamiento y seleccin de personal, que se dividi en 2
grupos (excelentes y promedio).

Para obtener la informacin, se realiz un cuestionario que tuvo como objetivo recabar
las competencias para el puesto. El estudio que se efecto fue ex post facto y el diseo
de comparacin de dos grupos. Y el resultado principal del estudio son las cinco
competencias halladas. En conclusin el estudio ultim el perfil de competencias
laborales para un jefe de reclutamiento y seleccin de personal.

El cual est conformado por: iniciativa, que es la capacidad de estar predispuesto a


actuar pro-activamente y a futuro, trabajo en equipo es la capacidad de colaborar y
cooperar con los dems, pensamiento estratgico es la habilidad para comprender
rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, dinamismo,
energa que trata de la habilidad para trabajar en situaciones cambiantes o alternativas,
con interlocutores muy diversos, y en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto
se vea afectado su nivel de actividad, y Empowerment, que establece claros objetivos
de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona
direccin y define responsabilidades para s mismo y los dems. Se recomend la
bsqueda de otras competencias de acuerdo a los objetivos de la entidad bancaria.

Miranda (2008) en su tesis evaluacin del desempeo del puesto de asistente


administrativo de las medianas agencias de publicidad, formul como objetivo describir
el proceso actual de evaluacin del desempeo del puesto de asistente administrativo
de las medianas agencias de publicidad.
Para la realizacin de esta investigacin se cont con la ayuda de las medianas
agencias de publicidad asociadas a la ugap, ya que stas tienen de 20 a 49 empleados
dentro de la organizacin segn el ministerio de economa de Guatemala (2007). Para
dar cumplimento al objetivo de investigacin, se elaboraron dos instrumentos para la
recoleccin de datos, una entrevista estructurada y un cuestionario. La entrevista
estructurada se aplic a los gerentes y directores, y el cuestionario a los asistentes del
rea administrativa de las mismas agencias de publicidad.

Los resultados obtenidos, a travs de los instrumentos indicados, permitieron concluir


que la mayora de las medianas agencias de publicidad hace uso de la evaluacin del
desempeo formal, y s consideran los elementos de un proceso de evaluacin del
desempeo tradicional. Por lo que se incluye una propuesta de un formato de
evaluacin del desempeo por competencias para el puesto de asistente administrativo
de las medianas agencias de publicidad de Guatemala.

Andrino (2009) en su tesis determinacin de competencias laborales en puestos tipo


nivel ejecutivo y mandos medios de una empresa envasadora de alimentos y conservas
de la ciudad capital de Guatemala, tuvo como objetivo determinar las competencias
laborales para dichos puestos, con la determinacin de las competencias bsicas,
genricas y especficas y con la ponderacin de un grado de desempeo que requiera
el puesto para desempearlo eficiente y eficazmente, los puestos investigados fueron, a
nivel ejecutivos y a nivel de mandos medios.

Para establecer las competencias que aplican a estos puestos, se tom en cuenta las
competencias que el INTECAP aplic para el medio guatemalteco, y aport como
resultado que las competencias que ellos manifiestan pueden optar a todo tipo de
funcin de la empresa y de los puestos a investigacin.

Se concluy, que las competencias laborales que se refieren son administracin de la


informacin, administracin de las actividades, trabajo en equipo, compromiso, tica,
justicia, fortaleza y la calidad del trabajo son algunas competencias laborales que se
determinaron de los puestos a nivel ejecutivos y mandos medios se podr disear un
manual de descripcin de puestos, para dar a conocer las responsabilidades, riesgos y
condiciones de trabajo, con la finalidad que se puedan relacionar en funcin a los
conocimientos, las habilidades y destrezas del empleado.
Se recomienda que al tener identificadas las competencias laborales, sean una
herramienta elemental para el rea de gestin de recursos humanos, ya que podr ser
una gua de apoyo en donde se pueda basar para poder determinar que competencias
requiere el puesto, esto conlleva cerrar brechas con una evaluacin del desempeo y
una deteccin de capacitaciones o bien para reclutar y seleccionar al personal idneo
que pueda ocupar una plaza.

Segura (2009) En el artculo titulado evaluacin del desempeo por competencias


laborales disponible en internet, menciona que en el contexto de un sistema de gestin
por competencias no se habla tanto de evaluacin, como de gestin del desempeo, y

parte del principio que la misma se hace con el fin de mejorar el desempeo de la
persona. Y alude que la gestin del desempeo basada en competencias distingue
tres tipos de desempeo, la tarea que se refiere a la ejecucin de las tareas,
actividades o funciones propias del puesto en una descripcin por competencias, ya
que estas constituyen factores de evaluacin.

El rea contextual que es la adaptacin al ambiente de la organizacin y el adaptativo


en relacin a condiciones ambientales diversas. Una ventaja de que las actividades
esenciales del puesto se constituyan en los factores de evaluacin es que los mismos
estn asociados a conocimientos y habilidades, de tal suerte que si la persona obtiene
una baja evaluacin en alguno de los factores (actividades clave) entonces el siguiente
paso es pedirle al jefe inmediato que califique el nivel de desarrollo de los
conocimientos o habilidades necesarios para la ejecucin competente de dicha
actividad.

El resultado de esta evaluacin es la deteccin de necesidades de capacitacin y


desarrollo de la persona lo cual nos lleva a otro aspecto importante de la evaluacin del
desempeo por competencias laborales, el relacionado a los objetivos del sistema.
9

1.1 Evaluacin del desempeo

1.1.1 Definicin

Ivancevich (2005) menciona que es la actividad con la que se determina el grado en


que un empleado se desempea bien. En otros trminos se le denota como revisin
del desempeo, calificacin del personal, evaluacin de mrito, valoracin del
desempeo, evaluacin de empleados y valoracin del empleado.

En muchas organizaciones existen dos sistemas de evaluacin el formal y el informal.


En el informal los jefes meditan en el trabajo de los empleados, por lo que los
empleados preferidos tienen ventaja. En el sistema formal del desempeo se
establece en la organizacin una manera peridica el examinar el trabajo de los
empleados.

Aguirre (2000) la define como un procedimiento estructural y sistemtico para medir,


evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado, y as podr mejorar su rendimiento futuro. Adems alude que
mediante su anlisis se puede conocer el nivel de desempeo de los empleados y las
causas del mismo, de dicha definicin se desprenden que la evaluacin del desempeo
ha de ser un procedimiento:

Continuo. Aunque se realiza en un momento determinado con carcter anual, debe


considerar las actuaciones del individuo durante todo el perodo evaluado.
Sistemtico. Para garantizar la objetividad del proceso, que todo el personal
conozca los criterios con antelacin, es necesario que el procedimiento se recoja de
forma detallada en un manual, que ha de ser el mismo para toda la organizacin.
Orgnico. Se aplica a toda la organizacin, no se han determinados los
departamentos.

10

En cascada. Cada empleado es evaluado por su superior, al final del proceso todo
el personal ha actuado como evaluador y ha sido evaluado por personas de la
propia organizacin.
De expresin de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva,
los puntos fuertes para reforzarlos y los dbiles para buscar soluciones.
En relacin con el trabajo habitual. Se considera la importancia que la persona tiene
para la organizacin en relacin con el desempeo en su puesto actual.
Histrico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el
periodo de tiempo considerado, generalmente un ao a fin de mejorar el
desempeo mediante el reconocimiento y correccin de errores.
Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado puede desempear en un futuro
en la organizacin y las medidas que es preciso tomar para ello.
Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho
bien, para reconocrselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a mejorar el
desempeo futuro a fin de que cada vez se integre ms a la organizacin.

1.1.2 Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Chiavenato (2000), indica que la evaluacin del desempeo permite implementar


nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicacin, tambin permite evaluar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.

Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al evaluador como al
evaluado. Los beneficios son que est en condiciones de evaluar el potencial humano
con el que cuenta y define qu aporta cada empleado, as mismo puede identificar
aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden
ser promovidas o transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran
las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades
para los subordinados.

11
1.1.3 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Bohlander y Sherman (2001) indican las ventajas que tiene una evaluacin del
desempeo:

Mejora el Desempeo, mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el


gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeo.
Polticas de compensacin, la evaluacin del desempeo ayuda a las personas que
toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas
compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se
determina principalmente mediante evaluaciones de desempeo.
Decisiones de ubicacin, las promociones, transferencias y separaciones se basan
por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con
frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.
Necesidades de capacitacin y desarrollo, el desempeo insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o
superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentacin sobre el
desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin, el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier
otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma
de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el diseo de puesto, el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafos externos, en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si estos factores
aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.

12

1.1.4 Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Chiavenato (2007) indica que al realizar un programa de evaluacin del desempeo


planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios destacados son:

Beneficios para el jefe o gerente.


Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
las variables y los factores de evaluacin, principalmente, que al contar con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo
de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo, como un sistema objetivo, y que mediante
ste conozcan su desempeo.

Beneficios para el subordinado.


Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que ms valora la empresa en sus empleados.
Conocer cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo, y,
segn la evaluacin de desempeo cules son sus fortalezas y debilidades.
Conoce qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, u otros.), y las que el propio
subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor
atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, u otro medio de mejora.)
Hace una autoevaluacin y crtica personal de su desarrollo y control personales.

Beneficios para la organizacin:


Evala su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y define la contribucin
de cada empleado.

13

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento


en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tiene
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Dinamiza su poltica de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), ya
que estimula la productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.

1.1.5 Fases de la Evaluacin del Desempeo:


La Identificacin.
Ivancevich (2005) indica que consiste en determinar qu reas de trabajo deben
considerarse y cules sern los estndares para medir el rendimiento, por lo que es
conveniente que el evaluador y trabajador estn de acuerdo en lo que se espera que
este realice. Con la identificacin se trata de responder a la pregunta Qu espero que
haga esta persona? Y es necesaria porque, a pesar de existir anlisis del puesto, la
descripcin del puesto generalmente no es suficiente para conocer con exactitud que se
espera que haga el individuo.

La medicin.
Este elemento principal de la evaluacin, consiste en medir el desempeo de los
individuos, para lo que se ha de comparar el rendimiento real del trabajador con los
estndares previamente establecidos, por lo que es necesario tener en cuenta ciertas
condiciones para la correcta medicin del rendimiento, como es que se apliquen los
mismos criterios de evaluacin en toda la organizacin, a fin de que las valoraciones
obtenidas sean comparables.

La gestin.
Es el objetivo fundamental en todo sistema de evaluacin, consiste en orientar la
evaluacin al futuro, por lo que debe ser mucho ms que una actividad que mira al
pasado y que aprueba o desaprueba el desempeo de los trabajadores en el periodo
anterior. Debe servir para orientar a los trabajadores a desarrollar su mximo potencial

14

dentro de la empresa y con ello alcanzar mayores niveles de rendimiento, para lo cual
es necesario que evaluadores y supervisores proporcionen retroalimentacin al
trabajador sobre su progreso y desempeo y se elaboren planes para su desarrollo.

1.1.6 Filosofa de la Evaluacin del Desempeo

Keith y Newstrom (2003) aluden que en una generacin atrs, en los programas de
evaluacin se tenda a poner nfasis en las cualidades, deficiencias y capacidades de
los empleados, pero en la filosofa de evaluacin moderna se ponen de relieve el
rendimiento actual y los objetivos futuros. Asimismo, la filosofa moderna resalta la
participacin de los empleados en la definicin conjunta de objetivos con el supervisor y
el conocimiento de los resultados alcanzados. As pues, los aspectos importantes de la
filosofa de evaluacin serian:

Orientacin al rendimiento: No es suficiente el esfuerzo de los empleados porque


deben lograr resultados esperados.
Enfoque de objetivos: Como la administracin por objetivos, los empleados deben
tener una idea clara de que se supone que deben hacer y la jerarqua de
prioridades en sus tareas.
Definicin conjunta de objetivos por parte del supervisor y del empleado: Este
aspecto se basa en la creencia de que las personas trabajan ms intensamente
para lograr objetivos en cuya definicin han participado. Entre sus deseos se
encuentra realizar una tarea valiosa.
Aclaracin de expectativas de comportamiento: Por lo general se realiza mediante
una escala de calificacin basada en el comportamiento, la cual brinda tanto al
empleado como al gerente. Este tipo de escala ayuda a reducir la tendencia de los
administradores a concentrarse en las actitudes, la personalidad y las
peculiaridades del empleado, desvindose de los comportamientos productivos.
Sistemas de retroalimentacin extensa: Los empleados pueden ajustar mejor su
rendimiento si saben lo bien que trabajan en opinin de la organizacin.

15

1.1.7 Responsabilidades en la Evaluacin del Desempeo

Aguirre (2000) menciona que debe haber un responsable que este en estrecho y
continuo contacto con el empleado que tenga la capacidad y disposicin de emitir un
juicio sobre los empleados y luego se pueden implicar los dems departamentos
involucrados.

Adems segn Chiavenato (2007) de acuerdo con la poltica de recursos humanos que
adopte la organizacin, la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las
personas ser atribuida al gerente, a la propia persona, al individuo y gerente
conjuntamente, al equipo de trabajo, al rea encargada de la administracin de
recursos humanos o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada una de estas
seis alternativas implica una filosofa de accin.

El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de lnea asume la responsabilidad del
desempeo de sus subordinados y de su evaluacin, en ellas el propio gerente o el
supervisor evalan el desempeo del personal, con asesora del rea encargada de
administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal
evaluacin. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos
especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin
de las personas, el rea encargada de la administracin de las personas desempea
una funcin de sttaf y se encarga de instruir, dar seguimiento y controlar el sistema, si
bien cada jefe conserva su autoridad de lnea y evala el trabajo de los subordinados
por medio del esquema que abarca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de
trabajar ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en
realidad, el administrador de su personal.

La propia persona.
En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo es el responsable de su
desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la autoevaluacin

16

del desempeo, de modo que cada persona evala el propio cumplimiento de su


puesto, eficiencia y eficacia, si se tiene en cuenta determinados indicadores que le
proporcionan el gerente o la organizacin.

El individuo y el gerente
Esta administracin, surge de la vieja administracin por objetivos, pero con nueva
presentacin, ahora es democrtica, participativa, incluyente y muy motivadora,
orientada por los siguientes aspectos:
Formulacin de objetivos mediante consenso. Los objetivos no deben ser
impuestos, sino establecidos mediante consenso en el que la empresa y el
trabajador obtengan beneficios.
Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente.
Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y a
los mismos medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Desempeo.
Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados.
Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta.

El equipo de trabajo
Otra alternativa seria pedir al propio equipo de trabajo que evaluara el desempeo de
sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para una
mejora continua. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el
desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

El rea de recursos humanos


El rea de la administracin de recursos humanos es la responsable de evaluar el
desempeo de todas las personas de la organizacin y cada gerente proporciona
informacin sobre el desempeo de las personas, la cual es procesada e interpretada
para generar informes o programas de accin que son coordinados por el rea
encargada de la administracin de recursos humanos. Adems tiene la desventaja de

17

que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeo individual y nico
de cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.

La comisin evaluadora
Se trata de una evaluacin colectiva hecha por un grupo de personas.La comisin
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas reas o departamentos.
Los miembros participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el
equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema.
Los miembros son el gerente de cada evaluado.

Evaluacin de 360
Se refiere al contexto que envuelve a cada persona y la evaluacin en todos los
mbitos incluye reactivos de evaluacin de mltiples niveles dentro de la empresa, as
como de fuentes externas. En este mtodo, todas las personas que se relacionan con el
empleado evaluado, como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados,
colegas, miembros del equipo, as como clientes internos o externos, le asignan una
calificacin.

1.1.8 Objetivos o Fines de la Evaluacin

Gestoso (2007) indica que las acciones que la direccin de una organizacin en orden a
la evaluacin del desempeo de los trabajadores pueden tener dos objetivos bsicos.
Por un lado el control, y por otra parte el desarrollo y la motivacin, del mismo modo la
evaluacin puede priorizar o centrar sus esfuerzos sobre las personas y/o sistemas
organizativos. La combinacin de estos factores proporciona las diferentes
caractersticas de los tipos y fines de la evaluacin:

Administracin de personal. Tiene como finalidad contratar, promocionar,


remunerar, sancionar e, incluso despedir. El evaluador toma el rol de juez al valorar
como bueno o malo el desempeo de un empleado para determinar medidas
adoptadas despus por la direccin de una organizacin.

18

Tcnicas de gestin o validacin, se centra en comprobar que el sistema formal de


evaluacin funcione adecuadamente, si los predictores utilizados son vlidos y
fiables, en este caso el rol del evaluador es el ms cientfico, pues como se
mencion anteriormente la objetividad y autenticidad del proceso es una condicin
ms necesaria que deseable, por un lado garantiza el bien hacer de evaluador y
dota de credibilidad a un proceso con trascendencia.
Identificacin de potencial, no es ms que la identificacin de empleados que
podran ocupar otros puestos en la organizacin, puestos de mayor
responsabilidad. El evaluador asume un papel de predictor de personas con
capacidad de poder asumir nuevas responsabilidades.
Desarrollo de la gestin, constituyen un instrumento til en la mejora de las
habilidades del personal en la organizacin, mediante acciones como la formacin o
la reorientacin de sus puestos de trabajo. La evaluacin es fundamentalmente un
proceso de retroalimentacin, la propia evaluacin tiene como objetivo final la
propia mejora constante de una organizacin de todos sus elementos y estructuras,
en ningn caso debe ser entendida como un elemento punitivo hacia los
trabajadores. Esta percepcin podra ser principal obstculo en la implementacin
de un sistema formal de evaluacin, por lo que se debe evitar dicha apreciacin.
Desarrollo y motivacin, tiene como principal finalidad la formacin del trabajador o
empleado, mejorar sus aptitudes y habilidades, orientndole eficazmente para
realizar el desempeo. La mejor manera de incrementar los niveles de motivacin
de los empleados es dndoles la posibilidad de participar en los procesos de tomas
de decisiones en la planificacin de la formacin, a travs de un anlisis de
necesidades.

Se exponen cinco finalidades generales para identificar potenciales, remunerar segn el


rendimiento, incrementar la mejora del desempeo de la tarea, procurar y fomentar la
implicacin de los trabajadores en los objetivos de la organizacin, crear e implementar
un documento administrativo para lograr una mejora continua en base a resultados
corregidos.

19

1.1.9 Aspectos a Evaluar

Toda planificacin de evaluacin del desempeo debe clarificar desde un principio que
es lo que se va evaluar. La discusin en este punto se centra en tres aspectos
fundamentales. El primero es cuestionar si evaluar desempeos o resultados, en
segundo lugar plantear que criterios seguir y por ltimo, que evaluar rasgos o
conductas.

1.1.9.1 Evaluar resultados o desempeos

Si se evalan desempeos, los encargados de realizar la evaluacin son considerados


como tecnlogos o cientficos interesados en explicar comportamiento del ser humano
en su actividad laboral. El anlisis de los resultados revela que estos son
consecuencia del nivel de rendimiento del evaluado en el desempeo de su tarea, pero
no se puede valorar el grado de influencia que otras variables del entorno inciden en el
nivel de efectividad del evaluado, y sobre los que el evaluado no tiene ningn control.

Evaluacin de resultados. Productos del trabajado que consigue el trabajador por


su forma de hacer.
Evaluacin del desempeo. Es la forma de hacer o trabajar mediante el cual el
evaluado consigue mejores o peores resultados.

Si lo que se evala son resultados, se puede valorar el grado de xito que un trabajador
tiene en su puesto pero no se recibe informacin sobre cules son las razones de su
rendimiento. Ante esta dicotoma, hay autores que proponen medir resultados en
determinadas circunstancias y desempeos en otras. Ya sea en el caso de administrar
al personal, para cumplir requisitos o para fines de motivacin y desarrollo.
20

1.1.9.2 Qu criterios utilizar. simples, compuestos o mltiples?

De una forma breve procede a explicar cada uno de estos criterios. Por criterios
simples se entiende el valor global del individuo para la organizacin, es decir, es una
medida nica y general del rendimiento de la organizacin. Por criterios compuestos, la
medida resultante de la combinacin formal de distintas evaluaciones sobre diferentes
aspectos o dimensiones del trabajo, acerca de los cuales se pide al evaluador que
clasifique a los sujetos evaluados. Es tambin una medida nica y global del
rendimiento del trabajador.

Finalmente, por criterios mltiples, son aquellos que renen, diferencialmente, diversas
medidas de rendimiento sobre el mismo trabajador, referidas a otras tantas
dimensiones del trabajo que el evaluado realiza.

1.1.9.3 Evaluacin de rasgos o conductas

Hay diferentes escalas, o posibilidades de construirlas para valorarlas, pero Qu


evaluar rasgos estables de su personalidad o comportamientos operativos? Las escalas
de conductas se muestran mejores y menos ilegales que la de rasgos. Pero los rasgos
son resultantes de su estructura de personalidad por lo tanto son mas permanentes y
estables que sus conductas.

Las escalas basadas en la conducta son ms fiables y validas, con lo que se tiene
mayor garanta de las evaluaciones realizadas. Por lo que es ms fcil y seguro
observar conductas concretas y evaluarlas en funcin de determinados parmetros,
como por ejemplo la frecuencia en que se presenta un comportamiento deseable, que
los rasgos de cmo vivi anteriormente, son ms precisos.

21

1.1.10 Elementos de una Evaluacin del Desempeo

Segn Mondy (1997), el objetivo de la Evaluacin del Desempeo, es proporcionar una


descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan
niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se
relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica si se comprende
por evaluadores y empleados, un sistema complicado puede conducir a confusin o
generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es
muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran
utilidad, porque corresponde al principio de igual compensacin por igual labor.

Morales y Velandia (1999), describen elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluacin del desempeo.

a) Estndares de desempeo, la evaluacin requiere de estndares del desempeo,


que constituyen parmetros que permiten mediciones objetivas.

b) Mediciones del desempeo, son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben
ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeo.

c) Elementos subjetivos del calificador, las mediciones subjetivas del desempeo


pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia si el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos como los prejuicios personales, efecto de acontecimientos recientes,
tendencia a la medicin central, efecto de halo o aureola, interferencia de razones
subconscientes, mtodos para reducir las distorsiones.

22

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo


durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

1.1.11 Mtodos Tradicionales de la Evaluacin del Desempeo.

De acuerdo con Quality Consultants (2003), los mtodos de evaluacin basados en


desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre lo que ocurri y que puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

1.1.11.1 Mtodo de la Evaluacin Individual.

Este mtodo de evaluacin permite identificar el rendimiento individual del personal, lo


cual puede ser objetivo s el puesto lo requiere metas individuales de trabajo; caso
contrario cuando las metas son grupales. Por lo que Ivancevich (2005) indica los
siguientes mtodos tradicionales de evaluacin individual:

Escala grafica de calificacin.


Esta tcnica se presentan al calificador varios rasgos, las calificaciones se hacen en
cuadros sucesivos o en escala continua. En algunos planes se da mayor peso a las
caractersticas que se consideran ms importantes. A veces se pide a los evaluadores
que expliquen sus calificaciones con una o dos frases.

Eleccin forzada
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque hay
frases de las cuales el evaluador debe elegir una, la que ms se aplique al desempeo
del empleado evaluado.

23

Evaluacin escrita
Se pide al calificador que describa los aspectos fuertes y dbiles del comportamiento
del empleado, permite flexibilidad para analizar lo que la organizacin trata de lograr
pero es difcil comparar los textos escritos por el mismo evaluador o por varios.

Tcnica de incidente crtico


Son eventos relacionados con el comportamiento y el desempeo de un empleado. Se
hace un registro por escrito que ser utilizado al presentar las evaluaciones formales.
Este tipo de evaluacin requiere registros frecuentes para dejar por un lado los juicios
subjetivos. Las autoridades de las organizaciones determinan que mtodo de
evaluacin del desempeo es mejor en base a sus necesidades y polticas de
evaluacin, sin embargo se concluye que el mtodo permite un mejor control del
desempeo diario de los empleados y evita que las evaluaciones sean subjetivas.

Lista de verificacin y listas ponderadas


Este mtodo consiste en realizar informes que describan comportamientos de cualquier
empleo particular. A cada informe se le debe asignar un valor determinado que permita
calificar el desempeo, para que luego se obtenga un promedio que establezca el
puntaje total.

Escalas de evaluacin por conducta


Utiliza el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados
parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una
seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.

24

1.1.11.2 Mtodo de la Evaluacin Colectiva

Comparacin pareada
En este mtodo el evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base general, es el desempeo global. Este mtodo
es poco objetivo porque no permite realizar muchas acciones con los resultados. Ms
que solamente saber de resultados.

Distribucin forzada
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias
relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o
tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que los dems se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos ya que el valuador tiene que otorgar puntos a sus
subordinados.

1.1.12 Mtodos Modernos de la Evaluacin del Desempeo.

Menciona que en cuanto a los posibles mtodos, es importante buscar uno que permita
tener en cuenta y dejar reflejado la aportacin concreta de cada persona con un alto
grado de objetividad. En cualquier caso cada mtodo intenta comparar las cualidades y
los resultados, respecto a determinados ndices de medicin, de la personas en su
puesto de trabajo

1.1.12.1 La Evaluacin por Objetivos

Con este mtodo se comparan los resultados logrados por la persona con los
resultados que se esperaban de l, analizando posteriormente las causas que han
podido intervenir en esa diferencia. Es el mtodo ms flexible de todos, ya que facilita
variar los criterios a lo largo del proceso. Adems no compara con otros evaluados.

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Para aplicar este mtodo, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados
que debe conseguir.

Ventajas:
Altos niveles de objetividad
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona sino de sus logros
Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus progresos
y sus deficiencias
Fomenta la planificacin de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicacin entre responsable y colaborador

Inconvenientes:
No es fcil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir
Requiere una formacin especfica en el evaluador
La definicin de objetivos lleva mucho tiempo
Algunas consideraciones que podran suavizar los problemas:
Hacer participar a los evaluados en la definicin de los objetivos.
Recoger las opiniones de los evaluados sobre cmo conseguir los objetivos.
Considerar las inquietudes y posibilidades de futuro de los evaluados.

1.1.12.2 Evaluacin del desempeo basada en gestin por competencias.

CONOCER (1998) menciona que en la gestin de los recursos humanos es necesario


tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.

Generalmente esta prctica se divide en dos partes:


Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado)
Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin
(futura)

26

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los


estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el
anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos
parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y
cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las
personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de
Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin
de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto
definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona.

Moreno (2003) aade que una evaluacin del desempeo debe realizarse basada en el
perfil laboral, pues solo as se podr definir si la persona se desempea bien o mal su
trabajo en relacin con lo que la posicin que ocupa requiere.El resultado de la
evaluacin del desempeo, en algunas ocasiones puede no ser apegado a la realidad y
por lo tanto no proporcionar informacin suficiente para la toma de decisin. Para
obtener resultados precisos y que proporcionen informacin veraz la evaluacin debe
desarrollarse en funcin de cmo ha definido el perfil laboral y de las competencias que
este implica. Esta deber ser confiable y presentar un mtodo valido, efectivo y
aceptado tanto por el evaluador como por el evaluado. Los resultados de la
evaluacin, servirn al rea de recursos humanos y a la organizacin en general para
orientar la capacitacin, focalizar el uso de los mentores, identificar lderes potenciales y
para muchos otros usos.

En la evaluacin del desempeo basada en competencias, el perfil integral de


competencias que se obtiene con el modelado de perfiles tiene los siguientes
componentes:

Funciones esenciales.
Destrezas.

27

Conocimientos.
Otras competencias.

En la evaluacin del desempeo por competencias, las actividades esenciales del


puesto se convierten automticamente en los factores de evaluacin.

1.1.13 El Evaluador

Gestoso (2007) indica que los mejores evaluadores son aquellos que siguen los
siguientes criterios, que ayudan a tomar una decisin pues considera que es el
evaluador y quines sern los evaluados.

Aquellos que conocen las metas y objetivos del puesto.


Aquellos que observan frecuentemente la conducta y el rendimiento del ocupante
del mismo.
Aquellos capaces de emitir juicios fiables y vlidos.

Tradicionalmente son los inmediatos superiores quienes realizan la evaluacin del


trabajador, aqu las posibilidades para elegir al evaluador son tres, los superiores, los
iguales y las autoevaluaciones. Los superiores son los ms esperados, son los que
tradicionalmente se eligen, los iguales ocupan el mismo puesto y las autoevaluaciones
son aconsejables solo en determinadas condiciones en las que trata de valorar
aspectos de los trabajadores tales como la inteligencia, la motivacin de logro, el control
interno.

Deben garantizar el anonimato del evaluado y las medidas tomadas deben ser
objetivas, y no sometidas a una excesiva percepcin personal del evaluado que
decrementaria la fiabilidad y validez de las medidas tomadas.

28

1.1.14 Herramientas para evaluar.

Se debe escoger bsicamente y resumidos aquellos que permitan una mayor fiabilidad
y validez. Por fiabilidad se entiende el nivel de consistencia en la medida que
proporciona un instrumento de evaluacin, y validez es el grado en que el instrumento
mide realmente lo que quiera medir y no otra cosa, es decir, el rendimiento del trabajo.
Por validez de contenido se entiende que es el grado en que el instrumento recoge una
representacin adecuada y completa de toda la conducta que debe ser evaluada. La
validez de constructo est ntimamente ligada a la fiabilidad que es la garanta emprica
de que est mide el rendimiento del trabajo y no otra cosa parecida.

Escalas tipo Likert.


Tcnica propuesta por Likert para la medicin de actitudes, en el que la construccin y
la medida de las escalas se centran en aspectos concretos de los sujetos.Parte del
supuesto de que cada reactivo un sujeto, en este caso el evaluador, puede expresar su
actitud, siempre que el reactivo item- sea muy extremo (muy a favor o muy en contra),
y que dicho sujeto posea una escala donde graduar la conducta o actitud.

Procedimiento escalar de Thurstone.


Tcnica en la que los valores que se asignan a cada uno de los itemes de una escala
son asignados por un grupo de sujetos que actan en calidad de experto, por lo que
dichas puntuaciones son independientes de las posibles muestras de sujetos a los que
se les puede aplicar la escala. Estas escalas tienen ventajas porque proporcionan
incidentes conductuales y una elevada fiabilidad que permite conocer el grado de xito
o fracaso en la realizacin de un desempeo laboral.

Las entrevistas.
Forma libre de evaluar el rendimiento, supone un instrumento poco estructurado que
resulta ms bien complemento de la evaluacin, adems puede ser compleja y
estructurada.
29

1.1.15 Uso de la Evaluacin del Desempeo.

Mondy y No (2005) indican que los datos de la evaluacin del desempeo son
potencialmente valiosos en casi todas las reas funcionales de recursos humanos.

Captacin y desarrollo de recursos humanos. Una evaluacin del desempeo debe


de sealar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo de un
empleado.
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.
Programas de compensaciones. Los resultados de la evaluacin del desempeo,
proporcionan un fundamento para la toma de decisiones racionales respecto de los
ajustes salariales. La mayora de los gerentes creen que se debe de recompensar
el desempeo laboral sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales.
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto, y en la contribucin que cada persona realiza en
funcin de los objetivos del puesto.
Motivacin. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin,
y no slo de valoracin cuantitativa.
Desarrollo y promocin. es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir
objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos, y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, para
que sirva de base a programas de planes de carrera.
La comunicacin permite el dilogo constante entre los responsables y los
subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y
proyeccin de acciones a seguir en el futuro, y de objetivos a conseguir.

30

La adaptacin al puesto de trabajo permite facilitar la operacin de cambios,


obtener del trabajador informacin, acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto, a travs de un proceso de seguimiento.
Descripcin de puestos. Para analizar las caractersticas del puesto desempeado,
as como su entorno, revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo,
capacitacin, detectar necesidades de capacitacin, tanto personal como colectiva.

1.1.15.1 Caractersticas de un sistema de evaluacin del desempeo.

A continuacin se sealan las siguientes caractersticas con lo que debe contar un


sistema de evaluacin del desempeo.

Criterios relacionados con el puesto. Es el criterio bsico de la evaluacin del


desempeo, se debe determinar por medio del anlisis de puestos.
Expectativas del desempeo. Los gerentes y subordinados deben de acordar las
expectativas de desempeo antes del perodo de evaluacin.
Estandarizacin. Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluacin
para todos los empleados que estn en la misma categora, y que trabajan para el
mismo supervisor. Adems, los supervisores deben realizar evaluaciones que
cubran perodos similares para estos empleados. Es esencial realizar sesiones de
retroalimentacin y entrevistas de evaluacin programadas regularmente para todos
los empleados.
Evaluadores capacitados. La persona o personas que observan al menos una
muestra representativa, normalmente tienen la responsabilidad de evaluar el
desempeo de los empleados. La capacitacin debe ser un proceso continuo para
garantizar exactitud y congruencia, que debe abarcar cmo calificar a los
empleados y cmo realizar entrevistas de evaluacin.

31

Las instrucciones deben ser detalladas, y destacar la importancia de otorgar


calificaciones objetivas y no con prejuicios.

Comunicacin abierta contina. La mayora de empleados tienen una gran


necesidad de saber qu tan bien se desempean. Un buen sistema de evaluacin
proporciona la retroalimentacin necesaria en forma continua.
Revisiones del desempeo. Se debe de establecer un tiempo especial para llevar a
cabo un anlisis formal del desempeo. Una revisin del desempeo les permite
detectar cualquier error u omisin en la evaluacin, o un empleado puede estar en
desacuerdo con la evaluacin y desear desafiarla.
Proceso adecuado. Si la empresa no cuenta con un procedimiento de quejas
formal, debe desarrollar uno que proporcione a los empleados la oportunidad de
confrontar los resultados de la evaluacin que consideren inexactos o injustos.
Deben de contar con un procedimiento para presentar sus quejas, y que stas se
aborden objetivamente.

1.1.16 Seleccin de Datos para Evaluar el Desempeo

Dessler (2001), afirma que la conducta laboral del empleado puede clasificarse segn
las tres P:

Productividad. Puede medirse mediante logros laborales especficos.


Caractersticas personales. Pueden ser la motivacin, aceptacin de crtica,
colaboracin, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
Pericia. Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la
evaluacin de desempeo.

La evaluacin de las caractersticas personales es til, pero algunas veces reflejan ms


la relacin personal con el capataz que el desempeo de tareas. Ya que las
caractersticas personales forman parte de la evaluacin de desempeo, dichos rasgos
deben relacionarse con la tarea.

32

Werther y Davis (2000), establecen que a menudo, una caracterstica personal puede
convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (caracterstica
personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus
informes sobre las tareas terminadas (productividad). En resumen, para realizar una
evaluacin del desempeo se deben de seguir los siguientes pasos
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.
Determinar quin efectuar la evaluacin.
Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
Superar deficiencias de evaluacin.
Diseo de un instrumento de evaluacin.
Retroalimentacin de informacin a los empleados.

1.1.17 Entrevista de Evaluacin del Desempeo

Keith y Newstrom (2003) refieren que muchos sistemas de evaluacin organizacionales


requieren que los administradores evalen a los empleados en diversos aspectos de su
productividad, comportamiento o rasgos personales. Ciertas organizaciones piden a
los supervisores que redacten escritos en los que describan el rendimiento de los
empleados, mientras que otras se recomiendan acumular un expediente de incidentes
importantes.

Sin importar el sistema que se use, la evaluacin se comunica luego en una entrevista
de evaluacin. Esta es una sesin en que el supervisor le proporciona
retroalimentacin sobre su rendimiento pasado, comenta los problemas que han
surgido y pide una respuesta. Luego las dos partes establecen objetivos para el
periodo siguiente y se informa al trabajador acerca de su sueldo futuro. La entrevista
de evaluacin tambin constituye una oportunidad excelente para motivar a los
empleados.

33

1.1.18 Aplicaciones de Evaluacin del Personal.

Aguirre (2000) seala que la evaluacin no debe convertirse en un fin en s misma, lo


que sucede al no ser aprovechada esa informacin, sino que es un medio para que la
organizacin, a travs de la mejor administracin de los recursos humanos, adquiera
ventajas competitivas.

Aunque la evaluacin del personal, frecuentemente se asocia con la remuneracin, a fin


de poder recompensar adecuadamente de forma individualizada, y la promocin del
mismo, su mbito de aplicacin es mucho ms amplio, ya que son diversos los motivos
que justifican su empleo, los cuales se pueden agrupar en propsitos administrativos
y/o de perfeccionamiento del empleado.

Se utilizan con fines administrativos que se tiene en cuenta para la toma de decisiones
en temas relacionados con las condiciones de trabajo, como recompensas, ascensos y
ceses. Se emplea con fines de perfeccionamiento y se usa para mejorar el rendimiento
de los trabajadores y sus tcnicas de trabajo, lo cual supone actuar sobre el
asesoramiento de conductas eficaces y la formacin. De modo ms especfico,
aunque sin nimo de ser exhaustivos, la evaluacin del desempeo cabe aplicarla para
la calificacin del personal, promociones y traslados, formacin, seguimiento e
incentivos.

Calificacin del personal.


Es necesario que cada trabajador este correctamente calificado en funcin de sus
capacidades y limitaciones en relacin con el resto del personal, para lo cual se puede
utilizar la evaluacin que peridicamente se haga del personal. La actualizacin del
expediente personal es necesaria para la mejor utilizacin del personal, pues de lo
contrario cabe suponer que se considera homogneo todo el personal o que la
calificacin del mismo se hace en base a los juicios subjetivos que sobre el mismo se
han formado sus superiores.

34

Promociones y traslados.
Al conocer las capacidades de los trabajadores se pueden establecer planes de
promocin o traslado en relacin con los mismos. Para ello es preciso tener en cuenta
tanto los requisitos del puesto a cubrir como las competencias del trabajador, para
saber en qu medida este puede desempearlo adecuadamente, lo cual puede
conocerse mediante adecuados programas de evaluacin del personal. Con ellos se
puede, de una parte, identificar a los trabajadores que tienen capacidad de asumir
mayores responsabilidades o que merecen desarrollar trabajos superiores y, de otra,
descubrir a los empleados con cualidades para realizar otras actividades, ya sea en el
propio departamento o en otro.

Formacin del personal.


La evaluacin del personal pone de manifiesto los conocimientos y habilidades del
mismo, es decir, los puntos fuertes y dbiles de cada trabajador, lo que permite que los
esfuerzos en formacin, tanto de los trabajadores como de la empresa, se puedan
dirigir en el sentido adecuado, a fin de incrementarla calidad de los recursos humanos.
Asimismo, al agrupar a los trabajadores por tipos de formacin, se detectan las
deficiencias que existen para cubrir adecuadamente las necesidades de la empresa y,
por tanto, los programas de formacin que hay que desarrollar en funcin del a
formacin requerida por los puestos a cubrir.

Seguimiento
Para hacer un seguimiento del personal es conveniente la evaluacin peridica del
mismo, sobre todo durante el perodo de prueba. Los mandos suelen dar importancia a
las evaluaciones que hacen de los subordinados en el perodo de prueba, ya que les
permite exponer su opinin, pues saben que si valoran mal van a tener un colaborador
de bajo nivel consigo. Luego, s la evaluacin del personal no es correcta durante el
perodo de prueba, puede ocurrir que pasen a integrar la plantilla de personas que no
debieran continuar en la empresa.

35

Incentivos
Aunque la evaluacin peridica del personal solo es un elemento a tener en cuenta
para el establecimiento de incentivos, pues al depender de la apreciacin del evaluador
pueden producirse desigualdades e injusticias, para su aplicacin hay que tener en
cuenta.

a. Las valoraciones de los superiores no pueden tener valor definitivo.


b. Hay que unificar los criterios de estimacin para todos los evaluadores.
c. Es preciso informar lo mejor posible a los trabajadores.
d. Que las cantidades que se cobren por este concepto no sufran grandes
oscilaciones.

Consejos a los empleados


Parte de la informacin contenida en el expediente personal del empleado puede
haberse obtenido a travs de las valoraciones peridicas del personal. Esta informacin
puede ser muy til, sobre todo si en su obtencin se han considerado diversos factores,
para la orientacin general del trabajador y especialmente de aquellos aspectos en los
que su puntuacin no ha sido buena.

Fuerza a los jefes para conocer a los subordinados.


La evaluacin del personal obliga a los superiores a analizar a los subordinados,
fenmeno que frecuentemente no tendra lugar si no fuera por ello. Esto permite que el
jefe conozca mejor a sus colaboradores y que no sean para l unos desconocidos, lo
que redunda en beneficio de todos.

Juicio sobre los jefes.


Permite conocer algunos aspectos ms de los jefes, como son su severidad o blandura
o si tienen inclinacin hacia la tendencia central. As, algunos mandos califican a
todos con puntuaciones bajas, porque consideran que ninguno es lo suficientemente
competente, mientras que otros muestran tendencia a calificar alto a los subordinados.
Tambin estn los superiores que otorgan preferentemente puntuaciones medias y que
evitan las calificaciones mximas y mnimas.

36

1.1.19 Enfoques Propuestos

Keith y Newstrom (2003) indican que son abundantes las investigaciones acerca del
proceso de evaluacin y caractersticas de sus formas ms efectivas. Las entrevistas
de evaluacin tienen ms probabilidades de xito si el evaluador presenta las siguientes
caractersticas.

Conoce el trabajo del empleado.


Se ha establecido previamente estndares de rendimiento mensurables.
Recopilar datos especficos y frecuentes acerca del rendimiento.
Busca y utiliza la informacin proveniente de otros observadores en la organizacin.
Delimita claramente las crticas a unos cuantos elementos principales.
Brinda apoyo, aceptacin y halago por tareas bien realizadas.
Escucha activamente los comentarios y reacciones del empleado.
Comparte la responsabilidad de los resultados y ofrece ayuda futura.
Permite que el empleado participe en la conversacin.

El ltimo de esos puntos se ha ampliado incluso ms en enfoques recientes de las


entrevistas de evaluacin del rendimiento. Algunas organizaciones de los sectores
privado y pblico incluyen la autoevaluacin como parte formal del proceso. Es una
oportunidad para que el empleado practique la introspeccin y brinde su propia
evaluacin de los logros, as como de sus fortalezas y debilidades. Este enfoque
permite que se ventilen y se resuelvan abiertamente las diferencias de opinin.

Pese a lo anterior, pueden surgir problemas con la autoevaluacin. En ocasiones las


personas con bajo rendimiento tienden a minimizar su nivel de dificultad y atribuir sus
problemas a factores situacionales que los rodean, adems, unos cuantos se califican a
s mismos de manera muy complaciente. Sin embargo, estas limitaciones se
compensan con el hecho de que la mayora de los empleados son ms bien sinceros
pues se les pide que identifiquen sus fortalezas y debilidades, y tambin pueden
comparar su rendimiento contra las expectativas previas. Por aadidura, las

37

autoevaluaciones son mucho menos amenazantes para la autoestima que las


evaluaciones recibidas de otras personas. As pues, constituyen tierra ms frtil para
el crecimiento y el cambio.

1.1.19.1 Programas de retroalimentacin de 360`

Los sistemas de evaluacin se basan en el supuesto de que los empleados necesitan


retroalimentacin acerca de su rendimiento. La retroalimentacin les ayuda a saber
qu hacer y lo bien que estn en el logro de sus objetivos. Les muestra que otras
personas estn interesadas en lo que hacen. En el supuesto de que su rendimiento
sea satisfactorio, la retroalimentacin mejora la imagen que el empleado tiene de s
mismo y su sentimiento de competencia. Por lo general, la retroalimentacin del
rendimiento logra que mejoren el rendimiento mismo y las actitudes, si el gerente
maneja apropiadamente.

No obstante lo anterior, debe sealar que proporcionar retroalimentacin es una tarea


difcil para los gerentes. Es ms probable que se acepte esa retroalimentacin y que
cause mejora si se presenta apropiadamente.

La retroalimentacin se trata de un proceso de recopilacin sistemtica de datos acerca


de las habilidades, capacidades y comportamientos de una personaen diversas
fuentes. Superiores, colegas, subordinados e incluso clientes. Estas perspectivas se
examinan para saber donde existen problemas a los ojos de uno o ms grupos.
Tambin es posible comparar los resultados con el paso del tiempo. El producto de este
enfoque multidireccional es una retroalimentacin abundante, cuyo uso adecuado
puede facilitar que el rendimiento mejore. Requiere cooperacin de otros para brindarla
sinceramente y con garantas de datos confidenciales. Por lo que este programa
requiere mucho tiempo, intimidan a los receptores y son caros por el desarrollo y
administracin de formularios.
38

1.1.20 Problemas de la Evaluacin

La necesidad de llenar funciones mltiples en el proceso de evaluacin hace que la


entrevista de evaluacin se dificulte incluso resulte amenazante para numerosos
administradores. Adems existen varios problemas de comportamientos inherentes al
proceso. Este puede ser de confrontacin, porque cada parte intenta convencer a la
otra de que su punto de vista es preciso.

Es habitual que sea emocional, puesto que el rol del administrador requiere una
perspectiva crtica, mientras que el deseo que tiene el empleado de guardar las
apariencias le lleva a una actitud defensiva. Es sentencioso, en virtud de que el gerente
debe evaluar el comportamiento y los resultados del empleado, lo cual pone claramente
a este ltimo en una posicin de subordinado. Por aadiduras, las evaluaciones del
rendimiento son tareas complejas para los gerentes, ya que requieren comprender el
puesto, observar de manera minuciosa el rendimiento y la sensibilidad ante las
necesidades de los empleados. Adems, precisa que los administradores manejen los
problemas que surgen espontneamente durante la entrevista misma.

En ocasiones, los administradores no realizan entrevistas de evaluacin efectivas


porque carecen de las habilidades necesarias para ello. Es posible que no hayan
reunido sistemticamente datos, tal vez no hayan sido especficos, en la evaluacin
previa, respecto de las mejoras de rendimiento esperadas. Tambin podran mostrarse
renuentes a tratar temas difciles o fracasar en el logro de la participacin del empleado
en el proceso de evaluacin y entrevista. Unos cuantos ven en las evaluaciones un
juego sin sentido y aun deforman de manera intencional las calificaciones y la
retroalimentacin brindada.

Todos estos factores pueden constituir restricciones poderosas a la utilidad de la


entrevista de evaluacin, a menos que se realice adecuadamente o se modifique con
otras aportaciones.

39

Dessler (2001), menciona que algunas evaluaciones fracasan debido a que los
subordinados no son informados de antemano del tiempo exacto en que se espera que
logren un desempeo aceptable. Otras evaluaciones no tienen xito por los problemas
inherentes en las formas y procedimientos utilizados para realizar la evaluacin.

Menciona que entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el
proceso de evaluacin del desempeo se encuentran.

Que se definan criterios de desempeo no equitativos.


Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-
evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo.
como una oportunidad sino como una obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto halo.
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, y otros factores.
Si el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

40

1.2 Competencias laborales

1.2.1 Definicin

Moreno (2003) define que las competencias laborales constituyen el conjunto de


habilidades, capacidades, conocimientos, patrones de comportamiento y clases de
actitud que definen un desempeo superior. Amplan la definicin de cualquier empleo
al enfocarse en qu trabajo se realiza y cmo. Las competencias se enmarcan dentro
del contexto de la organizacin y pueden incorporarse a sus prcticas, polticas,
sistemas y procesos para ayudar a motivar y apoyar al personal para que su
desempeo sea de ptima calidad. Se espera que toda la plantilla demuestre
competencia en el desempeo del trabajador diario en los niveles especficos que exige
su puesto particular.

Barrios y Fong (2002) se refieren a la habilidad para desempear un conjunto de


actividades de manera competente. Al agrupar la definicin a dos enfoques:

Enfoque americano: Recalca las caractersticas personales subyacentes al


comportamiento tales como los conocimientos, destrezas, habilidades, aptitudes,
rasgos de personalidad, motivos, actitudes, creencias, valores.

Enfoque europeo: Recalca los comportamientos laborales observables como el


desempeo en la tarea, desempeo en el contexto y desempeo adaptativo.

1.2.1.1 Caractersticas

Gua para gerentes (2000) indica que es un sistema eficiente de gestin del
desempeo, las competencias.

Reflejan la misin, las metas y la cultura de la organizacin.


Ayudan a enfocar y orientar la energa necesaria para que la organizacin y el
personal logren un alto grado de desempeo.

41

Son fciles de entender y valoradas por todo el personal.


Son consideradas como indispensables para el xito del trabajador.
Son reconocidas por todo el personal como clave del xito general de la
organizacin.

Para Mertens (1999), las competencias laborales, son la respuesta a la necesidad de


mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la formacin del recurso humano,
frente a la evolucin de la tecnologa, la produccin y en general, a la sociedad. Para
empresas en proceso de fusin, estas exigencias implican el incremento y la mejora de
conocimientos, habilidades y destrezas, tanto de trabajadores como empresarios para
generar con eficiencia, las nuevas modalidades de ejecucin del trabajo. De las cuales
se mencionan las definiciones

Conocimientos, es ms que un conjunto de datos, informacin almacenada a travs


de la experiencia o del aprendizaje. El conocimiento es la apreciacin de la
posesin de multitudes de datos interrelacionados que por s solos poseen un
menor valor cualitativo, es el grado de cualificacin de una persona en particular, o
sea su pericia o conocimiento en asuntos culturales, cientficos y tecnolgicos.
Habilidades, es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objeto
determinado. Habilidad es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y
disposicin para negociar, y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en
relacin con las personas, bien a ttulo individual o en grupo. Talento que el
individuo muestra para hacer las cosas.
Aptitudes, La aptitud (del latin aptus = capaz para), es cualquier caracterstica
psicolgica que permite pronosticar diferencias individuales en situaciones futuras
de aprendizaje. En lenguaje comn, la aptitud slo se refiere a la capacidad de una
persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicologa engloba, tanto
capacidades cognitivas y procesos como caractersticas emocionales y de
personalidad

42

Por lo tanto las competencias constituyen parmetros que permiten caracterizar a los
individuos, y de esta manera evaluarlos basados en estos conceptos. Las competencias
son caractersticas subyacentes en el individuo que est causalmente relacionado a un
estndar de efectividad, y a un desempeo superior en un trabajo o situacin. Es una
parte profunda de la personalidad, y puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafos laborales. Una competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo. En resumen, las competencias sirven para vincular
el desempeo, los recursos humanos, las metas de trabajo y las estrategias de la
organizacin.

1.2.2 Gestin por Competencias.

Segn Morales (2008) La gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y


mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeo competente. Para esto es necesario primero que nada, definir la visin de
la empresa (hacia dnde va), los objetivos y la misin (que hace), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa
desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a
los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al
diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa


con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones
generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las
personas se comprometan ms con la organizacin, as reducir la resistencia al cambio
y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas. Ya que el objetivo
primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de
manera ms efectiva. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar
los siguientes objetivos:

43

La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.


La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas
de la organizacin.
La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un
entorno cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

Los conceptos fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir,


en trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a
considerar en la implementacin. Se debe recoger informacin sobre las polticas y
prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente
con respecto al nuevo, y lograr as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo.
Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos
relativos a la seleccin, formacin, plan de carrera/sucesin, promocin, retribucin,
desempeo y potencial.

Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias est orientado a cubrir una
necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de
su aplicacin, las siguientes informaciones

Perfiles ideales de los puestos.


Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha).
Necesidades de formacin individual y grupal.
Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.

44

Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil
manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. Por tal razn, se
considera que la gestin de recursos humanos por competencias es la herramienta que
permitir incrementar la productividad, en tener una mejor relacin con sus
colaboradores y poder competir en los mercados internacionales.

1.2.2.1 Gestin de Recursos Humanos por Competencias

De acuerdo con moreno (2003), las empresas de hoy, necesitan contar con personal
que demuestre ser capaz de ejecutar su trabajo eficientemente, que tengan los
conocimientos tericos, pero adems, tenga la capacidad de lograr objetivos o
resultados competentes. Por lo tanto, se establecen las condiciones necesarias para
fortalecer su activo humano, orientado a los esfuerzos a la generacin de ambientes
propicios para la innovacin y el aprendizaje continuo, planificar estrategias para el
desarrollo de competencias laborales. La gestin de Recursos humanos a travs de las
competencias laborales considera indispensable la evaluacin de las competencias que
no resultan de una formulacin, sino que son atribuciones a las experiencias.

Mertens (1997), indica que para aplicar el trmino de competencia laboral, es ineludible
seguir un proceso que exige la implementacin de normas y es necesario tener
presente que existen cuatro fases diferentes en su aplicacin y son las siguientes.
La identificacin de competencias.
El primer paso es establecer las caractersticas que identifican a un puesto determinado
y se pueden realizar desde el concepto que se tiene sobre el puesto o bien desde el
mismo puesto de trabajo, y emplear la metodologa que se considere conveniente.

Normalizacin de competencias.
Al identificar las competencias, es conveniente hacer la descripcin de las mismas, para
que los empleadores y colaboradores tengan un solo criterio al aplicarla y lo ms
importante determine una norma que es la institucionalizacin del procedimiento para la
realizacin de determinada actividad.

45

Formacin basada en competencias.


Conocida la descripcin del puesto y determinado el procedimiento para su realizacin,
ser mucho ms fcil determinar el perfil deseado, lo que permitir la programacin de
capacitaciones para la orientacin de competencias clara, de acuerdo a las normas y se
lograra mucha ms eficiencia para las necesidades de la empresa.

Certificacin de competencias.
Para la certificacin, es necesario seguir un proceso de evaluacin de competencias.
El certificado no es un diploma en donde se da crdito a un estudio, sino la constancia
de una competencia demostrada, el objetivo primordial en el trabajador es, saber lo que
se espera de l, en el empresario saber que competencia requiere para su organizacin
y a los que dirigen la capacitacin qu perfil desean obtener.

La certificacin es una garanta de calidad, hacindolo saber que es capaz de hacer el


trabajador y que competencias posee. Al certificar al trabajador por competencias
laborales este adquiere un valor agregado por que se le reconoce una competencia
adquirida, que se describe sus capacidades laborales abonadas al crdito acadmico
que le permite tener ese puesto. El trabajo resulta ms eficiente si el trabajador sabe
lo que se espera de l, por lo que al disear la formacin o programas de capacitacin
para el personal, debe ir encaminado al mejoramiento de su desempeo, pero tambin,
debe desarrollarse competencias de base amplia o competencia comunes que no son
nicamente para un puesto y pueden aplicarse a diferentes empleos.

1.2.3 Sistemas Tradicionales Frente a Sistemas Basados en Competencias


Laborales.
Gua para gerentes (2000) mencionan las diferencias entre los sistemas tradicionales
Es unaSistemas
funcin tradicionales
del departamento deEsSistemas
una funcin
basados
de la en
gestin
competencias de gestin del desemp
recursos humanos. individual suele estarEl desempeo est vinculado a
El desempeo eo frente a los siste
aislado de la organizacin en sentidoestrategia y las metas de cad mas basados en comp
Es un proceso realizado Es un proceso basado en el personal
amplio. a etencias laborales
on
documentos. organizacin y departamento. son significativas.
El desempeo y las normas pertinentes El desempeo, normas y expectativas
Es un mal
estn ritualdefinidos.
y una actividad cclica. Es dinmico y continuo.
pertinentes son definidos por Esas diferencias reflej
a an un importante ca
organizacin en forma de competencias mbio de una cultura
discretas. funcional a otra basad
El desempeo se define segn el ttulo El desempeo se define seg
n a en procesos, de u
del empleo.
competencias que describen qu trabajo n sistema basado en
se realiza y cmo. tareas y actividades
Las metas y objetivos del desempeo a Las metas y objetivos del desempeo son laborales a componen
menudo son ambiguos o dejan dedeterminados de comn acuerdo tes ms dinmicos c
comunicarse. (trabajador-gerente). ono los de desempe
o, conocimientos,
El desempeo carece del apoyo de otros La estructura, procesos, recursos y
habilidades y capacidad
sistemas, procesos de la organizacin y sistemas de control y autoridad de
es, es decir, a compete
de vnculos con los mismos. organizacin se han diseado de forma
ncias.
que optimicen el desempeo.

El desempeo no es necesariamente Se permite a los gerentes manejar


manejado sino administrado se espera desempeo y se les hace rendir cuentas
que los administradores lo dirijan,de los resultados, los gerentes son
controlen y supervisen. orientadores, facilitadores y creadores del
desempeo.

Los trabajadores desempean un papel Los trabajadores desempean una


pasivo. funcin activa en su adelanto profesional
y tienen responsabilidad mayor de su
propio desempeo.
46

47

1.2.3.1 Como identificar las competencias laborales


Barrios y fong (2002) mencionan que existen diversas metodologas utilizadas para la
identificacin de las competencias laborales, y las ms utilizadas son

El enfoque del anlisis funcional.


Es una tcnica que utiliza el desglose y ordenamiento lgico de las funciones
productivas de un sector, empresa o rea ocupacional, a partir de misin del rea
analizada hasta llegar a las funciones productivas realizadas en forma individual por
una persona. Este desarrollo se lleva a cabo a travs de grupos tcnicos conformados
por las personas que estn directamente relacionadas con el rea o subrea de
competencia que se analiza y que se encargan de elaborar, informar y actualizar el
documento.

El propsito principal describe la razn de ser de la actividad productiva, empresa o


sector, segn sea el nivel en el cual se lleva a cabo el anlisis. Su descripcin debe ser
lo ms concreta posible. El anlisis funcional se centra en los logros del trabajador, en
sus resultados ms que en el proceso que este sigue para poder obtenerlos.

El enfoque del anlisis conductista.


Este modelo pretende identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona con las tareas y
ocupaciones que demanda el mercado de trabajo. Se basa en el conocimiento y

48

experiencia de un grupo de expertos para identificar de las funciones y tareas, por lo


que parte de lo especifico a lo general. Y toma de base para la elaboracin de las
competencias laborales a los gerentes y trabajadores ms aptos.

Ambos anlisis buscan identificar competencias, las cuales se pueden emplear para.
Descripcin del empleo, informacin que identifica los propsitos que busca el
empleo, as como el resumen de sus especificaciones.
Evaluacin y clasificacin del empleo, para establecer normas salariales, as como
jerarquas administrativas.
Evaluacin del desempeo laboral, para evaluar de manera sistemtica a los
empleados, y determinar su eficiencia y efectividad, con el fin de llevar a cabo
promociones, mejoras salariales y transferencias.
Diseo de capacitacin, identifica conocimientos, necesidades y actitudes que
pueden traducirse a sistemas de aprendizaje efectivos.
Prcticas de empleo, se utiliza para determinar la equidad y legalidad.

1.2.4 Efectos y beneficios

Gua para gerentes (2000) indica que el desempeo y los resultados del trabajo del
personal son una responsabilidad crtica de la gestin. Un sistema de gestin del
desempeo basado en competencias apoya a los gerentes y les ayuda a cumplir con
sus responsabilidades con ms confianza y eficiencia.

Como proceso administrativo, la gestin donde se vuelve administracin del


desempeo tiene un efecto importante en la capacidad de la organizacin para atraer y
retener trabajadores de mxima idoneidad, mejorar la eficiencia y eficacia de su
funcionamiento y prestar servicios de la mejor calidad a los clientes internos y externos
de la organizacin.

49

1.2.4.1 Beneficio para la organizacin.

Mejores niveles de calidad y productividad que definen a una organizacin con un


alto grado de desempeo y, como consecuencia, le confieren una mayor ventaja
competitiva.
Enfoque ms fino en el logro de metas especficas de la organizacin.
Mejor uso de los recursos humanos y financieros.
Mayor participacin y compromiso personal.
Mejor comunicacin.
Desempeo y funcionamiento de la organizacin que permiten atender los requisitos
de los rganos de autorizacin y acreditacin.

1.2.4.2 Beneficio para los gerentes y supervisores

Base ms objetiva para evaluar y recompensar el desempeo del personal.


Mejor comprensin de las responsabilidades, las obligaciones de rendicin de
cuentas, el grado de autoridad y control relacionado con el desempeo del personal
y los resultados del trabajo.
Mayor posibilidad de lograr las metas de cada unidad, equipo o departamento.

1.2.4.3 Beneficio para el trabajador

Reconocimiento de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes sin


importar donde fueron adquiridas.
Transferencia de su competencia hacia otros campos de la actividad laboral.
Motivacin para la formacin continua al alcanzar progresivamente la certificacin
intermedia de una funcin, o bien de otras funciones.
Mejores oportunidades de trabajo.
Reconocimiento del impacto del desempeo y de los resultados del trabajo en el
departamento correspondiente y en la organizacin en general.

50

Mayor responsabilidad personal del propio desempeo.


Mayor capacidad de influir en los procesos y resultados del trabajo.
Comprensin de las expectativas del desempeo y las actividades exigidas.

1.2.5 Clasificacin de las competencias laborales

Barrios y Fong (2002), mencionan que las competencias se clasifican en distintos tipos,
segn el enfoque funcional, al aplicarlas al mundo de las organizaciones agrupadas
fundamentalmente en.

1.2.5.1 Competencias laborales generales

Brunner, (2003) indica que se caracterizan por no estar ligadas a una ocupacin en
particular, ni a ningn sector econmico, cargo o tipo de actividad productiva, pero
habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mantenerse en l y aprender.

Intelectuales, condiciones intelectuales asociadas con la atencin, la memoria, la


concentracin, la solucin de problemas, la toma de decisiones y la creatividad.
Personales, condiciones del individuo que le permiten actuar adecuada y
asertivamente en un espacio productivo, aportar sus talentos y desarrollar sus
potenciales, en el marco de comportamientos social y universalmente aceptados.
Aqu se incluyen la inteligencia emocional y la tica, as como la adaptacin al
cambio.
Interpersonales, capacidad de adaptacin, trabajo en equipo, resolucin de
conflictos, liderazgo y pro actividad en las relaciones interpersonales en un espacio
productivo.
Organizacionales, capacidad para gestionar recursos e informacin, orientacin al
servicio y aprendizaje a travs de la referencia de experiencias de otros.
Tecnolgicas, capacidad para transformar e innovar elementos tangibles del
entorno (procesos, procedimientos, mtodos y aparatos) y para encontrar

51

soluciones prcticas. Se incluyen en este grupo las competencias informticas y la


capacidad de identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologas.
Empresariales o para la generacin de empresa, capacidades que habilitan a un
individuo para crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia, tales
como identificacin de oportunidades, consecucin de recursos, tolerancia al riesgo,
elaboracin de proyectos y planes de negocios, mercadeo y ventas, entre otras.

1.2.5.2 Competencias bsicas (fundamentales o esenciales)

Barrios y Fong (2002), indican que se refieren a los comportamientos elementales que
posee y deber demostrar un individuo, estn asociadas a conocimientos relacionados
con la educacin formal y permiten el ingreso al mundo laboral, pues habilitan para el
desempeo en un puesto de trabajo.

Usualmente se relacionan con la comunicacin como son las destrezas, habilidades y


capacidades de lectura, expresin, comunicacin, anlisis, sntesis, evaluacin y
transformacin de situaciones o hechos enmarcados dentro de principios, valores y
cdigos ticos y morales y las relacionadas con el mbito numrico.

1.2.5.3 Competencias genricas (transversales).

Se refieren a los comportamientos comunes a un mismo campo ocupacional, sectores o


subsectores, que permiten llevar a cabo unciones laborales con niveles de complejidad,
autonoma y variedad, similares. Las competencias genricas estn relacionadas con la
capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar, que son
comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
1.2.5.4 Competencias tcnicas.

Son los comportamientos laborales vinculados a un rea ocupacional determinada o


especfica, se relaciona con el uso de instrumentos y lenguaje tcnico de una

52

determinada funcin o rea funcional. Estas competencias no son fcilmente


transferibles a otros contextos laborales.

Los tres tipos de competencia se conjugan, para constituir la competencia integral del
individuo y se pueden adquirir, las primeras, por programas educativos y de
capacitacin, y las otras en el centro de trabajo o en forma autodidacta. Por lo tanto, se
dice que una persona es competente siempre que posea las competencias bsicas,
genricas y especficas necesarias para el desempeo de las funciones productivas
asignadas, relacionadas con un puesto u ocupacin laboral.

La clasificacin y ubicacin de las mismas deben partir esencialmente de tres tipos de


caractersticas deben ser:

Conglomerado cognitivo, hace referencia a trabajar para comprender una situacin,


tarea, problema, oportunidad o cuerpo de conocimiento. No se mide inteligencia
bsica (aunque cierto nivel de C.I. es un requisito mnimo) sino la tendencia a
aplicar esa inteligencia en forma til para trabajar las situaciones, dar valor
agregado a su rendimiento en ese trabajo. Incluye una combinacin de habilidad y
motivacin.
Conglomerado social, est relacionada en colaborar con otras personas en forma
comunicativa y constructiva para mostrar un comportamiento orientado al grupo y
un entendimiento interpersonal sin perjuicio de que sta se determine de forma
abierta para adecuar con xito una correlacin entre la educacin formal y la no
formal.
Conglomerado tico, asociada al conjunto de normas y principios morales que se
desenvuelven en la prctica y favorecen el desarrollo de nuevas competencias para
el crecimiento personal de los empleados, sta se relaciona con el ser, aptitudes
personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.
53

1.2.6 Clasificacin de las Competencias para Guatemala

Competencias bsicas

INTECAP (2001) indica que involucran comportamientos elementales que posee y


deber demostrar un individuo y asociados a conocimientos relacionados con la
educacin formal, como son las destrezas, habilidades y capacidades de lectura,
expresin, comunicacin, anlisis, sntesis, evaluacin, transformacin de situaciones o
hechos enmarcados dentro de principios, valores y cdigos ticos y morales

En el mbito laboral las competencias bsicas se traducen en el desempeo de las


labores donde el individuo pone en prctica capacidades como interpretar textos,
redactar, aplicar sistemas numricos, saber expresarse, escuchar y trabajar en equipos
constituidos por personas con diversos puntos de vista, personalidades y
conocimientos. Y se identificaron seis campos de competencias bsicas

Aplicacin de la Matemtica.
Campo dominio de la Lectura.
Adaptacin al Ambiente.
Campo dominio de la Escritura.
Campo comunicacin Oral.
Campo localizacin de la informacin.

Competencias genricas.
Son los comportamientos comunes a diversas funciones productivas, reas, subreas o
sectores, pero correspondientes a la misma ocupacin de acuerdo a su complejidad,
autonoma y variedad. Estn relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo,
planear, programar, negociar y entrenar. De la misma manera que con las
competencias bsicas, a travs de diferentes estudios, INTECAP puntualiz para
Guatemala las siguientes competencias genricos.

54

Planificacin de actividades.
Calidad en el trabajo.
Administracin de actividades.
Administracin de la informacin.
Trabajo en Equipo.
Servicio al Cliente.
Productividad en el trabajo.
Innovacin en el trabajo.
Uso de Tecnologa.
Conservacin del Ambiente y Seguridad Laboral.

Competencias especficas
Son aquellas que el individuo desarrolla a travs de la prctica continua de una tarea,
est relacionada estrechamente con el uso de instrumentos, lenguaje tcnico de
determinada funcin productiva o rea funcional de la actividad. Las competencias
especficas son adquiridas a travs del estudio y la experiencia, resultado de una
exposicin constante a una misma funcin en la que se han desarrollado habilidades y
adquirido conocimientos sobre el procedimiento a utilizar, el uso de maquinaria o equipo
que hacen al individuo un experto.

1.2.7 Identificacin de competencias laborales

Reyes (2000) menciona que en el anlisis de puestos tanto en el conductista como en


el funcional, se busca comprobar y acreditar las competencias que poseen los
trabajadores. Este reconocimiento o certificacin trae mltiples beneficios para la
empresa, ya que al reconocer los aspectos del puesto que el trabajador demostr
dominar, se tienen mejores criterios para llevar a cabo las diferentes aplicaciones de
recursos humanos.

Para llevar a cabo la identificacin de competencias se requiere la ejecucin de los


siguientes pasos:

55

Identificar las funciones esenciales del puesto.


Aqu se refiere a funciones especficas de un puesto, a diferencia de cmo se maneja el
trmino al hacer el mapa funcional, donde se entiende en un sentido mucho ms
amplio. El primer dato que los expertos deben proporcionar son las funciones
esenciales del puesto. Se denomina funcin esencial a aquellas acciones, formalmente
establecidas para el puesto por la organizacin, a manera de tareas, actividades o
funciones para lograr resultados organizacionales significativos. Una vez listadas las
funciones del cargo debern identificar su orden de importancia.

Un puesto de trabajo puede tener muchas funciones y tareas, no todas las actividades
de un cargo tienen la misma importancia para la consecucin de los objetivos
corporativos. Por eso es importante en un perfil de competencias identificar desde las
actividades esenciales hasta las de apoyo.

Calificar las funciones del puesto


Una vez que se han listado las funciones de los puestos, se califican cada una de las
funciones sobre la base de las siguientes escalas, frecuencia, impacto de los errores y
complejidad. La premisa fundamental es que las funciones esenciales de un puesto, al
ser las ms crticas, requieren que el ocupante las desempee con la mxima eficacia.
De hecho un ocupante que ejecute las actividades esenciales del puesto
competentemente demostrar un nivel de rendimiento superior. Por esta razn al
identificar las funciones esenciales del puesto, se identifica, en realidad los criterios de
rendimiento superior de la posicin.

Al identificar las funciones esenciales del puesto no se desestima las dems funciones,
sino se prioriza el orden y a se aplica el criterio de definir la frecuencia con que se
realiza, el impacto que los errores puedan tener y la complejidad de la funcin en s.

Deteccin de Criterios de Desempeo


Esta metodologa se puede aplicar a nivel de empresa, rea, departamento, unidad y
puesto de trabajo. El eje de esta fase es la deteccin de los criterios de desempeo que

56

indiquen que una funcin ha sido desempeada con competencia. Los criterios de
desempeo, miden los resultados esperados en una funcin o actividad para determinar
si cumplen con ciertas especificaciones y, la funcin ha sido desempeada de un modo
competente. Toda funcin ya sea esencial o no, genera algn tipo de resultado. Puede
ser un resultado tangible (observable, ocupa un lugar espacio-temporal) o puede ser un
servicio (intangible, funcin o actividad que atiende las necesidades de una persona o
grupo).

Indicadores de gestin.
Son los indicios o evidencias que los resultados han sido cumplidos de un modo
satisfactorio o favorable para la organizacin. Identificar los principales objetivos de la
unidad Un objetivo es una descripcin de los resultados a lograr en un perodo de
tiempo determinado

Hay dos tipos de resultados, el de productos y servicios. Los productos son de


naturaleza tangible y ocupan un lugar en el espacio temporal (tienen peso, altura,
color). Por su parte, los servicios son intangibles, tratndose de actividades o
procedimientos orientados a satisfacer las necesidades de clientes o usuarios.

Establecer los mtodos de medicin


La medicin se refiere a la forma en cmo se medir el cumplimiento de los objetivos,
esto es, los criterios de desempeo o rendimiento. En general, un criterio de
desempeo indica cundo los resultados han sido cumplidos de un modo satisfactorio o
favorable para la institucin.

Determinar la meta
Indica el nivel o estndar que se debe cumplir, es el punto de referencia que permitir
juzgar si el objetivo ha sido cumplido. Por cada objetivo puede haber metas bsicas y
metas ptimas. En esta fase del proceso se recomienda el establecimiento de metas
mnimas. Las metas mnimas no deben caer en zonas de rendimiento consideradas
como promedio y mucho menos de nivel bajo.La meta mnima se refiere al nivel
mnimo dentro de la zona de alto rendimiento.

57

Determinar criterios de ms bajo nivel


Los criterios establecidos en el paso anterior, son indicadores a nivel de unidad (rea,
departamento) En este paso interesa determinar de qu manera los distintos cargos de
la unidad contribuyen con el logro de las metas.

1.2.8 Adquisicin de competencias

La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es


una capacidad real y demostrada. Esta se adquiere a lo largo de la vida productiva del
individuo, por lo que juega un papel muy importante la experiencia y la capacitacin.
Las competencias no son una simple aptitud o un conjunto de estas, se refiere a
aptitudes, destrezas, actitudes y conocimientos en diferentes situaciones de trabajo. La
persona entonces, debe tener la capacidad de regular sus actividades para poder
desarrollarlas.

La adquisicin de competencias laborales se inicia con una competencia bsica, la cual


pudo haber obtenido el individuo en el hogar, escuela o entorno donde se desenvuelve.
Esta aun no ha sido desarrollada y se compone de las aptitudes, actitudes, valores y
conocimientos iniciales que la persona y pueden adquirirse por medio de dos fuentes
principales.

Como resultado de la experiencia.


a. Primero por observacin directa del trabajo, situacin en la cual el empleado
observa a alguien ms realizar la funcin y luego intenta llevarla a cabo por s
mismo.
b. En segundo lugar puede adquirir experiencia por tradicin, en este caso el
empleado realiza un proceso como se ha llevado a cabo de generacin en
generacin.
c. La tercera forma es por induccin directa, a travs de sistemas previamente
diseados, un empleado experimentado ensea formalmente a la persona una
funcin y esta la lleva a cabo.

58

A travs de la capacitacin
Luego de determinar las necesidades especficas de capacitacin del individuo, este
adquiere un nuevo conocimiento a travs de cursos, diplomados, seminarios, talleres y
otros medios de capacitacin. Y para que sean reconocidos como una competencia,
deben ser complementados con la prctica. Al ser modificada la competencia y
enriquecida con nuevos conocimientos y experiencias, da como resultado un
competencia laboral adquirida. En el aprendizaje de la misma se reconocen
principalmente las siguientes fases.

Fase I, la persona empezara por comprender las exigencias del trabajo e intentar
memorizar los procedimientos y las estrategias. En esta etapa la observacin juega
un papel muy importante y requiere cualidades intelectuales, as como de una
buena capacidad de atencin y retencin.

Fase II, el empleado intenta llevar a cabo la funcin y corrige los errores en el
proceso. Se aumenta la rapidez en la ejecucin y se disminuyen los errores a
travs de la retroalimentacin.
Fase III, en esta se afianza la posesin de la competencia y sucede si el empleado
es capaz de realizar el trabajo en forma eficiente y depende cada vez menos de la
supervisin. Ya no es necesario que este constantemente pendiente del proceso
para poder ejecutar las diferentes etapas, pero deber estar siempre pendiente de
los cambios constantes del entorno y de las nuevas tecnologas.

1.2.9 El Modelo de Competencia y su Desarrollo

Gua para gerentes (2000), El sistema de gestin del desempeo basado en


competencias se ha formulado a partir de las competencias centrales y las
competencias auxiliares.

59

1.2.9.1 Competencias Centrales

Estas comunican los valores de la organizacin, definen el desempeo y estn


vinculadas a la actividad bsica de la organizacin. Se aplican universalmente a todo
el personal, sin importar el puesto ni nivel que ocupen en la organizacin. Las
competencias centrales destacan los patrones de comportamiento, las clases de
actitud, valores y rasgos de la organizacin. Como tales ejercen ms influencia al
tratar de distinguir el desempeo superior del desempeo promedio y suelen ser ms
decisivas para el xito alcanzado en trabajos complejos que las competencias
auxiliares.

1.2.9.2 Competencias Auxiliares

Estas representan los conocimientos, habilidades y capacidades particulares que se


necesitan para hacer el trabajo, realizar una funcin particular o desempear un papel
determinado. Las competencias auxiliares se concentran en diferentes tareas y se
pueden observar y medir mejor que las competencias centrales. Adems, es ms fcil
estudiarlas a fondo y lograr aptitud de su empleo. Se aconseja tener como mximo 12
competencias auxiliares.

1.2.10 Niveles de Competencias


Mertens (1999) identifica niveles de competencia laboral que estn elaborados para
reflejar condiciones reales de trabajo, que se presentan en diferentes grados de
complejidad, variedad y autonoma, tales grados representan distintos niveles de
competencia requeridos para el desempeo. En el sistema de normalizacin y
certificacin de competencias del Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir
del anlisis de las funciones productivas. Su intencin fue la de crear un marco de
referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y
mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos
contextos laborales.

60

La definicin de niveles de competencia hace parte de las estructuras de los sistemas


normalizados de certificacin de competencia laboral y su utilizacin permite visualizar
las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones. Los cinco
niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:

Nivel 1. Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades


laborales, en su mayora rutinarias y predecibles.

Nivel 2. Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales,


llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas
o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A menudo,
puede requerirse la colaboracin de otras personas, quizs para formar parte de un
grupo o equipo de trabajo.

Nivel 3. Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales


desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son
complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, a
menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas.

Nivel 4. Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o


tcnicamente complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con
un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo,
requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de recursos.

Nivel 5. Competencia que conlleva la aplicacin de una importante gama de


principios fundamentales y tcnicas complejas, en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal muy
importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a
la distribucin de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad
personal en materia de anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y
evaluacin.

61

Estos niveles de competencia han servido como modelo en otros sistemas y


actualmente se pueden encontrar casi en la misma forma en los sistemas aplicados a
otros pases como en Mxico, Colombia y Chile, entre otros. Tambin en pases del
Caribe ingls, como Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago utilizan este referente y
novedoso sistema.

1.2.11 Grados de Competencia

Alles (2002) define grados de competencias laborales y propone los siguientes

Alto o desempeo superior, es una desviacin por encima del promedio de


desempeo y aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel
superior en una situacin laboral.
Bueno, por sobre el promedio o estndar.
Mnimo necesario, se refiere a un nivel mnimamente aceptable de trabajo. Es el
punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario, no se le considera
competente para el puesto.
Insatisfactorio, vale hacer la aclaracin que al aplicar la escala de gradacin de
competencia en el Anlisis y la Descripcin de Puestos, se permite obviar ste nivel
ya que se analizan los requerimientos de los puestos y no el desempeo laboral.
Asimismo, ste rango no indica ausencia de competencia, sino un desarrollo
mnimo.

1.2.12 Aplicacin del Enfoque de Competencias

Las diversas clases de competencia que encierran un sistema de gestin del


desempeo permiten integrar los sistemas y procesos de administracin de recursos
humanos de una organizacin. Sus principales formas de aplicacin son las siguientes.
Anlisis y descripcin de puestos/cargos. Las competencias centrales y auxiliares
son empleadas con objeto de describir que trabajo debe realizarse y como, en lugar

62

de una simple lista de tareas y responsabilidades clave. Esto da como resultado


una descripcin ms clara y til del empleo y de los requisitos de cada puesto, que
sirve de instrumento de ayuda a los gerentes, titulares de cargos y aspirantes.
Bsqueda y seleccin de personal, dotacin de personal y planes de sucesin.
Despus de definir la descripcin de cargos y requisitos de cada puesto en trminos
de competencias, se facilita la bsqueda y contratacin de aspirantes y se asegura
un mejor alineamiento entre el trabajador y el trabajo.
Junto con las metas especficas del desempeo permite que los gerentes observen,
dirijan, y realicen la evaluacin inicial y final del desempeo, retribucin y
recompensas.
Perfeccionamiento del personal y planificacin de la carrera profesional.

1.2.12.1 Empleo de las competencias para la evaluacin del desempeo

A medida que se amplan las formas de aplicacin de las competencias a los diferentes
sistemas y procesos de administracin de recursos humanos, se logra una integracin
coherente y aumentan las posibilidades de lograr un ptimo desempeo. Las
competencias son indispensables para la gestin eficiente del desempeo y son de
particular valor para observar, orientar y evaluar el desempeo del personal.

1.2.13 Evaluacin por competencias

Moreno (2003) refiere que en la actualidad las competencias laborales representan un


factor clave para que las organizaciones estn a la vanguardia y alcancen sus objetivos.
Competencia laboral es un trmino que se ha definido como el conjunto de actitudes,
destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad
determinadas funciones.

En el rea de evaluacin del desempeo del recurso humano, el encargado debe


evaluar si sus empleados estn preparados o no para hacer frente a los constates
cambios que exige el mercado, adems debe verificar si hay algo que pueda ser

63
mejorado por medio de la capacitacin y si se alcanzan las metas y objetivos
establecidos, por medio de lo cual se podrn desarrollar programas de capacitacin y
planes de carrera. Se hace necesario realizar una evaluacin sobre las competencias
que los empleados poseen y su potencial para adquirir nuevas. La real academia
espaola ha reconocido seis acepciones, para el trmino de competencia.

Competencia como autoridad. Se refiere a asuntos, responsabilidades y


obligaciones que quedan bajo la competencia de una persona.
Competencia como capacitacin. Describe el grado de preparacin, conocimientos
y pericia que ha adquirido una persona.
Competencia como competicin. Se refiere a las estrategias utilizadas sobre
productos o servicios.
Competencia como cualificacin. Se utiliza para determinar si un candidato muestra
las cualidades necesarias para desempear un puesto.
Competencia como incumbencia. Es utilizado para definir las tareas y funciones que
son responsabilidad de un empleado.
Competencia como suficiencia. Son los resultados, experiencias y logros que una
persona debe alcanzar.

64

II. Planteamiento del Problema

En la actualidad la competitividad en empresas y pases es una exigencia de capacidad


de cooperacin y colaboracin al interior de los procesos en los que necesariamente se
debe involucrar para crecer y desarrollarse, las competencias son un factor clave en
cualquier organizacin, ya que definen conocimientos, actitudes, aptitudes, valores y
habilidades que hacen caminar a la empresa, y un mayor acercamiento a una conducta
competitiva se logra a partir de la definicin y conocimiento de un marco de
competencias generalizado y especificado por la organizacin de acuerdo a su
actividad comercial.

La definicin de call center, por lo general, est dirigida al mbito tecnolgico, es decir,
estructura, diseo de hardware y software as como la funcionalidad que se brinda a
travs de los sistemas. Precisar qu es un call center va ms all de un sistema
informtico o tecnologa de vanguardia; que si bien es cierto es importante para facilitar
el trabajo humano, no es preponderante. La actividad del ser humano es el elemento
importante en la definicin propuesta.

Se considera entonces que las personas son el recurso ms importante, dicho personal
reciben el nombre de operador o agente, ya que se encargan no slo de contestar las
llamadas, sino tambin tienen la capacidad de escuchar, asesorar y atender cualquier
inquietud de los usuarios. Y para que se obtenga un rendimiento satisfactorio y
competente se debe tener un control exhaustivo a cerca de su desempeo, ya que
ellos son los responsables de la unidad medular de informacin entre la empresa y su
entorno. Por tanto la informacin que el cliente obtenga ser vital para la dinmica y
estrategia que adopten las empresas para quien se presta el servicio.

Entonces la competencia y calidad no solo le compete a un producto, sino tambin al


servicio que se presta, de modo que el cliente est satisfecho con la asistencia que
obtuvo. Y el Departamento de Recursos Humanos se ha esforzado por proveer un
personal competente en el rea de servicio telefnico, que le permita ofrecer un servicio
competitivo y de alta calidad.

65

En Guatemala, como en la mayora de pases, se ha requerido de servicios ms


eficientes y competitivos, a travs de personal que posea las competencias laborales
especficas y necesarias para el buen desempeo de sus labores, sin embargo, esto no
garantiza que el personal se desempee de acuerdo a dichas funciones, por lo que se
ha visto en la necesidad de evaluar el desempeo basado en estas competencias
laborales establecidas para dar soluciones a problemas de deficiencia o incumplimiento
de funciones, y para contar con personal mejor calificado y eficiente que permita
mejoras a largo plazo.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se plantea la siguiente pregunta general de
investigacin Cul es el enfoque de la evaluacin del desempeo con respecto a las
competencias laborales en el Call Center?

2.1 Objetivos

2.1.1 General

Determinar la importancia de la evaluacin del desempeo con enfoque en las


competencias laborales en agentes de servicio telefnico.

2.1.2 Especficos

Identificar las competencias laborales necesarias para la evaluacin del desempeo


de los agentes.
Evaluar el desempeo de los agentes de servicio telefnico con enfoque en las
competencias laborales requeridas por el puesto.
Determinar por medio de la evaluacin del desempeo por competencias laborales,
si stas tienen un impacto directo en el desempeo de los agentes de servicio
telefnico.

66

2.2 Hiptesis

H1 La evaluacin del desempeo enfocada a las competencias laborales del call


Center influye en el desempeo de los agentes de servicio telefnico.

Ho La evaluacin del desempeo enfocada a las competencias laborales del call


Center no influye en el desempeo de los agentes de servicio telefnico.

2.3 Variables de estudio

Evaluacin del desempeo.


Competencias laborales.
2.3.1 Conceptualizacin de variables

Evaluacin del desempeo


Aguirre (2000) la define como un procedimiento estructural y sistemtico para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado, y as podr mejorar su rendimiento futuro. Adems alude que
mediante su anlisis se puede conocer el nivel de desempeo de los empleados y las
causas del mismo

Competencias laborales
Moreno (2003) define que las competencias laborales constituyen el conjunto de
habilidades, capacidades, conocimientos, patrones de comportamiento y clases de
actitud que definen un desempeo superior. Y se enmarcan dentro del contexto de la
organizacin y pueden incorporarse a sus prcticas, polticas, sistemas y procesos para
ayudar a motivar y apoyar al personal para que su desempeo sea de ptima calidad.

67

2.3.2 Operacionalizacin de variables

Evaluacin del desempeo


Se evalu en base a actividades y competencias asignadas por la empresa a los
agentes de servicio telefnico del call center, y se toman en cuenta las funciones y
responsabilidades que conlleva el mismo.

Competencias laborales
Las competencias laborales por las cuales los agentes de servicio telefnico son
clasificados son las siguientes

Eficiencia (AHT)
Tiempo promedio en que el agente maneja una llamada. (Tiempo que utiliza el agente
en contestar la llamada, atender al cliente y darle solucin al problema). Evala el
conocimiento del servicio que se ofrece y las principales necesidades de los clientes,
para poder proporcionar un manejo adecuado en el proceso de la llamada.
Eficacia (Utilization Rate)
Tiempo que el agente utiliza entre el trmino de la llamada y la digitalizacin del caso
del cliente, para colocarse nuevamente en sistema como disponible.

Evala los siguientes aspectos:


Escuchar y responder mientras se teclea.
Seguimiento de procedimientos.
Digitacin clara y exacta del caso atendido.

Servicio de calidad (Asistencia Attendance)


Evala el servicio y atencin de calidad, en el trato corts y respetuoso que se le
proporcione a cada cliente, por medio de las habilidades de comunicacin. Las cuales
son profesionalismo en:
Habilidad de escucha e interpretacin de lo escuchado.
Facilidad de palabra.

68

Amabilidad.
Paciencia
Confianza hacia el cliente
Manejo de la presin
Tolerancia

Control de calidad (QA)


Esta competencia determina el proceso bsico de la llamada y en esta se evalan los
aspectos establecidos que el agente deber cumplir con cada cliente.
Saludo: engloba el rompe hielo que genere confianza para que el cliente sienta
confianza al expresar su problema.
Atencin del caso: que se atienda y asesore el caso del cliente.
Cierre de llamada: culminar con un cliente satisfecho de la informacin y servicio
que recibi.
Manejo de informacin exacta: que el agente maneje la informacin exacta y
precisa del servicio para que pueda proporcionar al cliente la informacin correcta y
verdadera.

LOC test (nivel de ingls)


Esta competencia es medida en el proceso de seleccin del agente, y se le evala
verbal y escrito con un requerimiento promedio del 85 % para ser contratado. Por lo
que la evaluacin del desempeo es un seguimiento que est enfocado a medir el
lenguaje, acento o pronunciacin, claridad en palabras y en mensaje utilizado, para
atender al cliente.

2.4 Alcances y Limites

2.4.1 Alcances

El estudio se llev a cabo con una muestra del personal de agentes de servicio
telefnico de un Call Center.

69

2.4.2 Lmites

Considerando el tipo de empresa que en el que se realiz el estudio, los


supervisores y gerente generalmente siempre se encontraban ocupados. Por lo
que factor tiempo para atender los asuntos de investigacin casi siempre fue
limitado.
Por polticas internas de la empresa la informacin que se manej en casi toda la
investigacin fue de carcter confidencial, y esto restringi la libertad de publicacin
de algunos aspectos importantes.
El tiempo para encuestar a los agentes siempre fue restringido, situacin que
incremento el tiempo al realizar la investigacin porque la disposicin de los ellos
fue restringida por su horario de trabajo.

2.5 Aporte

Dar a conocer las ventajas que la evaluacin del desempeo genera en los agentes
de servicio telefnico al trabajar en base a competencias laborales.
Demostrar que por medio de las competencias laborales, se puede mejorar el
potencial de los agentes y la capacidad de adaptarse y ser flexible ante las
necesidades y requerimiento tanto de los clientes como de la misma organizacin.
Se logr identificar que en la competencia de servicio de calidad o asistencia los
agentes tienen un desempeo superior al establecido en la competencia, tienen
excelentes habilidades de comunicacin, el profesionalismo, atencin, habilidad de
escucha e interpretacin de lo escuchado, respuesta apropiada, amabilidad,
expresin del mensaje en forma clara, concisa y adecuada. Lo cual aumenta la
credibilidad al sistema de trabajo en base a competencias laborales.

70

III. Mtodo

3.1 Sujetos

La muestra estuvo conformada por 123 agentes de servicio telefnico, correspondiente


al 68% de la poblacin total del personal. En la muestra hay personas de distintas
clases sociales, con edades comprendidas desde 18 a 50 aos, de gnero masculino y
femenino, la mayora jvenes universitarios de estado civil soltero y nacionalidad
Guatemalteca.

3.2 Instrumento

Evaluacin del Desempeo por competencias laborales


Se escogi realizar la evaluacin del desempeo por competencias laborales
establecida por el Call Center, porque se consider que la empresa ya tiene
establecidos los parmetros que se requieren para medir tanto el desempeo como las
competencias especficas que servirn para identificar cul es el enfoque que genera
en los agentes de servicio telefnico.

Encuesta de opinin
Instrumento que permiti recabar la informacin necesaria para identificar la percepcin
que los agentes de servicio telefnico tengan de la evaluacin del desempeo, se
proceder a realizar una boleta de opinin dirigida a los y las agentes de servicio
telefnico.

La boleta de opinin se llev a cabo por varios formatos generales y estandarizados


para la identificacin de opiniones que permita establecer la orientacin de la
evaluacin con enfoque en las competencias laborales.
71

3.3 Procedimiento

Presentacin de sumarios: se realiz una propuesta de tres temas opcionales,


relacionados con la carrera, que pudieran ser depurados y seleccionar el adecuado.
Investigacin y recoleccin de antecedentes: se buscaron referencias de
investigaciones anteriores que permitieran respaldar la hiptesis planteada y el
tema seleccionado.
Investigacin de contenido de marco terico: se trabaj con libros de texto y
pginas de internet que sustentaran los objetivos planteados y las variables de
estudio.
Elaboracin de planteamiento del problema: de acuerdo a lo descrito en el marco
terico y segn el tema seleccionado, se realiza un planteamiento del problema
existente por el que se inicia la investigacin.
Solicitud y autorizacin para la realizacin del estudio en la empresa de servicio
telefnico: se contact al encargado del departamento de Recursos Humanos de la
empresa, quien accedi con facilidad a la realizacin del estudio en la ciudad de
Quetzaltenango.
Elaboracin de cuestionario: de acuerdo al estudio que ya se estaba planteando y a
los resultados que se buscaba obtener se realiza, un cuestionario por la
investigadora, que posteriormente fue revisado y aprobado por tres expertos en el
rea.
Se procedi a la entrevista personal con el encargado de Recursos Humanos: quien
proporcion informacin relacionada con el estudio y tambin autoriz la aplicacin
del instrumento.
Aplicacin del instrumento de evaluacin: adicionalmente se realiz una encuesta
que permitiera corroborar y respaldar los resultados de la evaluacin. (ver anexos)
Discusin de resultados: de acuerdo a lo investigado y a los resultados obtenidos
se realiza la discusin de los resultados obtenidos y comparados con el contenido
del marco terico de la investigacin.

72
Elaboracin de propuesta correspondiente: respaldado en los resultados obtenidos
y en las necesidades que se exponen en los resultados se realiza una propuesta
para reforzar el desempeo de los agentes y mejorar sus resultados en la
evaluacin del desempeo con enfoque en las competencias laborales.
Elaboracin de conclusiones y recomendaciones: realizadas con los objetivos
planteados y que fueron o no alcanzados en la investigacin.
Elaboracin de referencias bibliogrficas: que han sido recabadas en todo el
proceso de investigacin, con la realizacin de la introduccin y marco terico.

3.4 Diseo

Este estudio es de tipo descriptivo por lo que Achaerandio (2002), la define como
aquella que estudia, interpreta y refiere los fenmenos, relaciones, correlaciones,
estructuras, variables independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recoleccin
cientfica de datos con el ordenamiento, tabulacin, interpretacin y evaluacin de
estos. La descripcin de lo que es, se entiende en un sentido mucho ms complejo,
que una simple descripcin ingenua de los datos que aparecen.

3.5 Metodologa estadstica

Achaerandio (2000), establece que para la comprobacin de la hiptesis, debido al tipo


de investigacin, se debe establecer una estadstica de la informacin obtenida, con el
fin de evidenciar la asociacin o no, entre las variables de estudio.

La estadstica a utilizar ser significacin y fiabilidad de proporciones.

Oliva (2000) indica que para obtener significacin y fiabilidad de medias independientes
en muestras normales se requiere de las siguientes formulas.

N.C = 95 % Valor Z = 1.96

73

Hallar la razn critica de la diferencia



RC =

Comparar la razn critica con su nivel de confianza
RC 1.96

Resultados de encuesta de opinin Tambin se aplic el


mtodo compuesto de
Que evalen constantemente tu desempeo en llamadas, permite que pued proporciones, el cual a
as naliza el porcentaje y
completar correctamente el proceso bsico de: saludo, reconocimiento y cierre situacin de algn fen
eNo. meno especfico y s
tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
Siempre 34 68 0.68 0.32 0.07 0.13 0.81 0.55 10.31 Si Si e aplicaran las siguient

A veces 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.38 0.14 4.19 Si Si es formulas


1
Raras veces 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.09 -0.01 1.44 Si Si N.C = 95 %
Nunca 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si Valor Z = 1.96

Los parmetros de desempeo o competencias establecidas facilitan y mejoran


Hallar el error tpico d
u
e proporcin
desempeo
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad

Siempre 24 48 0.48 0.52 0.07 0.14 0.62 0.34 6.79 Si Si
A veces 23 46 0.46 0.54 0.07 0.14 0.60 0.32 6.53 Si Si
2
Raras veces 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.09 -0.01 1.44 Si Si Hallar el error muestra
Nunca 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si l

Mejorar tus habilidades de comunicacin han sido resultado de la constante evaluacin


del desempeo
Intervalo confidencial
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
I.C =
siempre 32 64 0.64 0.36 0.07 0.13 0.77 0.51 9.43 Si Si
a veces 15 30 0.30 0.70 0.06 0.13 0.43 0.17 4.63 Si Si
3
raras veces 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.13 -0.01 1.79 Si Si Tamao de la muestra
nunca 0 0 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Si Si

Lohr (2000), establec


e las siguientes frmul
as para determinar el tamao y el error de
la muestra mnima en la investigacin.

Nivel de confianza 95 % Z = 1.96

Formula tamao muestral No =


74
Consideras que el hecho de que estn evaluando tu desempeo te exige ser amable y
responder de manera apropiada a los clientes
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
siempre 34 68 0.68 0.32 0.07 0.13 0.81 0.55 10.31 Si Si
a veces 12 24 0.24 0.76 0.06 0.12 0.36 0.12 3.97 Si Si
4
raras veces 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.13 -0.01 1.79 Si Si
nunca 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si

Mejorar tus habilidades de digitacin en el caso, son consecuencia de la evaluacin


constante
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin Fiabilidad
siempre 22 44 0.44 0.56 0.07 0.14 0.58 0.30 6.27 Si Si
a veces 24 48 0.48 0.52 0.07 0.14 0.62 0.34 6.79 Si Si
5
raras veces 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.09 -0.01 1.44 Si Si
nunca 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.09 -0.01 1.44 Si Si

Como resultado de la exigencia en tu desempeo, has mejorado tu capacidad


e
identificar fcilmente
F el
% problema
q quep presenta un cliente en
Rc su llamada
No. tem p Ls Li Significacin Fiabilidad
siempre 38 76 0.76 0.24 0.06 0.12 0.88 0.64 12.58 Si Si
a veces 10 20 0.20 0.80 0.06 0.11 0.31 0.09 3.54 Si Si
6
raras veces 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si
nunca 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si

Como consecuencia de la evaluacin constante eres eficiente (rapido) en la atencin al


cliente
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
siempre 33 66 0.66 0.34 0.07 0.13 0.79 0.53 9.85 Si Si
a veces 13 26 0.26 0.74 0.06 0.12 0.38 0.14 4.19 Si Si
7
raras veces 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.13 -0.01 1.79 Si Si
nunca 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si

A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo


por competencias laborales y de la encuesta que se aplic a una muestra de 123
agentes correspondientes al 68% del total de la poblacin.

75
La evaluacin del desempeo por competencias, tiene un impacto positivo en tu trabajo.
No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
siempre 29 58 0.58 0.42 0.07 0.14 0.72 0.44 8.31 Si Si
a veces 18 36 0.36 0.64 0.07 0.13 0.49 0.23 5.30 Si Si
8
raras veces 3 6 0.06 0.94 0.03 0.07 0.13 -0.01 1.79 Si Si
nunca 0 0 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Si Si

Que evalen tu desempeo te obliga a actualizarte en conocimientos


No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin fiabilidad
siempre 42 84 0.84 0.16 0.05 0.10 0.94 0.74 16.20 Si Si
a veces 6 12 0.12 0.88 0.05 0.09 0.21 0.03 2.61 Si Si
9
raras veces 2 4 0.04 0.96 0.03 0.05 0.09 -0.01 1.44 Si Si
nunca 0 0 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Si Si

La evaluacin del desempeo es de beneficio para tu formacin y crecimiento


No. tem F % p q p Ls Li Rc Significacin Fiabilidad
siempre 37 74 0.74 0.26 0.06 0.12 0.86 0.62 11.93 Si Si
a veces 12 24 0.24 0.76 0.06 0.12 0.36 0.12 3.97 Si Si
10
raras veces 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 0.06 -0.02 1.01 Si Si
nunca 0 0 0.00 1.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Si Si
76

77

1. Que evalen constantemente tu desempeo en llamadas,


permite que puedas completar correctamente el proceso
bsico de: saludo, reconocimiento y cierre de llamada
Siempre A veces Raras veces Nunca

2%
7%

24%

67%

2. los parmetros de desempeo o competencias establecidas


facilitan y mejoran tu desempeo
Siempre A veces Raras veces Nunca

0%
5%
20%

75%

78

3. mejorar tus habilidades de comunicacin han sido resultado de


la constante evaluacin del desempeo
Siempre A veces Raras veces Nunca

3%
5%
29%

63%

4. consideras que el hecho de que estn evaluando tu desempeo


te exige ser amable y responder de manera apropiada a los
clientes
Siempre A veces Raras veces Nunca

2%
6%

25%

67%

79

5. Mejorar tus habilidades de digitacion en el caso, son


consecuencia de la evaluacin constante
Siempre A veces Raras veces Nunca

4% 3%

45%

48%
6. como resultado de la exigencia en tu desempeo, has mejorado
tu capacidad de identificar fcilmente el problema que presenta
un cliente en su llamada
Siempre A veces Raras veces Nunca

2% 2%

21%

75%

80

Siempre A veces Raras veces Nunca

0%
6%

28%

66%
8. La evaluacin del desempeo por competencias , tiene un
impacto positivo en tu trabajo
Siempre A veces Raras veces Nunca

0%
6%

36%

58%

81

9. Que evalen tu desempeo te obliga a actualizarte en


conocimientos.
Siempre A veces Raras veces Nunca

2% 0%

14%

84%

10. La evaluacin del desempeo es de beneficio para tu


formacin y crecimiento
Siempre A veces Raras veces Nunca
Xi f fa f Xi d f d f d % Significacin Fiabilidad
8 0 0 0 0 0 0 0
QA. control de calidad
9 0 0 0 0 0 0 0 0 No Si
Nivel de ingles
Xi f fa f Xi d f d f d % Significacin Fiabilidad
10 123 123 1230 0 0 0 100
4 2 2 8 5 10 50 2
7 3 5 21 2 6 12 2
8 10 15 80 1 10 10 8 IC= 9.14
Xi 128.57 > 1.96 Si Si
9 99f 114
fa f Xi 0d 0f d 0f d 81
% Significacin Fiabilidad
8.86
891
7 6 6 42 3 18 54 5
10 9 123 90 1 9 9 7 IC= 10.14
9 12 18 108 1 12 12 10 142.86 > 1.96 Si Si
2% 0% 9.86
10 105 123 1050 0 0 0 85

23%
Asistencia
Xi f fa f Xi d f d f d % Significacin Fiabilidad
6 5 5 30 3 15 45 Eficacia
IC= 9.24
7 18 23 126 2 36 72 15 75 > 1.96 Si Si
75% 8.76
10 100 123 1000 1 100 100 81

Eficiencia AHT
Xi f fa f Xi d f d f d % Significacin Fiabilidad
5 56 56 280 2 112 224 46
6 13 69 78 1 13 13 11
IC= 7.33
7 24 93 168 0 0 0 19 52.94 > 1.96 Si Si
82 6.67
8 8 101 64 1 8 8 6
10 22 123 220 3 66 198 18
Resultados Evaluacin del Desempeo con enfoque en las competencias Laborales

83

QA. Control de calidad


2% 2%

7%
8%
Deficiente Necesita mejorar Muy satisfactorio
Satisfactorio Superior
81%

Eficacia (Utilization Rate)

5%
10%

Necesita mejorar
Muy satisfactorio
Superior

85%

84

LDC test (nivel de ingles)


0%

Satisfactorio
Muy satisfactorio
Superior

100%
(Asistencia Attendance) Servicio de
calidad

4%

15%

Incompleto
Necesita mejorar
Superior

81%

85

Eficiencia AHT

18%

6% 46% Muy satisfactorio


Insatisfactorio

19% Necesita mejorar


Satisfactorio
11% Superior
86

V. Discusin de Resultados

Competencia es la capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfaccin sobre


algn aspecto de la realidad personal, social, natural o simblica. En el rea laboral,
cada competencia viene a ser un aprendizaje complejo que integra y combina
habilidades, aptitudes, actitudes, conocimientos bsicos y especficos en el contexto
laboral y se desarrolla a travs de experiencias de aprendizaje en el puesto de trabajo y
segn Aguirre (2000) La evaluacin del desempeo es un procedimiento estructural y
sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado, y as poder mejorar su rendimiento futuro.

Lo cual establece que las competencias son determinantes para la gestin eficiente del
desempeo y son de particular valor para observar, orientar y evaluar el desempeo del
personal, en el que se logre identificar que las competencias establecidas han permitido
que el personal sepa que se espera que haga en su puesto de trabajo, establece como,
cuando, donde debe hacerlo y bajo que estndares va a ser evaluado.

El sistema de evaluacin del desempeo realizado en el call center es tradicional,


formal y constante, y se logr identificar en la encuesta de opinin, que los agentes
admiten en un 75% que los parmetros de desempeo y competencias laborales
establecidas siempre facilitan y mejoran su desempeo.

Adems la evaluacin del desempeo por competencias laborales permite identificar en


qu medida el empleado ha cumplido con los estndares establecidos en su rea
especfica de puesto y s emplea correctamente los procedimientos. A lo que Gordillo
(2004) seala que la forma ms objetiva para determinar que esa persona es
competente, es tener la evidencia de que es capaz de realizar el trabajo en forma
segura y eficiente, es decir, de lograr el resultado esperado. Una persona se considera
competente para hacer, cuando demuestra que lo sabe hacer y los criterios de
desempeo definen la calidad del trabajo realizado.

87

En base a las evaluaciones del desempeo realizadas se logr identificar por medio de
los resultados obtenidos en la evaluacin de la competencia de Asistencia que el
agente de servicio telefnico da un servicio y atencin de calidad con profesionalismo y
competitividad, pues el 81 % de la muestra se ubica en un desempeo superior al
deseado contra un 4% con un desempeo insatisfactorio. Resultados que concuerdan
con la opinin que tienen los agentes; ya que el 67% de ellos siempre se sienten
obligados a desarrollar sus habilidades de escucha e interpretacin de lo escuchado,
ser amables, corteses y respetuosos a cada cliente porque saben que son evaluados
de manera peridica y constante pues solo un 6% mencion que raras veces la
evaluacin influye en su desempeo.

Segn Reyes (2000) La adquisicin de esta competencia laboral fijada como Asistencia
se inicia con una competencia bsica que fue desarrollada ya que se compone de las
aptitudes, actitudes, valores y conocimientos inciales que la persona puede adquirir por
medio de la experiencia, y que puede ser mejorada o perfeccionada por tradicin e
induccin directa, a travs de sistemas previamente diseados, y finalmente lograr un
empleado experimentado que aprende correctamente los estndares y que los aplique
en el servicio al cliente, la amabilidad y cortesa que esta competencia requiere.

Se consider tambin por medio de los resultados obtenidos con la evaluacin del
desempeo que en la competencia establecida de control de calidad en el rea del
servicio el 81% de los agentes han desarrollado un nivel satisfactorio de la competencia
donde se evala el procedimiento establecido en la llamada que incluyen el saludo al
cliente, conocimiento del servicio y las principales necesidades de los clientes, cierre de
llamada que incluye culminar con un cliente satisfecho de la informacin que recibi y
que el agente maneje la informacin exacta y precisa del servicio para que pueda
proporcionar al cliente la informacin correcta y verdadera en relacin a su problema.

Mertens (1999) menciona que esta es una competencia de conocimientos ya que son
un conjunto de datos; informacin almacenada a travs de la experiencia o del
aprendizaje y la apreciacin de la posesin de multitudes de datos interrelacionados,

88

que por s solos poseen un menor valor cualitativo, es el grado de cualificacin de una
persona en particular, o sea su pericia o conocimiento en asuntos cientficos y
tecnolgicos relacionados con el puesto. Y que conjuntamente con las habilidades de
cada agente, identifica la destreza para ejecutar o la capacidad y disposicin para
conseguir los objetivos, a travs de hechos en relacin con las personas, ya sea a ttulo
individual o en grupo, y el talento que el individuo muestra para hacer las cosas.

Adems los mismos agentes admiten en un 67% que la evaluacin constante en el


desempeo les exige completar el proceso bsico de saludo, reconocimiento y cierre
de llamada, y un 3 % indica que raras veces.

Por lo tanto las competencias constituyen parmetros que permiten caracterizar a los
individuos, y de esta manera evaluarlos basados en estos conceptos. Las competencias
son caractersticas subyacentes en el individuo que est causalmente relacionado a un
estndar de efectividad, y a un desempeo superior en un trabajo o situacin. Es una
parte profunda de la personalidad, y puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafos laborales. Una competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.

Al tomar en cuenta la competencia Eficacia se logr identificar, por medio de los


resultados de evaluacin del desempeo que el 85% de los agentes evaluados se ubica
en un rendimiento superior, un 10% en puntuacin muy satisfactoria y el 5% en
desempeo satisfactorio resultados que reflejan un buen desempeo. A lo cual los
agentes tambin reconocen en un 45% que mejorar sus habilidades de digitacin en
cada caso atendido, siempre ha sido consecuencia de la exigencia en la evaluacin de
esta competencia, lo cual coincide con Bohlander y Sherman (2001) quienes indican las
ventajas que tiene una evaluacin del desempeo y es que mejora el desempeo,
mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, permite identificar las necesidades
de capacitacin y desarrollo, permite precisin de la informacin, e influye en los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal para la toma de decisiones, adems identifica desafos
externos.

89
Los resultados de la evaluacin de la competencia Eficiencia han establecido que el
18% tiene un desempeo superior, un 6% desempeo satisfactorio contra el 19%
desempeo insatisfactorio, 46% desempeo bajo y muy insatisfactorio. A pesar de eso
la muestra de agentes indican en un 63% que la evaluacin del desempeo siempre les
permite y requiere mejorar sus habilidades de comunicacin, en un 76% les exige
identificar el problema que presenta el cliente en la llamada. De hecho el 66% hacen
referencia que como consecuencia de la evaluacin de esa competencia son eficientes
(rpidos) en la atencin al cliente. En esta competencia se miden las habilidades de
comunicacin, especficamente el tiempo en que el agente utiliza para atender al cliente
y el tiempo que tarda en darle solucin al problema, lo cual involucra bsicamente la
identificacin del problema.

En la competencia LDC test que mide el nivel de ingls que los agentes manejan en
relacin al lenguaje, acento y pronunciacin, claridad en palabras y en mensaje
utilizado, para atender al cliente, los resultados de la evaluacin del desempeo la
totalidad de la muestra de agentes se ubican en valoracin muy satisfactorio y los
resultados de este resultado tambin se debe a la constante evaluacin y formacin en
el mbito del ingls; adems de ser consecuencia de una eficiente seleccin por
competencias laborales.

En sntesis, las competencias sirven para vincular el desempeo, los recursos


humanos, las metas de trabajo y las estrategias de la organizacin, y el 59% de la
muestra de agentes de servicio telefnico del call center refieren que la evaluacin del
desempeo por competencias tiene un impacto positivo en el desempeo laboral. Y el
84% indican que la evaluacin constante es de beneficio para la formacin y
crecimiento en el puesto de trabajo.

Por los resultados anteriores se comprueba la hiptesis alterna de investigacin, la cual


enuncia que la evaluacin del desempeo por competencias laborales, tiene un impacto
directo en el trabajo de los agentes de servicio telefnico.

90

VI. Propuesta

Nombre:
Taller de induccin por competencias laborales.

Introduccin:

La induccin al cargo es necesario realizarla lo antes posible, ya que constituye un


factor fundamental para el buen rendimiento del empleado y es una pieza fundamental
para el perodo de prueba. Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos
colaboradores en relacin con la organizacin y a su puesto de trabajo, tanto ms fcil
ser el proceso de socializacin, adems permite reforzar el contrato psicolgico
permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de
resultados. Y permitir reducir el estrs y ansiedad en el trabajador y lograran una
mejor adaptacin al puesto.

En la induccin al cargo, es necesario tener presente que el nuevo empleado, en


algunos casos, ya tiene conocimientos de la tarea que se le encomienda, por lo que
exige del supervisor o jefe inmediato la adaptacin de los contenidos especficos a los
conocimientos previos del trabajador.

Justificacin:

Considerando los resultados obtenidos se propone mejorar el proceso de induccin en


base a competencias laborales realizando un taller de induccin.Este ser un
entrenamiento orientado al contenido, ya que en este caso se busca mejorar de manera
conveniente la competencia eficiencia (AHT) pues ir dirigida al aprovechamiento
ptimo del recurso tiempo y hacia la satisfaccin del cliente, regida hacia la completitud
y la claridad de la informacin y con respecto a la adquisicin de los conocimientos
generales y especficos que la competencia requiere para realizar la tarea para la cual

91

se le contrata. Esta ir acompaada de una evaluacin peridica y continua de


conocimientos.

Objetivos:

Objetivo general:

Crear un programa de induccin que permita que el agente no solo aprenda sino que
aplique los conocimientos de los servicios que su empresa presta.

Objetivos Especfico:

Actividad Tiempo Responsable Evaluacin


Informacin de la Supervisor y
1. organizacin. Recursos Recursos
Desarrollar una inducci
Induccin 1 da humanos humanos
n que permita dar a co
Informacin del nocer la competencia d
trabajo a
e manera y
2. desempear. Supervisor y
prctica.
Taller de Ejercicios prcticos 3 das. Supervisor. Recursos

induccin de lo que realizara humanos
en el puesto de Incrementar los conocimi
trabajo.
entos y por tanto la efe
3. Evaluacin y Valoracin del
ctividad de los colabora
retro- desempeo Supervisor / Supervisor
dores para
alimentacin 5 das RRHH RRHH
mejorar su desempe
Implementacin de constante e
4. seguimiento. Tips de informacin. indefinido Supervisor. Supervisor. o laboral.

Permitir un mejor y mayor aprovechamiento del recurso tiempo por medio de la
adaptacin y aplicacin correcta de la competencia.

Descripcin del proyecto.

Se implementara en el proceso de induccin dos aspectos claves para el aprendizaje,


comprensin y aplicacin de la competencia eficiencia, en el que el agente pueda
aprender de manera prctica y terica.

En primer lugar se incluir en el proceso de induccin una actividad que permita dar a
conocer a los trabajadores cada competencia relacionada con su puesto de trabajo,
especificando las actividades generales y especficas a realizar.

92

En segundo lugar se le proporcionara un manual didctico que incluya la informacin


que ya se le haya proporcionado y ejercicios prcticos para resolver en los que se le
evalen los servicios, problemas y situaciones por las que un cliente podra solicitar el
servicio.

1. Informacin de la organizacin.

Este paso de la induccin, incluir:


Informacin general
Actividad. Tiempo. Evaluacin. Competencia
de la empresa.
Ejercicios para la memoria:
Condiciones de Cont
Sopa de letras Comprobar
el ratacin.
En esta actividad el agente
conocimiento de los
deber identificar los45 minutos Eficiencia.
servicios que
servicios que tiene que
empresa ofrece.
ofrecer. Actividades: en esta
Ejercicios de asociacin: Que los agentes logren etapa de la inducci
Que realicen ejercicios recordar a tiempo la n se dar a conoce
r la informacin
asociativos relacionados con 2 horas informacin requerida Eficiencia.
relacionada con l
los servicios, necesidades y por el cliente durante la
a empresa y la cue
problemas frecuentes. llamada.
nta en que el futur
El ejercicio de asociacin pretende ensearle al agente, una manera ms simple
o agente tendr que
creativa de memorizar informacin, asociando la informacin con sus intereses
desempearse. Se
personales.
busca al final de la indu
Ejemplo: suponiendo que el agente practica futbol, podra relacionar los pasos de
ccin el agente logre:
calentamiento con el proceso bsico de la llamada.

93

Conocer la Historia de la Organizacin.


Visin, misin y sus objetivos.
Horarios, das de pago, feriados.
Servicios que presta la cuenta de servicio telefnico en la que empleara.
Estructura de la organizacin.
Polticas de personal, prestaciones y beneficios.
Ubicacin de servicios: comedor, baos, parqueo.
Reglamento interior de trabajo.
Plano de las instalaciones y medidas de emergencia.

2. Taller de induccin.

Actividad. Tiempo. Evaluacin. Competencia


Dramatizacin: Conocimientos del
Realizacin de ejercicios procedimiento bsico Control de
prcticos de cmo contestar 3 horas de una llamada. calidad.
una llamada.
Simulacin: Da 2. Habilidad de digitacin
Proporcionarle equipo que mientras atiende al
utilizara, para que practique el 3 horas cliente. Eficacia.
contestar una llamada
mientras digita la informacin.
Esta competencia se practicara durante todo el proceso de induccin
porque todo Da 1. se realizara en el idioma ingles.
el taller Nivel de
Ingles.
94

Dramatizacin:
Demostrar casos frecuentes Exteriorizar habilidades
y complicados por los cuales 3 horas de comunicacin,
llaman los clientes. facilidad de palabra, Servicio de
manejo de presin y calidad.
amabilidad en la
atencin al cliente.
95

3. Evaluacin y Retroalimentacin.

Nombre: __________________________________________________________________
Evalu los resultados d
competencias a evaluar: satisfactorio Necesita
emostrados por el agen
mejorar
te, y marque con una
Eficiencia:
X la casilla de
Presentacin satisfactorio o necesita
de los servicios mejorar
en una forma segn el agente halla desarrollo las actividades.
profesional
Determinar necesidades del cliente
Resolucin de problemas
Manejo de las necesidades de los clientes Firma del supervi
Hacer preguntas y recopilar informacin
sor fecha
Eficacia:
Comentarios:
Procesar rdenes
Accesar a archivos de cuentas
Accesar informacin en un sistema automatizado
Procesar informacin
Servicio de calidad:
Mantener un trato corts
Ser atento con el cliente
Hacer preguntas apropiadamente
Control de calidad:
Entregar mensajes clara y concisamente
Saludar al contestar la llamada
Manejo de informacin exacta
Culminar la llamada con un cliente satisfecho

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Yo: _________________________________________________ me comprometo a
mejorar las reas en las que an no he desarrollado bien las competencias.
______________________
_________________________
Firma del agente en entrenamiento ____________________

96

4. Seguimiento

Implementacin de Tips de informacin.

Esta actividad pretende utilizar materiales de referencia que apoye al agente en su


desempeo, especficamente en la competencia eficiencia, estos Tips seran
implementados en el sistema de cmputo, que debern estar programados para
aparecer como recordatorio a cada cierto tiempo.
Este material trata de recordar a los agentes la informacin ms relevante y requerida
en la atencin y servicio al cliente.

Ejemplos:
Nunca olvide hacer la pregunta de satisfaccin al terminar la llamada.
Antes de cerrar la llamada verifique que el cliente acepte el servicio
Proceder a cortes de servicio, verifique si la factura no ha sido cancelada.

97

VII. Conclusiones

Se evidenci la importancia del enfoque de la evaluacin del desempeo por


competencias laborales en agentes de servicio telefnico.

Se logr demostrar que la evaluacin por competencias laborales es de gran


importancia para identificar en qu medida el agente de servicio telefnico est siendo
productivo en su puesto de trabajo; adems permite complementar y agilizar las
medidas de accin que corrijan y/o motiven segn los resultados del desempeo.

Se logr identificar por medio de los resultados obtenidos a travs de la evaluacin del
desempeo que son cinco competencias fundamentales las que determinan el xito del
puesto de trabajo de los agentes.

Como resultado de la evaluacin del desempeo se logr determinar que los agentes
de servicio telefnico tienen un rendimiento superior en la competencia del nivel de
ingls, y en la competencia eficiencia se logr detectar un porcentaje significativo que
muestra que los agentes estn por debajo de lo requerido por el puesto de trabajo.

Se logr evaluar el desempeo con enfoque en las competencias laborales, la cuales


dieron como resultado que, son de gran influencia en el desempeo de los agentes,
pues esta misma representa un medio que les exige mejorar su servicio y atencin al
cliente, actualizarse en conocimientos, e incluso mejorar sus habilidades para poder
cumplir con las competencias establecidas y tambin desarrollar la actitud apropiada
para desempearse con xito en su puesto de trabajo.

Por los resultados anteriores se comprueba la hiptesis alterna de investigacin, la cual


enuncia que la evaluacin del desempeo por competencias laborales, tiene un impacto
directo en el trabajo de los agentes de servicio telefnico.

98

VIII. Recomendaciones

Realizar la evaluacin del desempeo con enfoque en las competencias laborales con
mayor frecuencia a los agentes de servicio telefnico.

Mejorar el proceso de induccin por competencias laborales en los agentes,


implementando un taller de induccin que permita un mejor aprendizaje y por lo tanto
pueda desarrollar mejor los conocimientos en su puesto de trabajo.

Continuar evaluando y retroalimentando a los agentes en las competencias del idioma


ingls, Control de calidad, servicio al cliente y eficiencia.

Se pueda apoyar a los agentes en la competencia Eficiencia, ya que demostraron un


desempeo insatisfactorio, y deficiencia en el manejo de la informacin relacionada con
los servicios, necesidades y problemas que los servicios presentan.
Proporcionar a los agentes Informacin especfica de la naturaleza de la cuenta TXU
Energa. Servicios que prestan, problemas que los servicios pueden causarle, posibles
soluciones; que permitan mejorar en los agentes la facilidad de comunicacin. Ya que
este acta como intermediario entre el cliente y la compaa.

Recompensar a los empleados que superan los estndares de desempeo, para lograr
armona y sentido de pertenencia de los agentes a la organizacin.

99

IX. Referencias Bibliogrficas

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5ta. ed. Mxico. McGraw-Hill

103
Anexos

Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landvar
Psicologa Industrial Boleta de opinin
A continuacin se presentan interrogantes relacionadas con la evaluacin del
desempeo que se te realiza constantemente, marca la opcin que consideres correcta,
de manera sincera.

Que evalen constantemente tu desempeo en las llamadas, permite que puedas


1 completar correctamente el procedimiento bsico de: saludo, reconocimiento y
cierre de llamada.

siempre a veces raras veces nunca

Los parmetros de desempeo y competencias establecidas facilitan y mejoran tu


2
desempeo

siempre a veces raras veces nunca

Mejorar tus habilidades de comunicacin han sido resultado de la constante


3
evaluacin del desempeo

siempre a veces raras veces nunca

Consideras que la evaluacin del desempeo te exige ser amable y responder de


4
manera apropiada a los clientes.

siempre a veces raras veces nunca

Mejorar tus habilidades de digitacin en el caso, son consecuencia de la


5
evaluacin constante.

siempre a veces raras veces nunca

104

Como resultado de la exigencia en tu desempeo, has mejorado tu capacidad de


6
identificar fcilmente el problema que presenta un cliente en su llamada

siempre a veces raras veces nunca


Como consecuencia de la evaluacin constante, eres eficiente (rpido) en la
7
atencin al cliente.

siempre a veces raras veces nunca

La evaluacin del desempeo por competencias, tiene un impacto positivo en tu


8
trabajo.

siempre a veces raras veces nunca

9 Que evalen tu desempeo te obliga a actualizar tus conocimientos:

siempre a veces raras veces nunca

10 La evaluacin del desempeo es de beneficio para tu formacin y crecimiento

siempre a veces raras veces nunca

Considera como podras mejorar tu rapidez en la atencin al cliente: ______________


_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

105

Evaluacin del Desempeo por Competencias Laborales


Calificacin
COMPETENCIA aspectos a evaluar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
saludo
reconocimiento
mantenga Procedimiento
Llame al Cierre / Traslado
Informacin precisa y completa
control de calidad Conducta Profesional

FUNDAMENTOS DEL AGENTE


Habilidades de Comunicacin
Respuesta adecuada
Asistencia Amabilidad

tiempo utilizado para atender al


Eficiencia cliente

tiempo utilizado en la digitacin


Eficacia de la llamada atendida

Gramtica
Uso de vocabulario profesional
Claridad en el mensaje
LOC Test Diccin
(nivel de ingles) Riqueza de vocabulario
ortografa
Habilidades escrito
Vocabulario de negocios
creatividad
lgica

106

Escala de puntuacin
no realiz 1
incorrecto 2
muy deficiente 3
deficiente 4
muy incompleto 5
incompleto 6
Necesita mejorar 7
Satisfactorio 8
Muy satisfactorio 9
Superior 10
107