UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

PLANEACIÓN COMERCIAL

MELBA VILLEROS PALLARES

BOGOTA – COLOMBIA

2006
COMIT É DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Académ ico

ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediacion es p edagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria General

LEONARDO URREGO
Directo r de Plan eación

EDGAR GUILL ERMO RODRÍGUEZ D.

Escuela de Ciencias Admin istrativas, Con tables, Económ icas y de
Nego cio s

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

PLANEACIÓN COMERCIAL

La edición de es t e mó d u l o es t u v o a ca r g o de la E sc u el a de Ci e nc i a s
A d m i ni st r a t i v as , C o n t a bl e s , E c o nó m i c as y de N e g oc i o s de la Universidad
N a ci on al Ab i e r t a y a D i st a n ci a . E C A C EN - U N A D .

D e r e c h o s r es e r va d o s :
© 2 0 0 6 , U n i ve r s i d a d N ac i o n al A bi er t a y a D i s t a n c i a - UN A D
Vi c e r r ec t o rí a d e M e d i o s y M e di a c i o n e s p e da g ó gi ca s , B o g o t á D . C.
Tel (57)1-344-3700

ISBN
 INTRODUCCION

El marketing hace parte fundamental de una empresa o

negocio, el modulo planeación comercial manejará temas
para formar al tecnólogo y/o profesional en el campo de la
Administración de empresas.

Toda actividad comercial lleva a una planeación que

podemos definir así: ”La planeación implica la fijación de
los objetivos que la empresa pretende alcanzar a largo y
corto plazo, así como la determinación de la forma en que
se van a lograr, mediante la selección entre diversas
alternativas de acción de aquella que se considere mas
conveniente”.

Bien cierto es, que la planeación comercial se considera la

parte fundamental en toda la empresa ya que van definidas:
la misión, los objetivos, las políticas, etc., y todo plan de
marketing ayuda a definir el plan de marketing ayuda a
definir el horizonte de un negocio permitiendo preguntarse
¿En que negocio estamos y hacia donde vamos?.

Cada una de las unidades desarrolladas en el modulo

permitirá al estudiante a propiciarse de los conceptos para
así afianzar sus conocimientos.

Aplicando el proceso de aprendizaje autónomo, donde se

lleva a cabo las fases de aprendizaje: reconociendo,
profundización y transferencia el alumno estará en
capacidad de diseñar y aplicar un plan de mercadeo y así
podrá enfrentarse a los retos del siglo XXI.
 PROPOSITOS

• Desarrollar una adecuada planificación de marketing

para todo tipo de empresa.

• Diferenciar y categorizar los factores que inciden en

el proceso de comercialización de la empresa.

• Evaluar la importancia del plan comercial en la

estructura general del mercado de la empresa.

• Orientar los diferentes procesos de mercadeo y la

aplicación de herramientas que ofrece la planeación de
marketing en la empresa.

• Formar tecnólogos y/o profesionales con una amplia

visión y actitudes para el cambio en la nueva propuesta
empresarial del siglo XXI.
 OBJETIVOS

GENERAL: Generar en el estudiante competencia y

habilidades en el ámbito de la plantación de mercados
tanto en la conceptualización básica como en la elaboración
de diagnósticos de la situación especifica de la
organización en un momento determinado, que le permitan
implementar correctivos y modificaciones en los procesos
de marketing de las empresas.

ESPECIFICOS:

• Elaborar el plan marketing de la empresa acorde con

las políticas, la misión y objetivos.

• Identificar la importancia de la elaboración del plan de

mercadeo en la empresa.

• Diseñar las estrategias del plan de mercadeo acorde

con los presupuestos establecidos.
 COM PETENCI AS

La integración estructural de una competencia de

aprendizaje y la tipología del curso permite el diseño de
estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber, el
hacer, en contexto, el curso a través del énfasis teórico
desarrolla en el alumno competencia cognitivas,
investigativas, analíticas, comprensivas y evaluativos.
 M ETAS

• Diseñar planes de marketing con políticas y problemas

aplicables a nivel de la pequeña y mediana empresa.

• Tomar decisiones basadas en estrategias comerciales

bien definidas en el contexto del medio empresarial
colombiano.

• Identificar el plan de marketing como elemento

constitutito del sistema de planeación central de la
empresa.
 Universidad nacional Abierta y a Distancia
102602-Planeación Comercial
Contenido Material Didáctico

Unidad Uno. Análisis, situaciones y el proceso de planeación de

marketing………………………………………………………...8
Capítulo Uno. Visión general del proceso de planeación comercial
Capítulo Uno. Lección Uno. Plan de Marketing…………………. 12
Capítulo Uno. Lección Dos. Definición de la Misión……………… 19
Capítulo Uno. Lección Tres. Objetivos del Plan de Marketing. … 21
Capítulo Uno. Lección Cuatro. Análisis Situacional……………… 23
Capítulo Uno. Lección Cinco. Políticas…………………………… 24
Capítulo Dos. Estrategia de Marketing
Capitulo Dos Lección Uno. Estrategia de Mercado Meta………… 26
Capítulo Dos. Lección Dos. Mezcla de Marketing………………… 27
Capítulo Dos. Lección Tres. Estrategias…………………………… 29
Capítulo Dos. Lección Cuatro. Programas de Acción……………… 31
Capítulo Dos. Lección Quinta. Presupuesto…………………………….....32
Capítulo Tres. Situación Actual.
Capítulo Tres. Lección Uno. Planeación y Descripción de la Situación
Actual……………………………………………………………… 34
Capítulo Tres. Lección Dos. Análisis de la Misión y Objetivos de la
Organización…………………………………………………… 35
Capítulo Tres. Lección Tres. Análisis de Mercado y de Oferta……. 36.
Capítulo Tres. Lección Cuatro. Análisis de Capacidad de: Respuesta,
Competencia, Posicionamiento……………………………………… 38
Capítulo Tres. Lección Cinco. Análisis de Problemas y Oportunidades. 40

Unidad Dos. Marketing Mix Diagnóstico.

Capítulo Uno. Marketing Mix
Capítulo Uno. Lección Uno. ¿Qué ruta elegir?...................... 55
Capítulo Uno. Lección Dos. ¿Qué es marketing Mix?............ 56
Capítulo Uno. Lección Tres. Actuación de Marketing. Producto……… 57
Capítulo Uno. Lección Cuatro. Actuación de Marketing. Precio……… 57
Capítulo Uno. Lección Cinco. Actuación de Marketing. Distribución y
Comunicación…………………………………………………… ………57

Capítulo Dos. Elemento de la Mezcla de Mercado.

Capítulo Dos. Lección Uno. Mix de Mercado …………………. 58
Capítulo Dos. Lección Dos. Mix de Producto………………….. 58
Capítulo Dos. Lección Tres. Mix de Distribución………………. 58
Capítulo Dos. Lección Cuatro. Elemento de la mezcla………………… 58
Capítulo Dos. Lección Cinco. Otros Elementos de la Mezcla…………
Capítulo Tres. Diagnóstico del Mix de Promoción.
 Capítulo Tres. Lección Uno. Objetivos de la Promoción de Ventas… 62
Capítulo Tres. Lección Dos. Promoción de Ventas al Consumidor…… 65
Capítulo Tres. Lección Tres. Promoción de Ventas al Comercio…….. 75
Capítulo Tres. Lección Cuatro. Ventas Personales……………………. 78
Capítulo tres. Lección Cinco. Pasos en el Proceso de Ventas……….. 82
Unidad Tres Plan de Marketing. Paso y Estrategias
Capítulo Uno. Estrategias
Capítulo Uno. Lección Uno. Estrategias de Productos………………… 98
Capítulo Uno. Lección Dos. Estrategia de Precio……… 106
Capítulo Uno. Lección Tres. Estrategia de Distribución 108
Capítulo Uno. Lección Cuatro. Estrategia de Promoción. 109
Capítulo Uno. Lección Cinco. Estrategia para Mercados Meta 118
Capítulo Dos. Presupuesto
Capítulo Dos. Lección Uno. Estrategia Plan Presupuesto Costos……..126
Capítulo Dos. Lección Dos. ¿Cómo se origina un presupuesto?...........127
Capítulo Dos. Lección Tres. Organización del Presupuesto ………… 130
Capítulo Dos. Lección Cuatro. Proyecciones………………………… 131
Capítulo Dos. Lección Cinco. Discriminación de las Proyecciones …132
Capítulo Tres. Lanzamiento de Productos
Capítulo Tres. Lección Uno. Significado de Productos………………….133
Capítulo tres. Lección Dos. Clasificación de productos……………… 136
Capítulo Tres. Lección Tres. Importancia de la Innovación de los
Productos………………………………………………………………… 137
Capítulo Tres. Lección Cuatro. Desarrollo de Productos Nuevos… 140
Capítulo Tres. Lección Cinco. Criterios acerca de productos nuevos.. 150
Unidad Cuatro. Proceso de Control.

Capítulo Uno. Pasos del Proceso de Control………………………………

Capítulo Uno. Lección Uno. Pasos del Proceso de Control…………… 162
Capítulo Uno. Lección Dos. Control Anual de Mercadeo……………… 163
Capítulo Uno. Lección Tres. Análisis de las Ventas……………………. 164
Capítulo Uno. Lección Cuatro. Control de Rentabilidad del Mercado…169
Capítulo Uno. Lección Cinco. Auditoria de la Mercadotecnia……… 176
Capítulo Dos. Control Estratégico de Mercadeo
Capítulo Dos. Lección Uno. Ciclo de Vida del Producto…………………179
Capítulo Dos. Lección Dos. Introducción del productos……………. 181
Capítulo Dos. Lección Tres. Crecimiento………………………………. 181
Capítulo Dos. Lección Cuatro. Madurez………………………………… 184
Capítulo Dos. Lección Cinco. Declinación……………… …………… 184
Capítulo Tres. Análisis del ciclo de vida.
Capítulo Tres. Lección Uno. Duración del Ciclo de Vida……………… 185
Capítulo Tres. Lección Dos. Ciclo de Vida relaciona con un Mercado. 187
Capítulo Tres. Lección Tres. Administración del Ciclo de Vida…………188
Capítulo Tres. Lección Cuatro. Estrategia de entrada en el Mercado…189
Capítulo Tres. Lección Cinco. Estrategia de Madurez y Declinación….191
 FASES DE APRENDIZAJE

• Fases de Reconocimiento:

Con las temáticas de la presente unidad el estudiante

llevara a cabo una lectura autorregulada, elaborando fichas
resumen, desarrollando habilidades de pensamiento como:
comparación y contraste, llevando a cabo la meta cognición
monitoreo mental desarrollando capacidades de
pensamiento critico, analítico y reflexión.

• Fase de Profundización y Transferencia:

Los estudiantes se organizan en pequeños grupos, llevando

a cabo la socialización de las temáticas trabajadas en la
fase de reconocimiento.

Se nombra un moderador, los estudiantes expresan sus

opiniones frente a la dinámica anterior. Se selecciona un
(1) estudiante por cada pequeño grupo para que exponga
las conclusiones.

Cada estudiante intervendrá en la plenaria haciendo

preguntas, sugerencias o críticos. Se presentará por cada
pequeño grupos un informe al tutor. Se llevará a cabo la
retroalimentación respectiva.
 INTRODUCCIÓN

La presente unidad comprende los temas: planeación

Marketing, misión, objetivos, desarrollo del plan de
mercadeo, presupuesto, políticas, programas de acción,
estrategias, etc. Todos ellos de mucha importancia que
sirven de base para desarrollar un plan comercial en
cualquier tipo de organización.

La planeación debe ser llevada a cabo todos los niveles

gerenciales. Una prueba rápida de los niveles gerenciales
no demuestra la proporción del tiempo que los ejecutivos
dedican a la planeación; generalmente el tiempo de
planeación se incrementará por le nivel de gerencia. Todos
estos conocimientos son de vital importancia para afrontar
el siglo XXI.
 UNIDAD UNO
Análisis, situaciones y el proceso de planeación de marketing

V IS I ON GE NER AL DE L P R OC ESO DE P L AN E AC I ÓN
COM ERCI AL

Qu é ES U N P L AN D E M AR K ETI N G?

• Planeación. Proceso de anticipar hechos futuros y

determinar estrategias para alcanzar los objetivos de
la compañía en el futuro.

• Planeación de Marketing. Diseño de las actividades

relacionadas con la comercialización y el ambiente
cambiante del marketing.

• Plan de Marketing. Documento escrito que actúa como

manual de actividades de marketing para el gerente del
área.

La planeación es el proceso de anticipar hechos y

determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos
de la organización en el futuro. La planeación de marketing
se refiere al diseño de actividades relacionadas con los
objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La
planeación de marketing es la base de todas las decisiones
y estrategias de marketing. Tópicos como líneas de
productos, canales de distribución, comunicaciones de
comercialización y precios, forman parte del plan de
marketing. El plan de marketing es un documento escrito
que funge como manual de referencia de las actividades de
marketing para el gerente del área.

¿Por qué preparar un plan de marketing?

Al especificar los objetivos definir las acciones que se

requieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye
la base con la cual es posible comparar el desempeño
actual y el esperado. El marketing es uno de los
componentes más complejos y costosos de un negocio, pero
también se trata de una de las actividades más importantes.
Un plan de marketing por escrito propone actividades
claramente delimitadas que ayudan a los empleados a
comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes.

La preparación de un plan de marketing le permite a uno

examinar el ambiente de marketing en conjunto con la
situación interna del negocio. Una vez que el plan de
marketing se preparó, sirve como punto de referencia para
el éxito de las actividades futuras. Por último, dicho plan
permite que el gerente del área entre en el mercado con
conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas.

Elementos de un plan de marketing

Los planes de marketing pueden presentarse de diversas

maneras. La mayoría de los negocios necesitan un plan de
marketing por escrito, pues el enfoque de un plan de
marketing es de largo alcance y a veces complejo. Los
detalles sobre las tareas y la asignación de actividades se
perderían si sólo se comunican de manera verbal. Con
independencia de la forma que adopte un plan de marketing,
hay elementos comunes a todos ellos. Estos incluyen la
definición de la misión y los objetivos del negocio, la
realización de un análisis situacional, la definición de un
mercado objetivo y el establecimiento de los componentes
de la mezcla de marketing. Otros elementos que podrían
incluirse son los presupuestos, calendarios de puesta en
marcha, investigación de marketing que se requiere o los
elementos de planeación estratégica avanzada. La figura 1
muestra tales elementos, que también se describirán a
continuación.

Redacción del plan de marketing

La creación e implementación de un plan de marketing

completo permitirá que la empresa alcance sus objetivos de
marketing y tenga éxito. Sin embargo, el plan de marketing
sólo será tan bueno como la información que contenga, así
como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que
intervinieron en su creación. Un buen sistema de
información de marketing es decisivo para un análisis
situacional amplio y preciso. El papel de la intuición de la
administración es también importante en la creación y
selección de estrategias de marketing. Los gerentes deben
sopesar cualquier información que reciban y compararla con
su propio criterio cuando se trata de tomar una decisión de
marketing.

Nótese que la estructura global del plan de marketing

(Fig.1) no debe visualizarse como una serie de pasos
secuenciales de planeación. Muchos elementos del plan de
marketing se deciden simultánea y conjuntamente con los
demás. El contenido de todo plan de marketing será
diferente de acuerdo con la compañía y su misión,
objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de
marketing.

Muchas empresas cuentan con su propio formato o

terminología distintivas, que utilizan para la elaboración de
dicho plan. Todo plan de marketing será específico para la
empresa que lo formuló, recuerde que aunque el formato y
orden de presentación son flexibles el mismo tipo de
preguntas y tópicos vendría en cualquier plan de marketing.
Figura.1 El proceso de Marketing
 Misión del negocio
Objetivo de marketing
Ultracel está en el negocio de
proporcionar tecnología avanzada de
comunicaciones y servicios en las
comunicaciones a usuarios de teléfonos
móviles.
Alcanzar 20% en dinero del servicio de
comunicaciones personales en el
mercado de telefonía celular (PCS)
para fines de 2002.

Análisis situacional Fortalezas Organización bien fundada, fuerza

laboral altamente especializada, baja
rotación de personal, excelentes
relaciones con los proveedores,
producto diferenciado y la ventaja
competitiva sostenible de la patente de
una pantalla de color y conectividad a la
Internet.
Debilidades Debilidades El nombre de la compañía
no es bien conocido, empresa pequeña
que no tiene ventajas en los costos de
fabricación, carencia de contratos a
largo plazo con los distribuidores,
falta de experiencia en el mercado de la
telefonía celular.
Oportunidades Hay un crecimiento explosivo de los
usuarios de telefonía
celular, nuevas redes digitales
disponibles.
Amenazas Fuerte competencia de Motorola, Sony
y Nokia; la tecnología es incompatible
con los sistemas analógicos actuales,
no todos pueden pagarlo, posible
regulación gubernamental.
Selección de mercado objetivo Ejecutivos jóvenes, de alta movilidad,
en Estados Unidos objetivo y Europa,
con ingresos de más de 20 000 dólares
al año, viajeros frecuentes,
dependientes de las computadoras.
 Teléfono celular DCS. Marca: Ultracel-
2000. Características: comunicación
Mezcla de marketing producto simultánea voz/datos, acceso a
Internet, operación dentro de los
edificios, enlace con los servicios de
correo electrónico y suscripción de
datos, almacenamiento de datos de
computadora, pantalla de color, ligera,
batería que dura 100 horas, garantía
ilimitada durante tres años en partes y
mano de obra, apoyo técnico las 24
horas, funda de piel o titanio.
Disponible por conducto de los
detallistas de telefonía celular,
detallistas de computadoras de nivel
superior o directamente de
Distribución la compañía vía pedido por correo. El
producto se envía por avión o
transporte motorizado con temperatura
controlada.
Cincuenta representantes de ventas del
fabricante como
fuerza de ventas, con comisiones del
25%. Anuncios en medios impresos,
televisión por cable y tableros
exteriores. La promoción de ventas es
Promoción en forma de rebajas de introducción del
producto, ferias comerciales de
tecnología. Relaciones públicas con los
medios de noticias y patrocinio de actos
deportivos de campeonato mundial;
campaña de publicidad por Internet y
descuentos corporativos de 20% por
volumen de compra.
Precio al detalle de 1 250 dólares
(comparado con Nokia en 2000,
Motorola en 1 500 y Sony en 500). Se
presume sensibilidad mediana al precio
Precio y futuras guerras de precios. Se tiene
opción de renta disponible.
 Primer semestre: Investigación de
mercado completa sobre precio diseño
campana promocional firma de
contratos con representantes del
fabricante. Segundo trimestre: campaña
de relaciones publicas introducción del
Implementación producto
ferias comerciales publicidad Tercer
trimestre prueba en mercados
internacionales .
Figura 2.

Muestra de
resumen de un
plan de
marketing.
1.2 DEFINICIÓN DE LA MISION DEL NEGOCIO

La base de cualquier plan de marketing radica en responder

a la primera pregunta: “En qué negocio estamos y adónde
vamos” La respuesta es la declaración de la misión de la
empresa. La definición de la misión del negocio afecta
profundamente la distribución de recursos, así como la
rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo, de
la declaración de la misión se fundamenta en un análisis
cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores
actuales y potenciales, así como en un análisis de las
condiciones ambientales existentes y previstas. La visión a
largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de
la misión, establece límites para todas las decisiones,
objetivos y estrategias posteriores. En la figura 2. se
muestra la declaración de la misión de The American
Marketing Association.

Una declaración de la misión debe enfocarse en el mercado

o mercados que la empresa trata de servir, más que en el
bien o el servicio que ofrece. De otra forma, una tecnología
nueva sería capaz de volver rápidamente obsoleto dicho
bien o servicio, e irrelevante la declaración de la misión
para las funciones de la compañía. Las declaraciones de la
misión que se expresan de manera muy estricta sufren de la
miopía de marketing. La miopía de marketing quiere decir
que el negocio se define en términos de bienes y servicios,
más que en los beneficios buscados por el consumidor. En
este contexto, miopía significa pensamiento estrecho, a
corto plazo. Por ejemplo, Frito-Lay define su misión como
estar en el negocio de bocadillos y no en el de frituras de
maíz. La misión de los equipos deportivos no es sólo jugar,
sino servir a los intereses de sus aficionados. AT&T no
vende teléfonos o servicios de larga distancia; vende
tecnología de comunicaciones.

Pero la misión del negocio también llega a expresarse con

demasiada amplitud. “Ofrecer productos de superior calidad
y valor que mejoren la vida de los consumidores en todo el
mundo” probablemente sea una declaración de la misión
demasiado amplia para cualquier empresa, excepto Procter
& Gamble. Debe tenerse cuidado con la definición del
negocio en que se encuentra una empresa. La misión de
Saturn Corporation, que es subsidiaria de General Motors,
consiste en “diseñar, fabricar y vender vehículos que
compitan a escala global, así como reestablecer la
tecnología estadounidense como la norma de calidad para
los automóviles”. Al expresar correctamente la misión del
negocio, en términos de los beneficios que buscan los
clientes, se establecen las bases para el plan de markering.
Muchas compañías se concentran en la creación de
declaraciones de la misión más apropiadas, pues tales
declaraciones aparecen con frecuencia en la World W ide
Web.

La organización quizá requiera la definición de una

declaración de la misión y de los objetivos para una unidad
de negocios estratégicos (UNE), que es un subgrupo de un
solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí
dentro de una compañía mayor. Una UNE adecuadamente
definida debe tener una misión distintiva y un mercado
objetivo específico, control sobre sus recursos, sus propios
competidores y planes independientes de las demás UNE de
la organización. De manera que una empresa grande como
Kraft General Foods tendrá planes de marketing para cada
una de sus UNE, que incluyen alimentos para el desayuno,
postres, comida para mascotas y bebidas.

La American Marketing Association es una organización

profesional internacional para quienes se dedican a la
práctica, estudio y enseñanza del marketing. Nuestro
papeles principales son:

• Comprender y satisfacer siempre las necesidades de

los mercadologos para brindarles productos y servicios
que les sirvan para ser mejores en su profesión.
• Facultar a los mercadologos mediante la información,
enseñanza, relaciones y recursos que enriquezcan su
desarrollo y sus carreras profesionales.
• Fomentar el pensamiento, la aplicación y la practica
ética del marketing
Fuente: http://ama.org/about/ama/mission.asp
1.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE
M ARKE TING

Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que

establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin
objetivos, no hay bases para medir el éxito de las
actividades del plan de marketing. Por ejemplo, los réditos
de Exxon a sus accionistas en los últimos cinco años han
sido de 135%. Parece algo muy bueno, ¿verdad? No
obstante, sin objetivos previamente establecidos no hay
manera de saberlo. En realidad, Exxon tenía la meta de
igualar a British Petroleum, que redituó más de 330% a los
accionistas en el mismo periodo, así que los objetivos no se
cumplieron.

Un objetivo de marketing es una declaración de lo que se

alcanzará con las actividades de marketing. Para que sean
útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios
criterios. Primero, los objetivos serán realistas,
mensurables y específicos en cuanto al tiempo. Es tentador
declarar el objetivo de ser el mejor vendedor de comida
para hurones. Sin embargo, lo que es “mejor” para una
empresa podría significar tener ventas de un millón de kilos
de comida para hurones al año; para otra tal vez sea
conquistar una participación dominante en el mercado.
También sería poco realista, en el caso de empresas que
empiezan o de productos nuevos, que sus objetivos planteen
una participación dominante en el mercado, dada la
existencia de otros competidores. Por último, ¿cuándo debe
alcanzarse la meta? Un objetivo más realista sería “alcanzar
10% de participación del mercado en el mercado de comida
de especialidades para mascotas en un plazo de 12 meses a
partir de la introducción del producto”.

Segundo, los objetivos serán consistentes e indicarán las

prioridades de la empresa. Para ser precisos, los objetivos
pasan de la declaración de la misión del negocio hacia el
resto del plan de marketing. La figura 4 muestra algunos
objetivos bien expresados, así como otros mal expresados.
Observe lo bien o mal que se ajustan a los criterios ya
mencionados.
Los objetivos bien especificados desempeñan varias
funciones. Primero, comunican la filosofía de marketing de
la alta dirección y orientan a los gerentes de menor nivel de
esta área, de modo tal que los esfuerzos de marketing estén
integrados y apunten coherentemente en una sola dirección.
Los objetivos también sirven como motivadores al crear algo
por lo cual los empleados deben luchar. Cuando las metas
son accesibles y desafiantes motivan a quienes deben
alcanzarlas. Además, el proceso de redactar objetivos
específicos obliga a los ejecutivos a aclarar su
pensamiento. Por último, los objetivos constituyen una base
para el control. La efectividad de un plan puede medirse a
la luz de las metas expresadas.

Nuestro objetivo es ser un líder en la Nuestro objetivo es gastar 12% del

industria en términos del desarrollo de ingreso por ventas entre 2001 y 2002
productos nuevos. en introducir por lo menos cinco nuevos
productos en 2002.

Nuestro objetivo es obtener un Nuestro objetivo es alcanzar 10% sobre

rendimiento máximo de utilidades. la inversión durante 2001, con un
periodo de recuperación en las nuevas
inversiones de no más de cuatro años.

Nuestro objetivo es servir mejor a los Nuestro objetivo es obtener una nota de
clientes. satisfacción del cliente de por lo menos
90% en la encuesta anual de
satisfacción del cliente de 2001 y
conservar por lo menos 85% de
nuestros clientes de 2001 como
compradores reincidentes en 2002.

Nuestro objetivo es ser lo mejor que Nuestro objetivo es incrementar la

podemos ser. participación del mercado del 30 al 40%
para 2001, incrementando los gastos
de promoción en 14 por ciento.

Figura 4:
Ejemplos de objetivos de marketing
1.4 M ANEJO DEL AN ALISIS SITUACIONAL

Antes de que sea posible definir las actividades específicas

de marketing, los mercadólogos deben comprender el
ambiente actual y potencial en que el producto o servicio
trata de venderse. El análisis situacional algunas veces
recibe el nombre de análisis SW OT (siglas en inglés); es
decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (S) y
debilidades internas (W ) y también examinar las
oportunidades (O) ‘y amenazas externas (T).

Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas,

el gerente de marketing se enfocará en los recursos de la
compañía, como los costos de producción, las capacidades
de comercialización, los recursos financieros, la imagen de
la compañía o de la marca, la capacidad de los empleados y
la tecnología disponible. Por ejemplo, una debilidad
potencial de Air Trans Airlines (ex ValuJet) es la edad de su
flotilla de aviones, que podría apuntar a una imagen de
peligro o de mala calidad. Otras debilidades comprenderían
las altas tasas de trastornos laborales y los vuelos
limitados. Una fortaleza potencial son los bajos costos de
operación de la aerolínea, lo cual se traduce en precios más
bajos para los consumidores. Otra cuestión a considerar en
esta sección del plan de marketing son los antecedentes
históricos de la empresa: su historia de ventas y ganancias.
Al examinar las oportunidades y amenazas externas, los
gerentes de marketing analizan aspectos del ambiente de
marketing. Este proceso se llama rastreo ambiental. El
rastreo ambiental es la recopilación e interpretación de
datos acerca de fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente
externo capaces de afectar el futuro de la empresa o la
puesta en marcha del plan de marketing. El rastreo
ambiental ayuda a identificar las oportunidades y amenazas
de mercado y a proporcionar lineamientos para el diseño de
la estrategia de marketing. Las seis fuerzas
macroambientales estudiadas con más frecuencia son las
sociales, demográficas, económicas, tecnológicas, políticas
y legales, así como las fuerzas competitivas. Por ejemplo,
H&R Block, un servicio de preparación de declaraciones de
impuestos, se beneficia con los complejos cambios en las
disposiciones fiscales (que obligan a los ciudadanos a
recurrir a profesionales para la preparación de sus
declaraciones). En cambio, la simplificación fiscal o los
planes de tasa fija permitirían que la gente preparara
fácilmente sus propias declaraciones.

1.5 POLITICAS

Las políticas son planteamientos generales o maneras de

comprender, que guían o canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones de los subalternos (Koonts
y O’Donnell – 1972, P. 213).

Uno de sus objetivos es dar una estructura unificada a los

planes, evitando análisis repetitivos, facilitando la
delegación y el control.

Otro de sus objetivos cosiste en estimular el criterio dentro

de ciertos limites (determinados por la política y por el nivel
administrativo de quien toma la decisión).

Las políticas pueden tener tantos niveles y áreas como la

organización (políticas de presidencia, de gerencia de
producción de finanzas); pueden relacionarse con
funciones (política de ventas, de finanzas…) o con
proyectos (políticas para lanzamiento del producto XXX al
mercado).

Al delimitar el área de decisión las políticas aseguran las

decisiones de la empresa sean consistentes y contribuyan al
logro de los objetivos.

El siguiente grafico nos permite visualizar alguno de los

niveles de la empresa en los que se establecen las
políticas:
 MISIÓN

OBJETIVOS
EMPRESARIALES

POLITICAS POLITCAS DE POLITICAS DE

FINANCIERAS MARKETING PRODUCCION

POLITICAS DE POLITCAS DE POLITICAS DE POLITICAS DE

INVESTIGACION DE VENTAS PRECIOS PUBLICIDAD
MERCADO
EMERCADO

A manera de ejemplo, veamos algunas aplicaciones

frecuentes de políticas en merados:

• Política de precios: Se aplican a la fijación de precios

en relación con los costos, con la competencia, con el
tamaño del comprador, dependiendo de las
circunstancias del mercado. En ese orden, es posible
que en una misma compañía, dos (2) líneas diferentes
tengan diferentes políticas de precios.

• Un supermercado puede decidir trabajar diferentes

políticas de precio para, vestuario licores y artículos
de primera necesidad.

Políticas de canales de distribución:

Algunas compañías establecen tales como la de vender

directamente al consumidor; otras (debido a su limitada
fuerza de ventas) optan por vender solamente a mayoristas,
creando simultáneamente una política de atención a
minoristas.

Al efectuar un diagnostico de las políticas existentes en una

empresa, usted debe cerciorarse de:

• Contribuyan a los objetivos de la empresa; si no lo

hace, deben revaluarse.

• Sean consistentes, esto es, que no se contradigan

entre si.

• Sean flexibles, para que se puedan acomodar a nuevos

circunstancias.

• En lo posible, estén escritos, ello evitará

ambigüedades y subjetividades en su interpretación.

• Sean explícitos, cada administradas debe cerciorar de

que sus subordinados conocen e interpretan
adecuadamente el sentido de las políticas.

1.6 DESCRIPCION DE LA ESTRATE GIA DE M ARKETING

La estrategia de marketing se refiere a las actividades de

seleccionar y describir uno o más mercados meta, y
desarrollar y mantener una mezcla de marketing que
produzca intercambios mutuamente satisfactorios con éstos.

• Estrategia del mercado meta

Un segmento de mercado es un grupo de individuos u

organizaciones que comparten una o más características. En
consecuencia, tienen necesidades de productos
relativamente similares. Por ejemplo, los padres de recién
nacidos necesitan productos como leches preparadas,
pañales y alimentos especiales. La estrategia del mercado
meta identifica en qué segmento o segmentos del mercado
ha que enfocarse. Este proceso comienza con un análisis de
oportunidades en el mercado, o AOM. El análisis de
oportunidades del mercado consiste en la descripción y el
estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos
del mercado que son de interés para la empresa, además de
la evaluación de los competidores clave en dichos
segmentos de mercado. Después de describir los segmentos
del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno o más
de ellos. Existen tres estrategias generales para
seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado
con una mezcla de marketing, concentrarse en un solo
segmento o atraer a varios segmentos del mercado
utilizando múltiples mezclas de marketing. Los mercados
meta podrían ser los fumadores que se preocupan de la
blancura de sus dientes (el objetivo de la pasta dental
Topol). la gente que se preocupa del azúcar y las calorías
de los refrescos (Diet Coke) o los estudiantes universitarios
que necesitan transporte barato en la ciudad (la motoneta
Yamaha Razz).

Cualquiera que sea el segmento del mercado que se

enfoque, se describirá en su totalidad. Hace falta
determinar la demografía, psicografía y comportamiento del
consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen
étnico, se examinarán los aspectos multiculturales de la
mezcla de marketing. Si el mercado meta es internacional,
reviste importancia especia! la descripción de las
diferencias en cultura, desarrollo económico y tecnológico,
así como la estructura política, capaces de afectar al plan
de marketing.

• La mezcla de marketing

El término mezcla de marketing se refiere a una mezcla

distintiva de estrategias de producto, distribución,
promoción y precios diseñada para producir intercambios
mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo. La
distribución se conoce algunas veces como lugar o plaza, lo
que nos da las “cuatro Ps” de la mezcla de marketing:
producto, plaza, promoción (distribución) y precio. El
gerente de marketing tiene la opción de controlar cada
componente de la mezcla de marketing, pero las estrategias
de los cuatro componentes deben combinarse para alcanzar
resultados óptimos. Cualquier mezcla de marketing es sólo
tan buena como su componente más débil. Por ejemplo, los
primeros dentífricos o pastas de dientes de bombeo se
distribuyeron en los mostradores de cosméticos y
fracasaron. No tuvieron éxito sino hasta que se
distribuyeron de la misma manera que las pastas en tubo.
Mejor promoción y precios más bajos no salvarán un mal
producto. De manera similar, un producto excelente con
distribución, precio o promoción malos probablemente
fracase.

Las mezclas de marketing exitosas se han diseñado para

satisfacer los mercados objetivo. A primera vista parecería
que McDonald’s y W endv’s tienen mezclas aproximadamente
idénticas de marketing, porque ambas están en el negocio
de las hamburguesas rápidas. Sin embargo, McDonald’s ha
tenido su mayor éxito enfocándose a padres con hijos
pequeños a la hora del almuerzo, mientras que Wendy’s se
enfoca en el almuerzo y la cena de los adultos. McDonald’s
tiene áreas de juego, el payaso Ronald McDonald y platillos
especiales para niños (Happv Meals). W endv’s tiene barras
de ensaladas, restaurantes alfombrados y carece de áreas
de juego.
Las variaciones en la mezcla de marketing no son accidentales.
Los gerentes de marketing más talentosos diseñan estrategias
para obtener ventajas sobre sus competidores y de esa manera,
servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento
particular del mercado meta. Mediante la manipulación de los
elementos de la mezcla de marketing, lo s gerentes del área
logran una sintonía fina de la oferta al consum idor y alcanzan el
éxito frente a la competencia.

Estrategias de producto. Por lo general, la mezcla de marketing

comienza con la “P” del producto. El núcleo de la mezcla de
marketing, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del
producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución,
decidir una campaña de p romoción o establecer un precio sin
conocer el produ cto que va a venderse.

El producto incluye no sólo la unidad física, sino también su

empaque, garantía, servicio posterior a la venia, marca,
imagen de la compañía, valor y muchos otros factores. Un
chocolate Godiva tiene muchos elementos en su producto: el
chocolate en sí, una envoltura de fantasía, una garantía de
satisfacción del consumidor y el prestigio de la marca
Godiva. Compramos cosas no sólo por lo que hacen
(beneficios), sino por lo que significan para nosotros
(estatus, calidad o reputación).

Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras,

ideas como las que ofrece un asesor o servicios (atención
médica). Los productos también ofrecen valor para el
consumidor.

Estrategias de distribución (plaza) Las estrategias de

distribu ción se aplican pa ra hacer que los productos se
encuentren a disposición en el momento y lugar en que los
consumidores lo deseen. Preferirá usted comp ra r kiwis en la
tienda de comestibles abierta las 24 horas del día cerca de su
casa o tener que volar a Austra lia para cosecharlos? Parte de
esta “P’ de plaza es la distribución física, que se refiere a todas
las actividades de negocios relacionadas con el almacenamiento
y transporte de materias primas o productos terminados. La meta
de la distribución es tene r la certeza de que los productos llegan
en condiciones de uso a los lugare s designados, cuando se
necesitan.

Estrategias de promoción. La promoción incluye ventas

personales, publicidad, promoción de ventas relaciones
públicas. El papel de la p romoción en la mezcla de marketing
consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios
con los mercados meta mediante la información, educación,
persuasión y recuerdo de los beneficios de una compañía o
producto. Una buena estrategia de promoción, como la de
utilizar el personaje Dilbert en una estrategia de promoción
nacional pa ra Office Depot, puede incrementar las ventas en
forma radical. Sin embargo, las buenas estrategias de promoción
no ga rantizan el éxito. La película Godzilla, a pesar de una
masiva campaña promocional, tuvo recaudaciones en taquilla
decepcionantes. Cada elemento de la “P” de promoción se
coo rdina y administra con los demás para crear una combin ación
o mezcla de promoción.
 GR AND E S G AS T AD OR ES
Para el periodo del 1º de enero al 30 de julio, he aquí
Presupuesto Ingreso bruto e Lugar por orden
para anuncios taquilla en EUA de ingreso bruto
televisivos
Gladiador $29.5 $186.6 2
(DreamWorks)
Chiken Run 27.5 106.6 12
(DreamWorks)
The perfect Storm 25.6 181.4 3
(Warner Bros.)
Misión:Impossible 2 22.7 215.4 1
(Paramonunt)
Rules of Engagement 21.0 61.3 20
(Paramonunt)
Snow Day 20.0 60.0 22
(Paramonunt)
The Patriot 19.3 113.3 11
(Sony)
Road Trip 19.1 68.5 19
(CreamWorks)
The Road to El Dorado 18.3 51.0 29
(DreamWorks)
Mission to Mars 18.1 60.9 21
(Disney)
Fuente de gastos en anuncios: Competitive Media Reporting
Fuente de daros de taquilla: Exhibidor Relation Co.

Estrategias de precios. El precio es lo que un comprador

da a cambio para obtener un producto. Suele ser el más
flexible de los cuatro elementos de la mezcla de marketing
(el elemento que se cambia con mayor rapidez). Los
vendedores elevan o bajan los precios con mas frecuencia
y facilidad que lo que pueden cambiar otras variables de la
mezcla de marketing. El precio representa una importante
arma competitiva y resulta fundamental para la
organización como un todo, porque, multiplicando por el
número de unidades vendidas, es igual al ingreso total de
la empresa.
1. 7 PR OGR AM AS DE ACC I ON

Un programa de acción es todo el paquete global de

acciones y procedimientos específicos para operarios para
operacionalizar el plan.

Los objetivos se concretan en programas que especifican

las actividades y evitan el desarrollo de acciones dispersas
con la consecuente perdida de dinero esfuerzo y tiempo lo
cual producirá un nivel de costo y de efectividad muy bajo.

Es indispensable describir cada programa de acción,

explicando de nuevo el objetivo especifico al que esta
vinculado dicho programa.

Las estrategias deben vincularse a los objetivos

específicos y concretarse en programas viables.

Por ello, las estrategias se concretan mediante tácticas y

programas de acción, que constituyen un conjunto de
proyectos y actividades relacionadas o coordinados entre si,
para alcanzar los objetivos y la misión.

Los programas de acción integran los objetivos y las

estrategias y los concretan especificando las actividades
que permiten lograr los objetivos, los recursos necesarios y
los responsables.

Los programas responden a las preguntas:

¿Quién apoyará el logro de los objetivos?

¿Que acciones son necesarias?
¿Cuándo se desarrollarán?
¿Con que recursos?
¿En que tiempo?

Cunado se establece el plan, es necesario además

precisar la urgencia del programa:

Un programa de mercadeo debe tener implícita una acción

inmediata; de lo contrario sólo es una declaración de
intención y probablemente perderá el sentido de urgencia.
Con el paso del tiempo, probablemente fracasará el
desarrollo de un curso de acción favorable.

Los programas y estrategias deben estar basados en las

áreas fuertes de la compañía; deben tener en cuenta sus
limitaciones así como los presupuestos, si se desea que
sean viables.

Los programas de acción no serán eficaces y confiables a

menos que sean compatibles y se puedan coordinar con las
demás áreas, tales como ingeniería, producción, personal y
financiera.

Es útil y deseable resumir en el plan de mercadeo los

principios programas que afectaran el mercado del
producto aunque la responsabilidad de llevar a cabo esos
programas recaigan en áreas diferentes de departamento de
mercadeo.

1.8 PRESUPUESTO

Los presupuestos son programas numéricos,

perfeccionamiento de programas o agrupación de
programas. Se expresan en pesos o en unidades, en
horas/hombre en horas/maquina o cualquier otra unidad de
medida.

El presupuesto es en ocasiones el principal instrumento de

planeación de las empresas.

Un diagnostico del presupuesto debe indicar en que medida

la planeación de recursos y de gastos, conduce a los fines
de la empresa.

Al expresar diferentes tipos de planes, una empresa puede

tener diferentes tipos de presupuestos de mercadeo:

• De ventas
• De inversión en desarrollo de productos
• De investigación publicitaria y promocional
• De gastos de ventas de mercadeo
Es frecuente elaborar presupuestos para proyectos
especiales, diseño de un producto, lanzamiento de otro
producto, estudios de mercados.

El objetivo del presupuesto es el de servir como elemento

de planeación y control; por ello es necesario:

• Cerciorarse de que efectivamente esté ocurriendo así,

ya que en algunas compañías se sobre presupuesta y que
en otras se subpresupuesta, con la cual puede estarse
desviado de su función como instrumento de planeación.

• Cerciorarse de que el presupuesto no esconda

ineficiencias: algunos vendedores subpresupuestan las
ventas para evitar altos niveles de cumplimiento de cuotas
debidas a un presupuesto no revisado oportunamente.

• Finalmente, verificar si el presupuesto es lo

suficientemente flexible como para permitir alcanzar los
objetivos de la empresa. Es sorprendente encontrar
empresas que cambian sus objetivos para alcanzar el
Presupuesto.

Después de haber logrado una visión global del proceso de

planeación, entraremos en la primera fase del proceso de
planeación comercial, que inicia con el diagnostico.
 PLANEACION Y DESCRICPCION DE LA SITU ACI ÓN
AC TUAL

La administración de la función de marketing comienza por

un análisis completo de la situación de la empresa, la cual
debe caracterizar su mercado y su medio para descubrir las
oportunidades interesantes y evitar los preligaos que
puedan presentar los medios.

El análisis de situación es una revisión del programa de

marketing ya existente. Al analizar donde se encontraba y
donde está ahora la administración, se puede determinar
hacia donde debe ir en el futuro. Por lo general el análisis
de situación incluye un análisis de la fuerzas ambientales
externos y de los recursos no relacionados con el
marketing (como pueden ser las capacidades de
investigación y desarrollo, la solidez financiera y los
recursos humanos) que rodean el programa de marketing de
la empresa, el análisis de situación revisa también en
detalle, la mezcla del marketing actual. (Ataron y otros
1992. p. 621).

Debemos identificar :

• Competidores existentes
• DAFO (Debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades)
• Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación,
diseño, fabricación finanzas, etc. de cada uno.
• Políticas de venta, canales de distribución empleados,
publicidad y promoción.
• Entorno y situación del mercado, situación económica,
política, legal, tecnológica, etc.
• Comportamiento del consumidor, patrones de uso del
producto, costumbres del sector, de la industria o el
mercado.
• Tendencias y evaluaciones posibles del merado
• Situación de nuestra empresa respecto a política de
productos, finanzas, capacidades productiva, costos,
personal, medios.

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Por qué compran?
¿Cuándo compran?
¿Dónde compran?
¿Como compran?
¿Cuanto compren?
¿Con que frecuencia?

• Objetivos generales del plan de marketing

• Objetivos de venta por producto
• Objetivos por cuota de mercado
• Objetivos por participación de marcas o políticas de
venta, canales de distribución empleados, publicidad y
promoción.
• Objetivos de calidad
• Objetivos sobre plazos y tiempos
• Objetivos de precios
• Objetivos de márgenes y costos
• Determinación del público (target)
• Cuotas de ventas por vendedor, delegación, equipo.

2.1 ANALISIS DE LA M ISICÓN Y OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN

El análisis de la misión es de fundamental importancia en

el proceso de planeación comercial. El plan será tan
amplio, tan abstracto, tan ambiguo o tan concreto, como se
haya definido la misión. La misión le imprime limites,
oportunidades, condicionamiento a todo el proceso de
planeación comercial.

Es esta la razón por la cual es fundamental iniciar el

proceso de planeación, con un concienzudo análisis de
misión, que nos permita establecer inicialmente al contexto
en el cual se ubica la empresa, a las actuales políticas
socio económicas y tendencias del mercado en nuestro
contexto local, regional, nacional e internacional. A las
características y necesidades de los segmentos a los
cuales orientamos nuestro negocio.

Convine analizar si la misión que hemos definido a la

empresa le permitirá crecer y proyectarse hacia el futuro o
si ella misma es un obstáculo para nuestro crecimiento
¿Cuál será su nivel de vigencia y de proyección?

La misión es mucho mas que un enunciado, implica el

espíritu mismo de nuestro negocio, sus alcances limites y
posibilidades.

Analizar la misión implica establecer la claridad con que se

ha definido y proyecta el negocio. El conocimiento preciso
y la característica del cliente; inclusive los diferentes
segmentos a quienes se orienta nuestra empresa el
diagnostico certero sobre sus necesidades y la forma como
logramos satisfacerlas desde nuestra oferta.

2. 2 AN ALI S I S DE L M ERC ADO

Es necesario identificar y caracterizar los clientes (nivel

socioeconómico, expectativas, concepciones sobre el
producto, necesidades); es decir, es fundamental analizar
el mercado para cada producto.

El análisis de la demanda se fundamenta en

investigaciones a consumidores, los cuales pueden ser
cuantitativas (aporta datos estadísticos que informan sobre
la magnitud y tendencias del mercado; su caracterización
por edades, sexo, localización, estratificación) o
cuantitativos (informar sobre expectativas, conceptos,
opiniones, necesidades).

El segundo hacia el cual se orienta nuestro negocio y

nuestros productos implica la caracterizaron de un
universo de mercado en valores y unidades y las rasas de
crecimiento actuales. La demanda se constituye en un vital
punto de referencia para proyectar la oferta, y los sistemas
de producción.
Por ello es necesario identificar la participación de cada
uno de nuestros productos tanto en valores y unidades, así
como la tasa de crecimiento aproximado.

Las estrategias de mercado se pueden obtener del

departamento de estadística, de las publicaciones de
negocios y de las asociaciones de comerciantes o
industriales, reportes y de los activos de la empresa.

Si es imposible conseguir los datos que se necesitan sobre

el mercado, es aceptable elaborar un supuesto o estimativo
siempre que no se olvida que es solo eso una proyección.

También debe identificarse los mercados que no se estan

cubriendo, explicando las razones. (desde luego; esto puede
ser intencional).

Debemos identificar las condiciones, el tiempo, los plazos y

los términos en los que cada cliente desea comprar.
La demanda no se presenta en abstracto: inicialmente es
necesario caracteriza como se da este proceso en relación
con nuestra empresa; con la marca o marcas que está
ofrecida.

El análisis de la demanda de marcas permite ubicar el

análisis de la demanda de cada uno de los productos que
ofrecemos. Es importante tener en cuenta que dos productos
de diferente marca pueden tener diferentes niveles de
demanda.

2. 3 AN ALI S I S DE OFE RT A

La empresa debe evidenciar cual es su capacidad de oferta.

Un informe global de estadísticas de venta a la fecha,
comparando contra proyecciones y presupuestos, puede ser
una herramienta útil en este proceso.

Un informe vigente de los últimos 12 meses mostrará las

tendencias altas y bajas. Decomponer las cifras totales de
venta por producto/línea de productos, mercado, territorio
de ventas o área de responsabilidad y por canal de
distribución, permitirá detectar con mayor rapidez los
puntos críticos (problemas y las oportunidades.
También un informe que muestre las tendencias de ventas
en un periodo de 3 – 5 años es a menudo, muy útil.

2. 4 AN ALI S I S DE C AP AC I D AD D E RES P UES T A

En cuanto a este punto, es necesario identificar los

situaciones o factores en el ambiente del negocio que
parecen estar terminando lugar. Aspectos que pueden estar
convirtiéndose en tendencia y que pueden influir en los
esfuerzos de mercadeo de una o de otra forma.

Puede tratarse de productos materiales, aplicaciones,

innovaciones, competencia, políticas, reglamentaciones
gubernamentales, ganancias, productividad, economía,
cambios de distribución, actitudes, personas.

Usualmente las políticas económicas y sociales determinan

tendencias que afectan el merado especifico que se aborda.

La escasez de materiales está forzando el aumento de

proceso y motivando a los productores a buscar substitutos.
Esto reducirá el costo al consumidor, pero también contará
la vida útil del producto.

Si en estas condiciones no se investiga los materiales

substitutos, se puede estar en una posición de desventajas,
si los competidores desarrollan estos materiales con una
confiabilidad adecuada y aceptación del consumidor.

2. 5 AN ALI S I S DE L A C OM PE TE NC I A

Así mismo es necesario identificar a todos los

competidores que tengan laguna influencia en el mercado;
el segmento en el que se han colocado y la dirección que
parecen haber tomado.

Identificar también cada uno de los puntos débiles y fuertes

de los competidores mas importantes en cuento a producto,
mercado, gente financiera, capacidades de producción,
distribución y actitud de los clientes.

Es extremadamente importante recopilar la mayor cantidad

posible de información sobre las ventas, la participación en
el mercado; las tendencias altas y bajas, la rasa de
crecimiento, los planes futuros y la política de cada
competidor.

2. 6 AN ALI S S DE P OSI CI ON AM IEN TO

Es fundamental establecer como estan siendo percibidas las

marcas y la gama de productos que ofrece la empresa.

En este punto pueden considerarse si las actividades de los

clientes hacia la compañía y productos son favorables o
desfavorables.

• ¿Estan ayudando o perjudicando las actitudes?

• ¿Son indiferentes?
• ¿Qué parece gestarle mas de los productos a los
clientes?
• ¿Qué no les gusta?
• ¿Consideran los clientes que han recibido lo máximo por
el dinero pagado?
• Esta el producto o servicio satisfaciendo la necesidad
que motivó la compra?
• ¿Lo compraría de nuevo?

Es importante evaluar en forma objetiva los denotaciones o

significados del producto, publicidad y actividad de
relaciones públicas.

• ¿Esta actualizando y es exacto si catalogo?

• ¿Son fáciles de leer las listas de precios?
• ¿Estan los clientes expuestos a un flujo de publicad y de
información de los productos eficaz y significativa?
• ¿Se manejan en forma satisfactoria las quejas por
productos defectuosos?
• ¿Reciben una pronta atención las cartas de los clientes?

2. 7 AN ALI S I S DE PR OBL EM AS Y D E OPORTUNIDADES

Se deben enumerar todos los problemas importantes, aun

aquellos que parecen imposibles de resolver.
En esta forma se facilita el análisis de cada uno para
determinar si realmente tienen solución. Esta táctica por lo
menos revelará los problemas y permitirá identificar formas
de manejarlos de un amanera mas eficaz.

De hecho, muy a menudo cuando existe un problema

también hay una oportunidad. Por lo menos la oportunidad
para retirar el obstáculo causado por el problema.

Pero las oportunidades surgen de una aguda percepción de

las tendencias del mercado, de las debilidades de
competidor o de sus propias fortalezas que estan listos para
ser explotadas para el logro de una rentabilidad
significativa.

Un problema es algo que necesita corrección. Una

oportunidad es la ocasión de lograr algo favorable.

¿Cómo identificar los problemas?

- Buscar cualquier tipo de desviación en relación con

resultados planeado, como por ejemplo:

• Una penetración del mercado

• Menos clientes (o una base) disminuida de clientes
• Descenso en la participación del mercado
• Menos solicitudes
• Mezcla de inventarios desfavorable
• Mercado reducido
• Perdida de distribuidores o consecionarios
• Venta o rentabilidad mas baja

- Identificar cualquier hecho que estorbe el normal

funcionamiento de la actividad comercial, tal como:

• Falta de personal
• Información inadecuada
• Escasez de cubrimiento de ventas
• Esfuerzo de ventas fragmentado
• Distribuidor dispareja
• Reglamentación gubernamental desfavorable
• Publicidad insuficiente
• Políticas de la compañía
• Practicas de la compañía
• Practicas industriales
• Ineficiencias en el procesamiento de pedidos.
• Instalaciones de servicio inadecuado

- Buscar obstáculos para el logro de los objetivos

planteados, como por ejemplo:

• Escasez de materiales
• Calidad del producto
• Limitaciones de producción
• Dominio del competidor
• Factores de precio
• Competencia extranjera
• Poca habilidad para alcanzar a quienes toman la
decisiones.
• Baja conciencia del mercado
• Poca satisfacción del cliente
• Falta de definiciones clara de los beneficios o de las
ventajas del producto (satisfacción del cliente).

¿Cómo se analizan los problemas?

Igualmente se puede partir del análisis de preguntas que

ayudan a clasificar :

- ¿Es realmente un problema?... o se trata sólo de un

síntoma del problema?

Ejemplo

El descenso en las ventas de un producto es posiblemente

un síntoma de un problema, que podría ser:

• El impacto de un esfuerzo comercial mayor por parte de

la competencia.
• Problemas en la calidad o en la entrega del producto.
• Falta de esfuerzo en las ventas o en la publicidad
• Seguimiento inadecuado después de la venta
• Una innovación importante por parte de otro fabricante
• Brecha creciente de precios entre usted y otros
proveedores (lo cual puede ser el síntoma de un problema
aún mayor)
• La combinación de todos lo factores anteriores.

El punto mas importante es continuar indagando y

analizando todos los factores hasta llegar al núcleo del
problema real.

Cuando se ha identificado el problema central se procede a

hacer su descripción.

- ¿Se trata de un problema de la industria o de la

compañía?

Si es un problema de la industria o del sector en el cual

está ubicado nuestro negocio, es probable que la
competencia este afrontando un problema similar (y en
consecuencia, estará trabajando en la solución o en la
manera de convivir con el). La solución de un problema de
la industria puede resultar en una posición fuerte y
dominante del mercado, abriendo oportunidades
importantes.

Si es un problema del negocio la competencia puede tenerlo

o no tenerlo y como consecuencia, puede tener influencia en
el mercado.

La solución de un problema de la compañía puede lograr

una ventaja sobre el competidor (y por lo tanto, realizar
una oportunidad para aumentar la participación en el
mercado)

- ¿Se trata de un problema solucionable o sin solución?

Es necesario identificar y diferenciar cual de estas

situaciones afecta la formulación del plan marketing:

• Si es un problema solucionable puede conducida que se

destina nuevamente la oportunidad como un objetivo.
• Si el problema no e solucionable, se requiere que sea
teniendo en cuenta al desarrollar un programa y una
estrategia.

- ¿La solución del problema conduce a un cambio

significativo y favorable en su posición actual?

Esta pegunta permite estar seguro de que se esta

concentrando en los problemas realmente importantes y
evitar una acumulación de problemas pequeños que
podrían, de echo, diluir los esfuerzos de solución de
problemas orientados a aspectos mas significativos.

- ¿Y los problemas que no están bajo control?

Si se trata de un problema de pesos, debe considerarse en

plan.

Mencionar un problema (por ejemplo: limitaciones en

producción). sobre el cual no se tiene control, evita que se
ignore.

No debe abreviarse la explicación de problemas un

problema detallado asegura que no habrá riesgo de
confusiones o de malas interpretaciones por parte de
quienes lean el plan.

¿Qué es una oportunidad de mercadeo?

Una oportunidad es una situación explotable o una

condición que se puede convertir en aumentote ventas,
rentabilidad o en factor competitivo, por medio de alguna
acción prevista en plan de marketing.

¿En donde se buscan las oportunidades?

Inicialmente, en los problemas, su formulación, descripción

y análisis de causas. También en el proceso de descripción
de la situación actual. Algunas fuentes para encontrar
oportunidades son:

• Las fortalezas especifica de su compañía

• Las ventajas del producto (que producen mayor
satisfacción)
• Cambios de estilo de vida
• Ventajas de recurso disponibles
• Una organización de ventas o distribución mas sólida.
• Cambios en los necesidades de sus clientes
• Ventajas geográficas
• Descubrimiento de nuevas aplicaciones
• Solidez financiera
• Mejoramiento en las instalaciones de producción o
servicios
• Vulnerabilidad costo/precio

2. 8 SE RV ICI O AL C LI E NTE : E N TRE G A, I NV EN TAR I O

La información real en cuanto al nivel de servicio al

cliente, proporciona una visión sobre condiciones que
pueden mejorarse, para lograr la satisfacción del cliente y
ampliar la cobertura del mercado.

Se puede formular los siguientes interrogantes:

¿Mantiene la empresa o el negocio un inventario adecuado

de la mezcla correcta de productos?
¿Qué tan rápido se procesan y envían los pedidos?
¿Estan satisfechos los clientes con su entregas?
¿Cómo se compara usted con la competencia? ¿en que
áreas es susceptible de mejorar?

También para hacer el diagnostico de marketing en relación

con servicio al cliente se puede hacer un cuadro que
permita analizar los actividades que actualmente se
desarrollan, y la evolución interna que hace la empresa
sobre los mismos. Es fundamental también confrontar esta
evaluación, con la que haga la competencia.

La lista de actividades de servicio al cliente puede ser tan

detallada y especifica, como decida la persona que está
haciendo el diagnostico de marketing. Lo importante es que
esta precisión incida en la determinación de las estrategias
que deberán ser modificados, incrementadas o suprimidas
en el futuro plan de marketing.
2. 9 AN ALI S I S DE L A P OL I TI C A OF I C I AL

El análisis de contexto: Conocer la situación tendencias

económicas de nuestro país, nuestra región, nuestro
departamento, incide en la orientación que hagamos de
nuestras planeación comercial.

Así mismo, cada nueva reglamentación del sistema bancario

de impuestos, encajes, retensión, afecta directamente las
posibilidades de demanda y oferta de mercado para
nuestros negocios. Estos aspectos deben ser considerados
en la planeación.
 RESUMEN

Se habla de planeación cuando se habla del proceso de

anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de
alcanzar los objetivos de la organización en el futuro. La
planeación de marketing es la base de las dediciones y
estrategias de marketing. El precio, canales de distribución,
comunicaciones de comercialización y líneas de productos
forman parte del plan de marketing.

El marketing se constituye como uno de los componentes

mas complejos y costosos de un negocio y es una de las
actividades mas importantes.

Dentro de los elementos del plan de marketing está:

declaración de la misión del negocio, objetivos, análisis
situacional, estrategia de marketing, estrategia del mercado
objetivo mezcla de marketing implementación, control.

Cuando se va a definir la misión la primera pregunta que se

formula es: ¿en que negocio estamos y a donde vamos? La
definición de la misión del negocio afecta profundamente la
distribución de recursos, así como la rentabilidad y
supervivencia de la empresa a largo plazo.

Antes de desarrollar los detalles de un plan hay que

establecer las metas y objetivos correspondientes, sin
objetivos no hay bases para medir el éxito de las
actividades del plan de marketing. Un objetivo de marketing
es una declaración de lo que se alcanzará con las
actividades de marketing.

En relación con las políticas son planteamientos generales

o maneras de comprender que guiar o canalizar el
pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los
subalternos.

Existen dos tipos de políticas:

• Política de precio
• Política de canales de distribución

La estrategia de marketing se refiere a las actividades de

seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y
desarrollar y mantener una mezcla de marketing que
produzca intercambios mutuamente satisfactorios con
estos.

En la mezcla de marketing interviene:

• Estrategias de producto
• Estrategias de distribución
• Estrategias de distribución (plaza)
• Estrategias de promoción

El programa de acción es todo el paquete global de

acciones y procedimientos específicos para operacionalizar
el plan.

Los programas responden a las preguntas:

¿Quién apoyaran el logro de los objetivos?

¿Qué acciones son necesarias?
¿Cuando se desarrollaran?
¿Con que recursos?
¿En que tiempo?

Los presupuestos son programas numéricos,

perfeccionamiento de programas o agrupaciones de
programas, se expresan en pesos o unidades, en
horas/hombre, en horas/maquinas o en otra unidad de
medida.

La información real en cuenta la nivel de servicio al

cliente, proporciona una visión sobre condiciones que
pueden mejorarse para lograr la satisfacción del cliente y
ampliar la cobertura del mercado.
 ACTIVIDADES DE AUTOEV AL AUCIÓN

A. Escriba verdadero o falso:

1. La planeación es el proceso de anticipar hechos y

determinar estrategias con el fin de alcanzar los
objetivos de la organización en el futuro. ( )

2. Un buen sistema de información de marketing es decisivo

para un análisis situacional amplio y preciso ( )

3. La base de cualquier plan de marketing radica en

responder a la primera pregunta: “¿en que negocio
estamos y a donde vamos? ( )

4. La definición de la misión del negocio no afecta

profundamente la distribución de recursos, así como la
rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo.
( )

5. La políticas no son planteamientos generales o maneras

de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones de los subalternos ( )

6. La estrategia de marketing se refiere a las actividades

de seleccionar y describir uno o mas mercados meta, y
desarrollar que produzca intercambios mutuamente
satisfactorios con estos ( )

7. La promoción no incluye ventas personales publicidad,

promoción de ventas y relaciones publicas. ( )

B. La empresa “Angelitos Blancos” se dedica a la

producción y comercialización de ropa infantil, con
los conocimientos adquiridos en la unidad uno, defina:
la misión, objetivos, políticas.

C. Complete:

1. El es lo que un comprador da a
cambio para obtener un producto.
2. Es todo el paquete global de
acciones y procedimientos específicos para operacionalizar
el plan.

3. Son programas numéricos,

perfeccionamiento de programas o agrupaciones de
programas, se expresan en pesos o en unidades, en horas
/hombre, en horas/maquinas o en cualquier otra unidad de
medida.

4. La se fundamenta en un
análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los
consumidores actuales y potenciales, así como en un
análisis de las condiciones ambientales existentes y
previstas.

5. Es una declaración de lo que

se alanzará con las actividades de marketing.

6. Es uno de los componentes

mas complejos y costosos de un negocio, pero también se
trata de una de las actividades mas importantes.
 BIBLIOGRAFIA

Namakforo osh Naghi:, Mohammad (1985). Mercadotecnia

Social. Mexico D.F. Editorial Limusa.

Cifuentes, Alvaro, Cifuentes, Rosa M. (1999). Plantación

Comercial. Bogotá: Editorial UNAD.

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Lamb Jr, Charles W . Hair Jr. Joseph. Mc Daniel, Carl (2002)

Marketing. Mexico: Internacional Thomson Editores S.A.

CONSULTAS

Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA.

Salomón, Michael. Marketing. Prentice Hell
Schoell, Administración de Mercadotecnia-Prentice Hall
http//www.altavista.com.co
http//www.monografias.com.co
http//www.google.com.co
 FASES DE APRENDIZAJE

• Fase de Reconocimiento:

En esta unidad el estudiante realizará una exploración de

conocimientos previos con las respectivas temáticas.
Desarrollando de esta manera habilidades de pensamiento
tales como: toma de decisiones. Esta actividad se conoce
como: Aprendizaje individual.

• Fase de Profundización y transferencia:

Realiza la etapa donde el estudiante explora sus

conocimientos previos. Los estudiantes de organizaran en
pequeños grupos, se realiza un taller, se nombre un relator
por cada pequeño grupo; luego se realizara un ensayo.

Se llevara a cabo una plenaria donde cada pequeño grupo

expondrá sus conocimientos ante sus compañeros de un
gran grupo

El tutor es esta sección hará la respectiva

retroalimentación.
 INTRODUCCION

El marketing es el proceso de planear y ejecutar la

concepción de producto, el precio, la promoción teniendo
en cuenta el intercambio para satisfacer objetivos
individuales como organizacionales.

En esta unidad se llevará a cabo un diagnostico de cada

uno de los elementos que componen al mercadotecnia tales
como: la distribución, la promoción de ventas, publicidad,
etc.

La importancia del mercadeo es indiscutible generalmente

resulta imprescindible de el contexto empresarial dada su
magnitud y complejidad.
 UNIDAD DOS

MARKETING MI X
Se trata de elegir y coordinar a políticas de marketing mas
adecuadas para lograr los objetivos. Es el conjunto
armónico de tácticos o caminos a seguir para lograr los
objetivos del plan marketing.

El marketing mix da respuesta a la pregunta del marketing:

¿Qué ruta elegir?

Las políticas a establecer las líneas de acción en cada

tema y la coordinación entre todos para aprovechar al
máximo los esfuerzos y conseguir el mejor y mayor
beneficio en las sinergias así generadas.

El objetivos de mix es conseguir los mejores resultados con

el menor costo posible por medio de la combinación de
recursos e ideas, utilizando el mínimo de políticas.

Mejor que decidir si han de ser cuatro u ocho políticas, es

agruparlos por temas afines o “mix de políticas”.

¿Qué es el marketing Mix?

Es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del

producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes
y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto
objetivos individuales como de las organizaciones.

Debe ser considerado como un sistema de pensamiento, es

tanto una filosófica como una técnica, y ambas deben ser
empleadas para favorecer el intercambio entre dos partes
de forma que ambas resulten beneficiadas. Por todo ello es
un conjunto de ciencias, valores, opiniones y actitudes
respecto al modo mas concreto de enfocar la actividad
respecto al modo mas concreto al enfocar la actividad de
intercambio entre una empresa y si entorno y un conjunto
de técnicas que permitan ejecutar las acciones que derivan
de de este sistema de pensamiento.

No solo implica publicidad y promoción de ventas, sino que

también influye una determinados análisis de los productos,
precios y canales de distribución adecuados para que se
realice eficazmente el intercambio.

El marketing pretende diseñar el producto, establecer los

precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de
comunicación mas adecuadas para presentar un producto de
modo que los clientes realicen sus compras porque el
producto les resulta satisfactorio. Si alguna de las partes
resulta insatisfecho, evitar que se repita de nuevo este
intercambio.

En la definición se hace aludido cuatro (4) áreas

complementarias de actuación de marketing:

• Producto. Todo aquello susceptible de ser ofrecido para

satisfacer una necesidad o deseo los productos hacen
referencia a cualquier bien, servicio o idea que posea un
valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del
intercambio.

Un error muy cometido es el de centrarse en los productos

y desatender el mercado y las necesidades de los clientes,
por lo que, atendiendo al concepto de producto – servicio
(Lambin) según el cual lo que el comprador busca no es el
bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar,
la tarea del marketing es la de vender el beneficio o
servicio inherente a cada producto y no tanto en describir
sus características.

• Precio: Es fundamental su fijación puesto que es el único

elemento de marketing que genera ingresos por ventas y,
en función de el, se determina el nivel de demanda, la
rentabilidad en la actividad el posicionamiento de
marca… el precio vendrá determinado por el propio
mercado, fundamentadose en e análisis económico de la
empresa y siendo un factor muy importante en cuando a
la percepción de los productos.
 El precio dispuesto a pagar por el cliente vendrá
determinado por el producto en si y por el servicio que
va a prestar.

• Distribución: El intercambio debe realizarse en el lugar

concreto y el objetivo de la distribución es facilitar el
acceso del producto al cliente y la mayor economía de
tiempo.

Al igual que ocurre con el resto de variables de

marketing, la empresa debe decidir en función no solo
de sus intereses sino también de las necesidades e
intereses de los clientes.

• Comunicación. Junto con la publicidad, para

promocionar un producto, se emplea la venta personal, la
promoción de ventas, las relaciones publicas…. Debiendo
ser estos instrumentos elaborados en función del
publico objetivo al que van dirigidos, en función de las
características del receptor.
 DI ANGOS TICO DE LOS ELEM ENTOS DE LA MEZCLA DE
MERCADO

2.1 MIX DE MERCADOS

La ortodoxia nos señala que el verdadero marketing, el

marketing “bien hecho”, busca primero un nicho de mercado
con unas necesidades que podemos satisfacción con
nuestros productos o servicios. Dentro de los limites del
precio que ese mercado está dispuesto a pagar y teniendo
la certeza de que ganaremos dinero con esta actividad.

• Política del mercado real.

El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes,

las normas de conducta ante nuestros clientes será la
política del mercado real.

Por ejemplo: Si nuestra estrategia de mercado es “vender

mas a cada cliente”, hemos de decidir si les venderemos
mas de lo mismo que nos compran o si les venderemos
otros productos nuevos o productos antiguos modificados.

2.2 MIX DE PRODUCTOS

La política de productos estará siempre íntimamente ligada

a otros temas como calidad, stocks, marcas, packaging,
etc., por eso es razonable hablar de Mix de productos.

2.4 MIX DE DISTRIBUCION

• Política de exclusividad.

También se conoce como política de canales propios, es la

política de los muy pequeños de las grandes superficies y
de las empresas franquiciadoras.

Los canales tradicionales son:

Fabricante Mayorista Detallista Consumidor
Fabricante Mayorista Consumidor
Fabricante Detallista Consumidor
Fabricante Consumidor

En este caso ha de entenderse fabricante o importador.

• Políticas del producto.

- ¿Qué producto deseamos comercializar?

- Características del producto
- Diseño del envase
- Marcas
- Etiquetas
- Target o mercado objetivo
- Calidades
- Presentaciones

• Políticas de precios

- Tarifas
- Condiciones de venta
- Descuentos
- Márgenes
- Punto de equilibrio

• Políticas de distribución.

- Distribución física de la mercancía

- Canales de distribución a emplear
- Organización de la red de ventas

• Política de publicidad y promoción

- Promociones
- Merchandising
- Plan de medios
- Desarrollo de la campaña publicitaria
- Análisis de la eficacia de los anuncios

• Tácticas a utilizar
La tácticas es una estrategia de orden más bajo. Acciones
para lograr objetivos mas pequeños en periodos menores de
tiempo. Tareas mas especificas y no tan globales como
serian las estrategias.

• Controles a emplear

Se deberán establecer procedimientos de control que nos

permitan medir la eficacia de cada una de las acciones. Así
como determinar que las tareas programadas se realizan de
la forma, método y tiempo previsto. Existen tres tipos de
control:

- Preventivos

Son aquellos que determinamos con antelación como

posibles causas de error o retardo permiten tener una
acción correcta establecida en el caso de producirse.

- Correctivos

Se realizan cuando el problema ha sucedido.

- Tardíos

Cuando ya es demasiado tarde para corregir por este motivo

conviene que establezcamos controles preventivos para
cada una de las acciones propuestas.

• Feed Back

Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan

de marketing puede darse la circunstancia de que algunas
condiciones iniciales cambien, por ejemplo, alguna reacción
de la competencia, entrada al mercado de nuevos
productos, etc.

• Planificación financiera
El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de
planificar los costos y presupuestos relacionados con el
plan de marketing.
 DIAGNOSTICO DEL MIX DE PROMOCIÓN

3 PROMOCIÓN DE VENTAS

Además de la publicidad, las relaciones públicas y las

ventas personales, los gerentes de marketing cuentan con la
promoción de ventas para incrementar la efectividad de sus
esfuerzos al respecto. Las promociones de ventas son las
actividades de comunicación de marketing, fuera de la
publicidad, las ventas personales y las relaciones públicas,
donde un incentivo a corto plazo, como un precio más bajo o
un valor agregado, estimula a los consumidores o a los
miembros del canal de distribución a comprar un bien o
servicio inmediatamente.

La publicidad ofrece al consumidor una razón para comprar;

la promoción de ventas ofrece un incentivo para hacerlo.
Ambas son importantes, pero la promoción de ventas suele
ser más barata que la publicidad y más fácil de medir. Una
gran campaña publicitaria nacional por televisión cuesta
más de 2 millones de dólares por concepto de creación,
producción y transmisión. En contraste, una campaña de
cupones en los periódicos o un concurso promocional
costaría quizás hasta menos de la mitad de eso. Es difícil
determinar con exactitud cuántas personas compran un
producto como resultado de ver el anuncio por televisión.
Sin embargo, con la promoción de ventas, los mercadólogos
saben el número preciso de cupones recibidos o el número
de ingresos en un concurso.

La promoción de ventas suele dirigirse a uno de dos

mercados muy diferentes. La promoción de ventas al
consumidor se centra en el mercado del consumidor final.
La promoción de ventas al comercio se dirige a los
miembros del canal de distribución, como mayoristas y
detallistas. La promoción de ventas se ha convertido en un
elemento importante en cualquier programa integral de
comunicación de marketing Los gastos de promoción de
ventas han aumentado sin cesar durante los últimos años
como resultado de una mayor competencia, el número cada
vez más alto de opciones de medios de información
disponibles y el hecho de que los consumidores y los
detallistas exigen cada vez más concesiones de los
fabricantes y la dependencia continua de estrategias de
marketing explicables y medibles. Además, los vendedores
de productos y servicios que tradicionalmente han ignorado
las actividades de promoción de ventas, como las
compañías de generación de electricidad y los restaurantes,
han descubierto la fuerza que en la mezcla de marketing
tiene la promoción de ventas. De hecho, PROMO Magazine
calcula que los vendedores gastaron alrededor de 20 mil
millones de dólares este año en publicidad en la que sus
promociones de ventas eran la estrella o el coestelar.

3.1.1 Los objetivos de la promoción de ventas

Por lo general, la promoción de ventas funciona mejor

influyendo en el comportamiento que en las actitudes. La
compra inmediata es la meta de la promoción de ventas, sin
importar su forma. Por lo tanto, parece más lógico dirigirse
a los clientes de acuerdo con su comportamiento general
cuando se planea una campaña de promoción de ventas. Por
ejemplo, ¿el consumidor es leal a su producto o al de su
competidor? ¿Cambia marcas con facilidad en busca del
mejor trato? ¿Compra sólo el producto menos caro. sin
considerar otros factores? ¿Compra, si es que lo hace,
algunos productos en la categoría de los que usted ofrece?

Los objetivos de una promoción dependen del

comportamiento general de los consumidores meta (Véase
figura 1). Por ejemplo, los mercadólogos que se dirigen a
usuarios leales a su producto en realidad no desean
cambiar el comportamiento. Más bien. necesitan reforzarlo o
incrementar el uso del producto. Una herramienta efectiva
para fortalecer la lealtad a la marca es el programa de
comprador frecuente que premia a los consumidores por
compras repetidas. Otros tipos de promociones son más
efectivos con los clientes propensos a cambiar de marca o
con los que son leales al producto de un competidor. El
cupón que reduce centavos del precio, la muestra gratis o
una exhibición atractiva en una tienda inducen a los
compradores a probar una marca diferente. La distribución y
muestras gratis contribuye a incitar a los consumidores a
probar el producto que no usan.
Una vez que los mercadólogos entienden la dinámica que se
da en la categoría C su producto y determinaron los
consumidores y el comportamiento específicos sobre los que
desean influir, entonces hay que concentrase en la
selección de herramienta de promoción para alcanzar esas
metas.

Figura 1. Tipos de consumidores y metas de promoción de

ventas
Clientes legales Reforzar la conducta, • Programas de marketing de
Personas que compran incrementar el lealtad, como las tarjetas de
el producto siempre o consumo, cambiar el comprador frecuente o los
casi siempre momento de las clubes de clientes frecuentes
compras • Paquete de beneficios que da un
incentivo a los clientes leales
para acumular o entregar
premios a cambio de
comprobantes de compras
Clientes de la Interrumpir la lealtad, • Muestras para introducir las
competencia convencer de cambiar a cualidades superior del producto
Personas que compran la marca de usted en con comparación con la otra
un producto de la marca.
competencia siempre o • Loterías, concursos o premios
casi siempre que despiertan interés en el
producto.
Conmutadores de Convencerlos de • Cualquier promoción que
marcas comprar la marca de reduzca el precio del producto,
Personas que compran usted con mas como cupones, paquetes de
varios productos de la frecuencias descuento y paquetes de
categoría beneficios
• Pactos comerciales que hacen
el producto mas asequible que
los competidores
Compradores por Llamar la atención con • Cupones, paquetes de
precio precios bajos o proveer descuentos, devoluciones o
Personas que siempre valor agregado que acuerdos comerciales que
compran la marca resta importancia al reduzcan el precio de la marca
menos cara precio para que corresponda al de la
marca que sería comprada.
Fuente: Tomado de Sales Promoción Essentais 2a ec., por Don E. Schultz,
William A. y Lisa A. Petrison. Reimpreso con autorización de NTC Publishing
Group, 4255 Touhy Ave, Licolnwood, IL 60048
3.1.2
• Herramientas para la promoción de ventas al
consumidor. Los gerentes de marketing decidirán cuáles
son los dispositivos de promoción de ventas al
consumidor que van a utilizar en una campaña específica.
Los métodos seleccionados se ajustarán a los objetivos a
fin de asegurar el éxito del plan de promoción global. Las
herramientas más populares para la promoción de ventas
de consumo son cupones, premios, programas de
marketing de lealtad, concursos y sorteos, muestras y
exhibiciones en los puntos de venta. Las herramientas de
promoción de ventas a los clientes se han transferido con
facilidad a las versiones en línea para atraer a los
navegantes de Internet a los sitios, para que compren
productos o usen los servicios en la red.

• Cupones y reembolsos. Un cupón es un certificado que

da derecho al consumidor a una reducción inmediata en el
precio cuando compra el producto. Los cupones son una
forma en especial buena para estimular la prueba y
compra repetida del producto. También es factible que
incrementen el monto de compra.

La distribución de cupones ha disminuido constantemente

en los últimos años a medida que los vendedores de
bienes empacados tratan de que los consumidores
abandonen el hábito de buscar cupones. Si bien cada año
se reparten aproximadamente 250 mil millones de
cupones, los clientes hacen efectivos sólo 2%, o unos 5
mil millones. Parte del problema es que los cupones se
desperdician en consumidores que no están interesados
en el producto, por ejemplo cupones de alimentos para
animales dirigidos a consumidores sin mascotas o
artículos femeninos para varones. Esto se debe
principalmente a la distribución de los cupones que
generalmente se insertan en los periódicos dominicales.
Además, es más probable que los cupones estimulen una
compra repetida de los usuarios regulares (clientes que
hubieran comprado el producto de todos modos) que una
prueba de quienes no compran el producto.
A causa de su costo elevado y de las tasas de cambio tan
bajas, muchos vendedores vuelven a examinar el uso de
cupones. Al recortar el tiempo de validez, algunos
vendedores han aumentado las tasas de cambio, pues
generan una sensación de urgencia por validar los cupones.
Otros vendedores restan importancia al uso de cupones y
optan por precios bajos cotidianos, en tanto que otros más
distribuyen cupones únicos y generales que pueden
cambiarse por varias marcas. Los cupones en tiendas se
han hecho más populares pues tienen mayor probabilidad de
influir en las decisiones de compra de los consumidores.

Los cupones instantáneos en los empaques de productos,

los cupones que se distribuyen mediante máquinas
despachadoras y los cupones electrónicos emitidos en la
caja adquieren tasas de cambio mucho más elevadas. Por
ejemplo, el cambio de cupones instantáneos es de unas 17
veces el cambio de los tradicionales cupones impresos en
los periódicos, lo que revela que los clientes toman más
decisiones de compra en las tiendas.

Los reembolsos son equivalentes a los cupones en cuanto

que se ofrece al comprador una reducción en el precio; sin
embargo, como es preciso expedir por correo una forma de
reembolso y algún comprobante de compra, la recompensa
no es inmediata. Los reembolsos han sido utilizados
tradicionalmente por fabricantes de alimentos y cigarros
pero hoy aparecen en todo tipo de productos, de
computadoras y software, películas y asientos para bebés.
Por ejemplo, los consumidores que compraron alimentos
infantiles Earth’s Best recibieron un reembolso de dos
dólares si también compraron un disco compacto con música
infantil More Songs from Pooh Corner, del cantante Kenny
Loggins. A cambio, Earth’s Best colocó sus propios cupones
dentro del empaque del disco compacto de Sony.

Los fabricantes prefieren los reembolsos por varias razones.

Les permiten ofrecer reducciones de precios directamente a
los consumidores. Tienen más control sobre las
promociones de reembolso porque es posible iniciarlas v
terminarlas rápidamente. Además, como los compradores
deben llenar unas formas con su nombre, dirección y otros
datos, los fabricantes aprovechan los programas de
reembolsos para generar bases de datos. Quizá la mejor
razón para ofrecer reembolsos es que siendo
particularmente buenos para estimular las compras, la
mayoría de los consumidores nunca se molestan en hacerlos
válidos. Las tasas de validación de reembolsos están entre
5 y 1O%.

• Premio. Un premio es un artículo adicional que se ofrece

al consumidor, comúnmente a cambio de alguna prueba
de que compró el producto que se promueve. Los premios
refuerzan la decisión de compra del consumidor,
aumentan el consumo y persuaden a los no usuarios a
cambiar de marca. Cuando los consumidores compran
cosméticos, revistas, o utilizan servicios bancarios, o
rentan automóviles, etcétera, tienen a su disposición
premios como teléfonos, maletas y sombrillas. Acaso el
mejor ejemplo del uso de premios sea la Happy Meal
(Cajita Feliz) de McDonald’s, que recompensa a los niños
COn un juguete pequeño con cada comida. Los lucrativos
convenios del vendedor de comida rápida con Ty Inc.,
vendedor de Beanie Babies, y Disney, han producido una
alta demanda de Happ’y Meals entre los niños. Los
premios de Teenie Beanie Babies y comidas combos con
juguete están ligados a películas populares de Disney
como Tarzán y Dinosaurios.

Los premios también incluyen más cantidad del producto por

el precio regular como los paquetes o presentaciones de
“dos por uno”. Por ejemplo, Kellogg’S tuvo gran éxito en su
promoción de Pop Tarts, que agregaba dos pasteles más a
los seis de un paquete normal sin aumentar el precio.
Kellogg’s usó la promoción para mejorar su participación en
el mercado, perdida ante marcas privadas de repostería y
competidores nuevos. La promoción tuvo tanto éxito que la
compañía decidió conservar el producto adicional dentro del
empaque normal.

• Programas de marketing de lealtad. Los programas de

marketing de lealtad o de compradores frecuentes
premian a los consumidores leales que hacen muchas
compras. Se popularizaron a mediados de la década de
1980 con los programas de viajero frecuente. Los
 programas de marketing de lealtad permiten a las
compañías invertir estratégicamente las sumas
destinadas a la promoción de ventas en actividades para
captar mayores ingresos de clientes que ya son leales al
producto o la compañía. En un estudio se concluyó que si
una compañía retiene 5% adicional de sus clientes cada
año, los ingresos aumentan por lo menos 25%. Más aún,
mejorar la retención de clientes en apenas 2% puede
reducir los costos hasta 10%. Por ejemplo, el programa
de lealtad a la marca de cigarros Doral de R.J. Reynolds
Tobbaco Company ayudó a la empresa a impulsar la
participación en el mercado de la marca más de 6% en
una época en que las ventas de cigarros estaban
estancadas.

El objetivo de los programas de marketing de lealtad es

entablar relaciones duraderas y de provecho mutuo entre
una compañía y sus clientes principales. Los programas
de tarjetas de consumidor frecuente que ofrecen muchos
supermercados y otros detallistas se han hecho tan
populares que hoy alrededor de 46% de todos los hogares
estadounidenses poseen una y el promedio es de 3.2
tarjetas. Gracias a la membresía, los compradores
reciben descuentos, recetas, avisos sobre productos
nuevos y otras ofertas atractivas. A cambio, los
vendedores pueden formar bases de datos de clientes que
les ayuden a entender las preferencias de los clientes.

• Concursos y sorteos. Los concursos y sorteos por lo

general se diseñan para crear interés en el bien o
servicio, a menudo para estimular el cambio de marca.
Los concursos consisten en promociones en las que los
participantes utilizan alguna habilidad o destreza para
competir por premios. Un concurso de consumidores suele
exigir que los concursantes contesten preguntas,
terminen oraciones o escriban un párrafo acerca del
producto y presenten una comprobación de la compra. En
cambio, ganar un sorteo depende de la suerte y la
participación es gratuita. En los sorteos se registran
alrededor de diez veces más participantes que en los
concursos.
Si bien los concursos y sorteos llegan a atraer mucho
interés y publicidad, en general no son herramientas tan
eficaces para generar ventas a largo plazo. Para aumentar
su eficacia, los gerentes de promoción de ventas deben
asegurarse de que el premio llamará la atención del
mercado meta. Por ejemplo, cada año el sorteo Regalo de la
casa soñada de la Home & Garden Television Network
premia a un afortunado telespectador con una casa
totalmente amueblada y construida al gusto. La promoción
es copatrocinada por Sears (que provee la casa con
aparatos electrónicos Kenmore, un taller Craftsman, moda
doméstica, equipo para césped y jardín y otros aparatos
electrónicos) y General Motors Corporation (que llena la
cochera con un auto deportivo nuevo). El sorteo anual reúne
más de cuatro millones de participantes. Además, ofrecer
varios premios pequeños a varios ganadores en lugar de un
solo premio grande a una sola persona aumentará la
eficacia de la promoción. Para que no todos se vayan con
las manos vacías, los premios de tan exitoso juego de
monopolio de McDonald’s entrega muchos premios: aparatos
electrónicos, viajes, coches, dinero y miles de comidas
gratuitas a muchas personas, en lugar de un solo premio
grande.

Los sorteos son cada vez más vigilados por los gobiernos
desde que varias demandas de gran envergadura acusaron a
la industria de prácticas promocionales inescrupulosas. Lea
sobre el tema en el recuadro La ética en el marketing.
Los editores de revistas confían desde hace mucho en los
sorteos promociones a través de compañías como American
Family Publishers Clearing House para captar nuevos
suscriptores. Tradicionalmente, alrededor de 25% de las
suscripciones a las 125 principales revistas proceden
sorteos promocionales. Algunas revistas consiguen hasta la
mitad de sus suscriptores en sorteos.

Las compañías de sorteos de revistas dependen de

artículos de venta segura para atraer a los participantes y
aumentar las suscripciones. Por ejemplo, American Family
Publishers repetía en los sobres de los sorteos el lema “Se
reduce a una competencia de dos personas por 11 millones
de dólares. Usted y alguien más”. En ocasiones, la
compañía empleaba documentos de aspecto oficial en sus
ofertas y algunos consumidores las confundieron con
notificaciones oficiales de que ganaron. El vendedor ubico
Ed McMahon se convirtió en sinónimo de los sorteos de
suscripción a la revistas y prestó su credibilidad para.
atraer a miles de participantes. En suma, las tácticas de
ventas y las promesas de premios de sumas millonarias
estimularon a miles de consumidores a participar con la
esperanza de que serían los próximos en ganar. Muchos de
estos consumidores suponían que comprar las revistas
aumentaba sus posibilidades de ganar. Pero todo esto
cambió luego de que dos profesores de leyes de la
Universidad de Georgetown demandaron a American Family
Publishers en 1988, por sus prácticas de sorteos. Más tarde
Florida fue el primer estado en entablar una demanda
alegando que la Compañía recurrió a “tácticas inmorales,
opresivas y falta de escrúpulos” para vender suscripciones
a sus revistas. La demanda de Florida ocurrió después de
que 20 participantes volaron a Tampa para reclamar una
bolsa de 11 millones de dólares que creyeron
equivocadamente que habían ganado. Otros individuos
emprendieron demandas porque habían gastado cientos de
dólares en revistas, creyendo que la compra aumentaría sus
oportunidades de ganar. Otros pensaron que había que
comprar una revista para participar.

Como resultado, el Congreso estadounidense aprobó la Ley

de Aplicación y Prevención del Correo Engañoso (Deceptive
Mail Prevention & Enforcement Act) para proteger a los
consumidores de intentos de venta y promesas equívocas
en los sorteos promocionales. En la ley se encuentran las
siguientes disposiciones:

• Revelación. Los envíos postales de los sorteos deben

indicar tres veces que “no es necesario comprar nada
para ganar” y que “la compra no mejora las
probabilidades de ganar”: en la carta del sorteo, en la
forma de orden y en el reglamento. Estas afirmaciones
deben estar situadas en lugar prominente para que sean
“claras y notorias”.

• Enunciados equívocos. Se prohíben los enunciados que

 impliquen que un individuo ha ganado o que podría ser
descalificado para recibir nuevos correos por no hacer un
pedido.

• Exclusión de las listas. Los promotores del sorteo deben

anotar un número telefónico gratuito y una dirección para
los consumidores que quieran salir de los listados de los
sorteos y deben borrar a quien llame o escriba en el
plazo de 35 días.

• Aplicación. El servicio postal estadounidense tiene la

autoridad para detener los envíos en todo el país y, en
ciertas condiciones, puede desechar las piezas postales
que infrinjan las normas. Los promotores serán multados
hasta por dos millones de dólares por las infracciones.

Los observadores de la industria temen que la nueva

legislación dañe gravemente las suscripciones a las
revistas. Muchas revistas ya han visto declinar sus ventas
como resultado de la publicidad negativa que rodea a los
sorteos. Las tácticas de venta menos audaces y la norma
de revelación disminuirán probablemente el número de
participantes y los editores de las revistas deberán idear
otros medios para aumentar las suscripciones. En cambio,
Publishers Clearing House opina que la norma de
revelación será positiva para la industria al aumentar la
confianza de los consumidores en los sorteos
a
promocionales .

¿Ha entrado en un sorteo? ¿Cuáles fueron sus razones para

hacerlo? ¿Tenía la impresión de que comprar el producto
incrementaría sus posibilidades de ganar?
a
Erin W hite, Sweepstakes Concern Seeks Creditor Shield, W alt Streer
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Distribución de muestras. En general, los consumidores
perciben cierto riesgo al probar nuevos productos. Muchos
temen probar algo que no les guste (como un alimento
nuevo) o gastar demasiado dinero y recibir, poco. La
distribución (o entrega) de muestras permite al cliente
probar un producto libre de riesgos. Investigaciones
recientes sobre la eficacia de la distribución de muestras
indican que entre los consumidores que nunca habían
comprado el producto, 71% señaló que la muestra gratuita
los animaría a probar. Además, 67% dijo que había
cambiado de marca porque se sintió satisfecho con una
muestra gratuita.

El trabajo de distribución de muestras puede realizarse

mediante el envío de éstas por correo directo, la entrega de
puerta en puerta, con demostraciones, dando el producto en
una tienda al detalle o empacándolo junto con otro
producto. Para ayudar a Dunkin’Donuts a posicionarse como
más que una cadena de donas, la compañía regaló seis
millones de donas un día para celebrar el retiro de su bien
conocido vocero Fred the Baher (Fred el Panadero). La
oferta atrapó clientes nuevos y otros que habían dejado de
serlo, que quisieron ver cómo había evolucionado la cadena,
que tiene más de 3300 locales en Estados Unidos, de sus
raíces en las donas a un lugar en que se ofrecen bagels,
pastas y especialidades de cafetería.

La distribución de muestras en actos especiales es un

método de distribución popular, efectivo y de alto perfil, el
cual permite que los mercadólogos aprovechen las
actividades de esparcimiento del consumidor, entre ellas
juegos deportivos, fiestas universitarias, ferias y festivales,
actos en la playa, reuniones para cocinar y otros
semejantes. Para que Sprint PCS demostrara sus productos
de telecomunicaciones a adultos jóvenes de Los Angeles,
una de las zonas de comunicación inalámbrica más
competidas de Estados Unidos, contrató miembros del
equipo de carrera en pista de una preparatoria local para
que corrieran con los competidores de la maratón de Los
Ángeles. Los corredores podían usar un teléfono Sprint PCS
para llamar gratuitamente a sus amigos y familiares en el
kilómetro 30.5 del recorrido de 41.8 kilómetros. Sprint
también dio a cinéfilos que hacían fila para entrar a las
salas de Los Ángeles teléfonos gratuitos para hacer una
llamada.

Distribuir muestras en localidades específicas donde

habitualmente se reúnen consumidores para un objetivo o
interés común, como clubes de salud, iglesias o
consultorios médicos, es uno de los métodos más eficaces
de esta técnica. Si alguien es asiduo de un club deportivo,
es probable que sea buen candidato para un producto
alimenticio sano o un complemento vitamínico. Del mismo
modo, los pacientes de médicos especializados en manejo
de diabetes son candidatos excelentes a recibir muestras de
prueba de bocadillos sin azúcar, equipos de diagnóstico y
otros productos relacionados con esa enfermedad. Además,
la credibilidad de distribuirse en el club o el consultorio
implica el respaldo de un tercero influyente.

Promoción en el punto de compra Las promociones en el

punto de compra comprenden cualquier exhibidor dispuesto
en el lugar de venta al menudeo para acumular tráfico,
anunciar el producto o inducir un impulso de compra. Las
promociones de punto de compra incluyen “globos de
diálogo” en los estantes (letreros), extensores de estantes
(añadidos que amplían los estantes para que los productos
destaquen), publicidad en los carritos y las bolsas de
compras, exhibidores de piso y final de pasillo, monitores
de televisión en las cajas de los supermercados, mensajes
de audio en la tienda y despliegues audiovisuales. Una gran
ventaja de las promociones en el punto de compra es que
ofrece a los fabricantes un público cautivo en las tiendas al
menudeo. Hasta 70% de todas las decisiones de compra se
toman en las tiendas, de acuerdo con una investigación
realizada por el Point-of-Purchase Advertising Institute, en
la tienda se toman 88% de las decisiones de compra de
comestibles. Por tanto, el punto de compra funciona mejor
para los productos de impulso —aquellos que se compran
sin que el consumidor lo haya decidido de antemano— que
para las compras planeadas. Así, 52% de las ventas de
refrescos y 31% de las ventas de papas y botanas son
atribuibles a las promociones en los puntos de compra
dentro de las tiendas.
Promociones de ventas en línea Las promociones de
ventas en línea han florecido en los últimos años debido a
la abrumadora popularidad de Internet. En 1999, los
vendedores canalizaron alrededor de 926 millones de
dólares a las promociones de ventas en línea y se esperaba
que en 2000 fueran de cerca de 2000 millones. Las
promociones de ventas en Internet han resultado eficaces y
rentables, pues generan tasas de respuesta que son de tres
a cinco veces superiores a las promociones fuera de línea.
De acuerdo con una encuesta reciente a vendedores, las
formas más eficaces de promoción en línea son la
mercancía gratuita, sorteos, envío sin costo y cupones.

Los detallistas de Internet, como están ansiosos de

fomentar su tráfico, se afanan en conceder gratuitamente
servicios o equipo, como computadoras personales, para
atraer a los consumidores no sólo a su propio sitio sino a
Internet en general. Por ejemplo, el vendedor de juguetes
en línea RightStar.com no hace cargos por envío en los
pedidos de más de cierta suma. W ine.com envía
constantemente correos electrónicos en los que ofrece
descuentos por la compra de vinos a los clientes de su lista
de correo. Sega Enterprises regala consolas del videojuego
Drearncast, cuyo precio de lista es de 199 dólares, a los
clientes que se suscriben a su nuevo servicio Sega Web
durante dos años a 21.95 dólares mensuales. La compañía
apuesta a que su regalo fomentará las ventas de su
software de juego y le permitirá aprovechar la comunidad en
expansión de los jugadores de Internet. Sega también
espera ganar clientes del líder del mercado, Sony
Corportion, que vende PlayStation 2, y Nintendo.

Después de varios años de mengua en la distribución de

cupones debida a los costos elevados a la tasa de cambio
baja, muchos vendedores comenzaron a experimentar con la
distribución de cupones en línea. Por ejemplo,
SuperMarkets Online opera una página en Internet donde los
consumidores pueden imprimir en su impresora doméstica
cupones por bienes de consumo. La compañía ha encontrado
que los cupones en línea alcanzan tasas de cambio mayores
que los cupones tradicionales.
Las versiones en línea de los programas de lealtad también
prosperan. En la página en Internet de CBS SportsLine. los
aficionados a los deportes son recompensados sólo por
asomarse. Los navegantes obtienen puntos por cada página
que ven luego pueden cambiarlos por mercancía deportiva,
mensajes privados por correo electrónico de celebridades
del deporte, boletos para conciertos y espectáculos y más.
Los miembros del programa de lealtad, que hoy suman más
de 200 000. ven dos veces más páginas en el sitio de
SportsLine que quienes no son miembros. También se
regalan muestras en Internet. en los sitios que permiten a
los usuarios registrarse para recibir muestras gratis de
productos a cambio de sus comentarios.

3.1.3 Herramientas para la promoción de ventas al

comercio

Las promociones al consumidor jalan un producto a través

del canal al crear su demanda, mientras que las
promociones al comercio empujan el producto a lo largo del
canal de distribución Al vender a integrantes del canal de
distribución, los fabricantes usan muchas de las mismas
herramientas de promoción de ventas utilizadas en las
promociones al consumidor —como concursos de ventas,
premios y exhibiciones en el punto de venta—. Sin embargo,
hay varias herramientas únicas para los fabricantes e
intermediarios:

• Rebajas al comercio: una rebaja al comercio es una

reducción en el precio que los fabricantes ofrecen a los
intermediarios, como mayoristas y detallistas. La
reducción de precio o devolución se da a cambio de hacer
alguna cosa específica. como la asignación de espacio
para un producto nuevo o la compra de algo durante
periodos especiales. Por ejemplo, un distribuidor local
recibirá un descuento especial para desarrollar su propia
promoción de teléfonos General Electric.

• Dinero por empujar: los intermediarios reciben dinero

como premio por impulsar la marca del fabricante a lo
largo del canal de distribución. Con frecuencia, el dinero
por empujar se dirige a los vendedores detallistas. A
 través de su programa de incentivos Amos del Menudeo,
la cigarrera Philip Morris recompensa a los detallistas
participantes con pagos en efectivo de acuerdo con las
ventas y exhibición de las marcas de cigarros de Philip
Morris. Los detallistas ganan más si restringen los
exhibidores de las marcas competidoras y regalan un
cigarro Philip Morris a los fumadores de otras marcas
para incitarlos a cambiar.

• Capacitación: en ocasiones, un fabricante capacitará al

personal del intermediario si el producto muestra cierta
complejidad, como ocurre mucho en la industria de la
computación y las telecomunicaciones. Por ejemplo, si
una gran tienda de departamentos compra un sistema de
cajas registradoras computarizadas de NCR, esta
proporciona capacitación gratuita para que los
vendedores aprendan a utilizar el nuevo sistema.

• Mercancía gratuita: a menudo un fabricante ofrece a los

detallistas mercancía gratuita en lugar de descuentos por
volumen. Por ejemplo, un fabricante de cereales para el
desayuno dará una caja grande de cereal gratuita por
cada 20 cajas grandes que haya ordenado el detallista.
En ocasiones, la mercancía gratuita se usa como
equivalente al pago de rebajas al comercio que se
conceden en otras promociones de ventas. Por ejemplo,
en lugar de otorgar a un detallista una reducción en
precio por comprar cierta cantidad de mercancía, el
fabricante le dará mercancía adicional “gratuita” (es
decir, a un costo que equivaldría a la reducción en el
precio).

• Demostraciones en la tienda: los fabricantes también

establecen acuerdos con los detallistas para llevar a cabo
una demostración en la tienda. Por ejemplo, los
fabricantes de alimentos en ocasiones envían
representantes a las tiendas de comestibles
supermercados para que los clientes saboreen un
producto mientras están de compras. Las compañías de
cosméticos también mandan a sus representantes a las
tiendas de departamentos para promover sus productos
 de belleza, y para ello llevan a cabo tratamientos faciales
y maquillan a las clientes.

• Reuniones de negocios, convenciones y ferias

industriales: las reuniones de las asociaciones
industriales, conferencias y convenciones son un aspecto
importante de la promoción de ventas y un mercado
creciente de miles de millones de dólares. En estas
ferias, fabricantes, distribuidores y otros vendedores
tienen la oportunidad de exhibir sus artículos o describir
sus servicios a los clientes y compradores potenciales.
Se calcula que el costo por cliente potencial contactado
en una feria es sólo de 25 a 35 por ciento del costo de
una visita personal de ventas. Las ferias industriales han
sido efectivas de manera especial en la introducción de
productos nuevos; las ferias industriales son capaces de
establecer productos en el mercado con mayor rapidez
que a través de la publicidad, el marketing directo o las
visitas de ventas. Las compañías participan en ferias
industriales para atraer e identificar candidatos nuevos,
servir a los clientes actuales, introducir productos
nuevos, mejorar la imagen empresarial, hacer una prueba
de la respuesta del mercado a los productos nuevos,
elevar la moral empresarial y reunir información sobre
productos competitivos.

Los fabricantes prefieren las promociones industriales por

muchas razones. Las herramientas de promoción de ventas
en la industria ayudan a obtener distribuidores nuevos para
los productos, apoyo de mayoristas y detallistas para las
promociones de ventas al consumidor, aumento o reducción
de los inventarios de los distribuidores y mejoramiento de
las relaciones de negocios. Por ejemplo, los fabricantes de
autos anualmente patrocinan docenas de ferias
automovilísticas para los consumidores. Muchas de las
exhibiciones incluyen estaciones interactivas de
computadoras donde los clientes potenciales señalan las
especificaciones del vehículo y reciben hojas impresas de
precios y nombre de los distribuidores locales. Por su parte,
éstos obtienen nombres de buenos candidatos. Las ferias
atraen a millones de consumidores, proporcionando a los
distribuidores una mayor afluencia en la tienda lo mismo
que buenas pistas de venta.

3. 2 VE N T AS P ERS ON AL ES

Las ventas personales son la comunicación directa entre un

representante de ventas y uno o más compradores
potenciales, en un intento de relacionarse unos a otros en
una situación de compra.

En cierto sentido, todas las personas dedicadas a los

negocios son vendedores. Un individuo tal vez sea gerente
de planta, químico, ingeniero o integrante de cualquier
profesión y, de todas formas, tiene que vender. Durante la
búsqueda de empleo, los solicitantes deben saber cómo
“venderse” a sus posibles empleadores en una entrevista.
Para llegar a la cima en la mayor parte de las empresas, los
individuos necesitan vender ideas a sus semejantes,
superiores y subordinados. Lo que representa la importancia
máxima es que las personas tienen que venderse a sí
mismas y a sus ideas con casi todos los que tienen una
relación continua, así como con muchas otras personas que
sólo ven una vez o dos. Resulta muy probable que los
estudiantes que se especializan en negocios o marketing
comiencen su vida profesional en ventas. Incluso los
estudiantes de especialidades ajenas a los negocios llegan
a desarrollar una carrera en ventas.

Las ventas personales ofrecen varias ventajas sobre las

otras formas de promoción:

• Las ventas personales se prestan para llevar a cabo una

explicación o demostración detallada del producto. Esta
característica es especialmente necesaria cuando se ti-
ata de bienes y servicios complejos o nuevos.

• El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las

motivaciones e intereses de cada cliente potencial.
Además, cuando el candidato tiene preguntas u
objeciones, el vendedor está allí para darle las
explicaciones pertinentes. En contraste, la publicidad y la
promoción de ventas sólo responden a las objeciones que
 el redactor del texto considera importantes para los
clientes.

• Es posible dirigir las ventas personales sólo a

‘candidatos calificados. Otras formas de promoción
incluyen inevitablemente cierto desperdicio, ya que
muchas personas en el público no son clientes
potenciales.

• Los costos de las ventas personales se controlan de

modo que se ajuste el tamaño del personal de ventas (y
los gastos resultantes) en incrementos de una persona
por una. En cambio, la publicidad y la promoción de
ventas muchas veces tienen que comprarse en cantidades
muy grandes.

• Posiblemente la ventaja más importante es que las ventas

personales son mucho más efectivas que otras formas de
promoción para obtener una venta y conseguir un cliente
satisfecho.

Las ventas personales funcionan mejor que otras formas de

promoción debido a ciertas características del consumidor y
del producto. En general, las ventas personales se vuelven
más importantes cuando disminuye el número de candidatos
a clientes, se incrementa la complejidad del producto y
aumenta el valor del producto (véase la Fig. 2). Cuando
existen pocos clientes potenciales y el valor del bien o
servicio es relativamente suficiente, se justifican el tiempo
los gastos de viaje de visitas personales a cada candidato.
Para los bienes muy complejos, como aviones jet de
negocios o sistemas de comunicación privada, se necesita
un vendedor que determine las necesidades del cliente
potencial, explique las ventajas básicas del producto y
proponga las características y accesorios exactos que
satisfagan las necesidades del cliente.

3.2.1 Ventas por relaciones

Hasta hace poco, la teoría y la práctica del marketing de las

ventas personales se centraban casi completamente en una
presentación planeada a los posibles compradores, con el
único propósito de hacer la venta. A los vendedores les
interesaba hacer una venta de una vez y luego pasaban al
siguiente candidato. Ya sea que fuera frente a frente
durante una visita de ventas personales o una venta por
teléfono, los métodos tradicionales de ventas personales
trataban de persuadir al comprador para que aceptara un
punto de vista o convencerlo de que tomara alguna acción.
Una vez que el cliente estaba algo convencido, el vendedor
utilizaba diversas técnicas para obtener la decisión de
compra. Con frecuencia, los objetivos del vendedor eran a
costa del comprador, creando un resultado en que uno
ganaba y el otro perdía.24 Aunque no ha desaparecido
totalmente este tipo de enfoque de las ventas, los
vendedores profesionales lo utilizan cada vez menos.

En contraste, las opiniones modernas de las ventas

personales destacan las relaciones que se establecen entre
el vendedor y el comprador. La venta por relaciones o la
venta por asesoría es un proceso de varias etapas en el que
se resalta la personalización y la empatía como ingredientes
fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en
clientes duraderos y satisfechos. El enfoque se dirige a
crear una confianza mutua entre el comprador y el
vendedor, con la entrega al primero de beneficios
esperados, prolongados y de valor agregado. Por lo tanto,
los vendedores por relaciones o con asesoría se convierten
en consejeros, socios y personas que solucionan los
problemas de los clientes. Luchan por construir relaciones a
largo plazo con cuentas clave mediante el cultivo de la
confianza del cliente a lo largo del tiempo. El enfoque
cambia de la venta de una sola vez a la relación de largo
plazo, en la que el vendedor trabaja con el cliente para
crear soluciones y mejorar el resultado financiero final del
cliente. De esta forma, las ventas de relaciones hacen
hincapié en un resultado en que ambas partes ganan.

El resultado final de la venta por relaciones tiende a ser

clientes leales que compran a la compañía una vez tras
otra. Una estrategia de venta por relaciones centrada en
retener a los clientes cuesta a la compañía menos que si
identificara y vendiera constantemente a nuevos clientes.
Una empresa de asesoría calcula que si una compañía
pequeña a mediana incrementara su tasa de retención de
clientes en apenas 5%, sus ganancias se duplicarían en
aproximadamente 10 años. Más aún, la compañía promedio
de las 500 de Fortune duplicaría instantáneamente el
crecimiento de sus ingresos con el mismo aumento de 5% en
la retención.

La venta por relaciones es más característica de las

situaciones en que se comercian bienes de tipo industrial,
como maquinaria pesada o sistemas de computación, y
servicios, como las líneas aéreas las aseguradoras, que en
el caso de los bienes de consumo. Por ejemplo, Kinko’s
trabó una relación comercial duradera con PeopleSoft.* Este
fabricante de software entrega ahora buena parte de sus
trabajos de impresión de materiales de capacitación y
educación a Kinko’s, en un trato que suma cerca de cinco
millones de dólares en ingresos. Gracias a la relación
estrecha que Kinko’s ha trabado con la compañía, los
representantes de aquélla son invitados incluso a participar
en las juntas internas de planeación en el departamento de
Recursos Humanos de PeopleSoft, en las oficinas centrales
de la empresa.

En la figura 3 se anotan las diferencias fundamentales entre

la venta personal tradicional y la venta por relaciones o
asesoría. Estas diferencias se harán más claras a medida
que exploremos más adelante el proceso de venta personal.

Las ventas personales son mas La publicidad y la promoción de

importantes si…..
El producto tiene gran valor.
Es un producto por pedido.
Hay pocos compradores.
Producto es técnicamente complejo
Los clientes están concentrados.
Ejemplo: Pólizas de seguros,
ventanas a la medida, motores de avión Ejemplos: jabón, subscripciones de
ventas son mas importantes si….
El producto tiene poco valor.
Es un producto estandarizado.
Hay muchos clientes.
El producto es fácil de entender.
Los clientes están geográficamente
dispersos.
revistas, camisetas de algodón

Figura 2. Comparación de las ventas personales y la

promoción de ventas y publicidad.
3.3 PASOS EN EL PROCESO DE VENTAS

Aunque las ventas personales parezcan una tarea muy

sencilla, completar una venta en realidad exige varios
pasos. El proceso de ventas o ciclo de ventas no es más
que una serie de pasos que un vendedor da para vender un
producto o servicio específico. El proceso o ciclo de ventas
tal vez sea único para cada producto o servicio, lo cual
depende de las características del producto o servicio, del
segmento de los clientes y los procesos internos que ya
funcionan dentro de la empresa, como la forma en la que se
obtienen prospectos.

Figura 3. Diferencias fundamentales entre la venta tradicional y la venta por

relaciones
Venta personal tradicional
Venta de productos (bienes y servicios) Se vende consejo, asistencia y
asesoría

Enfoque en cerrar ventas Enfoque en mejorar el resultado último

del cliente

Planeación de ventas limitada La planeación de ventas se considera

la mayor prioridad

Se dedica la mayor parte del tiempo a Se dedica la mayor parte del tiempo a
hablar a los clientes del producto crear con el cliente un ambiente de
solución de problemas

Evaluación de necesidades específicas Descubrimiento en toda la gama de

del producto” operaciones del cliente

Método del “lobo estepario” para llevar Método de equipo para llevar la cuenta
la cuenta

Propuestas y presentaciones basadas Propuestas y presentaciones basadas

en el precio y las características del en el impacto en los ingresos y los
producto beneficios estratégicos para el cliente

El seguimiento de la venta es de corta El seguimiento de la venta es

duración y se centra en la entrega del prolongado, centrado en mejorar una
producto relación a largo plazo
FUENTE: Robert M. Peterson, Patrick L. Schul y George H. Lucas, Jr.. ‘
Consultative Selling- Walking the WaIk in the New Selling Environment, National
Conference on Sales Management, Proceedings. Marzo de 1996.

Algunas ventas se realizan en sólo unos minutos; otras

toman meses o años para una conclusión feliz, en especial
cuando se venden bienes o servicios hechos al gusto del
cliente. La venta común de la línea de Eastman Kodak de
cámaras de análisis de movimiento de alta velocidad se
cierra en un plazo de nueve a 18 meses. En el otro extremo,
las ventas a los detallistas de sus cámaras más básicas son
más bien rutinarias y se completan en pocos días. Sin
considerar si un vendedor pasa unos cuantos minutos o
años en una venta, éstos son los siete pasos básicos en el
proceso de ventas personales:

1. Obtención de prospectos
2. Clasificación de los prospectos de venta
3. Acercamiento al cliente (actual o potencial) y sondeo de
las necesidades
4. Planear proponer soluciones
5. Manejo de objeciones
6. Cierre de la venta
7. Seguimiento

Al igual que otras formas de promoción, estos pasos de

venta siguen el concepto AlDA. Una vez que un vendedor
localiza un candidato con la autoridad para comprar, trata
de atraer su atención. Una evaluación profunda de las
necesidades, transformada en una propuesta y presentación
efectiva de ventas, debe generar interés. Después de
impulsar el deseo inicial del cliente (de preferencia durante
la presentación de la propuesta de ventas), el vendedor
busca la acción en el cierre tratando de obtener un
compromiso de compra. El seguimiento después de la venta,
que es el paso final del proceso, no sólo disminuye la
disonancia cognoscitiva sino que también abre
oportunidades para analizar ventas futuras. Un seguimiento
efectivo también conducirá a negocios repetidos. en los que
el proceso quizá comience de nuevo en el paso de
evaluación de las necesidades.
Las ventas tradicionales y las ventas de relaciones siguen
estos mismos pasos básicos. La diferencia entre ambos
métodos es la importancia relativa que se da a los pasos
clave en el proceso (véase la Fig. .4). Los esfuerzos
tradicionales de ventas se orientan a la transacción y se
centran en la generación de un número de prospectos, la
cantidad de presentaciones y el cierre de tantas ventas
como sea posible. Se da una importancia mínima a la
formulación de preguntas para identificar las necesidades
deseos del cliente o para acoplar éstos con los beneficios
del producto o servicio. Al contrario, el vendedor que
practica las ventas de relaciones tiene conciencia de que
primero es preciso invertir tiempo y esfuerzo para descubrir
las necesidades y deseos específicos de cada cliente y, lo
más que sea posible, al producto o servicio que ofrece. Al
realizar esta tarea, el vendedor crea las condiciones
necesarias para un cierre más o menos directo. Veamos
cada paso en el proceso de ventas de manera individual.

La generación de prospectos

El trabajo básico inicial antecederá a la comunicación entre

el comprador potencial y el vendedor. La generación de
prospectos, o prospección, es la identificación de aquellas
compañías y personas que con mayor probabilidad
comprarán las ofertas del vendedor. Estas empresas o
personas se convierten en prospectos o “prospectos de
ventas”.

Los prospectos de venta se aseguran de varias maneras,

principalmente a través de publicidad, exposiciones y
convenciones o programas de correo directo o
telemarketing. La publicidad favorable también ayuda a
crear prospectos. Los registros en la compañía de las
compras de los clientes son otra fuente excelente de
prospectos. Muchos profesionales de las ventas también
obtienen prospectos valiosos en la página en Internet de su
empresa. Los gerentes de ventas señalan que en el futuro
más de la mitad de todos los prospectos procederán de
Internet.
Figura 4. Tiempo relativo dedicado a los pasos
fundamentales del proceso de ventas.

Generar prospectos Alto Bajo

Calificar prospectos Bajo Bajo

Acercarse al cliente y Bajo Bajo

sondear las necesidades

Crear y proponer Bajo Alto

soluciones

Manejar las objeciones Alto Alto

Cerrar la venta Alto Alto

Seguimiento Bajo Alto

 RESUMEN

Marketing mix es el conjunto armónico de tácticas o caminos

a seguir para lograr los objetivos del plan marketing. El
objetivo del mix es conseguir los mejores resultados con el
menor costo posible por medio de la combinación de
recursos e ideas, utilizando el mínimo de políticas.

También se puede definir como el proceso de planificar y

ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan, objetivos individuales, como
de las organizaciones.

En la definición se han aludido cuatro (4) áreas

complementarias de actuación del marketing productos,
precio, distribución, comunicación.

El mercado real son nuestros clientes actuales y vigentes,

las normas de conducta ante nuestros clientes será la
política del merado real.

Mix de productos, la política de productos estará siempre

ligada a otros temas como calidad stocks, marcas, etc.

El mix de distribución se conoce como política de los muy

pequeños de las grandes superficies y de las empresas
franquiadoras.

El mix de promoción tiene que ver con la promoción de

ventas y se define como las actividades de comunicación
de marketing, fuera de la publicidad, las ventas personales
y las relaciones publicas, donde un incentivo a corto plazo,
como un precio mas bajo o un valor agregado, estimula a
los consumidores del canal de distribución a comprar un
bien o servicio inmediatamente.

Los objetivos de una promoción dependen del

comportamiento general de los consumidores meta.
Dentro de las herramientas para la promoción de ventas al
consumidor están: cupones y reembolsos, premio,
programas de marketing de lealtad, concursos y sorteos,
distribución de muestras, promoción en el punto de compra,
promociones de ventas en línea.

Dentro de las herramientas para la promoción de ventas al

comercio están: rebajas al comercio, directo por empujar,
capacitación, mercancía gratuita, demostraciones en la
tienda, reuniones de negocio, convenios y ferias
industriales.

Las ventas personales se definen como la comunicación

directa entra un representante de ventas y uno o mas
compradores potenciales, en un intento de relacionarse
unos con otros en una situación de compra.

La venta por relaciones o la venta por asesoría es un

proceso de varias etapas en el que se resulta la
personalización y la empatía como ingredientes
fundamentales para identificar candidatos y convertirlos en
clientes duraderos y satisfechos.

En el precio de ventas personales se dan siete (7) pasos

básicos: obtención de prospectos, clasificación de los
prospectos de venta, acercamiento al cliente y sondeo de
las necesidades, planear y proponer soluciones, manejo de
objeciones, cierre de la venta, seguimiento.
 AC TI VI D AD DE AUTOEV ALUCIÓN

A. Defina:

1. Marketing mix
2. Promoción de ventas
3. Cupones
4. Premio
5. Rebajas al comercio

B. Complete

1. Las establecen las líneas de

acción en cada tema y la coordinación entre todos para
aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el mejor
y mayor beneficio en las sinergias así generadas.

2. todo aquello susceptible de

ser ofrecido para satisfacer una necesidad o deseo,
hacen referencia a cualquier bien o servicio que posea un
valor para el consumidor o usuario, siendo el motivo del
intercambio.

3. También se conoce como

política de canales propios, es la política de los muy
pequeños, de las grandes superficies y de las empresas
franquiciadoras.

4. Son las actividades de

comunicación de marketing, fuera de la publicidad, las
vetas personales, y las relaciones publicas, donde un
incentivo a corto plazo, como un precio mas bajo o un
valor agregado estimula a los consumidores o a los
miembros del canal de distribución a comprar un bien o
servicio inmediatamente.

5. Es un certificado que da
derecho al consumidor a una reducción inmediata en el
precio cuando compra el producto.
6. Es un articulo adicional que
se ofrece al consumidor, comúnmente a cambio de alguna
prueba de que compró el producto que se promueve.

C. Elabore

1. Un ensayo de 3 paginas con las temáticas

correspondientes a la unidad.

2. Un mapa conceptual, con las temáticas

correspondientes a la unidad.
 BIBLIOGRAFIA

Curso de marketing Mix mth

Lamb Jr., Charles W . haia Jr. Joseph F. Mc Daniel, Carl

(2002) Marketing, Mexico: International Thomson Editores.
S.A.

CONSULTAS

Zikmun, W illiam. Mercadotecnia CECSA.

Salomón, Michael. Marketing. Prentice Hell
Schoell, Administración de Mercadotecnia-Prentice Hall
http//www.altavista.com.co
http//www.monografias.com.co
http//www.google.com.co
 UNIDAD TRES
Plan de Marketing. Paso y Estrategias
 INTRODUCCION

En el plan de marketing se siguen una pautas que son de

mucha importancia para su elaboración.

La estrategia combina decisiones relacionadas con diversas

herramientas del marketing, involucrando: precio, línea de
producto, promoción, publicidad, etc.

El presupuesto que es donde se va a identificar los costos

teniendo en cuenta las funciones de mercadeo y se debe
incluir las proyecciones del volumen de ventas y de la
rentabilidad.

Es esta unidad vamos a conocer que es un producto,

lanzamiento de productos, asignación del presupuesto,
proyecciones, procesos de control, auditoria de la
mercadotecnia y control estratégico de mercadeo.

Con las temáticas desarrolladas en esta unidad los

estudiantes estarán en capacidad de organizar y/o
implementar un plan de mercadeo, en los diferentes tipos
empresas.
 CAPI TULO 1. PLAN DE M ARKE TING: PAS OS Y
ESTRATEGIAS

Mientras que los objetivos establecen resultados finales

deseados, la estrategias describe el curso de las acciones
especificas de mercadeo que se recomiendan, para lograr
estos resultados.

La mezcla de mercado considera la interacción de las

diversas herramientas del mercado, la planeación de
estrategias para cada elemento de la mezcla del marketing,
permite concretar como se prevé el desarrollo de la mezcla
de mercadeo y de la planeación comercial.

La estrategia debe combinar las decisiones relacionadas

con diversas herramientas del marketing; es decir; línea de
productos y calidad, precio, preocupación, publicidad
distribución, servicio al cliente, empaque, comercialización
y actividades de ventas, lo cual determinar la efectividad de
los programas de acción.

Un plan de mercado sólido, sugiere estrategias alternativas

y propone un programa secundario para lograr los objetivos
en el caso en que el programa primario se empiece a alejar
del blanco fijado.

La estrategia orienta la parte de acción del plan las

necesidades, deseos y actividades del cliente deben
proporcionar el foco central para decidir y actuar. La forma
para localizar, servir, motivar y satisfacer mejor al cliente,
se convierte en la fuerza subyacente que guía los planes de
acción.

Las estrategias describen las actividades dentro del marco

del trabajo:

• Asignación de responsabilidades
• Fechas limites
• Prioridades
• Recursos
En otras palabras:

• Quien hace que

• Cuando
• Cuando
• Ñeque orden
• Utilizando cuales instrumentos de mercado

Un programa de acción es todo el paquete global de

acción; estrategias son las actividades especificas dentro
de este paquete.

RECORDEMOS QUE

La estrategia de mercadeo debe diseñarse para dos

elementos básico: EL mercadeo “Blanco” o meta
(TARGET) y la mezcla de mercadeo.

El mercado “Blando” identifica a quien va dirigida la

estrategia.

Diseñada la estrategia, es necesario hacer su

respectivo análisis y evaluación; antes de finalizar
deben analizarse, evaluarse, en busca de conflictos
posibles que pueden infringirles un auto-derrota. Los
criterios para evaluar la estrategias de cualquier
programa son:

Compatibilidad interna
Compatibilidad externa
Disponibilidad de los recursos
Tiempo
Factor de riesgo
1.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Para definir la estrategia de producto, es necesario

establecer cuales son las decisiones que permitirán
proyectar el producto en nuestro plan de mercadeo.

Para diseñar la estrategia de producto, se sugiere

considerar las diferentes decisiones que se deben tomarse,
así:

1.1.1 Dediciones con relación al tipo de producto.

Un gerente de mercadeo debe tener en cuenta si el producto

es comparado por la marca (en cuyo caso el precio no es lo
más importante). O porque es el mas económico del
mercado.

• Cuando el cliente conoce muy bien el producto,

considera que su precio no es alto, lo compra y lo
consume frecuentemente y lo encuentra fácilmente;
debemos implementar una estrategia de “bienes de
convivencia”.

• Cuando le bien tiene una duración larga el cliente

considera que su costo es alto y esta dispuesto a un
proceso de selección de precio y calidad, por lo tanto
debemos diseñar una estrategia de “producto de
comparación”.

• Cuando el cliente busca el bien por el status que

proporciona, sin importar el precio, podemos
implementar una estrategia de producto de
especialidad.

En resumen podemos hablar de los siguientes tipos de

productos d e consumo (según hábitos de compra):

• De convivencia
• De comparación
• De especialidad
Conociendo los hábitos del comprador con respecto al
producto, estaremos en capacidad de tomar unas decisiones
planeadas, que harán que la estrategia o mezcla de
productos sea mas o menos adecuada.

1.1.2 Decisiones sobre la composición del producto.

Estas decisiones incluyen aquellas que tienen relación son

los elementos que componen el producto: sus atributos,
tamaño, propiedades, textura, color, consistencia. Es decir,
todos aquellos elementos que dan una materialización
concreta al producto.

Estos elementos son de vital importancia; lamentablemente,

muchas personas que inician o tienen en marcha un
negocio, proceden pensar que el producto se reduce a su
composición física, y corren el riesgo de lanzar un
producto alimenticio de latas propiedades nutritivas, pero
cuya “imagen no se vende”, porque parece repugnante.

Ello significa que cando se hace un proceso de planeación

comercial, es fundamental además considerar no solamente
los elementos físicos, sino también los elementos
intangibles que lo conforman (en la mente del cliente).

1.1.3 Decisiones de M ARCA

La marca se ha hecho cada día más importante, en una

sociedad que ha complejizado su proceso de desarrollo, de
consumo y de Marketing. La decisión sobre la elección de la
marca es por eso fundamental.

Una primera decisión de marca puede ser la de colocarle o

no marca a los productos de la compañía; (en el segundo
caso se estaría trabajando un producto genérico).

¿Cuándo se justifica colocarle

una marca a un producto?

La respuesta es muy sencilla:

1. Cuando se está en capacidad de sostener un nivel

estándar de calidad, que permita asociar esa marca a ese
nivel dado de calidad.
2. Cuando se tienen los recursos necesarios para
promocionar la marca.

3. Cuando se tiene la idea de permanecer con ese producto

en el mercado.

Con frecuencia, para pequeños empresarios en Colombia, el

trabajar sin marca es una decisión con la que pueden
obtener mayor rentabilidad hasta que la compañía tenga un
nivel grande que les permita adoptar una marca, por
ejemplo, algunos pequeños fabricantes de ponqué en
Colombia prefieren vender sus productos sin marca en las
primeras etapas del negocio.

Ejemplo

Si se piensa montar un negocio de distribución de

computadores, una decisión importante es sobre la marca de
los equipos que se va a distribuir.

Sabemos que no es lo mismo en nuestro medio hablar de la

marca IBM, la cual automáticamente tiene connotaciones de
calidad y de precio alto (y por tanto un posicionamiento
destinado a empresas muy grandes más que a compradores
individuales) que no tienen otras que usualmente asociadas
con ‘clones”(mayores riesgos, menor garantía, menor
calidad, pero precios más al alcance del bolsillo (para
quienes deseen “comprar precio”).

Una segunda decisión de marca es la de adoptar una marca

propia o una marca existente.

Algunos pequeños empresarios colombianos deciden

colocarle a sus productos su propia marca. Al evaluar la
posibilidad de adoptar una marca para sus productos le
sugerimos recordar que éstas deben ser: fáciles de
pronunciar, de recordar, cortas, pegajosas, no deben estar
registradas por otras empresas, deben denotar y connotar lo
que el producto y la empresa quieren comunicar (Caloric no
connota “frió” como marca de neveras) y deben permitir el
crecimiento sin amenazar su seguridad personal (Es posible
que al colocarle su nombre a una empresa usted pase a
listas de delincuentes si su empresa crece con el tiempo).
Algunos distribuidores minoristas que desean aprovechar su
posicionamiento, le colocan su marca a algunos de los
productos genéricos que distribuyen (arroz Ley, fríjoles
Carulla).

Algunas compañías toman la decisión contraria, consistente

en adoptar marcas existentes, por cuyo uso pagan regalías
o concesiones (Coca Cola, Pepsi Cola). Esta decisión es útil
cuando el good-will de la marca utilizada es alto.

Una tercera decisión de marca es la de darle a todos los

productos de una empresa (o a una línea de productos) una
misma marca (familia de marcas),ola de de darle una marca
diferente a cada uno de ellos (marcas individuales).

Un caso típico de una empresa que le dé la misma marca a

toda una línea de productos (familia de productos) lo
encontramos en la marca Fruco, la cual le da su marca a
una línea de productos alimenticios salsa de tomate, pasta
de tomate, mayonesa, néctares, mermeladas, compotas,
arvejas, vinagre. Esta Compañía lo ha vendido haciendo
satisfactoriamente en el mercado Colombiano. Es posible
que el éxito se deba a que se aprovecha un posicionamiento
existente (alta calidad) para productos de una misma
categoría (alimentos); no existe certeza de que ésta
decisión se pueda generalizar a todas las situaciones (vale
la pena analizar el caso de la ropa Postobón).

Un ejemplo de una Empresa que le da una marca diferente a

cada uno de sus productos (dependiendo del segmento al
que desee llegar) es Bavaria: Costeñita, Aguila, Pony Malta,
Clausen, Cola y Pola.

RECUERDE QUE ... .

1. La marca de los productos debe denotar (significado

literal, del nombre) y connotar (lo que implica el nombre o
marca) lo que el fabricante desee comunicar usted no le
colocaría la marca ADOLF a un Colegio Hebreo.

1. La marca debe ser fácil de pronunciar y recordar.

3. La marca no debe ser exageradamente familiar, pues
sería difícil al fabricante o al distribuidor diferenciar
(comunicar que es diferente) el producto.

4. La marca debe ser compatible con la compañía y con los

productos que vende.

5. considere su seguridad al colocarle su nombre a los

productos también considere que en el futuro una compañía
puede cambiar de propietarios.

1.1.4 Decisiones de EMPAQUE

Muchas veces el empaque vende más que la esencia

(composición física) del producto. Si se quiere confirmar
esta realidad, se puede ir de paseo por un supermercado,
encontrando que con frecuencia muchas personas se sienten
tentadas o atraídas por unos productos más que por otros, a
pesar de no conocerlos.

En la industria de los perfumes, antes de seleccionar una

fragancia, se escogen la marca y el empaque.

Hay dos tipos básicos de empaques: para el consumidor y

para el distribuidor.

* El empaque al consumidor es mucho más que un

recipiente: debe hacer que el producto resalte y sobresalga
de los demás en el punto de venta: debe hacer que la gente
lo asocie con el tipo de producto; debe hacer que lo
recuerden: debe anunciar lo que contiene; debe ser fácil de
manipular” y de transportar y debe facilitar la utilización del
producto.

Cada vez más toma importancia la necesidad de desarrollar

empaques al distribuidor (pacas, huecales, tambores, etc),
los cuales con diseños adecuados, pueden lograr que el
producto dure más, se dañe menos durante el transporte y
genere mayor conocimiento por parte de las personas que
estén en contacto con él y por ende, deseo de exhibirlo o
venderlo.
El empaque se ha constituido últimamente en una estrategia
de exhibición o de merchandising; así, parte de las vistosas
cajas que vemos que se arruman en los supermercados,
conformando islas que están en los pasillos de los mismos.
Existen numerosas teorías sobre el diseño y utilización de
empaques, con fines de exhibición.

Lo anteriormente escrito nos indica que no se deben tomar

gratuitamente decisiones sobre el empaque de los productos
que estamos pensando en diseñar o mejorar, como parte de
nuestro Plan de Marketing.

1.1.5 Decisiones de ETIQUETA

Con alguna frecuencia, la primera impresión que se forma el

comprador de un producto, además de la marca y del
empaque, se deriva de la que le genera la etiqueta.

Antes de sacar un producto al mercado, es importante

verificar que la etiqueta comunique exactamente lo que se
quiere decir al comprador.

Las etiquetas cumplen varias funciones:

1. Identifican al producto: es decir, lo diferencian de otros

en la mente (y en el bolsillo) del cliente.

2. Le indican al comprador el grado, la categoría o el nivel

de calidad de productos que va a comprar (huevos clase A,
huevos clase 8...) (W hisky Sello Negro, W hisky Sello
Rojo...)

3. Promocionan los productos. Si usted analiza una etiqueta

de crema de leche Nestlé, o de algunas gelatinas que
existen en el mercado, encontrará que ellas sugieren
nuevos usos del producto o usos con productos de la misma
compañía.

2. Informan al consumidor: con alguna frecuencia

cumpliendo con reglamentaciones del gobierno, por
ejemplo consúmase antes de..., antes de usarlo es
necesario tener tales precauciones, etc.
1.1.6 Decisiones de LINEA

La línea hace referencia al conjunto de productos con

características similares de compra, consumo o distribución.

Decida si es necesario adicionar o abolir nuevos productos

a las líneas existentes en la empresa, y bajo qué línea se
abolirán o se incluirán. Recuerde que una decisión puede
ser la de mantener los productos actuales, sin alterarlos.

Usualmente este concepto es abordado por compañías que

están en crecimiento y que tienen una alta capacidad de
capital de trabajo, de producción y de distribución.

Los empresarios pueden empezar a desarrollar nuevas

líneas, en la medida en que van encontrando nuevos usos y
usuarios para sus productos.

1.1.7 Decisiones sobre SERVICIO

Antes de ofrecer un producto al mercado, se deben tomar

decisiones relacionadas con el tipo de servicio al cliente
que se podrá y estará en capacidad de prestar.

La importancia de tener en cuenta este punto, consiste en

no generar falsas expectativas en los clientes, las cuales
pueden dañar la buena imagen inicial que ha causado el
producto por sí mismo.

El servicio que se ofrece y que no se puede prestar, lesiona

las posibilidades posteriores de mercadeo, y la imagen. Y el
ello debe ser necesariamente considerado, por quienes
elaboran su Plan de Marketing.

Ejemplo

Cuando se va a ofrecer un producto o a prestar un servicio,

es necesario hacerse preguntas tales como:

¿Se ofrece garantía al comprador?

¿Se le da mantenimiento?
¿Se darán facilidades de crédito? cuánto?
¿Se entregará el producto a domicilio?

Este tipo de decisiones, que constituyen el producto

ampliado, pueden convertirse más adelante en productos
complementarios para la compañía, que generen ingresos.

Ejemplo

Doy mantenimiento gratis por 6 meses, y a partir del

séptimo mes ofrezco contrato de mantenimiento.

Al hacer el Plan de Marketing es importante considerar que

ofrecer decisiones de servicio no relevantes para el
comprador, puede encarecerlo demasiado, y afectar
seriamente su competitividad.

1.1.8 Decisiones sobre el POSICIONAMIENTO

Las decisiones sobre el posicionamiento del producto tienen

una trascendencia fundamental en la elaboración del Plan
de Markeling, pues ellas inciden sobre el manejo de Costos,
y de otros elementos del Marketing Mix.

Algunas decisiones sobre posicionamiento responden a las

siguientes preguntas e ideas:

¿Qué se espera que los clientes piensen

del producto o de la empresa?
¿Qué lugar ocupa nuestro producto en la mente
del comprador, con respecto a Ja competencia?

Existen diferentes tipos de posicionamiento:

Posicionamiento de calidad: Garulla, Parker, Kilométrico.

Nótese Parker tiene un posicionamiento para un nivel de
calidad específica, mientras que Kilométrico lo tiene para
otro tipo de calidad. El posicionamiento no necesariamente
debe ser de “buena calidad” algunos productos están
posicionados como de “mala calidad”.

Posicionamiento de precio: algunas Cajas de Compensación

Familiar en Colombia han logrado posicionarse como
empresas de precios bajos; pero no siempre el precio bajo
es la mejor estrategia, puesto que a veces el precio alto es
sin ánimo de calidad. Otros tipos de posicionamiento de
precio pueden ser: caro, regalado

Posicionamiento competitivo: en ocasiones algunas

compañías que saben que no pueden competir abiertamente
con el líder, deciden posicionarse con relación a él.
Ejemplos caros, El Banco Popular cuando dice que no es el
primero ni el segundo ni el tercero en tamaño, pero es el
primero en servir al cliente; lo invita a utilizar sus servicios
más por la calidad de éstos, que por el tamaño o respaldo
financiero; Aces hace otro tanto cuando se posiciona con
respecto al líder, Avianca por puntualidad, más que por
oferta de rutas.

1.2 ESTRATEGIA DE PRECIO

Se pueden definir en el Plan de Marketing las decisiones

frente a este componente de la mezcla de mercadeo, a
partir de identificar los objetivos de fijación, los sistemas y
finalmente tas estrategias propiamente dichas. Es
importante considerar las decisiones sobre los métodos de
fijación de precios y finalmente, las estrategias de estos.

Las decisiones en relación con la mezcla de precios pueden

incluir; decisiones de fijación de precios, decisiones de
establecimiento de objetivos para los precios, decisiones
competitivas, decisiones promociónales.

1.2.1 Métodos de fijación de precios

1.2.1.1 Costo más utilidad

Consiste en establecer la utilidad como un porcentaje (por

lo general anual) esperado sobre la inversión.

También se puede establecer la utilidad como un porcentaje

relacionado con el costo de la mercancía comprada. Esta
alternativa tiene dos variantes:

Mark up: se establece la utilidad a partir del precio al

público.
Gross Margin: en este caso se establece la utilidad a partir
del costo del producto.

Ejemplo

Si compro un producto en $800.oo y lo vendo en $1000.oo el

Mark Up es:
1000.00 - 800.00
=20%
1000.00
Y el Gross Margin es: 1000.oo - 800.00
= 25%
1 000.00
Usted debe tener cuidado al establecer e/margen de utilidad
de suplan de mercadeo, pues algunos proveedores
inescrupulosos aprovechan la confusión.

1.2.1.2 Punto de equilibrio

En este método se tija el precio que garantice un volumen

de ventas tal que los ingresos superen (o por lo menos sean
iguales) a los egresos del proyecto. Es un método en el que
se hace un análisis de la elasticidad, comparando ventas
con costos, y estableciendo como base el punto donde estos
son iguales.

1.2.1.3 Nivel actual de precios

Se denomina también nivel de precios del mercado o nivel

de precios de la competencia.

En este método la compañía estudia los precios que la

competencia fija a sus productos, antes de lanzar sus
productos al mercado. Algunas compañías participantes en
ferias exposiciones en Colombia, sólo publican sus listas de
precios el segundo día de feria ... luego de conocer los
precios de la competencia!

1.2.1.4 Método del valor esperado

Se le denomina también método del valor percibido; este es

el verdadero aporte del mercadeo a la fijación de precios;
parte del supuesto de que un comprador fija en su mente el
precio que “está dispuesto a pagar por un producto”
independientemente de sus costos. A diferencia de los
métodos anteriores, no relaciona el precio de venta al
público con los costos, sino con el valor que el cliente
espera pagar por éste.

1.3 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION

Es importante hacer un diseño de estrategias adecuadas

que aseguren que sus productos estén a disposición de los
clientes, en el lugar y momento oportuno. Siendo estas las
actividades de distribución, las preguntas que se relacionan
con este tema son:

¿Cuáles son los canales de distribución más eficientes para

los productos de la empresa?

¿Existe la necesidad de mayoristas y de minoristas?

¿Cuáles son los métodos más eficaces para transportar,

manejar y almacenar mercancías, y cómo determinar sus
costos?

¿Cómo se deben acomodar los productos en las estanterías

de una tienda al menudeo (exhibición)?

¿Cuáles son las técnicas más eficaces para asegurarse de

tener una existencia adecuada de bienes?

Así mismo, las decisiones sobre distribución implican

pensar sobre:

* Proveedores actuales versus potenciales

* Razones de compra
* Grados de lealtad del distribuidor y del consumidor
* Razones de lealtad
* Cantidades compradas
* Condiciones brindadas por la competencia
* Frecuencia de la visita
* Debilidades de la competencia
* Apoyos promociónales de la competencia.
1.4 ESTRATEGIA DE PROMOCION

A continuación se presentan algunos ejemplos sobre

decisiones que se pueden tomar en relación con el Mix de
Promoción:

Ejemplos
Se pueden establecer programas de publicidad, realizar
demostraciones de equipos en los concesionarios; añadir o
eliminar incentivos a los mayoristas..., ofrecer incentivos en
mercancía al comprador final o descuentos especiales por
pedidos tempranos antes de temporadas “altas”.

Se puede empacar el producto en forma más conveniente o

atractiva o lograr una mejor exhibición del producto en
puntos de venta (merchandising).

Adicionalmente se pueden ofrecer al distribuidor seminarios,

clínicas de entrenamiento en técnicas de ventas o en
conocimiento y manejo del producto, para incrementar sus
ventas. A los vendedores del distribuidor les podemos
organizar un concurso, cuyo premio sea un pasaje mensual
a San Andrés Islas.

Al consumidor le podemos ofrecer muestras gratis para

acelerar el proceso de aceptación de( producto nuevo,
disminuyendo así la tasa de deserción.

1.4.1 Planeación y diseño de estrategias promocionales

En la medida que avanza la tecnología es mayor la

posibilidad que tiene el empresario colombiano de tener
acceso (según su creatividad) a la promoción. Hoy es
posible que cualquier industrial -grande o pequeño- tome el
teléfono y llame a sus clientes recordándoles la fecha de la
última compra y la necesidad de hacerle mantenimiento a
los productos comprados, o de comprar un nuevo producto
ante la inminencia de agotamiento de los existentes. Cada
vez es más fácil tener acceso a ferias, exposiciones,
patrocinios, etc.
Las compañías grandes hasta la presente han utilizado los
medios tradicionales como la televisión, invirtiendo grandes
sumas de dinero y acudiendo a agencias de publicidad. El
pequeño empresario tendrá cada día más acceso a este tipo
de medios en la medida en que continuen surgiendo cadenas
locales de televisión, periódicos, revistas y cadenas
radiales especializadas.

En algunas ocasiones, excelentes productos, con muy

buenos precios no son exitosos, debido a una promoción
deficiente o inexistente.

En últimas, uno de los objetivos de la promoción es generar

ventas, aunque no siempre ésto funciona así, puesto que la
promoción de la competencia y otros eventos pueden incidir
en el comportamiento del comprador.

La promoción hace más efectivo el Plan de Marketing; para

ello es indispensable definir los objetivos promocionales.

Al elaborar el Plan de Promoción, algunas de las decisiones

que debemos tener en cuenta, son:

* ¿Debo invertir en promoción?

* ¿Si invierto.., cuál será la mejor estrategia?
* ¿Qué deseo lograr con la promoción?
* ¿Cuánto debo invertir?
* ¿En qué medios debo invertir?

Es difícil saber cómo funciona la promoción; puede ser que

nos encontremos con un producto nuevo, el cual necesita
ser dado a conocer (promoción informativa): pero cuando ya
está dentro de un mercado competitivo, la idea es resaltar
sus atributos con elfin de crear actitudes positivas hacia él,
generando una acción que se traduzca en la compra. Sin
embargo, la venta no es el único objetivo promocional.

Por ello al hacer la planeación y diseño de estrategias

promocionales, vale la pena preguntarnos:

¿ Por qué compra la gente ciertos productos?

¿ Por qué compra un producto de una marca?
¿... y no de otra?
comprender la conducta del consumidor es la clave para
determinar los objetivos de la promoción: por ello se debe
considerar el cliente (target) como un punto de referencia
obligado, en relación con la promoción.

En resumen, al elaborar el plan promocional, usted debe

redactar sus objetivos.

1.4.1.1 Estrategias para El plan de medios

Los medios son en publicidad los sistemas y vehículos,

formas de las cuales se valen las agencias o los
anunciantes para hacer llegar a un público determinado o al
consumidor, el anuncio de una marca, un producto, un
servicio, una persona.

Deben ser planeados buscando seleccionar el vehículo

adecuado para el mensaje.

Cada medio publicitario tiene una imagen formada dentro

del público: su escogencia, de acuerdo con la empresa, el
producto, su posición en el mercado y el target (grupo
objetivo) al que se dirige el mensaje, por ello necesitamos
tomar decisiones adecuadas que garanticen una efectividad
rentable. Los medios pueden afectar positiva o
negativamente un anuncio en cuanto a su recuerdo y
aceptación.

Los productos mismos son un factor importante para

elegir los diversos medios, los cuales tienen
potencialidades diferentes para su exhibición,
explicación, credibilidad, entre otros. Productos como
las neveras que requieren de una demostración para su
credibilidad: son mejor anunciados, por ejemplo, en la
televisión: artículos como las prendas de vestir son
mejor anunciados en las revistas, ya que el color juega
un papel muy importante.

Los medios se escogen de acuerdo con un plan establecido,

dependiendo de los objetivos y productos deseados. Su fin
es llegar al grupo objetivo (target group), para lo cual se
requiere de una ESTRATEGIA DE MEDIOS que consiste en
su mezcla óptima. Generalmente se dividen los medios en:
principales, secundarios y de apoyo. En este orden se
mezclan y se clasifican. Dentro de los medios publicitarios
se encuentran la televisión, la prensa, la radio, las revistas,
la publicidad exterior.

La plataforma o plan de medios implica la decisión sobre

cuál será el medio principal o básico a utilizar, y los medios
complementarios. Esta decisión depende del tipo de
producto, del presupuesto, de la competencia y del
posicionamiento que se tenga.

Ejemplo

En la campaña política de 1990 algunos candidatos

utilizaron como medios básicos las Vallas. Otros políticos
con menor presupuesto, se basaron en volantes,
conferencias y entrevistas (publicidad gratuita), a través de
la radio, la prensa y la televisión. Por esta razón, algunos
directores de periódicos sugieren a “candidatos-
columnistas” suspender sus columnas durante la campaña
electoral.

La decisión sobre el presupuesto (Cuánto dinero invertir) en

los medios, obedece a los objetivos de comunicación de las
Compañías.

Explicaremos a continuación algunos de los principales

criterios que tienen en cuenta las empresas, para decidir
cuánto invertir en publicidad.

• Algunas compañías invierten un porcentaje relacionado

con la inversión de la competencia. Si desean crecer
más que ella, invierten más de lo que ella invierte. Si
desean ocupar una participación minoritaria, invierten
proporcionalmente.

• Otras compañías invierten en publicidad un porcentaje

determinado de sus ventas. La respuesta está en “debe
invertirse ese porcentaje con relación a las ventas
actuales o a las ventas potenciales? Responder a esta
pregunta indicará los medios a utilizar y la cuantía de
la inversión.
 • Otras Compañías asignan a la publicidad una partida
“fija” independientemente de las anteriores
consideraciones.

1.4.1.2 Estrategias de evaluación y control de la

publicidad

Una vez que se ha tomado la decisión de invertir en

publicidad, es aconsejable decidir también cómo se va a
controlar la inversión publicitaria.

Por esta razón es importante tener en cuenta el diseño de

estrategias de control y seguimiento; establecer cómo se va
a medir a intervalos regulares para determinar hasta qué
punto e público se ha movido del desconocimiento al
conocimiento, o de la no compra a la compra. La planeación
de estas mediciones se orienta en concordancia con la
teoría de la comunicación que haya utilizado la campaña.

Se ha puesto usted a pensar por qué Te atrae un comercial

de televisión o un anuncio de una revista? Qué hizo que
usted leyera el anuncio?

1.4.1.3 Planeación y diseño de Estrategias de promoción

de ventas

Según W illiam Stanton, el término promoción de ventas “es

uno de los que se utiliza en forma más libre en el
vocabulario del Marketing. Se lo define como aquellas
actividades promociónales (diferentes de la publicidad,
relaciones públicas y venta personal) que tienen la
intención de estimular la demanda del consumidor y mejorar
el desempeño del marketing de los vendedores (Stanton,
Fundamentos del Marketing, 1992).

El mismo Stanton afirma que la promoción de ventas se

debe incluir en la planeación estratégica del marketing junto
con la publicidad y la venta personal. Ello significa
establecer objetivos de promoción de ventas, seleccionar
estrategias y establecer un presupuesto.
1.4.2.1 Planeación de la estrategia de venta personal

Recordemos que el elemento mas importante del Mix de

Promoción, es la venta personal.

Así como es el elemento más importante, tiende a ser el

más costoso en cuanto a número de clientes contactados (1
a la vez). Por ello es de vital importancia determinar el
perfil y el nivel de vendedores requeridos por la empresa,
como punto de partida. Unos parámetros que responden a la
pregunta anterior son:

- El target (Nivel de personas a las que deseamos llegar).

- El producto (su grado de complejidad o simplicidad
técnica).
- El proceso vendedor (actividades a realizar).
- Los vendedores de la competencia.
- Objetivos de su fuerza de ventas.

En últimas si pagamos menos que la competencia, muy

pronto los perderemos.

1.4.2.1.1 Tipo de cliente. La asignación del territorio de

ventas se hace también sobre la base de clasificación de
tipos de clientes; por ejemplo, a un vendedor se le asignan
bancos, a otros almacenes y a otro expendios minoristas.
Se ignoran en parte las líneas geográficas.

1.4.2.1.2 Número de clientes en perspectiva. Con respecto

a ellos se puede decir que existen más clientes en un
territorio de lo que el vendedor o el gerente piensa. Antes
de determinar un territorio se debe hacer un análisis
cuidadoso para saber cuántos clientes posibles pueden
haber en el mismo. La mayoría de los vendedores quiere
que se les asigne un territorio extenso y se ofenden cuando
se ven forzados a aceptar uno pequeño. Pero la experiencia
ha demostrado que se pueden realizar más ventas en un
territorio pequeño que en uno extenso, ya que no se emplea
tanto tiempo en tener que desplazarse de un cliente a otro.
El ideal de las grandes empresas es lograr el cultivo intenso
de un territorio.
Un serio problema de la administración de territorios de
ventas surge del crecimiento natural de muchas empresas.
El proceso se desarrolla más o menos así: la empresa joven
con escasas ventas contrata algunos vendedores que deben
cubrir grandes áreas, obligando así a cada vendedor a
abarcar extensas zonas geográficas. A los representantes
les agrada esta situación porque pueden realizar grandes
ventas con un mínimo de esfuerzo atendiendo sólo a lo más
selecto del mercado. El potencial es tan importante que no
tienen necesidad de investigar mucho para vender. A
medida que la empresa prospera, contrata más personal de
ventas, pero a dónde van estos nuevos empleados? Algunos
de los vendedores anteriores deben renunciar a parte de su
territorio, lo que no es de su agrado; los representantes
piensan que el territorio les pertenece a ellos y no a la
empresa.

Por ésto los gerentes de ventas tienden a dividir los

territorios de ventas cuando se abren vacantes, si es
posible dejan solo al vendedor. Pero no siempre es posible,
en cuyo caso una promoción o transferencia puede
presentar la oportunidad para dividir el territorio. En
cualquier caso, cambiar de un territorio de ventas es un
problema delicado, que requiere de mucho tacto por parte
del gerente; se podrían evitar algunos de estos problemas si
se tiene cuidado, en un principio, cando se determinan los
territorios. Se debe reconocer que en un caso eventual el
vendedor tendrá a su cargo diferentes territorios. Un
gerente con esta capacidad de previsión, estableció los
territorios como él quería que fuesen cuando la compañía
alcanzara su madurez y los representantes cubrieran cada
territorio con intensidad. El resultado fue 112 territorios; sin
embargo, puesto que empezó con 10 vendedores, a cada
uno se le asignó cerca de 11, y se les explicó lo que
sucedería en el futuro.

Existe gran ventaja en asignar territorios considerando el

tipo de cliente, porque aumenta la eficacia del vendedor; es
más fácil vender cuando se atiende un segmento definido y
problemas específicos.

1.4.2.1.3 Índice de visitas

El número de visitas que se realizan en un día varía según
el tipo de ventas. Usualmente una visita no dura más de 2
horas. Una cuidadosa planeación del día de trabajo permite
mayor eficiencia en el manejo del tiempo, evitando largos
desplazamientos y visitas poco productivas.

Muchos gerentes determinan cuotas de visitas, sabiendo

que sin este incentivo se harán pocas. Los esfuerzos
administrativos se centran en entrenar al personal para que
realice más visitas por días y sean productivas. Existe gran
distorsión en este asunto de comunicar el número de visitas
a realizar, muchas empresas, en un intento por lograr que el
personal aumente la cantidad de visitas, determinan cuotas:
Hay que hacer tantas en un día; en ésto, es necesario tener
en cuenta la eficacia, logros y ventas que se hacen en cada
contacto.

Es necesario en cada visita hacer una presentación y

proceso de venta completa, dándole tiempo suficiente; por
ello debe ayudarse al vendedor para que use el tiempo que
normalmente se desperdicia; alargar el día de trabajo. Hay
clientes en perspectiva o potenciales que prefieren
levantarse temprano y desayunar con el representante en
vez de que se le interrumpa en sus horas laborales; otros
prefieren recibirlo al final de la tarde. No todos regresan
temprano a casa. Un buen contacto previo ayuda a
identificar los clientes que se pueden contactar en horas
irregulares.

Otro aspecto es cómo enseñar al vendedor a reconocer el

tiempo que debe emplear con cada cliente; se debe calcular
la probabilidad del éxito de una presentación con el tiempo
que requerirá lograr un pedido. Es conveniente elaborar
algunas preguntas para el inicio de la presentación, que
permitan determinar el potencial económico del cliente;
tener cuidado de no hacer estimaciones erróneas.

1.4.2.1.4 Territorios de ventas en el plan comercial

La mayor parte de las empresas asignan un territorio
definido a cada vendedor. Se cree que esta política ofrece
un mayor incentivo para cultivar un territorio con vistas a un
futuro mejor y es preferible a la política que permite varios
representantes de la misma empresa competir dentro de un
mismo territorio. Esto ocurre en organizaciones que venden
un mismo producto; cuando la proposición es de venta única
o no repetitiva, se puede permitir a los vendedores competir
entre sí con base en que esa competencia los mantiene en
la lid para vender el producto. Algunos ejemplos lo
constituyen inmuebles, seguros y automóviles, Incluso aquí,
la competencia por conseguir clientes en perspectiva es
muy grande, y una vez que el cliente figura en la lista del
representante, los demás colegas se retiran.

Los factores principales que gobiernan el tamaño de un

territorio son el número de clientes y de clientes en
perspectiva, la frecuencia de visitas a viejos clientes y la
cantidad de visitas que el representante puede hacer en un
día.

La asignación del territorio es un mecanismo básico de

control administrativo mediante el cual la responsabilidad
del trabajo en un territorio se establece sobre la persona.
Lo que salga bien o mal será responsabilidad del vendedor;
las cuotas de ventas y el potencial de cada territorio se
asignan teniendo en cuenta los datos del mercado relativos
a ese territorio.

1.4.2.1.5 Áreas comerciales

Los gerentes de ventas modernos tratan de establecer

territorios sobre la base de áreas económicas más que
sobre zonas políticas. Tiene poco sentido hacer
responsables a dos personas de 2 ciudades vecinas sólo
porque están en dos diferentes sitios. Una buena
distribución de territorios puede evitar que el vendedor
pierda tiempo en desplazamientos y minimizar el tiempo que
pasa fuera de su hogar. Históricamente, numerosas
empresas no han sabido advertir todo el potencial de ventas
existente al asignar extensos territorios a una sola persona
con el fin de cubrir un área con el menor número posible de
empleados.
1.4.2.1.6 Cuotas de ventas en la planeación comercial

Al hacer la planeación de ventas es necesario determinar el

número de visitas, volumen de ventas u otros factores
aunque la más común es la que se establece para el
volumen de ventas, expresado bien en cantidad (unidades
de producto) o en dinero, con valores de lactados.

A algunos vendedores no les agradan las cuotas, pero se ha

comprobado que la mayoría venden más cuando se les
asigna un objetivo “retador”.

Las cuotas no siempre se determinan en forma equitativa;

usualmente se establece una cuota que la persona pueda
alcanzar con un esfuerzo razonable. A menudo el gerente de
ventas consulta al vendedor sobre lo que considera
razonable para su territorio.

La cuota se puede determinar para todo un año o para un

periodo más corto, lo cual puede ser más conveniente. Los
vendedores tienen la tendencia a no esforzarse mucho
durante la primera parte del año, esperando recuperarse en
los últimos meses, al trabajar más duro; si la cuota es
trimestral, no se puede postergar el trabajo para luego.

1.5 ESTR ATEGIAS PAR ALOS MERCADOS M ETA

Supongamos que una compañía segmento ya el mercado

total para su producto. Ahora los administradores se
encuentran en posibilidades de escoger uno o más
segmentos como mercados meta. La compañía puede
adoptar una de tres estrategias: agregar los mercados.
concentrarse en un solo segmento o seleccionar varios
segmentos como mercado meta. Si quieren seleccionar una
estrategia, los ejecutivos deberán determinar el potencial
de mercado para cada uno de los segmentos que
identificaron. Algunas guías útiles para realizar la
evaluación se analizan en seguida.

1.5.1 Guías para seleccionar el mercado meta

Cuatro directrices rigen la manera de determinar cuáles

segmentos constituirán el mercado meta. La primera es que
esos mercados deben ser compatibles con las metas e
imagen de la organización. Durante años, muchos
fabricantes se resistieron a distribuir sus productos a través
de Kmart debido a la imagen de descuento que tenía la
compañía. Sin embargo. al alcanzar Kmart un alto nivel de
aceptación entre el público, las preocupaciones por la
imagen aparentemente desaparecieron.

Una segunda directriz, compatible con nuestra definición de

planeación estratégica consiste en adecuar a los recursos
de la organización la oportunidad de mercado representada
por los segmentos identificados. Al examinar las
oportunidades de nuevos productos 3M analizó muchas
opciones y finalmente escogió el mercado de mejoramiento
del hogar del tipo “hágalo usted mismo”, por las economías
de marketing que podía conseguir. Su nombre ya era bien
conocido entre el público, y los productos podían venderse
muchas tiendas donde ya se expendían los productos 3M.
Así pues, entrar en este mercado: fue mucho menos costoso
que penetrar en un mercado donde la compañía carecía
experiencia.

En el largo plazo, una empresa necesita generar ganancias

para sobrevivir. Esta afirmación tan evidente se traduce en
la tercera directriz que rige la selección del mercado. Es
decir, una organización debe buscar mercados que generen
un volumen suficiente de aun costo lo bastante bajo para
que reporte-utilidades. Es interesante señalar que las
empresas muchas veces se olvidan de las ganancias en su
búsqueda de mercados muy prometedores. Su error consiste
en concentrarse en el volumen de ventas, no en un volumen
rentable de ventas. Seventh Generation, Inc., es un
fabricante de productos domésticos amigables con el
ambiente. La empresa encontró un mercado entre el ala
dura de los ambientalistas pero el segmento no fue lo
suficientemente grande como para sustentar el negocio.
Para alcanzar un segmento grande consciente del entorno,
pero también en espera de precios competitivos y buena
calidad, la empresa evaluó cuidadosamente su línea. El
resultado es que la mitad de sus productos ha sido
reemplazada con productos amigables con el ambiente y
además menos caros o de mejor calidad que los de la
competencia.
Cuarto, una compañía normalmente deberá buscar un
mercado donde haya menos competencia. No podrá entrar
en uno que ya está saturado con competidores. sal o en
caso que tenga una demoledora ventaja diferencial que le
permita arrebatarles clientes a las empresas ya
establecidas. Nobel Education Dynamics y Challenger son
compañías que operan cadenas de escuelas primarias de
propiedad privada. Las escuelas están diseñadas para
atraer a las familias que estaban insatisfechas con las
escuelas públicas, pero no tenían la posibilidad de acceder
a escuelas privadas caras. El objetivo es proporcionar una
educación solida sin frivolidades. La ventaja diferencial de
esas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es
su bajo precio, mientras que su estatus de escuela privada
les da un control mayor sobre los estudiantes que el de una
escuela pública.

Estas son guías generales. Un vendedor aún debe decidir

cuáles segmentos específicos persigue y qué estrategia
seguir. Las tres estrategias alternas se analizan en seguida.

1.5.1.1 Estrategia de agregación. Al adoptar una

estrategia de agregación del merado, llamada también
estrategia de mercado indiferenciado masivo o estrategia de
mercado indiferenciado un vendedor trata su mercado total
como un solo segmento. A los miembros de un mercado
agregado se les considera iguales respecto a la demanda
del producto. Es decir, los clientes están esperando hacer
menos compromisos en dimensiones menores para disfrutar
los beneficios básicos que el producto ofrece. En esta
situación, el mercado entero es la meta de la empresa. Por
tanto, los administradores podrán diseñar una sola mezcla
de marketing llegar con ella a la mayor parte de los
integrantes del mercado. La compañía desarrolla solo
producto para esta audiencia masiva; se establece una
estructura de precios y sistema de distribución para el
producto, y se destina un solo programa promocional a todo
el mercado. A veces se describe esto como un enfoque de
“escopetazo” (un Solo programa para alcanzar un mercado
amplio).

¿Cuándo una organización tenderá a adoptar la estrategia

de agregación del merado. En realidad, la noción de un
mercado agregado no es muy común. Incluso mercancías la
gasolina se ofrece en diferentes niveles de octanaje. como
sin etanol y con aditivos más. Para la mayoría de los
productos, el mercado entero es demasiado variado
(demasiado heterogéneo) para ser considerado una entidad
sencilla y uniforme. Por ejemplo, hablar de un mercado para
píldoras vitamínicas, es ignorar la existencia de
submercados que difieren significativamente entre sí.
Debido a esas diferencias, las vitaminas One-A-Day se
ofrecen en una fórmula para adultos, otra especial para
mujeres y otra para niños llamada Flintstones.

Generalmente, una agregación del mercado se escogerá

después de que la organización haya analizado el mercado
en busca de segmentos y concluya que la mayor parte de
los clientes del mercado total probablemente respondan de
manera similar ante una misma mezcla de marketing. Esta
estrategia será adecuada para empresas que venden
productos básicos e indiferenciados como azúcar o sal. Ante
los ojos de mucha gente, el azúcar es azúcar, sin importar
la marca, y todas las marcas de sal de mesa se parecen
mucho.

La fuerza de una estrategia de este tipo radica en que

ayuda a reducir al mínimo los costos. Permite a la compañía
fabricar, distribuir y promover sus productos con una gran
eficiencia. Fabricar y comercializar un producto destinado a
un mercado entero significa tandas de producción más
prolongadas con menores costos unitarios. Los costos de
inventario se minimizan cuando no hay variedad (o ésta es
muy pequeña) de colores y tamaños de productos. El
almacenamiento y el transporte alcanzan su máxima
eficiencia si un solo producto se destina a un mercado. Lo
mismo sucede con la promoción cuando un mismo mensaje
se transmite a todos los consumidores.

La estrategia de agregación del mercado suele acompañarse

por la de diferenciación de los productos en el programa de
marketing. La diferenciación de productos ocurre cuando a
los ojos del público una compañía distingue su producto de
las marcas que la competencia ofrece al mismo mercado
agregado. Por medio de la diferenciación, una empresa crea
la percepción de que su producto es mejor que las otras
marcas, como cuando C&H Sugar anuncia su producto como
“azúcar puro de caña de Hawaii”. Además de generar la
preferencia por la marca entre los consumidores, una buena
diferenciación del producto reduce la competencia de
precios.

Un vendedor diferencia su producto 1. al modificar alguna

característica de su aspecto (el empaque o color, por
ejemplo) o 2. utilizando un mensaje promocional que
contiene una afirmación diferenciadora. Así, varias marcas
de aspirina afirman ser las más eficaces para aliviar el
dolor, aunque todas ellas contienen esencialmente los
mismos ingredientes.

1.5.1.2 Estrategia de un solo segmento. La estrategia de

un solo segmento (o estrategia de concentración) consiste
en seleccionar como mercado meta un solo segmento del
mercado total. Se diseña después una mezcla de marketing
para llegar a él. Una compañía quizá desee concentrarse en
un segmento individual en vez de luchar con muchos rivales
en un mercado más amplio. Por ejemplo, Harley-Davidson se
centra en el mercado de motocicletas de gran peso. No
fabrica motocicletas pequeñas para andar en la calle ni para
recorridos a campo traviesa. En cambio, Honda compite en
todos los segmentos de este mercado. Tal estrategia emplea
un enfoque de “rifle” (un estrecho programa dirigido a un
objetivo muy preciso).

Cuando los fabricantes extranjeros de automóviles entraron

por primera vez en el mercado estadounidense, casi siempre
se centraron en un solo segmento. El Volkswagen sedán fue
diseñado para el mercado de automóviles pequeños de bajo
precio y el Mercedes-Benz para personas de altos ingresos.
Hoy, naturalmente, la mayor parte de ellos ha adoptado una
estrategia de segmentos múltiples. Sólo unos cuantos, entre
ellos Rolls-Royce y Ferrari, siguen trabajando
exclusivamente en su segmento original sencillo.

Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor

penetrar profundamente en un mercado y adquirir buena
reputación como especialista o experto en él. Una compañía
podrá emprender este tipo de estrategia aun disponiendo de
pocos recursos. Y mientras el segmento no crezca, es muy
probable que los grandes competidores no penetren en el
sin embargo, si da señales de empezar a crecer y
convenirse en un gran mercado, entonces los “grandes” se
apresurarán a ingresar en él. Eso fue exactamente lo que
sucedió en el mercado del té de hierbas. Desde 1971
Celestial Seasonigs por entonces una pequeña firma de
Colorado, se especializó en este segmento y prácticamente
dominó el mercado por casi 10 años. Pero cuando el té de
hierbas empezó a cobrar popularidad, este segmento del
mercado atrajo a los grandes competidores como Lipto Tea
Company.

El riesgo y las limitaciones de la estrategia orientada a un

solo segmento radican en que el vendedor tiene “todos los
huevos en una sola canasta”. Si decrece el potencial de
mercado de ese segmento, el vendedor saldrá terriblemente
perjudicado. Además, un vendedor con un nombre y una
reputación fuertes en un segmento, tal vez encuentre muy
difícil ampliarse a otro. Sears Roebuck, con una imagen de
tienda de la clase media, no tuvo mucho éxito cuando
intentó penetrar en el mercado de pieles caras y de ropa de
alta c. Gerber, considerada por el público como una
compañía de alimentos para bebés, no consiguió vender
entre los adultos raciones individuales de alimentos.

1.5.1.3 Estrategia de varios segmentos. Cuando se aplica

una estrategia de varios segmentos, se identifican como
mercados meta dos o más grupos diferentes de prospectos,
Se prepara una mezcla de marketing especial para cada
segmento. Por ejemplo. Sterling Winthrop, fabricante de la
aspirina Bayer; decidió que no todos los usuarios quieren
tratar el dolor de la misma manera; así que produjo la línea
Bayer Select de cinco medicamentos que no contienen
aspirina y que alivian el dolor ocasionado por determinados
síntomas.

En una estrategia de varios segmentos, un vendedor a

veces crea una versión especial de un producto básico para
cada segmento. Sin embargo, la segmentación de mercado
también se logra sin que se introduzca cambio alguno en el
producto, sino recurriendo a canales individuales de
distribución o a mensajes promocionales diseñados
especialmente para un segmento en particular. W rigley’s,
por ejemplo, se centra en los fumadores al promover el
chicle como una alternativa en situaciones en que no se
permite fumar. Y el agua embotellada da Evian ha ampliado
su mercado: ahora ya no incluye sólo deportistas y personas
que buscan el acondicionamiento físico, sino otros grupos
entre los que cabe citar a las embarazadas y a los
ecologistas.

Casi siempre una estrategia de varios segmentos favorece

un mayor volumen de ventas que la estrategia orientada a
un solo segmento. También es útil para las compañías que
tengan una demanda estacional. Debido ala baja ocupación
de los dormitorios en el verano, muchas universidades
rentan los espacios vacíos a los turistas, otro segmento del
mercado. Una empresa con exceso de capacidad de
producción posiblemente busque Otros segmentos del
mercado para aprovechar esa capacidad.

Los segmentos múltiples aportan beneficios a una

organización, aunque la estrategia no está exenta de
desventajas respecto a los costos y a la cobertura de
mercado. En primer lugar, realizar el marketing en varios
segmentos resulta caro tanto en lo que respecta a la
producción como a la comercialización. Incluso con
recientes adelantos en la tecnología de la producción,
evidentemente resulta más barato producir cantidades
masivas de un modelo y color que en muchos modelos,
colores y tamaños. Y una estrategia de segmentos múltiples
acrecienta los gastos de marketing en varias formas.
Aumenta el inventario total, pues es preciso mantener
inventarios de cada estilo, color y otras características
especiales. También se elevan los costos de la publicidad,
porque tal vez se requieran anuncios diferentes para cada
segmento del mercado. Los costos de distribución tenderán
a incrementarse al tratar de poner los productos al alcance
de varios segmentos. Finalmente, los gastos administrativos
crecen cuando los administradores deben planear y realizar
varios programas de marketing.

Una condición de la segmentación útil es que los segmentos

resultantes sean suficientemente grandes para producir
ganancias. El potencial de un segmento está determinado
por el pronóstico del nivel en que comprará. El proceso del
pronóstico de la demanda se analiza en seguida.

1.5.2 Pronóstico de la demanda de mercado

El pronóstico de la demanda es la estimación de las ventas

de un producto durante determinado periodo futuro. El
pronóstico de la demanda da origen a varias clases de
predicciones. Por ejemplo, un pronóstico puede referirse a
una industria entera (la ropa), a una línea de productos (la
ropa casual de Levi) o bien a una marca individual (los
pantalones de mezclilla 501 de Levi). Por tanto, para que un
pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar
exactamente qué cosa describe.
 CAPITULO 2.

ASIGN ACION DEL PRESUPUESTO

El costo de un plan de mercadeo es esencial para lograr una

consideración seria por parte de la gerencia y su
aprobación.

Se deben identificar los costos de cada una de las diversas

funciones de mercadeo.

El plan debe incluir una justificación de la necesidad de

cada ítem de costo, en la medida en que se relacione con
las necesidades del producto y de la rentabilidad bruta que
debe ser generada por las ventas.

La elaboración del presupuesto no debe ser reemplazada

por planeación; de lo contrario el objetivo primario cambiará
de generar ganancias, a ahorrar dinero.

La elaboración del presupuesto de mercadeo, se relaciona

directamente con la actividad precedente de planeación: las
estrategias. Por ello el presupuesto debe seguir a la
formulación de los programas de acción.

Las estrategias proponen un plan y el presupuesto

especifica cuánto costará tal plan.

Los costos totales de mercadeo en una compañía, están

compuestos por todos los costos involucrados en el proceso
de tomar el producto manufacturado y ponerlo en manos del
cliente. Muchos de estos costos pueden ser debidos a
funciones o actividades que no necesariamente forman parte
del plan de mercadeo y/o no son del área de control y
responsabilidad de quien elabora el presupuesto: es
necesario prever y aclarar estas situaciones y ajustarse en
la asignación total de recursos (fondos) disponibles para
mercadeo.
Para identificar los costos de mercadeo y aislar su área de
responsabilidad, es útil separar los costos en dos
categorías amplias, a saber:

• Costos de obtención de pedidos (venta, publicidad,

promoción, incentivos, costos de crédito, empaques,
comercialización, etc.)

• Costos de satisfacción de pedidos (carga, bodegaje,

inventario, procesamiento de pedidos, facturación, etc.)

• Todos estos costos se relacionan directamente con el

proceso de ubicar el producto manufacturado en manos
del cliente.

• Cuando se elabora el presupuesto del plan de mercadeo,

es importante establecer qué costos son necesarios para
satisfacer un pedido; cuáles de ellos son fijos y cuáles
menos controlables. Entre mayor sea la variación y el
nivel de control de los costos de obtención del pedido,
mayor será la responsabilidad de quien elabora el Plan de
Mercadeo, para manejar dichos costos en forma eficiente.
Esta responsabilidad permite generar mayor certidumbre
frente a la rentabilidad.

• Existen tres maneras de originar un presupuesto:

• El método mecánico: El presupuesto como un costo

histórico porcentual o un simple cómputo de lo que queda
después de contabilizar todos los costos de producción,
impuestos y ganancias proyectadas.

• El método de tareas: El presupuesto va definiéndose de

abajo hacia arriba a medida que los niveles de
administración más bajos calculan lo que necesitarán
para llevar a cabo sus tareas específicas.

• Si bien el método mecánico es sencillo y fácil de manejar,

ignora el potencial de la obtención del pedido y de
contribución a la rentabilidad de una actividad de
mercadeo bien planeada.
• El método de tareas, por otra parte, es poco práctico ya
que el nivel gerencial recibe muy poca información en
cuanto a la forma en que se gastarán los fondos, lo cual
hace difícil la relación de los gastos a la contribución de
la rentabilidad.

• El método cooperativo incluye tres etapas en las cuales:

• La gerencia envía a los niveles interiores un cálculo

basado en sus objetivos de corporación, como una guía
de planeación para la asignación de fondos de mercadeo.

• Los planificadores de mercadeo desarrollan sus

estrategias dentro de los parámetros generales de la cifra
de la gerencia, pero con la libertad para recomendar
excepciones que están apoyadas con detalles completos
que justifiquen todas las peticiones.

• La gerencia revisa todos los planes de mercadeo que

requieren presupuestos detallados y decide una cifra final
aprobada.

Es necesario asignar las cifras presupuestadas a las

estrategias y las actividades de mercadeo con las entradas
contables disponibles, informes históricos, de contabilidad,
agencia de publicidad, departamentos de compras y de
personal.

A medida que se asignan los fondos a las actividades de

mercadeo, se enfrenta cada vez con mayor número
decisiones que requieren de juicios entre las distintas
alternativas.

Así mismo es importante añadir un fondo para imprevistos

que le permita cubrir costos inesperados.

A medida que vaya finalizando cada cifra importante del

presupuesto, debe explicarse la razón de cada asignación,
en particular con base en las necesidades del producto, las
actividades necesarias para satisfacerlas y el potencial de
ganancias que conllevan.
El presupuesto de mercadeo requiere control constante, a
fin de que su orientación responda con el objetivo, dado que
es el mecanismo de control por medio del cual se recorre la
vía trazada hacia el logro de los objetivos de mercadeo,
silos gastos están superando sus cálculos.

Preguntas como las siguientes, permiten realizar ese control

del presupuesto en relación con los objetivos del plan:

¿Por qué cambiaron sus supuestos?

¿Se deben modificar sus objetivos?
¿Se seleccionaron las mejores estrategias?
¿Serán mejores las estrategias alternas?
¿Se logrará llegar a un equilibrio?
¿Se debe pensar en recortes presupuestales... y si es así,
en dónde?
¿Existen influencias externas imprevistas que están
causando esta variación?
¿Qué se debe hacer con respecto a esta variación de
inmediato? (Se debe hacer algo?)
¿Si los gastos están por debajo de los cálculos, por qué?
¿Está llevándose a cabo la estrategia como se planeó?
¿Se están logrando las metas sin los gastos planeados?
¿Están las variaciones indicando nuevas o más amplias
oportunidades que no estaban previstas?
¿Si la estrategia es más efectiva de lo que se anticipó, es
necesario añadir fondos para acelerar las ganancias?

El presupuesto debe organizarse adecuadamente por

categorías, preferiblemente en relación con la
responsabilidad de la función de mercadeo:

* Ventas
* Publicidad
* Investigación
* Servicio a los clientes, etc...

Cada segmento del presupuesto de mercadeo que pueda ser

identificado con la responsabilidad de una persona,
proporciona tanto los medios de acordar lo que debe
hacerse, como la asignación de responsabilidad en cuanto
al control de gastos.
Es necesario contar con la ayuda del departamento de
contabilidad y de los programadores del computador. Al
organizar el presupuesto en una forma compatible con el
sistema de manejo de información de la compañía, se estará
en capacidad de mantener un flujo constante de información
exacta del presupuesto.

Por ello es necesario insitir en recibir la información que se

necesita cuando se lo requiera y en la forma que le sea más
útil, siendo realista, sin pedir informes ni listados que no se
van a utilizar o que son tan voluminosos que hace difícil la
extracción de la información.

Cuando se presentan variaciones, ascendentes o

descendentes en el presupuesto, es prudente revisar sus
supuestos. Si alguno de ellos no se cumplió, se podrá
señalar la causa de la variación presupuestal y ejecutar la
acción correctiva de inmediato.

El presupuesto debe ser lo suficientemente versátil como

para ajustarse rápidamente a los cambios en las
condiciones de operación o de mercadeo. (ganancias, flujo
de caja, cambios en la economía, variación en ventas,
oportunidades ampliadas, factores estacionales, situaciones
competitivas, etc...)

Así mismo, el presupuesto debe proporcionar el control que

se necesita para supervisar y determinar el rendimiento de
los programas (y de la gente) involucrados en el plan.

De todo lo anterior se infiere la necesidad de revisar el

presupuesto con regularidad, a fin de saber en cualquier
momento en dónde se está y cómo en relación con los
objetivos del Plan, y estar en posición de responder a las
variaciones con decisión.

Es de especial importancia planear una revisión del

presupuesto por lo menos una vez al mes.
2.1 PROYECCIONES

Después de elaborar el presupuesto se deben incluir en este

paso final del plan de mercadeo las proyecciones del
volumen de ventas y de la rentabilidad anticipada.

A partir de las proyecciones, la gerencia puede tener un

cuadro completo y global de lo que, en forma realista,
puede esperarse en términos de contribución financiera de
un área de responsabilidad determinada.

Así mismo deben revisarse habitualmente estas

proyecciones, comparándolas con el rendimiento real, a fin
de señalar problemas u oportunidades adicionales que
puedan estar causando variaciones más o menos.

En esta última sección del plan de mercadeo, se presenta la

proyección completa de ventas, costos, ganancias brutas y
ganancia previa a impuestos, lo cual proporciona a la
gerencia un perfil financiero global de lo que puede
esperarse del área de mercadeo, en términos de ingresos
(ventas) y contribución de rentabilidad a los objetivos de la
compañía.

Las proyecciones de volumen de ventas deben discriminarse

en unidades de control principales y secundarias.

Las principales son las divisiones de la compañía y los

productos o líneas de productos más importantes.

Las secundarias son una o más agrupaciones dentro de una

unidad de control; es decir: tipos específicos del producto,
áreas geográficas, territorios de ventas, mercados, etc.

En la mayoría de las compañías, las proyecciones de

rentabilidad o de volumen de ventas se efectúan para todas
las unidades de control principales y también para muchas
de las secundarias.

La proyección de las ganancias brutas implica la asignación

necesaria de costos. Este detalle de planeación,
proporciona la información completa sobre las fuentes de
ingresos anticipadas. Simultáneamente, se está
estableciendo una hoja de verificación de rendimiento para
señalar en dónde están ocurriendo variaciones. Ello
permitirá lograr una mejor posición para adoptar la acción,
correctiva en forma efectiva y con decisión.

Con la proyección de las ventas y de las ganancias se

completa la preparación del Plan de Mercadeo. Una vez
aprobado por la gerencia, éste se convierte en una gráfica
de la actividad de mercadeo para el año siguiente o por el
tiempo que dure el plan.
 LANZAM IENTO DE PRODUCTOS

3.1 SIGNIFICADO DE PRODUCTO

En un sentido riguroso, un producto es una serie de

atributos conjuntados en forma identificable. Todo producto
se designa con un nombre descriptivo (o genérico) que
entiende la gente, como acero, seguro, raquetas de tenis o
entretenimiento. Los atributos como nombre de marca y
servicio posventa, que activan la motivación del consumidor
o sus hábitos de compra no intervienen en absoluto en esta
interpretación. De acuerdo con ella, una Apple o una
Compaq serian el mismo bien: una computadora personal.
Disney World y Six Flags serian un servicio idéntico: un
parque dé diversiones.

En el marketing necesitamos una definición más amplia del

producto para indicar que el público en realidad no está
comprando un conjunto de atributos, sino más bien
beneficios que satisfacen sus necesidades. Así, los
consumidores no quieren papel lija, sino obtener una
superficie lisa. Con el fin de formular una definición lo
bastante amplia, empezaremos utilizando producto como un
término genérico que abarque bienes, servicios, lugares.
Personas o ideas.

Así pues, un producto que aporte beneficios puede ser algo

más que un mero bien tangible. El producto de Red Rooof
Inn es un servicio que da el beneficio de pasar
cómodamente la noche pagando un precio razonable. El
producto de Hawaii Visitors Bureau es un lugar que ofrece
romance, sol y arena, relajamiento, experiencias
interculturales y otros beneficios. En una campaña política,
el producto del Partido Demócrata o del Partido Republicano
es una persona (el candidato) que los partidos quieren
vender a los votantes (vote por). La American Cancer
Society vende una idea y los beneficios de la abstinencia de
fumar.
Para ampliar más nuestra definición, consideraremos cada
marca como un producto individual. En este sentido, las
películas Kodacolor y Fujicolor son productos diferentes.
Las aspirinas Squibb’s y Bayer también son productos
individuales, a pesar de que la única diferencia física sea el
nombre de marca en las tabletas. Pero la marca indica al
consumidor una diferencia de producto, y esto introduce en
la definición el concepto de satisfacción de sus
necesidades. Yendo un poco más allá, recordemos que
algunos prefieren una marca (Squibb’s) y otros otra (Bayer)
de un producto semejante.

Todo cambio de una característica (diseño, color, tamaño,

empaque), por pequeño que sea, crea otro producto. Cada
cambio ofrece al vendedor la oportunidad de emplear una
nueva serie de atractivos para llegar a lo que puede ser un
mercado esencialmente nuevo. Los analgésicos (Tylenol,
Anacin) en la presentación de cápsulas son un producto
diferente de la misma marca en presentación de tabletas,
aunque el contenido químico y la cápsula de todos ellos
sean idénticos. Algunos cambios aparentemente
insignificantes pueden ser la clave del éxito (o la causa del
fracaso) en el mercado internacional. Por ejemplo, con el fin
de satisfacer a los consumidores japoneses, se diseñaron
dos versiones modificadas de las galletas Oreo. Una tenía
menos azúcar en la pasta base y la otra no tenía el relleno
de crema.

Podemos ampliar aún más esta interpretación. Un televisor

Sony, que se compra con efectivo en una tienda de
descuento, es un producto diferente a ese mismo modelo
cuando se adquiere en una tienda de departamentos. En
ésta, el cliente deberá pagar un precio más alto por él, pero
lo comprará a crédito, se lo entregan en su domicilio sin
costo adicional y le dan otros servicios. Nuestro concepto
de producto incluye ahora los servicios que lo acompañan
cuando se vende. Un ejemplo básico es la garantía, la cual
asegura al comprador refacciones gratis o la reparación de
un producto defectuoso durante un periodo específico de
tiempo.

Ahora podemos entender una definición de gran utilidad

para los profesionales del marketing: Como se muestra en la
Figura -1, un producto es un conjunto de atributos tangibles
e intangibles, que incluye entre otras cosas empaque, color,
precio, calidad y marca, junto con los servicios y la
reputación del vendedor. Un producto puede ser un bien, un
servicio, un lugar, una persona o una idea. Así pues, en
esencia, el público compra, mucho más que una simple serie
de atributos físicos cuando adquiere un producto. Está
comprando la satisfacción de sus necesidades en forma de
los beneficios que espera recibir del producto.

Figura 1.

Un Producto es mucho más que un conjunto de atributos

físicos.
Calidad del
Servicios al producto Características
vendedor físicas de los
productos

Reputación del
1
vendedor Precio

Color Marca

Garantía Empaque
Diseño

3.1.1 Clasificación de productos

Para diseñar programas de marketing efectivos, es preciso

que las organizaciones sepan que clase de productos están
ofreciendo a los consumidores potenciales. Por lo tanto, es
conveniente clasificar los productos en categorías
homogéneas. Primero los dividiremos en dos categorías:
productos de consumo y productos industriales, que
corresponden a nuestra descripción del mercado.

• Productos de consumo y para las empresas

Los productos de consumo son aquellos que usan las

unidades familiares Con fines no lucrativos. Los productos
para las empresas industriales se destinan a la reventa y se
utilizan en la elaboración de otros productos o bien para
prestar servicios dentro de una organización. Así, los dos
tipos de productos se distinguen según quien los use y
como los use.

La posición de un producto en el canal de distribución no

influye en su Clasificación Las hojuelas de maíz de Kellog’s
se clasifican como productos de consumo, aun cuando
encuentren dentro de las bodegas de los fabricantes, en los
camiones de los transportistas bien o en los estantes de las
tiendas si finalmente las familias las consumirán en su
forma actual. Sin embargo, las que se venden a los
restaurantes y a otras instituciones caen dentro de la
categoría de productos para las industrias, sin importar en
qué parte del sistema de distribución se hallen.

A menudo no es posible asignar un producto sólo a una u

otra clase. Los asientos en un vuelo de United Airlines de
Chicago a Phoenix pueden considerarse como un producto
de consumo, si los compran los estudiantes o una familia
que sale de vacaciones. Pero un asiento en ese mismo
vuelo se clasificará como producto industrial, en caso de
que lo compre un representante de ventas para usarlo en su
trabajo. En una situación similar. United Airlines u otra
compañía aérea reconoce que su producto cae en ambas
categorías y, por tanto, prepara programas individuales de
marketing para cada mercado.

Las distinciones anteriores tal vez parezcan demasiado

sutiles, pero son necesarias para la planeación estratégica
de los programas de marketing. Las categorías importantes
de productos pertenecen siempre a un tipo determinado de
mercado; de ahí que requieran métodos distintos de
marketing.

3.2 IM PORTANCI A DE LA INNOVACI ÓN DE LOS

PRODUCTOS

La finalidad de una empresa es satisfacer a los

consumidores y, al hacerlo, obtener una ganancia.
Fundamentalmente cumple este doble propósito por medio
de sus productos. La planeación y desarrollo de nuevos
productos es vital para el éxito de una organización. Esto
es particularmente cierto, dado que 1. los rápidos cambios
tecnológicos hacen obsoletos algunos productos, y 2. la
práctica de la mayoría de los competidores de copiar un
producto exitoso, que puede neutralizar una ventaja de la
innovación del producto. Así pues, como lo remarcó un alto
ejecutivo de Pillsbury: “Al final gana la compañía con más
productos nuevos”. Naturalmente, esos nuevos productos
deben satisfacer a los clientes y proveer ganancias para la
empresa. -

• Necesidad de crecimiento

Una directriz para la administración es “renovarse o morir”.

En el caso de muchas compañías, una parte considerable
del volumen de ventas y la utilidad neta del año presente
provendrá de productos que no existían hace 5 o 10 años.
Por ejemplo, en años recinetes Rubbermaid y Johnson &
Johnson generaron más de 25% de sus ventas con productos
que habían sido introducidos durante los últimos 5 años.

Los productos, como el ser humano, pasan por un ciclo de

vida, de ahí la necesidad contar con nuevos productos para
mantener los ingresos y las ganancias de la compañía. Las
ventas de un producto crecen y luego, casi de manera
inevitable, empiezan a declinar con el tiempo, se reemplaza
la mayor parte de los productos.

• Los productos actuales de una empresa se vuelven

obsoletos con el tiempo a medida que decrece su volumen
de ventas y su participación en el mercado por los deseos
cambiantes del público o por la aparición de productos
 rivales de mejor calidad. Algunos productos exitosos que
ya no existen o han sido relegados a las partes bajas de
h. anaqueles en los supermercados, incluyen al papel
higiénico White Cloud. las galleta Lorna Doone, el
detergente Fab y el cereal Maypo.

• Al envejecer un producto, empiezan a disminuir las

ganancias. Si se introduce un nuevo producto en el
momento oportuno, se contribuye a no perder las
ganancias de una compañía. De hecho, las empresas
líderes en términos de utilidades y crecimiento de ventas,
obtienen 49% de sus ingresos de productos introducidos
durante los últimos 5 años. La cifra menor de las
compañías exitosas es de 11%.

• M a yor sel ecti vi dad de los consumi dore s

En los últimos años, los consumidores se han vuelto más

selectivos al elegir productos. La última recesión a
principios de los noventa redujo de manera considerable el
ingreso disponible y los recursos de muchas organizaciones
(algunas se refieren a esto como adelgazamiento). Con un
menor poder adquisitivo, estas personas, familias y
organizaciones han empezado a ser muy cuidadosos en sus
compras. Hasta las familias e individuos que escaparon a
los efectos negativos de la recesión comienzan a ser
selectivos en la realización de compras adicionales, pues ya
cuentan con suficientes alimentos, ropa, poseen una casa,
están bien equipados y han resuelto satisfactoriamente el
problema de transporte.

Otra causa de la mayor selectividad en las compras es que

el público debe escoger entre una enorme oferta (podríamos
decir un exceso) de productos semejantes. Muchos
productos nuevos son una mera imitación de otros ya
existentes y, por lo mismo, ofrecen pocos o nulos beneficios
adicionales. ¿Cuántos de los aproximadamente 6000 nuevos
juguetes o de la más de 1500 nuevas bebidas, desde café
helado hasta refrescos de cola ultracafeina, que han sido
introducidos anualmente son realmente nuevos? Este diluvio
de productos nuevos puede ocasionar una “indigestión de
productos” al público. La solución consiste en crear
productos verdaderamente nuevos, en innovar y no limitarse
a imitar.

• Altos índices de fracaso

Durante muchos años, la regla práctica establecía que cerca

de 80% de los productos nuevos fracasarían. Sin embargo,
debido a definiciones distintas de producto nuevo y fracaso,
estadísticas a menudo varían de un estudio a otro. Una
compañía que sigue la introducción de un producto nuevo
estableció un índice de fracaso mayor de 80%. De acuerdo
con una encuesta anual de otra compañía, 72% de sus
nuevos productos no alcanzaron sus principales objetivos
financieros. Finalmente, un estudio de II 000 nuevos bienes
y servicios descubrió que 56% aún continúan en el mercado
después de cinco años de haber sido introducidos. Por
supuesto, algunos de estos productos están al borde del
fracaso, mientras que otros tienen un enorme éxito.

¿Por qué fracasan los productos nuevos? La mayor parte de

ellos no tiene éxito porque no son diferentes de los que ya
existen. Los consumidores se aburrieron de Pepsi A.M., la
cual fue ideada para el desayuno, pero terminó siendo
esencialmente lo mismo que la Pepsi normal. Un nuevo
producto está destinado a fracasar si no cumple su
propósito. El avión Beech Aircraf’s Starship fue creado para
funcionar como un jet al precio de un avión de propulsión.
Sin embargo, el producto final funcionó como un avión de
propulsión (verdaderamente era un avión de turbinas) al
precio de un jet. Adicionalmente, un producto está sujeto al
fracaso si se percibe que el nuevo producto ofrece un bajo
valor en relación con el precio. Los alimentos congelados
General Foods Culinova, con un precio de entre 4 y 7
dólares la pieza, no pasaron la prueba de valor de los
clientes. Otros factores que pueden minar a los nuevos
productos son el deficiente posicionamiento y la falta de
apoyo de marketing.

Si recordamos que los productos nuevos contribuyen de

manera decisiva al crecimiento de una organización, el gran
número de estos lanzamientos y los elevados índices de
fracaso, entonces merece mucha atención la innovación de
productos. Las empresas que descuidan sus productos
nuevos pueden quedar arruinadas por el alto costo de los
fracasos, que a menudo llegan a más de 10 millones de
dólares en las grandes compañías. Las que saben
administrar eficientemente la innovación podrán cosechar
muchos beneficios: ventaja diferencial, incremento de las
ventas y las ganancias, y una base sólida para el futuro.

3.3 DESORROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

A menudo se dice que no sucede nada hasta que alguien

vende algo. Esa afirmación no es del todo verdadera.
Primero ha de haber algo que vender: un bien, un servicio,
una persona, un lugar o una idea. Y hay que desarrollar ese
“algo”

¿Qué es un producto “nuevo”?

¿Exactamente qué es un producto “nuevo”? ¿Los nuevos

modelos anuales de los fabricantes de automóviles? ¿El
automóvil eléctrico propuesto por GM? ¿El ChevroletTahoe,
cuyas medidas están entre la Blazer y la Suburban? O, en
otras categorías, ¿qué tal las bebidas claras como Crystal
Pepsi o la cerveza clara Zima? ¿La muñeca bailarina
“voladora” creada por Lewis Galoob Toys?’3 ¿O bien el
producto debe ser revolucionario y nunca antes visto para
que podamos clasificarlo como nuevo?

El grado de novedad del producto influye en la forma en que

debería ser comercializado. Hay muchas connotaciones de
esta designación, pero por ahora nos concentraremos en
tres categorías distintas de productos nuevos:

• Productos que son verdaderamente innovadores,

realmente originales. Un ejemplo reciente es un aparato
de seguridad que compara electrónicamente la forma de
la mano de una persona con la imagen de ésta mediante
un código en una tarjeta de identificación. Otro ejemplo
es un artificio inventado por Hewlett-Packard Co., que
permite a los espectadores participar en programas
“interactivos” de la televisión. Otros productos futuros
que caerán dentro de esta categoría serían un remedio
 contra el cáncer y la reparación fácil y barata de los
automóviles. Cualquier producto de este tipo satisfará
una necesidad real que no ha sido cubierta hasta ahora.

• Las versiones significativamente diferentes de los

productos actuales en cuanto a la forma, la función y, lo
más importante de todo, los beneficios. Los lentes de
contacto Acuvue de Johnson & Johnson y la delgadísima
televisión (apenas 3 pulgadas de profundidad) de Sharp
Corp., que puede colgarse en la pared como un cuadro.
empiezan sustituir a los modelos tradicionales. Volviendo
al caso que abre este capítulo, el auto eléctrico descrito,
se cuenta en esta categoría. La empresa Galoob espera
que las niñas. perciban a su muñeca voladora
significativamente diferente, y mejor, que las muñecas
normales.

• Los productos de imitación que son nuevos en una

empresa, no así en el mercado Generalmente, los
modelos anuales de automóviles y las nuevas versiones
de cereales son asignados correctamente a esta
categoría. En otros casos, una empresa querrá
simplemente captar una parte de un mercado con un
producto de imitación. Con el fin del aumentar al máximo
las ventas en toda la compañía, los fabricantes de medica
para el resfriado y la tos lanzan sistemáticamente al
mercado productos imitativos algunos de los cuales
compiten con un producto casi idéntico de la misma
compañía. Es lo que sucede con Dristan Sinus y CoAdvil,
medicamentos fabricados por American Home Products.

En última instancia, el hecho de que un producto sea nuevo

o no, dependerá, naturalmente, de cómo lo perciba el
mercado meta. Si los compradores consideran que se trata
de productos muy distintos de los de la competencia en
alguna característica importante (el aspecto o el
desempeño, por ejemplo), se tratará efectivamente de un
producto nuevo. Como en otros casos, ¡la percepción es la
realidad!
 COMPROMISO DE S ATISFACCION DEL CONSUMIDOR

¿CÓMO ES QUE LOS PRODUCTOS “ECOLÓGICOS” GANAN

TANTO CLIENTE S COM O RECONOCIMIENTOS?

Más y más consumidores están preocupados por la calidad

del medio. Muchos de ellos están interesados en comprar
productos que no dañen a éste. Por lo tanto, para preservar
el ambiente y/o satisfacer un creciente segmento de
consumidores, las compañías están desarrollando e
introduciendo más “productos ecológicos”.

Algunos productos que no dañan el medio están ganando

tanto reconocimientos como clientes. Cada año, la
American Marketing Association otorga el premio Edison a
los principales productos ecológicos. Examinemos a
algunos de los recientes ganadores:

• Las baterías recargables de níquel-cadmio han sido

clasificadas como de riesgo para la salud. Por este
motivo, Rayovac desarrolló las recargables Renewal, las
cuales no contienen mercurio ni cadmio. Además, son
reciclables. La marca Renewal ha estimulado el
crecimiento de las ventas en la categoría estancada de
baterías recargables.
• El Departamento de Agricultura de Estados Unidos
inventó los paneles de construcción Gridcore, hechos de
materiales reciclables como cartón corrugado y plástico.
Le han sido cedidos los derechos a Gridcore Systems
International para fabricar y vender este producto para
su uso en muebles, exhibidores y escenarios. Mediante el
uso de materiales reciclable’. Gindcore salva árboles y
mantiene limpios los campos.
• 3M creó una versión de fibras con jabón para limpieza
del hogar que no dañan el ambiente, hechas de bese de
plástico recicladas y con jabón para limpieza sin fósforo.
Respaldadas con publicidad las fibras Scotch-Brite Never
Rust de 3M, abarcaron inmediatamente 25% del mercado.

Obviamente, ofrecen beneficios funcionales a los

consumidores, con respecto a las características física.
mercado meta. Sin embargo, comparten similitudes en
términos de cómo han alcanzado el éxito en el mercado

• Ofrecen beneficios funcionales a los consumid0 con la

presentación de beneficios al ambiente como otra razón
para comprar el producto.
• Proporcionan valor.

Las compañías que luchan por productos que no dañen el

ambiente deberían considerar estas estrategias.
¿Qué más podría hacer un fabricante para motivar más
consumidores a comprar su línea de productos ecológicos?

Fuentes: Jacquelyn Ottman, “Edison W inners Show Smart

Environmental Marketing. Markering, News, 17 de Julio de
1995. p. E9.

3.3.1 Estrategia de productos nuevos

Sí quiere obtener ventas cuantiosas y buenas utilidades, el

fabricante de bienes industriales o de bienes de consumo
debe contar con una estrategia explícita respecto al
desarrollo y evaluación de productos nuevos. Esa estrategia
debería guiar todos los pasos del proceso necesario para
desarrollarlos.

Una estrategia de productos nuevos es un enunciado en

que se indica la función que se espera que el producto
desempeñe en la obtención de las metas corporativas y de
marketing. Por ejemplo, tal vez se diseñe un nuevo producto
para proteger la participación en el mercado, alcanzar la
meta del rendimiento sobre la inversión o establecer una
posición en un nuevo mercado. También podría mantener la
reputación de la empresa como innovadora o de
responsabilidad social. El último resultado pareció ser el
objetivo principal de McDonald’s cuando introdujo al
mercado la hamburguesa baja en calorías McLean Deluxe.
Mientras la McLean pudo haber ayudado a McDonald’s a
rebatir las críticas relacionadas con no ser consciente de la
salud, fue un fracaso con respecto a alcanzar las ventas
suficientes)
El papel de un nuevo producto también podría consistir en
influir en el tipo del producto a ser desarrollado. Un ejemplo
sería:

Meta de la compañía Estrategia del producto Ejemplo recientes

• Defender su • Introducir una adición • Pizzas “Big Foot”
participación en el en una línea de “Stuffed Crust’ de Rut.
mercado. productos o revisar el
producto ya existente.
• Consolidar una • Introducir un producto • Las computadoras
reputación de realmente nuevo, no Palmtop que fueron
innovador. una mera extensión lanzadas por Hewlett
de otro ya existente. Packard.

Sólo en años recientes algunas compañías han identificado

conscientemente las estrategias relacionadas con los
productos nuevos. El proceso con que se desarrollan esto
se ha vuelto más eficiente y efectivo para las empresas con
estrategias, porque tienen una mejor idea de lo que tratan
de hacer.
3.3.2 Etapas del proceso de desarrollo.

Bajo la guía de la estrategia de productos nuevos de una

compañía, un nuevo producto s desarrolla en forma óptima a
través de una serie de seis etapas, como se muestra en la
Figura 1. En comparación con el desarrollo no estructurado,
el desarrollo formal ofrece beneficios como mejora del
equipo de trabajo, detección temprana de fracasos. tiempos
menores de desarrollo y, lo más importante, más altos
índices de éxito.

En cada etapa, los gerentes deben decidir si pasan a la

siguiente, si abandonan el producto o buscan más
información. A continuación se da una breve descripción de
lo que debería hacerse en las etapas del proceso de
desarrollo de productos nuevos:

• Generación de ideas relacionadas con el nuevo

producto. El desarrollo de un nuevo producto comienza
con una idea. Debe diseñarse un sistema que estimule
ideas originales dentro de la organización y la manera de
reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un estudio,
80% de las compañías dijeron que sus clientes eran la
mejor fuente para obtener ideas de productos nuevos. Un
número creciente de fabricantes está alentando, en
algunos casos exigiendo, proveedores que propongan
innovaciones.

• Selección de ideas. En esta etapa, se evalúan las ideas

relativas a productos nuevos, para determinar cuáles
merecen ser estudiadas ulteriormente. Por lo regular. un
equipo de ejecutivos confía en su experiencia y juicio
(mejor que en datos estadísticos) p3.1 analizar un grupo
de ideas.

• Análisis comercial. Una idea que logre superar la fase

anterior se amplía y se convierte en una propuesta
concreta de negocios. Durante la etapa de análisis
comercial los directivos a) identifican las características
del producto, b) estiman la demanda mercado, la
competencia y la rentabilidad del producto, c) establecen
 un programa para desarrollarlo y d) asignan la
responsabilidad para proseguir el estudio de factibilidad

• Desarrollo de prototipos. Si los resultados del análisis

comercial son favorables se elabora un prototipo (o
modelo de prueba) del producto. En el caso de servicios
diseñan y se prueban las instalaciones y procedimientos
necesarios para elaborar y entregar un nuevo producto.
Se trata, comparativamente, de un paso indispensable en
la creación de un nuevo trayecto de la montaña rusa en
un parque de diversiones.

En el caso de bienes, se fabrica una pequeña cantidad de

un modelo de prueba con las especificaciones señaladas. Se
aplican pruebas de laboratorio y otras evaluaciones técnicas
para determinar si conviene crear el producto. Tal vez una
compañía pueda construir un prototipo de un tipo original de
teléfono celular; pero no puede fabricarlo en grandes
cantidades o a un costo lo bastante bajo para estimular las
ventas y generar una ganancia. Además, las pruebas de
laboratorio se llevan a cabo para juzgar si el producto
propuesto tolerará el uso normal o anormal. Apple Computer
sometió todos sus nuevos modelos de su PowerBooks a
varias pruebas de durabilidad que iban desde derramar
refresco en la computadora, hasta someter la pantalla a más
de 100 libras de presión.

• Pruebas de mercado. A diferencia de las pruebas

internas realizadas durante el desarrollo de un prototipo,
en las pruebas de mercado participan los usuarios reales.
Se dará el producto a una muestra de personas para que
lo usen en su casa (en el caso de un bien de consumo) o
en su compañía (un bien industrial). Terminada la prueba.
se les pide que evalúen el producto.

Esta etapa del desarrollo de nuevos productos a menudo

requiere el marketing de pruebas, en que el producto se
pone a la venta en una pequeña región geográfica. Estas
pruebas se realizan durante periodos de varios meses,
inclusive años. McDonalds comúnmente prueba sus
productos potenciales por años.
Los resultados, que abarcan entre otras cosas las ventas y
las repeticiones de la compra, son vigilados por la compañía
que desarrolló el producto y tal vez también por los
competidores. En esta etapa, el diseño y los planes de
producción se ajustarán teniendo en cuenta los hallazgos de
la prueba. Una vez concluidas las pruebas de mercado, los
directivos habrán de tomar una decisión definitiva sobre la
introducción del producto.

• Comercialización. En esta etapa, se planean y

finalmente se ponen en práctica los programas de
producción y marketing a gran escala. Hasta esta fase del
desarrollo. los gerentes tienen prácticamente el control
absoluto del producto. Una vez que el producto “nace” y
entra en su ciclo de vida, el ambiente competitivo externo
se convierte en el principal determinante de su destino.

Nótese que las dos primeras etapas (generación de ideas y

selección) están estrechamente vinculadas con la estrategia
global del nuevo producto. Dicha estrategia ofrece un punto
de partida para generar otras ideas u un criterio para
juzgarlas.

En este proceso de seis etapas, las tres primeras son

decisivas por ocuparse de ideas y, por lo menos, son las
menos costosas. Lo más importante: muchos productos
fracasan porque la idea o el momento no son adecuados, y
la finalidad de las tres primeras etapas es precisamente
identificar esas situaciones. Las etapas posteriores se
toman más costosas en cuanto a la inversión y a los
recursos humanos que se necesitan para llevar a cabo las
tareas requeridas.

Algunas compañías omiten algunas etapas del proceso de

desarrollo, deseosas como están de introducir los productos
en el mercado antes que la competencia. La quinta etapa,
correspondiente a las pruebas de mercado, es la que se
omite con mayor frecuencia. Pero si no se realiza, la
compañía no conocerá las reacciones del público ante el
producto propuesto.
Tradicionalmente se ha dado mayor atención al marketing de
bienes que al de servicios. Por ello no debe sorprendemos
que el proceso de desarrollo de productos nuevos no esté
tan avanzado en la industria de servicios como en la de
bienes. No obstante, el aspecto positivo consiste en que las
empresas de servicios muestran mayor flexibilidad en el
diseño de un proceso para el desarrollo de productos
nuevos que se adaptan a sus circunstancias específicas.
 FIGURA. 1. Principales etapas del proceso de desarrollo de productos nuevos.

Se identifican la
función
estratégica del
1. 2. 3. 4. 5. 6.
nuevo producto
Generación Selección Análisis de Desarrollo de Pruebas de Comercia
y después …
de ideas de ideas negocio un prototipo mercado lización
3.3.3 Criterios del fabricante acerca de los productos
nuevos

¿Cuándo debería una compañía agregar un nuevo producto

a su surtido actual? A continuación se dan algunas
directrices que algunos fabricantes emplean al contestar
esta interrogante:

• Debe haber suficiente demanda de mercado. Con

demasiada frecuencia los gerentes empiezan haciéndose
la pregunta equivocada, como: “Podemos utilizar nuestra
actual fuerza de ventas?” o “Encajará el nuevo producto
dentro de nuestro sistema de producción?” La primera
pregunta insoslayable es: “¿Hay un número suficiente de
personas que realmente quieran este producto?” Un
producto está destinado a fracasar si satisface una
necesidad que no existe o no es de interés para los
consumidores.

• El producto debe satisfacer ciertos criterios financieros

básicos. Por lo menos se plantearán tres preguntas: “¿Se
dispone de suficiente financiamiento?”“¿Con el nuevo
producto se reducirán las fluctuaciones estaciónales y
cíclicas de las ventas de la empresa?” Y, sobre todo:
“¿Lograremos obtener suficientes ganancias con el
producto?” El producto debe ser compatible con las
normas ambientales. Entre las preguntas básicas figuran
las siguientes: “¿No contaminan el aire ni el agua los
procesos de producción?”“¿Seria benigno con el ambiente
el producto terminado, incluido su empaque?” Y
finalmente: “¿Después de usarlo, podemos reciclarlo?”

• El producto debe encajar en la actual estructura de

marketing de la compañía. A la empresa Bill Blass
seguramente le será fácil incorporar sábanas y toallas
finas a su línea de ropa, en tanto que a Sherwin W illiams
posiblemente le resultaría muy difícil agregar estos
productos a su línea de pinturas. Entre las preguntas
concretas relacionada posibilidad de que un nuevo
producto sea compatible con los conocimientos y
experiencia de marketing de una empresa se encuentran
las siguientes: “¿Puede Utilizarse la actual fuerza de
 ventas?” “¿Pueden emplearse los actuales canales de
distribución?”.

Además de las cuatro interrogantes anteriores, un producto

propuesto ha de cumplir con otros criterios. Por ejemplo,
debe corresponder a los objetivos e imagen de la
organización. También ha de ser compatible con sus
capacidades de producción. Y además cumplir los requisitos
legales pertinentes.

3.3.4 Criterios del intermediario acerca de los nuevos

productos

Los intermediarios, entre ellos los mayoristas y minoristas,

que consideren si conviene comprar un nuevo producto para
revenderlo deberían utilizar todos los criterios anteriores
menos los relacionados con la producción. Además, han de
aplicar las siguientes directrices.

• Deben tener una buena relación de trabajo con el

fabricante. Cuando distribuye nuevo producto, es
necesario que el intermediario saque partido de la
reputación del fabricante, pueda obtener el derecho de
ser el vendedor exclusivo en determinado territorio y
reciba la ayuda promocional y financiera que da el
fabricante.

• El fabricante y el intermediario han de contar con

políticas y prácticas compatibles & distribución. Habrá
que hacer las siguientes preguntas: “¿Qué tipo de
actividad de venta requiere el nuevo producto?”“¿Cómo
encaja el producto propuesto en las política del
intermediario referentes al servicio de reparación,
modificaciones (en el caso de ropa), crédito y entrega?”

• Como en el caso de los fabricantes, el producto tendrá

que cumplir con algunos criterios financieros básicos.
Habrá que plantear al menos dos preguntas: “Si la
incorporación de un nuevo producto exige eliminar otro
por el poco espacio de los estantes. ¿se obtendrá con
ello una ganancia neta en las ventas?” Y, “¿podremos
conseguir suficientes ganancias con el producto?”
3. 4 Ad o p ci ó n y d i f u sió n d e n u evo s p ro d u ct o s

La probabilidad de alcanzar el éxito aumenta con un

producto nuevo, sobre todo uno realmente innovador; si los
gerentes conocen bien los procesos de adopción y difusión
de él. Una vez más, subrayamos la necesidad de que las
empresas sepan cómo se comportan los consumidores. El
proceso de adopción es el conjunto de decisiones sucesivas
que un individuo u organización toma antes de aceptar la
innovación. La difusión de un nuevo producto es el proceso
en virtud del cual una innovación se propaga dentro de un
sistema social a lo largo del tiempo.

Si entiende los dos procesos anteriores, una empresa podrá

saber por qué un producto es o no aceptado por el público y
cuáles grupos de consumidores tenderán a comprarlo en el
momento de ser introducido, poco después o nunca. Este
conocimiento del comportamiento del consumidor será de
gran utilidad para diseñar un buen programa de marketing.

3.4.1 Etapas del proceso de adopción

Un prospecto pasa por seis etapas en el proceso de

adopción, o sea al decidir si compra algo nuevo:
Etapa Actividad durante la etapa
Conocimiento El individuo entra en contacto con la
innovación; se convierte en prospecto.

Interés El producto le interesa al prospecto lo

bastante como para buscar
información.

Evaluación El prospecto juzga las ventajas y

desventajas del producto. y lo compara
con otras alternativas.

Prueba El prospecto adopta la innovación por

algún tiempo. Un consumidor compra
una muestra del producto, si éste se
presta a ello.

Adopción El prospecto decide utilizar la

innovación en forma íntegra.

Confirmación Luego de adoptar la innovación, el

prospecto se convierte en usuario que
inmediatamente busca la seguridad de
que su decisión de adquirir el producto
fue correcta.

Categorías de adoptadores

Algunos adoptan una innovación poco después de ser

lanzada al mercado. Otros tardan algún tiempo en aceptarlo
y hay quienes nunca la adoptan. La investigación ha
identificado cinco categorías de adoptadores de
innovaciones, basándose para ello en el momento en que la
gente adopta una innovación determinada. Los no
adoptadores quedan excluidos de esta clasificación. En el
Cuadro 2., se resumen las características de los
adoptadores tempranos y tardíos. Debemos agregar que es
poco probable que un individuo esté en la misma categoría
(como adoptador temprano) para todos los productos. Es
posible que una persona pueda caer en una categoría de un
producto específico (como equipo de audio), pero esté en
otra por un producto totalmente diferente (como ropa).

Cuadro 2. Características de los adoptadores tempranas y

tardías de innovaciones

Adoptadores Adoptadores tardíos

temperaturas
Características principales
Arriesgados Innovadores
Respetados Adoptadores tempranos
Reflexivos Mayoría temprana
Escépticos Mayoría tardía
Tradicionalistas Rezagados
Otras características:
Edad Más jóvenes Más viejos
Escolaridad Alta Baja
Ingresos Más altos Más bajos
Relaciones sociales dentro Innovadores: fuera Totalmente locales
de la comunidad o fuera Otros: dentro
de ella
Estatus social Más alto Más bajo
Fuentes de información Gran variedad; muchos Poca exposición a los
medios medios; poca utilización
de los medios externos;
utilización de los grupos
locales.

• Innovadores. Los innovadores, que representan cerca de

los 3% del mercado son consumidores a quienes les gusta
correr riesgos y son los primeros en adoptar una
novedad. A diferencia de los adoptadores tardíos, tienden
a ser más jóvenes, a tener un estatus social más alto y a
estar en una mejor situación económica. También suelen
tener amplias relaciones sociales con diversos grupos en
más de una comunidad. Por lo regular, recurren mas
fuentes no personales de información (la publicidad,
entre ellas) que a los vendedores o a otras fuentes
personales.
• Adoptadores tempranos. Los adoptadores tempranos,
que representan aproximadamente 13% del mercado,
compran un nuevo producto después que los innovadores,
pero antes que el resto de los consumidores. A diferencia
de los innovadores, que muestran una gran participación
personal fuera de una comunidad local, tienden a
participar socialmente dentro de ella. Además gozan de
gran respeto en su sistema social; de hecho, aprecia sus
opiniones y recibe la influencia de ella. Así pues, la
categoría de los adoptadores tempranos contiene más
líderes de opinión que cualquier otro tipo. Son también
los que más se sirven de los vendedores como fuentes de
información.

En el proceso de difusión, un agente de cambio es una

persona que trata de acelerar la propagación de una
innovación. En el comercio, el responsable de introducir un
producto innovador puede ser un agente de cambio.
Consideremos el aparato electrónico que combina un
micrófono y un transmisor, el cual permite a los padres no
perder de vista a los niños Los comerciantes de este
aparato, con diferentes marcas como Child Guardian y
Beeper Kid, deben ser agentes de cambio efectivos, para
convencer a los consumidores de que sale la pena invertir
50 dólares o más en este tipo de dispositivo de segundad.

Un agente de cambio centra sus esfuerzos iniciales de

persuasión, notablemente apoyados por campañas de
publicidad, en personas que cubren el perfil demográfico de
adoptadores tempranos. Otros consumidores respetan las
siempre solicitadas opiniones de los adoptadores tempranos
y eventualmente estimularán sus comportamientos. Por lo
tanto, si una compañía puede ganar adoptadores tempranos
para adquirir su producto innovador y ellos están
satisfechos con éste, podrán hacer buenos comentarios del
nuevo ofrecimiento. A esto se le llama comunicación de
boca en boca. En parte, el amplio mercado aceptará
eventualmente el producto de este modo. Por supuesto, a
diferencia de la publicidad, esto es controlado por la
empresa; la comunicación de boca en boca puede ser
influenciada a través de la publicidad pero es
extremadamente incontrolable. Algunas veces, se torna
desfavorable y dañina, en lugar de útil y favorable.

• M a yor í a te mpr a na. La ma yo ría t em p ra n a, qu e re p re sen ta

cerca de 34% del mercado, incluye a personas más
reflexivas que aceptan una innovación poco antes que lo
haga el adoptador “promedio” del sistema social. Es un
grupo que se halla un poco por encima del promedio en
las medidas sociales y económicas. Estos consumidores
utilizan mucho los anuncios, los vendedores y el contacto
con los adoptadores tempranos.

• M a yor í a tar día. L a ma yo ría ta rd ía , o t ro 34 % d e l m e rcad o,

es un grupo de consumidores escépticos que normalmente
adoptan una innovación para ahorrar dinero o porque
ceden a la presión social de sus colegas. Recurren a sus
compañeros pertenecientes a la categoría de la mayoría
temprana o tardía como fuentes de información. La
publicidad y la venta personal son herramientas menos
eficaces para este grupo que la comunica de boca en
boca.

• Rezagados. Los rezagados son consumidores que

observan la tradición y que por lo mismo, son los últimos
en adoptar una innovación. Representan
aproximadamente 16º del mercado. Desconfían de las
innovaciones y de los innovadores; se preguntan, por
ejemplo, por qué motivo alguien estaría dispuesto a pagar
mucho más por una nueva clase de aparato de seguridad.
Cuando finalmente adoptan algo nuevo, posiblemente los
innovadores ya lo hayan desechado por un concepto más
novedoso. Los rezagados son personas de mayor edad y
casi siempre se encuentran en el extremo inferior de las
escalas sociales y económicas.

Aquí nos hemos referido tan sólo a los adoptadores de una

innovación. En la generalidad de las innovaciones hay
muchas personas que no quedan incluidas dentro de
nuestros porcentajes. Son los no adoptadores, los que
nunca adoptan una innovación,
• Ca racterí sti cas de la i nno vaci ón que i nfl u yen e n l a
tasa de adopción

Cinco características afectan la tasa de adopción de los

nuevos productos, especialmente los productos realmente
innovadores:

• Ventaja relativa: grado en que una innovación es

superior a los productos de que se dispone actualmente.
La ventaja relativa puede traducirse en un costo menor,
mayor seguridad, un uso más fácil o algún otro beneficio.
Safest Stripper, solvente de pintura y barniz introducido
por 3M, sobresale en este aspecto. Es un producto que no
contiene sustancias químicas nocivas, es inodoro y
permite al usuario barnizar muebles en el interior sin
tener que hacerlo al aire libre.

• Compatibilidad: grado en que una innovación coincide

con los valores y experiencias culturales de los posibles
adoptadores. Puesto que muchas personas quieren
ahorrar dinero y satisfacer sus deseos ahora mismo, las
rosetas de maíz para hornos de microondas presentan
esta característica.

• Complejidad: grado de dificultad en la comprensión o uso

de una innovación. Cuanto más compleja sea una
innovación, más lenta será su adopción, si es que se
adopta. La combinación de champú y acondicionadores
ciertamente es fácil de emplear, por lo cual la
complejidad no impide que se adopte. Pero muchos tipos
de seguros y algunos productos electrónicos tienen
problemas en este aspecto.

• Posibilidad de prueba: grado en que una innovación

puede mostrarse en forma limitada. Prescindiendo de
otras características, a una mayor verificabilidad
corresponde una tasa más rápida de adopción. Por
ejemplo, un sistema central de aire acondicionado para el
hogar tenderá a mostrar una tasa más lenta de adopción
que una nueva semilla o fertilizante, los cuales pueden
probarse en un terreno pequeño. En general, por estas
características los productos caros se adoptarán más
 lentamente que los baratos. De manera análoga, muchos
servicios (los seguros, entre otros) son difíciles de usar a
manera de prueba, por lo cual tienden a ser adoptados
muy lentamente.

• Observabilidad: grado en que puede verse si una

innovación es eficaz. En términos generales, cuanto
mayor sea la observabibidad, más rápidamente se
adoptará la innovación. Por ejemplo, un producto
herbicida que da buenos resultados con la hierba mala
del jardín seguramente será adoptado más rápidamente
que un producto que impida que brote. ¿El motivo? Este
último, aun si es más eficaz, no destruye la hierba mala a
la vista de los compradores potenciales.

A una compañía le gustaría un producto innovador que

reuniera las cinco características que acabamos de reseñar.
Pero hay pocos que las reúnan. Las cámaras que se usan
una sola vez casi lograron hacerlo. Son cámaras que se
utilizan para un solo rollo de película, se venden con la
película ya cargada (lo cual reduce la complejidad), cuestan
sólo de 10 a 15 dólares (lo que facilita la verificabilidad), o
frecen un buen valor (que representa una ventaja relativa).
Se distribuyen en forma masiva, lo que mejora la
compatibilidad con el deseo de los usuarios de una compra
cómoda, sobre todo si olvidamos traer nuestra cámara
regular en el viaje. Kodak y Fuji, los principales fabricantes
de este tipo de cámara, lograron la observabilidad
regalando muchas cámaras en promociones, a fin de que los
usuarios pudieran fabricaran utilizarlas y ver los resultados
sin tener que pagar el riesgo o el costo.

3.5 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN DE

PRODUCTOS

Para que los programas de nuevos productos sean exitosos,

es preciso apoyarlos con un compromiso decidido y a largo
plazo de la alta dirección. Este compromiso habrá de
mantenerse aun cuando fracasen algunos de los productos.
Para instrumentar este compromiso con la innovación de
una manera eficaz, habrá que organizar rigurosamente Los
programa
Tipos de organización

No hay una estructura organizacional óptima para planear y

desarrollar cualquier tipo d producto. Muchas compañías
utilizan más de una estructura en la dirección de esas
actividades. A continuación se reseñan algunas estructuras
organizacionales de uso común n la planeación y desarrollo:

• Comité de planeación de productos. Pertenecen a él los

jefes de los principales departamentos (marketing,
producción, finanzas, ingeniería e investigación). En las
empresas pequeñas. el presidente u otro ejecutivo de alto
nivel siempre están incluidos en el comité.

• Departamento de productos nuevos. Estas unidades son

pequeñas y están formadas por cinco o menos personas.
El jefe del departamento está bajo las órdenes del
presidente. En una empresa grande, puede ser el gerente
de una división.

• Equipo de nuevos productos. Un grupo pequeño con

representantes de los departamentos de ingeniería,
producción, finanzas e investigación de mercados opera
como una unidad independiente de negocios. Casi
siempre el equipo está bajo las órdenes directas de la
alta dirección.

• Gerente de producto. Este individuo se encarga de

planear los productos nuevos y también de administrar
los ya establecidos en el mercado. Una compañía grande
puede tener varios gerentes de producto, quienes
reportan a los ejecutivos más altos.

La innovación de productos es una actividad demasiado

importante para ser dirigida en una forma desorganizada y
con indiferencia, pensando que el trabajo se hará de alguna
manera. Lo más importante es asegurarse de que alguna
persona o grupo tenga la responsabilidad del desarrollo de
los nuevos productos y que la respalden los ejecutivos de
alto nivel.
Cuando se termina el nuevo producto, la responsabilidad del
marketing casi siempre pasa a un departamento ya existente
o a un nuevo departamento establecido específicamente
para él. En algunos casos, el equipo que lo creó puede
asumir la función de núcleo administrativo de la nueva
unidad.

Sin embargo, el hecho de integrar los productos nuevos en

departamentos encargados de comercializar productos ya
establecidos en el mercado, entraña por lo menos dos
riesgos.

Primero, los ejecutivos que los administran tal vez tengan

una perspectiva a corto plazo cuando resuelven los
problemas cotidianos de los productos actuales. En
consecuencia, posiblemente no reconozcan la importancia a
largo plazo de los productos nuevos y, por lo mismo, quizá
los descuiden. Segundo, los gerentes de productos exitosos
a menudo se muestran renuentes a correr los riesgos del
marketing de productos nuevos.

• Preparativos para el cambio

A principios de los años cincuenta, muchas compañías

(entre ellas Procter & Gamble, Pillsbury, y General Foods)
asignaron la responsabilidad de realizar la planeación de
los nuevos productos, al igual que coordinar los esfuerzos
de marketing para los productos ya establecidos a gerentes
de producto. Esencialmente, un gerente de producto,
algunas veces llamado gerente de marca, planea el
programa completo de marketing para una marca o grupo de
productos. Sus tareas específicas incluyen establecer las
metas del marketing, elaborar los presupuestos, planes de
publicidad y las actividades de la venta personal. A veces
también forman parte de la descripción de su puesto el
desarrollo de productos nuevos y el mejoramiento de los ya
establecidos.

El problema principal de esta estructura radica en que a

menudo se les asigna una gran responsabilidad, pero sin
que se les conceda autoridad suficiente. Por ejemplo, se
supone que deben diseñar el plan que seguirá la fuerza de
ventas al vender el producto a los mayoristas y detallistas,
pero no tienen verdadera autoridad sobre los vendedores.
Su eficacia depende principalmente de la capacidad de
influir en otros ejecutivos para que colaboren en la
realización de sus planes.

En la década de 1980, muchas industrias tuvieron un

crecimiento lento en mercados maduros, aunado esto a una
tendencia a la planeación estratégica que hacía hincapié en
el control administrativo centralizado. Debido a estas
fuerzas ambientales, la gerencia de producto fue modificada
en varias compañías. Por ejemplo, Procter & Gamble agregó
gerentes de categoría, quienes se encargan de supervisar
las actividades de un grupo a fin de gerentes de producto.

Ahora, muchas empresas confían en los esfuerzos del

equipo (tales como el comité de planeación de productos o
el equipo de nuevos productos mencionados anteriormente),
para el desarrollo de nuevos productos. Comúnmente, éstos
son equipos de funciones cruzadas, integrados por
representantes no sólo de la investigación de mercado y
marketing, sino también de diseño del producto, ingeniería y
producción. Un estudio de la industria química concluyó que
el desarrollo de nuevos productos tuvo más éxito realizado
por un equipo de funciones cruzadas. Además, Chrysler
utiliza equipos de funciones cruzadas para reducir 40% del
tiempo necesario para diseñar y construir su línea de sedán
LH.
 UNIDAD CUATRO

PROCESO DE CONTROL

koontz y O’Donnell, (1972, -614 p617) afirman que existen

técnicas y sistemas de control para diferentes
procedimientos administrativos, los cuales suponen planes y
una estructura clara en la organización.

El proceso básico de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas
Medida del desempeño contra las normas
Corrección de las desviaciones de las normas y los planes

• Establecimiento de las Normas

Las normas son criterios establecidos contra los cuales

pueden medirse los resultados; representan la expresión de
las metas del plan en términos tales que el logro real puede
medirse. Esta pueden ser físicas y representar cantidades
de productos y dinero. Usualmente deben estipularse en
forma medible. Las desviaciones sobre la norma deben
establecerse tan pronto como sea posible; entre más pronto
se descubra una desviación, más pronto pueden imponerse
los correctivos.

• Medida del Desempeño

Las normas pueden ser enunciadas en términos

cuantitativos o cualitativos; en ambos casos deben ser
medibles.

• Corrección de las Desviaciones

Es necesario identificar fácilmente en qué lugar del plan es

necesario hacer corrección; qué no está marchando bien. La
corrección de desviaciones en el desempeño es el punto en
el cual se incorpora a las otras funciones administrativas: el
administrador puede corregir diseñando nuevamente sus
planes o modificando su meta. o ejerciendo su función de
organización a través de la reasignación o clasificación de
los deberes. Puede corregir también mediante staff o
asesoría adicional, o por medio de mayor selección y
entrenamiento o tomando otras medidas.

4.1 CONTROL DEL PLAN ANU AL DE MERCADEO

4.1.1 Control de ventas

Es fácil equivocarse en el análisis y control de la

información de ventas. Los errores pueden ocurrir por
exceso (demasiado tiempo dedicado al análisis) sin
considerar aspectos críticos, o por defecto (muy poco
tiempo). Algunas empresas acuden solamente al análisis del
movimiento bruto de las ventas; otras acuden a análisis
d e t a l l a d o s de cuotas, territorios, insumos, costos, competencia.

Usted debe cerciorarse que a empresa establezca el

objetivo del control. Ello hará que el control sea eficaz y
que no se pierda la óptica de controlar no solamente las
ventas, sino adicionalmente las utilidades y las otras metas
establecidas en el plan.

4.1.1.1 Análisis de ventas

Para hacer el análisis de ventas, conviene hacerse entre

otras las siguientes preguntas:

* ¿Se están cumpliendo los supuestos relacionados con la

vigencia del producto, número de visitas, materia prima,
inventarios, cuotas, crecimiento del mercado, las políticas
de ventas y la competencia?

* ¿Los vendedores están logrando las metas fijadas?

Una información periódica y oportuna de ventas es el mejor

indicador de la gestión de marketing.

Para no equivocarse en el análisis de ventas, se le sugiere

verificar que exista un sistema que proporcione
sistemáticamente la información necesaria para
retroalimentar el grado de cumplimiento del plan. Esta
verificación incluye el asegurarse de que la información sea
“utilizada” sistemáticamente para establecer los correctivos
necesarios.

Para ello es útil definir el nivel y el tipo de análisis de

ventas a utilizar.

4.1.1.2 Nivel

Equivale al grado de profundidad de la información que se

desea analizar.

Hay compañías que solamente controlan las ventas totales

para identificar “tendencias” generales del negocio, o el
“grado de cumplimiento” de las metas de ventas.

Otras empresas realizan análisis más detallados que

incluyen aspectos tales como:

* Ventas por vendedor por periodo de tiempo

* Ventas, por zona o territorio por periodo de tiempo

* Ventas por producto por tipo de canal de distribución

* Grado de cumplimiento de cuota por territorio, o por

vendedor o por línea de producto

* Participación en el mercado por tipo de producto

* Participación en el mercado de una zona…

4.1.1.3 Tipo de análisis

Existen diferentes estrategias para analizar las ventas de

una empresa.

Transacción fundamental de ¡as ventas

A propósito de la profundidad del análisis, Philip Koller

(1973 p. 671) realiza el análisis a partir del concepto
“transacción”, afirmando que una “transacción de ventas”
es:
“el pedido que hace: a) un cliente determinado, de b) una
cantidad determinada, de c) un producto determinado de la
empresa por conducto de d) un representante determinado
de ventas, en e) una fecha determinada, f) bajo condiciones
determinadas. Estos seis elementos caracterizan toda la
transacción de ventas.

El mismo autor plantea que un extremo en el proceso de

control es examinar todas y cada una de las transacciones;
ésto da una percepción total y continua de quién compra,
qué compra y en qué cantidades y cuándo. Este sistema de
control implica pasar mucho tiempo en el análisis de ventas,
descubriendo pequeñas fallas. Es aconsejable evitar que
por lo minucioso del sistema, en caso de no encontrar la
continuidad, terminar aquí o que se pasen por alto las fallas
grandes.

Controlar las ventas implica utilizar la información que

queda reunida en algún punto situado entre el nivel de las
transacciones básicas de ventas y el nivel del gran total.

Si se cuenta con una información completa de la transacción

de ventas, se pueden caracterizar por:

Clientes
Vendedores
Productos
Cantidades
Condiciones o fechas

• Clientes

Si la empresa vende a un segmento o target, es importante

contar con información respecto a las compras, según tipo
de clientes.

Ello permite descubrir indicios sobre el comportamiento del

cliente, su lealtad, aumento o disminución de ventas.
• Representante de ventas

La información que especifica el comportamiento de

representantes de ventas, puede ayudar a descubrir
vendedores fuertes y débiles en la empresa.

Esta información también puede considerar regiones de

ventas, (zonas).

Igualmente se puede hacer un control sobre las ventas, de

acuerdo con los sistemas de promoción y publicidad
utilizados.

• Productos

También es conveniente especificar los productos o

dimensiones de los productos, modelos, marcas, que se han
vendido.

En ocasiones fácilmente una debilidad de un producto puede

pasar desapercibida, a menos que la información de ventas
venga relacionada periódicamente especificando los tipos
de productos vendidos.

• Otros indicadores

La información de ventas también se puede analizar,

considerando la cantidad, condiciones de ventas y fechas.

Lo anterior permite observar los cambios en magnitud de

pedidos, en las condiciones de ventas o la importancia de
periodos pico (quincenas, mensualidades), en las ventas.

Detallar los indicadores necesarios para analizar las ventas,

permite establecer cuáles son las informaciones más
importantes y las variables que afectan las ventas.
4.1.2 Información complementaria para analizar las
ventas

Los movimientos de ventas deben compararse con otro tipo

de información, como las cuotas de ventas, ventas de la
competencia y costos.

4.1.2.1 Cuotas de ventas

Kotler (1973, p. 674) afirma que las ventas reales no tienen

gran significado, a menos que se les examine en relación
con las ventas esperadas.

Ejemplo

Un aumento del 2O% en las ventas no es muy impresionante

si las mismas debían haber aumentado en un 40%.

Un vendedor que represente el 5% de! total de ventas de la

empresa no es muy eficaz si su zona tuvo que haber dado el
10% de dicho total.

Las ventas totales pasan a ser útiles solamente cuando se

les examina conjuntamente con los niveles ó cuotas
establecidos en la fase de planeación de operación de
mercadotecnia.

4.1.2.2 Ventas de la competencia

Las ventas de la competencia complementan el análisis de

ventas por cuanto sugieren si los cambios que se han
presentado en la empresa se deben a fuerzas exteriores
incontrolables o a debilidades del plan de mercadeo.

Si las ventas de una empresa caen, pero en el mercado

siguen constantes, se puede inferir que toda la industria
está afectada por fuerzas similares del medio ambiente.

También comparar con la competencia permite ubicarse

frente a los mayores competidores.
4.1.2.3 Análisis de costos

Al controlar las ventas, y concentrarse sólo en el análisis

del volumen de ventas es un error; el análisis de costos
permite identificar oportunidades para dar mejores usos y
rentabilidad a las ventas. También la información sobre
costos permite tomar decisiones correctas en materia de
precios.

4.1.3 Análisis de participación en el mercado

Esta información muestra el desempeño de la compañía en

relación con la competencia.

4.1.4 Análisis de gastos de marketing con relación a las

ventas

Esta información permite identificar si la empresa está

excediendo sus gastos para lograr sus metas.

4.1.5 Análisis del cambio de actitud de los clientes

El cambio de actitud de los clientes puede ser monitoreado

mediante sistemas de paneles, sugerencias de los clientes y
encuestas.

El análisis de desviaciones del plan anual indicará la

necesidad o ausencia de necesidad, de acciones
correctivas.

4.2 CONTROL DE LA RENTABILIDAD DE M ERCADO

El análisis de la rentabilidad de marketing comienza con el

análisis del estado de pérdidas y ganancias.

Paso 1: identificar gastos funcionales

Paso 2: Asignar los gastos funcionales a los canales
Paso 3: Preparar un estado de pérdidas y ganancias para
cada canal
4.2.1 Indicadores De E valuación

Acti vidad, producti vidad, precio,

crecimiento, endeudamiento, rentabilidad…..

El método de cálculo de los indicadores

permite detectar las posibilidades de éxito
de una empresa o anticipar los riesgos de quiebra.

Aunque un indicador no siempre es muy significativo, su

cálculo permite efectuar comparaciones entre varias
empresas del mismo sector o de un año a otro para la
misma empresa. De los diez indicadores que vamos a
proponer, no todos se calculan con la misma frecuencia (por
ejemplo, Total de ventas (TV), cada mes; Necesidad de
Fondos de Circulación (NFC), cada trimestre; pero permiten
establecer un verdadero cuadro de referencias.

4.2.1.1 La actividad

TVn - TVn - 1
Evolución del TV en %= x 1
TVn

El crecimiento del total de ventas, con relación al TVn-1

(año precedente), aun si ha dejado de ser un mito, sigue
siendo un indicador con relación al mercado: su aumento en
valor precisa la posición de la empresa frente a sus
competidores. Al contrario, una regresión del Total de
Ventas, sin reducción de un departamento, corre el riesgo
de plantear el problema de la absorción de las cargas fijas.

4.2.1.2 La productividad

valor agregado
(en miles de pesos)
Productividad global en % = x 100
valor Producción
(en miles de pesos)
El valor agregado es el valor de la producción menos el
valor de los consumos provenientes de terceros. El valor de
la producción corresponde a la suma del TV (producción
despachada) y a la suma de la producción en inventario.

El indicador de productividad señala indica el grado de

integración de la empresa, entre más elevado sea, menos se
compara al exterior.

Un indicador casi constante en varios ejercicios indica que

la empresa no ha cambiado de política para con el exterior y
que mantiene sus posiciones para con sus clientes y
proveedores.

4.2.1.3 El costo del trabajo

Remuneración salarios brutos + cargas

del factor = x 100
trabajo en % valor agregado

En la operación de creación de un valor agregado, la

empresa consume dos recursos: el factor trabajo y el factor
capital. El indicador 3 mide que parte del valor agregado se
atribuye al factor trabajo. Se puede complementar con el
indicador:

valor agregado
Rendimiento aparente en miles de pesos
del factor trabajo = x 100
(en miles de pesos) efectivo promedio anual

Este indicador TV/Efectivo, permite identificar rápidamente

la categoría en la cual “juega” la empresa en cuanto al nivel
profesional. Mientras más elevado sea, más se ha
necesitado recurrir a personal caro, pero capaz de aportar
“valor”.

Cuando una empresa está “emproblemada” con un indicador

débil, no le será fácil mejorarlo con rapidez, salvo si
evoluciona hacia otras actividades y abandona algunas
tareas para acabar con el valor agregado “malo”, aquel que
apenas permite remunerar el trabajo, teniendo en cuenta el
costo salarial de la empresa.

4.2.1.4 El costo del tiquete de entrada

Rendimiento aparente
de la herramienta =
de trabajo
(en miles de pesos)
valor agregado
(en miles de pesos)
Act. Fijos productivos brutos

La producción del valor agregado no se debe solamente al

trabajo sino también a las herramientas de trabajo, a las
máquinas, y por tanto al conjunto de los activos fijos
productivos brutos (antes de la depreciación).

Los indicadores TV/Efectivo y TV/Activos fijos productivos

brutos, indican de alguna manera el costo del “tiquete de
entrada” para penetrar en un sector o hacerse expulsar de
él por falta de medios y de rentabilidad.

4.2.1.5 La capacidad de crecimiento

Tasa de margen bruto Excedente bruto de operación

de operación % = Xl 00
TV antes de impuestos

Un TV deja un Valor Agregado que, después del pago de los

salarios y los impuestos, conduce al Superávit Bruto de
Operación (SBO). Este indicador 5 indica cuánto SBO
generan 100 pesos de TV para soportar el peso de las
cargas financieras, endeudamiento y capitales propios y
para financiar estrategia, inversiones, investigación y
desarrollo, etc. Es el indicador objetivo de la capacidad de
la empresa para separar los medios de sus ambiciones.

Atención! No todas las empresas presentan de manera

idéntica su SBO en su informe anual:

• O bien, lo presentan sin “investigación autofinanciada”;

en este caso, como la I & D(Investigación y Desarrollo)
 pasa directamente a las cargas, el SBO disminuye: la
cifra anunciada no es representativa de la verdadera
capacidad de la empresa para preparar su futuro.

• O bien, se presenta “bruto”, es decir, incluyendo los

esfuerzos del l & D.

En general, la lectura del informe del Consejo de

Administración o del Anexo -incluyendo el cuadro de
financiación- permite identificar el esfuerzo de investigación
y, por tanto, hacer comparaciones.

4.2.1.6 El peso de las cargas financieras

Peso de las cargas Gastos financieros

financieras en % = X100
Superávit bruto de Operación

Este indicador, muchas veces discriminatorio en el análisis

del riesgo de quiebra a término de una empresa, mide el
grado de confiscación por los bancos del SBO. Un peso
excesivo de las cargas financieras revela, bien una
insuficiencia de rentabilidad de las inversiones y por tanto,
un bajo SBO, bien una dificultad para obtener un costo
moderado de la financiación, o una política financiera
inadecuada frente a los bancos y a los accionistas.

4.2.1.7 La rentabilidad comercial

Rentabilidad comercial Ganancia Neta

aparente en % = X100
Total de ventas

Teóricamente, este indicador muestra cuánta ganancia o

cuánta pérdida dejan 100 pesos de ventas. Una variación
brusca puede indicar que la empresa se ha centrado
nuevamente en una actividad, o que ha habido una ganancia
excepcional por una cesión de activos.
4.2.1.8 El endeudamiento

De nada sirve que en un año, o incluso varios, parezcan

rentables si la financiación de la actividad y del desarrollo
chocan con la ortodoxia financiera. La rentabilidad debe ir
acompañada de un atento cuidado a la solvencia del negocio
y, por tanto, a las buenas relaciones con terceros, bancos,
proveedores y clientes. De la calidad de la política
financiera depende muchas veces la perennidad de la
empresa.

Nivel de los Capitales permanentes

capitales propios =
Deudas financieras

(Capitales permanentes = deudas financieras + capitales

propios).

Indirectamente, este indicador permite hacer un seguimiento

de la importancia de los capitales propios en los modos de
financiación. De acuerdo con el principio de “ayúdate que yo
te ayudaré”, los capitales tomados en préstamo
normalmente deben ser inferiores a los capitales propios.

4.2.1.9 El ciclo de operación

La Necesidad de Fondos de Circulación (NFC), al realizar la

síntesis de las necesidades de financiación originadas en el
ciclo de operación (inventarios + clientes - proveedores),
proporciona una medida global de los problemas
relacionados con las necesidades “ocultas” de financiación
de la empresa:

Peso de las NFC NFC Operación

de operación en % = X 100
TV antes de impuestos

En función de los sectores de actividad y para lograr un

análisis más preciso de las condiciones de operación,
veremos estos tres componentes de manera más detallada:
* Rotación de inventarios

Plazo medio de rotación de (Inventarios + bienes

inventarios y bienes en en proceso) promedio
proceso en N de días de TV = X 360dias
TV
El examen de este indicador revela la capacidad de la
empresa para controlar sus influjos de aprovisionamiento y
de producción. Es importante, entonces cotejar con el
estado de los pedidos para apreciar en las producciones de
ciclo largo si la empresa se adelanta o no a los pedidos de
los clientes.

* Presión de los clientes

Plazo promedio de pago Cliente + documentos
a los clientes en días de pago no vencidos
de TV = X 360 días
TV incluidos impuestos

Con la condición de que el numerador y el denominador

sean homogéneos, este indicador da una idea de la
capacidad de la empresa para hacer pagar a sus clientes, o
de sus hábitos en materia de negociación de los
vencimientos.

* Manejo de los proveedores

Plazo promedio de pago Proveedores

de los proveedores = X 360 días
en días Compra de mercancías +
materiales incluidos impuestos

Como el rubro proveedores incorpora a todos los

proveedores de operación, sería lógico incorporar, en el
denominador, todas las compras, incluyendo los servicios y
los rubros de otras compras externas.

Hay que tener cuidado con el rubro anticipos entregados a

los proveedores.

Un plazo medio de pago, anormalmente prolongado con

relación a lo acostumbrado en la profesión, sería más bien
un signo de debilidad e incapacidad, crónica o no, para
responder por sus obligaciones.

4.2.1.10 La rentabilidad de los capitales

La rentabilidad de los capitales fijos (CF) se apoya en la

rentabilidad comercial, pero es estimulada por la capacidad
de la empresa para hacerlos ‘rotar”.

SBO% SBO x 100 TV antes de impuesto

= x
CF TV antes de impuestos CF

Rentabilidad = margen (en %) X rotación

Así, dos empresas A y B pueden prever la misma

rentabilidad de los capitales invertidos, con estrategias
diferentes.

Para A: 12% = 1% X 12

Margen comercial escaso pero gran velocidad de rotación de

los capitales.

Para B: 12% = 12% X 1

Amplio margen comercial, pero rotación lenta de los

capitales.

La última acción de gestión es la de determinar la mejor

acción correctiva a seguir.
 CAPITULO 5.

AUDI TORI A DE LA MERCADOTE CNI A

Una de las formas de control de la función de mercadeo en

una empresa es la auditoria de la mercadotecnia.

La expresión de auditoria se utiliza para designar una

investigación independiente hecha por asesores externos,
en relación con los problemas de la empresa; también se
usa para ver si tiene que hacerse algún cambio en la fuerza
de ventas. Más recientemente el término se ha utilizado
para designar regularidad y procedimientos técnicos propios
de la auditoria contable, con alcance más general.

Otros usos del concepto auditoria en la mercadotecnia, son

los relacionados con la verificación del cumplimiento de las
metas con relación a los distribuidores (auditoria de
bodegas) y los clientes (auditoria de despensas).

La auditoria de la mercadotecnia permite identificar qué tan

estratégico es el enfoque administrativo adaptado.

La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo

sistemático, independiente y periódico de la compañía o de
las unidades de negocio del ambiente de marketing, de sus
objetivos, estrategias y actividades, con el fin de determinar
áreas problemas y oportunidades para recomendar un plan
de acción que permita mejorar el desempeño del marketing.

La auditoria de la mercadotecnia permite asegurar que los

objetivos establecidos en el plan de mercadeo, se adapten a
las condiciones de la empresa y del medio.

De acuerdo con los planteamientos de Kotler (1973, p. 687),

“la auditoria hace referencia a un examen o revisión
metódica formal u oficial de una cuenta”.

La auditoria la llevan a cabo un grupo de personas ajenas a

la empresa (contadores públicos) principalmente para la
protección de otras personas de fuera de la empresa
(acreedores, accionistas y público). La auditoria contable se
lleva a cabo de acuerdo con un calendario regular, que está
ampliamente reconocida cual siendo un adjunto
indispensable al control financiero, y que está compuesto
por un conjunto altamente uniformado de procedimientos.

Otros tipos de auditoria de los negocios comparten algunos

de estos rasgos, aunque no todos:

Auditoria de existencias: busca comprobar que la empresa

tiene las mercancías. Se justifica por las posibilidades de
error en llevar los libros, en robos o daños de mercancías
en inventario.

Auditoria de personal: busca determinar la calidad y

suficiencia del personal de la empresa. Se hacen para
ayudar a la planeación futura de mano de obra.

En últimas, un buen modelo de auditoria de mercadotecnia

debe examinar los aspectos administrativos de las funciones
de mercadeo, puesto que los buenos resultados de estas
están íntimamente asociados al éxito administrativo.

Existen diferentes enfoques relacionados con los aspectos a

evaluar. A manera de ilustración, retomamos a continuación
el modelo de Kotler, el cual propone OCHO (8) áreas

* Ambiente del Marketing

* Misión del Marketing
* Objetivos
* Estrategia
* Organización del Marketing
* Sistema de administración del marketing
* Rentabilidad del marketing
* Función del marketing
 CAPITULO 6.

CONTROL ESTR ATEGICO DE MERCADO

La estrategia de mercadotecnia o plan de juego para

alcanzar los objetivos, es en términos de Kotler y Armstrong
(1991, p. 60 y 61)

“la lógica de mercadotecnia por medio de la cual una unidad

de negocio específico espera alcanzar sus objetivos de
ventas. Está formada por estrategias específicas para
mercados meta, una mezcla de mercado debe especificar los
segmentos de mercado en los que se va a centrar la
compañía. Estos difieren en cuanto a sus necesidades y
deseos, sus respuestas ante la mercadotecnia y su nivel de
ganancias. A la compañía lo que le conviene es volcar sus
esfuerzos y energía en los segmentos de mercado que
puede atender mejor desde el punto de vista de la
competencia. Debe desarrollar una estrategia de
mercadotecnia para cada uno de sus segmentos meta.”

Utiliza la auditoria de la mercadotecnia para revisar

críticamente la efectividad del marketing.

6.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto puede influir directamente la

supervivencia de una compañía. El ciclo consta (le cuatro
etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El
concepto de vida del producto se aplica a una categoría
genérica de productos (hornos de microondas y
microprocesadores, por ejemplo) y no a determinadas
marcas (Sharp o Intel, respectivamente). El ciclo de vida de
un producto es la demanda agregada durante un largo
periodo para todas las marcas que comprenden la categoría
genérica de productos.

El ciclo puede dibujarse graficando el volumen de ventas de

la categoría genérica a lo largo del tiempo, generalmente en
años. También se recomienda que la curva del volumen de
ventas se complemente con la curva correspondiente de
utilidades, como se aprecia en la Figura 1. Después de
todo, queremos conocer la rentabilidad y no sólo las ventas.

Las formas de estas dos curvas pueden variar según la

categoría del producto. Pero, en casi todas las categorías,
las formas básicas y la relación entre la curva de ventas y
la de utilidades son las que se muestran en la Figura 1. En
este ciclo de vida típico, la curva de las utilidades de la
mayor parte de los productos nuevos es negativa (indica
pérdida) durante un largo periodo de la etapa de
introducción. En la parte final de la etapa de crecimiento, la
curva empieza a tener un crecimiento menor y, en cambio,
el volumen de ventas sigue aumentando. Las utilidades
disminuyen porque las compañías de una industria casi
siempre deben intensificar su publicidad y actividades de
ventas o bien reducir los precios (o hacer ambas cosas),
con tal de mantener el crecimiento de ventas ante la
competencia cada vez más fuerte que se presenta durante la
etapa de madurez.

Con la introducción oportuna de un nuevo producto se

contribuye a conservar el nivel deseado de ganancias. En
sus esfuerzos por mantener su posición dominante en el
mercado de los rastrillos, Gillette Company ha afrontado
muchas veces ese reto. hace poco, una gran compañía
francesa redujo la participación de Gillete en el mercado al
introducir los exitosos rastrillos desechables Bic. Tras
muchas investigaciones y un laborioso trabajo de desarrollo,
Gillete contraatacó con el nuevo rastrillo Sensor, que
contiene hojas suspendidas independientemente. La
estrategia dio buenos resultados, pues muchos usuarios
renunciaron a la comodidad de los rastrillos baratos
desechables y prefirieron la mejor rasurada que ofrece
Sensor. Recientemente, Gillette aumentó su línea de precios
altos, introduciendo Sensor Excel con varias mejoras
respecto al primer Sensor.
 Introducción Crecimiento Madurez Declinaron

Volumen de ventas
Dólares

Ganancias

0
Pérdidas Tiempo en años

FIGURA 1. Ciclo típico de vida de una categoría de productos. Durante la etapa de

introducción no es rentable una categoría d productos y, prácticamente, ninguna
de las marcas pertenecientes a ella Las utilidades la categoría del producto son
importantes en la etapa de crecimiento pero luego comienzan a declinar, mientras
el volumen de ventas de un producto sigue aumentando.

Si un nuevo producto resulta sumamente atractivo para el

público y no tiene competencia, la empresa podrá cobrar
precios altos y obtener buenas ganancias. Hasta ahora ésa
ha sido la estrategia de Sensor, de modo que Gillete
empezó a conseguir ya grandes utilidad en el mercado de
los rastrillos. Intel Corp., busca una medida de control
sobre los precios permaneciendo al frente de la
competencia. Para lograr esto, desarrolla e introduce
nuevas generaciones de microprocesadores sólo en periodos
de dos o tres años. mientras la da continúa creciendo para
su actual versión.

Se ha criticado al concepto de ciclo de vida del producto,

porque supuestamente no respaldado por pruebas empíricas
y es demasiado general para ser útil en casos concreta y
que admitirlo, el ciclo de vida no es perfecto y es necesario
adaptarlo para ajustar cada situación. No obstante, es
sencillo y poderoso. El éxito del marketing de una compañía
depende mucho de su capacidad para determinar y
adaptarse al ciclo de vida de cada una de las categorías de
sus productos.

6.1.1 Características de cada etapa

Los administradores deben ser capaces de determinar en

qué parte del ciclo de vida se encuentra su producto en
determinado momento. El ambiente de la competencia y las
estrategias de marketing que deben utilizarse dependerán
ordinariamente de cada etapa particular. El Cuadro 1
contiene una sinopsis de las cuatro etapas. A continuación
las explicaremos:
Cuadro 1. Características e implementación de las diversas etapas del ciclo de visa del producto
Etapa
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Características
Clientes Innovadores Mercado masivo Mercado masivo Leales
Competencia Poca o nula Creciente Intensa Decreciente
Ventas Niveles bajos, que luego Creciente rápido Crecimiento Decreciente
crecen Lento/no anual
Nulas Importantes y Decrecen Pocas/nulas
Utilidades luego alcanza el anualmente
nivel máximo
Implicaciones para el marketing
Estrategia global Desarrollo del mercado Penetración en Posicionamiento Eficiencia o
el mercado defensivo abandono
Costos Altos por unidad Decrecientes Estables Bajos
o crecimientos
Estrategia de producto Productos indiferenciados Productos Diferenciados Depuración de línea
Estrategia de precios Muy probablemente altos mejorados Muy bajos Crecientes
Estrategia de distribución Difusa Mas bajos con el Intensiva Selectivas
Estrategia de promoción Conocimiento de la tiempo Lealtad a la marca Reforzamiento
categoría Intensiva
Preferencia de
marca
INTRODUCCIÓN. Durante la etapa de introducción, algunas
veces llamada etapa pionera, un producto se lanza al
mercado mediante un programa completo de marketing
pasó por la fase de desarrollo que, entre otras cosas,
comprende la selección de ideas, la creación del prototipo y
las pruebas de mercado. Puede tratarse de un nuevo
producto, digamos un sustituto de la grasa en alimentos
preparados. Puede tratarse asimismo de un producto
conocido pero que, por incluir una característica nueva,
pertenece a la categoría de productos nuevos; el vehículo
eléctrico es un ejemplo.

Para los productos realmente nuevos, generalmente hay muy

poca competencia directa. Sin embargo, si el producto es
enormemente prometedor, numerosas compañías podrían
ingresar a la industria rápidamente. Esto ha ocurrido en el
campo del software multimedia, donde por lo menos l000
empresas están trabajando para combinar ‘ideo, audio y
texto en discos CD-ROM, los cuales entretienen y/o educan
a los consumidores. Debido a que la industria está
comenzando, los costos de desarrollo del producto son altos
(por lo regular más de 300000 dólares por programa),
aunque la demanda sea poca. Según Bili Gates de
Microsoft; ‘Hay más gente siguiendo esta oportunidad de la
que puede ser sostenida.” Muchas compañías han
fracasado, y según Gates, otras también lo harán.

Debido a que los consumidores no están familiarizados con

las ofertas o los productos innovadores, el programa
promocional de una compañía pionera está diseñado para
estimular la demanda de toda categoría y no sólo la marca
del vendedor. La introducción es la etapa de más riesgo y
costosa, ya que deben invertirse cantidades sustanciales de
dólares no sólo para desarrollar el producto, sino también
para buscar la aceptación del consumidor. Muchos, tal vez
la mayoría de los productos nuevos, no son aceptados por
un número suficiente de consumidores y fracasan en esta
etapa.

Crecimiento. En la etapa de crecimiento, llamada también

etapa de aceptación de! mercado, crecen las ventas y las
ganancias, a menudo con mucha rapidez. Los competidores
entran en el mercado, frecuentemente en grandes
cantidades si las posibilidades de obtener fuertes ganancias
son sumamente atractivas. Sobre todo a causa de la
competencia, las utilidades empiezan a disminuir hacia el
final de la etapa de crecimiento.

Como parte de los esfuerzos de una empresa para

establecer ventas y, en consecuencia, compartir el mercado,
los precios bajan gradualmente durante esta etapa. En el
campo de la alta tecnología, por ejemplo los
microprocesadores, los precios tienden a caer rápidamente
aunque la industria esté en crecimiento. De acuerdo con
George Fisher, presidente de Eastman Kodak; “Lo único que
importa es si el crecimiento exponencial de su mercado es
más rápido que el declive exponencial de sus precios.”7 En
el Cuadro -1 se resumen las estrategias de marketing
apropiadas para esta fase y también para las tres restantes.

Madurez. En la primera parte de la etapa de madurez, las

ventas siguen incrementándose, pero con menor rapidez.
Cuando las ventas se estancan, declinan las ganancias de
fabricantes e intermediarios. La causa principal: una intensa
competencia de precios. Con el propósito de diferenciarse,
algunas empresas amplían sus líneas con nuevos modelos;
otras proponen la versión “nueva y mejorada” de su
principal marca. Durante esta etapa, la presión es mayor en
aquellas marcas que siguen después de las posiciones
número uno y la número dos. Durante la última parte de
ésta, los fabricantes marginales, aquellos con costos
elevados o sin ventaja diferencial, se ven obligados a
abandonar el mercado. Y lo hacen porque no cuentan con
suficientes clientes o no obtienen suficientes ganancias.

Declinación. En la generalidad de los productos una etapa

de declinación, estimada por el volumen de ventas de la
categoría total, es inevitable por alguna de las siguientes
razones:

• Aparece un producto mejor o más barato que cubre la

misma necesidad. Gracias a los microprocesadores
electrónicos ya es posible inventar muchos productos
sustitutos, como las calculadoras manuales (que hicieron
obsoletas a las reglas de cálculo) y los videojuegos (por
 los cuales la categoría de juegos de mesa, como
Monopoly y Clue, entraron en su etapa de declinación).

• Desaparece la necesidad del producto. siempre debido al

desarrollo de otro producto. Por ejemplo, la amplia
variedad de jugos de naranja congelados eliminó en
general el mercado de los exprimidores mecánicos o
eléctricos. (Sin embargo, debido a que resurgió el interés
por los alimentos frescos, se han incrementado las ventas
de exprimidores.) Asimismo, las tornamesas ya no son
necesarias desde que los cassettes y los disco compactos
suplieron a los discos de larga duración en la industria
musical.

• La gente simplemente se cansa de un producto (un estilo

de ropa. por ejemplo), manera que éste desaparece del
mercado.

Como la posibilidad de revitalizar las ventas o utilidades es

poca, la mayor parte de los competidores abandonan el
mercado durante esta etapa. Sin embargo, algunas
compañías logran crearse un pequeño nicho en el mercado y
conservan ganancias moderadas duran esta etapa. Algunos
fabricantes de estufas que utilizan madera han podido hacer
esto.

6.1.2 Duración del ciclo de vida de los productos

La duración total del ciclo, desde el inicio de la etapa de

introducción hasta el final de la de declinación, varía según
la categoría del producto. Abarca desde unas cuantas
semanas o una breve temporada (en el caso de una moda de
ropa) hasta muchas décadas (en el caso los automóviles o
teléfonos). Y varía por la diferente duración de las etapas
de las diversas categorías de un producto a otro. Más aún,
aunque la Figura 1 indica que las cuatro etapa comprenden
períodos casi iguales, las de un producto determinado
suelen presentar una duración distinta.

En la Figura 2 se incluyen tres variaciones del ciclo

ordinario:
• En una, el producto logra la aceptación generalizada del
público sólo tras un prolongado periodo de introducción
(véase la parte a de la figura). El videoteléfono sigue es
trayectoria, pues hace algunos años se introdujeron los
primeros modelos pero atraje. ron pocos compradores. La
categoría de sustitutos de la grasa. que sirven para
preparar alimentos desde helados hasta aderezos para
ensalada, parece haberse estancado en etapa de
introducción de su ciclo de vida

• En otra variación, el ciclo entero de vida comienza y

termina en un lapso relativamente breve (parte b de la
figura). A esta categoría corresponde el ciclo de vida de
una moda pasajera, producto o estilo que de la noche a
la mañana adquiere gran aceptación entre el público y
que luego, casi con la misma rapidez, pierde su favor.
Los aros Hula y las mascotas de ornato son ejemplos de
modas pasadas. Los zapatos de piel de borrego, llamados
Uggs, y perforarse partes del cuerpo podrían
considerarse modas pasajeras de la mitad de la década
de los noventa.

5 En una tercera variación, la etapa de madurez se

mantiene casi por tiempo indefinido (parte e de la
figura). Un ejemplo de ella lo encontramos en los
refrescos enlatados que se expenden en Estados
Unidos y también en el motor de combustión interna a
base de gasolina. Otras formas, entre ellas los
automóviles eléctricos y los impulsados por energía
solar, han sido propuestas, pero sigue manteniendo su
dominio el automóvil tal como lo conocemos.

Prescindiendo de las modas, que constituyen un caso

especial, el ciclo de vida de los productos está
reduciéndose en términos generales. Si los competidores
introducen rápidamente una versión “imitativa” de un
producto muy conocido, ésta entrará pronto en la etapa de
madurez. Por otra parte, los cambios de la tecnología
pueden hacer obsoleto un producto en poco tiempo. ¿Podría
suceder esto en la industria del audio, a medida que
algunos empiezan a ver en las cintas digitales de audio un
sustituto de los discos compactos?
Más aún, varias categorías de productos no duran las cuatro
etapas del ciclo. Algunos fracasan en la etapa de
introducción. En los años ochenta, eso ocurrió con un
producto que reproducía videodiscos en vez de videocintas.
Ahora ha vuelto al mercado, de modo que tal vez se
encuentra en una prolongadísima etapa de introducción.

El ciclo de vida se refiere a las categorías de productos

más que a las marcas individuales; de ahí que no todas las
marcas pasen por las cuatro etapas. Por ejemplo, algunas
marcas fracasan en las primeras fases. En la categoría de
automóviles, eso fue lo que ocurrió con marcas como Cord y
LaSalle. Otras no se introducen hasta que el mercado se
encuentra en la etapa de crecimiento o madurez. El Saturn
es el ejemplo más exitoso en el campo automotriz.

6.1.3 El ciclo de vida se relaciona con un mercado

Cuando decimos que un producto se halla en una etapa de

su ciclo, implícitamente estamos refiriéndonos a un mercado
en particular. A veces un producto goza de buena
aceptación (etapa de crecimiento o madurez) en un mercado
y todavía lucha por ser aceptado en otros. En el momento
en que Ortho Pharmaceuticals lanzó su Retin-A para el
tratamiento del acné, ya se utilizaban otros medicamentos
para ese problema cutáneo. Por tanto, quizá la categoría de
tratamiento del acné se encontraba en la etapa de madurez.
Pero después se descubrió que Retin-A podía reducir las
arrugas del rostro. (¡El lector seguramente las tendrá algún
días!) Nació entonces una nueva categoría. Por tanto,
Retin-A cae dentro de la categoría tratamiento del acné, que
estaba en la etapa de madurez entre los adolescentes, y en
la de eliminador de arrugas, que estaba en la etapa de
introducción o tal vez en la de crecimiento inicial entre las
personas de edad madura.

En términos de los mercados geográficos, un producto

puede hallarse en la etapa de madurez en un país y en la de
introducción (y posiblemente hasta se desconozca) en otro.
Por ejemplo, el café preparado en latas y botellas goza de
gran aceptación en Japón, mercado de 4 mil milIones de
dólares en ventas anuales. Pero prácticamente es
desconocido en Estados Unidos (menos de 50 millones de
dólares). Sin embargo, se espera un crecimiento adicional
en Estados Unidos, estimulado por una nueva alianza entre
Pepsi-Cola y Starbucks Coifee para vender bebidas basadas
en café preparado. No obstante, Maxwell Flouse y otras
compañías han empezado a lanzar nuevos productos de café
listo para servirse (casi siempre endulzado, con sabores y
que se sirve frío). Las llantas radiales con cinturones de
acero estaban en su etapa de madurez en Europa Occidental
mucho antes de ser introducidas masivamente en el mercado
estadounidense. En cambio. los alimentos rápidos
pertenecen a la categoría de productos maduros en Estados
Unidos, pero son mucho menos comunes en el resto del
mundo.

Figura 2. Variables del ciclo de vida del producto

6.1.3 Administración del ciclo de vida

En cierto grado. las acciones colectivas de una empresa que

ofrece productos competitivos en la misma categoría, afecta
la forma de las curvas de ventas y ganancias en el curso del
un ciclo de vida. Aun las compañías individuales pueden
tener un impacto. Una empresa gigantesca podrá abreviar la
etapa de introducción, al ampliar la distribución e
intensificar esfuerzo promocional con que apoya el nuevo
producto.

No obstante, la mayor parte de las compañías no está en

condiciones de influir & manera decisiva en las curvas de
ventas y ganancias de una categoría. De ahí que su
principal sea averiguar cómo alcanzarán el máximo éxito
con sus marcas a lo largo del. de vida de una categoría de
productos. En el caso de una firma individual, una buena
administración del ciclo de vida depende de 1. predecir la
forma del ciclo del producto propuesto aún antes de
introducirlo en el mercado y 2. adaptar exitosamente las
estrategias de marketing en cada etapa.

Estrategia de entrado en el mercado. Una compañía que

entra en un nuevo mercado habrá de decidir si lo hace
durante la etapa de introducción. Otra opción consistirá en
esperar o ingresar durante la primera parte de la etapa de
crecimiento, después que la compañías pioneras hayan
demostrado que se trata de un mercado viable.

La estrategia de entrar durante la etapa de introducción se

debe al deseo de obtener cuanto antes una posición
dominante en el mercado y, con ello, atenuar el interés de
los competidores potenciales y la eficacia de los
competidores actuales. Esta estrategia le dio buenos
dividendos a Sony con su Walkman, y a Amana y Litton con
los hornos de microondas. Existe un beneficio, llamado
ventaja inicial, el cual se obtiene al ser el líder del mercado
desde el principio con un tipo de producto nuevo. Los
obstáculos quizá resulten infranqueables cuando se entra
con un producto de “imitación” y se intenta recobrar la
ventaja de los rivales.

Algunas veces es preferible posponer el ingreso en el

mercado hasta que se haya comprobado su viabilidad. Para
hacer labor de pioneros se requiere una inversión cuantiosa
los riesgos son muy grandes, como lo demuestra el alto
índice de fracasos de los producta nuevos. Las grandes
empresas con suficientes recursos de marketing para
abrumar a pequeñas compañías innovadoras suelen tener
éxito al aplicar una estrategia de posposición del ingreso.
Así, Coca-Cola introdujo Tab y después Diet Coke. y Pepsi-
Cola introdujo Diet Pepsi. de ese modo ambas superaron a
Diet Rite Cola de Royal Crown, uno de los pioneros de la
industria.

Administración en la etapa de crecimiento. Cuando las

ventas crecen de manera considerable y las ganancias son
importantes en una categoría de productos, cabrá suponer
que el director de ventas no hace más que calcular el bono
que recibirá. Éste no el caso. Las decisiones que se toman
en esta fase influyen en 1. cuántos competidores entran en
el mercado y 2. el desempeño de una marca dentro de una
categoría tanto en los siguientes como en un futuro lejano.

Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una

compañía debe diseñar las estrategias apropiadas para su
marca o marcas que se encuentren en dicha categoría. Los
mercados meta deberán ser confirmados o, si es necesario,
ajustados. Deberán formularse las mejoras para el producto,
fijar los precios y tal vez revisarlos, expandir la distribución
y realizar la promoción.

Los videojuegos aparecieron en el mercado durante los años

setenta, pero la marca más atractiva (y quizá la que crea
más adicción), Nintendo, creó realmente una nueva
categoría en los años ochenta. Al comenzar la década de
los noventa, este producto parecía estar en la etapa de
crecimiento de su ciclo de vida. Sin embargo, a mediados de
los noventa, las ventas del videojuego se estancaron.
Nintendo desarrolló una estrategia de dos partes para
impulsar las ventas: 1) utilizar tecnología de punta para
agregar más gráficos, video y sonido a sus cartuchos de
juegos, y 2) mantener los precios lo más bajos posible,
cerca de 250 dólares por su juego Ultra 64. En contraste,
Sega, un fuerte competidor, está concentrándose menos en
los cartuchos y más en los discos CD-ROM.

Administración durante la madurez. Las diversas

estrategias para mantener o incrementar las ventas de un
producto durante la etapa de madurez de su ciclo de vida
incluyen no sólo la extensión de la línea, sino también la
modificación del producto, el diseño de una nueva
promoción, y el desarrollo de nuevos usos para el producto.
Tales medidas favorecen el incremento de compras por
parte de los usuarios actuales y/o puede atraer nuevos
clientes.

Para alcanzar un nuevo mercado, Time Inc., extendió su

línea Sports lliustrated, introduciendo una nueva edición
para niños. Al estancarse las ventas de la industria de los
cruceros en Estados Unidos, algunas compañías modificaron
sus servicios incorporando programas de acondicionamiento
fisico y ofreciendo cruceros especiales (algunas veces en
sociedad con algún equipo deportivo profesional).

The Du Pont Co., parece ser proclive a los productos

sustancialmente maduros, tales como su cubierta protectora
Teflón y su fibra Lycra. Lycra es una marca de spandex, una
fibra que inventó Du Pont en 1959. Aun cuando la patente
de la compañía expiró, la demanda de Lycra sigue
creciendo. La principal estrategia de Du Pont para generar
un interés continuo por Lycra, ha sido desarrollar versiones
mejoradas de ésta. El producto ahora es utilizado en una
gran variedad de ropa, desde ropa de alta costura hasta
pantaloncillos para ciclismo. Du Pont debe apoyar estos
esfuerzos porque Lycra está sobresaliendo entre las marcas
más baratas de la competencia, tan bien como de los
efectos tardíos de la recesión en Europa, un mercado que le
ha proporcionado casi la mitad de las ventas de esta marca.

Cómo sobrevivir en la etapa de declinación.

Probablemente es en esta etapa cuando una compañía
afronta los retos más grandes en la administración del ciclo
de vida. Por ejemplo, el uso extendido de las minicámaras
de video y el desarrollo de microchips avanzados, los
cuales capturan imágenes sin utilizar película fotográfica,
podrían sugerir la desaparición de ésta como categoría de
producto. Eastman Kodak Co., trata de evitar que muera
este producto, a la vez que no se rezaga de sus
competidores pues estudia nuevos y revolucionarios
productos. Con uno de ellos, al que llama Photo CD, los
usuarios toman fotografías como lo han hecho
tradicionalmente. La gran diferencia se da en el momento de
procesar la película: las impresiones pueden guardarse en
un disco compacto. Después uno puede proyectarlas en un
televisor, a condición de que posea una reproductora de
videodiscos.

Cuando las ventas empiezan a de crecer los directivos

disponen de las siguientes alternativas:
• Asegurarse de que los programas de marketing y
producción sean lo más eficientes posible.

• Reducir los tamaños y modelos que hayan dejado de ser

rentables. Con frecuencia esta táctica disminuirá las
ventas, pero incrementará las ganancias.

• “Depurar” el producto; es decir, reducir todos los costos

al mínimo indispensable, con fin de maximizar la
rentabilidad durante la vida tan limitada que le quede al
producto.

• Lo más adecuado (y también lo más difícil), mejorar el

producto en sentido funcional o bien revitalizarlo de
alguna manera. Las editoriales de diccionarios impresos
posiblemente han hecho esto. Otros materiales de
consulta, entre ellos los diccionarios cargados en
computadoras personales, parecen haber orillado al
diccionario tradicional a entrar en esta etapa o por lo
menos los han empujado hacia ella. Sin embargo, algunas
editoriales están haciendo todo lo posible por mantener el
atractivo del diccionario. Por ejemplo, Houghton Mifflin
incorporó 16000 términos nuevos en su última edición la
apoyó con una promoción de 2 millones de dólares.

En caso de que ninguna de las opciones anteriores dé

resultados satisfactorios, los directivos habrán de estudiar
la conveniencia de abandonar el producto. El gasto de tener
productos no rentables va mucho más allá de lo que se
observa en los estados financieros. Por ejemplo, los
ejecutivos dedican mucho tiempo y esfuerzo en la
administración de productos condenados a su desaparición.
Muchas veces no quieren eliminar un producto, en parte
porque se han ido identificando con él a lo largo de los
años. Saber cuándo y cómo abandonar el producto
exitosamente, podría ser tan importante como saber cuándo
y cómo introducir uno nuevo.

Antes o después de abandonar un producto en declinación,

una compañía debe refinar su misión para concentrarse en
un proyecto más prometedor. Eso fue lo que Fluke
Manufacturing hizo cuando sus aparatos de pruebas y
medición tradicionales comenzaron a ser obsoletos debido a
la tecnología computarizada. Por lo tanto, no fue un fracaso
que la compañía propusiera el siguiente enunciado como
misión: Ser el líder de las herramientas electrónicas
profesionales compactas de prueba.
 RESUME

Un plan de mercado solidó, sugiere estrategias alternativas

y propone un programa secundario para lograr los objetivos
en el caso en que el programa primario de empiece a alejar
del blanco fijado.

Para diseñar la estrategia de producto se sugiere

considerar las diferentes decisiones que se deben tomar
así: Decisiones con relación al tipo de producto, dediciones
sobre la composición del producto, decisiones de marcas,
decisiones de empaque, dediciones de etiqueta, etc.

En relación a la estrategia de precio, se pueden definir en

el plan de marketing las decisiones frente a este
componente de la mezcla de mercadeo, a partir de
identificar los objetivos de fijación, los sistemas y
finalmente las estrategias propiamente dichas.

Es de suma importancia hacer un diseño de estrategias

adecuadas que aseguren que sus productos estén a
disposición de los clientes, en el lugar y momento
oportuno.

Dentro de las estrategias para los mercados meta existen

unas guías las cuales son:

• Estrategias de agregación, estrategia de un solo

segmento, estrategia de vatios segmentos, etc.

En la asignación del presupuesto de mercadeo los costos

totales de mercadeo en una compañía, están compuestos
por todos los costos involucrados en el proceso de tomar el
producto manufacturado y ponerlo en manos del cliente.

Después de elaborar el presupuesto, se deben incluir en

este paso las proyecciones del volumen de ventas y de
rentabilidad anticipada.
Cuando se quiere administrar los productos de manera
eficiente los profesionales del marketing deben tener claro
el significado de producto ya que pone de relieve el hecho
de que los consumidores compran la satisfacción de sus
necesidades.
En todo proceso de control intervienen tres (3) pasos:
establecimiento de normas, medida del desempeño contra
las normas, corrección de las desviaciones de las normas y
los planes.

La auditoria de la mercadotecnia es un estudio comprensivo

sistemático, independiente y periódico de la compañía o de
las unidades de negocios del ambiente de marketing, de sus
objetivos, estratégicas y actividades, con el fin de
determinar áreas problemas y oportunidades para
recomendar un plan de acción que permita mejorar el
desempeño del marketing.

Dentro de las etapas del ciclo de vida del producto estan:

introducción, crecimiento, madurez, declinación.
 ACTIVIDADES DE AUTOEVALCION

A. Complete

1. Las cumplen varias funciones:

, y

2. La hace referencia al
conjunto de productos con características similares de
compra, consumo o distribución.

3. en éste método se fija el precio

que garantice un volumen de ventas tal que los ingresos
superen (o por lo menos sean iguales) a los egresos del
proyecto.

4. La consiste en seleccionar como

mercado meta un solo segmento del mercado total.

5. El es la estimación de las ventas

de un producto durante determinado periodo futuro.

6. Un es una serie de atributos

conjuntados en forma identificable.

7. Una es una enunciado en que se

indica la función que se espera que el producto
desempeñe en la obtención de las metas corporativas y
de marketing.

8. La de la es un
estudio comprensivo sistemático, independiente y
periódico de la compañía o de las unidades de negocio
del ambiente de marketing, de sus objetivos, estrategias
y actividades con el fin de determinar áreas problemas y
oportunidades para recomendar un plan de acción que
permita mejorar el desempeño del marketing.
B. Elabore:

Teniendo en cuenta las temáticas de la unidad tres (3),

construya:

1. Un mapa conceptual

2. Una ponencia

C. Escriba verdadero o falso según corresponda:

1. El ciclo de vida de un producto puede influir

directamente en la supervivencia de una compañía ( )

2. En la etapa de crecimiento, llamada también etapa de

aceptación del mercado, crecen las ventas y las
ganancias, a menudo con mucha rapidez. ( )

3. El ciclo de vida de un producto es la demanda agregada

durante un largo periodo para todas las marcas que
comprenden la categoría genérica de productos ( )

4.Durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida, una

compañía debe diseñar las estrategias apropiadas para
su marca o marcas que se encuentren en dicha categoría
( )

5. La auditoria de la mercadotecnia permite identificar que

tan estratégico es el enfoque administrativo adaptado( )
 BIBLIOGRAFIA

CIFUENTES, Álvaro. CIFUENTES, Rosa M. (1999).

Planeación comercial. Bogotá: Editorial Unad.

STATON J. W illiam. Etzel Jr. Michael. W lker J, Bruce.

Fundamentos de Marketing. Mexico: Mc Graw – Hill

CONSULTAS

http//:www.altavista,com.co

http//:www.monografias.com.co

http//:www.geogle.com.co