DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

CASO INTEGRADOR

ANALISIS DE CASO: BANCO DEL IMPERIO.

En diciembre de 2008, almorzaban en el restaurante Santa Luca Jos Antonio, director

general del Banco del Imperio y Luis Ricardo, director general de la red y hombre fuerte del
banco durante los ltimos aos. Jos siempre haba escuchado a Luis con suma atencin, pero
en esta ocasin se mostraba distrado. Le invadan pensamientos que convertan las palabras
de su comensal en un murmullo montono y lejano.
Eran pensamientos que le recordaban su despedida un mes atrs de Irn Balderas, un
prometedor director de oficina; que le recordaban las veces que su director de recursos
humanos, Rodrigo Lpez, le haba pedido un mayor equilibrio de fuerzas dentro del banco y,
sobre todo, eran pensamientos relativos a una cita inexcusable que tendra en apenas unas
semanas, cuando habra de presentar un nuevo plan al consejo de administracin del banco.
Los peridicos de aquella maana relataban la escandalosa detencin del expresidente del
Nasdaq, Bernard Madoff, aadiendo un episodio ms a la incertidumbre que haba estallado
definitivamente tres meses atrs con el anuncio de quiebra del todopoderoso Lehman Brothers.
En Espaa se polemizaba sobre cmo sera la crisis que se avecinaba, sobre su origen crediticio
y sobre sus consecuencias en un modelo de crecimiento que haba estado muy apoyado en los
sectores inmobiliario y constructor, fuertemente apalancados. Apenas unos meses antes,
Martinsa-Fadesa, una de las principales inmobiliarias del pas, haba anunciado la mayor
suspensin de pagos de la historia de Espaa, y a casi nadie se le escapaba que venan tiempos
difciles en los que habra que pagar algunos excesos (vase Anexo 1).
Los planes de nuevas aperturas del Banco del Imperio haban quedado en suspenso y Jos
Antonio y Luis Ricardo no albergaban dudas de que se haba invertido drsticamente un ciclo
expansivo. Se preguntaban si habra sido posible mantenerse al margen de aquella
superabundancia. Es ms, habra sido conveniente? A toro pasado, pareca fcil identificar
algunos errores, pero quiz los riesgos haban valido la pena y hubiera sido imperdonable no
haber sabido subirse al carro en su momento.
El problema durante unos aos haba sido lograr atraer a buenos directores de otras entidades
y frenar la fuga de los propios. Ahora se trataba de decidir quines habran de salir.

El sector bancario espaol y el boom inmobiliario: 1998-2008

Las entidades de crdito que intermediaban en el sistema bancario espaol eran los bancos,
las cajas de ahorros y las cooperativas de crdito (vase Anexo 2).

Desde la finalizacin de la crisis de principios de los noventa, el sector bancario haba jugado
un papel decisivo en el proceso de intermediacin del ahorro a la inversin, constituyndose en
el principal financiador del crecimiento que se dio en llamar el milagro econmico espaol.
Este crecimiento, que se traduca en tasas de incremento del PIB superiores al 3% anuales
mantenidas los ltimos diez aos, tena como principal motor el aumento continuado de
actividad en los sectores inmobiliario y de la construccin. Estos sectores tenan principalmente
dos aproximaciones desde el punto de vista crediticio. Por un lado, la financiacin de las
actividades puramente productivas y de carcter promotor y, por otro lado, la financiacin a las
personas fsicas para la adquisicin y rehabilitacin de viviendas.

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La participacin de las entidades financieras en dichos sectores creci notablemente en ambos

sentidos desde mediados de los noventa. Enfrentadas a una progresiva reduccin de los tipos
de inters, que afectaba negativamente los mrgenes de intermediacin, y en un contexto de
supervit de depsitos en sus balances, muchas entidades giraron la vista a la generacin de
negocio por va de un mayor volumen de operaciones de crdito y de comisiones por servicios.
Esto se tradujo en un significativo proceso de expansin geogrfica de entidades y apertura de
nuevas oficinas que adoptaban un enfoque eminentemente de activo. En los ltimos diez aos,
los activos prestados por las entidades del sistema bancario espaol se haban multiplicado por
tres, siendo el crecimiento especialmente intenso en el crdito al sector privado, que se
multiplic por 4.5 veces.
Precisamente, donde se produjo mayor crecimiento de los crditos fue en las actividades
inmobiliarias, que crecieron en la dcada de 42,000 millones de euros a ms de 320,000
millones, multiplicndose casi por ocho, el doble de lo que creci el total de la inversin en el
mismo perodo. Estos datos eran an mayores en el caso de las cajas de ahorros, que pasaron
de 21,000 a 173,500 millones de euros, es decir, multiplicaron por ms de ocho su actividad
crediticia en el segmento inmobiliario en diez aos.

La fuerte especializacin en la concesin de prstamos hipotecarios de la banca hizo que stos

alcanzaran el 21% del balance, el doble que en la eurozona. Los depsitos haban crecido
aproximadamente la mitad durante el mismo perodo.
En Europa, las fusiones y adquisiciones predominantemente las que involucraban a bancos
de un mismo pas haban aumentado el proceso de concentracin de los mercados y haban
hecho caer el nmero de oficinas de banca. Espaa no haba sido precisamente ajena a los
procesos de concentracin, siendo los casos de BBVA y Santander los de mayor importancia;
acompaados de operaciones en banca mediana como las del Banco Herrero, Banco Urquijo,
Banco Atlntico y Banco Zaragozano, integrados en el Sabadell y Barclays, respectivamente.
No obstante, a efectos de red fue mayor el peso de la expansin de entidades que el de la
concentracin. Frente a la cada del nmero de oficinas de la banca en la Europa de los quince,
en Espaa la red aument en diez aos ms de un 20%, cerca de 8,000 nuevas oficinas (vase
Anexo 3).
Aunque se hablaba cada vez ms de la banca por Internet, lo cierto es que la banca espaola
presentaba un bajo grado de utilizacin de los recursos tecnolgicos para banca a distancia.
Ms bien al contrario, tena una elevada densidad de red que hasta entonces le haba servido
para defenderse en buena medida de la llegada de competidores extranjeros. En 2008, el ndice
de penetracin bancaria alcanzaba la cifra de una oficina por cada mil habitantes, lo que casi
duplicaba el ndice de la Unin Europea.

Organizacin de oficinas bancarias y directores.

La tipologa de las oficinas bancarias y de los directores al frente de las mismas vena
experimentando cambios muy notorios desde que comenzara el nuevo siglo.
Las oficinas solan tener cierta sobredimensin en la dotacin de personal. Se acceda a la
direccin de la oficina como premio tras una trayectoria dilatada y la posicin sola marcar
distancias jerrquicas con los empleados y cierta posicin de poder sobre los propios clientes,
a menudo poco versados en finanzas. Los directores de oficina clsicos equilibraban sus

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ocupaciones de atencin directa a clientes con funciones de anlisis de riesgos, siendo sus
recomendaciones un factor muy determinante en el estudio y la concesin de operaciones.
En pocos aos, la presin de la competencia entre entidades, la emergencia de la banca a
distancia, la reduccin de mrgenes, la des-jerarquizacin de las relaciones internas y la mejora
en la cultura financiera de los clientes haban provocado cambios muy importantes.

Las oficinas se optimizaron y se convirtieron en unidades de negocio de carcter

fundamentalmente comercial, que se centraban con cierta autonoma en la atencin y captacin
de clientes y que dependan notablemente de los sistemas de calificacin de los departamentos
de riesgos centralizados a efectos de concesin de operaciones. Tradicionalmente, siempre
haba habido diferencias de criterio entre las reas de riesgos y las redes de oficinas, si bien
ambas se relacionaban con espritu de complementariedad. El recurso a los sistemas de
calificacin cada vez ms mecanizados reduca la posibilidad de roces de carcter personal,
pero provocaba en muchos directores un sentimiento ambivalente: por una parte, las entidades
demandaban objetivos comerciales cada vez ms ambiciosos, pero por otra, las operaciones
presentadas sufran un filtro informatizado al que no era muy factible replicar.
Por otro lado, la oferta en cuanto a productos se fue haciendo cada vez ms compleja, aunque
no siempre requera de una profunda preparacin tcnica por el soporte que suponan las
aplicaciones de CRM (customer relationship management) y calificacin, que igualmente
contribuan a centrar la actividad de los directores en las funciones comerciales.
En este sentido, sobre todo en las entidades ms orientadas a realizar agresivas campaas de
producto, era comn encontrar directores en los que creca la sensacin de colocacin de
producto, peligrosa para mantener con los clientes una imagen de objetividad en el
asesoramiento. En aquellos tiempos, era relativamente comn en muchas cajas la apertura de
nuevas oficinas ubicadas en algn local comercial de una promocin de viviendas financiada
por la propia entidad, conectndose as las actividades crediticias dirigidas a promotor y
particulares y dotando de una base de clientes de arranque a las oficinas. Al promotor se le
facilitaba una financiacin de cierto volumen, y a los particulares se les ofrecan hipotecas y
productos asociados que les vinculasen de forma duradera (cuenta corriente con domiciliacin
de nmina y seguros, tpicamente). Las operaciones hipotecarias firmadas con tipo de inters
variable superaron el 90% en esta poca.
En este entorno, la propia competencia entre entidades favoreci un proceso de comoditizacin,
en el que el papel de los directores se converta en determinante para la captacin y
mantenimiento de clientes que, ante cierta uniformidad de condiciones entre entidades, pasaban
a valorar sobremanera la confianza y el trato personal que pudiesen mantener con los
responsables de las oficinas. En definitiva, todo pareci confluir para que emergiese una nueva
tipologa de directores de oficina bancaria con perfil marcadamente comercial, que
protagonizaran los planes de crecimiento de la red que desarrollaban la mayora de las
entidades, convirtindose en una posicin muy demandada en el mercado laboral.

Esto se vio reflejado en un notable incremento de las condiciones ofrecidas a los directores para
su contratacin, sobre todo por parte de las cajas de ahorros en expansin geogrfica. Ofertas
con incrementos muy significativos en la retribucin (a veces de hasta un 50%), reconocimiento
de antigedad, horarios de maana, planes de pensiones e hipotecas en condiciones muy
preferentes (hasta euribor -0,60%, por ejemplo), se convirtieron en moneda de cambio habitual
en el sector (vase Anexo 4).

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Las retribuciones fijas se complementaban con un variable ligado a la consecucin de objetivos

de negocio. Haba dos formas bsicas de consecucin de ese variable:

Cumplimiento del objetivo de volumen de negocio y de flujo de efectivo comercial, fijado

anualmente para cada oficina.
Parrilla de comisiones por producto, establecida trimestralmente en funcin de objetivos
concretos fijados para cada producto.
El mix retributivo fijo/variable evolucion de un 80%/20% a un 70%/30% entre 2003 y 2007.

Banco del Imperio, 2003-2007: un quinquenio de rcord

El Banco del Imperio fue fundado por un grupo de inversores a finales del siglo XIX, con un
capital de seis millones de pesetas (36,000 euros). En sus ms de cien aos de historia, el
banco siempre cotiz con estabilidad en bolsa y estaba reconocido como una entidad slida y
contrastada en servicios de banca universal para clientes particulares, empresas e instituciones.
El Banco del Imperio experiment un moderado crecimiento en la primera mitad del siglo XX,
una poca marcada por sucesos histricos como la primera guerra mundial, la II Repblica
espaola y la guerra civil, y de nuevo una guerra mundial; y fue a partir de los aos cincuenta,
al amparo de la coyuntura expansiva, cuando creci ms significativamente y se consolid.
En los aos setenta y ochenta, el banco introdujo cambios fundamentales en su estructura
empresarial, en la mecanizacin, en la oferta de nuevos productos y en la adecuacin y
formacin del personal, que le permitieron adaptarse y alcanzar unos niveles de productividad
equiparables a los de las grandes entidades nacionales.
Tras la incorporacin de Espaa a la CEE en 1986, se acentuaron en el sector los movimientos
a favor de fusiones, absorciones y acuerdos bancarios para lograr un tamao mayor. El Banco
del Imperio fue entonces objeto de este tipo de inters por parte de otros grupos financieros,
intentos que no fructificaron gracias a una slida determinacin para mantener su
independencia.
Con el inicio del siglo XXI, el banco abord un gran crecimiento contemplado en los planes
trienales estratgicos BI: 2002-2004 y BI: 2005-2007.
En sntesis, estos planes pretendan dar respuesta a un mercado en ebullicin. El primero de
ellos contemplaba una mecanizacin y centralizacin que permitiesen optimizar la dedicacin
comercial de la red, el crecimiento orgnico y una evolucin del modelo de oficinas y de las
herramientas de gestin comercial que ponan el acento en el desarrollo de objetivos
comerciales. Como botn de muestra de la mentalizacin perseguida, los directores de las
oficinas pasaron a denominarse directores comerciales y se clasificaron objetivos y estmulos
comerciales tambin para el resto de empleados de las oficinas.
El siguiente plan trienal fue una continuacin natural del primero y as, entre 2003 y 2007, el
banco haba duplicado conceptos tales como el volumen de depsitos por oficina y por
empleado, el beneficio neto, el dividendo global repartido y el nmero de accionistas. Y haba
ms que doblado las partidas de la capitalizacin burstil, el volumen de crditos concedidos a
la clientela y los recursos gestionados de clientes.
Los depsitos de clientes pasaron de 3,780 millones de euros en 2003 a 9,032 millones en 2007;
el balance ascendi de 6,850 a 10,213 millones, y el resultado neto atribuido al grupo lo hizo de

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38,867 a 63,351 millones. El dividendo por accin ordinaria pas de 0.124 a 0.191, y la
capitalizacin burstil se multiplic por tres en este quinquenio (vanse Anexos 5, 6 y 7).
Este crecimiento se produjo acompaado de incrementos en los apartados de red de oficinas
(de 232 a 276) y de nmero de empleados, de 1,202 a 1,367, coronndose en 2007 el objetivo
de estar presente en la totalidad de las comunidades autnomas espaolas.

La expansin geogrfica
Con una red slidamente asentada en sus zonas de actuacin tradicional, el crecimiento
orgnico pasaba por una ampliacin de zonas de actividad, por medio de apertura de nuevas
oficinas. La expansin geogrfica de la entidad databa de antiguo, si bien se haba visto limitada
al Pas Vasco, Catalua, Madrid y algunas zonas de Levante. Ahora se pretenda estar presente
en todas las comunidades autnomas, cuando menos, por medio de oficinas uniprovinciales de
alta representatividad y volumen.
En verano de 2003 se relanz dicha expansin con la apertura de oficinas en capitales de
provincia de Castilla-Len y Andaluca, a las que seguiran aperturas en el resto de
comunidades.

Las oficinas de nueva apertura se enmarcaron en una direccin territorial de nueva creacin
denominada Expansin, cuyo director reportaba a la direccin general de red, al igual que los
directores territoriales de las zonas histricas. Las nuevas oficinas siempre se situaban en zonas
cntricas de capitales de provincia, en locales facilitados a tal efecto por el departamento de
expansin.
Normalmente, la apertura se realizaba con tres o cuatro personas: el director, uno o dos
gestores fichados del exterior y un segundo de a bordo que se trasladaba desde alguna oficina
del propio banco, que aportaba el conocimiento profundo de la entidad y su operativa.

Algunos procesos de reclutamiento de directores haban sido conducidos con anterioridad a

travs de anuncios en prensa, si bien la alta demanda de directores en toda Espaa y la
pretensin de incorporar primeros espadas en las nuevas oficinas, pareca hacer recomendable
una metodologa ms directa si se quera tener xito. Con el objetivo de ampliar la base de
posibles candidaturas, hacer atractivas las ofertas e incorporar agilidad y rigurosidad en los
procesos de bsqueda de directores, se cont desde el inicio con la colaboracin de Excellence
Finders, reconocida consultora de bsqueda y desarrollo de directivos con la que ya se vena
trabajando con asiduidad en el sector.
En vista del enorme ritmo de aperturas protagonizado por el sector, con varios miles de
aperturas de oficina anuales, uno de los retos a los que se enfrentaban tanto Banco del Imperio
como la consultora era el de diferenciarse y lograr ser atractivos para un colectivo
profesionalmente muy demandado en esos momentos. Adems, muchas de las ofertas que
eventualmente reciba el colectivo procedan de cajas de ahorros, entidades que en virtud de su
propia naturaleza estaban en disposicin de ofrecer condiciones muy atractivas. Por otro lado,
el hecho de tratarse de una entidad catalana y sin races an en las nuevas zonas, aada
reservas en algunos candidatos, que era preciso contrarrestar.
En trminos generales, la colaboracin establecida por banco y consultora determinaba un
barrido completo de posibles candidaturas de inters en cada zona de actuacin, asegurando
en la medida de lo posible que no se quedaba sin sondear ningn profesional de posible inters

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en cada plaza en apertura. Este barrido se cea al sector y supona el sondeo de un promedio
de unas cien oficinas por cada plaza cubierta, concentrndose los esfuerzos en sondear las
entidades con un mayor carcter comercial en sus directivos (normalmente bancos y cajas de
baja implantacin local y quedando en un segundo trmino las cajas de ahorros fuertemente
instauradas en cada zona en cuestin. El perfil profesional que se defini para desarrollar las
bsquedas fue el siguiente:

Edad: en torno a 2835 aos (con flexibilidad, no excluyente).

Formacin: preferiblemente universitaria, no excluyente.
Experiencia profesional: al menos 2-3 aos como director de oficina, con fuerte
conocimiento de la plaza.
Caractersticas personales: buena orientacin al negocio y a los resultados, capacidad para
gestionar un pequeo equipo humano, con dotes de organizacin y planificacin, y sobre
todo, con excelentes habilidades comerciales y conocimiento del entorno comercial y
empresarial en el que se ubicaban las oficinas.
La retribucin que se ofreca a los candidatos susceptibles de una incorporacin variaba segn
las caractersticas de cada caso, si bien estaba inicialmente prevista alrededor de 45,000 euros
de fijo y un variable de hasta 10,000-15,000 euros, no descartndose anticipadamente
candidaturas por motivos retributivos. Adems, se contemplaba ofrecer a los candidatos
mantenimiento de su antigedad en banca, lo que, a diferencia de otros sectores, estaba
bastante extendido en el sector financiero. Esto supondra asumir un riesgo de coste futuro en
caso de voluntad de desvinculacin, pero existan dudas razonables de que fuera inviable lograr
la incorporacin de profesionales contrastados sin esta condicin. Este aspecto se sondeara
en las primeras bsquedas, que adems de ser exitosas en s mismas, deban propiciar
informacin relevante para la continuidad de la expansin.
As, en junio de 2003 se lanzaron bsquedas de directores para las primeras aperturas de la
zona de expansin, que tendran lugar en Burgos, Valladolid y Mlaga. La metodologa de
bsqueda directa que se aplic permita en efecto hacer una prospeccin muy amplia de las
candidaturas potenciales de cada zona (vase Anexo 8).
Al cabo de las cuatro semanas estipuladas, Excellence Finders present una lista corta para
cada una de las tres plazas de origen. Las impresiones despus de aquellos procesos eran
positivas y apuntaban a un cierre exitoso de las primeras necesidades. Por otro lado,
confirmaban que la base de negociacin de los candidatos parta de solicitar mantenimiento de
antigedad y unas condiciones retributivas normalmente al alza sobre lo inicialmente previsto.

En los meses siguientes, el proceso expansivo continu con varias aperturas ms que, por
tratarse de zonas muy demandadas, pusieron de manifiesto de manera ms acentuada la
dificultad de atraer candidaturas vlidas. Esto puso sobre el tapete la necesidad de plantearse
algunas cuestiones que eventualmente podran facilitar el cierre de los procesos y la apertura
de oficinas.
En cuanto a retribucin, Antonio se planteaba la conveniencia de elevar ms significativamente
la banda retributiva de las oficinas en apertura con respecto a las oficinas que ya funcionaban
y la conveniencia de establecer nuevos complementos retributivos variables. Se planteaba si
era ms adecuado establecer un baremo nico o si, por el contrario, sera mejor negociar
individualmente con cada director, en funcin del potencial de la plaza y de sus caractersticas.
En tal caso, establecer cules deban ser los lmites, cmo afectara esto a la cuenta de
explotacin de las oficinas y a la igualdad interna. El mantenimiento de antigedad pareca un
asunto difcil de sortear.

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Tambin se planteaba la conveniencia de flexibilizar el filtro de caractersticas del perfil duro,

como la formacin o la aproximacin de edad, para dar prioridad a caractersticas del perfil
blando, como la orientacin comercial. No obstante, haba facetas del perfil duro, como el
cargo ocupado y el grado de consolidacin en el mismo, no exentas de controversias.
El conocimiento de la plaza que deban aportar los candidatos, bien fuera por antecedentes
personales o por motivos profesionales, tambin se puso en cuestin. Cules deban ser los
lmites de cada zona: bastaba con conocer algo el rea y un entorno de negocio similar o se
estaba pensando principalmente en conocimiento directo de los clientes.
A diferencia de lo que ocurra en otras entidades, las aperturas nunca se producan sin director:
las directrices originales marcaban con claridad las fases y los tiempos de actuacin. Una vez
estimada la conveniencia de apertura en una nueva plaza, primero deba ponerse en marcha la
localizacin de una oficina representativa, y slo despus se desarrollaba la bsqueda de su
titular. Esta situacin podra derivar en que estuviese todo listo para una apertura excepto contar
con el director adecuado, en cuyo caso estaba previsto retrasar la apertura hasta cubrir el
puesto. Se preguntaba Antonio si sta era una secuencia para respetar siempre.
En trminos generales, se decidi que habra que buscar un equilibrio entre los planes iniciales
y la adaptacin a la alta competencia que se estaba afrontando.
Las caractersticas personales como edad y formacin seran consideradas menos importantes
que las de conocimiento de plaza y el hecho de tratarse de directores consolidados con
posibilidad de aportar rpidamente negocio tractor. No obstante, dadas las circunstancias, se
podran considerar ocasionalmente subdirectores con peso comercial. Tambin podran
considerarse directores que, por su origen o historial, conociesen las plazas, aunque no
trabajasen en ellas en esos momentos. En definitiva, se flexibilizaba el perfil siempre que se
vislumbrara buen resultado comercial a corto plazo.

No se alterara el plan de demorar las aperturas hasta tener contratada a la persona elegida
para liderar las oficinas, y la opcin de que esta persona fuese una trasladada de otra zona no
se consider viable en oficinas en apertura. En la zona de expansin se pens que no era
conveniente la apertura con directores trasladados, que tendran que empezar desde cero en
una zona desconocida. Esta opcin se reserv a sustituciones en oficinas ya rodadas, en las
que el esfuerzo de captacin inicial era menos significativo.
Desde 2003 a 2007, el banco abri ms de cuarenta nuevas oficinas, aperturas a menudo
necesitadas de arduos procesos de bsqueda de personas y locales, y realizando grandes
esfuerzos retributivos. Para finales de aquel ao, el Banco del Imperio poda presumir de haber
alcanzado su objetivo de presencia en todas las comunidades, y casi un 40% del volumen de
negocio provena de las territoriales de expansin que no existan cinco aos antes.

La rotacin: un asunto paralelo

Al mismo tiempo que se establecan las decisiones sobre la mejor frmula para incorporar
nuevos directores, el banco experimentaba en sus propias carnes la presin de las ofertas a
sus directores por parte de otras entidades.
En el ao 2004, la rotacin de directores aument de manera alarmante, alcanzando un ndice
del 50% en algunas zonas como Madrid y Pas Vasco, con fuerte exposicin a la presin de
aperturas de las cajas de ahorros.

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Las salidas se produjeron principalmente en las provincias tradicionales fuera de Catalua, en

las que los directores del banco estaban trabajando con una notable presin comercial, tenan
menos apoyo de marca y perciban retribuciones ajustadas al mercado; que ocasionalmente
eran muy superadas por las ofertas que reciban.
Con un plan de expansin territorial nacional en marcha, esta rotacin provocaba que la entidad
estuviese en riesgo de perder por una puerta lo que entraba por otra, motivo por el que se hizo
necesario articular polticas que contribuyesen a reducir y contrarrestar la rotacin de directores.
Por un lado, se revisaron los sistemas de compensacin y se autorizaron subidas salariales que
permitiesen acercarse a la fuerte competencia exterior. Pese a estas subidas en las zonas
tradicionales, no se alcanzaban normalmente las cantidades con que se retribua en las oficinas
en apertura en zonas de expansin, en las que la indicacin de contratar prioritariamente
primeros espadas provena del propio consejo de administracin.
Por otro lado, se ampliaron los planes de admisin de empleados en niveles inferiores de
gestores de oficina. Estos gestores se formaban y se curtan comercialmente con rapidez, para
que eventualmente estuviesen en disposicin de cubrir la sangra de la rotacin. La red
comercial tena la siguiente estructura:

Gestor comercial.
Director de oficina pequea.
Director de oficina mediana/subdirector de gran oficina.
Director de gran oficina.
Director de zona.
Director territorial.
Director general de red comercial.
El desarrollo de carrera comercial pasaba por un desempeo exitoso en cada una de esas
etapas, siendo el crecimiento en volumen y flujo de efectivo comercial los principales indicadores
de dicho xito. Indicadores relativos a otros aspectos como la morosidad o la gestin de equipos
humanos tambin se podan tener en cuenta, pero su peso comparativamente era muy bajo de
cara a las decisiones de promocin. Normalmente se buscaba que la experiencia fuese
adquirida en oficinas de distinto entorno de negocio para facilitar el aprendizaje y desarrollo
global de los directores.
En el caso de las oficinas de la zona de expansin, la situacin era distinta. Se trataba de
aperturas a menudo aisladas y con una expectativa de crecimiento alta, y por tanto el progreso
de la carrera del director se prevea normalmente en la propia oficina. La carrera hacia una
direccin de zona en los nuevos territorios pasaba porque los planes del banco contemplasen
varias aperturas en esa determinada zona, y la previsin era que dicha posicin fuese
eventualmente ocupada por el director con mayores volmenes gestionados en esa zona.

El testimonio de un director
Irn Balderas era un prometedor director de oficina que trabaj en el Banco del Imperio desde
octubre de 2002 hasta noviembre de 2008, primero en una oficina perifrica de Barcelona de
tres personas y despus en una cntrica oficina de seis empleados. Haba llegado justo en los
momentos en que se empezaba a acentuar la rotacin, y su fichaje con tan slo 28 aos result
un soplo de aire fresco para su zona.

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Sus dos oficinas evolucionaron muy positivamente en aquellos seis aos, y aunque siempre fue
una persona de carcter con frecuentes roces con sus jefes, sus resultados le avalaban, sus
equipos le seguan y su salida no poda considerarse una buena noticia. Muchos en el banco
apostaban a que sera pronto el prximo director de la oficina n 3 del banco, la segunda en el
ranking de la direccin territorial de Catalua y la octava en importancia a escala nacional.
Al enterarse de su marcha, Jos Antonio se contrari y le pidi a Rodrigo Lpez un informe
sobre este asunto. Rodrigo le respondi que la entrevista de salida estaba an pendiente, y
Jos pidi mantenerla l mismo en esta ocasin. Sus encuentros con Irn haban sido
espordicos, pero siempre le llam la atencin la claridad con que expresaba sus opiniones.
Le vea como un joven con slidos criterios, que realizaba un trabajo consistente y que estaba
llamado sin dudas a tener una buena carrera en la entidad.
Irn, siempre he pensado que progresaras bien en esta casa, pero me dicen que te
vas a una caja porque te pagan ms, esto es as?
Es cierto que me pagan mejor, s, pero no me voy slo por eso. Vine hace seis aos
huyendo de otro banco con una poltica de movilidad geogrfica radical, y siempre he
querido asentarme aqu. Me he entregado sin regateos y ah estn mis resultados, pero
veo cosas que no me convencen y no puedo dejar pasar esta oportunidad. All puedo
seguir creciendo profesionalmente.
Vamos, hombre! Aqu todava tienes mucho recorrido y seguro que en tu caso
podemos considerar una mejora con la que no salgas perdiendo.
De verdad que no es esa la cuestin. Quiero aprovechar la oportunidad de centrarme
ms en servicios a empresas, que es lo que me ofrecen. Y podr trabajar con una
poltica comercial ms amplia.
Bueno. Las cosas se estn poniendo feas como para cambiarse, espero que no te
equivoques. Pero qu es lo que no te convence de nuestra poltica comercial?
En trminos reales, el banco tiene en el mercado slo dos tipos de productos de pasivo:
los contratos financieros atpicos, que ya sabes que son depsitos con alto grado de
riesgo ligado a una cesta de acciones, y los depsitos estructurados, de la misma
naturaleza, pero sin riesgo en el capital. No hay ms en la cartera, ni interesa
introducirlos en virtud de las polticas del director de red.
En cuanto al negocio de activo, supongo que conoces el lema favorito del director de
red: est hecho por la propia evolucin de los mercados. Se oferta el activo a unos
precios dados y no se puede ofertar por debajo de unos mnimos. Total, que no se
discrimina por el precio a la tipologa del cliente ni su rentabilidad global. Esto hace que
la calidad del riesgo se resienta, pues el buen pagador no acepta unos precios tan caros.
En otras palabras, al buscar esa tipologa de clientes, generamos ms margen, pero se
aumenta el riesgo. Por qu iba un cliente saneado a aceptar nuestros precios?
Bueno, para eso estis los directores, entre otras cosas, para marcar esa diferencia.
Si cobramos algo ms es porque ofrecemos un excelente servicio. No creo que un precio
alto implique siempre tener clientes peligrosos y, adems, para algo est el rea de
riesgos, no?
S, pero el control de riesgos depende de un departamento en servicios centrales que
cierra precios y riesgos segn el analista. En otras entidades, la gestin del riesgo lleva
un circuito de atribuciones que se van delegando en oficina/comit territorial/comit
superior/comisin delegada, siendo todas las decisiones colegiadas. Aqu, las
decisiones de riesgos las ven a lo sumo cuatro personas: director de oficina, analista de
riesgos (particulares o empresas), subdirector de riesgos (particulares o empresas) y

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director de riesgos. No me parece lo ms adecuado para abordar la exposicin al sector

inmobiliario que estamos teniendo.
Adems, una gran parte de la responsabilidad del rea inmobiliaria del banco est en
manos de unos responsables sin experiencia en la misma, como ex directivos de
recursos humanos o interventores de red. No digo que no sean serios, al contrario, la
gestin del back-office es impoluta tanto en indicaciones (a la hora de anticipar
certificaciones, tasaciones) como a la hora de su control. El problema es si esto es
suficiente cuando se pisa un terreno tan crucial y desconocido. Financiando primera
vivienda en nuestra zona en lugar de segunda vivienda en zonas costeras y de
expansin, nos habramos ahorrado muchas de las dificultades que ahora se ven en el
horizonte.
Y hubisemos crecido mucho menos, no crees? sa es otra discusin. De todas
formas, a ti no te ha debido afectar tan directamente lo que se ha hecho en zonas de
expansin.
Se nos ha tratado de forma muy diferente, Pablo, y eso duele. En las zonas
tradicionales, las oficinas cuentan cada vez con menos recursos humanos, el volumen
del banco se reduce, ya que no se consiguen vincular grandes operaciones de activo, y
en el pasivo slo se comercializan esos dos tipos de contratos con ms margen. Es muy
complicado mantener punch comercial, y el da a da se convierte en una supervivencia.
La mayora de las oficinas urbanas han pasado a ser de dos personas, aplicando
procesos de jubilacin y amortizacin de puestos, y esto resiente extraordinariamente
el da a da. No se vive nada bien.
Sin embargo, se ve la expansin como una oportunidad en la que se vuelcan ms
recursos que en las zonas tradicionales: se ficha a los directores y gestores, las oficinas
estn superpobladas y los precios son mejores para subsidiar las aperturas. Por qu
no se dota de todo eso a los directores de aqu, que saben adnde tienen que ir a buscar
negocio?
Lo de las oficinas de dos personas no lo puedes decir por tu propio caso y hablas como
si furamos los nicos en habernos expandido geogrficamente. Pero si lo ha hecho
todo el mundo! O acaso la caja a la que vas se ha estado quieta?
No, no. Perdona, Pablo. Comenc hablndote del banco y he seguido con otras cosas
muy generalizadas en toda la banca minorista. Es como la cuestin de la presin
comercial. Apenas pasan cinco minutos del arranque de una campaa y ya tienes la
primera llamada del director de zona para ver cmo vas, y no siempre con la mejor
educacin, precisamente. Y luego, mira a ver a qu cliente le convienen de verdad los
productos que tienes que sacar. Ms de un colega de sta y de otras entidades me ha
reconocido que se pone malo los domingos por la tarde. Mucho tendra que reflexionar
el sector sobre este tema y otros; los vectores que tiene para llegar al cliente final, dnde
est el margen en la cuenta de explotacin, cmo hay que organizar las operaciones,
qu tipologa de riesgo se debe asumir, etc. Las entidades deben darse cuenta de que
terminan obteniendo lo que fomentan.
En fin, Irn, no vamos a arreglar el mundo. Quiero que sepas que la puerta del banco
la tienes abierta para el futuro, siempre que no hagas tonteras con los clientes ahora
que te vas. Quiz te conviene comprobar de primera mano lo que se hace en otros sitios
para valorar mejor lo que has conocido aqu.

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2009, un ao con decisiones de cambio

En Pacheco, con el recuerdo presente de esta conversacin con Irn y absorto en sus
pensamientos sobre cules haban sido sus propios aciertos y errores, Jos Antonio empezaba
a bosquejar desordenadamente ideas para la prxima reunin con el consejo.
Pese al convulso trimestre final, el cierre del ejercicio anual de 2008 iba a ser positivo, pero esto
no deba cegarle. Era evidente que la alta exposicin a un sector inmobiliario en cada y las
necesidades de dotar la mora supondran una seria penalizacin a la cuenta de resultados, ante
la que haba que reaccionar. En todas las entidades financieras del sistema, el aumento de la
mora sera devastador para los resultados, pero para una entidad con poco ms de 60 millones
de euros de beneficio, la simple cada de algunas promociones importantes poda provocar ms
de un trimestre en prdidas.
Luis Ricardo le explicaba cmo en esos momentos todos los mensajes a los directores hacan
hincapi en captar recursos y en controlar los irregulares para mantener la mora a raya.

No estaba en desacuerdo, pero Jos pensaba que necesitaban mucho ms. El banco deba
adaptar su estructura a la nueva realidad, actuando en una direccin orientada
fundamentalmente a incrementar el control sobre gastos y riesgos.
Para ello, poda manejar varias alternativas, siendo especialmente significativa la posibilidad de
empezar por modificar los criterios y polticas de riesgos, endureciendo las condiciones para la
concesin crediticia y acentuando las auditoras relativas al rea. En este terreno, pensaba
incluso si reforzar el rea de irregulares y morosidad con la creacin de un nuevo departamento,
que eventualmente podra tener presencia en el comit de direccin.

Tambin pensaba si continuar con la racionalizacin de procesos y la centralizacin de

operaciones que dotasen de mayor carga de trabajo administrativo a los servicios centrales,
tales como formalizacin de operaciones, titulizaciones de paquetes de crdito, registro de
hipotecas, blanqueo de capitales, identificacin de clientes y apoderamientos de empresa. Los
informes de que dispona apuntaban a que esto se poda hacer desde el punto de vista
organizativo.
En el captulo de gastos, se preguntaba si abordar el cierre de algunas oficinas. El banco
siempre lo haba evitado, y tras unos aos de nuevas aperturas, esto poda resultar
especialmente doloroso. Quiz por ello visualizaba este asunto con el formulismo de fusin de
pares de oficinas cercanas, en casos en los que los nmeros lo justificasen. Se tratara de
clausurar una de ellas absorbiendo su negocio y clientes por la otra. En las oficinas de reciente
apertura en las zonas nuevas, a menudo uniprovinciales, no le pareca factible cerrarlas y dejar
sin servicio a los clientes, pero algo haba que hacer tambin con ellas.

El captulo de control de gastos le presentaba tambin una alternativa poco popular: quiz
despus de tanta bonanza no era descabellado dictar una congelacin de salarios fijos y una
reduccin de la remuneracin variable. Sin duda esto generara resistencias, pero quiz le
sirviera tambin como argumento para minimizar las acciones de reduccin de plantilla.

En las estimaciones que haba solicitado, se contemplaba que la reduccin en 2009 debera
alcanzar a unas cien personas y habra de ser realizada respetando una ecuacin fcil de
comprender, pero no tan sencilla de articular: reducir la plantilla sin que costase mucho dinero.
Esto dejaba fuera de lugar el recurso a las jubilaciones anticipadas y exiga analizar
detalladamente tanto el mbito organizativo general posibles excedentes como el coste de

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salida que supondra cada caso. En trminos generales, se le planteaban para la reduccin
cuatro vas

No renovacin de las contrataciones de carcter temporal, salvo casos de muy alta

excelencia en las evaluaciones de desempeo.
Jubilaciones parciales anticipadas, que exigan contratos de relevo. Para ellos podra
contar con los empleados temporales excepcionalmente valorados.
Despidos con reconocimiento de improcedencia a empleados de poca antigedad que
no supusieran elevados costes ni tuvieran excelentes valoraciones.
Despidos de carcter disciplinario derivados de la mayor profundidad de las auditoras
realizadas.
Otra posibilidad de actuacin, que ya haban impulsado algunos competidores, era la creacin
de un departamento inmobiliario para la identificacin, gestin, mantenimiento y
comercializacin de todo el parque de inmuebles en posesin del banco. Procedentes de
subastas en recuperacin, promociones financiadas por el banco, promotoras participadas y
adquisiciones a clientes para evitar su entrada en mora, lo cierto es que la partida creca sin
cesar.
Seguramente el joven Irn tena razn y la responsabilidad del rea inmobiliaria no haba
recado en las manos adecuadas en su momento. Esto no deba volver a repetirse. Pero Jos
se preguntaba qu otras cosas no deban volver a repetirse y en qu aspectos deba centrarse
para su presentacin al consejo. El entorno haba cambiado drsticamente y haba que
modificar las prioridades. Quiz no era momento para continuar con la costumbre de presentar
planes de tres aos.

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ANEXO 1.
Datos del sector inmobiliario en Espaa, 2000-2008

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ANEXO 2.
Esquema del sistema financiero en Espaa.

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ANEXO 3.
Evolucin del nmero de oficinas del sistema bancario espaol, 2000-2008.

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ANEXO 4.
Remuneracin directores oficina bancaria en Espaa, 2003, en euros.

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ANEXO 5.
Balance de situacin del Banco de Iberia, 2003-2007.

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ANEXO 6.
Cuentas de resultados consolidadas, Banco de Iberia, 2003-2007.

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ANEXO 7.
Ejemplo de cuenta de explotacin de oficina bancaria.

Abril de 2010. Cifras en miles de euros.

Productos de activo: crdito comercial, crdito con garanta real, tarjetas de crdito,
leasing, etc.
Productos de pasivo: cuentas corrientes, cuentas de ahorro, depsitos a plazo, bonos
de tesorera, etc.
Otros recursos en gestin: fondos de pensiones, fondos de inversin, fondos de
dinero, etc.
Ingresos por servicios: comisiones nacionales, comisiones de extranjero, avales y
crditos documentarios, diferencias de cambio, etc.
FPI: Fondo de provisin de insolvencias.
Otros conceptos: otros productos de activo y pasivo, transitorias y operativas, etc.
Gastos directos: personal, alquileres, agua y energa, inmovilizado, comunicaciones,
informes, gastos de representacin, etc

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ANEXO 8.
Metodologa de bsqueda de directores.

La metodologa aplicada constaba de las siguientes fases:

Fase I - Planificacin y preparacin de proyecto: definicin de la posicin y perfil, plazos,
responsables, equipos e informacin general para facilitar a los candidatos.
Fase II - Identificacin de candidatos y contactos telefnicos preliminares: desarrollada por el
departamento de investigacin de Excellence Finders. Los researchers iniciaban la
localizacin de oficinas y candidatos en las entidades objetivo y establecan contactos
orientados a despertar el inters de las personas identificadas y sondear su adecuacin a las
posiciones abiertas.
Fase III - Entrevistas personales con los candidatos: Se desplazaba un consultor de
Excellence Finders a cada plaza en cuestin y se entrevistaba individualmente con los
candidatos preseleccionados (normalmente en nmero aproximado a diez). Se trataba de
entrevistas con el doble objetivo de atraer al candidato y sondear su adecuacin al puesto.
Normalmente estas entrevistas se desarrollaban en hoteles, vigilando la confidencialidad en la
participacin de candidatos y evitando los encuentros, y era en ellas cuando se desvelaba la
identidad del banco.
Fase IV - Presentacin a Banco de Iberia de informes de los candidatos finalistas:
normalmente en nmero de tres a cuatro por plaza. Dichos informes contenan un resumen de
la trayectoria curricular y las caractersticas personales, e incluan informacin sobre banda
retributiva y expectativas.
Fase V - Entrevistas con Banco de Iberia: La primera toma de contacto era normalmente con
responsables del rea de recursos humanos, que sondeaban la adecuacin general al banco y
las expectativas iniciales. A continuacin, realizaban reuniones con el director territorial, que
tenan un carcter ms directamente relacionado con los objetivos y el enfoque para efectuar
la penetracin del negocio en la zona. Si todo se desarrollaba bien, volvan a tener lugar
encuentros con el rea de recursos humanos encaminados a negociar y concretar las
condiciones de contratacin.

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INDICACIONES PARA RESOLVER EL CASO.

El banco del Imperio es un banco de matriz espaola, pero de presencia internacional que, en
los aos del boom econmico de su pas (2003 al 2008), implant unas polticas de recursos
humanos muy atrevidas y progresivas que le llevaron a crecer exorbitantemente.
Sin embargo, cuando se rompe la burbuja inmobiliaria, la economa espaola sufre una recesin
estrepitosa, llevando a una gran cantidad de ciudadanos al paro laboral. Situacin que agrav
an ms la economa del pas. Te dejo unos links de youtube para que te informes de una
manera rpida y divertida acerca de lo que sucedi y te des una idea de cmo afecto a la banca
comercial.
Espaistan, de la burbuja inmobiliaria a la crisis: Explicacin de cmo se dispar la economa
espaola y cmo posteriormente creo una crisis financiera al final del ao 2008.
Espaistan 2. La Simiocracia: Explicacin de la problemtica financiera derivada de la falta de
tica, el contubernio y el nepotismo.
La clase media desaparece: Explicacin de cmo se corrompe paulatinamente el sistema
econmico y hace desaparecer la clase media (y los trabajadores ejecutivos en consecuencia).

Analiza y determina que llev al Banco del Imperio a tomar las decisiones que tom antes de la
bonanza econmica, durante el crecimiento de la burbuja inmobiliaria y despus de la crisis
desatada a consecuencia del estallido de esa burbuja.

Desde tu punto de vista como Jefe de Recursos Humanos, se podra haber hecho algo para
minimizar el impacto financiero de esta situacin?, qu estrategias propondras para
aprovechar la situacin econmica? Recuerda que en ese momento no tenas oportunidad de
saber que iba a pasar en el mercado inmobiliario y financiero.
Estudia la situacin de la empresa, as como el contexto econmico y social de la poca. usando
las herramientas que te he proporcionado, los conceptos y los criterios que has ido adquiriendo
a lo largo de tu carrera y de ste Diplomado, as como tu experiencia laboral y personal. La
pretensin de este anlisis es que apliques lo aprendido y demuestres tu desempeo como
futuro profesionista. Aqu tienes tres puntos de anlisis a considerar:

Acerca de la seleccin de personal:

Cul es la poltica de seleccin en los aos de expansin?

Qu criterios sigue la direccin del banco para seleccionar sus profesionales?,
Cmo han contribuido dichos criterios a reforzar la fase de expansin?

En segundo lugar, tenemos la promocin de personal:

Cul es la poltica de promocin en esos aos?
Qu criterios sigue la direccin para identificar y promocionar a sus profesionales?

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Cules son las consecuencias de implementar dichas polticas de promocin laboral?

En tercer lugar, revisa el tema de la retribucin salarial:

Cules fueron las polticas de retribucin econmica implantadas durante los aos 2003 al
2008?
Qu criterios sigui la direccin para establecer la retribucin fija y variable?
Qu impacto tuvieron esas polticas salariales en la conformacin de la plantilla laboral
actual?

Comentarios finales:

Es conveniente adems de las polticas de recursos humanos, revises la implantacin tanto de

la estrategia de negocio a largo plazo como la estrategia comercial. Revisa el proceso de
seleccin, promocin y retribucin en el banco del Imperio en funcin de su relacin con la
estrategia comercial y financiera, y cmo es que se retroalimentaban entre ellas.

Qu polticas de recursos se debieron asumir en su momento para minimizar el descalabro

financiero de la empresa? Qu polticas se debern de implementar ahora para solventar la
crisis del banco?

Esta ser tu ltima oportunidad para compartir experiencias de aprendizaje con tus compaeros.

Aprovecha la oportunidad al mximo!

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