ICAPDELREI

APLICAO DA METODOLOGIA KANBAN PARA CONTROLE DE

SOBRESSALENTES NO SETOR DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM
OFICINA

MRCIO EVANGELISTA DA SILVA

So Joo Del Rei -MG

Junho 2011
 APLICAO DA METODOLOGIA KANBAN PARA CONTROLE DE
SOBRESSALENTES NO SETOR DE MANUTENO DE EQUIPAMENTOS EM
OFICINA

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Mrcio Evangelista da Silva

So Joo Del Rei, junho de 2011.

 PAGINA DE ACEITAO

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NOTA: _________ ____________________

Prof. Dr. Evaldo Khater

'
 DEDICATRIA

Dedico este trabalho a Deus pela sabedoria, minha esposa

Thays, meus familiares, meu amigo Luciano Alcntara pela
motivao, e aos amigos Joo Paulo de Castilho e
Hermes Godinho pelo incansvel companheirismo nesses
dias de luta que se estenderam por kilometros e kilometros.

(
AGRADECIMENTOS

A todos aqueles que direta ou indiretamente

contriburam para a realizao deste trabalho, aos
meus amigos da Ps Graduao e em especial ao
Sr. Sergio Amauri e o Sr. Pedro Renno pela
pacincia e apoio.

)
 EPGRAFE

A pacincia faz contra as ofensas o mesmo que as

roupas fazem contra o frio; pois, se vestires mais
roupas conforme o inverno aumenta tal frio no te
poder afetar. De modo semelhante, a pacincia deve
crescer em relao s grandes ofensas; tais injrias
no podero afetar a tua mente.

Leonardo da Vinci

*
RESUMO

APLICAO DE SISTEMA KANBAN PARA CONTROLE DE

EQUIPAMENTOS EM MANUTENO.

O sistema KANBAN um mtodo de controle aplicado aos processos de

produo. A falta de controle para equipamentos industriais que so deixados
em oficina um problema constante na maioria das empresas nacionais e
internacionais. Outra situao muito comum em oficinas que so retirados
vrios equipamentos em horrios de turno e os envolvidos na produo no
sabem ao certo se os equipamentos esto com suas manutenes concludas,
aguardando componentes para finalizar a manuteno ou ate mesmo
aguardando interferncia de outra oficina.

A aplicao do sistema KANBAN para controle de equipamentos em

manuteno industrial tem como principal objetivo Informar as fases do
processo de manuteno no momento presente, agilizar o processo de
liberao da manuteno, gerenciar e otimizar o tempo de reposio dos
equipamentos.

Palavra-chave: Kanban, controle, manuteno.

+
ABSTRACT

APPLICATION OF KANBAN SYSTEM CONTROL EQUIPMENT IN

MAINTENANCE.

The KANBAN system is a control method applied to production processes and

production. Lack of control for industrial equipment that are left in the workshop
is a constant problem in most national and international companies. Another
very common situation in workshops is that multiple devices are removed in
time shift and those involved in production are not sure if the equipment is
completed with their maintenance, waiting for parts to complete the
maintenance or even waiting for interference from another shop.
Implementation of KANBAN system to control equipment in industrial
maintenance has as main objective to inform the phases of the maintenance
process at the present time, streamline the process of maintenance release,
manage and optimize spare time equipment.
Keyword: Kanban, control, maintenance.

,
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Planilha para Classificao de Equipamentos

Figura 2 Planilha para confeco do quadro Kanban
Figura 3 Quadro Kanban na oficina
Figura 4 Carto Verde
Figura 5 Aplicao do Carto Verde
Figura 6 Carto Amarelo
Figura 7 Aplicao do Carto Amarelo
Figura 8 Carto Vermelho
Figura 9 Aplicao do carto Vermelho
Figura 10 Oficina de Bombas e Redutores
Figura 11 Oficina de Bombas e Redutores
Figura 12 Kanban Redutor
Figura 13 Kanban Bombas
Figura 14 Local de Aplicaao dos equipamentos
Figura 15 Condio dos equipamentos
Figura 16 Condio Verde
Figura 17 Condio Amarela
Figura 18 Condio Vermelha
Figura 19 Quadro Kanban de peas de redutores Modelo do equipamento e
peas disponveis
Figura 20 Condies ( Cartes ) Aplicadas
Figura 21 Procedimento
Figura 22 Colaborador fixando os cartes Kanban
Figura 23 Colaborador fixando os cartes Kanban
Figura 24 Quadro Kanban na rea de motores
Figura 25 Ciclo PDCA
Figura 26 Utilizao do ciclo PDCA para manuteno e melhoria da diretriz de
controle do processo.

Figura 27 Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria

-
Figura 28 Conceito de melhoramento contnuo baseado na conjugao dos
ciclos PDCA de Manuteno e Melhorias
Figura 29 Ciclo PDCA
Figura 30 Mapa - Setor de Engenharia Analisando os dados
Figura 31 Planejamento atualizando os dados da planilha que sero escritos no
quadro Kanban
Figura 32 Setor de Engenharia juntamente com superviso de oficina
analisando os dados

.
SUMRIO

1 Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2 Descrio do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
3 Consideraes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 13
4 Resultados Esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..14
5 Planejamento do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
6 Observao e Caracterizao do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
7 Anlise e Identificao das Causas Fundamentais. . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
8 Escolha da Metodologia de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
9 Anlise de Viabilidade Econmica ( Custo X Beneficio) . . . . ... . . . . . . . . 22
10 Plano de Ao para a Implantao da Soluo. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .23
11 Aes para a Implantao da Soluo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
11.1 Ao 01 - Levantar os Custos necessrios para a implantao do
sistema de controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
11.2 Ao 02 - Levantar subconjuntos a serem controlados. . . . . . .. . . . . 26
11.3 Ao 03 - Elaborar Planilha de controle e confeco do quadro
Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 27
11.4 Ao 04 - Elaborar os Cartes Kanban para controle.. . . . . . . . . . . . 28
11.5 Ao 05 - Elaborar Procedimento e treinamento para os colaboradores
envolvidos no sistema de controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
11.6 Ao 06 - Controlar o cumprimento das aes do controle em oficinas.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
11.7 Ao 07 - Garantir o cumprimento do controle.. . . . . . . . . . . . . . . . 35
12 Monitoramento e Controle de Dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
13 Concluso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1-INTRODUO

A palavra japonesa Kanban significa literalmente registro ou placa visvel.Essa

tecnica japonesa criada nascida na toyota tem como base manter um fluxo
contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. Est idia brotou da
iniciativa realizada por Yasuhiro Modem, que fundiu todas estas idias e
conceitos sistematizando-os e difundindo para o resto do mundo, traduzindo
para lngua inglesa. Hoje mundialmente difundida esta associada diretamente a
controle de estoques. O sistema Kanban tambm pode ser definido com um
sistema de coordenao de ordens de produo. Para utilizao do sistema
Kanban se pressupe que exista uma quantidade de itens a serem controlados,
ou seja, deve-se assegurar a disponibilidade destes itens. Em alguns casos a
produo puxada por um controle de nvel de estoques. A rotina de
funcionamento do sistema Kanban de forma descentralizada por meio de
controle visual realizado pelos prprios envolvidos nas atividades de
manuteno.
Por se tratar de um sistema de controle visual o sistema Kanban permite que
todos os envolvidos no processo de manuteno identifiquem o status da
manuteno do equipamento em questo.

.
2-DESCRIO DO PROBLEMA

A falta de controle de equipamentos industriais em oficinas um problema

comum e por sua vez nenhum diagnostico tem sido tomado. A falta de
comunicao entre oficinas e planejamento/engenharia/produo se tornou um
problema grave e nos ltimos meses antes da implantao do sistema
verificamos um aumento de equipamentos deixados nas oficinas sem nenhuma
informao. Tambm eram retirados das oficinas vrios equipamentos em
horrios de turno, e no se sabia ao certo se os equipamentos estavam com
suas manutenes concludas, aguardando componentes para finalizar a
manuteno ou mesmo aguardando interferncia de outra oficina
especializada. O problema descrito afeta diretamente a produo, ou seja,
existe um risco muito grande de um equipamento sem condio de operao
ser aplicado no campo devido falta de informao das condies do mesmo.

'
3-CONSIDERAES

Pelo fato de ser um controle de baixo investimento monetrio a sua relao

custo/beneficio se torna totalmente vivel. Seu controle de fcil entendimento
e com isso atinge todos os nveis dentro de uma equipe de manuteno. O
resultado da aplicao do mtodo de controle rpido e funcional. A
metodologia aplicada de fcil entendimento gerando clareza na aplicao do
mesmo. O controle alerta diretamente os envolvidos na execuo sobre a
necessidade da rapidez da entrega e da confiabilidade dos equipamentos
antes de irem para o campo.

(
4-RESULTADOS ESPERADOS

A principal motivao deste trabalho dar continuidade no desafio de tornar as

fases de manuteno de equipamentos industriais o mais transparentes
possvel a todos envolvidos, sejam eles da produo ou manuteno.
Diminuio do MTTR (Tempo Mdio de Reparo) atravs da melhor deciso no
momento de priorizar quais atividades sero programadas para
oficina.Melhorar a comunicao um dos principais desafios do projeto em
questo.Fazer com que os colaboradores que esto ligados diretamente a
execuo da manuteno tenham uma real noo da importncia da gesto
dos equipamentos em oficina faz com que os desafios se tornem difceis, mas
atingveis. Por alertar diretamente os envolvidos na execuo sobre a
necessidade da rapidez da entrega e da confiabilidade dos equipamentos
antes de irem para o campo o controle ser definitivamente adotado pela
empresa com possibilidades de aplicao da metodologia em outras unidades
de trabalho.

)
5-PLANEJAMENTO DO ESTUDO

Graas parceria Engenharia e Planejamento foi possvel verificar o quanto

esse controle iria agregar nos resultados da manuteno.

Devido a essa necessidade tornou-se fundamental a elaborao do presente

estudo que teve a participao dos seguintes setores:

Engenharia de Manuteno.

Planejamento.

Superviso.

Coordenao.

Cada setor teve suas responsabilidades distribudas entre seus membros,

dentre elas podemos citar:

Engenharia de Manuteno: Levantamento dos equipamentos a serem

controlados, aplicao da metodologia Kanban, treinamento para todos
colaboradores no sistema de controle e coleta/analise de dados
referentes ao controle.

Planejamento: Levantamento dos equipamentos a serem controlados e

atualizao de dados.

Superviso: Fazer com que o controle seja executado.

Coordenao: Apoio com os recursos necessrios.

*
6-OBSERVAO E CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Devido o grande ndice de equipamentos enviados para as oficinas notamos

uma enorme deficincia em retratar o status desses equipamentos enviados
para manuteno. Essa falta de informao de status dos equipamentos nas
oficinas trouxe vrios problemas para a equipe de manuteno de oficina.
Vrios equipamentos eram retirados das oficinas sem serem concludas suas
manutenes. Os colaboradores trabalhavam na manuteno de diversos
equipamentos espalhados pela a oficina, o risco de liberar equipamentos sem
manuteno concluda era grande. A liberao de equipamentos com falhas
(manuteno inacabada e/ou sem ter dado manuteno) fazia com que o
mesmo quebrasse no campo causando uma parada no programada para
manuteno, e isso trazia certo mal estar entre manuteno e clientes. Outro
problema que os clientes da manuteno no conseguiam identificar o
status da fase da manuteno a qual estavam os equipamentos. Gastava-se
muito tempo para compreender a produtividade da manuteno nas oficinas.

+
7-ANLISE E IDENTIFICAO DAS CAUSAS FUNDAMENTAIS

Aps a caracterizao do problema foi feito uma analise com base nos dados
do SAP (software que utilizamos para gesto de manuteno) e verificamos
que existiam vrios equipamentos depositados nas oficinas aguardando peas
para sua manuteno e que os envolvidos na execuo da manuteno dos
mesmos no tinham conhecimento. Para identificao da causa dos problemas
encontrados utilizamos apenas o Brainstorming, ou seja, o problema j estava
caracterizado como falta de procedimento para retratar essas necessidades.

A tcnica de brainstorming tem vrias aplicaes, mas frequentemente

usada em:

Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos

e efetuar melhoramentos aos produtos existentes.
Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade.
Resoluo de problemas - consequncias, solues alternativas, anlise
de impacto, avaliao.
Gesto de processos - encontrar formas de melhorar os processos
comerciais e de produo.
Gesto de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas,
pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades.
Formao de equipes - gerao de partilha e discusso de ideias
enquanto se estimulam os participantes a raciocinar e a criar:
criatividade em equipe

H 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos,
Gerao da ideia,
Encontrar a soluo.

Da busca dos fatos na resoluo de um problema existem duas sub partes:

Definio do problema,
Preparao.

,
Inicialmente, define-se o problema. Poder ser necessrio subdividir o
problema em vrias partes. A tcnica de Brainstorming funciona para
problemas que tm muitas solues possveis tal como a gerao de ideias
para o seu desenho.

Depois necessrio colher toda a informao que pode relacionar-se com o

problema.

Utilizando as tcnicas do Brainstorming, foram levantadas vrias possveis

causas que poderiam estar comprometendo a produtividade da mo de obra
utilizada para a manuteno dos equipamentos em oficina. Participaram desta
etapa todos os envolvidos no processo de manuteno.

Dentre os problemas encontrados podemos citar:

Falta de controle para equipamentos em manuteno de oficinas.

Equipamentos eram entregues sem que suas manutenes estivessem

concludas.

Falta de envolvimento dos colaboradores responsveis pelas as

execues de manutenes nos indicadores de desempenho de
manuteno,
Falta de sobressalentes no estoque

Nmero elevado de servios no previstos

Baixa Produtividade

Falta de planejamento prvio

Falta de confiana dos clientes

-
 No cumprimento de prazos

Elevado nmero de equipamentos em manuteno

Disponibilidade Fsica baixa

Baixo Tempo mdio entre falhas

Perda de produo por quebras e falhas

Manuteno predominantemente corretiva

.
8-ESCOLHA DA METODOLOGIA DE CONTROLE.

Atravs do Brasintorming foi feita uma sugesto de se utilizar o Sistema Kanban.

Por se tratar de um sistema de controle visual, permite a deciso sobre as
necessidades de manuteno de uma forma direta para todos. O sistema
KANBAN manifesta-se como um excelente instrumento de informao para
comandar com rapidez a reposio dos estoques.

KANBAN

Kanban no um sistema de controle de estoque. Pelo contrrio, um sistema

de agendamento que lhe diz o que produzir, quando produzir e quanto
produzir.A necessidade de manter uma alta taxa de melhorias levou a Toyota
ao conceber o sistema kanban tornou-se um instrumento eficaz para apoiar o
funcionamento do sistema de produo como um todo. Alm disso, provou ser
um excelente meio para promover melhorias, porque a reduo do nmero de
kanban em reas de circulao destaque problema.

CARTES KANBAN

Cartes Kanban so um componente-chave do Kanban que utiliza cartes para

sinalizar a necessidade de mover materiais, que no nosso caso ira controlar a
movimentao de equipamentos em oficinas.

O carto Kanban , com efeito, uma mensagem que os sinais de esgotamento

de produtos, peas ou estoque que, quando recebeu ir desencadear a
reposio desse produto, pea ou inventrio. Unidades de consumo demanda
para mais. Demanda por mais sinalizado atravs de carto Kanban.Cartes
Kanban, portanto, de fato, ajudar a criar um sistema de procura. amplamente
defendida pelos defensores da produo Lean e fabricao que exigem
sistemas acionados por levar a recuperaes mais rpidas na produo e
menores nveis de estoque, ajudando as empresas a implementar esses
sistemas sejam mais competitivos.
Cartes Kanban, em consonncia com os princpios do Kanban, deve
simplesmente transmitir a necessidade de mais material. Um carto vermelho
deitado em um carrinho de peas vazio seria facilmente transmitir a quem teria
a preocupao de que mais peas so necessrias.
9-ANLISE DE VIABILIDADE ECONMICA (CUSTO X BENEFCIO)

A execuo das aes necessrias e adequadas para eliminao dos

problemas identificados no geraram custos elevados. Para a implantao do
Controle foram necessrios:
Quadros Kanban R$ 900,00
Cartes Kanban R$ 300,00

O investimento baixo levando em considerao que podamos reduzir a

disponibilidade operacional por falta de equipamentos/sobressalentes ou
devido a um alto MTTR (tempo mdio de recuperao ou tempo mdio para
reparar). O valor total do investimento se comparado a parada de uma linha de
produo se torna insignificante.

'
 10-PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DA SOLUO

PLANO DE AO

O Qu (Ao Porqu
N Quem Custo Quando Obs.
Proposta) (Benefcios)

Levantar os
A
Custos confeco
necessrios do
Verificar Quadro
1 para a Engenharia R$ 700,00 08/2008
viabilidade ser feito
implantao com mo
do sistema de de obra
controle. prpria.

Levantar
subconjuntos Priorizar
equipamentos Planejamento/ Sem
2 a serem 08/2008
para Engenharia Custo
controlados
Manuteno.

Elaborar
Tornar visvel
Planilha de
para todos
controle e
3 envolvidos o Engenharia R$ 900,00 08/2008
confeco do
sistema de
quadro
controle
Kanban.

Elaborar os
Identificar
Cartes
4 status dos Engenharia R$ 300,00 27/1/2008
Kanban para
equipamentos
controle.

Elaborar Garantir o
Procedimento entendimento
Sem
5 e treinamento da Engenharia 09/2008
para os metodologia Custos
colaboradores aplicada e a
envolvidos no importncia

(
 sistema de das aes a
controle. serem
executadas.

Controlar o
cumprimento Garantir a
Sem Sem data
6 das aes do eficincia do Superviso -------
Custo limite.
controle em controle.
oficinas

Garantir a Engenharia/Planejam
Garantir a
eficincia do ento Sem Sem data
7 satisfao do ---------
sistema de Custo limite.
cliente Superviso
controle

)
11-AES PARA IMPLANTAO DA SOLUO

11.1 Ao 01 - Levantar os Custos necessrios para a implantao do

sistema de controle.

- Controle de Motores

Quadro Kanban R$ 300,00

Cartes Kanban R$ 100,00

- Controle de Redutores e Bombas

2 Quadros Kanban R$ 600,00

Cartes Kanban R$ 200,00

OBS: Os quadros e os cartes sero feitos externamente por empresa

especializada.

*
11.2 Ao 02 - Levantar subconjuntos a serem controlados

O levantamento dos subconjuntos a serem controlados foi definido de acordo

com sua criticidade. A criticidade de cada equipamento foi definida pela
Engenharia de manuteno. Utilizamos a mesma planilha para a confeco do
quadro Kanban.

Figura 1 - Planilha para Classificao de Equipamentos

+
11.3 Ao 03 - Elaborar Planilha de controle e confeco do quadro Kanban

Para elaborao da planilha de controle foi levado em considerao:

1. Frota.
2. Subconjunto
3. TAG de Origem
4. Previso de Liberao
5. Aguardando material.
6. Cdigo de Almoxarifado
7. Estoque Mximo de Almoxarifado.
8. Estoque Atual em Almoxarifado
9. Em aplicao na rea.
10. Quantidade de Reparo em Oficina.
11. Status de Manuteno
12. Criticidade.
13. Prioridade.
14. Status de Devoluo para o Almoxarifado

Figura 2 - Planilha para confeco do quadro Kanban.

Baseado na planilha de criticidade foi construdo o quadro Kanban:

Figura 3 - Quadro kanban na oficina.

,
 11.4 Ao 04 - Elaborar os Cartes Kanban para controle.

Os cartes Kanban so responsveis por indicar a situao de cada equipamento.

Esses cartes so fixados nos equipamentos

1. Carto Verde: Indica que o equipamento esta disponvel para ser

devolvido para almoxarifado ou rea. No carto existem alguns
campos para preenchimento dentre eles temos: Localizao do
equipamento no campo (TAG), Observao, data e visto do
mecnico responsvel pela liberao.

Figura 4 - Carto Verde Figura 5 - Aplicao do Carto Verde

2. Carto Amarelo: Indica que o equipamento esta em manuteno,

e que ser liberado dentro da programao. . No carto existem
alguns campos para preenchimento dentre eles temos:
Localizao do equipamento no campo (TAG), Observao da
manuteno, data e visto do mecnico responsvel pela
manuteno.

Figura 6 - Carto Amarelo Figura 7 - Aplicao do Carto Amarelo

-
 3. Carto Vermelho: Indica que o equipamento esta com a
manuteno suspensa por motivos de reposio de peas. . No
carto existem alguns campos para preenchimento dentre eles
temos: Localizao do equipamento no campo (TAG),
Observao da no liberao do equipamento, data e visto do
mecnico responsvel pelo impedimento de liberao

Figura 8- Carto Vermelho Figura 9 - Aplicao do Carto Vermelho

Para o controle de bombas e redutores a oficina foi toda organizado com

objetivo de causar impacto visual. As bancadas foram pintadas separando os
equipamentos por baias para melhorar a percepo da ausncia de
equipamentos liberados.

Figura 10- Oficina de Bombas e Redutores Figura 11- Oficina de Bombas e Redutores

'.
Os Quadros Kanban para controle de Bombas e Redutores possui algumas
informaes que so consideradas muito importantes para o entendimento das
prioridades de manuteno. Dados que constam nos Quadros KANBAN para
controle de Bombas e Redutores:

Figura 12- Kanban Redutor Figura 13- Kanban Bombas

Figura 14- Local de Aplicao dos Figura 15- Condio dos Equipamentos
equipamentos

1. Verde : Indica que o equipamento esta disponvel para troca a

qualquer momento. O nmero de imas indica a quantidade de equipamentos.

'
2. Amarelo : Indica que o equipamento esta em manuteno, e que ser
liberado dentro da programao.

Figura 17- Condio Amarela

3. Vermelho: Indica que o equipamento esta com a manuteno

suspensa por motivos de reposio de peas.

Figura 18- Condio Vermelha

'
O quadro kanban de peas de bombas e redutores tem como objetivo indicar a
quantidade de peas disponveis no almoxarifado para a manuteno no
redutor ou bomba. O objetivo visualizar a disponibilidade de peas para que
as decises de pedido de compra sejam facilmente detectadas.

Figura 19 - Quadro Kanban de peas de redutores Modelo do equipamento e

peas disponveis

Aps preenchidos os cartes, os mesmos sero colocados nas

respectivas bombas e redutores.

Figura 20 Condies ( Cartes ) Aplicadas

''
11.5 Ao 05 - Elaborar Procedimento e treinamento para os
colaboradores envolvidos no sistema de controle.

Foi elaborado Procedimento de instruo para que todos pudessem

compreender e agir de forma que o controle seja eficaz. Os colaboradores
foram treinados neste procedimento. O procedimento contem informaes de
como alimentar o quadro kanban com as informaes do planejamento e de
como interpretar as mesmas.

Figura 21 - Procedimento.

'(
11.6 Ao 06 - Controlar o cumprimento das aes do controle em
oficinas.

A superviso ficou responsvel pelo controle dos cartes nos equipamentos em

oficina, todos os equipamentos devem conter os cartes indicando seus status.

Figura 22 - Colaborador fixando os Figura 23 - Colaborador fixando os cartes

cartes Kanban. Kanban.

Figura 24 - Quadro Kanban na rea de motores.

')
11.7 Ao 07 - Garantir o cumprimento do sistema de controle.

A Engenharia ficou responsvel em manter o sistema de controle funcionando

atravs de analise de dados. Os dados foram analisados obedecendo ao
PDCA.

PDCA

O mtodo do PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming, uma das

primeiras ferramentas de gesto da qualidade que permite fazer o controle do
processo.Este mtodo foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas
foi Willian Edward Deming, o guru do gerenciamento da qualidade quem
disseminou seu uso em todo mundo.Mtodo uma palavra de origem grega,
a soma das palavras META (que significa alm de) e HODOS (que significa
caminho para se chegar a um ponto alm do caminho). (Campos, 1992,
p.29)Na interpretao de Campos (1992) existe um caminho para que as
empresas possam atingir o ponto mais baixo dos custos ou um ponto superior
de qualidade, esse caminho o mtodo do ciclo PDCA de controle. O PDCA
um mtodo para a prtica de controle.Segundo Deming (1990), o ciclo
PDCA (plan, do, check, act) de melhoramento contnuo contribui para a gesto
da qualidade. um instrumento de melhoria da produtividade; melhorias
devem ser buscadas desde o projeto at a entrega ao consumidor;
intervenes nos sistemas que possibilitam as melhorias.Afirmaes de Slack
et al. (1996, p.615 apud Correa et al, 2004,p.5013), por sua vez, indicam que
cada melhoria da operao de uma organizao fica numa posio entre dois
extremos. Num extremo o melhoramento revolucionrio puro`; no outro, o
melhoramento contnuo puro`. O segundo, ocorre de forma contnua
presumindo uma srie sem fim de pequenos mas incrementais passos de
melhoramento, sendo algumas vezes chamado de kaizen - nesta forma de
melhoramento o que importa no tanto a dimenso da mudana, mas a sua
constncia - uma das formas mais usadas para o melhoramento contnuo o
ciclo PDCA pelo qual os estgios da soluo de problemas so vistos como
formando um ciclo sem fim. Na opinio de Costa (2002) a melhoria contnua

'*
ou melhorias por ciclos sucessivos,
sucessivos, do tipo PDCA, implementada com maior
facilidade.

Na inteno de coordenar os esforos para obter qualidade, Nogueira (2003,

apud Tavares et al, 2010, p.4) cita a importncia de seguir um processo, ou
seja, um conjunto de meios para se chegar a um fim.
fim. O processo seria uma
seqncia de aes (passos) que norteiam as atividades a serem
desenvolvidas. Ao conhecer e controlar os processos menores pode
pode-se
localizar os problemas agir sobre a causa fundamental.O controle de
processos exercido atravs do
do Ciclo PDCA de controle de processos.
(Campos, 1992, p.29) A figura 04 mostra o ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK,
ACTION) composto das quatro fases bsicas do controle: planejar, executar,
verificar e atuar corretivamente.

Figura - 25 Ciclos PDCA: divulgado por Campos

Fonte: Campos (1992, p.30)

'+
O ciclo PDCA de controle de natureza cclica, ou seja, as aes de melhoria
so contnuas. Por encadear as etapas do ciclo, a aplicao deste mtodo se
tornou extremamente vivel no s para o controle de qualidade como tambm
para o aumento de produtividade, reduo de custos, eliminao de problemas,
enfim aplica-se para melhorar e/ou manter resultados.

Da reviso da literatura (CORRA, 2002 apud Correa et al, 2004, p.5013)

quanto a melhorias contnuas, concluiu-se que melhorias podem ser
entendidas com significados diversos como mudanas, alteraes,
adequaes, ajustes, modificaes ou transformaes em algum aspecto, ou
no todo, de um processo - eficincia, objetivando-se, ao final das intervenes,
a obteno de resultados mais interessantes como sadas desses processos
melhorados - eficcia.O ciclo PDCA utilizado para manuteno do nvel de
controle (ou cumprimento das diretrizes de controle- ver Figura 05), quando o
processo repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que uma faixa
aceitvel de valores e de um mtodo que compreende os Procedimentos
Padro de Operao. Portanto, o trabalho executado atravs do ciclo PDCA
na Manuteno consta essencialmente do cumprimento de procedimentos
padro de operao (standard operation procedure. SOP). Os itens de
controle neste caso so faixas de valores-padro como, por exemplo:
qualidade-padro, prazo-padro, quantidade-padro etc. (Campos, 1992,
p.31).As vantagens de implementar a Gesto da Qualidade so traduzidas em
trabalho planejado, otimizao do uso dos recursos e reduo dos custos
eliminando os prejuzos. Segundo Paladini (2004, apud Tavares et al, 2010,
p.5), a coordenao dos esforos de todos para a obteno da qualidade
uma atividade mais complexa. Ele aponta os recursos humanos como uma
rea especfica da ao da Gesto da Qualidade.

',
Figura - 26 Utilizao do ciclo PDCA para manuteno e melhoria da diretriz de
controle do processo.

Fonte: Campos (1992, p.32)

O ciclo PDCA composto por quatro etapas, as mesmas esto explicitadas de

acordo com a interpretao de Campos (1992):

A primeira etapa do ciclo, representada pela letra P, significa planejamento.

Consiste em estabelecer metas ou diretrizes sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir essas metas. Neste contexto, o
planejamento subdividido em quatro itens da seguinte maneira:

Identificao do Problema: Definir claramente o problema (resultado

indesejvel = problema), analisar e reconhecer sua importncia atravs de
diretrizes como qualidade, quantidade, custos, prazos, etc; Verificar atravs de
um histrico de dados a freqncia e o modo de ocorrncia desse mau
resultado. Verificar as atuais perdas e os ganhos viveis. Aps essa verificao
analisar utilizando Pareto os temas a serem priorizados e ento estabelecer as
responsabilidades por indivduo ou por grupo e estabelecer uma data limite
para ter o problema solucionado.

Observao: Coletar informaes para descobrir as caractersticas

especficas do problema, analisar essas caractersticas com viso ampla e sob
vrios pontos de vista. muito importante que a coleta de informaes seja

'-
realizada no local, as informaes podem ser demonstradas atravs de dados
numricos. Deve-se definir uma meta a ser atingida, para tal, faz-se necessrio
a elaborao de um cronograma que ser utilizado como referencia do
processo em questo.

Anlise: Elaborar o diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa) a fim

de se descobrir as causas fundamentais, pode ser feito tambm um
Brainstorming. Atravs do diagrama devem-se escolher as causas mais
provveis, em seguida elas devem ser analisadas e testadas. Baseando-se nos
resultados, ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema
(efeito) e as causas (hipteses). Posteriormente necessrio realizar o teste
de consistncia da causa fundamental e verificar se possvel bloque-la, ou
se o bloqueio no causar reaes indesejveis no processo.

Plano de ao: Desenvolver uma estratgia de ao para bloquear as

causas fundamentais do problema. Deve-se utilizar o cronograma de custo
5W1H para que o plano de ao se oriente no sentido de bloquear e revisar o
plano final.

Figura - 27 Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria

Fonte: Werkema (1995, apud Correa et al, 2004, p.2014) segundo Campos

Contudo, nesta etapa so geradas oportunidades de elaborar medidas que

atuem nas principais causas do problema, assim espera-se que algo novo seja

(.
acrescentado ao processo, fazendo que o problema seja resolvido e no volte
mais a ocorrer.

A segunda etapa do ciclo, representada pela letra D, significa execuo.

Consiste em executar as tarefas de acordo com o plano de ao.

Na realizao desta fase feita verificao das aes que iro necessitar da
colaborao de todas, essas aes precisam de uma ateno especial e
devem ser divulgadas em reunies para todos os envolvidos com o
processo.Esta fase representada por trs etapas: - treinamento no trabalho,
para os executantes, de tal forma que os operadores sejam os melhores do
mundo naquilo que fazem. Este treinamento baseado nos procedimentos-
padro. Treinamento em coleta de dados. Execuo das tarefas conforme
os procedimentos-padro.

A terceira etapa do ciclo representada pela letra C e significa verificao.

Consiste em verificar os resultados da tarefa executada.

Nesta etapa realizada a verificao das aes tomadas em prol do bloqueio

do problema principal, verificar os efeitos positivos e negativos produzidos por
essas aes no processo. Constatar a eficcia dessas aes para torn-las
contnuas. Com isso, j o bastante para orientar a estabilizao do processo
atravs de um grfico de controle (grfico seqncia).

A quarta etapa do ciclo representada pela letra P, significa atuao

corretiva, a etapa onde se detectou a no-conformidade e atuar no sentido
de fazer correes definitivas, visando eliminao do problema.Com os
objetivos alcanados, deve-se manter ou alterar os procedimentos, para que os
resultados possam ser mantidos em uma faixa padro.Campos (1992)
apresenta ainda a utilizao do PDCA para as melhorias como um mtodo de
solues de problemas tambm conhecido no Japo como QC STORY (Ver
figura 7.0).

(
 Figura - 28 Conceito de melhoramento contnuo baseado na conjugao
dos ciclos PDCA de Manuteno e Melhorias

Fonte: Campos (1992)

Por fim, os resultados devem ser analisados e as aes executadas devem ser
recapituladas a fim de corrigir eventuais anomalias, as mesmas devem ser
registradas para anlise futura.

(
Figura - 29 Ciclo PDCA
 12-MONITORAMENTO E CONTROLE DE DADOS
ENGENHARIA/PLANEJAMENTO

A planilha que foi utilizada para a confeco do quadro Kanban fica na rede de
computadores e corrigida pelo planejamento diariamente a fim de se manter
os dados atualizados e de fcil acesso a todos que no esto locados nas
oficinas.

Figura 30 - Setor de Engenharia Analisando Figura 31 - Planejamento atualizando os

dados da planilha que sero escritos no
os dados.
quadro Kanban.

Figura 32 - Setor de Engenharia juntamente com superviso de

oficina analisando e preenchendo os dados no quadro KANBAN.

('
13-CONCLUSO

Pode-se concluir com este estudo que as aes implantadas para os

problemas existentes foram positivas do ponto de vista do cliente. Os
problemas foram corretamente identificados. Com a instalao dos quadros e a
fixao dos cartes podemos afirmar que conseguimos ser mais transparentes
para informar as fases de manuteno dos equipamentos em oficinas. Com a
aplicao da metodologia ficou fcil identificar quantos e quais equipamentos
estavam sendo liberados. Os cartes anexados nos equipamentos trouxeram
impacto visual e com isso melhoraram a gesto e logstica dos equipamentos
nas oficinas.

((
14. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

Kardec, Allan e Carvalho, Cludio. Gesto Estratgica e terceirizao. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 1998.

Kardec, Alan e Nascif, Jlio. Manuteno: funo estratgica. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 1998.

Dau, Sandro e Dau, Shyrley. Metodologia Cientfica e Tcnicas de Pesquisa

Normas Tcnicas para se elaborar trabalhos Cientficos. Juiz de Fora:

Editar Editora Associada, 2001.

www.abraman.org.br.

www.wikipedia.com.br.

Viana, Herbet. PCM, Planejamento e Controle da Manuteno. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 2002

CAMPOS, V. Falconi. TQC: Controle Total da Qualidade (no estilo japons)

Rio de Janeiro: Bloch Editora, 1992.

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