Yellow Belt

Taller Lean Six Sigma
Yellow Belt
por
Expectativas del taller
Nombre
Puesto
Algn acercamiento con la mejora continua
Expectativas del curso
Hobbies
Cdigo de conducta
Montserrat Del Valle Silva
Educacin
Ingeniero Industrial, UNAM
Green Belt , UNAM
Consultor en Mejora Continua
DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud , CONBIOETICA ,
GSL , Blindajes Alemanes
Facilitador
ITESM
Pablo Luis Mendoza Medina
Educacin
Ingeniero Industrial, UNAM
Maestro en Ingeniera, UNAM
Black Belt, ITESM
Master Black Belt , Ohio State University
Resumen DMAIC...
Consultor en Mejora Continua
Novartis , ASOFARMA, Burger King , TEVA , Nivea , Siemens , GSL ,
FAMRO , Givaudan, SIEMENS
IMPI , TEPJF , SAGARPA , SEMARNAT , PROFECO , SENEAM ,
PROVICTIMA , INER , DICONSA, Hospital Jurez , Secretara de Salud ,
CONBIOETICA
Facilitador
UNAM , INAP , ITESM
Conferencista
CANILEC , Anhuac
Expectativas de ti
Certificacin Yellow
80 % de asistencia
80 en el examen final
Completar proyecto catapulta
Agenda
14 de Feb Paradigmas , Historia Six Sigma , Definir - Mapeo
de procesos , PEPSU
21 Feb Medir - Capacidad de proceso (Minitab) , Histograma
(Minitab)
28 Feb Analizar - 9 Desperdicios , Diagrama de Valor ,
Diagrama de Espaguetti Mejorar Historia Lean , 5 S ,
7 Marzo POKAYOKE , TOC , KANBAN , Controlar - Grficos de
Control (minitab)
Paradigmas
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de
creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es
ley, hasta que es desbancado por otro nuevo
Paradigmas
Siglo XV
Siglo Siglo XVI
Siglo XVII
Siglo XVIII
Paradigmas
Siglo XVIII Siglo XIX

Paradigmas
Qu paradigma
queremos romper
hoy ?
Cambio Cultural
La clave est en cmo los enfrento:
Estoy preparado?
Quiero hacer el cambio?
Quiero formar parte del cambio?

Cambio Cultural
Todo lo que decimos y hacemos expresa

nuestras creencias y valores esenciales.
Nosotros somos la Cultura

1. Negacin o Impacto inicial: El individuo percibe un peligro
generado por el cambio, siente ansiedad, prefiere quedarse en el
pasado.
2. Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones

evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y
prcticamente se niega a cambiar.
3. Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse

ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el
cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar
nuevas habilidades.
4. Adaptacin Asimilacin: Cuando las consecuencias del cambio

se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo,
dando nuevamente sentido a su vida.
En una situacin de cambio, distintos grupos y distintas
personas se encuentran en diferentes etapas del proceso, y
deben ser tratadas de manera diferenciada.
Grfica de etapas
A medida que los individuos van superando las distintas

etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. (de apoyo cero a la aceptacin al
cambio).
Aceptacin
FASE DEL
ACTIVA
Furia
COMROPMISO
Regateo
RESPUESTA EMOCIONAL
FASE DE LA
ACEPTACIN
FASE DEL
CONOCIMIENTO
Negacin
Prueba
Depresin FASEDEL
Inmovilizacin DESCONOIMIENTO
Inmobilizacin
PASIVA
TIEMPO
Los individuos
reaccionan o se
resisten al cambio por
tres razones:
Enfoque de procesos
Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades o eventos que se
realizan o suceden con un fin determinado.
Ejemplos:
Preparar un caf
Ir al cine
Fabricar medicamentos
Vender automviles
Dar desahogo a un trmite
Tomar muestras a pacientes
Qu es un procedimiento?
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso. Documento narrativo de un proceso que incluye la
secuencia lgica de actividades especficas y los responsables de
llevarlas a cabo
Procesos en sus
instituciones ?
Procesos en las instituciones
En instituciones existen dos categoras de procesos : Procesos
para la creacin de valor y procesos de apoyo
Procesos para la creacin de valor. En ocasiones se conocen
como procesos centrales o procesos sustantivos , son los ms
importantes , ya que son crticos para la satisfaccin del
cliente y tienen impacto significativo en los objetivos
estratgicos de la institucin.
Procesos de apoyo. En ocasiones se le conocen como
procesos administrativos. Son los procesos ms importantes
que crean valor en una organizacin , los empleados y las
operaciones cotidianas; ofrecen una infraestructura para los
procesos
Beneficios del enfoque por
procesos
Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los
resultados deseados.
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia
de los procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas,
respecto al desempeo coherente de la organizacin.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
Menores costos y creacin de tiempos de ciclo de vida ms
cortos, a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las
iniciativas de mejora.
Estimula la participacin del personal y la clarificacin de sus
responsabilidades.
Y cmo mejoras tus
procesos ?
Lanzar la bola
Todos los asistentes deben levantar la mano
Se le entrega la bola a un asistente. La persona que tiene la bola, debe lanzarla a otra
persona que tenga la mano en alto. Se inicia la toma de tiempo para el proceso. (Una
vez recibida la bola, se baja la mano)
La persona que recibe la bola, debe lanzarla a cualquier persona que tenga la mano
levantada.
El proceso contina hasta que todos los participantes hayan bajado la mano. Se toma
el tiempo total y se reporta.
Repetir el proceso lanzando la bola a todas las personas en el mismo orden que se hizo
anteriormente.
Podemos mejorar
Imponiendo
o rompiendo paradigmas
Lean Six Sigma
Six Sigma
Es una filosofa administrativa enfocada a eliminar
errores, desperdicio y re-trabajos 1
Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a
enfocarse en el desarrollo y entrega de productos y
servicios casi perfectos 3
Es un trmino estadstico que se refiere a generar 3.4
defectos por milln de bienes o servicios producidos 4
Mtodo cientifico aplicado a la mejora de un proceso
1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com

2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000
3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en lnea)
4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en lnea)
Qu es Lean Six Sigma?
Six Sigma es una metodologa para mejorar
procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar
las expectativas de los clientes , disminuyendo la
variacin de los procesos
Historia
En la dcada de 1970, una firma japonesa asumi el
liderazgo de una fbrica de Motorola
En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de Motorola,
tena 5 aos para mejorar la calidad
Historia
En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde trabaj con
Bill Smith .
En 1985, Smith escribi un informe de calidad: Existe una
correlacin entre las quejas de los clientes y los retrabajos
Historia
En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una
metodologa con cuatro etapas de solucin de problemas:
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (CIAM).
En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de calidad Six
Sigma". Esta nueva poltica se iba a utilizar en todo, es decir,
en productos, procesos, servicios y administracin.
Historia
Poltica de Motorola de 1987 :
"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez veces para
1989, y por lo menos cien veces ms en 1991. Para lograr una
capacidad de Seis Sigma en 1992. Con un profundo sentido de
urgencia, lograr una cultura de mejora continua para asegurar la
satisfaccin total del cliente y su objetivo final: Cero defectos en
todo lo que hacemos "
Historia
En 1988 Motorola recibi el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en EUA
Gracias a la aficin de Harry por el Karate Harry decidi llamar
Black Belts a las personas entrenadas en Six Sigma
En 1989 en Motorola comenz la transferencia de
conocimientos a nivel mundial de Six Sigma
Historia
En 1993, Harry redefini el despliegue de Six Sigma
incluyendo: Champion, Master Black Belt y Green Belt
En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma, siendo el
mismo Jack el promotor mundial de Six Sigma
Empresas que han implementado Six Sigma
Pilares Six Sigma
METODOLOGA
VARIACIN
CLIENTE
PILARES SIX SIGMA

CLIENTE
Ejercicio
Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX.
Estars fuera del pas por tres meses y requieres que tu equipo
te enve un reporte los Lunes por la maana.
Qu informacin te gustara ver en el

reporte?
Ejercicio
Has decidido ir al cine con unos amigos
La pelcula que has decidido ver, est

disponible en diferentes cines alrededor
de tu casa.
Todos los cines estn a una distancia

similar.
Qu criterio utilizaras para decidir el

cine?
Crtico para el cliente
Perspectiva del Proveedor Perspectiva del Cliente
(Administracin del Cine) (Asistentes a la pelcula)
Venta de Boletos Buenas palomitas

Venta de Concesionarios Pisos limpios (no pegajosos)
Datos sobre la fuerza de Baos limpios
trabajo
Asientos cmodos
Reporte de ganancias
Pantallas grandes
Otros...
Buen sonido
Qu estamos midiendo las Xs o las Ys?

Nuestra percepcin es la misma que la de los clientes ?
El enfoque de Seis Sigma
Y
Dependiente
Y = f(X1,X2,X3Xn) Output
Para obtener resultados debemos Efecto
de enfocarnos a X o Y ? Sntoma
Monitor
X1,X2,X3 Xn
Independiente
Input-Proceso
Causa
Problema
Control
VARIACION
Variacin de causa comn
(VCC)
Desviaciones en
Proceso son
Variacin de causa especial

(VCE)
(Proyectos Yellow Belts) (Proyectos Green / Black Belts)
Variacin de causa
Variacin de causa comn (VCC)
Tiempo
especial (VCE)

15

10

5

0
Intento
Mal enfoque Especificacin
del cliente
Frecuencia
0 15 30 Minutos
Media del Proceso
m = 18.22 min.
An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,

al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple
para el 100 % de la poblacin
Capacidad de proceso
Si sobreponemos los lmites de especificacin definidos por el cliente encima de dos
distribuciones con diferentes desviaciones estndar...
Lmite de Especificacin Lmite de

Inferior Especificacin Superior
LEI LES
Desviacin Estndar = 0.41 Desviacin Estndar = 0.04
Fuera de los lmites de Todos los puntos dentro de

especificacin especificaciones
Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.

!El enemigo es la variacin!
Objetivo
Distribucin 1
(Baja Variacin) Especificacin del cliente
30 minutos
Distribucin 2
(Variacin
moderada)
Distribucin 3
(Alta variacin)
Media del Proceso

m = 18.22 min.
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variacin en el proceso, para
aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Ejercicio
Contar el nmero de veces que aparece la 6 letra del alfabeto en el siguiente texto:
The necessity of training farm hands for first class farms in the
fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm
owners.
Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for
first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm
owners feel they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management

METODOLOGA
ETAPAS DE LA METODOLOGA
Sigmas y partes por milln
Sigma PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad de proceso Defectos por milln
Significado prctico
99.9 % bueno 99.99966 % bueno
Un litro de leche envasada
Un litro de leche envasada
incorrectamete cada 4 segundos (1)
incorrectamete cada 5.6 horas
1 litro de leche en mal estado cada 4 1 litro de leche en mal estado cada
meses por mexicano (1) 2400 aos por mexicano
144 millones de litros de leche con

50, 000 litros con defecto por ao
defecto por ao en Mxico (1)
A lo largo de mi clase y hasta que

A lo largo de mi presentacin se
lleguen a su casa se estaran envasando
estaran envasando mal 774 litros
mal 1 litro
Por procesos ineficientes tenemos: Con procesos ineficientes tenemos:

2 mil 480 millones de pesos 843,000
2-3 Sigma Six Sigma
Enfoque en apagar fuegos Enfoque en prevencin
Alto costo / pocos resultados Bajo costo / altos resultados
Dependencia en pruebas e inspeccin Estrategias SPC/Poka Yoke

Procesos con base en probabilidad Procesos estables / Predecibles
aleatoria
Proactivo
Reactivo
Altos niveles de falla Bajo nivel de falla
Enfoque a corto plazo Enfoque a largo plazo
Desperdicio Eficiente
Administracin por experiencia Administrado por mtricas y anlisis
Clientes Conformes Clientes Sorprendidos
En dnde estamos?
MASTER
Los Belts BLACK
Alcance del Intensidad del

entrenamiento entrenamiento
(Enfoque a (Tiempo y material)
proyectos)
BLACK
Aumentando
Aumentando
GREEN
YELLOW
La metodologa para mejorar es el DMAIC
Controlar Definir
Involucrar
al personal
adecuado Measure
Innovar Medir
Analyze
Analizar
Definir
Definicin de proyectos
Definicin de Problemas
Mapas de Procesos
Controlar Definir
PEPSU
Innovar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Definicin de Proyectos
Proyectos Six Sigma
Qu es un proyecto Six Sigma ?
Tiene un problema claramente definido
Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
Es parte de un proceso serie de pasos
Es financieramente medible
Puede ser completado en un perodo de 4-6 meses
Requiere un equipo de trabajo
Qu NO es un proyecto Six Sigma ?
Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto
Una simple lista de acciones a llevar a cabo
Seleccin de proyectos
Pueden utilizarse diversas fuentes
Para evitar la sub optimizacin, la alta direccin se deben
involucrar en la evolucin y seleccin del proyecto
Los criterios de evaluacin del proyecto son muchos, pero el
principal es el costo de pobre calidad
Posteriormente se define y comunica la misin (objetivo) del
proyecto
Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo ms adecuado
de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El
progreso de los proyectos se monitorea para asegurar el xito
Fuentes de proyectos
Objetivos de calidad
Reporte de retrabajo
Desperdicio
Reclamaciones de clientes
Problemas mayores de la organizacin
Tiempo extra
Variaciones de manufactura
Tiempo de ciclo
Inventario
Errores comunes al seleccionar un
proyecto
Proyecto muy ambicioso
Demasiadas mtricas
Solucin conocida
Muy enfocados
Demasiado tiempo
Procesos muy espradicos
Objetivo no medible
Objetivos confusos
Prioridad de proyectos
Solucin desconocida
No estratgico
Cooperacin
Solucin conocida multidepartamental
Proyectos
Muchas soluciones
Toma demasiado tiempo potenciales
Solo una decisin Requiere anlisis
Rpido y fcil
Ligado al plan de negocios
Medible
Seleccin del proyecto
Consideraciones especiales
Se puede terminar a tiempo
Combina con las herramientas
Alta probabilidad de xito
Fuerte soporte de la organizacin
Cmo te comes un elefante ?

Una mordida a la vez
Definamos equipos y
proyectos
Definir
Mapas de Procesos
Controlar Definir
PEPSU
Innovar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Definir
Establecer una definicin clara del problema,

nos garantiza que el anlisis de causas, parta
con un propsito claro.
Ejemplo de definicin de Problemas
Definir
Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?
Se cargaron 20 kg de ms de MP al lote ATL-B-4361
A las 4:30 am el da 8 de diciembre de 2004, mientras se

verificaba la cantidad de MP que se haba cargado al TBIN, un
operario del 3er Turno encontr una discrepancia, la cual
indicaba que se haban cargado 20 kg de ms al iniciar la
noche.
Cmo se define un Problema?
Qu? qu equipos, materiales?;

qu est mal?
Cundo? cundo se presenta

el problema . das, nmero de veces,
patrones?
Dnde? En qu rea o
departamento; dnde est el defecto?
Importancia del proyecto

Lunes 20 octubre 11 a.m. Oficinas 2do Nivel, rea Caf.
$
#%&
@
Ejemplo 1:
Qu?
Estandarizar la revisin de ampolletas y frascos para lograr una velocidad de 80
piezas / minuto por persona para las presentaciones de 2 y 5 ml adems de asegurar
la calidad requerida.
Dnde?
En las mesa bandas S167 y S168 del rea de Acondicionamiento farmacutico
Cundo?
Durante el acondicionado de productos que contengan ampolletas de 2 ml y 5 ml.
Importancia
Evitar retrabajos en la revisin de ampolletas
Asegurar que los tiempos estndares de dicha actividad se cumplen: 80
pzs/min.
Cumplir el PNO JEA-TEC-012-3
Definir
Controlar Definir Mapas de Procesos
PEPSU
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
Mapeo de Proceso
Definicin
Entradas Proceso Salidas
Informacin
Material
Normativa
Proceso Salidas
Personal
Trabajo
Herramientas
Niveles del Proceso
Procesos de Negocio
Nivel 1 Procesos de Alto Nivel
Nivel 2 Sub Procesos
Nivel 3 Tareas y actividades
Nivel 4 Instrucciones
de trabajo
Niveles de Procesos
Descomposicin del proceso
Proceso Pagos
de
Negocio
Secuencia lgica de
actividades requeridas para
Proceso crear una salida tangible
Pagos a Proveedores
(producto) hacia otro
departamento o unidad de
negocio (cliente)
Recibir factura, Escanear
Actividad Un paso de trabajo (no tarea) involucrado en el
proceso. En general una actividad consume entre
documento, Transmitir archivo,
el 10 y 15 % de las personas necesarias para apoyar Procesar queja del cliente
un proceso
Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las

Cuadrar facturas
Tarea actividades, nos dicen la forma en que se desarrollan las Preparar scanner
actividades. Recibir queja
Instrucciones Abrir archivo
Son las instrucciones necesarias para desarrollar una
de Trabajo actividad. Ingresar
pantalla
Nivel 1: Compras de insumos
Nivel 2: Registro de activos fijos
Nivel 3: Registras provisiones
Nivel 4: Registrar provisiones manuales
Herramienta de anlisis
La documentacin del proceso es crtica para comprender su comportamiento. Un mapa de
proceso debe ser un documento vivo a travs del proyecto ya que se actualiza continuamente
conforme se obtiene mayor conocimiento del mismo.
Los mapas deben incluir:

1. Diferentes niveles
2. Volmenes y tasas de cambio
3. Tiempos de ciclo (pasos crticos)
4. Pasos manuales vs automticos
5. Valor agregado
Diferentes niveles
Nivel 1: mapa donde se visualiza el proceso general de forma lineal,
sencilla y de principio a fin; inicia y termina con el cliente, tiene entrada
y salida general as como la entrada y salida particular para cada una de
las actividades que lo generan; no se observan decisiones y se muestra
el escenario donde siempre se entrega un producto o servicio al cliente.
Nivel 2: desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida dentro
del nivel anterior (1) del mapa, este desarrollo se hace a partir de la
entrada y salida particular para esta actividad. Aqu pueden observarse
decisiones y salidas que no necesariamente llegan a entregar un bien o
servicio final (desperdicio o retrabajo). Con el fin de mantener
legibilidad, es importante hacer referencia hacia el nivel padre (de
donde proviene este mapa).
Nivel 3 / 4 : desarrollo del detalle de cada caja o actividad definida
dentro del nivel anterior (2) del mapa, aqu se visualizan los detalles a
nivel operador incluyendo las plataformas, sistemas o herramientas que
requiere para realizar su actividad. Las decisiones son abundantes en
este nivel, as como la interaccin entre reas y recursos.
Volumen / tasas de cambio
Es importante determinar el flujo de
volumen dentro del proceso. Tanto los beneficios como los costos
operativos pueden observarse dentro de
Las tasas de cambio en cada las tasas de cambio
decisin permiten visualizar la
efectividad del proceso, as como
desperdicios y re-trabajos. No (41%)
15d +1 day/Loop
Tambin pueden mostrarse NVA
problemas en cargas de trabajo y Print Customer

Successful?
balanceo de lneas. Data on File
Yes (59%)
Tiempo ciclo
Utilizar los mapas para Comprender el tiempo de ciclo ayuda
comprender cuanto tiempo a determinar cuellos de botella y
requiere cada actividad encontrar las actividades que generan
retardos. Se recomienda detallar este
tipo de actividades.
Timeline/Cycle 1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day
No
+1 day/Loop
Si existen re-trabajos, es 15d
importante identificar el
Print Customer
impacto en el tiempo que esto Successful?
Data on Card
genera.
Pasos manuales vs automticos
Identificar en los mapas las actividades que se
realicen manualmente contra las actividades
automticas.
Las actividades manuales tienen una mayor

probabilidad de generar defectos
Tambin suelen presentar tiempos de ciclo ms

altos.
15a
15b
Receive Customer
Upload Data in
Data & Associated
Internal System
Bagging Scheme
15c
Automated Activate Magnetic

Manual
Strip to include
Automated Customer Data
Valor agregado
Las actividades pueden clasificarse en 3
grupos: 15b
Upload Data in
Internal System
Actividades que agregan valor. No
+1 day/Loop
Transforman el producto o servicio de 15c
NVA
tal forma que el cliente ser impactado Automated, Activate Magnetic

NVA Strip to include Successful?
con esto. Customer Data
Actividades que no agregan valor:

Automated,
Son actividades que el cliente no VA
percibe en el resultado final del
proceso.
Actividades que no agregan valor

pero son necesarias: En general son
actividades de control.
Simbologa
Actividades
Es la serie de acciones que se desarrollan dentro de un
proceso para convertir la(s) entrada(s) en un bien o servicio
(nivel 1 o proceso padre) o en una salida parcial (niveles
inferiores o procesos hijo).
Dado que las actividades son acciones, stas deben redactarse
iniciando con un verbo en infinitivo (ar, er, ir).
Para aumentar la claridad del mapa del proceso, se
recomienda que la redaccin de la actividad no sea mayor a
10 palabras.
Actividad
Las actividades de Recibir... o Entregar... se suprimen
dentro de los mapas debido a que slo son cruces de
informacin entre las reas y estn documentadas a travs de
los conectores.
Ejemplo:
Decisiones
Al entrar en mayor detalle de un proceso, la serie de
actividades puede diversificar su camino a partir de las
condiciones generadas previamente; para representar la
segregacin de estas diferentes rutas, se utiliza el concepto de
decisin.
En toda situacin, una decisin est basada en un juicio
(documentado o no) que define las siguientes actividades a
realizar; en este punto es comn tener polticas que definan
los lineamientos para tomar una decisin que sea acorde con
el objetivo de la empresa y por supuesto del mismo proceso.
Decisiones
Dado que las decisiones pueden cambiar el curso de un
producto o servicio, stas deben redactarse en forma de
pregunta y pueden tener dos o ms salidas, es importante
rotular cada salida con la respuesta que determina el camino a
seguir dentro del proceso
Si
Ejemplo: El producto tiene

defectos?
No
Conectores
Para dar seguimiento a la serie de actividades en un mapa, se
utilizan lneas que vinculan las actividades y decisiones entre s.
Existen conectores manejados para unir actividades en serie
(flechas delgadas), otros son utilizados para dirigir el flujo de un
mapa hacia una actividad que se encuentra dentro de la misma
pgina, para este caso se tiene el conector de crculo; finalmente
para conectar actividades que se encuentran en diferentes
pginas, se tiene el conector con flechas gruesas.
Conectores
Responsables
Un proceso rara vez inicia y termina con la misma persona o
rea, si queremos saber quien realiza cada actividad, es
importante definir la responsabilidad. Esto se hace a travs de
bandas funcionales que demarcan los lmites de
responsabilidad dentro del mapa.
Con el fin de mantener legibilidad en los mapas, se
recomienda utilizar las bandas funcionales horizontalmente
(de la misma forma que leemos un texto).
Responsables
El cliente del proceso se mantiene como la primera banda
funcional de arriba hacia abajo (por ser el actor ms importante
para la empresa). Las plataformas o sistemas utilizados para
realizar o apoyar una actividad tambin son enmarcadas dentro
de una banda funcional llamada SISTEMAS misma que se
coloca en la parte inferior del mapa.
Entradas - Salidas
Retomando el concepto de proceso, donde se requiere una
serie de actividades para convertir los insumos en un bien o
servicio, es primordial conocer stos de tal forma que se
definan claramente las fronteras del proceso.
Se debe tomar en cuenta que la salida de un proceso o
actividad es un producto o servicio tangible (no
necesariamente terminado) resultado del mismo, y esta salida
es la entrada necesaria para la siguiente actividad, sin este
subproducto, no pueden iniciar las siguientes actividades. Un
ejemplo de entradas y salidas puede visualizarse en el caso de
adquirir nuevos clientes: la entrada al proceso es la solicitud
con los datos completos del interesado, mientras que la salida
es el radio que se entrega como producto final al cliente.
Entradas - Salidas
Las fronteras del proceso (entrada / salida) sirven tambin
como apoyo para detallar el siguiente nivel del mapa.
Todos los procesos deben mostrar, la entrada a cualquier
actividad al lado izquierdo y la salida al lado derecho de la
misma.
Perspectivas
Existen diferentes versiones de un proceso:
1. Como la persona cree 2. Como a la persona le

que es el proceso: gustara que fuera el
proceso:
4. Como es el proceso en
3. Como debera ser el realidad (AS IS):
proceso (TO BE ):
Beneficios
Identifica a los clientes
Identifica a los proveedores
Establece los lmites
Define entradas y salidas clave
Aclara la forma en que se realizan las actividades
Muestra redundancias y procesos similares
Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas

Cmo hacer un
mapeo de proceso ?
Pasos
1. Definir nivel del mapeo
2. Integrar el grupo de trabajo
3. Reglas
4. Nombrar el proceso
5. Definir los lmites del proceso a mapear
6. Mapear el proceso
7. Caminar el proceso
Material
Post its
Plumones de colores
Pizarrn blanco
1. Definir nivel del mapeo
Para determinar la cantidad adecuada de niveles es necesario
definir el objetivo del mapeo:
Procesos: Se recomienda solamente abrir las actividades
representadas en el nivel 1 0 2 (Proceso padre o principal), dado
que as evitamos entrar en tecnicismos propios de la operacin.
Procedimientos : Se recomienda llegar hasta el nivel operativo
que muestre las aplicaciones (sistemas, plataformas, etc.) y
actividades detalladas de cada subproceso, esto usualmente se
visualiza en mapas de nivel 3 o 4 (procesos hijo)
2. Integrar el grupo de trabajo
Caractersticas con que debe de contar el grupo para esta etapa:
La cantidad de participantes debe ser un mnimo de cuatro
personas y mximo de nueve.
Las personas asistentes deben conocer el proceso a nivel
operativo y administrativo.
Se requiere un facilitador por cada grupo.
Se recomienda que el ambiente donde se desarrolle la tcnica
sea tranquilo y aislado de distracciones.
3. Reglas
Participar.
No descalificar (todas las ideas son importantes).
No existen jerarquas.
La tcnica no requiere comunicacin entre los participantes en
las primeras fases.
Los participantes deben estar en la totalidad de la sesin.
Se deben evitar distracciones como telfonos o visitas
inesperadas
4. Nombrar el proceso
Se requiere nombrar el proceso a mapear para evitar
ambigedades y confusiones
5. Definir los lmites del
proceso a mapear
El facilitador ayuda a los participantes a establecer consenso
respecto a donde inicia y donde termina el proceso a
diagramar.
Establecer las fronteras del proceso es bsico pues delimita el
alcance del mismo; para definir estas fronteras, debe utilizarse
la visin del cliente, pues todo proceso debe iniciar y finalizar
con un resultado para el cliente.
5. Definir los lmites del
proceso a mapear
Se generan dos post-it's uno con el nombre de inicio del
proceso y el siguiente con el final. Se pegan en el pizarrn de
izquierda a derecha, reservando un espacio razonable entre
ellos para pegar hasta 7 notas ms.
6. Mapeo de procesos
Para establecer el primer nivel de diagramacin, se reparten 7
post its a cada participante junto con un plumn.
Se pide a los participantes que describan en las acciones que
los llevan desde el inicio del proceso hasta el final del mismo.
Las notas deben escribirse en forma de actividades: iniciando
con un verbo en infinitivo y con un mximo de 10 palabras.
Pueden utilizar un mnimo de 3 notas y un mximo de 7 para
las actividades
En caso de que el nivel de diagramacin contenga decisiones,
stas no sern tomadas dentro del lmite de actividades (5 +/-
2)
Una vez terminadas las actividades en las notas, los
participantes en silencio pasarn a colocarlas de izquierda a
derecha en el espacio entre el inicio y el final del proceso
Cada participante debe poner sus notas debajo de las notas
generadas por el participante anterior
El facilitador toma la primer serie de notas de arriba hacia
abajo y junto con los participantes verifica las actividades que
sean similares, generando agrupaciones.
Las actividades que no se puedan agrupar, pasan con la
siguiente serie de notas para ver si pertenecen a ste grupo,
de no ser posible, el equipo decide si pertenece a ese nivel de
mapa o pertenece a un nivel inferior.
Se agrupa el resto de los post-its con la restriccin de que
deben quedar mnimo 3 actividades y mximo 7.
Si se requiere diagramar el siguiente nivel del proceso, se
toma cada actividad y se utiliza la entrada como inicio y la
salida como final de esa operacin. Se repite el proceso de
escribir las actividades en silencio por parte de cada uno de
los participantes.
7.Caminar el proceso
Una vez que se termina el mapeo de proceso , se realiza una
verificacin del mismo in situ.
Recomendaciones
Se debe contar con todo el apoyo de los mandos superiores.
Debe existir una etapa preparatoria donde se define el objetivo de la
sesin, los involucrados, material necesario, agenda de asistentes.
Anlisis y seleccin de los participantes para la formacin de grupos
Utilizar tarjetas o post-it's de color.
Crear un ambiente cordial, de confianza y respeto mutuo
Los facilitadores deben propiciar la discusin
Los facilitadores deben limitar su participacin a guiar la sesin y
evitar poner sus propias percepciones en el mapeo.
Los facilitadores, durante el desarrollo del proceso, deben estar
pendientes que los participantes no se desven del objetivo.
Los facilitadores deben evitar que se genere polmica y controversia
continua.
Los facilitadores debern evitar discutir frente al grupo de trabajo,
adems de homologar criterios antes de realizar esta dinmica.
Contar con todo el equipo y material a la mano.
Mapear un proceso
Utiliza los 7 puntos para mapear
tu proceso
Definir
Caf Americano
Definir
Aprendizaje
Definir
Controlar Definir Mapas de Procesos
PEPSU
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
PEPSU
Para qu nos sirve ?
Nos permite definir, medir, entender y administrar los
procesos de los cuales somos responsables
Para qu nos puede ayudar ?
Especificar e identificar responsables
Identificar mejoras
Delegar responsabilidades
Fomentar responsabilidad
Para identificar nuestros
procesos debemos conocer
Proveedores
Los proveedores son entidades que proporcionan materiales,
informacin, energa, etc., a los procesos.
Entradas
Las entradas son todos los materiales, informacin, apoyo,
energa, etc. Tangible o intangible, necesaria para operar los
procesos. Las entradas deben ser medibles.
Proceso
Los procesos son actividades, movimientos, acciones etc. Para
convertir las entradas en salidas
Para identificar nuestros
procesos debemos conocer
Salidas
Las salidas son los resultados tangibles o empricos de un
proceso. Las salidas deben ser medibles
Usuarios / Clientes
Los clientes son las personas para las cuales se crea la salida
PEPSU
P E P S U
Paso 5 Paso 4 Paso 1 Paso 2 Paso 3
Lista de
Lista los clientes
proveedores de Lista de entradas Lista las salidas
Lista los 5-8 de las salidas de
tus entradas del de tu proceso de tu proceso
mayores pasos tu proceso
proceso
de tu proceso
desde que
comienza hasta
que termina
(alcance) de tu
proyecto
Solicitud de necesidad
P E P S U
rea solicitante 1.-Contactar al El Material Comprador
Especificaciones
comprador va Required for
Proveedor tcnicas
correo/telfono Operations
-Cotizacin de (Categora)
referencia
Especificaciones
del producto a
comprar
Realizar requisicin
P E P S U
Solicitante -Realizar Alta de Comprador
- Nmero de
requisicin requisicin en
cotizacin en el
sistema
sistema.
aprobada
- Centro de
costos fondeado
-Requisicin
aprobada
Modelo Kano
Modelo Kano
Necesidades Bsicas: Algo que el
cliente no pide pero espera
Necesidades de Desempeo: Lo
que el cliente dice que necesita
Necesidades de Emocin: Lo que
el cliente no espera pero si lo
recibe le va a encantar
Ejemplos
De Produccin De Laboratorio
Necesidades
bsicas
1. Produccin avisar de inmediato cuando 5. La prioridad del laboratorio ser:
exista algn cambio de programacin Prod. en proceso Inyectables
(retraso o cancelacin) va mail a Jefatura Prod. en proceso slidos
de QC y/o llamada telefnica y/o radio al
Liberaciones
personal del directorio acordado
2. A ms tardar a las 9.00 el rea de 6. Informar el tiempo estimado de
Slidos llamar diariamente a QC para entrega de papeleta va llamada
notificar la carga de trabajo (liberaciones, telefnica o mail o radio al personal del
graneles , intermedios). directorio acordado
3. Acondicionamiento e Inyectables 7. En caso de algn problema con el

llamar o mandar un mail o va radio anlisis se informar inmediatamente a
mencionando las liberaciones, personal del directorio acordado va
intermedios de su rea del siguiente da al llamada telefnica y/o mail o radio.
personal del directorio.
4. Se entregar el plan de produccin cada 8. Terminado el anlisis se llamar va
mircoles va mail al personal del directorio telefnica o va radio al personal del
acordado, indicando cuales son rdenes en directorio acordado y se le informar que
firme y probables. la papeleta est lista.
Escribe tres acuerdos bsicos con
alguna rea
Controlar Definir
Innovar Measure
Improve Medir
Analizar
Analyze
La Fase de Medicin
UCL
1000
X
0
LCL
-1000
10 20 30
D B F A C E Other
Controlar Definir
Innovar Measure
Medir Medir:
Recopilar y Visualizar Datos
Analizar
Analyze Graficacin de Series de Tiempo
Grficos de Pareto
Diagrama de Spaghetti

Comunicndose con la
informacin Medir
Los datos nos sirven para:

Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en
realidad est sucediendo
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo
Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso)
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema
Controlar Definir
Grficas
Innovar
en
Measure
el Tiempo
Medir Medir
Analizar
Analyze Graficacin de Series en el Tiempo
Diagramas de Pareto
Los datos nos ayudan a
a mostrarnos los que realmente
esta pasando
Convirtiendo en datos problemas
prcticos
Moviendo . . . a datos
actividades 260
Moving
250 1
Sales
2
Range

LCL=0
2
3
240
(X X ) R=1.097
UCL=3.5 10
1
0
4
Subgrou
23.5
p
Individ
24.5
Desviacin
i =1 estandar
83
20 25.5
30 26.5
ual Va
230 27.5
28.5
60 70 80 90 100 110 120 130 140 LCL=24 150
lue
.17
n -1
29.5
Advertisment 30.5
Mean=2
7.09
UCL=30 I and M
.00 R Char
t for W al
t
260
1
ch
250 Ma
s le: t
tic riab Tes
s
tatis Va
ity 9
m al
Sale
Nor 0.88 0
S g 0.02
tive
ar lin
n- D
er so 799
crip And quar
ed: 10.0 32
Des A-S alue: 0.94 97

P-V 95
0.88 1741
0.51 4078
240 n
M ea ev -1.1 25
StD nce
ia
Var wness 21
Ske sis 8.98 71
to 9.35 73
Kur
N 9.78 0
44
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M in Quart 12.0
t
1s ian
ile Mu
M ed Quart for
693
230 12.0 3r d im um
ax ce
Inte
rval
10.4
M fiden ma
11.5 Con
Sig
for 21
11.0 95% 06 rval 1.31
Inte
9.69 ce ian
10.5 fiden M ed
Con for 151
60 10.0 95 %
0.73
65
ce
Inte
rv al
10.6
9.5 en
70 for
M u
% Con
fid
9.0 rval 95 55
80 ence
Inte
10.5
9.38
onfid
Problema estadstico
90
Problema prctico
C
95%
100 10.0
Adv
erti 110
n
M edia
for
sme 120 9.5 Inte
rval
nt s 130 C onfid
ence
95%
140
150
Los datos nos ayudan a
Separar lo que pensamos que esta pasando en lo que realmente
esta pasando
Probar teoras
Establecer un baseline
Medir el impacto de cambios durante el proceso
Identificar las relaciones entre causa y efecto
Monitorear el desempeo del proceso
Resistir el salto a solucionar antes de entender la causa raz del
problema
Estadstica
Estadstica es una ciencia que recolecta , analiza ,
representa e interpreta datos numricos.
Las herramientas estadsticas presentadas en este curso

se dividen en dos partes:
Estadstica descriptiva. La cual trata con el anlisis y descripcin

de una poblacin particular. Poblacin en estadstica es un grupo
de inters, puede ser compuesto por personas u objetos
Estadstica inferencial. La cual busca hacer una deduccin basada

en un anlisis hecho utilizando una muestra de a poblacin
ESTADSTICA
Para que sirve la estadstica?
Florence Nightingale
1820 1910
Estadstica y Enfermera
Estadstica
Estadstica
Estadstica Estadstica
Descriptiva Inferencial
Tipo de datos Prueba de hiptesis

Recoleccin de datos Comparaciones
Organizacin de datos Relaciones
Interpretando Correlaciones
Tendencia central
Dispersin/Rango
Desviacin estndar
Varianza
Normalidad
Despliegue de datos
POLICIA FISCAL DE DISTRITO
Evala la escena del crimen Enjuicia a los presuntos delincuentes

Entrevista a los testigos Construye el caso para demostrar que
Trabaja con los mdicos forenses el sospechoso es culpable de cometer
para reconstruir el crimen el delito
Crea una lista de sospechosos Presenta el caso ante el juez y el
Vincula la lista a unos jurado para probar su caso
sospechosos clave
Tipo de datos
Continuos
Discretos
Los valores se miden en Es resultado de
una escala continua
Tienen una unidad fsica contar entidades o
relacionada caractersticas
Los valores se miden
a travs de
diferentes niveles
Datos Discretos vs Continuos
Discretos nominales
Discretos ordinales
Discretos contables
Tipo de datos
Estudio de caso
Estudio de caso
Minitab - example
Open: PIE CHART.mpj
Grficas Grficas circular
Datos sin
resumir
Datos
resumidos
Categora
Nmero de
oportunidades
Ttulo de
grfico
Minitab - example
Click derecho Agregar Etiquetas de divisin
Grfica circular de Lunch Sales

Categora
Sandwiches
Salads
15.0%
Soup
Beverages
Desserts
9.0% 40.0%
15.0%
21.0%
Grficos de Pareto
Historia
El primer paso para resolver un problema es priorizar.
En 1897 un economista italiano Vilfredo Pareto , identifico que

el 80 % de la riqueza se encuentra en un 20 % de la poblacin.
Dr. J. M. Juran comenzo la aplicacin de este principio en el

anlisis de defectos.
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Grficos de Pareto
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
Minitab - ejemplo
HISTOGRAMA
Grfico de Histograma
Capacidad del
proceso
186
Capacidad del proceso
Estabilidad y capacidad
Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar en un nivel
esperado
Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones

Estabilidad y capacidad
Es capaz este proceso ?

Algo cambi adems de las especificaciones?
Capacidad
Voz de mis especificaciones USL - LSL

= = Cp
Voz de mi proveedor / 6S
proceso
Voz de mis especificaciones
Voz de mi proveedor
Cp
Cul es el valor de Cp para el proceso 1? Y para el proceso 2 ?
Algo esta mal ???
4
Ilustracin de Cp
Cp de un proceso no centrado
Cpk
El Cp no considera el centrado del proceso, as que los
estadsticos definieron al Cp como la capacidad potencial del
proceso y propusieron algo mejor:
Cpk
Cp de un proceso no centrado
Tipo de distribucin
Elija Estadstica Herramientas de calidad Identificacin
de la distribucin
Prueba de hiptesis
La prueba de Anderson-Darling es:
1. H0: Los datos siguen una distribucin especifica
2. H1: Los datos NO siguen una distribucin especifica
Capacidad del proveedor
Elija Estadstica Herramientas de calidad Anlisis de
capacidad Capacidad normal
Prueba de Normalidad
Normal
99.9
Mean 5.001
StDev 0.008676
99
N 195
AD 0.784
95 P-Value 0.041
90
80
70
Percent
60
Es normal ? 50
40
30
20
10
5
0.1
4.97 4.98 4.99 5.00 5.01 5.02 5.03
Rotor weight
Capacidad del proveedor 1
Cpk
Desempeo Desempeo
de la muestra de la Desempeo a
poblacin largo plazo
Capacidad del proveedor 2
Cpk
Desempeo Desempeo
de la muestra de la Desempeo a
poblacin largo plazo
Interpretando los resultados
Mucha variacin Dificultad para cumplir Cpk < 0.5)

con los
requerimientos de los
clientes
Variacin moderada Casi siempre cumple
Con los requerimientos del Cpk 0.5 - 1.2
cliente
Very little variation Siempre cumple con los Cpk > 1.5
Requerimientos del cliente
Clasificando el proceso
Lmites de control vs lmites de especificacin
Lmite Superior de Control = UCL Lmite Superior de Especificacin = USL

Lmite Inferior de Control = LCL Lmite Inferior de Especificacin = LSL
Cumple ? Controlado No controlado

Cumple la CASO 1 CASO 2
especificacin
No cumple la CASO 3 CASO 4
especificacin
Grficos de tendencia
208
Grficos de
tendencia o series en
el tiempo
209
Introduccin
La medicin y recoleccin de informacin es necesaria, pero no
suficiente, sin proporcionar el contexto adecuado. En la mayora
de los datos del proceso, ese contexto es el tiempo.
Si usted ve a un nio quisquilloso en un restaurante, es posible

concluir que el comportamiento del nio en general no es bueno.
Pero puede ser que el nio est enfermo o muy cansado, y,
normalmente, no creara un problema. Una medicin instantnea
de datos rara vez cuenta toda la historia.
Evaluando el desempeo
a travs del tiempo
Para entender el funcionamiento de un proceso, es necesario examinar
los datos del proceso. Muchas veces los datos estn en bruto y no
organizados. Datos sin organizacin y sin contexto tiene poco o ningn
valor de la informacin significativa.
Grficos de tendencias
Son tambin conocidos como diagramas de

comportamiento, y se utilizan para mostrar
tendencias en los datos a travs del tiempo.
Todos los procesos varan, por lo que las mediciones
de un solo punto pueden ser engaosas.
Visualizacin de los datos con el tiempo aumenta la
comprensin del desempeo real de un proceso, en
particular con respecto a un objetivo.
Ejemplos de grficos de tendencia
Para ilustrar la importancia de analizar los datos en el tiempo, vamos a
ver ms de cerca la grfica de desempeo del Fill Rate . Comparando
los resultados de septiembre con el desempeo de julio (en el crculo
amarillo). Basndose nicamente en la comparacin de punto a punto,
es posible concluir que el Fill Rate es cada vez peor, cuando en
realidad, la tendencia a largo plazo es positiva.
Errores de grficos de tendencia
La siguiente grfica, tiene una escala que es tan amplia que una
pequea variacin puede ser vista. Los datos son correctos, pero
este grfico no es muy til porque la escala es muy amplia (0-100%).
Errores de grficos de tendencia
El siguiente grfico tiene una escala que incluye nmeros imposibles
basados en la definicin de la mtrica que se traz. En este caso, el fill
rate no puede ser superior al 100%, por lo que una escala que va de
110% es engaosa.
Construye una grfica de tendencia
Siga el siguiente proceso para construir un grfico de tendencias
:
1 ) Decidir sobre el incremento de tiempo adecuado para los

datos ( hora, diario , semanal , mensual , etc.)
2 ) Recopilar nuevos datos u organizar los datos existentes en

una tabla.
3 ) Utilice la funcin de creacin de grfico en Excel o Minitab

para organizar los datos en un grfico.
Construye una grfica de tendencia
4 ) Incorporar los siguientes elementos para construir un grfico de
utilidad :
Un ttulo claro para describir el grfico.

Las etiquetas en el eje vertical y el eje X horizontal para describir
la medicin y el perodo de tiempo .
Una leyenda para diferenciar las lneas trazadas - en este caso , el
real frente al objetivo.
Escala apropiada que sea lo suficientemente estrecha para
mostrar variacin
Un horizonte apropiado .
Anotacin sobre cualquier pico importante.
Anotar quien prepar la grfica en caso de que haya preguntas
sobre los datos.
Ejemplo
El rea de produccin de una
compaa, tiene el siguiente
comportamiento de mermas
semanal:
218
Ejemplo
Stat Time series Time Series Plot
219
Ejemplo
220
Ejemplo
221
Ejemplo
222
Ejemplo
223
Ejemplo
224
Aplicacin del grfico de tendencia
Se deben utilizar siempre que se necesite evaluar datos a

travs del tiempo, en particular durante la primera fase de un
proyecto de mejora.
Aplicacin del grfico de tendencia
Muchas veces un grfico exhibir una fluctuacin aparentemente
anormal, o "pico". Dado que estos picos siempre plantean preguntas,
una buena regla, es , poner una nota en la tabla. Esta prctica
tambin proporciona documentacin de la historia de un proceso y
ayuda a conectar causa con efecto.
Ejemplo
Abril 2008
El Gerente est satisfecho de ver que el inventario en el proceso
cay a 15.
Otorga un premio al departamento en honor a su logro.
Ceremonia en el comedor ! Pizza y refrescos para todos !
Todos deberan estar orgullosos del logro obtenido
Ejemplo
Julio 2008
Tres meses consecutivos de aumento de inventarios.
El Gerente desea nunca haber dado el premio.
El reconocimiento fue contraproducente
El Gerente: El buen trato no funciona
Ejemplo
Noviembre 2008
!El inventario se elev a 26!
El Gerente deber tomar acciones radicales.
Llama a todos y exige que se realice algo para bajar los inventarios.
Todos en el rea suspiran y esperan que bajen los inventarios.
Ejemplo
Junio 2009
Los niveles de inventario se han reducido desde finales del ao
pasado.
Las cosas mejoran (Aunque no se haya hecho nada , por arreglar
el sistema)
Conclusin : ! LA MANO DURA FUNCIONA!
Ejemplo
Qu sali mal , si mis decisiones las tom en base a datos ? Qu
hice mal ?
Es un error interpretar los puntos aislados como seales de
descontrol, problemas o mejora. (Como el grfico de Control
muestra)
Todos reflejan el mismo sistema. Un sistema bajo control.
Ningn punto individual es una seal
PPM & DPMO
232
Medidas de desempeo
en calidad
Debemos establecer una medida de desempeo base para
identificar donde estamos hoy.
De esta lnea base podemos cuantificar el desempeo
actual y el desempeo requerido , y desarrollar planes de
accin para cerrar esa brecha .
En cualquier proyecto de lean six sigma se debe
documentar el punto de referencia , para comparar las
mejoras.
Defectos
Defectos pueden clasificarse en dos formas :
Unidades defectivas (llamados "defectivos'), los

cuales son contados como (1)
independientemente de cuantos defectos existan
en esa unidad defectiva.
Defectos por unidad de produccin , donde puede
haber mltiples defectos en una unidad defectiva .
Medidas de desempeo
Las medidas de desempeo comunes son :
Defectos Por Unidad (DPU)
Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO)
Partes por Milln de Defectivos (PPM)
Rolled Throughput Yield (RTY). (Rendimiento encadenado)
235
DPU
236
DPU
Defectos por unidad (DPU) el nmero promedio de defecto por
unidad de producto
237
Ejemplo DPU
Cuando en un restaurante tenemos 14 defectos (la comida fra ,
mal la factura , comida diferente a la ordenada , etc ) en 10
servicios el DPU es 14 / 10 o 1.4 defectos por unidad.
238
DPMO
239
DPMO
Defectos Por Milln de Oportunidad asume la posibilidad de
mltiples defectos por unidad .

DPMO = x 1,000,000
DPMO
Por ejemplo , considera una empresa que provee una orden de
entrada a un servicio que puede tener defectos en 10 diferentes
formas (10 oportunidades por unidad). Si la compaa procesa
1000 ordenes y 10% de las rdenes estn incorrectas con un
total de 75 diferentes defectos , el DPMO es :
75
DPMO = 10,000 x 1,000,000 = 7,500
DPMO Ejercicio
Un banco ha determinado que el proceso de aprobacin del
prstamo hipotecario tiene 25 oportunidades de defectos.
Durante el ltimo trimestre, el banco ha procesado 373.560
solicitudes de hipotecas. En estas aplicaciones, se corrigieron
57,400 errores. Cul es el DPMO para el proceso?
242
Consideraciones sobre el DPMO
Determinar el nmero de Defectos por oportunidad puede
ser subjetivo, sino se tiene una definicin operacional
adecuada , reglas escritas deben ser escritas dentro de la
organizacin para tener consistencia. Diferentes
definiciones tienen gran impacto en nuestras mediciones.
Por ejemplo: El trabajo de pintura de un automvil
podemos definirlo de la siguiente manera:
Definicin Defectos potenciales /
Vehculo
a) Trabajo de pintura 1
completo
b) Por piezas ms 13
importantes de la carrocera
c) Por decmetro cuadrado 960
d) Por centmetro cuadrado 50,000
Consideraciones sobre el DPMO
El concepto del DPMO fue desarrollado por Motorola.
Antes del DPMO no haba una buena manera para comparar
divisiones de una empresa con procesos diferentes .
Una forma de clarificar la definicin de oportunidad es contar
cosas que deben de estar bien , en vez de contar cosas que
pueden estar mal.
PPM
245
PPM
Partes por Milln Defectivos (PPM) el nmero de unidades
defectivas en un milln de unidades.

= x 1,000,000

246
Throughput Yield
247
Derivative Performance Metrics -
Throughput Yield
Throughput yield es una medida tomada en cada paso de un
proceso, basada en el nmero de defectivos y el nmero de
unidades procesadas .

= x 100

Rolled Throughput
Yield
249
Rolled Throughput Yield
Rolled Throughput Yield (RTY) es la probabilidad que un proceso
se complete en todos sus pasos sin fallas.
= 1 2 x
250
Clculo de las medidas de Calidad
Pasos del proceso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Total Rolled
Througput
Yield
A) Oportunidad de 10 10 20
defectos por unidad
B) Unidades procesadas 100 100 100 100
C) Total de defectos por 1,000 1,000 2,000 4,000
oportunidad (A x B)
D) Defectos Totales 3 8 15 26
E) Defectivos totales 3 4 5 12
F) DPU ( D / B)
G ) DPMO (D / C) x 1M
H ) PPM ( E / B) x 1M
I ) Nivel Sigma
J ) Throughput Yield
(B E) / B
Controlar Definir
Diagrama
Mejorar de Spaghetti
Measure
Medir Medir
Recopilar y visualizar datos
Analizar
Analyze Grficos de Tiempo
Diagramas de Pareto
Diagrama de
Espaguetti
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Espagueti nos ayuda a identificar el flujo fsico de
alguna entidad, en particular cuando tenemos movimientos
excesivos de alguna entidad.
Tipos de diagramas
Hay esencialmente dos tipos de diagramas de espagueti:
1. Uno es para el movimiento fsico de los materiales en
relacin con la ubicacin fsica de los pasos del proceso, y
sirve para destacar las rutas de viajes largos y tiempos de
cola entre los pasos del proceso.
2. La otra analiza el movimiento de la informacin, y se usa
para resaltar el nmero de veces que la informacin se
manipula o manipulado, as como los tiempos de cola a la
espera de una operacin a realizar. Las mtricas de inters
pueden ser: la distancia total recorrida, el tiempo total del
ciclo, y el nmero de pasos del proceso.
El producto se mueve de un paso que agrega valor al siguiente Medir
paso que agrega valor?
El diagrama de Spaguetti es el recorrido fsico de un producto.
Sigue el camino del producto, no de la gente.

Mide la distancia recorrida.
Busca problemas potenciales:
Rutas demasiado largas
Rutas confusas
Regresos
Cruces
El resultado de dichos problemas puede ser:
Largos lead times
Tiempos muertos
Defectos
NO flujo continuo.etc.
Diagrama de Espaguetti
Diagrama de Spaghetti Medir
Hanging racks Caldera

Envos One per store Anaqueles, cajas
FGs
Recepcin
To store
Bag
Dry Clean Dry

Racks Dry Clean
Press/Hang Cleaning
Spot
Machines
Dry Clean
Racks
Inspect/Sort
Roll in
basket
Shirt Racks
Laundry
Hand Laundry
Laundry Flat Press finish Inspect/Sort
Ropera
Almacn
Laundry Press/Hang-shirts
Secado Lavado
Qu ven mal en este flujo? Medir
No hay flujo continuo

La distancia recorrida es larga
Tiempo desperdiciado
El camino es confuso
Hay varios puntos de colisin
Es difcil determinar en dnde sigue el proceso
El producto espera
Qu ms?
Medir
Definir
Aprendizaje
La Fase de Anlisis
Analizar
Controlar Definir
Tormenta de Ideas
Innovar Measure
Medir
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos Causa & Efecto

VA NVA
Controlar Definir
Tormenta
Innovar
de Ideas
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Tormenta de Ideas
Anlisis del Proceso
Anlisis de Causa &
Efecto
Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para
aprovechar al mximo los aportes de un grupo de personas
que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:
Definir claramente el objetivo de la sesin
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente
Escribir cada una de las ideas
No evaluar (todava) ninguna de las ideas

solamente se escriben cuando se
proponen
Trabajar sobre las ideas de los dems en

la medida de lo posible
En la conclusin, las ideas similares son

agrupadas
Las tormentas de ideas tambin sirven en casos como
este
Analizar
Se debe tener cuidado con
La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas
Analizar
personas
Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.
Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la
cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se
plantean
Las ideas bobas puede servir como trampoln para
ideas relacionadas que tienen sentido
Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido
El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas
Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su presencia puede
cohibir a los dems
Controlar Definir
Anlisis
Innovar
de Procesos
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Tormenta de Ideas
Anlisis de Procesos
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Procesos
Analizar
La mayora de procesos funcionan mucho menos

efectivamente de lo que uno piensa.
A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso

a paso) revela problemas que se han ignorado o que
sencillamente han sido aceptados como normales
Qu se debe buscar:
Cambios Significativos Analizar
Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeo

de los procesos, se deben buscar cambios recientes en el
proceso:
Qu fue diferente en el proceso en comparacin a cuando
funcionaba bien?
Se debe pensar en:
Qu: equipos, materiales
Cmo: proceso utilizado
Quines: personas, grupos de trabajo
Dnde: ubicacin, departamento
Cundo: hora del da
Cunto: cantidades utilizadas
Qu se debe buscar: Pasos que
Agregan Valor y Pasos sin Valor
Analizar
Paso que agrega valor:

Los clientes estn dispuestos a pagar por eso.
Cambia fsicamente el producto.
Se hace bien desde la primera vez.
Paso que no agrega valor:
No es esencial para producir el resultado.
No agrega valor al resultado.
Incluye:
Defectos, errores, omisiones.
Preparacin/Montaje.
Sobreproduccin, procesamiento, inventario.
Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.
Actividades que no
agregan valor
Definicin de Valor
Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a
pagar; valor es creado por cualquier actividad que
cambia la forma, apariencia o funcin de un
producto o servicio
Cualquier actividad que NO adiciona valor es
desperdicio y solo le adiciona gastos al producto
Lean se enfoca en la eliminacin del desperdicio
para reducir costo
Categora de las Actividades
Todas las actividades deben de caer dentro de estas
tres categoras:
Valor agregado
Muda Tipo I No agrega valor pero es necesario (Toyota le
llama: Trabajo de Valor No Agregado
Muda Tipo II No agrega valor y se puede eliminar
Bajo qu categora cae por mucho la gran parte de

nuestro tiempo y esfuerzo ?
MUDA = Desperdicio
Diferencia Crtica
Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora
mnima
Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el
tiempo de proceso
Tiempo de
VA VNA operacin inicial
Mejora mnima
VA VNA
VA VNA Mejora considerable

Disminuir desperdicio
Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor
Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente est
dispuesto a pagar
Desperdicio significa agregar costo sin agrega valor
Existen diferentes tipos de desperdicio
Desperdiciando nos hacemos menos competitivos

9 Desperdicios
Re trabajos
Re
prioritizacin
Defectos
Talento
de Movimiento
la gente Tipos de
Desperdicio
Sobre
Transporte
Produccin
Espera Inventario
Sobre produccin
Ejemplos:
Producir reportes que nadie lee
Digitalizacin / Fotocopias de mas
Mandar mail con el mismo documento varias veces
Juntas inefectivas
Meter informacin repetitiva en mltiples documentos
Realizar algo antes de que el cliente lo pida

Producir ms de lo que se necesita
Realizar actividades ms rpido de lo que se
requiere
Hacer lo innecesario , cuando es innecesario
y en una cantidad innecesaria
Defectos
Trabajo incorrecto , no se cumple con las especificaciones .
Cualquier cosa que no cumple los criterios de aceptacin.
Todo procesamiento requerido para crear un defecto y para
corregirlo
Ejemplos:
Errores de datos de sistemas
Enviar documentacin incompleta
Prdida de documentos
Espera
Tiempo muerto al esperar por aprobaciones , insumos ,
papelera , copias , digitalizaciones, materiales, producto,
personal , procesos, etc
Ejemplos:
Esperar por cualquier cosa para realizar una actividad
Aprobaciones y firmas en exceso
Dependencias de otros para completar una tarea /
actividad
Retrasos en recibir informacin
Transporte
Transportar algo o transportacin de alguien por diferentes
lugares de la compaa
Ejemplos:
Ir al almacn por algo
Caminar al piso de arriba a dejar un documento
Caminar a la recepcin por informacin
Ir a la oficina del jefe de alguien que est en el piso de abajo
Re proceso
Hacer ms trabajo o esfuerzo al trabajo necesario.
Esfuerzos que desde el punto de vista del cliente no le agrega
valor al producto. Agregar pasos innecesarios a un proceso.
Redundancias
Ejemplos:
Duplicar reportes o informacin
Repetir datos en sistemas
Revisar documentos constantemente
Informacin duplicada
Inventario
Abastecimiento de material o informacin en exceso, ms de
lo necesario, normalmente para cubrir ineficiencias. Cualquier
material o informacin retenida por algn perodo de tiempo.
Ejemplo:
Documentos en espera de ser firmados o procesados
Documentos obsoletos
Equipo obsoleto
Compra excesiva de suministro
Movimiento
Cualquier movimiento de: personal, papel, intercambio
electrnico, que no agregue valor al producto. Movimientos
innecesarios. Muchas manos.
Ejemplo:
Buscar archivos de computadora
Buscar documentos en un escritorio / archivero
Repetidamente revisar manuales para informacin
Re priorizacin
Cualquier cambio en la agenda o en la asignacin de actividades ya

planeadas por una nueva priorizacin
Ejemplos:
Cuando algo no es una prioridad para alguien
Cambio en el orden de entrega de reportes y documentos por la
urgencia del jefe
Talento de la gente
Cuando a las personas no se les explota su talento
Ejemplos:
Asignacin de actividades que no agregan valor
No se pregunta a las personas como pueden mejorar sus
actividades diarias
Dinmica
Cambio de No lo consultan
planes, urge para mejoras
Impresora en el
otro proceso 2 das de
Junta en Pino otro piso
trabajo
Suarez completado
Quinta firma
3 das de
4 das de
espera de
escritos en cola
aprobacin
Correccin de
memorndums
Diagrama de Valor
Diagrama de valor
El diagrama de flujo de valor aadido es un mecanismo para
mejorar los tiempos de ciclo y la productividad mediante la
separacin visual de valor agregado de las actividades que no
aportan valor aadido.
Diagrama de Valor
Creacin de un diagrama de flujo de valor agregado es muy sencillo,
como se indica a continuacin:
1. Lista de todos los pasos en el proceso de principio a fin.
2. Crear un diagrama con una caja para cada paso, en secuencia.
3. Calcular el tiempo actualmente necesario para completar cada
paso del proceso, y aadir entonces a la caja.
4. Agregue el tiempo en cada casilla para obtener el tiempo total del
ciclo.
5. Identificar los pasos que no agregan valor al proceso. Operaciones
no de valor agregado incluyen: inspeccin, prueba, retrabajo,
puesta a punto, movimiento del producto que no sea la entrega al
cliente - cualquier actividad que no mejora la forma.
6. Mueva las cajas que representan los procesos que no aportan
valor aadido a la derecha de los pasos que agregan valor.
7. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos que no generan
valor aadido para producir el no Valor Agregado de tiempo de
ciclo.
Diagrama de Valor
8. Agregue el tiempo en cada uno de los procesos de valor agregado
para dar el valor agregado de tiempo de ciclo.
9. Calcular el porcentaje del tiempo total del ciclo que est en
funcin de las operaciones sin valor aadido. Es posible que desee
construir un grfico circular para comunicar el anlisis.
10. Identificar la configuracin del proceso de destino mediante la
evaluacin comparativa y el anlisis de las mejores en su clase.
11. Diagrama del proceso de destino y determinar el objetivo de
tiempo de ciclo total.
12. Analizar los pasos que no agregan valor a determinar las medidas
para reducir o eliminar estas operaciones.
13. Analizar los pasos de Valor Agregado para identificar
oportunidades de mejora e implementar medidas para reducir el
tiempo de ciclo.
14. Diagrama del proceso mejorado, comparar con el proceso de
destino, e identificar las brechas para nuevas acciones de mejora
en forma continua hasta que se logre el objetivo.
Ejemplo
Desglosamos las actividades sin valor
Controlar Definir
Innovar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Causa & Efecto
Porqu se usan los Diagramas
de Causa y Efecto Analizar
Para estimular las ideas

durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema
Cmo Crear un Diagrama
de Causa y Efecto Analizar
1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado

2. Se identifican las posibles causas
3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel
4. Se debe preguntar porqu? dicha causa debe estar presente y
se colocan las posibles respuestas en huesos secundarios
5. Se procede a preguntar porqu? para cada motivo sugerido
hasta llegar a las causas raz del problema
6. Se repite este proceso para los dems huesos principales
7. Se coloca el ttulo, la fecha y el contacto (persona a contactar)
8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos
Diagrama de Causa & Efecto
Diagrama de Causa & Efecto
Mtodos Mquinas Mediciones
Efecto:
Materiales Ambiente Personal

Evite errores comunes
Analizar
Los problemas no se deben descomponer slo en partes o
elementos del proceso Bomba
Energa
Interruptor Motor
La bomba no
funciona
No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones
Motor
Implementar
mantenimiento
Aumentar la
peridico
especificacin de
durabilidad La bomba
no funciona
Elaborar el diagrama causa-efecto de porqu sabe mal el
caf de Ivania?
5 Por qus
5 por qus
"Cinco de por qus" es una tcnica de anlisis de causa raz
simple que consiste en preguntar "Por qu?" Hasta llegar a la
raz ms profunda de un problema.
Memorial de Lincoln
Introduccin
El monumento erigido en su honor es ms de 63 metros de
ancho y ms de 33 metros de altura. Cuenta con una estatua
de Lincoln en su centro que es ms de 6 metros de altura y
pesa 175.000 kg.
Problemtica
Hace varios aos, los ejecutivos del Servicio de Parques
Nacionales tuvieron un problema. La fachada de piedra del
monumento se fue deteriorando y mostrando importantes
signos de desgaste
Ejemplo
Por qu la piedra se deteriora ?
Por qu hay tantas palomas ?
Por qu hay tantas araas ?
Por qu hay tantos insectos ?
Por qu hay luz en las noches ?
Por qu no habamos usado insecticidas ?

Medir
Definir Analizar
Aprendizaje
La Fase de Innovacin
Controlar Definir
Innovar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Prueba Piloto
Generar Soluciones
Gran escala
Prueba
Original
Escoger las mejores soluciones

Controlar Definir
Generar
Innovar y Medir
Seleccionar
Measure Soluciones
Analizar
Analyze
Innovar
Lean Office
5S
VSM
POKA YOKE
TOC
KANBAN
SMED
Generar y seleccionar
soluciones
Prueba Piloto
Oficina Esbelta
Qu es oficina esbelta ?
Es una manera sistemtica para identificar y eliminar
desperdicios a travs de mejoramiento continuo haciendo
fluir el producto, segn lo jale el cliente en bsqueda de la
excelencia de los procesos.
Herramientas
5s
SMED
POKAYOKE
KANBAN
VOC
5S
Qu son las 5S ?
Es una metodologa de origen japons , que se basa en la
organizacin y la limpieza de mi lugar de trabajo
5s es la base de cualquier metodologa de mejora continua
Cmo puedo mejorar si no estoy organizado ?
Antes
Despus
Objetivo
Mejora el control
Mejora la ubicacin de objetos
Mejora la ergonoma
Mejora la moral
SEIRI
Separar lo que sirve de los que no
sirve.
De lo que sirve, separar lo necesario

de lo innecesario.
Definir un lugar donde poner

temporalmente lo que no necesito,
pero puede servirle a alguien.
Decidir que se har con lo que no

sirve.
Ejemplo
Ejemplo
Beneficios de Separar y
descartar
Mejor distribucin de recursos
Aumenta espacio
Eliminamos desperdicios
Se descartan artculos obsoletos
Reduccin de inventarios
Ejemplo de implementacin
SEITON
Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
Definir nombre para cada clase

de artculos.
Decidir donde guardar las
cosas, tomando en cuenta la
frecuencia de su uso.
Decidir como acomodar de tal
manera que nos sea fcil
detectar faltantes y reponer
inventario (necesario).
Como Organizar
Ejemplo
Beneficios de sealar y
ordenar
Elimina tiempo de bsqueda
Previene desabasto
Mejora seguridad
Minimiza errores
Aumenta velocidad de respuesta y mejora.
SEISO
Lugar limpio=lugar
ordenado y saludable.
Limpiar la suciedad, la
mugre y el polvo de toda
maquinaria, pisos, paredes
y lugar de trabajo.
Al limpiar se pueden ir
identificando desperfectos,
tales como fugas de aceites,
desajuste de tornillos.
Beneficios de sacar brillo y
limpiar
Evita accidentes
Tomar acciones correctivas inmediatas
Disminuye reparaciones costosas
Lugar impecable
Mejor imagen
SEIKETSU
Se aplican principios de
ergonoma para crear un
ambiente de trabajo mas
seguro y sencillo.
Estandarizar:
Un estndar o
sealamiento, debe
colocarse en un lugar
visible.
Normas
Smbolos
Beneficios de Simplificar y
estandarizar
Queda por escrito como mantener lo logrado
Facilita el mantenimiento
Asegura servicios con calidad consistente
Sistemas autoexplicativos
Panel 5s herramienta como incentivo
SHITSUKE
Seguir estndares
Se pone a prueba la
disciplina para sostener
las mejoras logradas .
Auditorias
Empresas con 5s
Beneficios
Ayudar a las persona a adquirir autodisciplina
Ayudar a detectar productos defectuosos y excedentes de
inventario
Reducir el movimiento innecesario y el trabajo agotador
Mejorar la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de
operacin
Tener un efecto positivo en la moral
Reducir los accidentes y enfermedades de trabajo
Auditorias
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Ejemplos
Implementa 5 S !
Comentarios
Flujo continuo
Beneficios
El proceso trabaja a la misma velocidad , al mismo tiempo
Esta balanceada la carga de trabajo
Se eliminan esperas
POKAYOKE
Poka Yoke
Poka: Inadvertido
Yokeru: Evitar
Conocido como:
A prueba de errores
A prueba de equivocaciones
Dos acercamientos a los errores
Los errores son inevitables
Pueden ser detectados en inspecciones finales o
en el peor de los casos pueden ser detectados
por el consumidor
Los defectos de los errores pueden ser
eliminados
Diferencia entre error y defecto
Error Defecto
Tipologa en diez categoras
Tipologa en diez categoras
Aplicacin de dispositivos a prueba de errores en
todo momento
Cuando un defecto
Corre el riesgo de ocurrir Ya ocurri
Dispositivo a prueba Dispositivo a prueba

de errores de errores
Advertencia Advertencia
Seales que adviertan Seales que adviertan
que algo va a ocurrir que algo ha ocurrido
Paro Paro
Las operaciones se detienen Las operaciones se detienen
cuando un defecto es pronosticado cuando un defecto es detectado
Control Control
Que aun los errores Las partes con defecto no
Provocados sean imposibles pueden continuar el proceso
Dinmica
Caractersticas que un Poka Yoke debe
cumplir
Responda Si No
Previene la recurrencia?

X Check Check
No es muy cara su implementacin ?
X Check Check
Hecho en base a la experiencia y al ingenio ?

X Check Check
Es fcil de usar?

X Check Check
Es fcil de implementar ?

X Check Check
Es fcil de mantener y es durable ?
X Check Check
No interrumpe la operacin?

X Check Check
POKAYOKE Evasive alarm clock
PUMA BIKE
POKAYOKE
iPod Shuffle
Light Sensor
POKAYOKE Doors Locks
Forecasting Umbrella
POKAYOKE
Electronic Arcticle Surveillance
Credit Card reminder

Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
Anti Poka Yoke
0%
100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
ene-09
mar-09
may-09
jul-09
sep-09
nov-09
ene-10
mar-10
may-10
jul-10
sep-10
nov-10
ene-11
mar-11
may-11
jul-11
sep-11
% de eficiencia documental
nov-11
Errores documentales
ene-12
mar-12
% de
eficiencia
documental
Tipo de errores
Suma de Nmero de Errores
140
25 % Mes
120
Nmero de errores
8 Diciembre
46 %
documentales
Noviembre
100 20 3
Octubre
64 %
29 Septiembre
1
80 Agosto
23 17 80 %
1 Julio
10
60 Junio
21
25 Mayo
29 19
Abril
40 16 Marzo
18 21
1 Febrero
28 18 5 1
20 9 3 Enero
11 4
16 12 9
6 11 1
4 10
4 1 3 6
1
2 5 7 3 6 3 8 5
0 1 1 1 2
Cancelacion Espacios Firma Datos Otros Remarcar IMF Falta Doc
erroneos
Nueva forma de Tipo de errores

cancelar. Tipo de error
Visual Managment systems :
Developing an analysis to eradicate Determine the methodology

the human error, by classifying the used to avoid errors.
diverse error types:
1. knowledge gaps 1. Safe
2. Memory gaps
2. Error Prevention
3. Inconsistency
3. Capacity of recovery
4.Application
5. omission 4.redundancy
Poka yoke
tools
Teora de
restricciones
1. Apuntar folio
2. Colocar clip
3. Firmar
4. Pegar etiqueta
5. Colocar puntos
6. Colocar hoja
7. Engrapar
8. Colocar post it
9. Colocar revisado en post it
Historia
En los aos 80s el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribi su libro la La
Meta y empez el desarrollo de
una nueva filosofa de gestin
llamada Teora de Restriccin
(Theory Of Constraints)
Tipos de Restricciones
Restricciones fsicas:
Restricciones de mercado
Restricciones de polticas
Teora de Restricciones
IDENTIFICAR la Restriccin
Decidir como EXPLOTAR la

restriccin
SUBORDINAR todo lo
dems a la decisin anterior
ELEVAR la restriccin
Hay una nueva

restriccin ?
Identificar la restriccin
Explotar la restriccin
Subordinar a la restriccin
Elevar la restriccin
REPETIR
Qu cambiaras ?
Despus
SMED
SMED
SMED es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die:
cambio de formato en (pocos) minutos
Externas Externas Externas

Internas Internas
Fase mixta
Eliminamos las actividades
Internas 30 % a 50 % de
externas
reduccin
Fase divisin
Convertimos actividades
Internas
internas en externas 75 % de reduccin
Transferencia
Minimizamos actividades
Internas
internas y externas 90 % de reduccin
Mejora
Ejemplos de SMED
SMED (1)
SMED
Uno de los conceptos fundamentales para la obtencin de SMED
es conocer la diferencia entre lo que puede hacerse antes de
parar la produccin y lo que debe hacerse una vez que la
produccin se haya parado
Cambios Externos
Actividades que pueden
hacerse mientras la
mquina est operando,
como por ejemplo,
regresar piezas a su
almacn despus de
utilizarlas y traer otras
nuevas
Cambios Internos
Actividades que puede

hacerse mientras la
mquina est parada,
como eliminar y colocar
repuestos
5 Pasos para conseguir SMED
1. Definir elementos internos y externos
2. Eliminar elementos externos de los tiempos de
cambio
3. Convertir (cambiar) tantos elementos internos
como sea posible en elementos externos
4. Reducir los elementos internos restantes
5. Reducir los elementos externos
Paso 1: Definir los elementos
Internos y Externos
Paso 2: Eliminar los elementos
externos
Todos los elementos externos se eliminan del
tiempo de cambio de formato.
Utilizar hojas de comprobacin de cambio de formato

para asegurar que todo esta disponible
Utilizar carros hechos a medida para cambios de
formato
Asegurar que todo el equipo necesario y la gente
estn preparados
Paso 3: Convertir elementos
internos en elementos externos
Precalentamiento
Dimensionado
Repuestos
Eliminacin de limpieza
Paso 4: Reducir los elementos
internos restantes
Eliminar ajustes.
Utilizar acoplamientos en un nico giro
Utilizar mecanismos de movimientos nicos
Eliminar movimientos innecesarios
Utilizar operaciones paralelas

Paso 5: Reducir los elementos
externos
La fase final para conseguir SMED
es la reduccin de los elementos
externos restantes
SMED
Beneficios del SMED
Reduccin del
tiempo de cambio
Reduccin del
tamao de lote
Reduccin del
Lead Time
Reduccin Mayores ciclos

Mayor flexibilidad
del inventario de aprendizaje
Mayor rotacin Mejor servicio

Mejora la calidad
de capital al cliente
Ejemplo
Fabricacin de tabletas
Cuello de botella el secado de tabletas
No puede haber mezcla de medicamentos
KANBAN
KANBAN
Es un sistema basado en seales. Como su nombre
sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para
sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos,
pelotas, o un carro vaco de transporte tambin
pueden ser usados para provocar el movimiento,
la produccin, o el suministro de una unidad en
una fbrica.
Par Level vs Kanban
Material:
1. Un recipiente de plstico.
2. Veinte fichas , para representar a los suministros.
3. Dos bolsas de plstico con cierre hermtico. Las usaremos en
la parte Kanban de la simulacin.
4. Una hoja de recoleccin de datos.
5. Un cronmetro.
Voluntarios
Un usuario. Esta persona estar consumiendo las provisiones
sobre la base de la programacin prevista . l simplemente
quitar el nmero necesario de elementos del contenedor.
Un registrador de datos. Esta persona realizar la gestin de la
hoja de recoleccin de datos y registrar los resultados a
medida que ocurren. La simulacin durar cinco das de
consumo.
Un temporizador. Esta persona ser responsable de mantener
un registro del tiempo (en segundos) para las diversas
actividades durante la simulacin, y para informar sobre los
resultados al registrador de datos.
Administrador de suministros . Esta persona reemplazar los
suministros, por el mtodo de Nivel Par primero y luego el
mtodo Kanban.
Nivel Par
Enfermer Almacn
a General
1
0 1
0
Da Cantidad Usada
Lunes 2
Martes 2
Mircoles 4
Jueves 2
Viernes 1
Mtrica Par KANBAN Diferencia %
Nmero de
suministros
contabilizados
por da
Tiempo
empleado para
contar
suministros
(Segundos)
Nmero de
reposiciones
Tiempo
empleado en
reponer el
material
(segundos)
Evaluar Soluciones Innovar
Algunos tipos de soluciones son inherentemente ms efectivas

que otras
Disear la solucin del
problema
Cometer errores no es una
Dispositivos de posibilidad
seguridad fsica y
Entrenamiento
1
de procedimientos
Supervisin
Comunicacin
Entre ms las soluciones dependan del esfuerzo humano, ms
2
propensas sern al error humano
3
Evaluar Soluciones Innovar
Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se escoge esa

idea
Si no hay una opcin clara, se debe tratar de evaluar cada idea
teniendo en cuenta:
La magnitud del
Alto Beneficio
beneficio
La dificultad o el costo
Se necesita
de su implementacin
esfuerzo extra
Al trazar las ideas
en esta matriz, se
pueden identificar
Bajo
Lo rpido
las prioridades
gana
rpidamente
Baja Alta Dificultad
Votacin Mltiple Innovar
Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante

escuchar la opinin de cada uno para escoger las soluciones
Una manera sencilla de lograr esto es la votacin mltiple:
Se resume cada idea en un rotafolio
Se da a cada participante del equipo el mismo nmero de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno)
Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren
Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o
colocarlos todos en una sola idea si sta le parece
genial!
Controlar Definir
Prueba
Innovar Piloto
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Prueba Piloto
Porqu se hace una Prueba Piloto?
Innovar
Mejorar la solucin
Comprender los riesgos
Validar resultados esperados
Pulir la implementacin y lograr aceptacin
Identificar problemas de desempeo que anteriormente eran
desconocidos
Y el MEJOR motivo
Casi siempre se ahorra tiempo y esfuerzo a la larga
Medir Innovar
Definir Analizar
Aprendizaje
La Fase de Control
Controlar
Definir
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Estandarizar &
Documentar Evaluar Resultados
.
Training
Curriculum
Training
Manual Monitorear utilizando
Grficos de Control
Fill to here
s = 3.7 s = 2.7
Cp = 1.4 Cp = 0.4
UCL
. LCL
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de Control
Evaluar resultados
Controlar Definir
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Estandarizacin & Documentacin

Estandarizacin &
Documentacin Controlar
Cerciorarse que los elementos importantes de un proceso sean

llevados a cabo de manera uniforme en la mejor forma posible
Solamente se efectan cambios cuando se tengan datos que
muestren que esa alternativa es mejor
La documentacin es la clave
Asegurarse que se use documentacin actualizada estimula el uso
continuo de mtodos estandarizados
Discusin
Qu imgenes les vienen a la mente cuando piensan en
estandarizacin de procesos?
Estandarizacin de
procesos
Estandarizacin
Se conoce como estandarizacin al proceso mediante el cual se
realiza una actividad de manera estndar o previamente
establecida.
Un estndar es un parmetro ms o menos esperable para

ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser
seguido en caso de recurrir a algunos tipos de accin.
Ejemplo
Proceso Actual 2 ml
Se observaron a 21 personas que revisan las
ampolletas, se encontr lo siguiente:
7 mtodos distintos
100 % revisa presencia de Banda
100 % revisa etiqueta chueca
100 % revisa legibilidad del codificado
30 % revisa fondo
15 % revisa punta de ampolleta
30 % revisa textos
Velocidad de 55 piezas/minuto
Cumple con PNO JEA-TEC-012-3

Ejemplo
Ejemplo
Anlisis Proceso Actual Para cumplir el PNO:
Se analiz el proceso actual y se hizo Diagrama de Valor
un diagrama de valor y se eliminaron
las actividades que no agregan valor Revisin de codificado
al producto.
Revisin de Banda
Revisin de Etiqueta
Revisin de Textos
Revisin de fondo
Revisin de punta
Ejemplo
Proceso Propuesto
El comit defini el siguiente proceso:
Revisin del
lotificado de la
primera ampolleta
contra la orden de
produccin
Revisin de
SOLAMENTE
codificado y de la
etiqueta
Ejemplo
Ejemplo
Velocidad de Revisin de Ampolletas de 2 y 5 ml
100 95.1
90 85.5
87.9
80 80 80
80 80
70
60
Velocidad
pzas/min
55 55 55 55
50
Antes de estandarizar
40
30
Meta
20
Velocidad
10 Antes
0
Promedio 16-Oct-08 Promedio 07-Nov-08 Promedio general
Fecha
Ejemplo
Dinmica
Dos voluntarios
Dos operarios
Estandarizamos
Estandarizacin + Pokayoke
Elaboracin De Hojas Gua
OBJETIVO
Describir los pasos para la elaboracin y
actualizacin de Procedimientos
Normalizados de Operacin con el
propsito de asegurar que todos los
departamentos y reas operativas
unifiquen criterios en la elaboracin de sus
PNOs.
DESARROLLO.
Material y Equipo
Pasos del Desarrollo
de la Hoja
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de la Hoja
Encabezado
a) Tipo de documento: Hoja Gua
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de la Hoja Gua
Encabezado
b) Fecha de emisin: Fecha en la cual
el documento terminado y su ciclo
de Aprobacin.
Desarrollo
Encabezado
c) Fecha de aplicacin: Fecha en la cual el
documento entra en vigor, esta fecha
es colocada en forma automtica al publicar el
documento.
Desarrollo
Encabezado
d) No. De Revisin: Es el nmero en el cual
se encuentra la versin vigente del PNO,
Nmero consecutivo del documento o
trazabilidad.
Desarrollo
Tabla 1 Elementos de una hoja gua
Encabezado
e) Cdigo del documento: Etiqueta de
identificacin, este lo asignara el personal
correspondiente Administrador del Sistema.
Desarrollo
Encabezado
Tabla 1.1 Codificacin de PNOs Regionales
Cdigo rea
PRO-CON-XXX Departamento de Contabilidad
PRO-DIS-XXX Departamento de Distribucin
PRO-VST-XXX Departamento de Visitas Tcnicas
PRO-OPS-XXX Departamento de Operaciones
PRO-COM-XXX Departamento Comercial
PRO-DRH-XXX Departamento de Recursos

Humanos
PRO-VIG-XXX Departamento de Vigilancia
PRO-SGC-XXX Departamento de Sistema de

Gestin de Calidad
Desarrollo
Encabezado
f) Firma y fecha de elaboracin, revisin,
aprobacin y autorizacin: Los
Procedimientos Normalizados de Operacin son
firmados en los recuadros superiores del PNO
que indican ELABOR, REVIS, APROB.
Desarrollo
Encabezado
g) Ttulo: Indica en forma rpida y concisa el
motivo del procedimiento.
Desarrollo
Objetivo
Indica en forma breve, clara y especifica el
propsito del PNO.
Desarrollo
Desarrollo
Generalidades: Considera todos los riesgos
y el equipo necesarios para evitarlos, indicar las
medidas bsicas de seguridad y de medio
ambiente para la ejecucin de la actividad o
tarea.
Desarrollo
Desarrollo de la hoja gua: Describe de manera
Infinitiva, concreta, objetiva, clara, lgica y completa la
forma en que el procedimiento se lleva a la prctica,
considerando lo siguiente:
Qu?, Cmo?, Quin?, Cundo? Y redacta en

idioma espaol utilizando el tiempo presente infinitivo
del verbo (Ejemplo: Escribir, Revisar, Realizar).
Elementos de la hoja gua
Desarrollo
Diagrama de flujo
Se realiza una estructura de bloques que resume la secuencia de
actividades de la hoja gua PNO, esta tendr que estar dentro de la
estructura del procedimiento y no como archivo adjunto.
Seguir los elementos de la tabla 1.3
Desarrollo
Ttulo Colocar un ttulo al diagrama de flujo
Inicio/Fin
Proceso
Decisin
Smbolos
Documento
Conector con otro paso o proceso
Conector de smbolos.
Para realizar los diagramas de flujo use PowerPoint.

Desarrollo
Titulo Colocar un ttulo al diagrama de flujo
Responsabilidad Indica los puestos y actividades que tienen algn
es compromiso respecto al procedimiento a implementar.
Documentos de Espacio donde se colocan los procedimientos que son

referencia empleados como ayuda o se encuentran relacionados con el
PNO elaborado.
Referencias En caso de que aplique, se citan las referencias bibliogrficas
Bibliogrficas en las cuales se basa el procedimiento.
Desarrollo
Tabla Formato de tabla para histrico de
cambios.
Titulo Colocar un ttulo al diagrama de flujo
Histrico de Secuencia cronolgica de la creacin y cambios del
Cambios documento. En donde se indica el nmero de revisin y tipo
de cambio, descripcin del cambio, nmero de folio de la
solicitud de cambio.
Se pondrn todos los cambios realizados a los

documentos. Ver tabla 1.4 para su formato
Tabla 1.3 Formato de tabla para histrico de cambios.

Desarrollo
Desarrollo
Tabla 2 Formato del documento
Tipo de letra Arial

Tamao de Los PNOs se deben escribir a tamao 10, los ttulos
letra de contenido se escriben en arial en negrita y en
tamao 11.
Justificado En la elaboracin de PNOs el documento deber
estar justificado, incluso tablas y formatos.
Desarrollo
Tabla 2 Formato del documento
Numeracin Dentro del desarrollo del Procedimiento se debe

distinguir cada actividad utilizando esquema numrico
hasta cuatro niveles y despus con letras minsculas
iniciando con la (a).
Nota importante: si utiliza el formato de tablas no es
necesario el sistema numrico.
Otro idioma En caso de que se requiera la versin en ingls, el PNO
debe estar escrito a dos columnas, la izquierda en
espaol y la derecha en ingls.
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
Elaboracin de un PNO.
PASO DESCRIPCIN RESPONSABLE
3 Revisa la ortografa del documento y Elaborador

enva a revisin al administrador del
Sistema de Gestin de Calidad para
asegurar que la estructura del
documento esta correcta.
Desarrollo
Desarrollo del Procedimiento.
Modificacin de procedimientos
PASO DESCRIPCIN RESPONSABLE

1 Identifica la necesidad de modificar un Elaborador
documento y el tipo de cambio a
realizar.
Importante:
Todos los cambios realizados debern
de encontrarse resaltado en color AZUL,
con la finalidad de poder distinguirlos.
Desarrollo
Capacitacin
Una vez que se haya autorizado , ser necesario dar una
capacitacin del mismo siguiendo lo descrito en el PNO
Entrenamiento y plan de capacitacin vigente, asegurndose
de capacitar a todo el personal involucrado en el alcance y
matrices de capacitacin, programando las sesiones
correspondientes.

5 . Anexos
Formato de capacitacin
Plantilla de elaboracin de documentos
Formato de Solicitud de cambios
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar Definir
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Grficos de Control
Grficos de control
463
Historia
El concepto de control estadstico del proceso (SPC)
fue inicialmente desarrollado por el Dr. Walter
Shewhart en los laboratorios Bell a finales de los
1920's.
Historia
El Dr. W. Edwards Deming fue quien lo extendi a lo
largo de las industrias en Japn ,despus de la II
Guerra Mundial .
Tipos de variacin
Un requisito previo para la reduccin de la variabilidad es una
comprensin completa de su fuente.
El Dr. Shewhart identific dos fuentes de variacin del
proceso:
Variacin que es inherente en el proceso, y estable en el tiempo
Variacin no controlada, que es inestable en el tiempo
466
Tipos de variacin
Variacin de causa especial Variacin de causa
(VCE) comn (VCC)
(Inestable e impredecible) (Estable y predecible)
Tiempo

15

10

5

0
Intento
Tipos de variacin
El Dr. Shewhart dise los grficos de control para graficar
datos en el tiempo e identificar tanto la variacin de causa
comn y la variacin de causa especial.
Su distincin es muy importante, debido a la mejora
requerida.
La variacin de causa especial est ligada a los
acontecimientos y la variacin comn es el resultado del
sistema.
Los grficos de control son la expresin de la "Voz del
Proceso."
468
Beneficios
Los grficos de control proporcionan una mejor comprensin
del comportamiento del proceso , que a su vez proporciona un
mejor apalancamiento para reducir la variabilidad del proceso.
Los lmites de control nos ayudan a distinguir las seales
(causas especiales) del ruido (la variacin de causa comn)
sobre la base de la recopilacin de datos y estrategia de
anlisis .
Los grficos de control son ms poderosos que los grficos de
tendencias , ya que proporcionan una base para evaluar la
estabilidad de la variacin y la media .
469
Beneficios
Con la presentacin de los datos en un contexto basado en la
estadstica somos capaces de tomar mejores decisiones con
respecto a la gestin de la mejora de procesos .
Una de las ventajas importantes de control estadstico de
procesos es la evitacin de SUPERCONTROL.
Los lmites de control para un proceso se basan en datos
actuales, y son influenciados por la estrategia ( subgrupos ) de
muestreo. Los lmites de control se basan en lo que es el
proceso , no en lo que creemos que el proceso debe ser .
470
Lmites de control
Se usan para identificar la variacin de causa especial que no se debe
al proceso. Estos lmites se expresan como lneas trazadas por arriba
(lmite de control superior) y por debajo (lmite de control inferior) la
tendencia central del proceso. Los puntos que se encuentran fuera de
los lmites indican problemas potenciales.
Lmites de control
Basado en datos empricos , Shewhart descubri que los lmites
de control establecidos en 3 desviaciones estndar de la media
proporcionan el equilibrio ms econmico entre los riesgos de
falsas seales y las seales no reconocidas.
Esta observacin es vlida independientemente de la forma de la
distribucin subyacente proceso.
472
Lmites de control
Como se muestra , 99-100 % de las
observaciones de cualquier distribucin
de una poblacin homognea caer
dentro de ms o menos 3 desviaciones
estndar, independientemente de la
forma de la distribucin :
473
Lmites de control
En tres desviaciones estndar de la media en cualquier direccin , el
99,7 % de una poblacin distribuida normalmente es capturada por la
curva. Por lo tanto , un valor de medicin ms all de 3 desviaciones
estndar indica que el proceso se ha desplazado o se vuelva inestable).
Lmites de control
Ahora , la distribucin de la muestra se puso de lado , y las lneas
que denotan la media y 3 desviaciones estndar se
extendieron. Esta construccin forma la base de la grfica de
control. Datos de series de tiempo representados en esta grfica
se pueden comparar con las lneas, que ahora se convierten en
lmites de control para el proceso, como se muestra a
continuacin.
Pasos para realizar un grfico de control
1. Seleccionar los datos a ser controladas
2. Seleccionar el tipo de grfico de control adecuado
3. Establecer un sistema de recoleccin de datos
1. Definir subgrupos
2. Desarrollar formatos para recoleccin de datos
4. Preparar procedimientos estndar para desarrollar los
grficos
5. Verificar que el sistema de medicin sea repetible y
reproducible
6. Mejorar el Sistema de Medicin
7. Recolectar datos
8. Capacitar al personal para interpretar los resultados
Paso 1: Seleccionar las
variables crticas a ser controladas
El control estadstico de procesos se basa en el anlisis de los
datos, as que el primer paso es decidir qu datos se recogen.
Hay dos categoras de grfico de control que se distinguen por
el tipo de datos utilizados:
Variable (continuo) Datos variables proviene de las mediciones en una escala
continua, tales como: temperatura, tiempo, distancia y peso.
Atributo (discreta). Atributo datos estn basados en distinciones discretas tales
como bueno / malo, porcentaje defectuoso, o el nmero de defectos por cada
cien.
Nota: Utilizar datos continuos siempre que sea posible, ya que confiere una
mayor calidad de la informacin - no se basa en distinciones a veces arbitrarias
entre lo bueno y lo malo.
Paso 2: Seleccionar el tipo de
grfico de control adecuado
Paso 3: Establecer un sistema de
recoleccin de datos
El uso efectivo de los grficos de control depende del plan de
muestreo , ya que la estrategia de realizar subgrupos, determina
directamente la sensibilidad , y por lo tanto la utilidad , de la
grfica de control .
Sin una estrategia de subgrupos racionales, los grficos de control
no contestarn las preguntas correctas (por ejemplo, cul es la
fuente de variabilidad ? ) .
La organizacin de los subgrupos se establece generalmente a la
muestra un subconjunto de la poblacin, dentro de las
condiciones relativamente homogneas - una pequea regin de
tiempo , espacio , o de salida .
479
Tamao de la muestra
Tamao de la muestra
Estadstico Tamao mnimo recomendado
o grfica De la muestra (n)
2
2s
Datos continuos n
(Estimar promedios) d
2
2
Proporciones n p1 p
d
Histograma 50
Grfico de Pareto 50
Grfico de dispersin 24
Grfico de control 24
Muestreo aleatorio estratificado
Este tipo de muestreo es apropiado cuando es importante que
distintos subgrupos dentro de la poblacin sean adecuadamente
representados en las muestras
Se asegura que cada muestra representa a cada grupo en la
misma proporcin que la poblacin si:
El nmero de unidades de cada grupo en la poblacin es conocida
Un nmero proporcional de cada grupo es seleccionado
Population Sample
Tpicamente los grupos se estratifican en :
Qu ? : Equipos, productos , mquinas
Dnde?: Planta, rea
Cundo?: Turno, Paso del proceso , mes , semana , da
Quin ? : Persona, departamento , proveedor
Por comprador
Estratificar nos
Tiempo de entrega ayuda a
de un bien
enfocarnos donde
debe de ser
Por servicio
Por proveedor
Recolectamos muestra
Entrenamos a los recolectores de datos para que nos den la
siguiente informacin:
Fuente
Nombre de la persona que nos da la informacin
Cmo los datos fueron recolectados?
Dnde los datos fueron recolectados?
Perodo en el que los datos fueron cubiertos
Resumen del muestreo
El muestreo nos ayuda a responder preguntas sin mirar todos los
datos
En el muestreo se toman porciones de datos y se realizan
inferencias de los parmetros de la poblacin
El tamao de la muestra depende de la precisin deseada y de la
cantidad de variacin en el proceso.
La representatividad es tan importante como el tamao de
muestra
Estrategias de muestreo
Muestreo sistemtico Poblacin o proceso
(Poblacin o Proceso) Muestras
Se preserva el orden por

tiempo
Muestreo por Subgrupos

Proceso Muestras
(Proceso)
9:00 9:30 10:00 10:30
Se preserva el orden por

tiempo
Subgrupos en los grficos de control
El nfasis en la minimizacin de la variacin dentro de los subgrupos ,
surge del papel central que desempean los subgrupos en la
determinacin de los lmites de control .
Los lmites de control se determinan por la variacin dentro de los
subgrupos ( los rangos de los subgrupos individuales determinan el
rango de la media , que determina los lmites de control ) .
Por lo tanto la variacin dentro de los subgrupos establece la capacidad
del grfico para calibrar la variabilidad entre los subgrupos . En otras
palabras, la grfica de control para promedios ( x - bar) responde a la
pregunta : " Las medias de subgrupo varan ms de lo debido (en base
a la variacin dentro de los subgrupos ) ?
" Asimismo, el grfico de rangos responde a la pregunta : " Es la
variacin dentro de los subgrupos consistentes en el tiempo del
subgrupo al subgrupo (de nuevo, en base a la variacin dentro del
subgrupo) ? " 488
Ejemplo
Considere una planta que produce piezas mecanizadas de latn.
Hay tres mquinas utilizadas para producir la misma parte. La
planta opera las tres mquinas en dos turnos, como se ilustra a
continuacin:
489
Ejemplo
La caracterstica en cuestin es la longitud de la parte.
Supongamos que el equipo Lean Six Sigma trabaja para reducir la
variabilidad en esta parte , y ha decidido mantener las grficas
separadas por turno debido a la diferencia de horario y la
diferencia en los operadores.
La pregunta que queda es si el subgrupo debe ser establecido por
la mquina o a travs de las mquinas.
490
Ejemplo - Datos
La siguiente tabla muestra las mediciones de seis unidades de la
muestra de la salida de cada mquina:
491
Ejemplo - Estrategias
En cuanto a los datos, es evidente que existe la mayor variacin
entre mquinas (o entre operadores de mquinas - que no
sabemos en este punto).
Qu estrategia de sub agrupamiento indicara ms alta variacin
dentro del subgrupo?
Qu estrategia producira la variacin ms baja dentro del
subgrupo?
Veamos un ejemplo. El siguiente diagrama muestra los resultados
del establecimiento de subgrupos a travs de mquinas
(Estrategia de subgrupos A).
492
Ejemplo - Estrategia A
El siguiente diagrama muestra los resultados del establecimiento
de subgrupos a travs de mquinas (Estrategia de subgrupos A).
493
Ejemplo - Estrategia B
Ahora, veamos la Estrategia B de subgrupos: una estrategia de
subgrupos dentro de la mquina (o el operador, segn sea el
caso):
494
Ejemplo Estrategia B
Ahora vemos una imagen muy diferente de la variabilidad. Sin
embargo, los subgrupos varan en longitud promedio por un
grado mayor (14,6 a 15,87). En virtud de esta estrategia de
subgrupos, la variacin es entre los subgrupos en lugar de dentro
de ellos.
495
Ejemplo Grficos de Control
Veamos el impacto en nuestros grficos :
496
Ejemplo Resultados
La Estrategia A captura la variacin dentro de los subgrupos ,
entonces, el rango es mucho mayor, y los lmites de control ,
tanto para la grfica de los promedios y para la grfica de rangos
son mucho ms amplias que las desarrolladas utilizando de
subgrupos de la Estrategia B.
Los lmites de control son muy amplios en el primer set de
grficos, que solo un importante cambio en el proceso tendra
que llevarse a cabo para generar una condicin fuera de control.
La variacin en el proceso est bloqueado por la estrategia de
subgrupos , haciendo que el primer conjunto de grficos sea
insensibles a los cambios .
497
Ejemplo Resultados
La segunda estrategia de subgrupos muestra efectivamente la
variacin de inters , que est entre las mquinas , y pone en
relieve que la variacin a travs de los lmites de control sean
ms sensibles . Los promedios de la segunda grfica indica que el
proceso est fuera de control. En este caso, la inestabilidad es el
resultado de diferentes niveles medios de rendimiento entre las
tres mquinas .
Ms all de la estrategia de subgrupos , que determina el marco

de la muestra , el plan de muestreo debe garantizar tambin que
los subgrupos se recogen al azar como (por ejemplo, no al mismo
tiempo todos los das , no al final de una bobina nica ,no solo
despus de la puesta, etc ) . 498
Muestreo por subgrupos vs sistemtico
Sistemtico Subgrupos
Volumen alto del proceso con

una base racional para formar
Volumen bajo sub grupos , tales como
Procesos administrativos temporada alta , fin de mes ,
etc
Utilizado para grficos de control Promedios de la variacin
individuales dentro de cada subgrupo para
estimar la variacion de causas
Compara muestras consecutivas comn
para estimar variacin de causa Utiliza grficos X-barra R
comn Subgrupos de tamao 1 es
equivalente al muestreo
sistemtico
Ejercicio
500
Paso 4: Preparar procedimientos estndar
para desarrollar los grficos
501
Paso 5: Verificar que el sistema de medicin
sea repetible y reproducible
Un paso crtico, pero a menudo pasado por alto, en el proceso es
calificar el sistema de medicin. Ningn sistema de medicin
existe sin error de medicin. Si ese error supera un nivel
aceptable, los datos no pueden ser objeto de decisiones de forma
fiable.
502
Paso 6: Mejorar el Sistema de Medicin
Despus de medir la capacidad del sistema de medicin, se

deben tomar medidas para hacer frente a las posibles
deficiencias.
Esto puede implicar acciones como:
Actualizacin de los equipos para mejorar la resolucin
La documentacin de los procedimientos informales
La capacitacin de los evaluadores.
503
Paso 7: Recolectar datos
y realizar grficos de control
1. Recolectar datos
504
Grficos X-barra R (I
mR)
para individuos
505
Grficos de Control para observaciones
individuales - XmR
Mientras un grfico bsico de tendencia es til para sacar
conclusiones generales sobre el desempeo a travs del tiempo ,
y algunas seales pueden ser aisladas de la variacin normal ,
esas conclusiones son limitadas. Adicionar los lmites de control
proporciona una herramienta ms potente para clasificar las
seales de ruido. Esto se puede hacer a cualquier serie de
tiempo de datos , y es ampliamente aplicable a muchos procesos
, utilizando ya sea datos continuos ( variable) o discretos (
atributo ) . En particular , en el servicio o procesos
transaccionales donde hay un solo cargo por perodo ( tamao
del subgrupo = 1 ).
506
Grficos de Control para observaciones
individuales - XmR
Debido a la diferencia de perodo a perodo , es utilizado para
calcular los lmites de control , estas grficas se llaman
Grficos XmR .
X se refiere a la observacin del perodo, y mR
representa el Moving Range .
El Moving Range a menudo no se muestra ya que su valor
principal es servir como base para el clculo de los lmites de
control en el grfico X .
Grficos XmR tambin pueden ser I- grficos, o grficos por
individuos.
507
Construyendo un grfico XmR
Paso 1. Trace los puntos de los datos individuales en una serie en
el tiempo. Puede crear un grfico de control significativo con tan
slo 6-7 puntos , aunque un tamao de muestra ms grande ( 20
o ms ) proporcionar una mayor fiabilidad.
Paso 2. Utilice los valores individuales , para calcular la media , o
X- barra . Llevar el valor X- barra , como la lnea central en el
grfico de observaciones individuales.
508
Paso 3. Determinar el Moving Range para cada perodo ( el valor
absoluto de la diferencia entre los valores individuales sucesivos )
y trazar este valor en un grfico en el tiempo.
Paso 4. Calcular el promedio (media) del Moving Range ( mR ) .
Este valor tambin se conoce como mR-barra (barra indica el
promedio). Trazar este valor como la lnea central en la grfica de
Moving Range.
509
Paso 5. Calcular el Lmite Superior de Control del Grfico X o
Lmite Superior Natural del Proceso:
LSC X = X- barra + ( 2.66* x mR - barra )
Trace el lmite de control superior en el grfico X
*Nota: el valor 2.66 es una constante que se deriv de la

aproximacin de tres desviaciones estndar cuando se multiplica
por la media del Moving Range.
510
Paso 6. Calcular el Lmite Inferior de Control , o Lmite Inferior
Natural del Proceso:
LIC X = X- barra - ( 2.66 x mR - barra )
Trace el lmite inferior de control en el grfico X
511
Paso 7. Calcular el Lmite Superior de Control de la grfica Moving
Range:
LSC mR = 3.27 x mR- barra
Trace el lmite de control superior en el grfico mR .
512
Estabilidad del proceso
Despus de establecer los lmites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinacin se realiza mediante la observacin de los patrones
en los datos y la aplicacin de ocho reglas simples para identificar
una condicin de fuera de control.
Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los grficos de

control son a menudo ms potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. As que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!
513
Interpretando grficos de control
LSC
Zona A = Externa
Media del Zona B = Media
proceso Zona C = Interior
LIC
Error Tipo 3
Error Tipo 1 Error Tipo 2 Tendencias crecientes o
Puntos Fuera de lmites Corridas decrecientes
Error Tipo 6
Error Tipo 4 Error Tipo 5 4 de 5 puntos en zona B o ms
Tendencias oscilatorias 2 de 3 puntos en zona A o ms all all
Error Tipo 7 Error Tipo 8

Adhesin a la lnea central Adhesin a los lmites de control
Ejercicio
El hospital Santa Clara est evaluando los niveles de dotacin de
personal con el fin de reducir el tiempo de espera. En el archivo
en Excel HospitalSantaClara.xlsx se muestra el volumen de
pacientes diarios .El Director de Emergencias piensa que el
volumen puede estar aumentando, pero no hay pistas que
indican un cambio en el proceso. Le gustara saber si los datos
recientes son el resultado de la variacin normal de azar (ruido) o
una seal de una causa especial. Realizar el grfico XmR .
517
Ejercicio
Stat Control Charts Variables Charts for Individual I-
MR
518
Ejercicio
519
Ejercicio
520
Ejercicio
Grfico de Control XmR para Hspital Santa Clara 2014
1
UCL=84.50
80
Individual Value
60
_
X=46.9
40
20
LCL=9.30
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation
UCL=46.19
40
Moving Range
30
20
__
MR=14.14
10
521
0 LCL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation
Ejercicio
522
Ejercicio
523
Ejercicio
Grfico de Control XmR para Hspital Santa Clara 2014
+3SL=84.50
1
UCL=84.50
80
+2SL=71.97
Individual Value
60 +1SL=59.43
_
X=46.9
40
-1SL=34.37
20 -2SL=21.83
LCL=9.30
0 -3SL=9.30
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observation
+3SL=46.19
UCL=46.19
40
+2SL=35.51
Moving Range
30
+1SL=24.82
20
__
MR=14.14
10 524
-1SL=3.45
0 LCL=0
-3SL=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 -2SL=0
Observation
Cundo lo usamos ?
Es el proceso estable en el tiempo?
Cul es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o en el rango de las caractersticas de mi producto o servicio ?
Cmo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?
525
Grficos X-barra R (X
- R)
por subgrupos
526
Grficos X- R
Cuando un sistema de medicin de proceso produce datos
variables (continuos) , y un volumen relativamente alto de salida ,
puede ser ms apropiado para medir el comportamiento del
proceso un muestreo de la salida en lugar de medir toda la
produccin . En este caso , un subgrupo se recolecta y se grfica
su promedio.
Similar al grfico I-mR , este tipo de grfico utiliza tanto un grfico
de las medias ( X - barra ) y un grfico del rango del proceso , o
variabilidad .
Sin embargo , en este caso , el rango de los subgrupos (R ) se
utiliza para representar la variabilidad del proceso en lugar del
Moving Range entre las observaciones - de ah el nombre de
grfico X- barra .
Grficos X- R
En comparacin con los grficos XmR (ImR), los grficos X - R de
subgrupos proporcionan una respuesta ms sensible a los
cambios en la variacin del proceso .
Nota : Los grficos X -bar y R se recomiendan para tamaos de

subgrupos de 10 o menos. Si el tamao del subgrupo excede 10 ,
el grfico de rango se sustituye por un grfico de la desviacin
estndar de los subgrupos , o un grfico de S .
Se ha estimado que el 98 % de todos los procesos se puede

representar de manera efectiva mediante el uso de cualquiera de
las grficos: Xmr o X- R o X-S . Fuente: Donald Wheeler
Construccin de grficos X-R
Los grficos X-barra & Rango (o S) estn construidos y vistos
como par.
Para construir grficos X-barra & R, sigue los siguientes pasos.

Para subgrupos mayores a 10 , sustituye la desviacin estndar
(S) del subgrupo por el rango (R) , y usa las constantes para S de
la tabla 1.
Paso 1. Registra las observaciones por subgrupo.
Paso 2. Calcula el promedio (X-barra) y rango (R) para cada

subgrupo.
Paso 3. Dibuja el promedio : X barra y el Rango para cada
subgrupo en una grfica de series en el tiempo . Puedes crear un
grfico de control significativo con 6-7 datos , aunque ms datos
(20+) nos da mayor confiabilidad.
Paso 4. Calcula el valor promedio R (R-barra) y trazar este valor

como la lnea central en la tabla R
Paso 5. Basado en el tamao de subgrupo, seleccione la
constante apropiada, denominada D4, y multiplica por R-bar para
determinar el lmite de control superior de la tabla del Rango.
LSC (R) = R-barra x D4
Trace el lmite de control superior en el grfico R.
531
532
Tabla 1: Constantes para Grficos de Control

Paso 6. Si el tamao del subgrupo es entre 7 y 10, seleccione la
constante apropiada (D3) .
No hay lmite de control inferior de la tabla de rango, si el tamao
del subgrupo es 6 o menos.
LIC (R) = R-barra x D3
Trace el lmite inferior de control en el grfico R.
533
Paso 7. Utiliza el valor promedio (X-barra) para cada subgrupo,
calcular el promedio de X-barras para obtener : X-barra-barra
(tambin llamado el Gran Promedio). Llevar el valor X-barra-
barra, como la lnea central en el Grfico X.
Paso 8. Calcular el Lmite Control Superior del Grfico X-barra o

el lmite superior del proceso natural:
LSC (X-barra) = X-barra-barra + (A2 x R-barra)
Trace el lmite de control superior en el grfico X-bar.

534
Paso 9. Calcular el Lmite Inferior de Control del grfico X , o
el lmite de proceso natural inferior:
LIC (X-barra) = X-barra-barra - (A2 x R-barra)
Trace el lmite inferior de control en el grfico X-bar.

Estabilidad del proceso
Despus de establecer los lmites de control, el siguiente paso es
evaluar si el proceso es estable en el tiempo (en control). Esta
determinacin se realiza mediante la observacin de los patrones
en los datos y la aplicacin de ocho reglas simples para identificar
una condicin de fuera de control.
Nota: Fuera de control no es igual a "malo". Los grficos de

control son a menudo ms potente cuando se utiliza de forma
proactiva para evaluar cambios en el proceso previsto. As que la
inestabilidad puede indicar un cambio de proceso favorable!
536
Ejemplo
Un fabricante de productos de aderezos , acaba de lanzar una
nueva lnea de frutos rojos. El material utilizado est mostrando
una variacin negativa en el ltimo mes, y un equipo de mejora
est investigando la variacin en el llenado como una fuente
potencial de mermas. Como punto de partida, los datos se
recogieron en un subgrupo de 5 observaciones por hora. Realizar
el grfico control.
537
Ejemplo
Stat Control Charts Variables Charts for Subgroups
Xbar-R
538
Ejemplo
539
Ejemplo
540
Ejemplo
541
Ejemplo
542
Ejemplo
Grfico X-R de Aderezos de frutos rojos 2014
9.0 UCL=8.9850
+3SL=8.9850
+2SL=8.8686
8.8
+1SL=8.7523
Sample Mean
__
X=8.636
8.6
-1SL=8.5197
8.4 -2SL=8.4034
LCL=8.2870
-3SL=8.2870
8.2
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
UCL=1.279
+3SL=1.279
1.2
+2SL=1.055
0.9
Sample Range
+1SL=0.830
_
0.6 R=0.605
-1SL=0.380
0.3
-2SL=0.155
0.0 LCL=0
-3SL=0
543
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
Cundo usar X-R ?
Es el proceso estable en el tiempo?
Cul es el efecto de un cambio en el proceso en el promedio
o el rango de las caractersticas de mi producto o servicio?
Cmo puedo saber si el proceso se vuelve inestable, o la
capacidad cambia con el tiempo?
Grficos de control avanzados
Los grficos Cumulative Sum (CUSUM) y Exponentially Weighted
Moving Average (EWMA) fueron diseados en los 1950s como
una alternativa a los grficos de control de Shewhart. Los grficos
de Shewhart son herramientas poderosas para procesos de
mejora , pero tienen una sola desventaja: cada nuevo punto
depende de un solo subgrupo, los grficos son capaces de
detectar grandes y abruptos cambios (2 sigma y ms) en el
proceso mencionado pero tiende a ser insensible en pequeos
cambios. Los grficos avanzados eliminan este problema , porque
cada nuevo punto incluye la acumulacin de datos y el dato
actual , creando as , una memoria la cual ayuda a detectar
ms rpido pequeos cambios y sostenidos.
Grficos de control
por atributos
546
Construyendo la grfica
Siga los siguientes pasos para la construccin de
un grfico de control de atributos de datos
(discreto).
1) Marque sus observaciones en series de

tiempo. Un grfico basado en al menos 20
periodos es preferible.
2) El uso de los valores observados, calcular la

media (p-bar, np-bar, c-bar, o u-bar). Llevar el
valor individual de la lnea central del grfico.
3) Calcular el lmite de control superior usando

la frmula apropiada en la tabla y trazar en el
grfico.
4) Calcular el lmite inferior de control usando la

frmula apropiada en la tabla y trazar en el
grfico.
Grfico np
Usted trabaja en una empresa de fabricacin de juguetes y su trabajo
es inspeccionar el nmero de neumticos defectuosos en bicicleta.
Usted inspecciona 200 muestras de cada lote y luego decide crear un
grfico de NP para controlar el nmero de unidades defectuosas. Para
hacer el grfico NP ms fcil de presentar en la prxima reunin de
personal, decide dividir el grfico por cada 10 lotes de inspeccin.
550
NP Chart of Rejects
30
1
1
25
20 UCL=20.10
Sample Count
15
__
10 NP=10.6
LCL=1.10
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Sample 551
p Chart
Supongamos que usted trabaja en una planta que fabrica tubos de los
televisores. Para cada lote, usted tira algunos de los tubos y hace una
inspeccin visual. Si un tubo tiene araazos en el interior, tiene
rechazarla. Si un lote tiene demasiados rechazos, tienes que a hacer
una inspeccin del 100% en ese lote. Un grfico de P puede definir
cundo hay que revisar en la totalidad del lote.
Open the worksheet EXH_QC.MTW.
2 Choose Stat > Control Charts >Attributes Charts > P.
553
P Chart of Rejects
0.35
UCL=0.3324
0.30 1
0.25
0.20
Proportion
_
P=0.1685
0.15
0.10
0.05
0.00 LCL=0.0047
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample 554
Tests performed with unequal sample sizes
u Chart
Como gerente de produccin de una empresa de fabricacin de
juguetes, que desea controlar el nmero de defectos por unidad de
coches de juguete con motor. Usted inspecciona 20 unidades de
juguetes y crea un grfico U para examinar el nmero de defectos en
cada unidad de los juguetes.
Open the worksheet TOYS.MTW.
2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > U.
556
U Chart of Defects
0.14 1
1
UCL=0.1241
0.12
0.10
Sample Count Per Unit
0.08
0.06 _
U=0.0546
0.04
0.02
0.00 LCL=0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
Tests performed with unequal sample sizes 557
Podemos asumir que la muestra es la misma:
U Chart of Defects
0.16
1
0.14
1
UCL=0.1237
0.12
Sample Count Per Unit
0.10
0.08
0.06 _
U=0.0544
0.04
0.02
0.00 LCL=0
558
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Sample
c Chart
Supongamos que usted trabaja para un fabricante de ropa de cama. Cada 100
metros cuadrados de tela pueden contener un cierto nmero de manchas
antes de que se rechace. Para los propsitos de calidad, desea realizar un
seguimiento del nmero de defectos por cada 100 metros cuadrados en un
perodo de varios das, para ver si el proceso se est comportando de manera
predecible. Usted quiere que el grfico de control para mostrar los lmites de
control en 1, 2 y 3 desviaciones estndar por encima y por debajo de la lnea
central.
Open the worksheet EXH_QC.MTW.
2 Choose Stat > Control Charts > Attributes Charts > C.
560
C Chart of Blemish
8
UCL=7.677
+3SL=7.677
6 +2SL=6.027
5
Sample Count
+1SL=4.376
4
3 _
C=2.725
1 -1SL=1.074
0 LCL=0
-3SL=0
-2SL=0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Sample 561
Paso 8: Capacitar al personal para
interpretar los resultados
Teva Pharmaceuticals Mxico

Siempre Bien! 2009
1. Recolectar datos
562
Cmo se deben utilizar
los Grficos de Control? Controlar
Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un

Grfico de Control para monitorear en el desempeo en el futuro
Al ser utilizados de esta manera, los Grficos de Control nos ayudan a
prevenir que el proceso se deteriore nuevamente
Lmite de Control
Superior
Medicin Promedio
Lmite de Control
Inferior
Hora (Hora/Da/Semana/Hora/Secuencia)
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar Definir
Mejorar Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
Evaluar los Resultados
Controlar
En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar

que las mejoras han sido efectivas:
Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se
hizo antes de solucionar el problema
Normalmente los resultados se presentan como un
porcentaje de reduccin de defectos
Si el problema no se presta a la medicin, consulte con un
Green Belt o Black Belt.
AMEF
566
Historia
Desarrollada en los aos cuarenta
Usado principalmente en programas de la NASA en los aos
60
Adoptada por la industria Automotriz Automotive Industries
Action Group (AIAG)
Adoptada por Six Sigma tanto en proyectos de manufactura
como de servicios.
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 567

AMEF
Utilizados en forma extensiva en la industria automotriz y
aeroespacial
Muchos clientes requieren AMEFs a sus proveedores de
subsistemas complejos
Los realizamos todos los das aunque no en forma documental
Qu puede salir mal al momento de implementar un nuevo
concepto o disear un nuevo producto o proceso?
El AMEF hace justamente esto, luego usa la informacin para
priorizar acciones

Aplicaciones del AMEF
Diseo
Introduccin de un nuevo producto
El equipo de diseo tienen mayor factibilidad de detectar
problemas potenciales que una vez hecho el producto
Proceso
Los AMEF de proceso se hacen mientras estn operando el
proceso
El equipo identificar que cosas pueden salir mal en el proceso y
su habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia

Modo de la falla Potencial
Define COMO el producto o servicio puede fallar en cumplir
con la finalidad del diseo, requerimientos de
comportamiento y/o expectativas del cliente. Como lo
detecta el cliente
Potencial : Se asume que la falla puede ocurrir, pero no
necesariamente ocurrir.
EFECTO de la falla potencial
los efectos de falla potencial se definen como la consecuencia
o resultado del modo de falla con el cliente.
Debe indicarse siempre en trminos de desempeo.
SEVERIDAD
Es una determinacin de la seriedad del efecto del modo de la
falla potencial en el servicio o sobre el cliente.
La severidad aplica al efecto nicamente.
La severidad se estima en un a escala de 1 a 10
Severidad
Severidad
Criterio
Puntuacin
Muy alto grado de severidad cuando el modo de la falla involucra

problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos
9 a 10
gubernamentales.
Alto grado de insatisfaccin del cliente puede ocasionar problemas a los

procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultar una queja
y rechazo del producto. La falla puede ser detectada durante las pruebas 7a8
finales del producto antes de ser entregada al cliente
Falla moderada que causa alguna insatisfaccin del cliente, y puede

necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos El problema 4a6
puede ser detectado como una parte de inspeccin en recibo
Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causar
2a3
nicamente una ligera molestia al cliente.
Ilgico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor
causara algn efecto notable. 1
El cliente probablemente nunca note la falla
Clase: Ocurrencia: 1 10 Deteccin: 1 10 Deteccin: 1 10
C = Crtica, R = Relevante 1 = Nunca ocurre 1 = Lo detecta siempre 1 = Lo detecta siempre
- = Normal 10 = Siempre Ocurre 10 = No detecta nada 10 = No detecta nada
Causa Potencial de la falla
Se define en porque pudiera ocurrir el modo de la falla, descrita en

trminos de algo que puede ser corregido o puede ser controlado.
Desajuste de la mquina
Materias primas fuera de
Especificacin
Desgaste /dao de herramienta ?
Herramental incorrecto
Falta de lubricacin.
OCURRENCIA
Es que tan frecuente el modo de la falla esta proyectado para

ocurrir como resultado de una causa especfica.
En nmero de clasificacin de ocurrencia tiene un significado
ms que un simple valor, indica que el proceso no est
controlado
Grado de ocurrencia
Criterio Puntuacin
Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi 9 a 10

inevitable
Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen 7a8

experiencias de fallas repetidas, el proceso no esta
dentro de control estadstico
Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares 4- 6

tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en
mayores proporciones, el proceso esta dentro de
control estadstico
Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han 3
tenido solo fallas aisladas
2
Muy baja, procesos casi idnticos han tenido nicamente
fallas aisladas
Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido 1
asociada con procesos idnticos. El proceso esta
dentro de control estadstico
DETECCION
Es una evaluacin de la probabilidad de que los controles del

proceso detecten el modo de falla antes de que pase al sig. proceso
y prevenir el embarque de la parte que tiene este modo de falla
DETECCIN Criterio Puntuacin
Certeza absoluta de no deteccin, los controles no podrn detectar la

existencia del defecto 10
Deteccin muy baja, los controles de la organizacin probablemente no

detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el
cliente 9
Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la

DETECCION
deteccin no puede ocurrir hasta que el embarque esta en camino. 7a 8
Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla ,

pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido
completadas. 5a6
Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia

de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado 3a4
( monitoreo con pruebas en proceso)
Muy alta, los controles detectarn la existencia del defecto antes de que el
producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control
1
de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la
organizacin
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
Es el producto de los grados de severidad, ocurrencia y deteccin.
NPR = S x O x D
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
S x O x D =NPR
9 9 1 = 81
9 1 9 = 81 Proceso no controlado
1 9 9 = 81
Proceso controlado pero se requiere
trabajar en la deteccin.
No hay problema - El cliente no

requiere cambios x baja severidad.
Ejemplo
S O D R
Process Step / Potential Failure
X's Potential Failure Mode E Potential Causes C Current Controls E P Actions Recommended Resp
Product Part Effects
V C T N
What are the

What is the
existing controls Which causes
impact on the How often How well
and procedures have the
In what ways key output How severe does cause can you
What is the What causes the (inspection and highest
does the key variables is the effect or detect
Cause process step/ key input to go testing) that risk to
input go (customer to the Failure cause or
number input under wrong? prevent either the negatively
wrong? requirements) customer? Mode Failure
investigation? cause or the impact the
or internal occur? Mode?
Failure Mode? process?
requirements?
Servir un Quemar
1 Caf caliente 10 Horno 10 No hay 10 1000 Sensor PLMM
caf al cliente
Servir mal Cliente no

2 Mala leche 5 Operario 5 Si hay 1 25 Poka yoke PLMM
la leche conforme

Aplicaciones del AMEF
Diseo
Introduccin de un nuevo producto
El equipo de diseo tienen mayor factibilidad de detectar problemas
potenciales que una vez hecho el producto
Proceso
Los AMEF de proceso se hacen mientras estn operando el proceso
El equipo identificar que cosas pueden salir mal en el proceso y su
habilidad para detectarlo acorde a su ocurrencia
582
Ejemplo
TEVA PHARMACEUTICALS MEXICO
Clave BPCS :
ANALISIS DE EFECTO Y MODO DE LA FALLA Nmero de Parte (Part Number) :
( AMEF DE PROCESO/Process FMEA) Cambio de Nivel :

Nombre (Name) : Pginas. : de
Ao modelo/vehic. : Preparado por :
Equipo (Team) : FMEA Fecha : (Rev.)
RESULTADOS ACCIONES (Actions

CAUSAS DE LOS D
FUNCION DEL PROCESO O CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO (Current Results)
S MECANISMOS DE FALLA E N ACCION (ES) RESPONSABILIDAD
OPERACIONES MODO DE LA FALLA POTECIAL EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL C Process Controls)
E POTENCIAL T P RECOMENDADA (S) (Responsability & Target S O D N
(Process (Potential Failure Mode) (Potential Effect(s) of Failure) U ACCION (ES) TOMADAS
V (Potential Cause(s) E R (Recommended Actions) Date) E C E P
Fuction/Requirements) R A) PREVENCION (Actions Taken)
Mechanism(s) of Failure) B) DETECCION (Detection) C V U T R
(Prevention)
* Capacitacin en
Tirar el garrafn 4 4 No hay No hay 7 112 la carga de objetos 4 3 7 84
pesados
* No conocer
tcnica para cargar
* Capacitacin en
objetos
la carga de objetos
* Persona
pesados
Cambio en el garrafon Cargar el garrafn de manera Lesin en la espalda por * Descuido de la exclusiva para
7 4 No hay No hay 7 196 Rogelio Hernndez 1 1 7 7
de agua errnea cargarlo persona cambiar los
* Persona exclusiva
garrafones
para cambiar los
* El garrafn est
garrafones
muy pesado par ala
persona
Lesin en el pie por tirar el
7 3 No hay No hay 7 147
garrafn
Ejemplo
Xs Parte del Modo Efecto SEV Causa OCC Control DET RPN Accin Resp
proceso potencial potencial potencial actual recomendada
de falla de falla
1 Vaporizacin Demasiada Dewars 10 Demasiado 8 Ninguno 10 800 Penalizacin a Compras
vaporizacin vacos tiempo entre proveedor por
por da en el llenado y entregas tardas
INFRA el recibo de
Dewars
2 Vaporizacin Demasiada Dewars 10 No se 8 Ninguno 10 800 Realizacin de PEPS Exc Op
vaporizacin vacos utilizan
por da en PEPS,
TEVA
3 Vaporizacin Demasiada Dewars 10 Demasiado 8 Ninguno 10 800 Realizacin de Exc Op
vaporizacin vacos inventario KANBAN
por da en
TEVA
4 Vaporizacin Demasiada Dewars 10 Demasiada 5 Ninguno 10 500 Vlvulas ms eficientes Compras /
vaporizacin vacos presin en Mto
por da los dewars
5 Vaporizacin Demasiada Dewars 5 Condiciones 10 Ninguno 10 500 Almacenaje en un Mto

vaporizacin vacos de almacn lugar con mejores
por da condiciones
6 Cantidad de Utilizacin Desperdicio 5 Se abren 5 Ninguno 10 250 Instalacin de flujo Mto

N por cuando no se de N vlvulas metros
producto requiere de N cuando no se
liofilizado requiere
7 Cantidad de Demasiada Desperdicio 5 No existe 5 Ninguno 10 250 Instalacin de flujo Mto
N por cantidad de N de N modo de metros
producto en por frasco saber
llenado
Resumen DMAIC...
DMAIC
Definir
Controlar
Estandarizar y documentar
Mapas de Procesos
Grficos de control
Evaluacin de resultados
Controlar Definir
Involucrar
al personal
adecuado Measure Medir
Innovar Medir Recopilar y visualizar
Innovar datos
Crear y seleccionar Graficacin de Series
soluciones Analyze de Tiempo
Analizar
Realizar un piloto Diagramas de Pareto
e implementar
soluciones
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa & Efecto
Medir Innovar
Definir Controlar
Analizar
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Haz las mejoras, hbitos
Nada hay ms difcil de realizar ni nada de ms
dudoso xito en la prctica que la implantacin de
nuevos sistemas, pues el innovador tiene como
enemigos a cuantos obtuvieron provecho del
rgimen anterior los cuales no se convencen de
la bondad de algo nuevo hasta que no lo ven
confirmado en la prctica
El prncipe
Maquiavelo
Referencias bibliogrficas
Learning to see value stream mapping to create value and
eliminate muda by Mike Rother & John Stock Ed. Lean Enterprise
Institute 2009
POKA YOKE Improving product quality by preventing defects by
Hiroyuki Hirano Ed. CRC Press 2007
Contacto
Twitter: @pabloluismm
Linkedin : Pablo Luis Mendoza Medina
Mail: pabloluismm@yahoo.com.mx
pablo.mendoza@direktorgroup.com
Cel: 044 55 40842775
Oficina : 54 45 67 23

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Taller Lean Six Sigma

Siglo XVIII Siglo XIX

Quiero hacer el cambio?

Quiero formar parte del cambio?

Todo lo que decimos y hacemos expresa

Nosotros somos la Cultura

2. Defensa: El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones

3. Aceptacin: En esta etapa las respuestas pueden percibirse

4. Adaptacin Asimilacin: Cuando las consecuencias del cambio

A medida que los individuos van superando las distintas

1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com

PILARES SIX SIGMA

Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX.

Qu informacin te gustara ver en el

La pelcula que has decidido ver, est

Todos los cines estn a una distancia

Qu criterio utilizaras para decidir el

Venta de Boletos Buenas palomitas

Qu estamos midiendo las Xs o las Ys?

Variacin de causa especial

An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,

Lmite de Especificacin Lmite de

Desviacin Estndar = 0.41 Desviacin Estndar = 0.04

Fuera de los lmites de Todos los puntos dentro de

Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.

Media del Proceso

fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm

good fundamental farm management

144 millones de litros de leche con

A lo largo de mi clase y hasta que

Por procesos ineficientes tenemos: Con procesos ineficientes tenemos:

Enfoque en apagar fuegos Enfoque en prevencin

Alto costo / pocos resultados Bajo costo / altos resultados

Dependencia en pruebas e inspeccin Estrategias SPC/Poka Yoke

Altos niveles de falla Bajo nivel de falla

Enfoque a corto plazo Enfoque a largo plazo

Administracin por experiencia Administrado por mtricas y anlisis

Clientes Conformes Clientes Sorprendidos

Alcance del Intensidad del

Solo una decisin Requiere anlisis

Cmo te comes un elefante ?

Establecer una definicin clara del problema,

Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?

Se cargaron 20 kg de ms de MP al lote ATL-B-4361

A las 4:30 am el da 8 de diciembre de 2004, mientras se

Qu? qu equipos, materiales?;

Cundo? cundo se presenta

Importancia del proyecto

Nivel 1 Procesos de Alto Nivel

Nivel 2 Sub Procesos

Nivel 3 Tareas y actividades

Las tareas son el componente de menor nivel respecto a las

Los mapas deben incluir:

problemas en cargas de trabajo y Print Customer

Timeline/Cycle 1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day

Las actividades manuales tienen una mayor

Tambin suelen presentar tiempos de ciclo ms

Automated Activate Magnetic

tal forma que el cliente ser impactado Automated, Activate Magnetic

Actividades que no agregan valor:

Actividades que no agregan valor

Ejemplo: El producto tiene

1. Como la persona cree 2. Como a la persona le

Identifica a los proveedores