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EATIVIDAD E INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS#AutoresJuan Carlos TORTI*
Nicols Jos DERCOLE** Yamili Salma FAIAD*** RESUMENEl presente trabajo analiza
uno de los leit motiv ms en boga en la gente de empresas y organizaciones: el tema
de creatividad e innovacin. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de
ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales
que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms
flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un
problema. Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en
prctica su talento innovador, tambin las organizaciones difieren en su capacidad
de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus
integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la
creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de
innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarlo.PALABRAS CLAVE:
creatividad - innovacin - capacitacinABSTRACTThis paper intends to analyse one of
the most outstanding concerns among people in enterprises and organizations:
creativity and innovation. Men differ greatly in their capacity for creativity.
Creative individuals are generally more flexible and ready to change their
approaches to deal with a problem, when necessary. Just as individuals differ from
one another in their abilities to use their innovative talents, firms do in using
such talents for the development of new goods and services. Managers need to know
and understand the processes of innovation to encourage creativity in
organizations.KEY WORDS: creativity - innovation - capacityINTRODUCCIONEn los
ajetreados das que vivimos uno de los leit motiv ms en boga en la gente de
empresas y organizaciones es el tema de creatividad e innovacin. Tanto se ha
escrito en los ltimos decenios al respecto que pareciera que estamos frente al
surgimiento de un problema especfico de esta era. Hasta se puede llegar a tener la
falsa sensacin que otrora el Hombre careca o no necesitaba de estos instrumentos.
Al respecto, existe una tendencia generalizada y muy sugerente a olvidar o desechar
los fuertes logros obtenidos por el Hombre a travs de toda su historia. Aunque
con frecuencia es percibida como un evento de alta tecnologa que involucra al
inventor y a los empresarios, por supuesto, la innovacin puede ocurrir en
situaciones organizacionales de alta o baja tecnologa, de productos o servicios,
de pequeas o grandes empresas. La innovacin puede ser concebida como la puesta en
prctica inicial de una idea dentro de una cultura. Cuanto ms radical sea una
idea, ms traumtico y profundo tender a ser su impacto. Sin embargo, lo absoluto
no existe. Aquello que es nuevo y difcil de comprender se transforma en la alta
tecnologa de su poca#.UNA PERSPECTIVA HISTORICACreatividad e innovacin pueden
ser equiparadas a ingenio. Formas de descubrir los problemas y sus posibles
soluciones teniendo en cuenta criterios de eficiencia y eficacia. Por ende, se
puede afirmar sin cortapisas, en este orden de ideas, que ingenio, creatividad e
innovacin son tan viejos como la manzana de Eva, la injusticia y la prostitucin.
Definitivamente, lo que distingue al Hombre del resto de los animales es su poder
intelectual y de razonamiento. Esto y no otra cosa es lo que lo ha llevado a travs
de un proceso evolutivo de 250.000 aos desde el fondo de las cavernas a la
superficie lunar.Indubitablemente el hombre primitivo deba poseer buena capacidad
de inventiva para mnimamente sobrevivir en un medio totalmente hostil y con una
carencia casi absoluta de conocimientos. Fue el poder de razonamiento, que no
posea ni posee el mono, lo que origin su constante evolucin. Basta imaginar como
deba ser la supervivencia en pequeas comunidades sin instituciones o con
instituciones arcaicas, sin tecnologa y sin conocimientos adecuados, para poder
generar aunque fuese en una pequea expresin la base de lo que hoy llamamos
pirmide de Maslow.Richard Roth, economista de la Universidad de Chicago, ha
demostrado que pese a todas estas carencias el hombre de las cavernas se las
ingeni para crear una especie de sistema de seguridad y control para todos los
integrantes de una determinada sociedad que moraba en el interior de una cueva.
All el problema consista bsicamente en el control de la distribucin de los
alimentos. Aunque hubiera dos o ms cuevas el hombre primitivo se agrupaba en una
sola debido a que era la forma de supervisar la conducta de los dems. En la
prehistoria, los caverncolas aprendieron que era ms productivo cazar en grupos
que solo. Juntos, los cazadores podan atrapar y rodear efectivamente a su presa y
despus de capturarla la compartan. Tambin descubrieron que al unirse en tribus
podan proporcionarse mejor seguridad y resguardo de lo que podan hacer
individualmente. De esta forma nuestros ancestros prehistricos precipitaron el
nacimiento de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de
organizacin. Las lecciones de cooperacin interpersonal aprendidas por los hombres
y las mujeres prehistricos ayudaron a que las generaciones posteriores
desarrollaran actividades organizadas para cumplir sus objetivos#. Otro ejemplo de
creatividad e ingenio en la Historia Antigua se puede encontrar en las pirmides
egipcias. Ms all de las escasamente crebles teoras acerca de la posible ayuda
extraterrestre, es claro que los faraones derrocharon ingentes recursos humanos y
econmicos y pusieron en marcha una buena cantidad de ideas innovadoras para
construir semejantes monumentos. Resultado, a lo largo de todas las pocas, desde
que comenz a girar la rueda hasta el casi infalible ordenador moderno, el hombre
ha ido aplicando una serie de tcnicas de creatividad, ingenio e innovacin basados
en su inteligencia y razonamiento.Probablemente una de las bisagras claves de la
Historia del Hombre fue la revolucin industrial del siglo XVIII que comenz en
Inglaterra. Esta no lleg en un mar de ignorancia, sino que fue consecuencia de una
serie de adelantos tcnicos acaecidos a largo de la Edad Moderna. Este proceso se
caracteriz por un gran incremento en la rapidez del cambio tecnolgico. La
aplicacin de la fuerza motriz a ciertas mquinas ya inventadas implic un fuerte
crecimiento de la produccin y la productividad marginal del trabajo humano. Por
primera vez en la Historia buena parte de la sociedad poda comenzar a satisfacer
ciertas necesidades vitales. Verbigracia, la revolucin agrcola previa posibilit
el inicio de la sana costumbre de comer todos los das. El proceso de
industrializacin permiti una acumulacin de capital, tanto financiero como
humano, que implic la capacidad de poner en marcha emprendimientos industriales y
organizacionales hasta entonces ni siquiera soados.Frederick Taylor y Henry Ford
fueron, a los efectos prcticos, consecuencias directas de esta nueva dinmica. Por
un lado, el creciente ascenso de masas poblacionales a poderes adquisitivos
superiores, implic una mayor demanda de bienes y servicios para satisfacer
necesidades. Por el otro, el comienzo de aplicacin de nuevas tcnicas de
ensamblaje y gestin empresaria destinadas a atender de manera cada vez ms barata
la consecucin de las metas personales. Es archiconocida la frase de Ford, yo
puedo fabricar un auto de cualquier color, siempre que sea negro. Ford poda
alegremente realizar esta aseveracin porque saba que lo que la gente quera y
deseaba era simplemente un auto. Que fueran todos iguales, caros y pintados en el
mismo tono, casi no importaba. Lo central estaba dado por el medio de locomocin y
las facilidades que se obtenan con su posesin. A los efectos prcticos, los
estudios de tiempos y movimientos de Taylor estaban direccionados a elevar la
productividad marginal de los obreros a un mximo posible bajo la condicin de un
cambio tecnolgico, que para los paradigmas actuales, sera muy suave y lento. En
tal sentido, estas organizaciones fueron diseadas y estructuradas de manera tal
que uno de los parmetros esenciales era intentar asegurar por cualquier medio la
minimizacin de los errores. Los controles resultaban buenos, pero muy costosos
tomando en cuenta que a la larga llevaban consigo una alta dosis de inhibicin y
escasa creatividad. El hecho de no cometer errores tambin significaba la ausencia
de la capacidad de experimentacin. Estas son algunas de las causas por las cuales
la creatividad y la innovacin no estaban presentes en este modelo.No es casual que
el modo de produccin taylorista-fordista continuara casi sin cambios durante cinco
dcadas. En ese lapso, si bien el conocimiento tecnolgico avanz, no lo hizo bajo
la velocidad de los tiempos siguientes. Tambin ayudaron los grandes conflictos
blicos mundiales. Toda guerra hace aguzar el ingenio de los contendientes, puesto
que el asunto es tan simple como el de matar o morir. La evolucin del avin fue un
ejemplo en ese sentido. La aeronavegacin comercial en escala planetaria fue fruto
directo de los avances producidos en la avinica durante la Segunda Guerra Mundial.
Howard Hughes, creador y mentor de Trans World Airlines
(TWA), primera aerolnea con vuelos regulares entre Estados Unidos y Europa y
Amrica del Sur, fue el hombre al que se le ocurri la idea de transformar los
bombarderos B-29 en aviones de pasajeros. La innovacin estaba en asientos mullidos
y sonrientes azafatas, juntamente con un ahorro de tiempo impensable hasta
entonces. La idea origin un efecto directo de una fortuna para Hughes de lo que
actualmente representara 10.000 millones de dlares. Nada poco por cierto.Una
nueva ruptura en la Historia se produjo a partir de la dcada del setenta de la
actual centuria. Varios factores confluyeron. Un profundo cambio cultural, un
ingreso per capita cada vez mayor y un sentir generalizado por parte de la gente de
adquirir bienes y servicios destinados a satisfacer necesidades perfecta y
estrictamente individualizadas. La posibilidad de disponer de energa en gran
escala y a bajo precio, conjuntamente con un conocimiento cientfico cada vez ms
ligado y volcado a la produccin de bienes y servicios, profundizaron esta
tendencia. A partir de esta nueva era, en el caso de los automviles, la gente ya
no slo deseaba un instrumento para movilizarse libremente, sino que ste tuviese
un diseo direccionado a sus muy particulares gustos. En este nuevo esquema, Henry
Ford hubiera ido a la quiebra. Ms an, el ordenador y la revolucin de las
comunicaciones trajeron consigo la globalizacin de la economa. La primigenia idea
japonesa del mundo como mercado se convirti en un esquema a ser seguido por
cualquier organizacin que quisiera subsistir, tanto en el futuro cercano como en
el lejano.Una de las sorpresas del mundo actual es la exponenciacin de la
velocidad del cambio. El conocimiento crece a tal ritmo que es habitual referirse a
estadsticas que indican el aumento del conocimiento total mundial ocurrido en la
ltima semana. Pero las mutaciones realmente claves son aquellas que obligan a la
gerencia a entrar en el camino de la reconfiguracin organizacional. Muchas veces,
el cambio slo servir para poder sobrevivir en un ambiente altamente competitivo.
Estos cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnolgicos, y la
tecnologa es importante para ellos de tres modos diferentes:Obliga a la gente a
aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre s.
Los cambios hacen posible las rpidas modificaciones en los productos y servicios e
incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.Mejor
comunicacin significa que los cambios que en otro tiempo eran slo visibles
localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo.Los dos primeros
factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientras que el tercero lo aumenta
en relacin con las personas particulares o con las orientaciones exponindolas a
una proporcin mucho mayor de los cambios que se estn produciendo en un momento
determinado#.Sin embargo, en los tiempos que corren hay que tener en cuenta que el
aumento del ritmo de cambio en todos los ambientes, - tanto tecnolgico,
sociocultural, poltico y econmico - , aquellas fuerzas que otrora determinaron la
institucionalizacin de un estilo y una cultura pueden convertirse en un pasivo.
Por ende, los lderes tienen que empezar a pensar ahora como artfices del cambio,
porque el problema no consiste solamente en cmo adquirir nuevos conceptos y
destrezas sino tambin en cmo desaprender las cosas que ya no son tiles para la
organizacin. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad,
actitudes defensivas y resistencia al cambio#.Lo que cada vez resulta ms prstino
es que determinadas instituciones del pasado se tornan obsoletas a un ritmo
demoledor, lo cual implica que hay que tener presente la necesidad de un
aprendizaje continuo de nuevas formas de gestin. Amen de ello, a medida que
aumente el vertiginoso ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje no se
compondr de la internalizacin eventual de un nuevo sistema; la nica variable
constante ser entonces el aprendizaje y el cambio perpetuos. En esta lnea de
ideas Edgard Schein# seala cuales debern ser las caractersticas que
necesariamente debern poseer los lderes del futuro:Niveles extraordinarios de
percepcin e inteleccin de las realidades del mundo y de s mismos.Niveles
extraordinarios de motivacin que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras ms difusas, en
el que las lealtades resultan ms difciles de definir.La fuerza emocional para
manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el cambio se
conviertan cada vez ms en un modo de vida.Nuevas destrezas para analizar las
suposiciones culturales, determinar cuales son los supuestos tiles y los
disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la cultura basndose en los
puntos fuertes y en los elementos tiles.La voluntad y posibilidad de implicar a
otros y provocar su participacin porque las tareas sern demasiado complejas y la
informacin estar demasiado ampliamente distribuida para que los lderes puedan
resolver los problemas por si mismos.La voluntad y la posibilidad de combatir el
poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, es
decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDADBuena parte de la literatura actual sobre
administracin define creatividad como la generacin de una nueva idea e
innovacin, como el traslado de sta a una nueva compaa, un nuevo producto, un
nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodo de produccin. La innovacin es
una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante
y sumamente competitivo. La creatividad es de vital importancia para nuestra vida
diaria, como para las organizaciones comerciales. En la direccin de empresas sta
es un factor importante para el xito y un elemento clave en tres cosas por lo
menos#. Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras
imaginativas para constituirse en ms habilidoso que la competencia. Segundo,
inventar productos y servicios novedosos en el mercado. Tercero, uso imaginativo de
las tcnicas publicitarias y de promocin#. En el futuro prximo, la organizacin
que no sea creativa e innovadora carecer de chances ciertas de sobrevivencia. Por
esto, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas,
tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la
innovacin se han transformado en una condicin de supervivencia y crecimiento.
Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la
firma. De lo contrario, sern esfuerzos puntuales limitados a ciertas reas y
carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio
allana las dificultades en el camino de la innovacin. Por lo tanto, en el elemento
humano radica la principal riqueza de las compaas puesto que les confieren fuerza
competitiva. La innovacin es la herramienta especfica de los empresarios
innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un
negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y
practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las
fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas de oportunidades para hacer
innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovacin
exitosa#.Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los
que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas
menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y
estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la
complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas
menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de
juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes
que no tienen sentido para ellas.Del mismo modo que los individuos difieren en su
capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones
difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los
talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al
mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el
proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante
sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia que tenga
por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No
obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse
incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto
imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un
mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos.
Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los
experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores. Por
desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la
ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la
cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn
e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a
sanciones#.CREATIVIDAD EN TODA LA ORGANIZACIONVivimos en un tiempo donde las
grandes compaas transnacionales lideran mercados de determinados productos. Sin
embargo, son las pequeas firmas las que cada vez ms producen bienes y servicios
personalizados. Peter Drucker cita un excelente ejemplo cuando indica que tambin
es entrepreneurial,
innovadora, la pequea y prspera fundicin que empezaron marido y mujer hace unos
aos en el Medio Oeste norteamericano para tratar trmicamente el hierro segn
especificaciones de uso. Por ejemplo, los ejes de las enormes topadoras que aplanan
el terreno y cavan zanjas por las que corrern los conductos de gas natural a
travs de Alaska. Los principios cientficos que haba que aplicar eran bien
conocidos. La compaa hizo poco que ya no hubiera sido hecho. Pero sus fundadores
sistematizaron la informacin tcnica; en la actualidad pueden perforar una tarjeta
con las especificaciones, hacerla pasar por la computadora y obtienen de ella el
tratamiento que hay que efectuar al hierro. Tambin sistematizaron el proceso. En
esta nueva fundicin el noventa por ciento de las piezas se produce correctamente.
Y los costos son menores que las dos terceras partes de los del competidor ms
barato, un astillero coreano, aunque la fundicin del Medio Oeste paga los salarios
y beneficios exigidos por el sindicato. Lo que es innovador en esta empresa no es
que sea nueva y chica (aunque en rpida expansin). Es haberse dado cuenta de que
la produccin de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha
hecho tan grande como para crear un nicho de mercado y que la tecnologa,
especialmente las computadoras, hace posible la conversin de una artesana en un
proceso cientfico#.En la aldea global una corporacin puede liderar el mercado
con su bien o servicio, pero ello no significa la desaparicin de la competencia.
La curva de demanda se ha segmentado en un nmero casi infinito de nichos y los
productores de menor calibre apuntan cada vez ms a situarse dentro de algunos de
ellos. El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovacin pasa
por descubrir una necesidad insatisfecha, casi sin importar el nmero de
demandantes, pero que se constituya automticamente en un nuevo nicho de mercado.
En esa lnea marchan todos los servicios personalizados. El xito depende de la
relacin dual entre las ideas y la transformacin de las ideas seleccionadas en
innovaciones prcticas. Las innovaciones slo acontecen cuando las ideas
implementadas satisfacen un objetivo claro, como la realizacin de una tarea ms
productiva (mejor, ms barata, o ms esttica)#.Conforme con la teora econmica
clsica, la supervivencia de las empresas, una vez desaparecidos los beneficios de
la ventaja inicial, est dada por la capacidad de innovacin. De acuerdo con esta
aptitud empresarial se lograrn nuevos beneficios. Por lo tanto, para que la
empresa tenga capacidad innovativa, debe desarrollar al mximo sus potencialidades
creativas. Esto se encuentra ntimamente relacionado con los nuevos modos de
produccin que se nutren de la mutacin tecnolgica y postulan el paradigma de la
industrializacin flexible en lugar del ya perimido modelo de la produccin masiva.
Este nuevo modo de produccin en pequeos pedidos da lugar a la formacin de nichos
que originan importantes beneficios. En esencia, la caracterstica primordial es la
alta tecnologa y la capacidad innovativa. Para este proceso la empresa requiere de
informacin de la ms alta calidad. La contabilidad gerencial cumple en tal sentido
un importante rol, entendida como una corriente de informacin analtica, continua
y oportuna, que permite tomar decisiones sobre la marcha, planificarlas,
controlarlas y corregirlas#.Surge entonces que la empresa no solamente deber ser
creativa en su departamento de diseo de los productos o servicios que presta, sino
que tambin en el departamento contable debe estimular la creatividad a fin que su
producto central, la informacin, sea de importancia superlativa en la toma de
decisiones.El sistema de produccin ha variado diametralmente a travs del tiempo.
La Edad Moderna tena a la familia como ncleo de la produccin econmica. Era en
los hogares donde se generaban los bienes y servicios a ser consumidos. La
artesana dominaba el mercado. A partir de la revolucin industrial el incremento
de los requerimientos de capital fsico y humano determinaron la ereccin de un
nuevo instrumento: la fbrica. El trabajo sali del hogar para concentrarse en una
unidad especializada. Comenzaron los tiempos de Taylor y Ford. La creatividad e
innovacin corri por cuenta exclusiva de la alta gerencia. La llave se encontraba
en la eficacia y eficiencia de la lnea de montaje. El mercado compraba la
totalidad de lo producido. La clave del xito estaba en que las empresas
funcionasen como un reloj, es decir, que cada empleado o empleada supiese
exactamente lo que tena que hacer y lo realizase sin desviarse un pice#. Como se
apunt anteriormente, el cambio en los niveles de ingresos y en la cultura
determinan que las organizaciones actuales necesitan desempearse de maneras
diametralmente distintas que cuando se concibi este esquema burocrtico de gestin
de la produccin. Ha surgido la empresa flexible. A partir de este momento, para
que una empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos: necesita las
ideas y las iniciativas de todos sus empleados#. Stewart Blake subraya el concepto
sealando que, es preciso desarrollar en todos los niveles de la organizacin un
entorno que propicie la creatividad y la innovacin necesarias para la continua
renovacin de la empresa#.Las empresas de xito se distinguen entre otras cosas
por adaptar las tcnicas predominantes a su propia cultura, estilo, estrategia y
posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que deben ser tenidos en
cuenta, tales como una fuerte orientacin hacia el mercado tanto en el vrtice
superior como en los niveles inferiores y una fluida comunicacin entre todos los
estratos de la firma#. Estos mecanismos son importantes puesto que aseguran las
interacciones entre los distintos niveles de personal, especialmente los dedicados
a la tecnologa de producto y los expertos en mercadotecnia. Se hace necesario
realizar una sumatoria de conocimientos, cuya instrumentacin parte del trabajo en
equipo. Las compaas excelentes son aquellas capaces de demostrar el uso de la
creatividad y el alcance de la innovacin en todos los sectores de la organizacin
y no slo en rincones aislados#. Finalmente, las organizaciones producen lo que se
compra. Lase, exclusivamente aquellos bienes y servicios que van a satisfacer
necesidades especficas de un tamao crtico de mercado.UN ELEMENTO CLAVE: LA
INFORMACIONAl momento de la toma de las decisiones, hay que tener siempre en cuenta
el papel fundamental de la informacin y de las asimetras de la misma. Por
ejemplo, un banco puede proyectar sobre datos actuales, pero no puede contar, en el
momento de otorgar un crdito, con informacin completa y cierta sobre los ingresos
futuros de quien lo solicita. Los dueos de una empresa posiblemente no tienen la
misma informacin, con idntico grado de detalle, sobre las condiciones de
competencia, el esquema de costos o la estrategia de precios, que el director
general de la compaa. Lo mismo suele ocurrir entre el director general y los
distintos managers. Hasta los gobiernos deben estructurar su sistema impositivo sin
demasiado conocimiento de los lmites de la productividad de cada individuo. La
informacin incompleta o asimtricamente distribuida tiene consecuencias
fundamentales desde el punto vista de las estrategias de las firmas. Por ello, no
es casual que en los ltimos tiempos, la economa de la informacin se haya
convertido en uno de los terrenos ms frtiles para la investigacin en teora
econmica. Conocer la mejor forma de estructurar un convenio o disear una
organizacin en funcin de esas asimetras, para manejar con xito el problema de
los incentivos y el control, permite entender acabadamente mercados o situaciones
en la vida econmica, incluyendo la reingeniera corporativa y la estrategia de
remuneraciones. James Mirrlees y William Vickrey recibieron precisamente el Premio
Nobel de Economa de 1996 por haber sentado las bases para el anlisis de los
incentivos bajo condiciones de informacin asimtrica.Cabe destacar que la
informacin y la comunicacin son de gran ayuda a los individuos para sobrevivir en
un mundo en constante competencia. Tambin resulta muy til como un mecanismo de
adaptacin para los miembros de y para las organizaciones. Ayuda a los miembros de
la organizacin a responder de manera apropiada a las restricciones constantes de
la vida de organizacin al permitirles reconocer y adaptarse a las tareas y a los
problemas cambiantes# Por caso los profesores de una universidad utilizan
habitualmente su habilidad para recibir e interpretar distintos mensajes a travs
de la comunicacin de una gama sumamente amplia de fuentes de informacin, lo cual
les permite sobrevivir acadmicamente.La teora econmica resalta los incentivos de
innovar debido a la facultad de apropiacin. Aunque tales estmulos son necesarios,
en la competencia imperfecta una empresa tiene alicientes para innovar si puede
conseguir una ventaja sustentable en su limitado segmento del mercado objetivo,
aunque otros imiten o adopten la misma innovacin para competir en diferentes
segmentos. El que da los primeros pasos en la innovacin consigue igualmente
ventajas que la justifican aunque otros le sigan. Tambin existe un incentivo para
innovar si se teme que haya penalizaciones de mercado en caso de no hacerlo y de
que otros s lo hagan. Por ello, el deseo de minimizar riesgos resulta ser una
medida de prudencia siempre y cuando no condene a la empresa a una vida
vegetativa o a su desplazamiento del mercado.Es conveniente intentar crear una
cultura organizacional donde los empleados tiendan a realizar lo correcto sin
limitarse a respetar recetas. Es fundamental que los subordinados comprendan
fehacientemente la misin de la organizacin, el modo
en que la corporacin mide el desempeo y lo que pueden hacer para contribuir a
esa labor e influir sobre ese desempeo. Si los empleados no entienden el cometido
y los objetivos organizacionales, no sabrn comportarse, aunque lo quisieran hacer
correctamente. Si los subalternos no poseen la informacin sobre el desempeo de la
empresa, no sabrn como corregir sus conductas para ser ms eficientes. Para los
empleados es sumamente til participar en el desarrollo de la misin, comentando
borradores y asistiendo a reuniones. Es esencial comunicar los objetivos de todas
las maneras posibles. La cpula de la firma tambin debe reiterarlos en discursos,
anuncios, programas de capacitacin, informes y otras fuentes de informacin acerca
de la compaa. Los empleados necesitan una capacitacin que les ayude a
comprender los resultados financieros y de desempeo. El conocimiento de los
factores econmicos es fundamental, pues si los empleados no comprenden los
resultados de los negocios, no podrn orientar su conducta, sentirse motivados e
intrnsecamente recompensados por el xito de la organizacin#.La velocidad de los
cambios de las dos ltimas dcadas ha generado un crecimiento notable en el grado
de incertidumbre en que vive la gente. Incertidumbre es la imposibilidad de
predecir con certeza el resultado de las acciones de los individuos, dado que stas
apuntan siempre al futuro#. La incertidumbre conlleva una resistencia al cambio
que es un comportamiento ncito dentro de la naturaleza humana. A medida que la
informacin se vuelve ms difusa acerca de los costos y los beneficios de las
mutaciones, la resistencia se hace cada vez mayor. El anlisis de costos y
beneficios que realizan las personas es estrictamente individual. Cuando los costos
esperados del cambio sean superiores a los beneficios presuntos la resistencia ser
cada vez ms dura. Consiguientemente, a la hora de reestructurar las empresas hay
que tener en consideracin que el personal no solamente debe ver el beneficio de la
organizacin, sino especialmente la utilidad personal. Para que exista una
motivacin positiva los cambios deben favorecer a la personas, adems de a la
empresa. Al tratarse de variables subjetivas, la valoracin est muy influenciada
por la informacin recibida por la persona. Por eso es importante que la persona
participe en todas las etapas del cambio, porque as estar mejor informada y
adems, al tener alguna influencia sobre l no exagerar la valoracin del
riesgo#.La informacin desempea un papel estelar en el proceso de innovacin.
Existe informacin que los competidores no buscan o que no les es asequible, o
informacin accesible para otros, pero que se interpreta de nuevas formas. La
innovacin, a veces, es el resultado de ingentes inversiones en investigacin y
desarrollo o en investigacin de mercados. Es sorprendente, sin embargo, con
cuanta frecuencia son innovadoras aquellas empresas que sencillamente estn mirando
en la direccin correcta, sin el estorbo ni la preocupacin del paradigma
vigente#.LA INNOVACION Y SUS RIESGOSLa innovacin puede proceder de una nueva
empresa cuyo fundador tiene una formacin no tradicional o que no fue debidamente
apreciado en una corporacin ms antigua y asentada. O la capacidad innovadora
puede llegar a una compaa existente de la mano de nuevos directores generales que
sean bisoos en el sector y por lo tanto ms capaces de percibir oportunidades y
ms decididos en perseguirlas. La innovacin es el resultado de un esfuerzo poco
comn. La empresa que pone en prctica con todo xito unas formas nuevas o
mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue su proceso de desarrollo,
frecuentemente enfrentndose a graves obstculos. La innovacin se deriva a veces
de la presuncin, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder
frecuentemente demuestra ser ms poderoso que la esperanza de ganar#.La innovacin
no puede descolgarse del contexto competitivo y estratgico de la corporacin. El
entorno que rodea a la empresa es tan importante o ms, para la innovacin, de lo
que puede estar ocurriendo adentro. La exposicin a la informacin y su
interpretacin son decisivas para el proceso de innovacin. En lneas generales, la
innovacin es un acto nada natural en las compaas, que se deriva principalmente
de las presiones de una motivacin inusual. Siempre hay que tener en cuenta el
tirn de la demanda y el empuje de la tecnologa, como asimismo un entorno
competitivo adecuado y el acceso a los factores apropiados.Tambin hay que tener en
cuenta que una firma debe saber perfectamente como desarrollar productos nuevos,
igualmente tiene que conocer como administrarlos en funcin de los cambios de
gustos, tecnologas y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo
de vida: nacen, se desarrollan a travs de distintas etapas y ocasionalmente
mueren, cuando aparecen productos ms jvenes que satisfacen de mejor manera las
necesidades del consumidor. El ciclo de vida de un producto comienza cuando la
compaa encuentra y desarrolla una idea dirigida hacia un nuevo producto. Durante
el desarrollo, la organizacin enfrenta costos de inversin creciente. A posteriori
de que la compaa lanza el producto al mercado, las ventas pasan por un periodo de
introduccin, seguido de un crecimiento lento y continuado por la madurez y la
decadencia definitiva. Mientras tanto, los resultados pasan de negativos a
positivos, llegan a un pico en las etapas de crecimiento y de madurez y por fin
disminuyen.El ciclo de vida del producto les presenta a las compaas dos grandes
retos. En primer lugar como todas las manufacturas eventualmente declinan, la
corporacin debe desarrollar un proceso para encontrar nuevos productos que
reemplacen a los que envejecen. En segundo lugar, la empresa debe entender como
envejecen sus productos y adaptar sus estrategias para stos a medida que pasan por
las diferentes etapas del ciclo de vida. Algunas compaas ponen todas sus
energas en el desarrollo de productos nuevos, a veces en detrimento de los
productos existentes bien administrados. Otras firmas se concentran en la
administracin de los productos presentes y no son capaces de desarrollar productos
nuevos para el futuro. Las empresas deben buscar un equilibrio entre estos dos
extremos#.Dada la rapidez de los cambios en gustos, tecnologa y competencia, una
organizacin no puede depender solamente de sus productos ya creados. La clientela
desea y aguarda artculos nuevos y mejorados. La competencia har todo lo que pueda
para proporcionarlos. Toda corporacin requiere de un buen programa de desarrollo
de productos nuevos.Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una
es mediante adquisicin, al comprar una compaa completa, una patente o un permiso
para producir el invento de otro. La otra forma es mediante el desarrollo de un
bien nuevo, estableciendo un departamento especfico de investigacin y desarrollo.
La innovacin puede ser muy riesgosa. La Ford perdi aproximadamente 350 millones
de dlares con el Edsel; la RCA perdi la cifra de 580 millones de dlares en su
videotocadiscos SelectaVisin; la aventura de Xerox en las computadoras fue un
desastre y el avin francs Concorde nunca recuperar su inversin. Una pequea
lista de productos empacados de consumo, lanzados por empresas de renombre, que
fracasaron en el mercado, podra estar integrada por:Sopa Red Kettle (Campbell)Sopa
Knorr (Best)Pasta dentfrica Cue (Colgate)Salsas Catsup de sabores (Hunt)Paales
Babyscott (Scott)Colonia para hombre Nine Flags (Gillette)Detergente en pastillas
Vim (Lever)Cereal Post de frutas secas (General Foods)Cerveza Gablingers
(Rheingold)Analgsico Resolve (Bristol-Myers)Desodorante Mennen E (Mennen)En
estudio se descubri que la tasa de fracasos de productos nuevos era de 40% para
artculos de consumo; 20% para bienes industriales y 18% para servicios#.DEMANDA
PERSONALIZADA: UN RETO A LA CREATIVIDADUna de las maneras habituales para llevar a
cabo un proceso de creatividad e innovacin es la utilizacin sistemtica de
estrategias de nicho de mercado. Casi toda industria incluye a firmas menores que
se especializan en parte del mercado donde evitan choques con las mayores. Estas
empresas ms pequeas ocupan nichos de mercado a los que sirven eficazmente
mediante la especializacin y que las firmas ms grandes son propensas a descuidar
o ignorar. Estas organizaciones tienen varios nombres: nichos de mercado,
especialistas de mercado, firmas de umbral o empresas de posicin firme. El nicho
de mercado no solamente suele ser de inters para las empresas pequeas, sino
tambin para divisiones ms chicas de compaas grandes que no son capaces de
lograr una posicin mejor en esa industria.Estas empresas intentan encontrar un
nicho de mercado que sea seguro y lucrativo y que habitualmente adopta las
siguientes caractersticas: el tamao y el poder adquisitivo suficiente para ser
lucrativo, potencial de crecimiento, escasa significancia para el inters de los
grandes competidores, habilidades y recursos necesarios por parte de la firma para
servir al nicho con eficacia.La idea central en la creacin de nichos es la
especializacin. La firma tiene que especializarse por mercado, consumidor,
producto o mezcla de mercadotecnia. Segn Kotler#, los papeles de especialistas de
que dispone el poseedor de un nicho de mercado son: Especialistas de uso final. Se
dedican a atender a un tipo de consumidor de uso final. Por ejemplo, un estudio de
abogados puede especializarse en la parte civil, comercial, familiar o criminal.
Especialistas de nivel vertical. Se especializan en algn nivel vertical del ciclo
de produccin y distribucin. Especialistas por tamao de cliente. Se concentran en
vender a clientes de tamao pequeo, mediano o grande. La mayora se especializa
en servir a pequeos clientes que las grandes firmas descuidan. Especialistas de
cliente especfico. Limitan sus ventas a pocos consumidores principales.
Especialistas geogrficos. Venden solamente en cierta localidad o regin.
Especialistas por producto o lnea de producto. Por ejemplo, dentro de la industria
de equipos para laboratorios hay firmas que producen slo microscopios o incluso
nicamente lentes para microscopios.Especialistas de trabajos por encargo. Fabrican
productos segn las especificaciones del cliente.Un caso tpico de descubrimiento
de un nicho de mercado, poniendo en marcha creatividad e innovacin se public
recientemente en la revista APERTURA#. La nota firmada por Sonia Seoane describe
y analiza a la pequea empresa Lilly of the Valley, puesta en marcha en marzo de
1996. Su fundadora, duea y gerente se llama Romina Cipriani. Esta joven
emprendedora, que estaba cursando estudios en la Universidad de Belgrano, detect
un muy interesante nicho de mercado ubicado dentro de ciertos barrios de la Capital
Federal. Imagine que tocan el timbre de su casa y le dejan de regalo una canasta
con el desayuno: Caf o t ingls, panecillos caseros, masas de limn, jugos de
frutas, yogurt, cereales y frutas frescas. O piense como se sentira si, a ltima
hora de la tarde, junto con una carta que anuncia el lanzamiento de un nuevo
producto, recibiera una tabla de quesos y una botella de vino. Y si adems de la
canasta de mimbre, le quedan de recuerdo un individual con su servilleta y la
vajilla, es probable que el desayuno o el brindis dejen una imagen perdurable#.
Cipriani descubri que ciertos segmentos de alto poder adquisitivo de Buenos Aires
podran comprar un producto sofisticado y de muy alta calidad. El pequeo
emprendimiento entrega dos tipos de canastos de desayuno que se diferencian por la
cantidad de alimentos y cuestan, con los gastos de envo, entre 35 y 55 pesos. El
servicio de brindis ofrece tambin dos opciones: un canasto con tablas de quesos,
almendras baadas en chocolate y vino a un costo de 90 pesos o su versin
sofisticada, que incluye mariscos, surtido de fiambres y champagne, por el que hay
que oblar 100 pesos.Con una muy pequea inversin inicial de 100 dlares, hoy
Cipriani factura 10.000 por mes, tiene dos empleados fijos y ocupa entre 10 y 15
personas temporarias. Cipriani sostiene que su emprendimiento tiene xito porque
est encarado con visin empresaria y mentalidad innovadora#. La joven empresaria
aprovecha todas las fechas que tengan alguna significacin especial: da del amigo,
del padre, de la madre, del nio, intentando siempre llegar a clientes muy
selectos. Tambin ha establecido convenios con otras organizaciones. Por caso, con
una agencia de viajes que enva los vouchers a sus pasajeros dentro de un canasto,
con un augurio de buen viaje. Igualmente, una conocida joyera adopt la idea para
que las alhajas que compran los clientes lleguen a destino en un canasto de
brindis. Buena parte del secreto de este xito empresarial puede verificarse en
palabras de la creadora. Me sirvieron las estrategias de comunicacin y la
importancia de tener en claro la misin y la visin de la empresa. El secreto est
en innovar todo el tiempo y en tratar de resolver con creatividad las dificultades
que se presentan, sobre todo con los pedidos especiales. El argentino no est
acostumbrado a recibir calidad y hay clientes que me mandan rosas para agradecerme
el servicio#.El anlisis de Lilly of the Valley indica que se est en presencia
de una innovacin destinada a un nicho de mercado muy preciso y que combina exactas
proporciones de creatividad, precio y calidad. Hoy es una verdad de Perogrullo que
los dos factores centrales que hacen a la competitividad de los productos son la
calidad y el precio. Consecuentemente, las empresas han concentrado sus esfuerzos
en estas dos lneas. Michael Porter hace hincapi en el aspecto calidad. No
solamente en el proceso de fabricacin, sino tomando especialmente en cuenta
factores como comodidad, seguridad, fiabilidad, servicio posventa. Segn Skinner,
la calidad es un trmino muy amplio, que incluye atencin al cliente, calidad de
producto y respuesta rpida en la introduccin de cambios y en el lanzamiento de
nuevos modelos#. No obstante, hay que tener siempre en cuenta que la calidad no es
de manera alguna un valor absoluto, sino una percepcin muy subjetiva de los
clientes. Puede verse que las firmas pequeas tienen muchas oportunidades para
servir a los clientes en formas rentables. Muchas firmas pequeas descubren buenos
nichos mediante la mera suerte, aunque las buenas oportunidades pueden detectarse y
desarrollarse de una manera ms sistemtica#.CREAR PARA COMPETIREn los tiempos que
corren lo que cuenta para cada nacin, entre otras cosas, son los productos y el
trabajo mental: Investigacin cientfica y tecnolgica, capacitacin de los
trabajadores, software refinado, gestin de avanzada, comunicaciones fluidas y
finanzas electrnicas. Estas son las fuentes del poder del maana y entre todas
esas armas estratgicas, ninguna es ms importante que la organizacin de superior
categora, en especial la organizacin del conocimiento en s#. En tal sentido, las
caractersticas tan especiales por las que atraviesa nuestra era, necesitan de
nuevas ideas, distintas, no repetidas, para crear opciones que no sean copias del
pasado ni de vecinos, sino originales y especialmente adecuadas a las
circunstancias del momento.Sin embargo, en la prctica, una parte de las
innovaciones son ms bien triviales y marginales ms que radicales. Dependen ms de
una acumulacin de pequeos golpes de ingenio y progresos que de importantes
descubrimientos tecnolgicos. Frecuentemente giran en torno a ideas que no son
nuevas, sino que nunca se haban perseguido con autentico inters desde que alguien
las concibi#.Las empresas crean ventajas competitivas al percibir o descubrir
nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que
en ltimo trmino es un acto de innovacin. Imitar simplemente a los competidores y
basar la ventaja en la mano de obra y las materias primas baratas, es una
estrategia frecuentemente usada por empresas situadas en pases de escaso
desarrollo relativo, y que puede hacerse en sectores y segmentos sectoriales menos
avanzados. Pero rara vez es sustentable, ni tampoco podr servir de base para el
desarrollo econmico por encima de un cierto nivel. En ltimo trmino, la
innovacin es una nueva forma de hacer las cosas que se comercializan. La
innovacin habitualmente se manifiesta en cambios en los productos, en los
procesos, en nuevos enfoques de marketing y en nuevas formas de distribucin. Los
innovadores no slo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen que se
produzcan con mayor rapidez#.La innovacin enfocada a objetivos integradores tiene
mucho que ver con la toma de conciencia de las necesidades globales a mediano y
largo plazo de la organizacin. Sin que se puedan visualizar efectos inmediatos una
corporacin puede ser muy innovadora y creativa apuntando a una toma de decisiones
que tenga en cuenta algunos parmetros desarrollados por Kastika#: Estas
sugerencias son las siguientes:Investigar sistemas que lleven a responder
rpidamente los cambios de los clientes.Agregar nuevas y diferentes formas de
diferenciacin de los productos o servicios.Afianzar y solidificar las relaciones
con los clientes.Integrar nuevas tecnologas.Elaborar formas de planeamiento que
permitan la anticipacin a los problemas y oportunidades que puedan aparecer.
Integrar las distintas subculturas que puedan existir en la organizacin.En tal
sentido, es interesante subrayar que las innovaciones cambian las ventajas
competitivas cuando la competencia deja de percibir las nuevas maneras de competir,
o no encuentra una forma eficaz de retaliacin. Por ejemplo, los fabricantes
suizos de relojes no pudieron dar respuestas a la competencia que fabricaba relojes
superbaratos de usar y tirar, porque teman deteriorar la imagen suiza de calidad y
precisin. Tambin tenan unas instalaciones de fabricacin totalmente inadecuadas
para fabricar en serie relojes de bajo precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el
contrincante rara vez tendr xito. A menos que el innovador altere la naturaleza
de la competencia, las represalias de los lderes establecidos normalmente sern
enrgicas y eficaces#.Por lo general, dentro de las causas ms habituales de
innovacin que pueden derivar en ventajas competitivas para las organizaciones se
pueden sealar:a. Las nuevas y cambiantes necesidades de los clientes. Muy
probablemente los antiguos competidores pueden dejar de percibir las nuevas
necesidades o ser incapaces de responder a ellas. Las empresas norteamericanas de
fast food consiguieron una enorme ventaja internacional a medida que los
compradores de muchas naciones se acostumbraron a valorar la comodidad y la
uniformidad, sin que los restaurantes locales se adaptaran rpidamente. El
funcionamiento de una cadena de locales de comidas rpidas es radicalmente
diferente del de una cadena de restaurantes tradicionales#.b. El desarrollo de
nuevas tecnologas. El liderazgo cambia de manos cuando un cambio tecnolgico en un
sector convierte en obsoletos o intiles los conocimientos y los activos de los
lderes existentes hasta entonces. Es difcil para las empresas inmersas en un
antiguo paradigma tecnolgico captar el significado de uno nuevo#. Ello indica que
un factor limitante en el pensamiento creador es el conocimiento adquirido
previamente. Significa que el simple recuerdo de informaciones adquiridas con
anterioridad pueden no dar resultados nuevos o creativos, si estas informaciones no
son organizadas de manera distinta. All es cuando las empresas comienzan a
atravesar una profunda crisis de percepcin.
Consecuentemente, no pueden superar el estado de crisis con la misma lnea de
pensamiento con que se ha creado la crisis. Si disponemos de nueva informacin y
han variado las circunstancias, no podemos aplicar a problemas actuales soluciones
anticuadas. La vida nos ensea continuamente que lo que era bueno hace dos aos no
ser vlido maana. Slo tenemos dos alternativas, consolarnos con la idea de que
en la actualidad las cosas son muchos ms difciles que en el pasado, o utilizar
nuestra capacidad creadora para encontrar nuevas respuestas, soluciones ms
originales e ideas ms innovadoras#.c. La aparicin de un nuevo segmento
sectorial. La oportunidad de crear ventajas surge asimismo cuando aparece un nuevo
y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de
manera diferente los segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no slo
nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir determinados
elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos
de clientes#.Al respecto, los mercadlogos reconocen que los consumidores en un
mercado son heterogneos y pueden agruparse de distintas maneras. Los grupos de
consumidores pueden aglomerarse en base a variables geogrficas (regiones,
ciudades), variables demogrficas (sexo, edad, estado civil, educacin, nivel de
ingresos), variables psicogrficas (estilo de vida, estratos sociales) y variables
conductistas (beneficios buscados, ocasiones de compra, ndice de uso). El proceso
de clasificar a los consumidores en grupos que muestran necesidades,
caractersticas o conducta diferentes se denomina segmentacin del mercado. Cada
mercado est compuesto por segmentos de mercado. Un segmento de mercado consta de
consumidores que respondern de una manera parecida a un conjunto dado de
estmulos. A las firmas le resulta muy conveniente concentrar sus esfuerzos en la
satisfaccin de distintas necesidades de uno o ms segmentos del mercado. Cada
segmento del mercado-meta debera definirse por sus caractersticas demogrficas,
econmicas y psicogrficas, con el propsito de que pueda evaluarse su atractivo
como una oportunidad de mercadotecnia#.EL PROCESO CREATIVOEn el proceso creativo
de una organizacin se pueden analizar algunos aspectos como la generacin de
ideas, la solucin de problemas y la implantacin o desarrollo de las ideas.La
etapa de la generacin de ideas en una organizacin se basa, ante todo, en el flujo
de personas e informacin entre la empresa y su ambiente. De esta manera, la gran
mayora de las innovaciones tecnolgicas se han realizado en repuesta a las
condiciones del mercado. Si los directivos de una organizacin no conocen que
existe una demanda potencial de un nuevo producto o que hay insatisfaccin con los
actualmente existentes, seguramente no buscarn innovaciones.Los consultores y
expertos externos son una fuente importante de informacin para los
administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o
adelantos en los servicios de su rea de especialidad#. Tambin es probable que la
generacin de ideas promueva innovacin cuando stas surgen desde las races de la
organizacin. Una forma vlida de implementar innovaciones exitosas consiste en
facultar a la gente perteneciente a los niveles ms bajos de la organizacin para
generar nuevas ideas dentro del contexto de un entorno de apoyo.Habitualmente, las
firmas se enfrentan a un serio dilema: deben desarrollar nuevos productos, pero la
tasa de riesgo suele ser alta. Las corporaciones pueden minimizar este problema
mediante un estricto proceso de planeamiento. La figura siguiente muestra un
proceso sistemtico de bsqueda de un nuevo producto.#El desarrollo de un nuevo
producto comienza habitualmente con la bsqueda de nuevas ideas. Una compaa que
desee ser original tiene que generar muchas ideas para encontrar algunas que sean
buenas. La bsqueda de conceptos para productos originales deber ser sistemtica
en vez de casual. De otro modo, la organizacin hallar un gran nmero de ideas,
pero la mayora no sern apropiadas para el emprendimiento en mente. Una compaa
gast ms de un milln de dlares en la investigacin y desarrollo de un producto
nuevo, slo para que la alta gerencia se negara a dar su aprobacin final porque no
quera entrar en ese tipo de negocio#.La generacin de ideas tiene como propsito
crear un gran nmero de ideas. La finalidad de las fases siguientes es reducir el
nmero de ellas. El primer paso es el tamizado. Aqu la compaa debe evitar
errores como excluir o descartar una idea buena o interesante o seguir adelante
permitiendo que una mala percepcin pase a desarrollo y comercializacin. Esto
suele dar lugar a productos que pierden dinero o que producen utilidades
insignificantes. El propsito de la clasificacin es detectar y descartar ideas
malas tan pronto como sea posible. Los costos de desarrollo del producto se elevan
substancialmente en cada etapa sucesiva. Cuando los productos llegan a etapas
superiores, la gerencia a menudo cree que ha invertido tanto en desarrollo que el
producto debera lanzarse para recuperar parte de la inversin. Pero esto es dejar
que el dinero bueno persiga al malo y la verdadera solucin no es permitir que las
ideas malas lleguen tan lejos#.Las ideas que sobreviven al tamizado pasan a
desarrollarse en conceptos del producto. Es importante realizar una distincin
entre un concepto, una idea y una imagen del producto. El concepto de producto es
una versin elaborada de la idea expresada en trminos de consumo significativo. La
idea del producto es aquella que la compaa podr ofrecerle al mercado. Una imagen
del producto es la percepcin particular que los consumidores adquieren de un
producto real o potencial#.La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta
de tres faces. Primero se describe el tamao, la estructura y el comportamiento del
mercado, el posicionamiento del producto y la porcin de mercado buscada. Segundo,
se formula el precio planificado del producto y la estrategia de distribucin.
Tercero, se proyectan las ventas de largo plazo y las metas de utilidades.El
anlisis financiero debe incluir un probable pronstico de ventas a efectos de
estimar a grandes rasgos los costos y utilidades esperados. Los departamentos de
investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad y finanzas estiman los
costos. Se calcula el atractivo financiero de la propuesta usando tcnicas como el
anlisis de equilibrio y del periodo de pago y de riesgo#.El desarrollo del
producto implica que el departamento correspondiente debe crear una o ms versiones
fsicas de l. Este paso implica un gran salto en la inversin, puesto que el
desarrollo de un prototipo puede llevar hasta algunos aos. Cuando los prototipos
estn listos, se los debe someter a prueba. Las pruebas funcionales se dirigen en
condiciones reales y de laboratorios para asegurar que el producto otorgue un
rendimiento seguro y satisfactorio#.Las pruebas de mercado permiten obtener
experiencia con la comercializacin del producto a efectos de descubrir problemas
potenciales e investigar donde se requiere mayor informacin antes de realizar la
inversin importante que implica la introduccin completa del producto en el
mercado. El propsito esencial de las pruebas de mercado es poner a funcionar al
producto en situaciones reales de mercado. Pero las pruebas de mercado tambin le
permiten a la compaa poner a prueba el programa completo de mercadotecnia para el
producto: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin de
precios, marcas y empaques y niveles de presupuestos#.Finalmente, la
comercializacin debe tener muy en cuenta el momento oportuno de lanzamiento, el
lugar donde va a comenzar a ser vendido, el precio y la estrategia de introduccin.
El desarrollo de ideas a diferencia del item anterior, depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos
de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas.
Los mtodos racionales de solucin de problemas aumentan la probabilidad de que las
ideas creativas y de alta calidad sean reconocidas y desarrolladas plenamente.La
estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las organizaciones
rgidamente estructuradas que inhiben la comunicacin, frecuentemente impedirn que
las personas capaces se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras
en la comunicacin, tales organizaciones impiden adems que las soluciones lleguen
a los administradores que las necesitan. Los sistemas de informacin gerencial,
los de soporte a las decisiones y los sistemas expertos guardan y recuperan las
ideas generadas y ayudan a los administradores en el desarrollo de ideas. Los
ltimos adelantos en las redes de tales sistemas son de gran ayuda en la solucin
integral de problemas#.La etapa de implantacin del proceso creativo en las
organizaciones consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del
mercado. En el caso de bienes producidos, dichas fases incluyen ingeniera,
produccin de herramientas, fabricacin, y promocin. Si bien una alta tasa de
innovacin a menudo reduce la rentabilidad a corto plazo, es necesaria para un
crecimiento a largo plazo#.Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto
grado de integracin entre las distintas unidades de la organizacin. Los
especialistas tcnicos responsables de la ingeniera del nuevo producto han de
trabajar conjuntamente con los especialistas administrativos y financieros
responsables de mantener el costo de la innovacin dentro de lmites factibles. Los
administradores de produccin, al ayudar a precisar las especificaciones del nuevo
producto, debern trabajar con los administradores
de mercadotecnia, quienes tienen la responsabilidad de efectuar las pruebas de
mercado, la publicidad y la promocin. Sin una buena integracin de todos estos
grupos, una innovacin de calidad no se producir a tiempo, rebasar los lmites
del presupuesto y no tendr un mercado viable. Las organizaciones que tienen una
estructura demasiado rgida pueden tener problemas para integrar sus actividades.
En cambio, se ha demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene
efectos positivos en la innovacin#. Por todo ello, el trabajo en grupo y las
estructuras organizacionales de tipo matricial, que estimulan la comunicacin e
integracin, son particularmente idneos para generar, desarrollar e instrumentar
las ideas y enfoques creativos.A la hora de integrar los grupos de trabajo hay que
tener especialmente en cuenta que el xito o el fracaso de los negocios,
generalmente viene signado por la influencia que ejercen las personas. Hay que
conseguir el personal calificado que provea la mano de obra requerida para cubrir
las necesidades que se demanden. Con personas escasamente competentes, las
posibilidades de xitos son bajas o nulas. Por ende, hay que estudiar
cuidadosamente qu personal se va a incorporar para complementar la experiencia y
la habilidad del ejecutivo o empresario promotor del negocio. Resulta fundamental
pues, escoger el personal de primer nivel con tiempo, integrarlo a un grupo de
trabajo y conseguir que ste funcione como un equipo eficiente. La mano de obra de
menor nivel, si bien ms simple de ubicar, proporciona habitualmente una gran
fuente de dificultades.ALGUNAS TECNICAS DE CREATIVIDAD E INNOVACIONA efectos de
fomentar la creatividad existen mltiples tcnicas que tienen por objeto estimular
lo no trivial. A continuacin se detallan de manera sucinta las ms conocidas y de
mayor uso.Brainstorming. Es la ms aplicada y difundida. El vocablo se puede
traducir como tormenta o asalto de ideas o sacudimiento de cerebros y se basa en el
principio del juicio diferido. Consiste en definir claramente dos etapas
diferentes: una es la generacin de ideas (proceso de creatividad) y otra es su
etapa de evaluacin. Hay que destacar que esta tcnica considera nicamente la
primera etapa. En una sesin creativa un grupo de personas relacionadas y con
conocimientos del tema se renen a efectos de sugerir ideas en cantidad ilimitada,
sin que sea posible en ese momento el comienzo del proceso de crtica. Un tpico
ejercicio de brainstorming puede comenzar presentando un juego de diapositivas y
cintas magnetofnicas comerciales para exponer los conceptos de problemas cerrados
y abiertos (definidos como los que tienen una respuesta lgicamente correcta y los
que no la tienen, respectivamente). A continuacin, se plantean series de problemas
de ambos tipos, incluido

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