Universität Innsbruck

Institut für Verwaltungsmanagement

Universitätsstraße 15
6020 Innsbruck

Seminararbeit
Macht die SAP AG ihre
Kunden erfolgreicher

Kursleitung
Univ.-Prof. Dr. Kurt Promberger
Mag. Norbert Schlager-Weidinger
Mag. Erwin Mariacher

Integriertes Management mit SAP R/3

SS 2010

Dietmar Lengauer
Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG ............................................................................................................................. 3

2 STUDIE 1: ÜBERTREFFEN SAP ERFOLGE SICH SELBST UND IHRE

KONKURRENTEN? ............................................................................................................... 4

2.1 DIE STUDIE ......................................................................................................................................... 7

2.2 ERGEBNISSE DER STUDIE ............................................................................................................ 10
2.2.1 Grundannahme & Ergebnis 1 ................................................................................................ 11
2.2.2 Grundannahme & Ergebnis 2 ................................................................................................ 11
2.2.3 Grundannahme & Ergebnis 3 ................................................................................................ 11
2.2.4 Grundannahme & Ergebnis 4 ................................................................................................ 11

3 STUDIE 2: SAP-KUNDEN SIND 20 PROZENT WENIGER PROFITABLER

ALS IHRE MITBEWERBER .............................................................................................. 13

3.1 DIE ANALYSE............................................................................................................................... 13

4 CONCLUSIO ........................................................................................................................... 19

5 LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................. 20

6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS .......................................................................................... 20

7 TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................................ 20
1 Einleitung

Die Bedeutung der Informationstechnologie steht in der heutigen Wirtschaftslandschaft außer

Frage. Jedoch stellt sich oft die Frage, inwiefern ein Zusammenhang zwischen Investitionen
in IT und dem Output eines Unternehmens besteht. Diese wachsende Bedeutung trägt in wei-
terer Folge auch dazu bei, dass der Ruf nach vollständiger Integration sämtlicher Unterneh-
mensprozesse in solch ein Informationssystem immer lauter wird. Dies ist auch der Grund,
weshalb immer mehr Firmen sich gezwungen fühlen, ein funktionierendes IT-System in ihr
Unternehmen einzuführen, um für die Zukunft überhaupt noch wettbewerbsfähig gegenüber
der Mitkonkurrenten bleiben zu können. Angesichts dieser Entwicklungen ist es nicht ver-
wunderlich, dass immer mehr wirtschaftlich orientierte Studien versuchen, den Einfluss von
IT-Systemen auf die Produktivität und Profitabilität von Unternehmen zu messen.

Der Anspruch dieser Arbeit besteht nun darin, anhand zweier Studien herauszuarbeiten, in-
wiefern die Implementierung von SAP den Erfolg von Unternehmen beeinflusst.

Im ersten Teil der Arbeit soll auf ein weit verbreitetes Konzept eingegangen werden, welches
in der auf Firmendaten beruht und anhand einer Regressionsanalyse über bestimmte Zeitperi-
oden beobachtet wurde.

Im zweiten Teil soll ein Überblick gegeben werden, dass Unternehmen mit SAP um 20 Pro-
zent weniger profitabler sind als solche ohne SAP. In der zweiten Studie wird der harte
Kampf am Beispiel gegen den Hauptkonkurrenten Oracle in den USA diskutiert, welche in
einer kürzlich veröffentlichten kontroversen Studie behaupteten Marktforscher von Nucleus
Research zu einem interessanten Schluss kamen.

Den Schluss dieser Arbeit bildet das Conclusio, welches versuchen wird, die Ergebnisse die-
ser beiden Fallstudien gegenüber zu stellen und eine Aussage darauf geben soll, ob ein positi-
ver oder negativer Zusammenhang zwischen Investitionen und Profit mit oder ohne SAP be-
steht.

3
2 Studie 1: Übertreffen SAP Erfolge sich selbst und ihre
Konkurrenten?

In der folgenden Studie werden SAP Erfolge durch sich selber und am Beispiel ihrer Konkur-
renten analysiert. „It’s been over 10 years since Corporate America embraced ERP systems,
but hard evidence on the financial benefits that ERP systems have provided has been elu-
sive“.1 Der Artikel „Dop SAP Successes Outperform Themselves and Their Competitiors“
geht der Frage nach, ob zehn Jahre nach der Einführung dieser Systeme diese nachweislich
den Erfolg bringen, den sie selbst versprechen.2

Häufig werden IT-Investitionen dadurch gerechtfertigt, dass sie die Produktivität und Renta-
bilität in einem Unternehmen anheben. Durch deren Einführung sollten Geschäftsabläufe
schlanker, effizienter und schlussendlich profitabler gemacht werden. Investitionen in IT-
Systemen werden in der Regel daran gemessen, wie sie die Produktivität und Rentabilität ver-
bessern. Organisationen aller Arten und Größen haben massiv in die IT investiert. Die damit
verbundenen finanziellen Vorteile herauszuarbeiten, ist schwer messbar. Viele Manager ha-
ben das Problem den Wert der IT-Investitionen ihres Unternehmens zu beziffern. Die Wissen-
schaftler haben versucht drei ausschlaggebende Faktoren zu identifizieren. Diese sind im Be-
sonderen:3

♦ Firmenspezifische Ressourcen und Fähigkeiten, die die IT-Implementierungen bedeutend

beeinflussen,
♦ Externe Faktoren, die sich auf das Unternehmen auswirken,
♦ Die Art der finanziellen Indizes, die zur Bewertung der Investition herangezogen werden.

Wenn die Forscher die Daten auf der Unternehmensebene untersuchen, wurde ersichtlich,
dass Unterschiede in der zum Beispiel IT-Wissen und Management, die Qualität der Führung
eines Unternehmens und andere Humanressourcen und die Einzigartigkeit ihrer Geschäftstä-
tigkeit beeinträchtigen und Einfluss auf den Erfolg der IT-Implementierungen haben. Unter-

1
Reck, J. L., 2004, S. 107 – 110
2
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 113
3
ebenda

4
nehmen mit firmenspezifischen Vorteilen stellen grundsätzlich ihre Konkurrenten in die
Schattenseite4.

Allerdings waren die finanziellen Vorteile solcher Investition in der Vergangenheit sehr
schwer nachzuweisen. Daher wurden häufig industrietypische Daten zum Vergleich herange-
zogen. Vorteile gegenüber der SAP-losen Konkurrenz wurden dann auf überlegenes IT-
Wissen bzw. Management, gutes Firmenleadership oder auf optimierte Geschäftsabläufe zu-
rückgeführt.

Es spielen auch insbesondere externe Einflussfaktoren in diesem Prozess eine bedeutende

Rolle. Die Autoren deuten auf eine Vielzahl von externen Kräften hin, welches die Auswir-
kungen von IT-Implementierungen beeinträchtigen können. Melville et al unterscheiden dabei
drei wesentliche Punkte:5

a) das Ausmaß des Wettbewerbs im jeweiligen Wirtschaftszweig

b) der Einfluss der Handelspartner einer Firma sowie die
c) landestypischen Gepflogenheiten.

Es herrscht jedoch Uneinigkeit unter den Wissenschaftern, wie diese Faktoren miteinander in
Verbindung stehen – vor allem sind diese Studien über die Beziehung zwischen IT und orga-
nisatorische Leistungen von Meinungsverschiedenheiten geprägt. Über die externen Einflüsse
sollte untersucht werden, wie diese Konstrukte sich operationalisieren lassen, wie diese Fak-
toren miteinander in Verbindung stehen und wie die damit verbundenen wirtschaftlichen
Kennzahlen – vor allem jene der Produktivität bzw. Rentabilität – als Einflussgrößen bei einer
IT-Implementierung wirken6.

Was die Produktivität betrifft haben SAP-Kunden vor allem den Vorteil, Lagerbestände effi-
zienter zu verwalten und dadurch profitabler zu wirtschaften. Dies kann auch durch die La-
gerumschlagshäufigkeit bewiesen werden.

Nettoumsatz
‫ܿݏ݉ݑݎ݁݃ܽܮ‬ℎ݈ܽ݃‫ݏ‬ℎä‫= ݐ݂݅݁݇݃݅ݑ‬
Lagerbestand

4
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 113
5
ebenda
6
ebenda

5
Die Rentabilität jedoch stellte eine viel schwierigere Aufgabe dar, da diese auch von Faktoren
abhängig ist, die außerhalb des Einflussbereichs des IT-Investments liegen. Diese sind:7

a) Anzahl und Qualität der Konkurrenz bzw. Handelspartner

b) Veränderungen der Ausgaben innerhalb eines Unternehmens
c) makroökonomische Parameter (z. B. Inflation, Wechselkurse, Zinsraten)

Im Gegensatz zu der Produktivität kann die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch die
Einführung eines neuen IT-Systems nur schwer gemessen werden.

„Thus, IT implementations that enhance a firm’s ability to better manage business processes
are more likely to have an impact that can be both accurately measured and valued credibly.
Although IT implementations should also have an impact on organisational performance,
accurately measuring their impact has proven difficult.“8

Für ihre Studie sind die Wissenschafter von der Prämisse ausgegangen, dass durch die Ein-
führung eines neuen SAP-Systems sowohl die Produktivität als auch die Rentabilität inner-
halb des Unternehmens (SAPPROD und SAPPROF) als auch in Bezug auf die Mitkonkurren-
ten (DIFPROD und DIFPROF) sich verbessern müsste.9

7
Goeke & Faley, 2009, S. 114
8
ebenda
9
ebenda

6
Tabelle 1: SAP successes and the number of their competitors on which inventory turnover and profitability data ware available
Quelle: Goeke & Faley, 2009, S. 114

2.1 Die Studie

Für die Studie wurden die Produktivitäts- und Rentabilitätsdaten für die SAP und ihre erfolg-
reichen Konkurrenten für die drei Jahre vor sowie die drei Jahre nach dem Jahr, in dem der
erfolgreichen SAP-Einführung erfolgte, gesammelt. Zugleich wurde die finanzielle Perfor-
mance von SAP Erfolgen drei Jahre vor und drei Jahre nach der SAP-Einführung in diesem

7
Zeitraum verglichen. In dieser Studie wurden auch die finanziellen Performance von SAP
Erfolge gegenüber ihren Wettbewerbern in der gleichen Periode verglichen.10

Der Fokus dieser Analyse wurde eingesetzt, um die zwei häufigsten Gründe (wie auch von
SAP und ihren Kunden) für die Implementierung von ERP-Systemen durch Unternehmen zu
erkunden. Die Gründe sind im Besonderen:

♦ der Lagerabbau und

♦ die Verbesserung der Rentabilität11

Für die Berechnung der Produktivität wird die Kennzahl der Lagerumschlagshäufigkeit her-
angezogen. Die Lagerumschlagshäufigkeit wird ermittelt, indem die Nettoerlöse durch den
Lagerbestand dividiert werden. Als Maßstab für die Berechnung der Profitabilität wird die
Kennzahl EBITDA herangezogen (siehe Abbildung 1). EBITDA ist bekannt als das Ergebnis
vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen.

Abbildung 1: EBITDA
Quelle: Prof. Bank, VO – BWL II

Die für die Studie notwendigen und vergleichbaren Daten und Firmen wurden direkt der
SAP-Homepage entnommen. Dabei wurden ausdrücklich Unternehmen gewählt, die von SAP
als Erfolgsmodelle angepriesen wurden. Als Betrachtungszeitraum wurde die Zeitspanne drei
Jahre vor und nach der SAP-Einführung herangezogen.

10
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 114 – 115
11
Vgl. Goeke & Faly, 2009, S. 115

8
Dabei diente das „Regression Discontinuity Design“ als Analyseverfahren, da dieses die
Auswirkungen neuer Ansätze auf wichtige Ausgangsvariablen untersucht. Diese Technik ist
in der Ökonomie weit verbreitet, um die Auswirkungen der "neuen" Politik durch die wich-
tigsten Ergebnisvariablen zu überprüfen. Beispielsweise könnte eine Verschärfung von Tier-
schutzregeln einen Einfluss auf die Beschäftigungsquote haben. Um feststellen zu können, ob
eine Veränderung eingetroffen ist, werden die Steigungen der Regressionsgeraden auf dem
Achsenabschnitt vor und nach der Veränderung miteinander verglichen. In der Abbildung 2
ist ein signifikanter Unterschied zu erkennen, da die Steigungen der Regressionsgeraden vor
und nach der Veränderung unterschiedlich geprägt sind.12

Abbildung 2: Illustration of the regression discontinuity design

Quelle: Goeke & Faley, 2009, S. 115

Wenn in einem Zeitraum die Ausführung einer Anwendung nicht die erwartete Wirkung
zeigt, so bedeutet dies, dass die Steigungen der Regressionsgeraden im Achsenabschnitt zu-
einander nicht stark differieren. Somit sind keine signifikante Unterschiede vorhanden. Die
Methode des „Regression Discontinuity Designs“ ist dafür geeignet, um die Auswirkungen
einer ERP-Implementierung zu überprüfen.13

12
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 115
13
ebenda

9
Abbildung 3: Regression discontinuity equation for Outcome 1
Quelle: Goeke & Faley, 2009, S. 116

Die Durchführung der Berechnungen ist relativ einfach sowie leicht zu interpretieren. So kann
zum Beispiel ein Computerprogramm Daten zusammenstellen und analysieren, bis eine vor-
gegebene Leistung für den statistischen Test erreicht wird.14

2.2 Ergebnisse der Studie

Hier sind die Ergebnisse dieser Studie. In der Tabelle 2 werden die Rentabilität und die La-
gerumschlagshäufigkeit für den Erfolg für die SAP und derer Konkurrenten für jeweils drei
Jahre vor und nach der SAP-Implementierung veranschaulicht.15

Tabelle 2: mean profitability and inventory turnover for SAP successes and their competitors before and after the SAP implementation
period.
Quelle: Goeke & Faley, 2009, S. 116

14
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 115
15
ebenda

10
Für jeden erwarteten Outcome ist eine „Regression Discontinuity Gleichung“ erstellt worden,
in Bezug auf die Tabelle 2. Die Ergebnisse der „Regression Discontinuity“ für alle vier erwar-
teten Outcomes werden in der Tabelle 3 abgebildet.16

Tabelle 3: Regression discontinuity results for the four expected outcomes

Quelle: Goeke & Faley, 2009, S. 116

2.2.1 Grundannahme & Ergebnis 1

Der Lagerumschlag konnte durch die SAP-Einführung signifikant erhöht werden. Dies wird
auch durch das „Regression Discontinuity Design“ bestätigt.17

2.2.2 Grundannahme & Ergebnis 2

Die durchschnittliche Rentabilität war nach der SAP-Einführung höher als vorher, was aller-
dings nicht durch das „Regression Discontinuity Design“ bestätigt wird.18

2.2.3 Grundannahme & Ergebnis 3

Der Lagerumschlag war nach der SAP-Einführung deutlich höher als jener des Hauptkonkur-
renten. Dies wird wiederum durch das „Regression Discontinuity Design“ verifiziert.19

2.2.4 Grundannahme & Ergebnis 4

Die Rentabilität war nach der SAP-Einführung bedeutend höher als jene des Hauptkonkurren-
ten. Dies wird durch das „Regression Discontinuity Design“ nicht bestätigt.20

16
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 115
17
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 115 – 116
18
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 116
19
ebenda
20
ebenda

11
Aus dieser Studie geht somit hervor, dass eine SAP-Implementierung das Lagermanagement
effizienter und somit profitabler macht. Dies kann jedoch nicht von der Rentabilität behauptet
werden. Beides gilt auch relativ gesehen im Vergleich zur Konkurrenz.21

Abschließend muss auch noch erwähnt werden, dass SAP nicht in allen Branchen gleich er-
folgreich ist, denn beispielsweise in der chemischen Industrie und in der Pharmabranche führ-
te das System nachweislich zu keinen deutlich verbesserten Betriebsergebnissen.22

21
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 117
22
Vgl. Goeke & Faley, 2009, S. 116

12
3 Studie 2: SAP-Kunden sind 20 Prozent weniger profi-
tabler als ihre Mitbewerber

Im Kampf gegen Hauptkonkurrent Oracle fährt SAP in den USA eine besonders aggressive
Werbekampagne: Dort wird behauptet, dass SAP-Kunden 32 % profitabler seien als andere
Firmen. SAP wirbt für sich selbst mit dem Slogan "The best-run businesses run SAP". In ei-
ner kürzlich veröffentlichten kontroversen Studie behaupteten Marktforscher von Nucleus
Research das Gegenteil und kamen zum Schluss: "The best-run-business don't run SAP."

Die Firma Nucleus Research hat langjährige Erfahrung in der Beratung von SAP-Kunden. Als
Teil einer Analyse der finanziellen Auswirkungen von ERP, CRM und anderer Software-
Lösungen auf den Unternehmenserfolg, unternahm Nucleus eine Analyse der Rentabilität von
SAP-Kunden. Die Beurteilung der aktuellen ROE von SAP Kunden haben gezeigt, das außer-
ordentliche Erträge nicht der Fall sind. Es ist wichtig zu beachten, dass im Gegensatz zur For-
schung, welche von SAP in Auftrag gegeben wurde, diese Forschung unabhängig durchge-
führt wurde.

Eine Analyse von fast 100 aktiennotierten Unternehmen aufgelistet auf der SAP-Website
ergibt, dass diese SAP-Anwender um 20 Prozent weniger profitabler sind als ihre Mitbewer-
ber. SAP´s Werbekampagne prahlt damit, dass ihre Kunden profitabler sind als andere Unter-
nehmen. Eine sachliche Analyse der Daten (ROE) zeigt, die besten Unternehmen haben kein
SAP. Nucleus Research hat festgestellt bis die Implementierung richtig gemanagt wird, kann
sie erhebliche Ressourcen verbrauchen.23

3.1 DIE ANALYSE

Nucleus Research-Analysten erstellten eine Liste aller börsennotierten Unternehmen welche

auf der SAP Web-Site angeführt sind und beurteilten ihren tatsächlichen Return on Equity
(ROE).

23
Vgl. Nucleus Research, 2003, S. 1

13
Die Eigenkapitalrentabilität (EKR) (engl: Return on Equity bzw. ROE) ist eine betriebswirt-
schaftliche Kennzahl und Steuerungsgröße. Sie dokumentiert, wie hoch sich das vom Kapi-
talgeber investierte Kapital innerhalb einer Rechnungsperiode verzinst hat. 24

Diese Kennzahl ist leicht zugänglich und wird von den meisten öffentlichen Unternehmen
veröffentlicht. Nucleus sammelte diese veröffentlichten ROE Daten über SAP-Kunden von
Bloomberg (www.bloomberg.com), und verglich diese Kunden mit dem ROE Branchen-
durchschnitt zur Verfügung gestellt von Yahoo! Finance (finance.yahoo.com).

Abbildung 4: Daten der Firma Capstone Turbine auf www.bloomberg.com

24
Vgl. Wikipedia

14
Abbildung 5: Daten über den Branchendurchschnitt von Automobilherstellern auf www.finance.yahoo.com

Die Auswertung hat ergeben, aktiennotierte SAP-Kunden haben einen durchschnittlichen

ROE, welcher 20 Prozent niedriger ist als der der Branchenkollegen Basierend auf der Analy-
se von 81 SAP-Kunden hat Nucleus herausgefunden, dass SAP-Kunden einen durchschnittli-
chen ROE von 12,6 Prozent im Vergleich zum Branchendurchschnitt von 15,7 Prozent ha-
ben.25

Weiters ist festzustellen, dass in den drei von SAP fokussierten Bereichen, Customer
Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), und Supply Chain
Management (SCM), die SAP Kunden ziemlich schlecht abschnitten. CRM Kunden erreich-
ten eine um 18 Prozent niedrigere Profitabilität, ERP-Kunden erreichen eine um 32 Prozent
niedrigere Profitabilität und SCM-Kunden erreichten eine Profitabilität welche um 40 Prozent
niedriger ist, als die der Mitbewerber ist.26

25
Vgl. Nucleus Research, 2003, S. 1
26
Vgl. ebenda

15
Eine vollständige Liste der analysierten Unternehmen und dem Branchendurchschnittsdaten
ist in Tabelle 1 bereitgestellt.

16
Tabelle 4: SAP Customer Data

Es gibt zahlreiche Faktoren, die Auswirkungen auf die Rentabilität haben. Doch das Ausmaß
und die Tragweite von vielen SAP-Projekten können einen erheblichen Einfluss auf den Un-
ternehmenserfolg haben, insbesondere wenn sich der Einsatz über viele Jahre erstreckt und
Millionen von Dollar kostet.

Unternehmen, welche eine SAP-Implementierung durchführen wollen um bedeutende positi-

ve Auswirkungen auf ihre Rentabilität zu erreichen, sollten eine Analyse der erwarteten Ren-
diten durchführen und äußerst skeptisch gegenüber den SAP Werbungsbehauptungen sein.

Zur Maximierung von Return on Investment aus einer SAP-Einführung, empfiehlt Nucleus
Research:27

27
Vgl. Nucleus Research, 2003, S. 2

17
♦ Aggressiv über anfängliche Lizenzpreise verhandeln. Bei der Auswertung von SAP-
Lösungen zeigen sich erhebliche Unterschiede in Lizenzpreisen, was darauf hindeutet,
dass Kunden, die sehr aggressiv verhandeln, ihre ursprüngliche Lizenzinvestitionen redu-
zieren können. Kunden, welche andere Mitbewerber (Oracle, Semiramis) in die engere
Auswahl bringen können höhere Rabatte aushandeln.
♦ Vorsichtig beim Bewerten der Wartungs-/Erhaltungskosten. Lizenzwartungsgebühren
können erhebliche laufende Kosten verursachen. Unternehmen könnten in einer Beratung
einen effektiveren Lösungsweg finden, als laufende Wartungskosten zu zahlen.

18
4 Conclusio

Die Bedeutung der Informationstechnologie sowie der Informationssysteme hat in den ver-
gangenen 20 Jahren erheblich an Einfluss gewonnen. So ist es auch nicht verwunderlich, dass
relativ schnell im Anschluss und im durch den Boom die Forschung versucht hat, eine aussa-
gekräftige Rentabilitäts- bzw. Profitabilitätsanalyse bezüglich solcher neuen Technologien
und System zu forcieren.

SAP-Kunden sollen operativ angeblich besser arbeiten als andere, aber vielleicht wird ja die
bessere Performance gleich wieder von den höheren IT-Kosten weggefressen? Unserer Mei-
nung anhand dieser Studie ist nur begrenzt aussagekräftig, da gerade eine Zahl wie ROE von
vielen anderen Faktoren abhängt. Deshalb wäre das Heranziehen anderer wirtschaftlicher
Kennzahlen zum Vergleich sicher sinnvoller gewesen.

19
5 Literaturverzeichnis

Goeke Richard/Faley Robert: Do SAP Successes Outperform Themselves and Their Competi-
tors? In: Communications of the ACM October 2009 Vol. 52 No. 10 pp. 113 - 117

Nucleus Research Inc., SAP customers are 20 percent less profitable than their peers, März
2006; Seite 1-4

Reck, J.L Discussion of firm performance effects in relation to the implementation and use of
enterprise resource planning systems 18, 2 /Fall 2004), 107 – 110.

http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Eigenkapitalrentabilit%C3%A4t&oldid=70408497
(Abgerufen: 4. Juni 2010, 20:05 UTC)

6 Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: EBITDA ............................................................................................................. 8

ABBILDUNG 2: ILLUSTRATION OF THE REGRESSION DISCONTINUITY DESIGN ............................... 9
ABBILDUNG 3: REGRESSION DISCONTINUITY EQUATION FOR OUTCOME 1 ................................ 10
ABBILDUNG 4: DATEN DER FIRMA CAPSTONE TURBINE AUF WWW.BLOOMBERG.COM ............. 14
ABBILDUNG 5: DATEN ÜBER DEN BRANCHENDURCHSCHNITT VON AUTOMOBILHERSTELLERN
AUF WWW.FINANCE.YAHOO.COM .............................................................................................. 15

7 Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: ... SAP SUCCESSES AND THE NUMBER OF THEIR COMPETITORS ON WHICH INVENTORY
TURNOVER AND PROFITABILITY DATA WARE AVAILABLE ............................................................ 7

TABELLE 2: ..MEAN PROFITABILITY AND INVENTORY TURNOVER FOR SAP SUCCESSES AND THEIR
COMPETITORS BEFORE AND AFTER THE SAP IMPLEMENTATION PERIOD. ................................... 10

TABELLE 3: ............. REGRESSION DISCONTINUITY RESULTS FOR THE FOUR EXPECTED OUTCOMES
.................................................................................................................................................. 11
TABELLE 4: ............................................................................................... SAP CUSTOMER DATA
.................................................................................................................................................. 17

20