UNIVERSIDADE PAULISTA

RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA

JOO LUIZ MANGOLINI

TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo da terceirizao do departamento de TI embasado em
metodologias e conjuntos de melhores prticas

SO PAULO
2010
 RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA
JOO LUIZ MANGOLINI

TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo da terceirizao do departamento de TI embasado em
metodologias e conjuntos de melhores prticas

Trabalho de desenvolvimento e aplicao dos

conhecimentos adquiridos nas disciplinas de
Gerenciamento de Infraestrutura, Finanas em
Projeto de TI e Economia e Mercado, realizado
com base em uma empresa fictcia denominada
Potncias Motors do Brasil, e apresentado
Universidade Paulista (UNIP), com a finalidade de
Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM V).

Orientador: Prof. Luiz Antnio de Lima

SO PAULO
2010
Oliveira, Raphael Trevizam Fermino de, 1983
Tecnologia da Informao: Estudo da terceirizao do departamento de
TI embasado em metodologias e conjuntos de melhores prticas / Raphael
Trevizam Fermino de Oliveira, Joo Luiz Mangolini. - 2010.
28 f. ; 29,7 cm

Orientador: Luiz Antnio de Lima.

Projeto Integrado Multidisciplinar V Universidade Paulista, Gesto da
Tecnologia da Informao, 2009.

1. Gerenciamento de Infraestrutura. 2. Finanas em Projeto de TI. 3.

Economia e Mercado. I. Lima, Luiz Antnio. II. Universidade Paulista.
Gesto da Tecnologia da Informao. III. Tecnologia da Informao.
 RESUMO

As tecnologias da informao evoluem incessantemente e numa velocidade

extremamente rpida, obrigando os profissionais desse segmento a especializarem-
se em uma nica ou poucas tecnologias. Por esse motivo torna-se invivel manter
um departamento com pessoal prprio. O custo e o tempo de manuteno podem
comprometer o funcionamento do negcio. Igualmente, elevam as chances de
insucesso dos projetos, devido aos riscos. Nesse sentido surge a possibilidade ou o
interesse de transferir parcial ou totalmente as tarefas para empresas especialistas
em assuntos especficos. Dando incio ao outsourcing no ingls ou terceirizao no
portugus. Entretanto, a transferncia de deveres no pode visar a apenas reduzir
custos, mas, tambm necessita agregar valor aos servios e produtos, atravs do
alinhamento do setor s estratgias dos negcios da organizao. Algumas
metodologias e conjuntos de boas prticas podem auxiliar, contribuindo com o bom
gerenciamento dos processos e permitindo alcanar excelentes resultados. O alto
escalo ou os responsveis pela governana corporativa entre outras, estrategistas,
precisam tomar decises rpidas e certeiras, a fim de manter a empresa viva e
sadia, rumando ao sucesso. Para isso contam com informaes corretas e
acuradas. O departamento de TI o grande responsvel pela gerao e
manuteno dessas informaes, fazendo uso das tecnologias da informao e
contando com a correta coleta, transmisso, armazenamento, controle e
processamento de dados. Embora resolva parte de um problema, por outro lado o
outsourcing negativo. Coopera com o aumento de desemprego, portanto, pode
desacelerar o crescimento econmico. Alguns especialistas apostam no contrrio,
ao afirmarem que essa prtica alavanca oportunidades o que no deixa de ser
verdade. Assim sendo essa pesquisa objetivou-se em identificar e descrever qual a
importncia das tecnologias da informao ao negcio e at que ponto realmente
bom transferir as atividades aos cuidados de empresas terceirizadas. No seu
desenrolar apontou-se de forma argumentada e explcita as melhores metodologias
para o gerenciamento dos processos. Tambm se sugeriu por onde comear a
implementao do outsourcing. Ao seu final o leitor consegue visualizar todos os
pontos positivos e negativos, a fim de tomar uma deciso estritamente coerente.

Palavras-chave: Tecnologias da informao; outsourcing; terceirizao

 ABSTRACT

Information technologies are changing constantly and at a fast speed, this segment
forcing professionals to specialize in one or few technologies. Therefore it becomes
impossible to maintain a department with its own staff. The cost and maintenance
time may jeopardize the operation of the business. Also, increase the chances of
failure of projects because of the risks. In this sense there is the possibility or the
desirability of transfer part or all tasks for companies subject matter experts.
Beginning the outsourcing in english or terceirizao in portuguese. However, the
transfer of duties can not target only reduce costs but also need to add value to
products and services through the alignment of sector strategies of the organization's
business. Some methodologies and sets of best practices can help by contributing to
the good management of processes and allowing you to achieve excellent results.
The top or those responsible for corporate governance among others, strategists,
need to make quick decisions and accurate in order to keep the company alive and
healthy, heading for success. To have this information correct and accurate. The
department is largely responsible for the generation and maintenance of such
information, making use of information technology and with the proper collection,
transmission, storage, control and data processing. Although part of resolving a
problem, however outsourcing is negative. Cooperates with the increase of
unemployment, therefore, could slow economic growth. Some experts are betting the
opposite, by claiming that this practice leverages the opportunities that it remains
true. Therefore this research aimed at identifying and describing what is the
importance of information technology to business and the extent to which transfer is
really good care of activities outsourced. In his conduct showed themselves so
explicitly argued and the best methodologies for managing processes. It was also
suggested where to begin the implementation of outsourcing. By its end the reader
can see all the positives and negatives in order to make a decision strictly consistent.

Keywords: Information technology, outsourcing; terceirizao

 SUMRIO

1. INTRODUO.......................................................................................................6

2. DESENVOLVIMENTO .........................................................................................7
2.1. Reformulao do departamento de TI ........................................................10
2.1.1. A escolha da metodologia ................................................................................................12
2.1.2. Por onde e como iniciar a implementao ......................................................................14
2.2. Importncia da boa gesto de TI versus economia...................................21
2.3. Vantagens e desvantagens da reformulao.............................................23
2.4. Como garantir o funcionamento do negcio com a terceirizao ...........24

3. CONCLUSO ....................................................................................................26

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................28

 6

1. INTRODUO

Tendo em vista a solicitao de terceirizao do departamento de TI

(Tecnologia da Informao) de uma empresa automobilstica, feita pela presidncia
da companhia, aps uma crise financeira, o objetivo deste trabalho desenvolver
um estudo sobre a implementao de outsourcing, outtasking ou multisourcing,
identificando e analisando as vantagens e desvantagens desta prtica e
fundamentando as escolhas.
Para tanto, demonstrar a importncia desse departamento e a dificuldade em
conseguir dominar todas as tecnologias, justificando at que ponto esse mtodo
interessante e vlido.
Depois, buscar conhecer as metodologias e modelos de melhores prticas
disponveis no mercado. Ainda, dentro desse contexto, consultar alguma literatura
para conceituar as respostas de indagaes a surgirem no transcorrer da pesquisa.
Verificar e demonstrar qual deve ser o enfoque da terceirizao, apontando se
ela visar reduo de custo ou o alinhamento do setor com as estratgias dos
negcios da organizao.
Sugerir por onde e como comear a implementao da tecnologia adotada,
apresentando e argumentando de maneira criteriosa cada uma das fases e os
motivos das decises.
Como a presidncia determinou a demisso da maioria dos profissionais
ligados aos processos terceirizados, averiguar como remanejar o departamento
transferindo os funcionrios-chave empresa contratada, sem desmotivar os
demais, pois, durante o perodo de reformulao, as atividades precisam fluir
naturalmente para no comprometerem as reas crticas e interromper os servios.
No que tange a economia, ajudar a vislumbrar como a boa gerncia dos
servios de TI pode garantir a consolidao dos dados, permitindo a gerao
imediata de informao bem acurada. Tambm explicar o porqu de evitar a
redundncia dos dados, principalmente para a governana corporativa, mostrando a
influncia em mo dupla entre organizao e mercado.
Finalmente, compreender como a terceirizao afetar a companhia como um
todo e a prpria economia onde ela est inserida, concretizando o ponto de vista
peculiar e de outros profissionais estudiosos do assunto.
 7

2. DESENVOLVIMENTO

Por mais dedicado, empenhado e esforado que seja um profissional de TI,

impossvel dominar todas as reas de tecnologia da informao. Em algum
momento, sempre ser necessrio o auxlio de especialistas em assuntos
especficos.
Portanto, os envolvidos devem se especializar em algo exclusivo, a fim de
buscar entender plenamente uma nica ou poucas tecnologias. Com relao ao
todo, importante e suficiente deter ao menos conhecimento superficial.
Alm do mais, como a evoluo tecnolgica sucede constantemente e numa
velocidade bastante acelerada, o ciclo de vida de produtos, servios e seus itens
componentes est cada vez mais curto, aumentando desta forma substancialmente
a presso sobre o TTM (Time-to-Market).
Garantir a criao de algo para suprir as necessidades mais urgentes e
futuras e se especializar em tecnologias duradouras por pelo menos uma dcada,
no tarefa fcil. Isso requer planejamento e uma anlise de risco bastante
acurada, pois qualquer erro culminar com o insucesso do projeto.
Como disse Sebastio Ventura de Castro (2009) em sua palestra sobre
Integrao de Plataformas, embora de maneira literal: fui graduado e especialista,
hoje no sou nada. Ele especializou-se em A Programming Language, conhecida
como linguagem APL. Muitos profissionais da atualidade desconhecem sua
existncia, pois antiga e raramente utilizada o que prova o exposto no pargrafo
anterior.
O intuito da sua colocao foi de incentivar ao estudo permanente, visando a
orientar os novos profissionais a busca incansvel pelo saber. Obviamente que ele
um excelente profissional, afinal faz parte do corpo de colaboradores da IBM
(International Business Machines) h vrias dcadas. Aqui foi utilizada com a
inteno de mostrar o motivo de estar atento inviabilidade de um projeto, pois
quando ele estiver pronto o mercado ainda dever necessit-lo e usufru-lo.
Uma interpretao errada da necessidade mercadolgica e a acelerao do
processo de desenvolvimento podem diminuir significativamente a qualidade e
bloquear a reutilizao vindoura, gerando a obsolescncia.
Atravs da linha de produo criada por Henry Ford a qual utiliza
 8

procedimentos padronizados e em srie, ficou comprovado que quanto maior for o

volume, menor ser o preo. Ento, uma ideia interessante trabalhar com a
reduo de custo e tempo de demanda, gerando servios internos reutilizveis e
procurando a incessante adequao da produo e os nveis de custo e
desempenho dos servios de TI demanda das reas de negcio, transformando
commodities em servios com valor agregado, conforme ilustra a Figura 1.
Tambm, a diferenciao dos produtos e servios considerada pelo
ambiente econmico atual como um dos principais habilitadores da competitividade
entre as empresas, segundo Magalhes e Brito (2007).
Por estar inserida dentro do contexto de atuao da empresa, a rea de TI
est ligada diretamente ao valor do negcio. Ela influencia e influenciada por
quase todos os processos da organizao e mercado. Seu sucesso depende de um
timo gerenciamento.

Estratgia de Negcio

Produtos e Servios
Influncia Externa
Processos de Negcio

Servios de Negcio

GAP? Estado Futuro

Ciclo de Otimizao

Servios de TI Transformao
Servios de TI
Fbrica de

Servios Internos Sustentao

Contnua

Atividades

Recursos

Figura 1 Processo de Alinhamento e Ciclo de Otimizao Contnua por meio da

1
SAS (Strategic Activity System)

Para facilitar sua administrao existem diversas alternativas de terceirizao,

entre elas esto outsourcing, outtasking e multisourcing.
Porm, o processo de terceirizao extremamente delicado. No pode

1
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 25 p. il.
 9

tender apenas reduo de custo, outrossim, necessita compreender o valor do

negcio, alinhando ininterruptamente as tecnologias com as estratgias, de acordo
com o apresentado na Figura 2.
Alinhamento da rea de TI
Estratgia de Negcio

Estratgia de Negcio

Processo de Negcio

Servios de Negcio

Catlogo de Servios de TI Servios de TI

Servios Internos

Atividades

Recursos

Figura 2 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI

2
(conforme a metodologia IT Flex)

Outsourcing foca o gerenciamento total da rea de TI e seus clientes.

Outtasking tem como enfoque algumas tarefas especficas do setor de TI e
seus clientes.
Multisourcing vai alm das outras duas, integrando-se com as equipes
internas e externas e demais fornecedoras de TI.
A escolha correta garantir o destino da organizao, entretanto, no uma
tarefa simples projet-la. Bons resultados so oriundos da capacidade de
sustentabilidade do modelo adotado. Algumas metodologias ou conjunto de regras
como ITIL (Information Technology Infrastructure Library), Cobit, CMM (Capability
Maturity Model), IT Flex e ISO/IEC 20.000 podem auxiliar e devem ser utilizadas.
Contudo, fica evidente desde j a magnitude e complexidade desse segmento
organizacional. Sua eficincia operacional preocupa muito mais que o atendimento
das novas necessidades, conforme revelaram 88% dos executivos financeiros
entrevistados durante uma pesquisa feita pela Financial Insights em 2003.

2
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 38 p. il.
 10

A Tabela 1 traz exemplos de prejuzos causados por falhas em servios de TI

em algumas organizaes:

3
Tabela 1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI

Empresa Data Ocorrncia

A atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em
6 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhes em descontos
AT&T Abril de 1998
nas faturas de servio devido ao no-cumprimento de acordos de
nvel de servio celebrados com os seus clientes finais.
Indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema.
Junho de
eBay Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de
1999
26% no valor das aes.
Falhas no sistema devido estratgia de implementao de nova
Setembro de verso. Custo no-estimado com o atraso de encomendas, 12%
Hersheys
1999 de reduo nas vendas do trimestre e diminuio de 19% no lucro
lquido do trimestre em relao ao mesmo perodo do ano anterior.

O gerenciamento de TI tem como meta alocar adequadamente os recursos

disponveis e gerenci-los de maneira integrada, tornando perceptvel a qualidade
dos servios aos clientes e usurios, impedindo a ocorrncia de problemas tanto na
entrega quanto na operao.
Empresas bem gerenciadas tm uma governana de TI eficiente e auferem
lucros superiores aos das concorrentes. Elas se movem da eficincia e eficcia
efetividade e economicidade em relao s estratgias.
Tendo em vista a exposio de alguns pontos importantes e imprescindveis e
a seriedade do setor de TI, atendendo solicitao de terceirizao do
departamento, feita pela presidncia da empresa fictcia denominada Potncias
Motors do Brasil aps uma crise financeira, a partir do prximo item apresentamos
um estudo e proposta de outsourcing.

2.1. Reformulao do departamento de TI

Como ficou evidenciado na abertura do captulo, o departamento de TI

imprescindvel e grandemente responsvel pelo sucesso das organizaes. Uma

3
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 28 p.
 11

mdia entre diferentes segmentos conclui que 50% delas consideram o setor de TI
muito importante, segundo a reproduo de uma pesquisa feita pelo IT Governance
Institute, observada na Tabela 2.

4
Tabela 2 Importncia da TI em diferentes indstrias
Fonte: IT Governance Global Status Report, IT Governance Institute, 2004

Setor Muito importante Importante Indiferente Pouco importante

Setor pblico 56% 40% 4% 0%
Varejo 38% 43% 19% 0%
Manufatura 45% 45% 9% 1%
Financeira 59% 38% 3% 0%
TI/Telecomunicaes 65% 28% 7% 0%

A fim de atender os objetivos estratgicos e necessidades do negcio, as

empresas passam a depender cada dia mais das tecnologias da informao.

reas de Negcio

Servio 1 Servio 2 Servio n

Servios de TI

Servios Internos
rea de TI
Outsourcing

Atividades
Outtasking

Recursos
(Commodities & Utilities)

5
Figura 3 Dependncia da rea de TI de seus parceiros

Foi-se o tempo em que o departamento de TI era um simples provedor de

tecnologia. Hoje necessita agregar mais valor s organizaes, maximizando o
4
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 36 p.
5
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 31 p. il.
 12

retorno dos investimentos, no por luxo, mas por preciso de sobrevivncia. A

Figura 3 apresenta a interao mencionada de forma clara.
As tecnologias evoluem incessantemente, tornando invivel manter um
departamento interno com pessoal prprio, pois o tempo e o custo de manuteno
envolvendo estudo, pesquisa e reparos involuntrios seriam muito elevados e os
resultados possivelmente comprometidos. A Tabela 3 traz o valor por hora de
interrupo dos servios de TI.

6
Tabela 3 Valor por hora de interrupo dos servios de TI

Custo mdio por hora de

Indstria Servio
interrupo do servio (US$)
Financeira Operaes de corretagem 7.840.000
Financeira Vendas por carto de crdito 3.160.000
Mdia Venda por pay-per-view 183.000
Varejo Vendas pela TV 137.000
Varejo Vendas por catlogo 109.000
Transportes Reservas areas 108.000
Entretenimento Venda de ingresso por telefone 83.000
Entregas rpidas Entrega de encomendas 34.000
Pagamento de taxas via ATM (Automatic
Financeira 18.000
Teller Machine)

Assim sendo o melhor caminho a sua terceirizao parcial ou total. Mas,

antes de escolher um dos modelos aludidos indispensvel compreender a
interao e a hierarquia departamental do ambiente e seus clientes e fornecedores,
como ilustra a Figura 3.
Conhecendo inteiramente as necessidades advindas da estratgia de negcio
da empresa, ficar fcil adotar uma metodologia e o gerenciamento ser leve e livre
de burocracia.

2.1.1. A escolha da metodologia

Eis a questo: qual modelo e metodologia usar na terceirizao do ambiente

de TI da empresa Potncias Motors do Brasil?

6
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 29 p.
 13

Aps estud-las e considerando alguns pr-requisitos, ficou fcil responder tal

indagao.
O conjunto de melhores prticas reunidas na ITIL a soluo ideal ao
gerenciamento de servios de TI. A ITIL no chega a ser uma metodologia, mas
fornece orientaes sempre pensando na melhoria contnua do setor e
proporcionando total qualidade, gerando a definio dos processos necessrios ao
seu funcionamento e buscando alinh-lo com as demais reas do negcio, de modo
a assegurar a criao de valor organizao, conforme mostra a Figura 4. Tambm
pr-requisito para outras certificaes como ISO/IEC 20.000 as quais devero ser
implementadas posteriormente.

Planejamento para o Gerenciamento dos servios de TI

Gerenciamento dos Servios

Tecnologia da Informao
Gerenciamento da
Perspectivas do

Infra-Estrutura
Suporte aos
Servios
Negcio
Negcio

Entrega de
Servios

Gerenciamento da
Segurana

Gerenciamento de Gerenciamento de
Aplicaes Canais de Suprimento

Fornecedores

7
Figura 4 ITIL

Outro motivo para a adoo desse conjunto de regras que ele no obriga a
uma nova maneira de agir e pensar, podendo ser empregado mesmo que j existam
processos orientados ao gerenciamento de servios de TI. Simplesmente far uma
orientao s melhores prticas.
A ITIL no determina os processos, contudo, ela ajuda a defini-los atravs de
melhores prticas resultantes de experincias vividas anteriormente.

7
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 64 p. il.
 14

Seus principais processos voltados rea de TI so:

Gerenciamento da configurao;
Gerenciamento de incidentes;
Gerenciamento de problema;
Gerenciamento de mudana;
Gerenciamento de liberao;
Gerenciamento do nvel de servio;
Gerenciamento da capacidade;
Gerenciamento de disponibilidade;
Gerenciamento de continuidade dos servios de TI;
Gerenciamento financeiro.

2.1.2. Por onde e como iniciar a implementao

A implementao sempre um grande desafio, independentemente da rea

de TI por onde comear. Afinal um setor bastante amplo, que abrange muitos
processos, como mostra a Figura 5.
Antes de iniciar a terceirizao do departamento, algumas lies de casa
como a checagem da maturidade dos atuais processos devero ser cumpridas e
os critrios de tal deciso muito bem definidos. Nesse caso os critrios so:
alinhamento do setor com a estratgia do negcio da organizao, reduo de
custos e impacto imediato e em longo prazo. Essas verificaes ajudaro a entender
e identificar onde esto os focos de problemas, alm de determinar a quantidade de
trabalho a realizar.
Magalhes e Brito (2007) afirmam que para assegurar o Gerenciamento dos
Servios de TI preciso investir todo o empenho necessrio, envolvendo harmonizar
a interao entre pessoas, processos e tecnologia.
Portanto, a empresa terceirizada precisar, primeiramente, ministrar um
rpido treinamento sobre cada um dos 10 processos de Service Delivery e Service
Supportt, todos mencionados no item antecessor, aos gerentes e funcionrios-chave
 15

dos departamentos envolvidos, a fim de transmitir a eles suas responsabilidades,

garantindo assim o sucesso das demais etapas.
Esta proposta pular a parte inicial a parte do treinamento fundamental, pois
visar apenas implementao do gerenciamento de servios de TI, em
complemento etapa anterior.

Organizao
Usurio Cliente
rea de TI

Centro de Central de Gerenciamento

Comando Servios de Aplicao

Gerenciamento
Gerenciamento
Comunicao
Relacionamento

Gerenciamento Gerenciamento
de Configurao Nvel de Servio

Gerenciamento
de Incidente Gerenciamento Gerenciamento
Financeiro de Continuidade

Gerenciamento Gerenciamento
de Problema de Mudana Gerenciamento
de Capacidade

Gerenciamento Gerenciamento
de Liberao Gerenciamento Disponibilidade
de Segurana

8
Figura 5 Modelo de Referncia de Processos de TI

Com exceo de alguns, todos os colaboradores dos processos terceirizados

sero dispensados aps a aplicao do outsourcing. Porm, a princpio sero
mantidos a fim de garantir o pleno funcionamento das atividades. reas crticas
como a central de servios no podem ser prejudicadas. Essa informao dever
ser mantida sob sigilo, pensando em evitar desgastes e desequilbrio emocionais e
diminuio de rendimento, embora isso seja iminente e possa acontecer
naturalmente.

8
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 67 p. il.
 16

Como a empresa operava seu departamento parcialmente sem nenhuma

metodologia, ela gerou funcionrios-chave porque seus conhecimentos no foram
documentados. Assim sendo eles devero ser transferidos terceirizada contratada
para integrar a nova equipe, levando consigo suas experincias.
Identificar as pessoas essenciais ao funcionamento do departamento no
uma tarefa simples. Requer a contratao de uma empresa especializada em
processos de transio de recursos humanos. Essa, atravs de palestras, dever
preparar os funcionrios sobre o possvel desligamento, entretanto, precisar
motiv-los a continuarem exercendo suas funes com extrema competncia,
diligncia e eficincia, usando argumentos pr-estabelecidos pela direo, tais
como: os desligados tero plano de sade com carncia de um ano ou mais,
podendo ser renovado sem a perda da carncia, apoio de recolocao no mercado
entre outros benefcios.
Durante as palestras de grande relevncia explicitar a todos que se nada for
feito imediatamente, a fim de melhorar os processos, futuramente os problemas
sero ainda maiores e a dispensa de pessoal ser uma triste realidade. Tambm
demonstrar a necessidade de se contratar uma empresa especialista, apontando de
maneira cuidadosa o despreparo da atual equipe para assumir tal compromisso,
demonstrando o tempo e dinheiro necessrios ao investimento para o reparo por
meio de reciclagem, treinamentos entre outros.
Alm de palestras a empresa dever realizar dinmicas de grupo e
entrevistas com os funcionrios, tudo objetivando a preparar mini-currculos e
relatrios apontando o desempenho de cada participante, a fim de identificar as
pessoas indispensveis.
Ao final essas informaes precisaro ser encaminhadas ao CIO (Chief
Information Officer) e responsvel pela empresa terceirizada, para que ambos
possam decidir quem realmente compor a nova equipe.
A empresa no poder implantar imediatamente todos os processos, nem
mesmo poder comear por qualquer um deles, pois determinado processo pode ser
pr-requisito ao outro e, por isso, a escolha deve ser criteriosa.
Contudo, apor-se- simultaneamente outsourcing a apenas trs processos da
ITIL, em carter de teste. So eles: Gerenciamento de Incidente, Gerenciamento de
Mudanas e Gerenciamento de Nvel de Servio (SLM). Esses processos so a
base para o alinhamento dos servios de TI s necessidades dos clientes. Tambm
 17

garantem o aumento da qualidade geral dos servios e reduzem os custos de longo

prazo, segundo Magalhes e Brito (2007).
No h como comear com o gerenciamento de problemas sem antes ter um
slido gerenciamento de incidentes, pois o primeiro depende do ltimo.
Magalhes e Brito (2007) estabelecem outra comparao quando dizem que
no uma boa ideia implementar o gerenciamento de configurao sem antes ter o
gerenciamento de mudana, pois se algo suceder de maneira inesperada ser difcil
desfazer tal alterao, afinal ela nem poderia ser detectada.
O correto dimensionamento da equipe evitar tumultuo e propiciar um
trabalho gil, eficiente e eficaz. Sugere-se a formao de trs grupos com no
mximo 15 pessoas. A cada um ser dividida a tarefa de desenvolver planos de
projetos. Esses planos devero contemplar a quantidade de tempo de trabalho
necessria. Cada grupo ser responsvel por um processo e precisar contemplar
os profissionais selecionados de toda a estrutura organizacional de TI, juntamente
com dois novos membros dirigentes da terceirizada.
O prazo para a concluso dos planos no ser imposto, mas espera-se que
sejam concludos em no mximo oito meses.
A tabela 4 traz os prazos apurados para a implementao dos processos da
ITIL em empresas reais.

9
Tabela 4 Prazo de implementao dos processos da ITIL
Fonte: InterProm USA Corporation

Prazo para a implementao

Processo ITIL Pequenas e mdias Grandes
organizaes organizaes
Gerenciamento de Incidente 3 a 6 meses 6 a 24 meses
Gerenciamento de Problema 1 a 3 meses 3 a 4 meses
Gerenciamento de Configurao 3 a 4 meses 4 a 12 meses
Gerenciamento de Mudana 1 a 3 meses 3 a 5 meses
Gerenciamento de Liberao 1 ms 1 a 2 meses
Gerenciamento de Disponibilidade 3 a 6 meses 6 a 9 meses
Gerenciamento de Capacidade 4 a 6 meses 6 a 12 meses
Gerenciamento Financeiro 4 a 6 meses 6 a 9 meses
Gerenciamento de Continuidade 3 a 6 meses 6 a 12 meses
Gerenciamento de Nvel de Servio 2 a 4 meses 4 a 6 meses

Servindo de referncia, a tabela 4 ser usada como complemento e apoio aos

9
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 75 p.
 18

planejamentos e desenvolvimentos dos planos de projetos, buscando manter os

prazos dentro do apresentado e estipulado por outras organizaes as quais
lograram xito na implementao dos processos da ITIL.
O compartilhamento de informaes tornar-se- imprescindvel ao sucesso de
todo o trabalho. Sem ele ser difcil redesenhar os processos.
Para se ter uma ideia, ao analisar o atual processo de gerenciamento de
incidentes, d para averiguar se os servios esto apenas sendo concludos no
sistema por resolverem momentaneamente um incidente ou se o mesmo foi sanado
definitivamente, gerando a satisfao plena do cliente. Caso o incidente tenha sido
resolvido, provavelmente o cliente deixar de solicitar auxlio naquele sentido. Essa
visualizao poder ser mais bem entendida e compreendida aps o redesenho do
atual processo, aproximando-o das melhores prticas da ITIL, como exemplifica a
figura 6.

Incio

Deteco e registro de
chamada

Classificao e suporte N Soluo de S Procedimento de atendimento

inicial ao incidente servio? da solicitao de servio

Pesquisa da causa e Escalonamento Fim

diagnstico

Resoluo Solucionado? S Encerramento do incidente

10
Figura 6 Exemplo de processo de Gerenciamento de Incidente

A implantao do gerenciamento de incidentes garantir a melhor utilizao

dos recursos disponveis, evitando retrabalhos ou esforos repetitivos ao combate
de tais malefcios e aumentar a produtividade da equipe devido diminuio do
tempo de indisponibilidade dos servios de TI.

10
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 137 p. il.
 19

A preservao de informaes significativas, atravs de registros, facilitar

futuros estudos, evitando a reproduo de erros cometidos anteriormente, por causa
da imaturidade dos processos.
Isoladamente, o gerenciamento de incidentes no assegurar plenamente a
agilidade na entrega dos servios, nem minimizar os impactos adversos de
mudanas. O tempo de atendimento e soluo tambm valioso e causa um
impacto positivo nos clientes.
Mas, o que pode diminuir esse tempo?
Certamente, a resposta a essa pergunta um bom gerenciamento de
mudanas, pois ele pode diminuir significativamente o tempo preciso para a
implementao de uma alterao e garantir, por outro lado, a mensurao dos
resultados de alteraes no ambiente de TI outro ponto importantssimo. Essas
medies apontam ainda que, com controle e monitoramento, mudanas podem ser
efetuadas sem prejudicar o funcionamento das coisas, afinal esse gerenciamento se
integra com outros processos, conforme mostra a figura 7.

Gerenciamento de mudana Gerenciamento de Liberao

Avaliao do impacto Autoriza a mudana Controla a liberao de

software e hardware,
quando necessrio
para a execuo da
mudana

Avaliao do impacto Identificao das reas Atualiza registro na

no negcio e na Impactadas BDGC
Infraestrutura de TI

Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento de Configurao

Figura 7 Relacionamento do processo de Gerenciamento de Mudana com outros processos da

11
ITIL

A figura 8 sugere, atravs de um diagrama, como pode ser o processo de

tratamento de solicitao de mudanas, levando em conta seus diversos tipos,
como: mudana-padro, mudana normal e mudana emergencial.

11
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 219 p. il.
 20

Incio

Registro e solicitao de
mudana

padro? S Tratar mudana padro

urgente? S Tratar mudana urgente

Tratar mudana normal Validada? N

Fim

12
Figura 8 Processo de tratamento de solicitao de mudana

Finalmente, o Service Level Management (SLM) dever ser implementado no

ponto de partida para ajudar a demonstrar ao cliente o valor do trabalho a ser
desenvolvido, at porque todos os processos impactaro nele.
O processo de gerenciamento de nvel de servio tambm exerce o papel de
instrutor da equipe da rea de TI, direcionando a prestao dos servios de TI aos
interesses do negcio da organizao, conforme ilustra a figura 9.

Gerenciamento de Nvel de Servio

um incidente? Como devo priorizar Preciso atender algumas Qual o valor a ser cobrado
essa solicitao? solicitaes antes? e quem vai pagar pelos
servios?
Central de atendimento Analista Tcnico Cobrana

Concentrao de solicitaes

Figura 9 Modelo de orientao para a rea de TI

12
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 225 p. il.
 21

2.2. Importncia da boa gesto de TI versus economia

Por mais estranho que soe as tecnologias da informao no surgiram

recentemente, embora o termo seja novo. Elas so muito antigas, existem desde a
poca dos homens das cavernas. Naquele perodo o ser humano expunha seus
pensamentos e buscava guardar suas informaes nas paredes de seus aposentos.
Posteriormente, essa tecnologia evoluiu para o papel e hoje conta com o
advento de computadores digitais.
As tecnologias da informao foram inventadas com o intuito de auxiliar os
processos de coleta, controle, transmisso, armazenamento, administrao e
processamento de dados e informao.
Os dados brutos, se analisados isoladamente, no tm nenhum significado,
porm, quando agrupados, filtrados e avaliados criteriosamente por aplicativos,
atravs de cruzamentos, transformam-se na informao, que normalmente
apresentada em relatrios e grficos analticos ou sintticos.

Governana corporativa

Acionistas Outros stakeholders

Conselho
Monitorao Divulgao

Equipe executiva snior

Estratgia Comportamento desejvel

Principais ativos

Ativos Ativos Ativos Ativos de PI Ativos de Ativos de

humanos financeiros fsicos (Propriedade Intelectual) informao e TI relacionamento

Mecanismos de governana financeira Mecanismos de governana de TI

(comits, oramentos etc.) (comits, oramentos etc.)

Governana dos principais ativos

Governana de TI.

13
Figura 10 Governana Corporativa e dos Principais Ativos
2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School

13
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 6 p. il.
 22

Alm de possibilitar o estudo do passado, servindo como modelo, as

informaes permitem gerenciar o presente e tomar deciso ao futuro. Entretanto,
necessitam ser verificadas dentro de um contexto. Do contrrio deixariam de ter
significado. a que entra a relevncia de um bom gerenciamento e controle das
mesmas. A figura 10 apresenta as partes envolvidas no contexto organizacional, a
fim de justificar a importncia da informao para uma boa governana.
Sem informao seria muito difcil atender aos interesses de todos os
envolvidos. A governana simplesmente deixaria de acontecer.
Diante de uma crise financeira os gestores precisam ter uma viso
panormica e real da situao dos negcios da organizao, a fim de tomarem
decises rpidas e certeiras, visando a equilibr-la diante de tamanha adversidade e
garantindo sua sobrevivncia, fazendo-a passar por poucas turbulncias e
norteando-a rumo ao sucesso.

Presso e influncia Rumo e influncia

INFORMAES DA
ORGANIZAO

INFORMAES DO MERCADO

Figura 11 Mercado exercendo sobre a empresa e vise-versa

O bom gerenciamento dos servios de TI contribui com a confiabilidade,

consolidao e consistncia das informaes, por evitar atrasos na entrega dos
servios e redundncia dos dados que as formam, garantindo o pleno
funcionamento de todo o departamento, fazendo com que a comunicao entre os
clientes envolvidos, internos e externos, suceda naturalmente.
As informaes fazem parte dos bens mais importantes e preciosos das
organizaes, portanto, precisam ser bem guardadas e cuidadas. Sua segurana
no depende exclusivamente de excelentes equipamentos e sistemas, mas,
tambm, do fator humano como os administradores de banco de dados (DBAs).
 23

Contudo, fica claro que o mercado influencia e influenciado pelas

organizaes. Ao nortear seus rumos, as empresas tambm interferem nas
economias. Caso os dados responsveis pela gerao dos relatrios no sejam
verdicos, eles podem contribuir com especulaes, criando crises e afundando as
empresas, enfim, prejudicando toda uma economia. A figura 11 mostra claramente
essa permuta de presso e rumo.

2.3. Vantagens e desvantagens da reformulao

Com a reformulao de alguns processos do departamento de TI, tanto a

empresa quanto o setor podero focalizar melhor a rea de atuao, evitando desta
forma a obsolescncia de seus produtos e servios.
Mais pontos positivos so a diminuio de desperdcios, ganho de
produtividade com a reduo de algumas atividades, elevao do nvel de
especializao dos servios, reduo de custos devido racionalizao dos
recursos entre outros.
Ao comear a operar com critrio e metodologia a informao passar a ser
mais segura e acurada, possibilitando maior agilidade e tranquilidade nas tomadas
de decises.
Ainda, por trabalhar de maneira sistemtica e ordenada, a empresa auferir
aumento de lucratividade e crescimento, pois ter maior poder de negociao.
Passando a documentar seus processos o setor eliminar os funcionrios-
chave, derrubando alguns nveis hierrquicos e diminuindo o quadro direto de
empregados. Os novos colaboradores no encontraro muitas dificuldades em
assumir seus postos, pois contaro com a ajuda de procedimentos.
Em contrapartida a reformulao acrescer o nmero de desempregados,
pois a absoro de tais mos-de-obra ocorrer em menor proporo.
Embora ela possa representar um avano ao pas do ponto de vista
macroeconmico, a terceirizao contribuir em partes para a desacelerao da
evoluo e desenvolvimento econmico, afinal as pessoas ficaro desempregadas
ou trabalharo por remuneraes inferiores.
 24

Segundo Balian14 (s.d), a terceirizao um processo saudvel para a

economia, pois as empresas ficam mais fortes e, quando a crise se vai, a eficincia
adquirida durante a fase de adequao a ela mantida.
J para Pedroza15 (s.d), da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, o
custo social fortemente questionvel, pois os funcionrios demitidos demoram a
voltar ao mercado de trabalho. Ela ainda sugere a incluso deles na terceirizada o
que nem sempre acontece, como ser o caso da organizao Potncias Motors do
Brasil.
Para Leite16 (s.d.), da Fundao Getlio Vargas, ao mesmo tempo em que
pessoas so demitidas outras alavancam oportunidades.

2.4. Como garantir o funcionamento do negcio com a terceirizao

Transferir parcialmente ou em sua totalidade processos a terceiros, no

significa esquivar-se de responsabilidades, visando a se livrar de problemas. Mas,
sim, contar com a presteza de empresas especializadas para solucion-los, as quais
traro novas ideias e um know-how, sempre tendendo a alavancar os negcios,
garantindo estabilidade organizao e norteando-a rumo ao sucesso.
Entretanto, como confiar em terceiros, principalmente quando a empresa
parte de uma viso conservadora?
A resposta para isso simples, porm, complexa dentro do contexto genrico.
Um acordo de nvel de servio (ANS), nome originrio do ingls service level
agreement ou SLA, que um contrato ou acordo de formalizao da relao
comercial entre o cliente e o fornecedor ou provedor do servio.
De forma concisa, o SLA define o preo a ser pago pelo fornecimento de um
produto ou servio, estabelece as condies e regras gerais e envolve garantias
financeiras.
Para Magalhes e Brito (2007), o SLA deve ter como objetivos: prover o
retorno do investimento, habilitar a comunicao entre as partes, prover um

14
Fonte: <http://www.alog.com.br>
15
Fonte: <http://www.alog.com.br>
16
Fonte: <http://www.alog.com.br>
 25

mecanismo de verificao, controlar a entrega e a execuo, gerenciar as

expectativas e definir regras e meios de contabilizao. Tambm afirmam que esse
acordo deve responder: qual ser o servio prestado, como o servio ser prestado,
o tempo necessrio para a execuo dos servios, quais sero os pontos de
contato, o tempo de resposta s solicitaes, quais servios e recursos devem ser
excludos e o que acontecer caso o acordado deixe de ser cumprido. Ainda
sugerem que o contrato deve ser compreensvel, realista, conter metas tangveis,
sempre levando em conta o envolvimento de terceiros e definindo claramente o que
se espera com a parceria.
A implementao do acordo de nvel de servio ofertar uma viso do nvel de
desempenho e eliminar a chance de mal entendidos entre as partes. Por meio de
monitoramento constante permitir a reviso dos processos, buscando alinh-los s
expectativas dos clientes e usurios. Enfim, estabelecer procedimentos de melhoria
contnua.
O ANS necessita se relacionar com outros acordos e contratos, tais como
acordos de nvel operacional (ANO), que so utilizados para a definio de nveis de
servios internos, e contratos de apoio (CA), que so utilizados com os fornecedores
externos da rea de TI, conforme ilustra a figura 12.

Clientes
Requisito de Nvel de Servio (RNS)

Acordo de Nvel de Servio (ANS)

rea de TI representada
pelo Gerente de Nvel de
Catlogo de Servios de TI
Servio

Acordo de Nvel Operacional Contrato de Apoio (CA)

(ANO)

Equipes Internas da rea de TI Fornecedores Externos

17
Figura 12 Relacionamento ANS, ANO e CA

17
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 307 p. il.
 26

3. CONCLUSO

Conclui-se com este projeto que impossvel dominar todas as tecnologias

existentes e porvir. Logo, invivel manter um departamento com pessoal prprio,
pois o tempo e o custo de manuteno envolvendo estudo, pesquisa e reparos
involuntrios podero ser muito elevados e os resultados possivelmente
comprometidos.
Por tanto, a fim de manter o foco da TI em aes primordiais dos negcios da
organizao, uma sada inteligente e alternativa para a empresa Potncia Motors do
Brasil terceirizar seus processos gerenciais e/ou funes de tecnologia da
informao. Deste modo, a empresa contratante compartilhar com a empresa
contratada a necessidade de melhoria dos processos, e essa por sua vez
compartilhar riscos e problemas com a empresa contratante, assim sendo a
contratada comportar-se- como um scio da organizao.
O outsourcing no deve visar a apenas reduzir custo, entretanto, necessita
agregar valor ao negcio, alinhando o departamento ou o processo onde ser
implementado s estratgias da organizao. Alis, deve ser encarado como uma
estratgia.
Sem um bom gerenciamento dos servios de TI, informaes podem ser
geradas de forma imprecisa, por causa da redundncia dos dados, prejudicando a
governana corporativa, podendo levar a organizao falncia defronte a uma
crise financeira, afinal a tomada de deciso ser retardada e inconsistente.
A ITIL foi considerada a soluo ideal porque no chega a ser uma
metodologia, mas fornece orientaes sempre pensando na melhoria contnua do
setor e proporcionando total qualidade, gerando a definio dos processos
necessrios ao seu funcionamento e buscando alinh-lo com as demais reas do
negcio, de modo a assegurar a criao de valor organizao, contudo, esse
conjunto de melhores prticas atende a todas as expectativas.
Tambm ficou explcito que a implementao de uma metodologia e aplicao
de outsourcing no pode ser instaurada sem a definio de critrios e planejamento,
pois alguns processos podem ser pr-requisito ao outro.
Por ser delicada, difcil e complicada de fazer, a escolha dos colaboradores
essenciais requer a contratao de uma empresa especializada em processos de
 27

transio de recursos humanos. Qualquer falha afetar o processo operacional.

Finalizando, ficou evidente que a terceirizao uma soluo, embora, ela
tambm tem pontos negativos. A resoluo de um problema acaba gerando outros,
como o caso dos profissionais demitidos.
 28

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na

prtica. So Paulo: Novatec Editora, 2007.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao.

So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006.

UNIVERSIDADE PAULISTA. Apostila de Gerenciamento de Infraestrutura,

Finanas em Projetos de TI e Economia e Mercado. So Paulo: [s.n.], 2010.

ALOG DATA CENTERS DO BRASIL. Site de apresentao da empresa. [S.I.]:

Alog Solues de Tecnologia Ltda., 2009. Disponvel em: <
http://www.alog.com.br/noticias/terceirizacao_economia_brasileira_pode_perceber_a
vancos_142.htm>. Acesso em: 12/04/2010.