UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICE-RECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y
SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

Tcnicas Cualitativas y Cuantitativas para la Toma de Decisiones

Mara Jos Castillo

Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones

Barquisimeto, Enero de 2013

Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para la Toma de Decisiones.-

Es evidente que cada da se asumen mayores retos tanto a nivel personal

como en el contexto
empresarial y ello exige una
constante toma de decisiones
acertada, an cuando se
presenten obstculos, son
precisamente estas situaciones
no resueltas que generan molestias, incomodidades y hasta conflictos, bien
sea nivel interpersonal o bien a nivel organizacional. Por tal razn es de
vital importancia determinar la naturaleza del problema, identificar sus
causas y las posibles consecuencias, para as en virtud de ellas poder
generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin embargo, es
necesario precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos de
decisin.

En tal sentido, los asuntos rutinarios y cotidianos de menor

importancia, como entregas a clientes, devoluciones, pagos, cobranza y
otros, estarn previamente establecidos a travs de un conjunto de
procedimientos denominadas decisiones programadas. Por el contrario
aquellas situaciones imprevistas, tales como estrategias organizacionales,
lanzamiento de un nuevo producto, requerirn de una solucin especfica,
creada a travs de procesos menos estructurados de toma de decisin y de
solucin de problemas.

En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa

son partcipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha
organizacin. De all que sea fundamental analizar la participacin en la
toma de decisiones, y ms concretamente la forma en que se toman esas
decisiones. Por ello se distinguen entre la toma individual de decisiones y
la toma de decisiones grupal, esto ltimo ciertamente estar sujeto al estilo
 gerencial o de liderazgo en la organizacin. Apoyndose por supuesto, en
la utilizacin de la diversidad de tcnicas de las que se disponen para
abordar el proceso decisorio; tanto desde la perspectiva cualitativa como
cuantitativa.

Ahora bien, no importa cul de stas sea seleccionada, lo esencial

es que propicien la creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses
de todos los miembros de la organizacin. Para dar definitivamente
solucin a un problema de cualquier naturaleza. Durante este proceso es
indispensable la calidad de la informacin, es decir, el grado de
confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la toma de
decisiones. Por lo tanto existen diferentes tcnicas para comprobar la
veracidad de la informacin ya que as la incertidumbre y el riesgo son
menores. Esta informacin proviene de los tres (3) niveles de la
organizacin estratgico, tctico y operacional

A continuacin se mencionarn algunas de stas herramientas,

disponibles para la toma de decisiones.

Tcnicas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el

problema en forma simple y especfica. (tormenta o lluvia de ideas) es una
herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado nmero
de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas. El pro
blema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean. Una
de las ventajas ms notorias es que estimula la creatividad y permite la
participacin de todos. La nica regla es no criticar ninguna idea. Se trata
de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas
con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.

Sinctica: Esta palabra da nombre a un mtodo creativo de resolucin de

problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por
George M. Prince (1970). Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas.
La sinctica utiliza una herramienta: la analoga. La analoga es un
ejercicio de comparacin o relacin entre personas, hechos o trminos,
sealando caractersticas generales y particulares, generando
razonamientos basados en las semejanzas halladas entre

aqullos. Se analiza a fondo el problema, el

lder soluciona parte clave del problema, un experto debe evaluar las ideas
y su viabilidad.

Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de

un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema
en concreto. Adems deben ser personas motivadas, puesto que la duracin
de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de
cuestionarios, De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad
de abrir un proceso de discusin y debate, puesto que las personas
consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de

recoger y analizar las respuestas,
hacer llegar las conclusiones
acompaadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar
dichas respuestas. Tras analizar la
informacin de este segundo
cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones
generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las
conclusiones.
 Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio,
los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este
informe deber llegar a las personas que han participado durante el
proceso, acompaado de una carta de agradecimiento.

La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con

conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn
en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el
resto del grupo escucha. No est permitido hablar entre s, se rotarn en la
medida en que intervienen. Se ceder el puesto a otra persona y si hay
alguien que est de acuerdo con las sugerencias aportadas, entonces alzar
la mano. Las decisiones son aprobadas por mayora.

Pensamiento Lateral.-

Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al pensamiento

vertical tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una
reestructuracin de la informacin disponible, y sigue un camino alejado
de lo lgico, de lo
aprendido y de las bases
histricas. Se trata de un
pensamiento divergente, centrado en la bsqueda de nuevas ideas, en la
creatividad y el ingenio.

Ejemplo:

Lo que dijo el reo:

En un determinado pas donde la ejecucin de un condenado a muerte

solamente puede hacerse mediante la horca o la silla elctrica, se da la
situacin siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser
ejecutado. Llega el momento de la ejecucin y sus verdugos le piden que
hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y
si mientes te mataremos en la silla elctrica". El preso hace entonces una
 afirmacin que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin
contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla elctrica. Qu es
lo que dijo el reo?

El reo dice: "Me vais a matar en la silla elctrica". Y piensan los verdugos:
si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla elctrica,
puesto que esta forma de ejecucin habamos quedado en reservarla para el
caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habr
mentido en su afirmacin, as que tampoco podemos matarlo en la horca
porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad.

Interaccin Didctica: Esta tcnica se usa cuando la decisin final es

demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro
las desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn consenso, que
conlleven a tomar una decisin final.

Los Seis Sombreros para Pensar.-

El famoso investigador en temas de creatividad, Edward de Bono, invent el

mtodo de los Seis Sombreros para pensar. Este mtodo es un marco de referencia
para el pensamiento, permitiendo su lugar al valioso pensamiento crtico, pero sin
que ste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar
como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto
quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
Esta tcnica fomenta el pensamiento paralelo, el pensamiento en toda amplitud y
separa el ego del desempeo. Hay seis sombreros, metafricamente hablando, y el
participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de
pensamiento que est utilizando.
La accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca
deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento
parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes
deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Sombrero Blanco: El blanco es neutro y objetivo. El sombrero blanco se ocupa

de hechos objetivos y de cifras

Sombrero Rojo: El rojo sugiere ira, (ver rojo), furia y emociones. El sombrero
rojo da el punto de vista emocional.

Sombrero Negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los

aspectos negativos por qu algo no se puede hacer.

Sombrero Amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es

optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo

Sombrero Verde: El verde es csped, vegetacin y crecimiento frtil, abundante.

El sombrero verde indica creatividad e ideas nuevas.

Sombrero Azul: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por
encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del
proceso del pensamiento. Tambin del uso de los otros sombreros.

Tcnicas Cuantitativas.-

Estas herramientas ayudan a aplicar el

pensamiento racional para que gue, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a
descubrir la solucin deseada al problema de la
mejor forma, mediante la divisin de problemas
en fragmentos menores, lo cual facilita el
diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan
el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos
cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos
numricos. La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre
y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales

son:
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado
que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir,
al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una
situacin est dada en dos dimensiones, puede emplearse una
matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el
resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las
condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que
sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.

rboles de Decisin: Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones
bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del
presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados. Consiste en asignar
probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una
ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan
los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la
decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo
en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de

los beneficios econmicos de cada rama a partir de:
 o Los costos condicionales de cada decisin

o El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada

alternativa originada en cada decisin

o El valor esperado de cada rama.

El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de

inventarios y tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de
llevar el inventario y quedarse sin l. Lo que pretende bsicamente el sistema de
inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al
ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que
enfrentan los directivos.

La Simulacin: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo

del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de
soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese
problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en
da.

El Anlisis de Markov:

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad

de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de
este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las
futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado
para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las
necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo.

Ejemplo:

El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una

cadena de Markov. Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms
baja. Adems, os descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es
absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto,
todos los empleados finalmente alcanzan este estado. Las transiciones del grado 1
al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Estas estarn sujetas
a un anlisis y unas condiciones.

Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de transicin. El anlisis

comienza con el grado ms alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3,
sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel
de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3, con una prdida de 21. Esto
se debe compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y
21 deben promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao
se deben contratar 111 empleados del nivel 1.

A continuacin se presentar un ejemplo que se manejan tcnicas en el

contexto cualitativo y cuantitativo.

Toma de decisiones.-

Estudio de Casos.- Manejo de las emociones por parte de Director de rea en

el Instituto La Prueba.

Situacin Problemtica.-

Se trata de una persona de sexo femenino, de profesin ingeniero, que se

encuentra ubicada en el nivel gerencial de la organizacin, ocupando el cargo
especifico de Direccin de Escuela; quien tiene bajo su cargo una planta de
docentes, estudiantes y personal administrativo. Sin embargo, durante el ejercicio
de sus funciones, se han generado diversos conflictos entre las partes; motivado a
que en las actitudes de la ingeniero constantemente se manifiestan rasgos de
agresividad que se evidencian en su tono de voz alto (gritos), ira, enojo,
resentimiento que se traduce en mal trato y en otros casos de apata frente a
situaciones que demandan su atencin oportuna, mostrando entonces adems de
agresividad en la comunicacin, pasividad y por otro lado falta de autocontrol, en
las que se pone de manifiesto la ausencia de dominio de la ira; generando toda
clase de conflictos a nivel interpersonal (discusiones y fricciones entre docentes y
entre docentes y directora) adems a nivel organizacional (descontento,
insatisfaccin laboral, bajo rendimiento, apata) que influencian, determinan el
comportamiento y funcionamiento de las actividades en la escuela a todos los
niveles, docentes, estudiantes y personal administrativo, lo cual incide en el clima
organizacional. La mayor dificultad que se ha presentado para poder resolver esta
situacin conflictiva en la organizacin, ha sido la incapacidad para comunicarse,
por parte de la Directora de Escuela, a quien es imposible llegar o sostener una
conversacin en forma serena (Egocentrismos, orgullo, baja autoestima).

Indicadores:

Conflictos (interpersonales entre docentes, entre docentes y

estudiantes, entre docente y directora). (depresin, ansiedad,
resentimiento, envidia, temor, tristeza).
Egocentrismo (orgullo, baja autoestima).
Comunicacin agresiva y pasividad (Gritos, gestos, ira, apata)
Fuga de talento humano. (renuncias, descontento por parte personal
Docente y en algunos casos el personal administrativo).
Clima organizacional. (desmotivacin, descontento, disminucin del
desempeo, insatisfaccin laboral. (relacin entre profesores y
personal directivo, Docentes, Docentes y estudiantes.
Comportamiento organizacional.(chismes, rumores, apata)

Fortalezas:
Trabajo en equipo (Docentes).
Personal Capacitado (Docentes).
Empata entre los equipos de trabajo (Docente, Docentes y
participantes).
Alegra en el ambiente de trabajo (Personal Docente, Administrativo,
Obrero, Directivo, Estudiantes).

Solucin:

La tcnica que se abordar estar fundamentada en la teora de la

Inteligencia Emocional de Daniel Goleman (1995, 1996 y 2005), Zarai
(1996), Uzcategui (1998), Torrabadella (1998), Alexis Codina (2006);
edward de Bono (ao), apoyado en otros autores, quienes hacen nfasis en
el manejo efectivo de la emociones por cuanto, el componente emocional
determina la forma como se van a resolver situaciones problemticas o de
conflicto a la hora de tomar decisiones; bien sea en forma individual o
grupal. En este caso en concreto, ser necesario abordar diversas
tcnicas; motivado a que el conflicto ha trascendido a varios niveles de la
organizacin y afectado directamente el desempeo individual y
organizacional.

Tcnica Actividad Participantes

(personas
Involucradas)
1. Iniciar un Orientada a atender al Cuerpo directivo de la
Programa de Personal directivo de la organizacin. (Nivel
Coaching Institucin, para fortalecer Estratgico).
Individual y
la comunicacin.
grupal orientado al
fortalecimiento de Focalizado en el manejo
la inteligencia adecuado de las emociones
emocional, de negativas y el
quienes ocupan el autoconocimiento. Segn
nivel estratgico Goleman, D (1995),
de la organizacin. (1996), (2005).

2. Programas de Orientado atender al Directivos y Docentes.

trabajo de Personal Directivo,
desarrollo personal Docente y Administrativo
por ejemplo los
de la organizacin.
programas
de Autoestima o Focalizado en hacer crecer
de la autoestima, y cmo
Reprogramacin manejar la sensacin de
Mental, autoestima para manejar las
de Ansiedad, de respuestas emocionales.
Manejo de Estrs,
entre otros. Este Adems la reprogramacin,
tipo de programas
basados en procesos de
contienen su
propia manejo de la atencin
informacin (como visualizaciones,
particular para relajacin y meditacin) y
cada tema y cambios cognitivos de
tcnicas y creencias e ideas que
ejercicios generan emociones. De
 especficos. Estos
programas acuerdo a Zarai (1996),
funcionan como Uzcategui (1998),
una forma de Torrabadella (1998).
terapia integral,
que ayudan a
desarrollar todos
los aspectos de la
personalidad.
Potenciando
habilidades para
manejar las
emociones,
trayendo bienestar
en todos los
aspectos de la
vida.

3. Fase II. Talleres Orientado atender al Directivos, docentes y

Motivacin, Personal Directivo, personal
Liderazgo y Docente y Administrativo administrativo.
Relaciones
de la organizacin.
Humanas.
Focalizado en la Auto-
motivacin (motivacin) a
fin de canalizar hacia un
objetivo las emociones
permitiendo centrarse en
las metas y no en los
obstculos.

Habilidades sociales: las

relaciones interpersonales
son muy importantes para
el bienestar, ya que siempre
de una u otra manera se
depende de los dems.
Tolerancia, capacidad de
comunicacin, saber
persuadir, negociar,
tranquilizar y armonizar,
son algunas de ellas.
Nota: al trasferir todas estas
herramientas al personal,
estas incidirn de forma
 directa en la mejora de las
relaciones con los
estudiantes.
De acuerdo a los
referentes sealados
anteriormente y Robbins
(2004).

4.- Encuentros o Se aplicar lo siguiente: Directivos.

Reuniones Grupales. Por - Actuar directamente Directivos y docentes.
niveles en la organizacin. sobre el problema, Directivos y personal
Centrada en atender las nombrando un administrativo.
director o mediador
necesidades individuales
del debate, quien
y colectivas del personal llevara el tiempo y
que forma la la secuencia de las
organizacin. intervenciones.
- Escuchar ambas
partes en el
conflicto Directora
de la Escuela de
Diseo de Obras y
Docentes.
- Confrontar a los
involucrados, a fin
de limar asperezas.
- Encontrar puntos de
coincidencia a nivel
individual y
colectivo.
- Promover
compromisos
individuales para el
logro de los
objetivos
organizacionales.
- Confrontar los
sentimientos
negativos, disminuir
el resentimiento y
evitar que se
agudice el conflicto.
- Ser positivos,
cambiar las
creencias,
costumbres,
hbitos, actitudes.
 Nota: en este
sentido es
importante que los
directivos crean,
transmitan, ese
modelo a fin de que
el resto pueda
modelar esa
conducta o
comportamiento.
Segn, Alexis
Codina (2006);

5. Taller Encuentro entre Director y Director, docentes,

Comunicacin Docentes en un espacio de mediadores.
Asertiva reflexin a fin de llegar
acuerdos. Tomando como
referencia a la Dra.
Virginia satir.
6. Manejo de La relacin entre todos los Mediadores
Conflictos involucrados es muy (Directivos, docentes),
Negociacin entre importante, se hace nfasis directora, docentes,
las partes.
en actividades personal
recreacionales y otras para administrativo.
mejorar las relaciones
humanas.
Generar actividades de
cooperacin mutua (yo
gano- tu ganas).
Encuentros, convivencias,
dinmicas grupales.
Se nombrar un mediador
para negociar en el
conflicto uno por parte del
cuerpo directivo y otro por
parte del personal docente.
Enfocado en la mejora del
clima organizacional.
(Falta referente terico,
buscar uno q hable de
negociacin)
7. Fomentar la Esta tcnica se aplicara con Directivos, docentes,
creatividad en el el propsito de mejorar el administrativos.
equipo de trabajo, servicio que presta la
 para ello se deber direccin de la escuela y
emplear la lista de los procesos
atributos. administrativos y
acadmicos de la misma.
Servicio a mejorar
prioritario: Atencin a
clientes internos y externos.
Procesos a mejorar:
Comunicacin formal.
Entrega y recepcin de
documentos.
Tiempo de respuesta de
solicitudes de clientes
internos y externos.
Sociales:
Describir
Responsabilidades en cada
rol directores, docentes,
administrativos.
Describir polticas de la
organizacin. Identificar
ventajas y desventajas. De
su aplicacin. Mejorar,
modificar, crear o eliminar
las ya existentes de ser
necesario.
Focalizado en mejorar el
comportamiento
organizacional. (busca un
referente terico para
lista de atributos, tcnica
individual de la toma
decisiones para fomentar
la creatividad).

8. Tcnica de los seis Orientado a fomentar el Todo el personal

sombreros a travs pensamiento creativo y la Directivos, docentes y
de un taller, flexibilidad, el pensamiento personal
dinmicas crtico adems de hacer de
administrativo.
grupales. Y de ser esto una prctica constante
necesario aplicar que con el tiempo forme
otra tcnica grupal parte de la cultura Directivos, docentes y
se aplicara para organizacional. Los personal
 ste caso sombreros se utilizan administrativo. Se
especifico la proactivamente y no seleccionarn un grupo
tcnica de grupo reactivamente. El sistema de personas
nominal. de los seis sombreros
conformada por diez
(Opcionales) fomenta el desempeo ms
que la defensa del ego, las (10).
personas podrn contribuir
bajo cualquier sombrero.
Esta tcnica aportar
algunos valores al equipo
de trabajo. Fundamentales
para minimizar el conflicto.
1.- Representar un papel.
2.- dirigir la atencin a
seis aspectos.
3.- posibilitar la sana
convivencia.
4. Base en qumica
cerebral.
5.- establecer las reglas del
juego.
De acuerdo a De Bono,
Edward (Ao).
La tcnica de grupo
nominal, se har focalizada
en diez (10) personas
claves y criticas en ste
conflicto.(Referente
terico de tcnica de
grupo nominal).

Material Compilado: Dra. Zarraga

Fuente: Lcda. Marbella Marcano R (2012).
 Referencias Bibliogrficas

www.Monografias.com

Problemas y Decisiones. Mc Graw Hill

Direccin Estratgica. Mc Graw Hill

Trabajo Anlisis de Problemas y la toma de decisin. Biblioteca Upel. Ipb.