You are on page 1of 45

MIHAELA VLSCEANU

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR I A
CONDUCERII

CUPRINS:
Partea I: ORGANIZAIILE: SPECIFIC, TIPURI, EVOLUII 2
Capitolul 1: O PRIVIRE GENERAL ASUPRA ORGANIZAIILOR I
CONDUCERII ORGANIZAIILOR 2
Partea a II a: FUNCONAREA ORGANIZAIILOR 12
Capitolul 3: STRUCTURILE DE ORGANIZARE I RELAIILE LOR CU
TEHNOLOGIA I MEDIUL 12
Capitolul 4: RAIONALITATE I BIROCRAIE: ORGANIZAIILE
BIROCRATICE 15
Capitolul 5: PARTICIPAREA i CONTROLUL IN ORGANIZAII 18
Capitolul 6: CONFLICTUL IN ORGANIZAII 21
Partea III: CONDUCEREA ORGANIZAIILOR 24
Capitolul 7: FUNCII ALE CONDUCERII 24
Capitolul 8: STILURI DE CONDUCERE A ORGANIZAIILOR 38
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAIILOR I A CONDUCERII MIHAELA
VLSCEANU

Partea I: ORGANIZAIILE: SPECIFIC, TIPURI, EVOLUII.


Capitolul 1: O PRIVIRE GENERAL ASUPRA ORGANIZAIILOR I
CONDUCERII ORGANIZAIILOR.
Raiunile apariiei i existenei organizaiilor.
Cea mai simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor
pornete de la constatarea c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care
nu le pot face singuri. Chris Argyris explic existena organizaiilor prin faptul
c ele pot atinge obiective cre pot fi cel mai bine realizate colectiv.
Una dintre cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei
organizaiilor aparine lui Chester Barnard (1938) i pornete de la premisa c
oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singular are putere limitat de
alegere i aciune.
Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau
piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac.
Limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care
acioneaz factorii fizici ai mediului cu care se confrunt i, pe de alt parte,
de calitile sale biologice. Pentru a ilustra aceste limite, Barnard imagineaz o
situaie un om dorete s mute o stnc prea mare pentru el. Limitele acestei
persoane pot fi exprimate prin dou tipuri de formulri: stnca este prea mare
pentru om care exprim limitele sale n raport cu mediul fizic; omul este
prea mic pentru stnc care exprim limitele sale n raport cu propriile
capaciti biologice de a face fa acestei situaii.
Singura cale de a nfrnge aceste limite este, n concepia lui Barnard,
aciunea social de cooperare. Barnard susine c atunci cnd doi oameni
acioneaz mpreun s mute o stnc ei i sporesc capacitile individuale, iar
cnd recunosc aceasta, formeaz n mod deliberat o organizaie. O organizaie
apare atunci cnd sunt ndeplinite cel puin dou condiii: exist persoane
capabile s comunice ntre ele; doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea
unui scop comun. Intenia de a contribui, prin aciune, la realizarea unui scop
comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii coordonrii
i cooperrii prin renunarea la conducerea personal.
Extinznd aceast explicaie cu privire la raiunea apariiei i existenei
organizaiilor, H. G. Hicks, (1967) sintetizeaz principalele avantaje care
determin oamenii s se organizeze. Prin organizaii, arat el, omul poate face
cel puin trei lucruri pe care nu le poate face singur: i poate dezvolta potena
i propriile caliti cu alte cuvinte, cele mai multe lucruri pe care dorete s le
fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Aciunea concertat a mai
multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creeaz posibilitatea
diviziunii muncii care, la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi
mult mai mici; i poate reduce timpul realizrii unui obiectiv acesta
reprezentnd unul din factorii cheie pentru atingerea celor mai multe obiective,
n organizaiile moderne, n care rapiditatea cu care trebuie luate deciziile este
mai important dect orice altceva; se poate bucura de avantajele cunoaterii
acumulate de generaiile anterioare, de a sta pe umerii celor care l-au
precedat.
n concluzie, raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi
explicat att prin capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale ct
mai rapid, mai complet i mai eficient, ct i prin capacitatea lor de a rspunde
unor necesiti umane fundamentale.
Definirea organizaiilor.
Indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde
urmtoarele elemente comune: o organizaie include ntotdeauna persoane care
interacioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv comun;
interaciunile dintre oameni cristalizate sub forma unei coordonri raionale a
activitilor pot fi ordonate ntr-o anumit structur; structura unei
organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de
autoritate i responsabilitile specifice organizaiei respective. Structura, ca i
procesul specific de interaciune a persoanelor, pot varia de la o organizaie la
alta.
ntr-o formulare simpl, definiia organizaiei, ar putea fi:
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n
scopul realizrii unor obiective comune.
Conceptul de organizaie astfel definit are cteva implicaii importante:
implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. Pentru ca
scopurile organizaionale s poat fi realizate, iar organizaia eficient, este
necesar ca ele s fie cunoscute i acceptate de membrii organizaiei. Cea mai
important modalitate o constituie decodificarea sau traducerea acestor
scopuri generale la nivelul unitilor funcionale ale organizaiei (departamente,
secii, servicii .a.), ca i la nivelul indivizilor. Cu alte cuvinte, se impune
folosirea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaional i membru al
organizaiei. Pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi realizate eficient,
trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei. Practica de
stabilire a obiectivelor i de implementare a lor trebuie s fie o practic
participativ, ceea ce presupune consultarea i implicarea tuturor membrilor
organizaiei att la formularea obiectivelor ct i n gsirea modalitilor de
realizare a lor; succesul sau eecul unei organizaii n realizarea obiectivelor
sale depinde n mare msur de calitatea interaciunilor dintre membri. Aceste
interaciuni nu s-ar produce dac nu ar exista n primul rnd obiectivele care
s determine interaciunile. Simpla integrare o oamenilor ntr-o organizaie va
conduce n mod inevitabil i firesc la stabilirea unor relaii cu ceilali membri ai
organizaiei, iar procesul de interacine dintre ei poate influena, la rndul su,
modul de formulare, coninutul, direcia sau intensitatea obiectivelor personale
i a celor organizaionale. Acest proces de interaciune al oamenilor reprezint
n esen fundamentul funcionrii unei organizaiei; interacunile dintre
oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale specifice, al crei
scop este acla de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare atingerii
obiectivelor organizaionale. Structura organizaional descrie caracteristicile i
principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele
sale subuniti: mrimea ei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice
(difereniere vertical), numrul departamentelor sau unitilor funcionale
(difereniere orizontal), numrul de activiti (diviziunea muncii sau
specializarea), ierarhia de autoritate i responsabilitate, gradul de
descentralizare n procesul de luare a deciziei etc.
Tipuri i forme de organizare.
Una din cele mai cunoscute tipologii ale organizrii este realizat n
funcie de gradul de structurare. n raport cu acest criteriu, formele de
organizare sunt clasificate n dou mari tipuri: informale i formale.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin
existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura
exact a interaciunilor dintre membri i scopurile organizrii nu sunt
precizate. Acst tip de organizare este slab structurat sau, mai precis, cu o
structur nedefinit n mod explicit. Calitatea de membru poate fi dobndit n
mod contient, deliberat, sau incontient. Lipsa de structur clar definit nu
este, ns, echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri.
Acceptarea acestora este implicit i spontan. Organizaiile informale dispun i
de capacitatea de a se transforma n organizaii formale, atunci cnd relaiile
dintre membri, normele, activitile i obiectivele ncep s fie definite i
structurate. Exemple de organizri de tip informal: un club privat, o relaie de
prietenie, o serat sau un grup restrns de prieteni sau colegi de munc dintr-o
organizaie formal.
O organizaie formal este tipul de organizare cu o structur bine
definit, ca descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre
membrii acestei organizaii. Structura organizaiei formale statuteaz, de
asemenea, ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i
responsabilitate, canalele de comunicare etc. Calitatea de membru este
dobndit contient, ntr-un moment anume. Organizaia birocratic constituie
o ilustrare tipic pentru acest tip de organizare.
Organizaiile formale se pot transforma cu timpul n organizaii informale
dac, normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt
accentuate, fiind nlocuite de relaii nespecificate, flexibile i necontrolate.
O alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de
gradul de implicare emoional a membrilor i genereaz dou mari tipuri:
primare i secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale, directe,
spontane, fa n fa, relaii ce presupun o mare implicare emional. Charles
Cooley (1909) le definete ca fiind caracterizate printr-o asociere i cooperare
intim, fa n fa. Ele sunt primare n cteva sensuri, dar n principal prin
aceea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurilor
individului. Exemple de organizri primare: grupurile de prieteni existente n
afara sau n cadrul unei organizaii formale, familia sau organizaiile create
pentru susinerea unei cauze comune membrilor si.
Grupurile secundare sunt caraterizate prin relaii raionale, de regul
formale i impersonale, de tip contractual, constituindu-se ca organizaii.
Participarea membrilor la astfel de organizaii este limitat la realizarea
anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membri este determinat de un
contract sau acrd explicit ce specific att modul de interaciune ct i
performanele ateptate pentru realizarea scopului.
Gradul de implicare emoional n organizaiile secundar este foarte mic
sau absent, el fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instrumental, n
scopul realizrii unor obiective clar definite.
n sfrit, un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de
obiectivele pe care le ndeplinesc diferitele organizaii exist: organizai
economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii; organizaii
religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de necesiti
spirituale ale oamenilor; organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care au
scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc, de
identificare, de contact cu ali semeni.
Conducerea organizaiilor.
ntr-o formulare simpl vom defini conducerea ca un proces dinamic de
organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i
ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai
organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice.
Implicaiile importante ale acestei definiii de lucru sunt:
Conducerea nu este limitat n mod necesar la o anumit persoan. n
condiiile moderne exist un grup de conductori responsabili cu diferite
sectoare de activitate i cu diferite grupuri de oameni;
Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de
factori: climat organizaional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce
urmeaz s realizeze sarcinile, schmbri ce pot interveni n modul de realizare
a sarcinilor etc.
Dinamismul procesului de conducere are n vedere faptul c sarcina
conducerii este aceea de a transforma potenialul n relitate;
Conducerea eficient nseamn capacitatea conductorului organizaiei
de a integra i coordona eforturile tuturor membrilor pentru a obine rezultatele
dorite. Nici un conductor nu poate face totul de unul singur. n fapt,
performanele sale reprezint o reflectare a performanelor individuale sau ale
grupului pe care l conduce.
ntr-o alt perspectiv conducerea poate fi analizat i prin funciile pe
care trebuie s le realizeze un conductor: planificarea; luarea deciziei;
organizarea; motivarea i controlul.
Funcia planificrii presupune coordonarea activitilor n scopul
ndeplinirii obiectivelor de realizat. Prin planificare se stabilesc: obiectivele sau
scopurile organizaionale; modalitile prin care acestea pot fi realizate.
Formularea obiectivelor presupune, la rndul ei, dou faze eseniale: stabilirea
orientrii generale a organizaiei sau determinarea pe termen lung i stabilirea
obiectivelor pe termen scurt pentru asigurarea scopurilor pe termen lung;
Procesul de luare a deciziei reprezint una din funciile cele mai
importante ale conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte
funcii. ntr-o prezentare simpl, acest proces implic urmtoarele faze: analiza
i formularea problemei; dezvoltarea i analizarea cursurilor alternative de
aciune i implementarea deciziei. Implementarea deciziei necesit un plan ce
trebuie s includ procedeele ce urmeaz a fi folosite, un proiect pentru
comunicarea deciziei att celor direct ct i celor indirect implicai, ct i
mijloacele de participare a oamenilor la realizarea ei;
Funcia organizrii const n determinarea modalitii prin care pot fi
realizate scopurile stabilite n cadrul planificrii. Ea implic dezvoltarea unei
structuri formale care va facilita coordonarea i integrarea resurselor. Primul
pas l reprezint diviziunea muncii, adic stabilirea unitilor funcionale ale
organizaiei (departamente, secii, sevicii etc.) i responsabilitile ce revin
fiecreia. Pasul urmtor prsupune specificare relaiilor dintre unitile
operaionale (autoritate dintre oameni i departamente, canalele de rspundere
i responsabilitate, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziei etc.). Nu
trebuie uitate nici aspectele legate de gradul de descentralizare, intervalul de
control, utilizarea personalului .a.;
Principala problem care se ridic din punct de vedere al motivrii
oamenilor din organizaie o reprezint creearea unui climat motivaional optim
un climat n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile
organizaiei i prin care acesta s-i pot satisface cel mai bine propriile
scopuri;
Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura
conformarea rezultatelor la planuri. Ea va oferi conducerii un permanent feed-
back cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de
timp.
Capitolul 2: ETAPE PRINCIPALE N DEZVOLTAREA TEORIILOR
ORGANIZRII I CONDUCERII
2.1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2.1.1. Managementul tiinific clasic.
Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezentnd studiul
sistematic al organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe
analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe.
Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Fr. W. Taylor
(1856-1917). n lucrarea sa Principiile managementului tiinific (1911), Taylor
pornete de la constatarea c att America ct i ntrega lume civilizat se
confrunt cu o problem grav: limitarea deliberat, de ctre muncitori a
productivitii muncii. El i propune s combataceast mentalitate
pguboas prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. Scopul este
de a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management.
n opinia sa, cele patru principii ale managementului tiinific sunt:
Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor
cunotinelor existente cu privire la diferite tipuri de activiti. Instrumentele cu
care se ajunge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i celei
mai bune modaliti;
Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s
ajung la performane nalte i astfel s poat fi pltii mai bine; Apropierea
dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi s
selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu va exista cineva care s le
ofere ceva folositor, un stimulent ei vor sta departe de ea;
Principiul diviziunii muncii, astfel nct munca s fie divizat n dou
pri: o parte de care este responsabil conducerea i una care revine
muncitorilor, iar cooperarea real dintre ele ar reduce sau chiar ar elimina
posibilele conflicte.
O contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut-
o francezul Henry Fayol care, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult
asupra organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie.
n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale, (1916), el a propus 14
principii generale ale managementului sau organizrii industriale: diviziunea
muncii; autoritate i reponsabilitate; disciplina; iniiativa; unitatea de comand;
unitatea de direcie; subordonarea interesului individual; remunerarea
personalului; ordine; centralizarea sau descentralizarea; lanul scalar; echitate;
espirit de corp; stabilitatea i iniiativa.
Cteva din cele mai importante consecine ale teoriilor dezvoltate n
cadrul perioadei managementului tiinific sunt: carateristica acestei perioade o
reprezint cutarea sistemic a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o
organizare tiinific a muncii i conducere; o preocupare important a fost
cea referitoare la specializarea muncii. Argumentul lui Taylor a fost c repetarea
continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la creterea
eficienei; principiul specializrii muncii aavut drept consecin neglijarea
aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de
producie i redus la rolul unei rotie impersonale; supoziia cea mai
important cu privire la motivarea oamenilor a fost aceea c interesul economic
este singurul n msur s-i determine s realizeze performane nalte.
2.1.2. Birocraia.
Max Weber i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin
dezvoltarea teoriei sale cu privire la structurile autoritare din diferite tipuri de
organizaii. Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept
legimitatea autoritii, el a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii:
organizaia orientat pe lider tipul de organizaie n care exercitarea autoritii
se bazeaz pe calitile personale ale liderului. El a folosit grecescul charisma
al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un
conductor de omul obinuit. n acest tip de organizaie ierarhia
organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii si. Acetia din
urm au rolul de mediere ntre lider i mase, devoiunea i supunerea lor fa
de lider fiind criteriile pentru numirea personalului. Liderul reprezint
conducerea organizaiei, administrarea organizaiei bazndu-se n mic msur
pe reguli sau reglementri; organizaia patriarhal caracterizat de existena
unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor. Relaiile
existente sunt de tipul stpn supus, poziiile de conducere fiind deseori
transmise de la tat la fiu, selecia i numirea personalului se face de cele mai
mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai
puin pe cel al competenei; organizaia birocratic reprezentnd instituia
dominant n societatea modern, sistem de autoritate, raional-legal. Este
raional deoarece mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor
scopuri specifice i legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un sistem de
reguli i proceduri specifice pziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit
perioad de timp. Weber folosete termenul de birocraie, care n limbaj uzual
este sinonom cu ineficiena, cu excesul de documente etc. n spiritul definiiei
date de el, organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere
tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social. Raiunea eficienei
birocraiei se al n forma sa organizaional. ntr-o organizaie birocratic
exist o serie de funcionari, rolul fiecruia este circumscris printr-o definire
clar i precis. Informaia este scris, exist un birou pentru pstrarea n
siguran a tuturor dosarelor i documentelor, autoritatea este dat de funcie,
iar ordinele sunt ascultate, ntruct regulile impun competen unei funcii de a
da ordine. Supunerea persoanelor nu este datorat nimnui. Un accent
deosebit se pune i pe numirea specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii unei
birocraii este creterea numrului de conductori-profesioniti i a numrului
de specialiti-experi.
2.1.3. Relaiile umane.
Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-au
adus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethisberger, care au
iniiat, n 1924, investigaii cu privire la relaia dintre condiiile de munc i
productivitate.
Dup mai multe rezultate negative, cei doi au iniiat un experiment care
s-a realizat n 13 faze i a durat doi ani.
n urma acestuia au constatat c o productivitate nalt nu se obine
neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc,
ciar rspunsurile muncitorilor la schimbrile din mediul fizic de munc pot fi
nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste
schimbri o au pentru ei. Semnificaia pe care un muncitor o acord acestor
schimbri nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social n
care s-a dezvoltat individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe
care le are din participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de
munc creia i aparine.
Rezultatele experimentelor de la Hawthorne au condus la cteva concluzii
relevante pentru teoria managementului: organizaia este un sistem social,
respectiv un sistem n care exist nu numai structuri formale de organizare, ci
i reele sociale n care oamenii interacioneaz, seimplic emoional, caut
nelegere i sprijin de la colegi de munc, doresc s obin satisfacii nu numai
prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; efectul
Hawthorne a ajutat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de
management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt,
urmate de o revenire la situaia iniial. Astzi, termenul se refer la orice efect
neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment;
calitatea climatului de conducere a pus n eviden necesitatea investigrii mai
atente a stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu.
G. E. Mayo a ajuns la concluzia conform creia calitatea climatului de
supraveghere i conducere reprezint unul din factorii cazuali ai creterii
productivitii.
2.2. Teorii i orientri contemporane
2.2.1. Resursele umane.
Autorii care i-au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii
muncii i conducerii sunt: C. Argyris (1957), R. Likert (1961), McGregor (1960)
.a.
Rensis Likert este poate cel mai cunoscut promotor al resurselor umane.
El a iniiat, ncepnd cu anul 1947, o serie de studii care au fost apreciate ca
reprezentnd o continuare i o dezvoltare mai sofisticat a experimentelor
Hawthorne. Preocuparea sa principal a fost aceea de a studia atitudinile i
comportamentele conductorilor de la primul nivel de conducere, ca i
influena pe care diferitele stiluri de conducere o are asupra productiviti
oamenilor. Rezultatele au demonstrat c conductorii centrai pe oameni obin
o productivitate mai nalt, dect cei centrai pe producie.
O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia
dintre coeziunea de grup i productivitate. Likert consider c atunci cnd ntr-
un grup exist coeziune, muncitorii dac sunt condui adecvat vor coopera mai
frecvent n realizarea sarcinilor i vor fi mai orientai spre productivitate.
Una dintre cele mai importante contribuii aduse de aceast orientare
este aceea a introduceri conceptului de management partucipativ ca mijloc de
utilizare mai eficient a resurselor umane dintr-o organizaie. Unele din aceste
practici se refer la: mbogirea muncii, conducerea prin obiective, construirea
de echipe care s-i realizeze singure controlul etc. Accentul pus pe necesitatea
introducerii conducerii participative a generat apariiaunei alte probleme
schimbarea organizaional. Centrarea interesului pe acest aspect a condus la
apariia unei noi orientri dezvoltare organizaional sau O. D.
2.2.2. Dezvoltarea organizaional.
Dezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie de
cretere a eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri
planificate, pe termen lung, ce au n vedere att resursele umane ct i cele
tehnice ale unei organizaii.
n ciuda multitudinii i varietilor definiiilor date O. D. exist cteva
caracteristici comune tuturor:
O. D. i propune mbuntirea calitii vieii indivizilor;
Scopul declarat al schimbrilor propuse de O. D. este acela de a face
organizaiile mai flexibile i adaptabile la schimbare i de a crete capacitatea
acestora de rezolvare a conflictelor;
O. D. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, care au
rolul de a observa, a analiza i a diagnostica problemele organizaionale;
Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de
schimbare organizaional este acela de intervenii O. D. seturi de activiti
structurale, folosite fie n organizaia ca ntreg, fie n una din subunitile sale
cu scopul de adetermina schimbri i mbuntiri.
Etapele specifice sau fazele tipice pe care le parcurge un program O. D.
sunt:
Etapa preliminar realizarea dificultilor cu care se confrunt
organizaia i necesitatea schimbrii, apelarea la un agent de schimbare sau
consultant care va coordona i facilita un program de schimbare. Elementul-
cheie const n aceast faz preliminar n acceptarea de ctre ntreaga echip
de conducere a organizaiei a iniierii unui program sistematic i planificat de
schimbare n care aceasta s se implice i la care s participe activ;
Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz consultantul sau
agentul de schimbare va folosi tote mijloacele considerate de el ca adecvate
pentru obinerea unor informaii relevante despre organizaie (chestionare,
observaii .a.). Acestea sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultilor cu care
se confrunt organizaia;
Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat
de agentul de schimbare clasificarea, prezentarea problemelor i dificultile
organizaiei aa cum au fost percepute de agentul de schimb. Prezentarea se
face de regul n ntlnirile de grup, pentru a oferi agentului de schimb un feed
back n dezvoltarea planurilor de aciune;
Etapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune
sau punere n practic, care presupune o varietate de schimbri n ceea ce
privete climatul organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a
problemelor;
Etapa evalurii i revizuirii programului O. D. de aciune evaluarea i
revizuirea continu n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute sunt n
permanen comparate cu ateptrile privind modul de funcionare. Scopul
principal al acestei evaluri este acela de a gsi mijloacele adecvate de corecie
i mbuntire a lui.
Rezistena oamenilor la schimbare este una din problemele majore cu
care se confrunt programele O. D. deoarece orice plan O. D. implic, prin
definiie, introducerea unor schimbri n organizaie, este de ateptat ca
oamenii, cel puin ntr-o anumit msur, s opun rezisten acestor
schimbri. n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este determinat
de percepia lor cu privirela semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite
pentru introducerea lor. Preocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce
determin rezistena al schimbare a nscris numeroase studii i cercetri K.
Lewin, 1961, R. M. Hodgetts, 1980, A. Zander, 1960. Cele mai importante
concluzii care s-au desprins au fost: rezistena la schimbare apare atunci cnd
oamenilor nu li se d posibilitatea de a nelege i a-i spune prerile cu privire
la natura i direcia schimbrii; lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce
le vor afecta modul de via; revendicarea necesitii de introducere a
schimbrii pe temeiuri personale mai curnd dect pe cerine impersonale;
ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statutate sau
instituionalizate; percepia diferit a oamenilor la schimbare.
Principalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare,
n opinia cercettorilor, sunt: implicarea oamenilor n planificarea schimbrii;
reducerea anxietii create de schimbare.
Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate n considerare n procesul
de introducere a schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care
favorizeaz acest proces: existena unui grad mare de ncredere ntre conducere
i angajai; existena unor sisteme eficiente de negociere i consultare n care se
dorete introducerea schimbrii; organizaia este viabil din punct de vedere
financiar i este considerat sigur de ctre angajai; nu exist deficiene
serioase cu privire la condiiile de angajare; exist msuri clare de prevedere cu
privire la securitatea muncii i remunerare.
2.2.3. Teoriile contingenei.
Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (uman,
structural) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie
de situaia specific. n lucrarea The Temporary Society, cercettorii Bannis
i Slater (1968), au argumentat c pentru munci simple n condiii statice, o
societate autoritar, centralizat este mai rapid, mai simpl i mai eficient,
ns pentru acceptarea rapid a ideilor noi, tipul mai egalitar i descentralizat
pare s lucreze mai bine. Aceste cercetri au condus la dezvoltarea unor
modele de contingen ale conducerii (Fiedler, 1967), motivaiei (Porter i
Lawler, 1967) sau structurilor organizaionale (Lawrence i Lorsch, 1968).
Principiile organizaionale de contingen apar cel mai frecvent n
formulri de genul dac atunci. Iat cteva ilustrri ale acestor principii:
dac organizaia se afl ntr-un nalt mediu competitiv, atunci trebuie s-i
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative; dac un conductor nu are
capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus;
dac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui s ia n
considerare implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce
mai eficient acest numr crescut al personalului; dac o decizie presupune
cheltuirea unei sume mari de bani atunci ar trebui luat de conducerea
superioar; n cazul unei sume mici ea ar rmne n sarcina conducerii de la
nivelurile inferioare.
2.2.4. Sociologia organizaional.
Dei modelul resurselor umane a condus la idei importante i rezultate
semnificative pentru nelegerea comportamentului de conducer, prin anii '60
au nceput s apar din ce n ce mai multe preocupripentru un alt mod de
abordare. n parte, acest lucru se datoreaz i limitrilor tot mai evidente
coninute de micarea resurselor umane. Promotoriiacestei micri puseser
accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare, pe
nchidere i deschidere, i considerau c problemele create de organizii erau n
mare parte limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale din
cadrul lor. A devenit din ce n ce mai evident c este necesar s fie analizate i
alte aspecte care ar putea influena eficiena organizaional. n acest context o
serie de cercettori au nceput s-i ndrepte interesul spre analiza unor
probleme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate
comortamentele individuale i de grup. ntruct majoritatea celor care s-au
ocupat de aceste probleme erau sociologi, orientarea dezvoltat de ei devine
cunoscut sub numele de sociologie organizaional sau sociologia
organizaiilor complexe.
Principalii reprezentani ai acestei orientri sunt: Ph. Selznick, J.
Woodward, J. D. Thomson, T. Burns, G. M. Stalker .a. Domeniul de studiu al
sociologiei organizaionale vizeaz n principal aa numitele aspecte formale ale
organizaiei: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de control i
recompense etc. Dar subictul de cel mai mare interes se refer la modul n care
organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului extern.
Cercetrile declanate dup anii '50 au demonstrat c nu exist principii
universal valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente.
Aceleai principii pot conduce la rezultate diferite n situaii diferite. Totodat s-
a demonstrat c problema eficienei organizaiilor trebuie abordat din
perspectiva gradului de adecvare dintre structura organizaional, mediu i
tehnologie.
Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin
evidenierea ctorva trsturi definitorii. n primul rnd organizaiile sunt
abordate ca sisteme complexe, deschise, ceea ce conduce la necesitatea
considerri tuturor factorilor cu care ele interacioneaz. n al doilea rnd,
abordarea sociologic este n principal o abordare de contingen, ns
orientat pe studierea determinanilor impersonali ai structurii spre deosebire
de abordarea psihologic care este centrat n principal pe analiza
determinanilor personali.
Partea a II a: FUNCONAREA ORGANIZAIILOR.
Capitolul 3: STRUCTURILE DE ORGANIZARE I RELAIILE LOR CU
TEHNOLOGIA I MEDIUL
3.1. Structura organizaiilor.
Abordarea structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o
perspectiv sociologic ntruct vizeaz organizaia ca sistem complex i
accentul este pus pe caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe cele
individuale. Structura organizaiilor este definit n general prin variabile care
descriu specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile dintre diferitele sale
subuniti, respectiv: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice
(difereniere vertical), gradul n care se realizeaz coordonarea ntre
departamente (integrare), numrul departamentelor sau unitilor funcionale
(difereniere orizontal), gradul de descentralizare n procesul de luare a
deciziei, ierarhia de autoritate i responsabilitate etc.
Componentele de baz ale structurii organizatorice pot fi clasificate n
esen n cinci mari variabile: complexitatea se refer la gradul de specializare,
difereniere sau diviziune a muncii. Ea include: numrul de niveluri ierarhice
(difereniere vertical); numrul de departamente sau uniti funcionale
(difereniere orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii sau
specializarea); formalizarea se refer la gradul n care organizaia specific
normele de comportament ale membrilor si printr-un sistem de reguli i
reglementri formale. Gradul de formalizare al unei organizaii este determinat
n mare parte de mrimea ei; intensitatea administrativ este calculat de
obicei prin dou proporii: o proporie administrativ i una de conducere.
Acestea reflect cantitatea forei de munc administrative (de execuie) i a celei
de conducere (de control) pe care o angajeaz organizaia n scopul realizrii
funciilor de control i coordonare; centralizarea se refer la locul geometric al
autoritii de luare a deciziei. Se consider c atunci cnd autoritatea lurii se
afl concentrat n vrfl ierarhiei, organizaia este centralizat. Cnd, ns,
autoritatea este delegat spre nivelurile inferioare, organzaia este
descentralizat.
Mrimea organizaiei se refer de obicei la numrul membrilor
organizaiei. Dezvoltarea ei influeneaz tote celelalte elemente ale structurii i,
prin aceasta, nsi forma structurii de organizare.
3.2. Relaii ntre tehnologie i structurile organizaionale.
Conceptul de tehnologie este definit de ctre Ch. Perrow ca o tehnic sau
un complex de tehnici care modific materialele ntr-o manier anticipat.
Materialele se pot referi la oameni, obiecte, bunuri, etc. Deci tehnologia se
refer la modul n care lucreaz organizaia pentru a ajunge la realizarea
produsului finit (bunuri sau servicii). Ea poate fi analizat i din perspectiva
dimensiunilor sale. L. Winner, n 1977, consider c ar exista trei dimensiuni
ale tehnologiei: aparatura instrumentele fizice ale performanei tehnice;
activitile sau comportamentele care presupun o metod raional de
realizare a lucrurilor; reelele organizaionale asociate activitilor i
aparaturii.
De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite
semnificaii, vorbindu-se chiar de o evoluie a acestui concept de la o
perspectiv uni-dimensional la una multi-dimensional.
Primele studii n care tehnologia este abordat ntr-o manier uni-
dimensional aparin englezilor E. Trist i K. W. Bamforth (1951). Ei au iniat
un studiu cu privire la efectele mecanizrii asupra organizrii muncii ntr-o
min de crbune. Astfel, s-a observat c introducerea mecanizrii, distribuirea
sarcinilor de munc n trei schimburi, fiecare schimb fiind pltit difereniat au
condus la distrugerea structurii organizrii sociale a muncitorilor, pn nu
demult bazat pe o comunicare direct sau relaii stnse de munc. Totodat,
s-a observat o cretere a competiiei ntre schimburi, ca i o lupt nverunat
pentru obinerea unor salarii mai mari.
Concluzia tras de specialiti n urma acestui studiu cu privire la efectele
schimbrii tehnologice a fost aceea c grupul de munc nu este nici sistem
social, nici tehnic, ci este o combinaie a celor dou sisteme sistemul socio-
tehnic.
n perioada imediat urmtoare au fost iniiate multe cercetri care au
abordat tehnologia din perspectiva uni-dimensional. J. Hage i M. Aiken, care
au analizat tehnologia din perspectiva caracterului rutinier al procesului; E.
Harvey, care a distins ntre difuziunea tehnic i simplitatea tehnic; W. A.
Rushing, care a clasificat tehnologiile n funcie de gradul de rezisten a
materialelor prelucrate i, poate cea mai cunoscut, J. Woodward, care a
introdus n mod explicit tehnologia ca variabil analitic n studiul structurii
organizaiilor sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de abordare.
Pornind de la concluziile unor autori ca Barnard (1938), Simon (1957),
March (1958) care au fost preocupai n mare msur de procesul de luare a
deciziei n organizaii, J. D. Thompson (1967), renun la viziunea uni-
dimensional, abordnd tehnologia din perspectiv multi-dimensional. El face
distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot caracteriza tehnologia unei
organizaii: interdependena comasat; interdependena secvenial i
interdependena reciproc.
Pentru cele trei forme de interdependen, Thompson propune trei forme
de coordonare: standardizarea; coordonarea prin plan; coordonarea prin
adaptare reciproc. Teoria sa este considerat ca reprezentnd chintesena
celor mai bune elemente cuprinse n teoriilereferitoarela raporturile dintre
tehnologie i structurile organizaionale.
3.3. Relaii ntre mediu i structurile organizaionale.
Prima tipologie a mediilor a fost realizat de Emery i Trist (1965) care au
fcut distincia ntre patru tipuri de medii: stabil, randomizat relativ stabil i
omogen. Schimbarea se produce lent, de-a lungul timpului, iar cerinele lui
sunt distribuite ntpltor; stabil, concentrat schimbarea se produce lent,
ameninrile i recompensele lui sunt grupate; dezordonat, reactiv exist
competiie ntre organizaii similare (obstrucionarea rivalilor); cmp turbulent
mediu dinamic, n schimbare rapid, detrmin organizaiile s-i reevalueze n
permanen relaiile cu agenii guvernamentali, concurenii, clienii i furnizorii
i s acorde o atenie deosebit procesului de cercetare, n scopul dezvoltri
unor tehnologii adecvate.
Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme: mecanice i
organice pot fi sintetizate astfel:
Sisteme mecanice: accentuat difereniere funcional a sarcinilor;
subordonaii se centrez pe ndeplinirea stric a sarcinilor individuale; lan de
comand rigid; descriere detaliat i exahaustiv a sarcinilor de munc;
perspectiva general este relevant numai pentru cei din vrful ierarhiei;
interacinea se realizeaz doar de-a lungul liniilor verticale ale lanului de
comand; comportamentul este determinat de superiori; accentul este pus mai
mult pe cunotine limitate, specifice, dect pe cunotine generale, complete.
Sisteme organice: adaptare continu a sarcinilor prin interaciune
reciproc; responsabilitate generalizat; angajament fa de organizaie n
ansamblu; interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca cea pe
vertical; transmiterea n mare msur a sfaturilor i informaiilor dect
ordinelor; sanciunile sunt primite de la comunitate (colegi i superiori) i
privesc ntreaga organizaie; stuctura controlului, autoritii i comunicrii este
o structur de reea.
Capitolul 4: RAIONALITATE I BIROCRAIE: ORGANIZAIILE
BIROCRATICE
4.1. Definirea i caracteristicile organizaiilor birocratice.
Birocraia este un tip de organizaie formal, cu o structur specific de
statusuri i roluri, n care puterea de a influena aciunile altora crete pe
msura naintrii spre vrful ierarhiei organizaionale. (W. Kornblum, 1988).
Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa cum au fost
ele definite de Max Weber (1970), sunt urmtoarele: specializare o diviziune
clar a muncii ntre membrii organizaiei; structur ierarhic autoritar
principiul autoritii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic. Nu are
importan pentru caracterul unei birocraii dac autoritatea este numit
public sau privat; sistem de reguli i reglementri formale cruia I se
supun tote aciunile i deciziile administrative; impersonalitate i imparialitate
membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine impersonal i imparial n
contactele lor cu clienii sau cu ali funcionari; promovarea n carier se face
fie n funcie de vechime, fie de competena dovedit n realizarea activitii sau
printr-o combinaie a celor dou; eficiena decurge tocmai din caracteristicile
prezentate mai sus.
M. Janowitz i E. Shilis prezint, n 1948, rezultatele unei cercetri
solicitate de armata SUA cu privire la atitudinile soldailor germani capturai n
timpul celui de-al II lea rzboi mondial. S-a constatat c ideologia a avut un rol
minor n cea ce privete eficiena armatei germane i, dei s-ar prea c ntr-o
birocraie pur nu exist posibilitatea apariiei grupurilor primare, studiul a
demonstrat c nu exist birocraie care s elimine complet aceste grupuri.
n 1952, Ph. Selznick analiznd cauzele care i-au fcut pe bolevici att
de eficieni nct s ctige supremaia politic din Rusia, a demonstrat c
piatra de temelie a organizrii lor a fost dat de grupurile primare cu
fundament ideologic. Un al III lea studiu este realizat de A. Gouldner (1954) i
abordeaz problema conducerii n industrie. Schimbrile fcute ntr-o
ntreprindere au condus la nemulumirea mncitorilor, la scderea moralului
acestora i acutizarea conflictului dintre ei i conducere. Aceasta ntruct prin
noua modalitate de conducere grupurile de prietenie au fost nlocuite cu
standarde mai formale de performan. n analiza acestei situaii Goudner a
realizat c este imposibil s elimini ataamentul oamenilor fa de grupurile
primare ce apar n organizaiile birocratice i c nu existcevade genul
birocraiei pure.
4.2. Avantajele i dezavantajele organizaiilor birocratice. Disfunciile
comportamentului birocratic
4.2.1. Avantajele birocraiei.
Cel mai important avantaj este acela al capacitii de divizare a unor
probleme complexe n probleme simple prin specializare.
Cel de-al II lea avantaj major care decurge n mod evident din primul l
reprezint superioritatea tehnic a birocraiei. Un al III lea avantaj, teoretic,
este acela c datorit sistemului de reguli i proceduri formale, ca i caracterul
de impersonalitate i imparialitate a autoritii, birocraia promoveaz un
proces obiectiv i impersonal de luarea deciziei, la nivelul fiecrui departament,
serviciu sau subunitate.
4.2.2. Dezavantajele birocraiei.
O prim problem major cu care se confrunt o societate de tip
birocratic este legat de consecinele specializrii (ncurajarea anumitor tipuri
de conflicte personale; monopolizarea informaiilor de ctre experi etc.). O alt
problem important cu care se confrunt organizaia birocratic se refer la
luarea deciziilor eficiente (deschiderea canalelor de informaii spre vrful
ierarhiei organizaionale). O a treia problem major pentru o structur
birocratic complex se refer la dificultatea statutrii scopurilor
organizaionale clare i precise.
Dificulti mai pot aprea cu privire la moralul angajailor i controlul
administrativ.
Dezvoltarea birocraiilor nu a fost impus de teorii sau modele abstracte
cu privire la raiunile i beneficiile lor, ci de nsi creterea n complexitate a
societii umane. Administraia de tip birocratic reprezint o necesitate a vieii
moderne.
4.2.3. Disfunciile comportamentului birocratic.
Caracteristicile comportamentului disfuncional sunt: evitarea
responsabilitii (pasarea responsabilitii; politica struului; politica
arivistului); dispersarea responsabilitii (procesul birocratic al conferinei,
consultrii i compromisului); concentrarea autoritii; formalism i ritualism.
4.2.4. Practici organizaionale neproductive. Legea lui Parkinson.
Legea lui Parkinson se refer la modul n care dezvoltarea birocraiilor
genereaz apariia unor practici organizaionale neproductive. n analiza sa, C.
N. Parkinson (1957) pornete de la observaia c n organizaiile birocratice nu
exist o relaie ntre activitatea ce trebuie realizat i mrimea personalului
angajat s o ndeplineasc. Aceasta nseamn c dezvoltarea ierarhiilor
administrative poate fi independent de activitatea ce trebuie realizat. Pentru
a explica acest fenomen, autorul propune legea lui Parkinson, conform creia
activitatea se dilat astfel nct s acopere timpul disponibil pentru realizarea
ei.
Legea multiplicrii subordonailor. Parkinson a ncercat s demonstreze
c nu exist nici o mprejurare n istoria administraiei n care un funcionar
care se simte extenuat, la un moment dat, de munca excesiv pe care o are de
ndeplinit, pus n situaia de a alege ntre urmtoarele trei variante: 1) s
demisioneze; 2) s solicite ajutorul unui coleg; 3) s solicite asistena a doi
subordonai s n-o aleag pe ultima (care este cea mai avantajoas pentru el;
deoarece n primul caz i pierde drepturile de pensie, iar n al doilea caz i scad
ansele la promovare prin numirea unui rival).
Legea multiplicrii muncii. ncercnd s arunce un cerc de lumin
asupra cancerului practicilor organizaionale neproductive, Parkinson se
refer la tendina de cretere a birocrailor nu ca urmare a faptului c
funcionarii i asum noi sarcini sau responsabiliti, ci datorit faptului c ei
trebuie s par n permanen ocupai, astfel nct s nu mai primeasc alte
sarcini. De fapt ei inventeaz sarcini de munc fr nici o justificare real, doar
pentru a-i spori numrul de subordonai pe care apoi s-i controleze i
supravegheze. Acetia i ocup timpul completnd dosare sau scriind note sau
rapoarte pentru superiorii lor.
ntr-o structur birocratic ne putem atepta la o cretere a numrului
de personal conform formulei:
2k + p x = n unde k este numrul personalului ce urmrete promovarea
prin numirea unor subordonai; p reprezint diferena deintre vrsta angajrii
i cea a pensionrii; m numrul orelor de munc consacrate de o persoan
pentru rezolvarea sarcinilor curente de munc; n numrul de uniti efectiv
administrate.
4.3. Viitorul birocraiei: extindere sau prbuire?
Desigur la aceast ntrebare nu se poate da un singur rspuns i, cu att
mai puin, unul universal acceptat. Unii autori afirm c necesitatea adecvrii
structurilor organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la nsui
sfritul birocraiei.
Astfel nc din 1964 W. Bennis a prezis c n urmtorii 25 50 de ani
vom asista la sfritul birocraiei. n efortul su de a descrie noile tipuri de
organizaii, acesta accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii:
organizaiile vor deveni sisteme temporare, capabile de adaptare i n
permenent schimbare; vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate;
aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care nu se cunosc i au
calificri profesionale diferite. O alt caracteristic ar fi rolul de vergi de
legtur ntre diferite grupuri de proiecte pe care l vor juca directorii i
managerii, iar conducerea grupurilor de specialiti se va realiza ntr-o manier
organic dect ntr-una mecanic. Noua structur este defint de Bennis n
mod sintetic ca o structur organic-adaptabil. A. Toffler converge opiniei lui
Bennis cu privire la destinul birocraiei. El consider c noul sistem
organizaional va intra n conflict cu birocraia i o va nlocui.
Organizaia viitorului este denumit de Toffler ad-hocraie noul tip de
organizaie va genera i un nou tip de om organizaional. Formularea unui
rspuns la chestiunea extinderii sau prbuirii birocraiei trebuie s se bazeze
pe considerarea unei mari varieti de factori sociali i culturali, tehnici i
tehnologici. PAG: 116
Analizele i prediciile cu privire la efectele acestor prezumtivi factori sunt
inevitabil limitate de disponibilitatea redus a informaiilor, de varietatea foarte
mare a factorilor nsi sau de incertitudinea care prefigureaz viitorul social.
Capitolul 5: PARTICIPAREA i CONTROLUL IN ORGANIZAII
5.1. Participare i control. Forme de participare.
Conceptul de participare se refera la modul de implicare i integrare a
membrilor organizaiei n procesul de elaborare i adoptare a deciziilor.
Implicarea reprezint nivelul subiectiv al participrii, referindu-se la motivele
sau factorii determinani ai aciunilor, la atitudinile, interesele sau cunotinele,
ideologiile, valorile sau credinele care sunt activate n orientarea generala a
unei persoane.
Considerarea nivelului subiectiv al participrii este extrem de importanta
ntruct, reflectnd setul de valori, dorine, ateptri, interese ce determina o
persoana sa acioneze ntr-o direcie sau alta, ofer un mijloc important pentru
nelegerea i decodificarea planurilor personale sau forelor motivatoare ce se
afla n spatele diferitelor stiluri de genul carierismului, detarii dsu aventurii
care care confer specificate vieii organizaionale (Morgan, 1986).
Un prim mod de abordare identifica participarea cu egalizarea puterii.
Ipoteza egalizrii puterii este specifica considerrii acesteia ca un joc de suma
nul care implica faptul ca eventuala cretere a gradului de control i participare
ar presupune preluarea puterii de la nivelurile superioare ale conducerii i
transferarea ei nivelurilor inferioare din ierarhia organizaional, ceea ce
conduce, ntr-o anumit msur, la egalizarea puterii.
Un al doilea tip de abordare susine ideea ca participarea poate conduce
de fapt la diferenierea puterii n organizaii. Aceasta perspectiva a participrii
i democraiei i are originea n teoria lui Robert Michels cu privire la
contradicia specifica societilor moderne dintre birocraie pe de o parte i
democraie pe alta parte.
Un al treilea mod de abordare identifica participarea i democraia cu
permisivitate, n spiritul argumentelor aduse de literatura clasica cu privire la
libertate.
Participarea poate fi analizata att din punct de vedere al intensitii sau
gradului n care se realizeaz, cat i din perspectiva formelor variate n care se
poate exprima. Considerarea formelor de manifestare a participrii ofer, ntr-o
anumit msur, premisa unor posibile distincii cu privire la intensitatea sau
gradul ei de realizare.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi
formala sau informala. Participarea informala este spontana, flexibila, lipsita de
un cadru oficial de manifestare.
O alta distincie care reflecta doua forme posibile de manifestare este cea
dintre participarea directa i participarea indirecta. Participarea directa
presupune implicarea tuturor membrilor organizaiei n procesul decizional ce
vizeaz n principal contextul sau condiiile ce le afecteaz viaa de munca.
Participarea indirecta se aplica n orice situaie n care angajaii i aleg
reprezentanii care sa le susin interesele prin influenarea sau integrarea n
activiti specifice conucerii. Membrii organizaiei sunt alei i numii n
organisme de genul grupurilor consultative, consiliilor sau comitetelor
muncitoreti.
Importanta participrii directe este accentuata ntr-o mare msur de
sindicate, iar uneori chiar de conductori sau patroni.
n funcie de gradul sa de vizibilitate, participarea poate fi manifesta sau
latenta. Participarea manifesta este aceea n care indivizii se anggajeaza
comportemental n aciuni sau mecanisme prin care este fcut cat mai vizibil
activismul social.
Participarea manifesta i cea latenta nu trebuie considerate iremediabil
izolate sau opuse. Mai degrab ele se situeaz pe un continuum unitar al
participrii la nivelul vizibil (manifest) la cel invizibil (latent). Participarea
manifesta poate fi expresia dorinei de angajare i integrare a individului n
sisteme i mecanisme participative, dar poate fi generata i de nsui modul n
care este organizata i funcioneaz structura organizaionala. In plan
structural participarea manifesta va fi nlocuit de marginalizarea, iar n plan
individual participarea latenta va lua forma apatiei.
5.2. Sisteme de participare formala.
Exista trei raiuni majore pentru care organizaiile i conducerea acestora
manifesta interes n proiectarea i angajarea unor sisteme de participare a
membrilor de rand n procesul decizional: a) presiunea sindicatelor; b) cerine
legislative; c) dorina de a ntri motivaia i a creste ataamentul oamenilor
fata de munca.
Abodarea specifica sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective
ca forma majora de participare. O a doua modalitate importanta de cretere a
participrii este oferita de sistemele legale, numite astfel datorita structurii lor
de tip legislativ, definita i revendicata prin lege n societatiile respective.
Un alt sistem important de participare este reprezentat de proiectele
consultative sau comitetele de cooperare care se refera la posibilitatea
consultrii intre conducere i angajai ntr-o serie de probleme care nu intra n
sfera negocierii colective. Consultarea implica o forma de cooperare prin care
coneducerea accepta formularea unor propunerii i sugestii de ctre salariai
sau reprezentanii acestora fara ca aceasta sa fie determinata de presiuni
legislative sau de alte tipuri de constrngeri formale.
Definita simplu, negocierea colectiva este o modalitate prin care cel putin
doua grupuri sau parti cu interese diferite stabilesc n mod voluntar un cadru
de discuie i decizie asupra unor probleme de importanta majora pentru
ambele parti. Exsita cteva caracteristici relevante pentru definirea procesului
de negociere colectiva.
n primul rand, n cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe
aciunea colectiva i nu pe cea individuala. Totui, aciunea colectiva trebuie
neleas ca reprezentnd o manifestare fie a relaiilor de competiie, fie a celor
de cooperare.
Cu toate ca scopul declarat al oricrei forme de negociere colectiva este
acela de a se obine o nelegere, un acord sau o convenie acceptabila pentru
toi participanii, accentul fiind deci pus pe relaiile de cooperare, ntruct
intersele parilor implicate nu sunt identice i este posibil sa apar i relaii de
competiie determinate de conflictul de interese. O a doua caracteristica a
procesului de negociere colectiva se refera la preocuparea parilor implicate
pentru stabilirea att a condiiilor de munca cat i aspectelor procentuale,
respectiv a regulilor de conduita n relaiile dintre sindicate i conducere.
Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizaional i
social n care acesta se desfoar. Acordurile nelegerilor ce se obin prin
negociere, ca i msura n care aceasta implica participarea reala a
personalului managerial la procesul decizional depind, din punct de vedere
organizaional, de cel putin doua condiii: a) gradul de ncredere reciproca
existent intre prile implicate n proces; b) autoritatea deinut de fiecare
grupare pentru susinerea propriilor interese.
O alta condiie determinanta pentru relaiile dintre conducere i sindicate
n procesul negocierii aduce n discuie problema autoritii i puterii, respectiv
a capacitii de a aciona unilateral pentru obinerea unor schimbri. Gradul n
care prile negociatoare decid s-i foloseasc resursele puterii depinde de
civa factori: a) gradul de dependenta dintre parti; b) gradul de incredre
manifesta n relaiile dintre negociatori; c) gradul de constrngere a
sanctiunilior disponibile.
Sistemele legale de paticipare se refera la statuarea unor forme de
reprezentare a membrilor organizaiei n consiliile sau comitetele de conducere
ale organizaiei i unde deciziile sa iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt
definite prin lege n societile respective i sunt deci legate n acest sens
(Tannenbaum, 1976).
S-ar putea vorbi chiar de un continuum al participrii n care o extrema
ar putea fi reprezentata de sistemele de organizare tip Kibbutz din Israel sau
coperativele Mondragon din Spania, respectiv alternativele de organizare
americane ESOP (programul de participare a angajailor ca acionari).
Kibbutzurile au aprut n urma cu aproximativ 80 de ani, primul fiind
construit n 1909, sub forma comunitilor agricole, insa ele include n present
peste 300 de ntreprinderi industriale care furnizeaz 6,8% din ntreaga
producie a Israelului. Din punct de vedere formal, Kibbutzul este un tip de
proprietate comuna ntruct forma legala aleasa de comunitile respective este
cea a unei societi commune, aa cum a fost definite prin Ordinul Societii
Comune din 1933. Conform statutului sau, Kibbutzul respinge ideea oricrui
tip de proprietate privata, accentund ca scopul sau nu este cel economic, ci cel
ideologic.
Sistemele consultative reprezint o alta modalitate de introducere a
participrii determinate n principal de o abordare mai deschisa a conducerii cu
privire la necesitatea creterii motivaiei i ataamentului oamenilor fata de
munca i organizaie. Sistemele consultative implica diferite forme de cooperare
prin care conducerea accepta formularea unor propuneri i sugestii din partea
angajailor.
Cea mai simpla forma a sistemelor consultative de participare este
reprezentata de csua pentru sugestii, desemnata a oferi o modalitate prin
care orice angajat poate face o sugestie care va fi evaluata de consucere si, n
cazul acceptrii ei, va fi implementata.
O alta forma a proiectelor de sugestii, ce implica un grad crescut de
participare, este reprezentata de aa-numitele comitete de cooperare care
accentueaz necesitatea colaborrii i consultrii regulate dintre conducere i
angajai, n special cu privire la problemele legate de crestrea productivitii.
Un alt sistem de participare este reprezentat de aa-numita consultare a
muncitorilor din ateliere ide dezvoltata prin anii 60 ca reacie a
managementului la perspectivele deschise de micarea relaiilor umane.
5.3. Variabilele contextuale i factori explicativi ai participrii.
Principalele variabile explicative pentru modul de organizare i practicare
a relaiilor i aciunilor participative pot fi definite prin referire la: a) factorii
macrostructurali sau constrngerile mediului (valori culturale i ideologii,
caracteristicile sistemului politic i legislative, etc.) b) factorii organizaionali
structurali (mrimea organizaiei, grad de formalizare, interval i mecanisme de
control, difereniere verticala i funcional, etc.) i cognitivi-atudinali
(cunotine, deprinderi, atitusdini fata de participare) c) factori personali
(experienta individuala, percepii, tip de motivaie, valori, credine, etc.)
Un alt factor determinant pentru adoptarea i implementarea diferitelor
forme de participare se refera la caracteristicile sistemului politic i legislativ.
Astfel, se considera ca, daca strategiile politice sunt strns legate de ideologiile
dominante, legislaia are o importanta majora n intelegera originilor
instituiilor reprezentative.
Un alt factor considerat a influenta adoptarea i efectele diferitelor
sistemelor participative se refera la variaiile structurilor politice i economice.
Cel mai frecvent i mai cunoscut model participativ este cel n care
controlul se realizeaz n timpul procesului de schimbare.
Pe lng factorii macrostructurali, participarea este influenat i de o
serie de variabile organizaionale. Dintre acestea, factorii sau determinanii
structurali sunt considerai a avea mai mult un efect rezidual.
Capitolul 6: CONFLICTUL IN ORGANIZAII
6.1. Trei perspective assupra conflictului.
Modul de abordare a conflictului se realizeaz n principal din tre
perspective diferite: integrativa, plurarista i radicala. Perspectiva integrativa
este susinut de promotorii relaiilor umane i abordeaz organizaia ca un
cadru unitarde referin, considernd conflictul ca o bre n climatul normal
i sntosal organizaiei. Perspectiva plurarista accentueaz caracterul
multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere ce definesc organizaia,
considernd conflictul ca inevitabil i chiar dezirabil n condiiile abordrii lui
adecvate. Perspectiva radicala evideniaz caracterul contradictoriu al
intereselor de clasa, considernd conflictul organizaional ca o reflectare a
conflictului de clasa de la nivel social.
Perspectiva integrativa sau a relaiilor umane tinde sa considere
conflictul ca un lucru rau, determinat de lipsa nelegerii, ncrederii i
deschiderii dintre oameni sau a posibilelor disfuncionaliti ce apar n
comunicarea dintre ei.
Perspectiva pluralista, n opoziie cu cea unitara, admite inevitabilitatea
i dezirabilitatea conflictului. Premisa de baza a acestei abordri pornete de la
constatarea caracterului limitat al resurselor, fie ca este vorba de cele strict
materiale, fie din cele referitoare la status, privilegii, putere. Perspectiva
plurarista, spre deosebire de cea unitara, accentueaz att importanta
conflictului pentru viaa sociala i organizaionala cat si, sau mai ales,
necesitatea descoperirii unor modaliti eficiente de abordare i direcionare a
lui n sensul ndeplinirii unei funcionaliti pozitive.
Perspectiva radicala asupra conflictului pornete de la un cadru de
referin mai larg, ce vizeaz antagonismul interesele de clasa i distribuia
inegala a puterii la nivelul societii n ansamblu.
6.2. Surse i forme de manifestare ale conflictului.
Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizaional ar fi de
determinate de: percepii i interpretri greite; lipsa unei comunicri deschise
i oneste; existenta unui climat de nencredere intre oameni; competiie;
agresivitate.
Imaginile din oglinda reprezint o alta forma de manifetare a percepiilor
greite. Aceasta formulare semnifica faptul ca grupurile aflate n situaii
conflictuale tind sa mprteasc aceleai percepii eronate unul despre
cealalt.
Evidenierea surselor i modului de derulare a unor situaii conflictuale a
confirmat inca odat ca abordarea problematicii conflictului exclusiv dintr-o
perspectiva sau alta reprezint o simplificare a unei realiti extrem de
complicate.
Se poate afirma ca indiferent de forma de manifestare, sursele conflictelor
sunt determinate de o incompatibilitatea reala sau perceputa a interselor i
scopurilor parilor oponente. Ele pot fi personale, impersonale sau intre
grupurii i categorii sociale i totodat proprietatea transformrii sau
convertirii dintr-un tip anume n altul. Daca perspectiva unitara este centrata
pe analiza factorilor psihosociali responsabili pentru apariia conflictelor,
perspectiva plurarista i cea radicala accentueaz funcionalitatea i caracterul
benefic al prezentei conflictelor. Indiferent de modul de interpretare a surselor
conflictelor, apariia i prezenta lor n cadrul organizaiilor i societii este
inevitabila. Problema care se pune ste cea a modului de confruntare cu acestea,
respectiv a tehnicilor de soluionare a conflictelor.
6.3. Tehnici de soluionare a conflictelor.
n cadrul perspectivei unitare, unele tehnici i propun prevenirea
conflictelor prin dezvoltarea capacitilor diagnostice, pe cnd altele sunt
desemnate s rezolve conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor
curative. Black, Shepard i Mouton (1964) propun tehnica de abordare a
conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri
oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Ei sugereaz c aceast
tehnic poate fi aplicat i n relaiile de cooperare dintre management i
sindicat.
Tehnica propus de cei trei cercettori este desemnat s reduc
percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele
de ncredere ntre membrii grupului oponent. Abordarea lor implic cinci faze:
cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea
relaiilor dintre ele; grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris
percepiile despre propriul grup sau despre cellalt; grupurile se ntlnescc i
un reprezentant al fiecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au
formulat percepiile; grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att
discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt
grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele
pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de rezolvare;
grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu
privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse.
O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea
cooperriiare n vedere creterea ncrederii ntre membri grupurilor oponente.
S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conflictului prin creterea
ncrederii poate fi obinut doar ntr-un mod gradual.
O tehnic intersant de soluionare a conflictului prin cooperare este
cunoscuta sub formularea de ipoteza conflictului. Ea pornete de la premisa ca
percepiile greite pe care i le formeaz grupurile unele despre altele pot fi
clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte intre ele.
Sherif (1953) propune o alt tehnic de soluionare a conflictului cea a
scopurilor supraordonate, care presupune stabilirea unor scopuri importante
pentru ambele pri, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i
resursele fiecrui grup n parte cu ale celuilalt.
O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n
discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia R. Walton (1969).
Se prefigureaz cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu
conflictul, pe baza crora pot fi analizate i tehnicile de soluionare a acestuia:
Reprimarea adversarului reprezint o strategie de mnuire a conflictului
prin folosirea abuziva a autoritii. Principiul angajat ntr-o astfel de strategie se
bazeaz pe paradigma invingator-invins i revendicarea obedientei fata de
autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conflictului poate fi obinut prin
formulri de genul asta nu e treaba ta. Este evident ca centrarea pe dorina
de a fi nvingtorexclude alternativa cutrii unei soluii valide.
O alta strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare.
Promovarea armoniei i unitii prin sacrificarea convingerilor personale ale
nelegerii semnificaiei divergentelor va descrete probabilitatea de obinere a
unor soluii adecvate.
Expectativa fata de situaiile care provoac controverse, dezacorduri sau
divergente reprezint o strategie de supravieuire n confruntarea cu situaii
conflictuale.
O alta strategie de confruntare cu conflictul pornete de la supoziia ca
exista ntotdeauna o cale de mijloc pentru rezolvarea deferendelor. In cadrul
acestei strategii dezacordurile sunt rezolvate prin negocierea unei soluii de
compromis. Compromisul nseamn de fapt o soluie superficiala de mpcare
a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor i chiar a
raionalitii.
O ultima strategie implica soluionarea conflictului prin evaluare
obiectiva a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor diferite sau
contradictorii.
Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a
conflictului, K. W, Thomas (1976) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi
caracterizate prin urmtoarele caracteristici comportamentale:
Evitarea conflictului reprezint o tehnica de soluionare ce implica:
ignorarea conflictului n sperana ca va dispare; nbuirea conflictului prin
invocarea unei strategii lente i rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea
discreiei; aplelul la regulile birocratice ca sursa de rezolvare a conflictului.
Compromisul se realizeaz de obicei prin: negociere; cutarea unor
tranzacii i acorduri; gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile.
Competiia presupune: crearea unor situaii de tipul castig-pierdere;
folosirea rivalitii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte
parti; forarea supunerii.
Adaptarea implica: acceptatea concesiile; respect i ngduina.
Colaborarea se obine prin: demonstrarea dorinei de rezolvare a
problemei; confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea ideilor i
informaiilor; cutarea unor soluii integratoare; gsirea situaiilor prin care toi
pot ctiga; considerarea problemelor i conflictelor ca stimulative.
Partea III: CONDUCEREA ORGANIZAIILOR.
Capitolul 7: FUNCII ALE CONDUCERII
7.1. Organizarea.
Una dintre funciile importante ale conducerii organizaiei se refer la
dezvoltarea unei structuri formale care s faciliteze integrarea i coordonarea
tuturor resurselor disponibile (umane i tehnice) n vederea realizrii eficiente a
obiectivelor organizaionale. Aceasta este funcia organizrii, care definete, n
esen, procesul de stabilire a mijloacelor care s contribuie la atingerea
scopurilor organizaiei. PAG 208
Organizarea presupune: specificarea tipurilor de activiti necesare
pentru realizarea diferitelor obiective; gruparea activitilor ntr-o structur
logic, coerent; distribuirea sarcinilor specifice de munc membrilor
organizaiei n conformitate cu capacitile i competenele acestora de a le
ndeplini eficient; determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii
dintre membri organizaiei astfel nct s se asigure un effort concertat pentru
realizarea obiectivelor propuse; stabilirea cadrului de desfurare a activitii,
respectiv a condiiilor de munc prin care se va influena modul de realizare a
sarcinilor.
Este evident c premisa oricrui proces de organizare se refer la
definirea clar i precis a tipurilor de activiti care vor conduce la realizarea
obiectivelor organizaionale. Toate celelalte etape ale procesului de organizare
sunt dependente de modul de ndeplinire a acestui obiectiv fundamental. De
aceea principiul de baz al organizrii este cel al funcionalizrii, ceea ce
nseamn c orice organizaie trebuie construit n jurul activitii ce trebuie
realizat i nu n jurul indivizilor sau grupurilor de indivizi (Scanlan, 1973, p.
181). Astfel organizaia se centreaz n primul rnd pe activitile ce trebuie
realizate apoi pe persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. ntr-o organizaie
poate exista un grad nalt de mobilitate a oamenilor; n acelai timp nu este de
conceput ca membri nou venii s se comporte n spiritul predecesorilor lor.
7.1.1. Structura relaiilor de autoritate, putere, rspundere i
responsabilitate.
Orice organizaie se bazeaz pe un anumit sistem de autoritate i
responsabilitate, un alt obiectiv important al procesului de organizare se refer
la modul de distribuire a autoritii, puterii, rspunderii i responsabilitii n
rndul membrilor organizaiei.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a
solicita subordonailor s se supun acestora pentru realizarea scopurilor
organizaionale. Ea se refer la: a lua decizii n sfera propriului domeniu de
activitate i competen; a formula sarcini subordonailor; a solicita realizarea
unor performane satisfctoare din partea subordonailor.
Autoritatea unui conductor de a decide i a ordona este considerat
formal deoarece i este conferit acestuia n virtutea funciei pe care o ocup n
structura ierarhic a organizaiei. Acest tip de autoritate implic un anumit
grad de acceptare din partea subordonailor. Procesul prin care o persoan
consimte s fie condus prin deciziile luate de alii se numete legitimitate
(Scanlan, 1973).
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena
comportamentul altora chiar mpotriva voinei acestora. Dac autoritatea
presupune un anumit grad de consimmnt, puterea se poate dispersa de
aceast condiie i poate fi impus prin diferite mijloace coercitive. Puterea unui
conductor poate fi exercitat prin manipularea strict a unui sistem de
recompense i sanciuni care au menirea de a controla comportamentul
subordonailor n sensul dorit de conductor. Este evident c o conducere
bazat pe putere va determina consecine nefaste din punct de vedere al
eficienei organizaionale, genernd din partea persoanelor supuse unui astfel
de sistem diferite strategii de autoprotejare (sabotaj, limitare deliberat a
standardelor de productivitate, revolt deschis, prsirea organizaiei .a.).
Problema autoritii ntr-o organizaie este analizat i din perspectiva
relaiilor de autoritate care se stabilesc ntre diferitele categorii de membri ai
organizaiei. Din acest punct de vedere, autoritatea poate fi clasificat n trei
mari tipuri: autoritate direct (line authority) este tipul de autoritate specific
persoanelor care se afl n diferite poziii de conducere i care dau ordine i
instruciuni subordonailor direct. Traiectul este descendent, dinspre vrful
ierarhirei spre baz, persoanele investite sunt i cele care poart
responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
autoritatea auxiliar (staff authority) specific personalulului care are rolul de a
facilita n mod indirect realizarea obiectivelor organizaionale (colectarea,
analizarea i sintetizarea informaiilor pentru conducerea superioar, asisten
i consultan n politici de personal, a cercetrii pieei .a.) fiind limitat la
domeniul specific de activitate al personalului respectiv. Diferenierea cu privire
la gradul de autoritate specific fiecrei categorii de personal a condus la
apariia aa numitului conflict ntre personalul de baz (considerat de prim
mn) i cel auxiliar (privit de sus i deseori perceput ca depindu-i gradul
de autoritate). n fapt, acest conflict este creat de modul de raportare a fiecreia
dintre cele dou categorii de personal la statusul, rolul i imprtana celeilalte n
structura organizaionale. A. Gouldner (1959) afirm cu privire la conflictul
ntre personalul de baz i cel auxiliar c una dintre cele mai profunde
tensiuni n organizaia modern, deseori exprimat ca un conflict ntre
grupurile de baz i cele auxiliare, deriv din divergena a dou tipuri de
autoriti autoritatea legitimizat de funcia deinut i autoritatea bazat pe
competen profesional (pag. 414). n fapt, acest conflict este creat de modul
de raportare a fiecreia dintre cele dou categorii de personal la statusul, rolul
i importana celeilalte n cadrul structurii organizaionale.
R. Hogetts (1980) ofer cteva soluii de rezolare a acestuia apelnd la
mbuntirea procesului de comunicare: contientizarea personalului de baz
n ceea ce privete asistarea celui auxiliar n realizarea obiectivelor. Acesta
trebuie ncurajat n realizarea unor expertize ori de cte ori este nevoie;
contientizarea acestuia din urm c sarcina sa este de a recomanda i oferi
sfaturi, nu ordine; explicarea planurilor i ideilor personalului auxiliar i nu
inerea lor la distan; specialitii ar trebui s urmeze principiul conform cruia
atunci cnd este oferit o soluie sau o recomandare conductorului de drept,
acesta poate fie s o aprobe, fie s o resping.
Autoritatea funcional autoritatea desemnat unei persoane sau
departament ntr-o anumit faz a procesului de nde linire a unor activiti
sau obiective ce sunt specifice altor persoane sau departamente. Dei se
considera c acest tip de autoritate funcionalcontribuie la eficiena
interorganizaional., dac este corect exercitat se recomand s fie limitat la
situaiile care o revendic imperios, pentru a preveni subminarea sau
deteriorarea complet a autoritii conductorului asupra propriului sector de
activitate sau departament. Condiiile i cerinele care impun folosirea acestui
tip de autoritate sunt: autoritatea funcional trebuie acordat numai celor
care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate; pentru a nu
submina autoritatea conductorului legitim, trebuie limitat la instruciuni
privind cum i cnd trebuie realizate anumite sarcini i nu extins la
recomandri privind cine, ce i unde s le realizeze; ea trebuie descris ntr-o
form redactat i nu verbal; nimeni nu trebuie investit cu acest tip de
autoritate ntr-un alt departament fr ncunotiinarea prealabil a
conductorului acestuia cu privire la decizia respectiv; conductorul
departamentului trebuie informat n permanen de persoana investit cu
privire la instruciunile i cerinele acesteia fa, de personalul
departamentului respectiv. (cf. Hodgetts, 1980).
Delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor
distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu realizarea lor. Lipsa
total de delegare a autoritii ntr-o organizaie ar conduce, n extremis, la
situaia n care nimeni nu ar avea nimic de fcut. De aceea problema delegrii
autoritii se refer la gradul n care este sau trebuie s fie delegat i nu la
necesitatea de a fi sau a nu fi delegat.
Un conductor care nu deleg autoritatea va acumula de-a lungul
timpului din ce n ce mai multe sarcini de rezolvat sau decizii de luat care l vor
determina s-i consume ntreaga energie prin implicarea, n munca de detaliu,
rutinier. Nu doar conductorii opun rezisten la delegarea autoritii, dar i
subordonaii refuz de multe ori s o accepte.
Subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful
s le-o delege, fie o vor prelua pur i simplu n realizarea sarcinilor.
Responsabilitatea se refer la datoria sau bligaia oricrui membru al
unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ca i-au fost
ncredinate.
Rspunderea se refer la faptul c fiecare persoan creia I s-a dat
autoritate trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca calitatea
performanei sale. Rspunderea ca i responsabilitatea nu pot fi delegate.
Cernele abordrilor manageriale cu privire la rspundere sunt: autoritatea i
responsabilitatea trebuie desemnate n mod clar i precis; subordonaii trebuie
s se supun strict directivelor i comenzilor primite de la superiori (un act de
nesupunere sau insubordonare poate fi considerat ca o grav ofens adus
organizaiei, ofens ce poate fi penalizat prin concediere); necesitatea
subordonrii stricte dicteaz i un interval de control limitat, respectiv un
numr -limit de subordonai ce rspund direct n faa unui superior;
subordonaii trebuie ncurajai s fie loiali organizaiei i superiorilor; este
accentuat necesitatea sistemelor formale disciplinare pentru ntrirea
rspunderii i a subordonrii stricte.
7.1.2. Intervalul de control.
Intervalul de control reprezint o alt dimensiune a structurii formale a
unei organizaii i se refer la numrul de persoane sau activiti pe care le
poate controla sau coordona un conductor. n esen, semnificaia
inetervalului de control are n vedere efectele acestuia asupra structurii
organizaionale generale, a moralului i motivaiei angajailor, ca i a procesului
de luare a deciziilor (Scanlan, 1973).
Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei
funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa
subordonai care s rspund n faa unui conductor). Graicunas (1937) a
susinut c nimeni nu poate coordona eficient mai mult de apte subordonai,
iar E. Dale (1952) aprecia un nivel optim de control de trei ase subordonai.
Cercetrile ulterioare au demonstrat c nu se poate vorbi de un interval optim
de control, potrivit oricrei organizaii.
Un interval mai mic de control conduce la o piramid nalt a structurii
de organizare, caracterizat printr-un numr mare al nivelurilor de
supraveghere i conducere, pe cnd un interval mare presupune o structur
organizaional cu un numr redus al nivelurilor de conducere. Avantajele unui
interval mic de control se refer n primul rnd la faptul c este creat
posibilitatea unui control atent, detaliat i continuu al subordonailor. Efectele
negative sunt: ngrdirea libertii i iniiativei subordonailor n realizarea
sarcinilor i, prin aceasta, scderea moralului i a nivelului general al
motivaiei n munc. De asemenea crete complexitatea problemelor de
comunicare i coordonare datorit multiplicrii numrului de conductori i
efortul financiar generat de cheltuieli suplimentare sub forma salariilor
(probleme financiare).
Structura de organizare cu un numr redus al nivelurilor de conducere,
determinat de mrirea intervalului de control stimuleaz iniiativa i crete
libertatea de aciune a subordonailor, conducnd la o maturizare mai rapid a
acestora i un climat motivaional mai nalt, prin delegarea de autoritate i
responsabilitate, presupune cheltuieli mai mici, comunicare se poate face mai
rapid i mai direct n ambele sensuri, ns ridic o serie de probleme legate de
necesitatea unei calificri i competene crescute a conductorilor. Coordonarea
unui numr mai mare de oameni, ca i a unor domenii mai largi de activitate
presupune mai mult spirit de iniiativ i mai mult competen din partea
conductorilor.
R. M. Hodgetts (1980) sugereaz civa factori care ar putea determina
mrimea intervalului de control: tipul de activitate activitile rutiniere,
repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mai mare de
subordonai pentru un conductor. Cele n care sarcinile de munc sunt mai
complexe i mai nalt structurate necesit interaciunea permanent nu numai
ntre conductori i subordonai, dar i ntre membri grupului ca ntreg, i
impun o structur cu un interval mic de control; gradul de instruire i
experien al subordonailor cu ct acetia au o experien i o calificare
superioar cu att este mai redus necesitatea de control permanent din partea
conductorului; calitile personale ale conductorului ceea ce pentru unii
conductori poate nsemna o investiie epuizant de energie, pentru alii poate
reprezenta un efort normal.
Sintetiznd rezultatele cercetrilor realizate pe aceast tem, Joan
Woodward a demonstrat c tehnologia are un rol extrem de important n
determinarea intervalului de control adecvat iar R. M. Hodgetts (1980), propune
urmtoarele linii directoare: intervalul optim de control variaz ntre 5 10
persoane; n determinarea lui trebuie luate n considerare cheltuielile implicate
att de intervalele mici ct i de cele mari; pentru o situaie specific trebuie
luai n consideraie factori precum: necesitatea obinerii solidaritii grupului
i a satisfaciei de munc, capacitatea de control, natura sarcinii, stabilitatea
mediului, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane.
7.1.3. Centralizare i descentralizare.
Centralizarea i descentralizarea se refer la gradul de delegare a
datoriilor, puterii i autoritii dinspre nivelurile superioareale conducerii unei
organizaii spre cele inferioare. Principalele criterii de determinare a gradului de
descentralizare a procesului de luare a deciziilor sunt: numrul (mai mare sau
mai mic) de decizii luate la nivelurile de baz ale ierarhiei organizaionale;
gradul de control pe care l realizeaz conducerea superioar cu privire la
deciziile luate de subordonai importana deciziilor.
n cazul n care numrul deciziilor luate la nivelurile de baz ale ierarhiei
conducerii este mare, dac multe dintre acestea sunt importante i dac exist
un grad mic de control al acestora, atunci organizaia este descentralizat.
Reversul acestei situaii presupune o organizaie centralizat (Hodgetts, 1980).
Rezultatele cercetrilor au demonstrat c decizia cu privire la
descentralizare depinde de considerarea ctorva factori majori: mrimea i
complexitatea organizaiei; tipul i diversitatea activitilor practicate; mediul n
care funcioneaz organizaia.
Schematic avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii
sunt:
AVANTAJE.
CENTRALIZAREA.
Asigur uniformitate n modul de funcionare al unitilor.
Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct.
Asigur decizii uniforme.
Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti.
DESCENTRLIZAREA.
Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor
uniti.
ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni la luarea
deciziilor.
Faciliteaz procesul de comunicare.
Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE.
CENTRALIZAREA responsabilitatea aparine unui numr mai mic de
conductori mpovreaz conductorii de la vrful ierarhiei concentreaz
autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni limiteaz
participarea majoritii membrilor organizaiei.
DESCENTRALIZAREA permite un grad sczut de uniformitate cu privire
la standardele de funcionare a unitilor foreaz responsabilitatea lurii
deciziei unor oameni care nu sunt interesai poate crea probleme legate de
coordonarea diferitelor uniti poate conduce la rivalitate i competiie necesit
programe de instruire
7.1.4. Principiile de baz ale organizrii.
Principiile de baz ale organizrii sunt: principiul coordonrii se refer
la necesitatea identificrii acelor sisteme i proceduri care s conduc la
integrarea coerent att a resurselor umane ct i a celoer tehnice pentrun re
alizarea obiectivelor organizaionale; principiul echilibrului dintre autoritate,
putere, responsabilitate i rspundere statueaz necesutatea ca asumarea
responsabilitii s fie asociat cu o delegare corespunztoare a autoritii;
principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca fiecare subordonat
s rspund doar n faa unui superior; principiul delegrii serefer la
procesul prin care un conductor desemneaz responsabilitatea, acord
autoritatea i solicit rspunderea.
7.2. Procesul de luare a deciziei.
A conduce nseamn, n esen a lua decizii.
Deciziile sunt: decizii tactice centrate pe rezolvarea unor probleme
minore; decizii strategice la care se raporteaz orice analiz a procesului
decizional;
7.2.1. Fazele procesului de luare a deciziilor.
Orice proces decizional are patru faze distincte: definirea i analizarea
problemei reprezint cel mai importantant pas deoarece de modul n care este
definit problema depinde calitatea deciziei.
Conductorul trebuie s se centreze pe analiza cauzelor problemei i nu
pe simptomele ei. A lua decizii cu privire la soluionarea deficienelor observate
nseamn fie a te concentra pe problemele vizibile, de suprafa; fie pe cele de
profunzime responsabile de ceea ce se ntmpl. n primul caz procesul
decizional se bazeaz pe intuiie sau experien, n timp ce n al doilea pe
analiz. A analiza nseamn a te concentra pe studierea tuturor aspectelor
implicate n modul de funcionare a ntregii organizaii i a identifica problema
real. Problema real nseamn descoperirea factorului critic. Al doilea pas se
refer la determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea problemei; Deci,
cele mai importante cerine pentru definirea problemei sunt: formularea
problemei corecte pentru a identifica problema real i determinarea condiiilor
necesare pentru soluionarea ei. Odat definit, urmeaz analizarea ei,
respectiv clasificarea acesteia i colectarea datelor.
Formularea i evaluarea soluiilor alternative odat ce problema a fost
corect definit i analizat, decidentul va trebui s identifice i apoi s analizeze
ansele diferitelor alternative.
Avnd n vedere c oamenii tind s gndeasc n anumite tipare pe care
le consider i ca adevrate, devine evident c premisa cea mai important
pentru calitatea deciziei se refer la creativitatea decidentului, capacitatea lui
de a explora i imagina soluii alternative. Al doilea pas l reprezint evaluarea
lor. Aceast problem se pune indiferent dac este vorba de una sau mai multe,
ntruct prin evaluare decidentul trebuie s cntreasc avantajele i
dezavantajele fiecrui curs posibil de aciune, s-i determine consecinele sau
modul n care va contribui la o soluie satisfctoare.
Alegerea celei mai bune alternative etapa n care, pe baza evalurii
alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia considerat a
contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei; implementarea deciziei cu
privire la cursul aciunii ce trebuie urmat faza postdecizional, n fapt
soluia aleas de decident pentru rezolvarea problemei va deveni cu adevrat o
decizie atunci cnd va fi pus n practic.
7.2.2. Participarea n procesul de luare a deciziei.
Termenul de participare se refer, n general, la implicarea celor ce nu fac
parte din conducere la procesul de luare a deciziei. Institutul Britanic de
Management (1977) definete participarea ca fiind practica prin care angajaii
iau parte la deciziile conducerii i care se bazeaz pe presupusa existen a
unei comuniti de interese ale angajailor i conducerii n promovarea
planurilor pe termen lung ale ntreprinderii i a celor care lucreaz n ea
(Aprud G. A. Cole, 1988, p.435).
ntr-o formulare simpl conceptul de participare se refer la
disponibilitatea anselor i a gradului de implicare a membrilor de rnd dintr-o
organizaie n procesul de luare a deciziei.
Cteva din condiiile n funcie de care pot fi determinate att gradul de
participare, ct i posibilele efecte pe care lae va prducefolosire ei sunt: tipul de
decizie modul n care acesta va afecta oamenii ce urmez s o aplice; timpul
disponibil pentru elaborarea unei decizii (caracter de urgen factor presant
riscul pierderii deciziei participative); posibilitile de informare aspectele ce
le afecteaz activitatea i rolul lor n organizaie.
Cele mai utilizate forme de comunicare sunt: ntlnirile de grup dou
variante: edine operative i adunri colective. Iniiativa convocrii edinelor
de lucru aparine conducerii; scopul este de a transmite angajailor o serie de
informaii sau a le expune o problem (mai degrab de a informa dect de a
consulta). Adunrile colective sunt organizate pentru discutarea diferitelor
opinii i puncte de vedere; brifingurile reprezint o form direct, informal i
regulat de comunicare ntre conductori i colectivele lor de munc. Scopul lor
este de a permite conductorului s transmit informaii relevante pentru
subordonaii si, n mod regulat (de exemplu sptmnal) dar pe baze
informale. n astfel de ntlniri exist posibilitatea explicrii de ctre conductor
araiunilor unor decizii sau evenimente, i nu doar a informrii.
7.2.3. Aciunea i decizia colectiv.
Vreme ndelungat s-a considerat c forma de organizare cu cea mai
mare eficien n planul maximizrii performanelor sociale, economice,
tiinifice etc. Este competiia. Desidur c i cooperararea era admis, fiind
apreciat pentru efectele posibile, odat cu democratizarea crescnd a
relaiilor sociale. Relaiile de cooperare se dezvolt n condiii de aciune
colectiv i, n acest sens se poate vorbi de o problematic teoretic i practic a
acesteia.
Problematica aciuni colective poate fi raportat att la modul de
manifestare, constituire i dezvoltare a relaiilor de cooperare ntre indivizi
pentru elaborarea colectiv de decizii, ct i la relaiile dintre diferite subuniti
ale unei organizaii sau chiar dintre diferite instituii sau sisteme instituionale.
Ca atare, problematica aciunii ar putea include ntrebri de genul: n condiiile
existenei unor ageni sociali care dispun de autonomie relativ n termenii
activitilor sau intereselor, atitudinilor sau valorilor individuale, care sunt
mecanismele de coordonare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective
i la realizarea obiectivelor generale?
Care sunt cile i n ce fel armonizarea relaiilor dintre ageni conduc la
optimizarea rezultatelor activitilor menite a contribui la realizarea obiectivelor
propuse?
Ce influen are sistemul integrator n care se constituie relaiile de
cooperare asupra dezvoltrii aciunii colective?
Orice aciune colectiv este o rezultant a coordonrii aciunilor
individuale pentru elaborarea de decizii prin cooperare i pentru realizarea
obiectivelor sau performanelor.
Componentele principale ale unei aciuni colective sunt:
Agenii individuali;
Relaiile constituite ntre ageni (relaii de cooperare sau necooperare);
Obiectivele activitii;
Aciunile solicitate pentru realizarea obiectivelor.
Metodele de agregare a aciunilor individuale au limite. Cele mai multe
aplicaii n tiinele sociale le au dezvoltrile care privesc interaciunile de tipul
conflictelor pariale de interese i cele orientate spre ajungerea la decizii
colective. Soluionarea unor astfel de probleme a preocupat mai muli
cercettori, prpunndu-se diferite modele.
Modelul economic al lui Olson se refer la problema aciunii colective
din perspectiva grupurilor mari de interese (consumatori, pltitori de impozite
etc.), considernd a fi sortit eecului ncercarea de a ajunge la decizii sau
aciuni colective n astfel de condiii. n principiu, un actor social va contribui la
realizarea unui bun colectiv numai n msura n care partea care-i revine din
rezultat este mai mare dect contribuia la realizarea acestuia (Olson, M.,
1962);
Modelul bazat pe teoria matematic a jocurilor a fost elaborat pornind
de la caracterul concurenial al intereselor actorilor implicai ntr-o situaie
comun. Prima ncercare i gsete expresia n binecunoscuta problem a
dilemei prizonierilor formulat de Luce i Raiffa (1957) i dezvoltat apoi n
diferite variante (Hardin, R., 1971; Rappaport i Chammah, 1965; Harsanyi, J.,
C., 1966). Acest joc este unul de sum nenul care implic dou persoane ntre
care se stabilesc combinaii posibile de aciuni de tipul dou cte dou, fr
posibilitatea negocierii ntre acestea;
Modelul praxiologic a fost dezvoltat n sensul elaborrii unei teorii logice
a cooperrii, (Popa, 1976; Kotabirsky, 1976), prin stabilirea unor raporturi
teoretice ntre conceptele de eficien social, conduit raional i scopuri
propuse.
7.2.4. Tehnici de cretere a creativitii gndirii i deciziei colective.
Cele frecvente tehnici folosite n organizaii pentru creterea creativitii
gndirii i deciziei colective sunt:
Brainstormingul tehnic prin care participanii la o discuie de grup
pentru elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n
lipsa unui sistem de evaluare critic a acestora;
Tehnica grupului nominal conceput de A. L. Delberg, Van de Ven i D.
H. Gustafson (1975) ca o modalitate de a ajunge la soluia cea mai bun prin
determinarea matematic a nvingtorului. Regulile acestei proceduri se
bazeaz pe discuia liber ntre membri grupului, fiecare dintre acesta trebuind
s-i exprime n scris ideile n legtur cu problema de rezolvat. Urmeaz apoi o
discuie n care se solicit fiecruia dintre ei s-i expun una dintre idei
grupului, plednd pentru ea ca un avocat pentru cauza care o reprezint. Dup
ce u fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le evalueaz pentru ca, n
final, fiecare idee s fie supus la vot secret;
3. Tehnica Gordon conceput i dezvoltat de W. J. Gordon (1959).
Cerinele acestei tehnici sunt ca nici un participant s nu cunoasc, cu
excepia liderului grupului, exact natura sau caracteristicile problemei de
rezolvat. Necunoscnd exact sau cunoscnd vag natura problemei, este de
ateptat ca membrii grupului s persevereze n cutarea unor soluii i idei noi.
Tehnica gordon specific att durata edinei (aproximativ trei ore) ct i
numrul de participani (cinci doisprezece persoane);
Promovarea controversei tehnic dezvoltat de D. Tjosvold (1982)
pentru a demonstra c n contextul unui climat de cooperare discuiile
contradictorii pot realmente s sporeasc capacitile grupului n luarea
deciziei.
7.2.5. Modele i strategii decizionale.
Cteva modele mai cunoscute cu privire la strategia de luare a deciziei
sunt:
Modelul clasic de luare a deciziei cunoscut sub formulri de genul
modelul raional comprehesiv (Lindblom, 1959; Simon, 1965), al raionalitii
certe (Zamfir, 1990) sau abordarea managerial (Rosenbloom, 1986). Premisa
de baz a strategiei decizionale implicat de acest model pornete de la
accentuarea raionalitii n luarea deciziei. O modalitate de introducere a
raionalitii n procesul decizional este aceea de a proiecta o strategie care s
simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bun alternativ: reducerea
numrului de alternative ce trebuie considerate; reducerea numrului de valori
ce trebuie evaluate n alegerea uneia din mai multe alternative disponibile;
existena unei garanii c decidentul tie s fac o alegere raional; furnizarea
unei cantiti suficiente de informaii pentru selectarea unei alternative.
Modelul planificrii formale comprehesive este un sistem managerial de
luarea deciziei care invoc raionalitatea, considerat ns n sensul economic
al termenului, respectiv atingerea sistemastic a scopurilor statuate n termen
precii cantitativi (Mintzberg, 1977). George Steiner (1969), unul dintre
principalii iniiatori i promotori ai acestui model de luare a deciziei
argumenteaz c noutatea unei astfel de strategii const n efortul de stimulare
i anticipare a viitorului, considernd totodat necesitatea de adaptare la
schimbrile mediului. Acest model implic o strategie managerial structurat,
sistematic de integrare sau coordonare a unui sistem de decizii anticipative pe
baza analizei formale i care este aplicabil n funcie de condiiile specifice ale
organizaiei.
Modelul antreprenorial de luare a deciziei a fost promovat att n
lucrrile unor economiti clasici ct i n cele ale unor autori contemporaani n
domeniul managementului. Iniial, termenul de antreprenor era folosit pentru a
desemna fondatorul unei ntreprinderi al crui rol esenial era acela de a
produce i a comercializa bunuri sau servicii pentru obinerea profitului.
Semnificaia original a termenului a fost ns schimbat prin contribuia unor
autori de referin n teoria managementului (Drucker. P., 1954). Strategia
decizional antreprenorial implic nu numai crearea unor noi firme dar i
capacitatea de a le conduce.
Modelul incrementalist de luare a deciziei este definit ca model
adaptativ (Mintzberg, 1977) sau model raional adaptativ (Cyert, R. i March,
J., 1963). Acest model, considerat a fi extrem de compatibil cu abordarea
politic a administraiei publice (Rosembloom, D., 1986), i-a ctigat o mare
popularitate prin publicarea, n anul 1963 a dou lucrri coplementare (Cyert,
R. i March, J.; Lindbloom, C. i Braybrooke, D.) ce vizau tocmai strategia
incrementalist de luare a deciziei. n esen, aceast strategie reprezint o
ncercare de racorda principiile modelului tradiional al omului economic la
teoria contemporan a organizaiilor.
7.3. Procesul de motivare a oamenilor n organizaii.
Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a
motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei,
fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s
contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Succesul sau
eecul activitii de conducere cu privire la rezolvarea acestei probleme depinde
ns, n mare msur, de nelegerea procesului motivaional care leag
necesitile i motivele individuale ale muncii de obiectivele organizaionale.
7.3.1. Varietatea motivaiilor muncii.
Factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate
circumscriu domeniului motivaiei. Ei sunt deosebit de diveri, putndu-se
identifica prin manifestri cum ar fi trebuinele, atraciile, interesele,
convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile .a.
Una din cele mai cunoscute clasificri ierarhice este cea propus de
psihologul american A. Maslow (1954, 1960). El distinge cinci mari clase de
nevoi care sunt dispuse n urmtoarea ordine: nevoi fiziologice de hran,
adpost, aer, ap etc.; nevoi de securitate fizic i social protecie fa de
factorii negativi din mediu (foc, accident, insecuritate economic, dependena
de alte persoane etc.) nevoi de dragoste i apartenen privesc necesitatea de
a fi nconjurat de afeciunea familiei, prietenilor, colegilor, I de a face parte
dintr-un grup care te accept i, i d comfort psihosocial; nevoi de afirmare i
recunoatere social care se refer la cerinele de a te privi i a fi privit cu
stim de ctre ceilali nevoi de autoactualizare manifestate prin realizarea i
prin afirmarea liber i independent a propriilor capaciti i talente n
contexte favorabile.
n concepia lui Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile
situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui
nivel superior.
Pe lng nevoi sau trebuine, motivaia include i ali factori: interese,
aspiraii, scopuri etc. Astfel factori diveri au funcii de energizare a activitii i
n consecin se prezint ca motive, adic impulsuri, imbolduri sau cauze
interne ale aciunii.
Pentru a rspunde la ntrebri de genul: de ce o persoan muncete?
Care este factorul intern care a propulsat o anumit aciune? Cum pot fi
crescute intensitatea i calitatea unei activiti de munc? Trebuie s
cunoatem elementele componente ale unui motiv singular i tipologia global a
motivaiei muncii.
Elementele componente ale unui motiv singular.
Orice motiv, inclusiv unul al muncii, are trei dimensiuni corelate: valena
rezultat din sistemul de valorificare a muncii de ctre o persoan i se
exprim prin atracie, indiferen sau respingere afectiv; ateptarea rezultat
al evalurii de ctre un individ a posibilitilor sale de a ntreprinde cu succes o
activitate; instrumentalitatea relevat de msura n care rezultatele ateptate
i obinute conduc la rezultate pozitive sau recompensatoare.
Fora sau intensitatea unui motiv (IM) rezult din interaciunea valorilor
diferite ale celor trei dimensiuni, respectiv:
IM = V X A X I.
II. Tipologia motivaiilor muncii.
Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de
raporturile lor cu activitatea la care se refer. Astfel avem motivaie extrinsec
exterioar activitii propriuzise de munc, sau interioar, care ine de nsi
natura muncii motivaie intrinsec.
1. Motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, adic vizeaz
dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a
muncii: salariu mare, premii i beneficii materiale, promovarea sau dobndirea
de poziii ierarhice suprerioare i influente, prestigiu social i profesional etc.
Ele determin angajarea efectiv n munc, nu fac munca mai atractiv,
ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis.
2. Motivele extrinseci negative se manifestprin reacii de respingere sau
aversiune fa consecine neplcute: sanciuni administrative, penalizri
economice sau socio-profesionale (retrogradri, restructurare, concediere),
teama de eec, pierdere a prestigiului, critic blam etc.
Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din
coninutul lui specific. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor
beneficii, ci se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman de
inteligen i aciune, ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt
n chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaia intrinsec a muncii are trei surse: natura muncii ca activitate;
finalitatea social a muncii; realizarea propriei persoane.
n principiu, considernd att trebuinele ct i motivele, trebuie
remarcate trei caracteristici ale integrrii lor n sfera motivaiei: varietatea;
continuitatea; ierarhia.
7.3.2. Procesul motivrii pentru munc.
Problema motivrii const n nelegerea modului de cristalizare continu
a motivaiei de angajare n munc sub presiunea exercitat de diferite condiii.
Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru
nivele diferite: dezvoltarea personal; cultura muncii; organizarea i infra
structura tehnico-economic; situaia de munc.
7.3.3. Motivaie i performan.
Considerarea motivaiei este important nu numai ntruct genereaz i
stimuleaz participarea n munc, ci pentru c influeneaz rezultatele sau
performanele muncii.
Pentru a rspunde la ntrebarea care este relaia dintre motivaie i
performan? Cel mai adesea se invoc intensitatea motivaiei, ntruct ntre
aceasta i randamentul muncii s-ar stabili un raport de proporionalitate.
Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar considerarea
raporturilor dintre tipurile de motive i performan. Acestea tind s se
orienteze n urmtoarele direcii relevante pentru conducerea organizaiilor:
motvaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp
dect motivaiile extrinseci; motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente
productiv i uman dect cele extrinseci negative; autocontrolul contient i
permanent al persoanei joac un rol important n producerea i meninerea
unei stri optime; performanele n munc tind s creasc n condiii de
concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de
munc.
7.3.4. Remuneraia ca factor motivaional al performanei.
n general rolul remuneraiei ca factor motivaional iese n eviden din
considerarea urmtoarelor domenii: modul de msurare a performanelor care
se realizeaz pri utilizarea unor criterii i instumente obiective i/sau
subiective. n prima alternativ sunt avui n vedere indicatori de tipul urmtor:
nivelul productivitii muncii, analiza eficienei muncii, ncadrarea n ritmul
procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate.
Coninutul remuneraiei const n creteri sau reduceri progresive ale
salariului proporional cu nivelul performanei, atribuirea de prime sau
gratificaii pentru depirea unor anumite praguri de performan, oferirea de
faciliti sociale (concediu, locuin, alimentaie .a.) distibuirea remuneraiei
se face individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru, la nivelul organizaiei
sau chiar pe o ramur de activitate. De asemenea, distribuirea ei poate fi
public sau secret, fix sau variabil.
Capitolul 8: STILURI DE CONDUCERE A ORGANIZAIILOR.
n esen, conducerea este procesul prin care o persoan sau un grup de
persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i
tehnice ale organizaiei n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii
n general pe cele ale conducerii eficiente n special sau pe cele care privesc
descoperirea de noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societii
moderne.
Conducerea nu nseamn neaprat capacitatea de a organiza i
administra, respectiv ceea ce desemnm de obicei prin termenul de
management. Aa cum ar spune P. Drucker sa W. Bennis, managementul
nseamn a face lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ce
trebuie.
8.1. Abordri: succesiuni i reveniri.
Conducerea a fost analizat, de-a lungul timpului, din diferite
perspective. Primele studii s-au centrat pe identificarea i definirea acelor
trsturi de personalitate sau caracteristici care fac dintr-o persoan un
conductor eficient. Aceast abordare, inspirat de teoria lui Max Weber cu
privire la autoritatea charismatic este axat pe trsturile sau particularitile
liderului care trebuie s posede o serie de caliti de genul: iniiativei,
perseverenei, ncrederii n sine, capacitii de influenare .a.
n ultimii ani s-a conturat un interes crescnd pentru studierea eficienei
conducerii pornind de la analiza stilurilor noaste de gndire i a modului de
armonizare a acestora cu realitatea. Analiznd aceast abordare G. Morgan
(1986) argumenteaz c, din nefericire, stilurile noastre de gndire sunt foarte
puin adecvate lumii complexe n care trim, astfel nct deseori sfrim prin a-i
convinge pe alii c totul este mult mai simplu dect este de fapt. Adevrata
problem este de a nva s ne confruntm cu complexitatea, ambiguitatea i
chiar paradoxurile organizaiilor prin folosirea capacitii noastre de gndire
critic.
Un mod de abordare asemntor l ntlnim i n concepia lui S. R.
Covey cu privire la conducerea eficient (att n plan personal ct i
organizaional). Autorul argumenteaz c nu ne putem atepta la nici o
schimbare important n planul eficienei dac nu ne schimbm pe noi nine
n primul rnd.
Eficiena nseamn, n concepia sa, gsirea unui echilibru ntre
producerea rezultatelor dorite i capacitatea de a produce. Considerarea
permanent a acestui echilibru nseamn de fapt armonizarea pe termen scurt
cu cea pe termen lung. Tocmai de aceea, meninerea echilibrului reprezint
esena, definiia sau paradigma eficacitii.
8.2. Variante ale stilurilor de conducere
8.2.1. Componente i tipuri de cristalizri ale stilurilor de conducere.
Eecul cercetrilor axate pe identificarea trsturilor de personalitate ale
liderului a condus, ncepnd cu anii '50, la orientarea interesului de cercetare
pe analiza stilului sau a comportamentului conductorului. Aceste teorii au fost
n mare msur infuenate de un studiu clasic iniiat de Lewin, Lippitt i White
(1939) cu privire la efectele a trei stiluri diferite de conducere (autoritar,
democratic i permisiv).
Cele mai cunoscute teorii ale stilurilor de conducere dezvoltate de cteva
grupuri de cercettori au fost: studiile de la Ohio iniiate dup al doilea rzboi
mondial de Halpin i Winer (1952) i bazate pe elaborarea i aplicarea aa-
numitului chestionar de descriere a comportamentului de conducere.
Analiznd rspunsurile primite, cercettorii au ajuns la concluzia c exist doi
factori care ar explica comportamentul conductorilor eficieni: consideraia i
iniierea de structur. Prima este o dimensiune caracteristic conductorilor
centrai pe oameni, cea de a doua caracteristic celor centrai pe sarcin,
independente una de cealalt.
Studiile de la Michigan realizate, iniial, de Likert i colaboratorii si
(1961) au vizat comportamentul conductorilor unor grupuri de munc
difereniate dup gradul de productivitate obinut. Rezultatele cercetrii au
condus la constatarea c liderii grupurilor cu productivitate nalt tindeau s
fie centrai pe oameni n timp ce ceilali tindeau s fie centrai pe sarcinile de
munc.
Bowers i Scashore (1966), ntr-un efort de reconsiderare i analiz a
rezultatelor mai multor proiecte de cercetare axate pe identificarea factorilor
conducerii eficiente elaboreaz teoria celor patru factori care sintetizeaz
structura de baz a ceea ce se poate numi conducere: suport; facilitarea
interaciunii accentuarea scopului; facilitarea muncii;
Grila managerial o ncercare de armonizare a celor dou dimensiuni
(producie-oameni) realizat de R. Blake i J. Mouton (1964), au argumentat c
cele dou stiluri de conducere nu sunt reciproc exclusive i, n realitate, ambele
sunt importante n determinarea performanelor. Astfel cei doi cercetotori au
construit dou axe cu 9 valori ce indic gradul de interes pentru producie sau
pentru oameni: conductorul centrat pe sarcin (9.1) implic un interes
prioritar cu privire la rezultatele produciei i unul minim pentru oameni;
conductorul de tip populuist (1.9) n contrast cu cel centrat numai pe
producie, manifest interesul cel mai sczut pentru sarcina de munc (1) i cel
maxim pentru oameni (9); conductorul sectuit (1.1) caracterizat prin cele
mai sczute valori; conductorul moderat-oscilant (5.5) preocupat ntr-un
mod echilibrat moderat de obinerea unor performane adecvate i de moralul
satisfctor al subalternilor;
Modelul cunoscut sub denumirea celor patru sisteme de conducere al lui
R. Likert (1967) desemneaz patru stiluri generale de conducere: sistemul 1:
autoritar-explorator caracterizat prin faptul c puterea, controlul i deciziile
sunt concentrate la vrful ierarhiei organizaionale; sistemul 2: autoritar-
binevoitor asemntor cu primul dar uor mbuntit (crearea mai multor
oportuniti pentru consultarea subordonailor); sistemul 3: consultativ
implic o considerare mai atent a opiniilor i ideilor subordonailor; sistemul
4: participativ cel mai democratic sistem.
8.2.2. Contingena situaional a stilului de conducere.
Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i
situaii care sunt extrem de diverse. Pentru a explica relaia dintre stilul de
conducere i situaiile sau contextele n care se prefigureaz au fost formulate
aa-numitele teorii de contingen.
Modelul lui Fiedler.
Primul teoretician care a folosit termenul de contingen a fost Fred
Fiedler (1967). Acest model se bazeaz pe supoziia c eficiena conducerii
depinde de (este contingent cu) combinaia ntre doi factori: personalitatea
conductorului caracterizat dinperspectiva stilurilor motivaionale ale
diferiilor conductori; variabilele situaionale evaluate n funcie de msura
n care acestea sunt favorabile sau nefavorabile conductorului.
Rezultatele obinute de acesta au condus la elaborarea unui program de
instruire numit adecvarea la lider, n cadrul cruia conductorii sunt nvai
s modifice situaia grupului astfel nct s o pat adecva stilului motivaional
personal (Fiedler, 1976).
Modelul normativ al conducerii eficiente.
Victor Vroom (1973) pornind de la constatarea c principiul de baz al
teoriilor de contingen, conform cruia conducerea depinde de situaie, este
extrem de vag atta timp ct nu specific tipurile de situaii care necesit o
abordare sau alta. De aceea el i propune s analizeze, pe de o parte, stilurile
sau metodele de conducere i, pe de alt parte, caracteristicile sau atributele
situaaiei care revendic adoptarea unui stil sau altuia. Cele cinci tipuri
principale ale stilurilor de conducere identificate de Vroom sunt: autocrat I (A I)
liderul ia deciziile singur i rezov problema pe baza informaiilor de care
dispune n acel moment; autocrat II (A II) liderul obine de la subordonai
informaiile necesare i decide singur cu privire la modul de rezolvare a
problemei; consultativ I (C I) prezint problema unor membri relevani ai
grupului, solicitndu-le individual opiniile i sugestiile, apoi ia o decizie care va
reflecta sau nu influena grupului; consultativ II (C II) adun membri
grupului i le prezint problema n colectiv, solicitndu-le opiniile i sugestiile,
apoi ia o decizie care va reflecta sau nu influena grupului; grup II (G II)
prezint problema ntregului grup, solicitndu-le opiniile i s evalueze
mpreun diferite alternative pentru a se ajunge la un consens cu privire la
soluia aleas. El nu ncearc n nici un fel s influeneze grupul n adoptarea
unei soluii, specificnd c va accepta i va implementa orice soluie aleas de
grup.
n opinia cercettorilor Vroom i Yetton (1973) cele apte caracteristici
sau factori care ar determina tipurile de situaii sunt: impotana calitii
deciziilor; msura n care liderii dispun de suficient informaie i expertiz
pentru a lua singuri decizii de calitate; msura n care aceast problem este
structurat; msura n care acceptarea deciziei i angajarea subordonailor este
important pentru implementarea eficient a acesteia; probabilitatea cea mai
mare ca decizia de tip autoritar s fie acceptat de subordonai; msura n care
subordonaii sunt motivai s realizeze scopurile organizaionale; msura n
care este probabil ca subordonaii s se mpotriveasc deciziei.
8.3. Opiuni stilistice: seturi cognitive i strategii.
J. B. Ritchie (1976) argumenteaz c, ntr-o mare msur, confuzia cu
privire la folosirea conceptului stil de conducere este determinat de absena
unei distincii ntre atitudini (ce crede conductorul sau ce spunne c ar crede)
i strategie (mijloacele sau metodele angajate de acesta n exercitarea propriu-
zis a conducerii).
Douglas McGregor (1957) evideniaz pregnant cele dou dimensiuni
corelate ale stilului de conducere n lucrarea sa The Human Side of
Enterprise.
McGregor ajunge la concluzia c exist dou seturi alternative i totodat
opuse (teoria X i teoria Y). Supoziiile lor cu privire la natura uman difer. n
timp ce supoziiile teoriei Y aparin conductorului de tip umanist, cele din
teoria X aparin cconductorului mai puin ncreztor n mbuntirea calitii
umane care consider c ineria, pasivitatea i chiar rezistena, specifice naturii
umane, determin necesitatea activrii membrilor organizaiei prin mijloace
coercitive, punitive sau recompensatoare.
Desigur, analiza implicaiilor adoptrii de ctre un conductor a unui set
sau altul de supoziii cu privire la natura uman nu trebuie s ne conduc la
concluzia c alegerea unei strategii, i mai ales eficiena sau ineficiena acesteia
ar fi exclusiv influenate de ceea ce am numi nivelul cognitiv/afectiv al stilului.
Rezultatele cercetrilor au demonstrat c eficiena stilurilor de conducere este
influenat, pe lng calitile personale i filosofia liderului, de o serie de ali
factori referitori la: atitudinile i fiosofiile caracteristice mebrilor individuali ai
organizaiei are n vedere bagajul de cunotiine, credine, orientri, stri
afective pozitive sau negative cu care vin membri de rnd ntr-o organizaie;
PAG: 349 climatul organizaional condiiile care determin personalitatea
unei organizaii i care desemneaz factorii sau variabilele care influeneaz
activitatea i comportamentul membrilor individuali i unitilor funcionale ale
organizaiei; contextul conducerii caracteristicile specifice situaiei cu care se
confrunt conductorul n activitatea de conducere i din aceast perspectiv,
vizeaz variabilele situaionale ale conducerii: natura sarcinii de munc se
refer la factori cum ar fi tehnologia, complexitatea, importana sau gradul de
structurare a activitii de munc; nivelul de conducere n ierarhia
organizaional dimensiune asemntoare cu a sarcinii, ntruct acestea sunt
difereniate i distribuite n funcie de nivelul din ierarhia organizaional;
caracteristicile grupului de munc (mrime, omogenitate, norme .a.).
SFRIT