LIDERAZGO DE GRUPOS II

Daniel Archidona, Joan Grasas, Joan Rovira y Pere Sard.

Comportamiento organizacional de Stephen P. Robbins.

Captulo 1: Que es el comportamiento organizacional?

Los administradores son aquellas personas responsables del trabajo de un grupo. Estas
personas deben desarrollar el trato con sus subordinados para tener una alta eficiencia
en la su tarea.
El comportamiento organizacional consiste en el estudio del impacto de las personas,
los grupos y las estructuras en el funcionamiento de una organizacin. Los aspectos a
los que se da ms importancia en el CO son la mejora de la productividad, la reduccin
del ausentismo laboral y la rotacin de empleados, y la satisfaccin de los empleados.
Ms concretamente el CO intenta parametrizar a travs de variables los
comportamientos dentro de la organizacin, de manera que la toma de decisiones dentro
de esta no sea fruto de una impresin superficial y de la generalizacin. Se intenta que
no se deba recurrir a la intuicin en ningn momento, capturando las variables del
comportamiento dentro de la organizacin ya que el comportamiento de un grupo
grande de personas y las relaciones entre ellas es muy difcil de predecir.
El CO ofrece a los administradores oportunidades para modificar la estabilidad y el
rendimiento del grupo.

Captulo 2: Bases de la conducta del individuo.

Cada individuo que forma parte de un grupo tiene unas caractersticas diferentes en lo
que se refiere a personalidad y comportamiento. A travs del estudio de estas
caractersticas pueden actuar mejor a la hora de tratar con las personas. Las variables
que se proponen en el libro son tres:

Caractersticas Biogrficas - A travs del estudio del expediente podemos determinar

comportamientos en funcin de parmetros sociales. Por ejemplo, los casados presentan
menos ausentismo y rotacin, o los empleados ms viejos tienen por costumbre
presentar menos renuncias.

Habilidad - Dependiendo de este factor deberemos asignar una tarea u otra dentro de la
organizacin. Un buen proceso de seleccin facilitar las decisiones. Los ascensos y
transferencias debern reflejar estas habilidades

Aprendizaje - Como ms rpido y eficaz sea el aprendizaje, podremos disponer de

subordinados ms cualificados y con ms habilidades. El aprendizaje se puede estimular
a travs del respaldo positivo o del castigo. En el libro nos habla de utilizar siempre el
respaldo positivo, ya que el castigo puede fomentar el ausentismo, la rotacin y el
resentimiento entre personas, y a la larga empeora.
Captulo 3: Valores, actitudes y satisfaccin laboral.

Conocer el sistema de valores de un empleado nos ayudar a entender sus actitudes

respecto a los sucesos. De esta manera a un administrador le es mucho ms sencillo
predecir cual ser el comportamiento del empleado en cada caso y de esta manera
modificar sus decisiones. La organizacin ha de premiar a los individuos que estn ms
adaptados dentro del grupo para demostrar al resto el comportamiento que se espera de
cada uno. Conociendo las actitudes tambin se puede predecir los posibles problemas
que afectaran negativamente a los propsitos del administrador.
Respecto a la satisfaccin podemos decir que es primordial conocer la manera de
expresar-se de cada persona ya que de esta manera podemos determinar su grado de
adaptacin en su lugar de trabajo.

Captulo 4: Personalidad y emociones.

Hablamos de personalidad como un concepto dinmico de organizacin en el interior de

un individuo. Las caractersticas de la personalidad de un empleado nos crearan
parmetros para el comportamiento que nos permitirn pronosticar la conducta. Solo
con informacin sobre la personalidad no podemos evaluar una persona. Se debe
evaluar combinada con otros aspectos como la destreza, la capacidad o la experiencia.
Un ejemplo muy claro sobre personalidad; una persona creativa se sentir ms a gusto
investigando, una que acepte las reglas y sea ms dependiente encajar mejor en un
trabajo de carcter estructural.
Sobre las emociones podemos decir que es un factor que no se puede controlar pero que
se debe de tener presente. Las personas no siempre tienen un comportamiento racional
de manera que se debe evaluar la conducta de manera dinmica. Las emociones influyen
directamente sobre el trabajo, de manera que a la hora de asignar una tarea se debe tener
presente el estado emocional. La complejidad de la tarea asignada puede empeorar el
estado emocional. Por esto diferenciamos entre emociones funcionales o disfuncionales
y muchas veces el limite es difcil de establecer.

Captulo 5: Percepcin y toma de decisiones individual.

La percepcin es el proceso a travs del cual los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de dar sentido al entorno. Los individuos se
comportan dependiendo de la su lectura de la situacin que a veces dista de la postura
de otros ya que estamos hablando de una visin subjetiva. El objetivo del administrador
en este aspecto es que el empleado valore de forma semejante a sus propios esfuerzos.
Por ejemplo, empleados en un mismo lugar pueden tener valoraciones muy distantes.
Ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral pueden ser reacciones delos empleados a sus
percepciones. Generalmente la percepcin de imposibilidad de mejorar o la
insatisfaccin en las condiciones laborales le dan un sentido al trabajo.
Respecto a la toma de decisiones el libro ofrece algunas sugerencias. En primer lugar se
debe analizar la situacin, compatibilizar-la con la cultura, el lugar y el tipo de empresa.
Se deben valorar las tendencias personales para intentar reducirlas y ser ms objetivo a
la hora de decidir. De esta manera y combinando el anlisis racional con la intuicin
podremos tomar decisiones coherentes y efectivas.
Captulo 6 - Conceptos bsicos de motivacin.

Las teorias de motivacin las podemos dividir en cuatro grandes grupos:

Teoria del reforzamiento: Tiene una marca impresionante de factores de prediccin,

como cantidad y calidad del trabajo, constancia del esfuerzo,etc...

Teoria de las expectativas: Se centra en las variables del desempeo. Ofrece una
explicacin relativamente convincente de la productividad de los empleados,
ausentismo y rotacin, per esta teoria supone que los empleados tienen pocas
restricciones sobre su libertad de elegir.

Teoria de necesidades: entre ellas la jerarqua de Maslow, la de ERC y la de

McClelland. Tienen relacin bsicamente con los temas de logros y productividad y con
temas relacionados con la satisfaccin laboral.

Teoria de la fijacin de metas: En general no se discute que las metas claras y dificiles
aumentan la productividad de los empleados. La teoria de la fijacin de metas per,
ofrece una de la eplicaciones ms convincentes sobre esta variable dependiente.

Captulo 7 - Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones.

Los puntos bsicos para la motivacin de los empleados son:

1-. Permitir a los empleados participar en las decisiones que les afectan. Los
empleados pueden dar su aportacin en varias decisiones que les afectan ya que esto
aumenta su productividad, compromiso con las metas , motivacin y satisfaccin
laboral.

2-. Vincular remuneraciones y desempeo. Las remuneraciones deben depender del

desmpeo. Es importante que los empleados perciban un vnculo directo entre ambas
cosas.

3-. Reconocer las diferencias individuales. Hay que dedicar tiempo a entender que es
importante para cada uno. Esto permitir individualizar las metas.

4-. Verificar la equidad del sistema. Los empleados tambin deben considerar que las
remuneraciones son equitativas en relacin con lo que aportan al trabajo.

5-. Metas y retroalimentacin. Los empleados deben tener metas simples y especficas,
as como retroalimentacin sobre su desempeo en la consecucin de estas metas.

Capitulo 8 - Bases de la conducta de grupo

Todos los pronsticos sobre el desempeo de los grupos deben comenzar por reconocer
que stos son parte de una organizacin y que estrategia de la empresa, la estructura de
la autoridad, los procedimientos de seleccin y el sistema de recompensas generan un
ambiente favorable o desfavorable dentro de cada uno.
Los administradores no deben contemplar a los grupos en aislamiento, sino que deben
comenzar por evaluar el grado de apoyo proporcionado por las condiciones externas.
Evidentemente es mucho ms fcil para cualquier grupo sea productivo cuando toda la
organizacin de la que forma parte crece y brinda tanto el apoyo de la direccin como
recursos cuantiosos.
Varios factores estructurales evidencian una relacin con el desempeo. Entre los ms
prominentes se encuentran la percepcin de los roles, normas, desigualdades de estatus,
tamao del grupo, composicin demogrfica, tareas y cohesin.
Las normas controlan la conducta de los miembros al establecer criterios de lo que esta
bien y lo que est mal. Si los administradores conocen las normas de un grupo, pueden
aprovecharlas para explicar la conducta de sus miembros.

Al igual que la relacin entre la percepcin del rol y desempeo, la concordancia del
jefe y el empleado en cuanto a la percepcin del trabajo de este ltimo una asociacin
significativa con la satisfaccin laboral.
La relacin entre el tamao del grupo y la satisfaccin es la siguiente: los grupos ms
grandes traen menor satisfaccin .
Capitulo 9 - Entendiendo los grupos de trabajo.

Pocas tendencias han influido tanto en el trabajo como el movimiento masivo de

introducir equipos en el mbito laboral. El cambio de trabajar individualmente a trabajar
en equipo requiere que los empleados cooperen con los dems, compartan informacin,
confronten las diferencias y sublimen los intereses personales en beneficio del grupo.

Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propsito comn ,

objetivos de equipo especficos , miembros que crecen en las capacidades de equipo , un
nivel manejable de conflicto y un grado mnimo de ocio social.

Debido a que las organizaciones y las sociedades individualistas atraen y recompensan

los logros individuales, es ms difcil crear jugadores de equipo en estos ambientes.
Para poder hacer la conversin, la administracin debe tratar de reclutar individuos con
las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces de equipo.
Los equipos maduros pueden volverse pasivos y complacientes, por lo tanto los
administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con consejos, orientaciones y
capacitacin.

Capitulo 10 - Comunicacin

En lo que al tema de comunicacin se refiere vemos que: cuanto menor sea la

incertidumbre, mayor ser la satisfaccin. Por tanto, cuanto menos se distorsione la
comunicacin, mejor entendern los empleados los mensajes de la administracin sobre
metas, retroalimentacin y otros temas.
La meta de la comunicacin perfecta no es asequible. Sin embargo, hay pruebas de una
relacin positiva entre la comunicacin eficaz y la productividad de los trabajadores.
Por tanto, elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentacin colaboran para
una comunicacin eficaz. Pero los factores humanos generan distorsiones que nunca se
suprimen por completo.

El tema de la motivacin tambin aparece como un tema crucial, as que debemos

revisar el papel central de la comunicacin para determinar el grado de motivacin de
una persona.
Si los individuos no tienen la informcain necesaria para que la probabilidad percibida
de estas relaciones sea elevada, su motivacin se reduce. Si las recompensas no son
claras, si los criterios para determinar y medir el desempeo son ambiguos o si los
individuos no cuentan con una relativa seguridad de que sus esfuerzos resultarn en un
desempeo satisfactorio, el empeo ser menor.
La comunicacin cumple, por tanto, una funcin importante en la determinacin de la
motivacin del empleado.
Tambin se considera un hecho importante el de dar informacin previa sobre el trabajo
a realizar, ya que opera como un mecanismo de comunicacin para aclarar expectativas.
Todo ello representa un argumento slido para que los administradores transmitan a los
que la soliciten informacin honesta y fidedigna sobre el trabajo durante el proceso de
reclutamiento y seleccin.
Capitulo 11 - Enfoques bsicos sobre el liderazgo

Podramos definir el liderazgo como la capacidad de manejar el cambio. Para ello, los
lderes deben establecer objetivos con expectativas hacia el futuro. Esta visin debe de
ser comunicada a los grupos con el objetivo de tener una capacidad de pronstico ms
favorable frente a sus propias metas.
Esta influencia puede ser formal o informal dependiendo de si los lderes surgen dentro
de un grupo o son nombrados formalmente para dirigirlo.
La capacidad de liderazgo podra referirse nicamente a aquellas personas que muestran
un carcter ambicioso, inteligentes, con mucha energa y que proyectan honestidad y
confiabilidad; pero nace otra definicin que enfoca el liderazgo como estilos orientados
a tareas o a personas.
Un ltimo enfoque sobre el liderazgo viene promovido cuando se reconoce la necesidad
de formular teoras de la contingencia que abarcan los factores situacionales. En la
actualidad, las variables situacionales ms importantes son las tareas del puesto, el
grado de tensin de la situacin, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y la
experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad,
experiencia, habilidad y motivacin.

Capitulo 12 - Temas contemporneos del liderazgo

En la actualidad las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles por lo

que es probable que los vnculos fuertes de confianza estn reemplazando a las reglas
burocrticas al definir expectativas y relaciones. Por ello, los gerentes eficaces deben
establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quieren dirigir.
Actualmente se buscan gerentes que exhiban cualidades de liderazgo transformacional;
esto es, lderes con visiones y el carisma para materializarlas.
Las personas tienen una impresin relativamente uniforme de lo que debe de ser un lder
y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra,
etc. En la medida en que los gerentes proyectan estas cualidades, los dems los tomarn
como lderes.
Con el objetivo de ocupar puestos claves dentro de una organizacin, los
administradores interesados, muestran pruebas y entrevistan que ayudan a detectar
quienes poseen cualidades de liderazgo. Muchos individuos con potencial pueden
mejorar sus dotes a travs de cursos formales, talleres, rotacin de responsabilidades
laborales, entrenamiento y relacin de mentores.

Capitulo 13 - Poder y poltica

Gracias al poder, un grupo o asociacin llegar a realizar una determinada tarea si es

uno de los objetivos de quien lo ejerce.
Para poder llegar a maximizar el poder, se debe tratar de aumentar la dependencia con
los dems. No se est solo mientras se trata de afianzar las bases del poder ya que otros,
colegas y empleados, se esforzarn para que usted dependa de ellos. Mientras se intenta
que los dems dependan ms de usted, se trata de depender menos de los dems.
La gente responde de manera distinta a diferentes bases de poder. El poder experto, el
referente y el carismtico derivan de las cualidades de los individuos. Por otro lado, el
poder legtimo, el de coercin, el de recompensar y el de informacin proceden de la
organizacin. Esto es as ya que la gente acepta y se compromete con ms entusiasmo
con una persona a la que admira o que tiene ms conocimientos. El ejercicio eficaz del
poder carismtico, experto y referente lleva al empleado a un mayor desempeo,
dedicacin y satisfaccin.
Un administrador eficaz acepta la naturaleza poltica de las organizaciones. Al evaluar
el comportamiento en el contexto de la poltica, es ms fcil pronosticar los actos de los
dems y aprovechar esta informacin para elaborar estrategias polticas que le traigan
ventajas a usted y a su equipo.
Los buenos polticos muestran mayor satisfaccin con su trabajo. Los empleados con
habilidades polticas modestas a los que no les gusta hacer poltica son los que tienes
menor satisfaccin laboral, menor desempeo, mayor ansiedad y mayor rotacin.

Capitulo 14 - Conflicto y negociacin

Los conflictos pueden ser constructivos o destructivos del funcionamiento de un grupo

o unidad. El grado de los conflictos puede ser demasiado elevado o bajo, y cualquiera
obstaculiza el desempeo. El grado ptimo es aquel en el que hay suficientes conflictos
para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, liberar tensiones y optimizar el
cambio sin llegar a tal extremo que trastorne o estorbe la coordinacin de las
actividades.
Los conflictos excesivos o de grado inadecuado disminuyen la eficacia de un grupo u
organizacin, lo que da por resultado que los trabajadores estn menos satisfechos y
aumenten las tasas de ausentismo y rotacin lo que da como resultado la disminucin de
la produccin.
Con el objetivo de que los administradores reduzcan los conflictos, deben de seguir las
siguientes pautas:
- Recurrir a la competencia cuando una accin rpida y decisiva es vital.
- Acudir a la colaboracin para dar una solucin integradora cuando los intereses
de las dos partes son demasiado importantes para buscar un punto de equilibrio.
- Preferir la evasin ante asuntos poco importantes.
- Ceder si descubre que se equivoca escuchando una posicin mejor.
La negociacin distributiva puede resolver disputas, aunque puede llegar a dejatr
insatisfechos a uno o ms negociadores. La negociacin integradora satisface a todas las
partes y forja relaciones duraderas.

Capitulo 15 - Bases de la estructura de la organizacin

La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar el

comportamiento; es influyente para los empleados en la medida en que limita y controla
lo que hacen.
Los empleados no miden objetivamente estas caractersticas estructurales, sino que
observan lo que les sucede sin metodologa cientfica formndose sus propios modelos
implcitos de lo que les parezca la estructura de la organizacin. Las personas responden
a sus percepciones ms que a la propia realidad objetiva.
Los investigadores se centran en la medida real de los componentes estructurales, que
resultan irrelevantes si las personas interpretan componentes semejantes de manera
distinta.
El punto final est en comprender cmo los empleados interpretan la estructura de su
organizacin.

Captulo 16 Diseo y tecnologa del trabajo

La tecnologa est cambiando los hbitos de trabajo o el propio trabajo de las personas.
Esto provoca una mejora continua de los procesos, llamada reingeniera de procesos, y
una profunda transformacin del mbito laboral.
La organizacin electrnica ha reescrito las reglas de la comunicacin. Est aportando
flexibilidad al trabajo, abriendo nuevas posibilidades (e-commerce, e-business, e-
organization) pero con consecuencias negativas como la distraccin -internet ligado al
ocio en horario laboral- o con relaciones inter-personales en deterioramento.
El diseo del trabajo puede ayudar a aumentar la motivacin de los empleados
ofrecindo autonoma y retroalimentacin, ayudando a satisfacer las metas obteniendo un
mayor control sobre el trabajo.
La clave es proporcionar indices que sugieran que el trebajador tiene una calificacin
elevada en los factores nombrados anteriormente (autonoma y retroalimentacin) con
variedad de habilidades e identificacin de la tarea (grado en que el trabajo exige
finalizar una pieza completa).
En los ltimos aos ha incrementado la flexibilidad del centro laboral introducindo
horario flexible, trebajo compartido y la telecommutacin (trebajar desde casa).

Captulo 17 Polticas y prcticas de RRHH

Las polticas y prcticas de RRHH tienen incidencia en el comportamiento y en las

actividades de los empleados.
- Prcticas de seleccin: determinan a quien se contrata. El uso de mtodos de
seleccin aumenta la posibilidad de encontrar el perfil idoneo para la vacante existente.
Es importante establecer una buen sistema de seleccin para que el trabajador sea
competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para mejorar sus
habilidades.
- Practicas de capacitacin y desarrollo: mejoran directamente las capacidades del
empleado para cumplir con su faena aumentando su potencial, motivacin y eficacia
(esperanza que el individuo sea capaz de ejecutar las conductas que se requieran para
obtener un resultado satisfactorio). Estos factores intervienen en el xito de una faena
producindo un aumento de la confianza.
- Contacto obrero-patronal: se ha de tener en cuenta los sindicatos a la hora de valorar
el comportamiento de los empleados ya que estos se ven muy afectados por sus
impresiones y actitudes. Son presentes en les negociaciones colectivas y en los acuerdos
e intervienen directamente en la productividad, la dedicacin a la empresa y a la moral.

Captulo 18 Cultura organizacional

La percepcin de diferentes aspectos de la empresa como el grado de tolerancia a los

riesgos, preferencia por los equipos y el apoyo a las personas evocan una impresin
subjetiva a los empleados convertiendose en la personalidad o cultura de una
organizacin. Contra ms fuerte sea esta cultura ms satisfaccin y esfuerzo habr por
parte de los empleados.
Modificar la cultura de una empresa s difcil si es fuerte. La direccin la intenta
modificar cuando deja de corresponderse al entorno. Pero por el hecho de ser muy
difcil se intenta mantener fija.
Se ha de tenir en cuenta la cultura de una empresa a la hora de la contractacin porque
el candidato ha de tener unos valores parecidos a los de los dems trabajadores para que
tenga una buena integracin y evitar insatisfaccin y desmotivacin en sus compaeros.
Establecer y aplicar las pautas de trabajo es importante para que el trabajador se adapte
correctamente al funcionamiento de la empresa. Cuando eso se produce se dice que se
ha producido una correcta socializacin en el trabajo de los empleados.

Capitulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrs

Cuando nos referimos a temas com el liderazgo, motivacin, entornos organizacionales

y roles es poc frecuente no referirse al cambio.
Si las capacidades y habilidades del trabajador y los entornos fueran perfectamente
estticos el cambio organizacional no tendra importancia- Pero sexige a las
organizaciones cambios dinmicos para un funcionamiento competitivo.
Las decisiones de los organizadores dan forma a la cultura de cambio de una empresa.
Las decisiones polticas y prcticas determinan el grado en que la organizacin aprende
y se adapta a los factores del cambio ambiental as como el diseo estructural, factores
culturales y polticas de RRHH determinan en gran medida el grado de innovacin. El
estrs no tiene porque afectar negativamente a los trabajadores ya que algunos en un
grado bajo o moderado les afecta positivamente manteniendolos alerta, con una
intensidad alta de trabajo y con un aumento de la capacidad de reaccin. Por otra parte,
si es alto o moderado prolongadamente afecta negativamente al trabajo.
En cambio, el estrs es causa directa de insatisfaccin independientemente de su grado.