RESUMEN DEL LIBRO STEPHEN N.

CHAPMAN

1.1 operaciones de manufactura y operaciones de servicio

Factores de servicio en los cuales se determinan la manera en que se
disean los mtodos de planificacin y control para organizaciones de
servicio.
Oportunidad: este punto genera la condicin que en las empresas de
servicios existe poco tiempo entre el reconocimiento de la demanda y la
entrega esperada del producto.
Contacto con el cliente: el punto de contacto est representado por la
persona que entregar el servicio.
Calidad: en la organizacin de servicio es intangible, resulta ms difcil
medir la efectividad
Inventario: no involucra bienes fsicos en la produccin.

1.2 influencias del cliente en el diseo: opciones de

ambientes o entornos de produccin
El diseo del sistema de planificacin y control se ver impactado por varios
factores unos de ellos son: EL VOLUMEN Y LA VARIEDAD DE
PRODUCCION,
El grado de influencia del cliente se da en las siguientes categoras:
Fabricacin para almacenamiento MTS, en este punto el producto es
fabricado para luego ser almacenado lo que indica que el cliente tiene dos
opciones es adquirir o no adquirir el producto.
Armado bajo pedido ATO, el cliente tiene una mayor influencia sobre el
diseo todas las veces que puede seleccionar a partir de subarmados
predefinidos, el producto final ser la eleccin final del cliente, un ejemplo
claro de este tipo de productos ser los automviles y las computadoras.
Fabricacin bajo pedido MTO, aqu el cliente especifica el diseo exacto
del producto o servicio por supuesto cuando se utiliza materias primas y
componentes estndar, ejemplo, las panaderas, fabricante de muebles.
Ingeniera bajo pedido ETO, el cliente tiene completo poder sobre el
diseo del producto sin limitaciones.

1.3 categoras de proceso

Existen categoras para describir el proceso utilizado en la produccin

Proyecto, supone la generacin de un producto de tipo nico, los proyectos

tienen amplio alcance y los administran grupos de individuos reunidos
exclusivamente para esa actividad, los estudios de planificacin y control de
estos son muy especializados que hay que abordarlos con otro estudio.
Proceso de trabajo, los procesos de trabajo (o procesos de taller de
trabajos) tienen como objetivo lograr flexibilidad, la habilidad de hacer el
producto con las especificaciones del cliente se centra en los trabajadores
quienes son altamente calificados en un proceso de trabajo, este proceso se
centra en la produccin de gran variedad de requerimientos especiales
como ocurre en los ambientes de diseo ETO o MTO
Procesamiento por lotes o intermite, Muchos de los centros de
manufactura del mundo actual caen en esta categora de trmino medio.
El equipo tiende a ser ms especializado que el de un taller de trabajo,
pero lo suficientemente flexible para producir cierta variedad de diseos.
Dado que la mayor parte de la habilidad para generar el producto
descansa en el equipo ms especializado, por lo regular no es necesario
que los trabajadores sean tan calificados como los de los talleres de
trabajo. Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin
embargo este entorno por lo general es ms apropiado para el contexto
ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados bajo este
esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etctera.
Procesamiento repetitivo o de flujo, Como el nombre lo indica, este tipo
de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen
de un rango muy estrecho de diseos. El equipo tiende a ser altamente
especializado y caro, requiere poca mano de obra, y sta tiende a no ser
calificada. El gasto en equipo especial se coloca en la categora de gastos
generales, lo que permite que el costo relativamente fijo se distribuya sobre
un gran volumen. Esto provoca que el costo unitario sea menor, dando
lugar a un precio competitivo. El procesamiento repetitivo se utiliza por lo
general en diseos del tipo fabricado para almacenamiento (MTS), como
refrigeradores y otros electrodomsticos.

Continuo, Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso

continuo se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo
que se concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es
muy especializado y se re- quiere muy poca mano de obra. Los procesos
qumicos de alto volumen y la refinacin de petrleo se encuentran dentro
de esta categora. Aunque stos son los tipos ms comunes, debe hacerse
notar que algunos productos se fabrican dentro de operaciones hbridas,
que pueden considerarse como combinaciones de ellos. Por ejemplo,
algunos qumicos pueden producirse dentro de un proceso continuo, pero
luego ser empacados en un ambiente por lotes. Adems, existen varias
implicaciones para la planificacin y el control que debern ser altamente
especializadas y diferentes a travs de estos tipos de entornos de
procesamiento. Prcticamente todos los aspectos de planificacin y control
se vern impactados, aunque la magnitud de la influencia depender del
tipo de entorno de produccin

1.4 Factores generadores y calificadores de pedidos

Otro aspecto del entorno de negocios que impactar el diseo y la
administracin del sistema de planificacin y control est representado por
los impulsores de mercado para el producto o servicio. Para comenzar este
anlisis, primero debe reconocerse que existen varias dimensiones por
medio de las cuales los clientes que forman parte del mercado pueden
evaluar la conveniencia de adquirir cierto producto o servicio de un
productor dado. Algunas de las ms importantes dimensiones de la
competencia incluyen:
Precio, generalmente est relacionado con el costo del producto o servicio.
Hay dos tipos principales de categoras de precio:
a. Precio estndar, como un precio de lista.
b. Precio a la medida, por lo general negociado.

Calidad, existen dos aspectos importantes a considerar.

a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales
pueden desarrollarse mediciones especficas, entre ellas mediciones de
calidad estndar como conformidad, confiabilidad y durabilidad.
b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener
valor para el cliente, aunque sea difcil medirlos de manera especfica; por
ejemplo, reputacin (marca), esttica, receptividad y servicio al cliente.

Entrega, nuevamente existen dos aspectos principales:

a. Velocidad: qu tan rpido puede ser entregado el producto o servicio.
b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, se
cumple?

Flexibilidad, dos cuestiones principales deben ser consideradas:

a. Volumen: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de
volmenes de productos?
b. Variedad: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de
diseos y/o opciones de productos?

Es preciso hacer notar que las cuatro importantes dimensiones de esta

lista son aspectos clave para la funcin de produccin de la organizacin.
El inters en algunos de ellos tiende a ser fuertemente compartido por
reas de responsabilidad funcional no productivas, como mercadotecnia e
ingeniera.
Tambin hay que sealar que resulta prcticamente imposible para
cualquier productor ser el mejor en el mercado en todas estas
dimensiones de competencia al mismo tiempo. Como parte del desarrollo
de la estrategia de operaciones de la empresa, el productor debe
determinar cules de estas dimensiones representan ventajas para la
captacin de pedidos, y cules son slo calificadores de pedidos para su
mercado, segn se defina en la estrategia corporativa.
Calificadores de pedidos, los calificadores de pedidos representan la
dimensin por medio de la cual un cliente potencial determina cules
proveedores de un producto o servicio cumplen cierto criterio que los avala
como proveedores. Los calificado- res slo permiten la consideracin, y
cumplir el criterio de calificacin del pedido no significa necesariamente
que el proveedor tendr xito en ganar la orden. No cumplir con el criterio,
por otro lado, asegura prcticamente que el pedido ir a parar a otras
manos.

Generadores de pedidos, una vez que los proveedores potenciales han

sido evaluados conforme a su criterio de calificacin de pedidos, el cliente
selecciona al afortunado final con base en ciertas reglas determinadas
desde su particular punto de vista.

1.5 Aspectos del ambiente de negocios

Una conclusin fundamental a partir del anlisis anterior, es que resulta
de enorme importancia que el productor comprenda su(s) mercado(s) y
disee sus sistemas de manera que cumplan, por lo menos, los criterios
mnimos de calificacin de pedidos en su mercado, pero luchando, al
mismo tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que representan
verdaderos generadores de pedidos. Si bien este enfoque puede parecer
bsico y simple, existen muchos aspectos que lo complican, entre ellos:

Aprendizaje del cliente. Muchas veces las empresas en competencia

intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las dems
(haciendo hincapi en las mismas dimensiones competitivas), pero de vez
en cuando un competidor puede intentar obtener participacin de mercado
subrayando que es el mejor en l. Cuando esto sucede, tambin la
expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de
entrega es el factor que genera los pedidos, a medida que los productores
modifiquen su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes
pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante disminucin,
elevando el nivel de todas las compaas en el mercado continuamente.
Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores
pueden descalificar los factores generadores de pedidos, convirtindolos
slo en criterios de calificacin y, por lo tanto, estableciendo nuevos
factores generadores de pedidos. Por ejemplo, suponga que un factor
generador de pedidos en cierto mercado ha sido el precio. Los
competidores han trabajado duro para reducir costos, lo cual les permite
cobrar menores precios. Imagine tambin que todos los competidores
desarrollaron sus propios controles de costos para cobrar precios
prcticamente iguales, hasta el punto en que los clientes perciben muy
poca diferencia. En un mercado como ste, los clientes pueden volverse
sensibles a otro factor generador de precios, como la velocidad de entrega.
Si todos los competidores presentan bsicamente el mismo precio, pero
uno de ellos tiene un servicio de entrega ms rpido, el factor generador de
pedidos ahora ser la velocidad de entrega, dejando el precio como un
simple criterio de calificacin. En ocasiones, los planes de marketing y
publicidad efectivos tambin pueden modificar las percepciones del
cliente en lo que respecto a las dimensiones generadoras de pedidos.
Mercados mltiples. Es probable que numerosos productos o
servicios de una compaa atiendan toda una diversidad de mercados. En
tales casos pueden existir mltiples calificadores de pedidos en mltiples
mercados, todos ellos sujetos a los cambios descritos en los primeros
dos puntos. El productor efectivo necesita estar consciente de ello, y
supervisar de manera continua todos los mercados, as como los sistemas
de control y planificacin de la compaa necesarios para dar- les soporte.
Cambios de diseo de producto. Los nuevos productos y los cambios
de diseo de los productos especialmente cuando la tecnologa impacta
las expectativas del cliente suelen modificar tambin los factores
generadores y calificadores de pedidos. Un buen ejemplo de ello es la
manera en que la tecnologa de Internet ha alterado la percepcin del
cliente en cuanto a cmo adquirir diversos bienes y servicios
 1.6 Anlisis de procesos y flujos de informacin
En el razonamiento anterior se mencion cmo el ambiente de negocios
(ambiente externo) puede tener un impacto sobre el diseo de los
mtodos de planificacin y control. Existen adems varios aspectos que
deben determinarse respecto del anlisis de los procesos internos que se
utilizan para generar bienes y servicios destinados al cliente. El primero
de estos aspectos es el anlisis de procesos y su mejoramiento, en el cual
se involucran varios factores, entre ellos:

Puntos de control y de rendicin de informes. stos son los puntos

del proceso donde se capturan las actividades de produccin. Por lo
general requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos,
y muchas veces exigen tambin la programacin formal de la actividad de
produccin. Algunos sistemas, como la Planificacin de requerimientos
materiales, pueden demandar muchos de estos puntos, mientras que
otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy pocos. Esto se ver
ms claro a medida que desarrollemos el anlisis de stos y otros
sistemas.
Anlisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la produccin
y los procesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de
negocio mencionadas arriba, se hace necesario optimizar dicho cambio
sistemticamente, con el propsito de garantizar que corresponda a las
necesidades de negocio de la mejor manera posible. Algunos de los
mtodos para lograrlo incluyen:
1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo
detalla- do de la informacin y las actividades utilizadas para producir
alguna autodefinida. Con frecuencia indica tiempos para estas actividades,
y determina la asignacin de responsabilidades. El desarrollo y anlisis de
estos mapas de procesos puede emplearse para establecer
la integridad: se toman en consideracin todas las actividades y
transacciones de mayor importancia?
la eficiencia: existen actividades o transacciones innecesarias que,
por lo tanto, incrementan el costo sin aadir valor?
 la redundancia: existen actividades mltiples que bsicamente
ejecutan la misma tarea o recopilan la misma informacin ms de una vez?
la efectividad: todas las actividades y transacciones se realizan de la
mejor manera?
2. Mejoramiento de procesos. Durante los aos recientes se han
desarrollado varios mtodos para evaluar y mejorar procesos. Algunos de
ellos evoluciona- ron dentro de un enfoque conocido como Kaizen, trmino
japons que tiene el significado general de mejora continua. Su objetivo
tiende a incrementar la mejora, en oposicin a un mejoramiento radical de
procesos.
3. Reingeniera de procesos. Si un proceso sufre problemas
sustanciales quiz sea necesario redisearlo por completo. Utilizando slo
la definicin de las entradas y salidas requeridas es posible desarrollar un
nuevo proceso, de manera que los insumos se empleen ms efectivamente
para cumplir las demandas de salida. A diferencia del Kaizen, la
reingeniera de procesos por lo general implica un cambio radical en el
proceso.
4. Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este
enfoque para el anlisis y el mejoramiento de procesos tiene relacin con
la Produccin esbelta, pero podra ser utilizado de forma efectiva en
prcticamente cualquier ambiente. El anlisis inicia con el cliente, y casi
siempre incluye el tiempo de comps, en ocasiones llamado tambin el
pulso del cliente. Se obtiene tomando la demanda promedio del cliente
para cierto periodo (un da, por ejemplo), y dividiendo este nmero entre la
cantidad de tiempo disponible para la produccin durante ese periodo. El
resultado representa la cantidad promedio de pro- ducto que debe
producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente.
Adems, el mapa de cadena de valor incluye el nivel de inventario y los
tiempos de espera de material a lo largo del proceso, y los compara con el
tiempo de valor aadido. Esta comparacin proporciona una muy buena
estimacin de la oportunidad de mejoramiento. Por ltimo, el mapa de
cadena de valor presenta flujos de informacin que, por lo general, no
son parte de un mapa de procesos regular. Una vez que se ha
completado el mapa de cadena de valor del estado presente, existe la
oportunidad de realizar mejoras adecuadas en el proceso.
Es importante observar que la ejecucin de todas las actividades de mejora
y mapeo debe darse en el contexto de una visin basada en una estrategia
empresarial, as como la necesidad de que todas las medidas que se
tomen respecto de los procesos mejorados se encuentren vinculadas con
los imperativos estratgicos de la empresa.

1.7 Flujos de informacin general

El diagrama de la figura 1.2 ilustra el flujo de informacin general para

planificacin y control de muchas empresas de manufactura.
Todas las actividades que se mencionan en l se explicarn a detalle en
captulos posteriores; sin embargo, en trminos generales, a medida que el
diagrama avanza de arriba hacia abajo, el nivel de detalle se incrementa y
los horizontes de tiempo tienden a disminuir. La parte central presenta
las principales actividades de planificacin, mientras que las secciones
laterales muestran la forma como fluyen la oferta (recursos) y la demanda.
Observe que muchas de las flechas tienen doble sentido, lo que significa
que la informacin fluye de ida y vuelta, en lo que se conoce como
planificacin de lazo cerrado. La parte inferior del diagrama indica
actividades de ejecucin, que son aquellas que se dan despus de que la
planificacin se ha completado y la produccin ha dado inicio.
Bsicamente, la figura muestra las actividades y flujos de informacin
internos. No obstante, a medida que ms empresas adopten los conceptos
de la administracin de cadenas de suministro, buena parte de esta
informacin fluir entre las organizaciones y no slo dentro de ellas. Con
frecuencia la informacin sobre compras estar ligada de manera directa
a los proveedores, y la informacin sobre pedidos de clientes fluir directo
desde los mismos.

Resumiendo

Este captulo estableci varios de los impulsores clave del entorno y de la

organizacin que emplean los directivos para disear y administrar, de
manera ms efectiva, los sistemas de planificacin y control que utilizan
sus compaas. En el anlisis se incluyeron aspectos de produccin
organizacional (manufactura vs. servicio), as como la cantidad de influencia
del cliente en el diseo del producto o servicio. Tambin se abordaron las
categoras de opciones de procesamiento, que van desde los proyectos
utilizados para productos/servicios nicos con muy bajo volumen,
hasta la produccin de flujo utilizada para la generacin de grandes
volmenes de productos estndar. Un aspecto adicional de la influencia
del cliente es la dimensin de la competencia base de su decisin de
compra (factor generador de pedidos) de compaas que lograron un
nivel bsico de desempeo en criterios de calificacin de pedidos.
Tambin se analiz la naturaleza dinmica del comportamiento del cliente,
y el cambio de proceso con base en el cliente y en aspectos tecnolgicos.