CASO CMO P&G TRIPLIC SU TASA DE XITO DE

INNOVACIN?
Por: LUIS ALBERTO BOLAO MELO
MAURICIO BONETT BRIEVA
GIOVANNI PALMA MOVIL
JUAN CARLOS VARELA MORALES

Resumen Ejecutivo del Caso:

El presente resumen se elabor teniendo como referencia el artculo de Bruce Brown y

Scott D. Anthony, publicado por la revista Harvard Business Review en junio de 2011. En el
documento se destaca como la Compaa Procter and Gamble - P&G, increment sus
ingresos a travs de la implementacin de estrategias encaminadas a la sistematizacin de
la innovacin.

El ejemplo del xito se ve reflejado en el hecho de que en el ao 2000, la marca ms

grande de la divisin de productos para el cuidado de la ropa y del hogar de P&G, Tide,
tena ms de 50 aos y an dominaba mercado, pero ya no creca con la suficiente
velocidad como para sostener las necesidades de P&G.

Una dcada despus, los ingresos de Tide se incrementaron de US$12.000 millones a casi
US$24.000 millones como producto de su incursin en mercados emergentes y
participacin en nuevos productos y nuevos negocios.

Si bien, el monto de las inversiones en innovacin realizadas super en ms de un 50% a

las de sus competidores ms cercanos, los lderes de P&G reconocieron que necesitaban
innovaciones ms revolucionarias que pudieran crear mercados completamente nuevos.

En ese orden de ideas, en 2004, Gil Cloyd, director de tecnologa, y A.G. Lafley, entonces
CEO, asignaron la tarea de disear una fbrica de crecimiento nuevo a dos profesionales de
P&G con 30 aos de experiencia: John Leikhim y David Goulait. Los fundamentos
intelectuales de la fbrica estaban inspirados en la teora de innovacin disruptiva de
Clayton Christensen, professor de Harvard Business School.

El concepto bsico de la disrupcin, consiste en impulsar el crecimiento mediante nuevos

productos y servicios ms simples, ms convenientes, fciles de acceder o ms asequibles.
Leikhim y Goulait comenzaron con un taller de dos das para siete equipos de desarrollo de
nuevos productos. Los asistentes desarrollaron formas ms creativas de abordar asuntos
comerciales crticos, como si la demanda sera suficiente para justificar el lanzamiento de un
nuevo producto. El aprendizaje obtenido ayud a impulsar el desarrollo de nuevos
productos, como Align, un suplemento probitico, y tambin apuntal los ya existentes,
como Pampers.

En los aos subsiguientes, Leikhim y Goulait reforzaron los cimientos de la fbrica,

trabajando para ensear a altos ejecutivos y miembros de equipos de proyectos las
mentalidades y conductas que fomentan el crecimiento disruptivo; la implementacin de
acciones de mejora consistentes en la separacin entre las innovaciones diseadas para
reforzar las lneas de productos existentes y aquellas para crear nuevas lneas de productos
o modelos de negocios, el fortalecimiento y respaldo organizacional para la creacin de
negocios transformacionales sustentadores y disruptivos y la renovacin de los procesos de
desarrollo de estrategia y de revisin, integraron las estrategias de la empresa, de negocios
y de innovacin.
La integracin, junto a nuevos anlisis de temas como los factores competitivos que podran
amenazar a un negocio dado, han hecho aflorar ms oportunidades de innovacin. El
proceso tambin ha motivado evaluaciones del programa de produccin o flujo de
oportunidades de crecimiento de cada unidad, a fin de asegurar que sea lo suficientemente
robusto para cumplir las metas de crecimiento entre 7 y 10 aos.

Cmo aplicaba P&G Anlisis del Valor para sus Procesos de Innovacin? Era
suficiente para la consecucin de los Resultados del Negocio? Explique.

Concepto del anlisis de valor: El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear
un producto o servicio, de forma que asegure, con mnimo costo, todas las funciones que el
cliente desea y est dispuesto a pagar, y nicamente stas, con todas las exigencias
requeridas y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de
Identificacin de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el diseo de soluciones.
Asimismo, est estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de
ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificacin.

Para el caso de P&G, La compaa gastaba el doble de lo que invierten todos sus
competidores en innovacin y desarrollo; adems destin otra suma en investigacin sobre
el consumidor, que servira de base para descubrir oportunidades de innovacin; asimismo,
lleva a cabo estudios que involucran a ms de cinco millones de consumidores en alrededor
de 100 pases.

Estas inversiones son necesarias, pero insuficientes para lograr las metas de innovacin de
P&G. La compaa lanz su programa Connect + Develop para captar innovaciones
externas y construir un robusto proceso que avanza por fases para ayudar a gestionar las
ideas desde el principio hasta su lanzamiento. Sin embargo, aunque tuvieron tempranos
resultados, los lderes de P&G reconocieron que el tipo de crecimiento que deseaba la
compaa no poda conseguirse simplemente haciendo ms de lo mismo. Necesitaba
innovaciones ms revolucionarias, de esas que pudieran crear mercados completamente
nuevos.

Relacione este Caso de Innovacin con los conceptos de Productividad y

Competitividad:

En condiciones actuales la bsqueda de la competitividad y la innovacin que hoy en da ha

sido unos de los mviles principales de la organizacin, ha buscado segn el caso P&G,
como unos de los factores que atribuye el logro de dicha condicin en el mercado y el
entorno y como un ejemplo indiscutible de los vnculos que existen entre innovacin,
productividad, competitividad empresarial, ya que esta empresa ha permanecido en el
mercado y ha podido competir con otros grandes empresas ya que alcanzado obtener las
cuotas significativas de mercado, el mantenimiento de la misma y su crecimiento, adems
de acuerdo a las condiciones actuales,alcanza las satisfaccin de las expectativas de los
clientes, lo que conlleva que el ciclo de vida de los productos sufren un acortamiento
considerable por tanto las empresas necesitan renovar continuamente su cartera de
productos por lo que este tiempo la compaa ha obtenido manejar cinco segmentos de
negocios que son:cuidados de tejidos, cuidados de la familia y los bebs, cuidado de
belleza, cuidado de la salud, cuidados de alimentos ligeros y bebs.

La casa matriz est ubicada en Ohio (cincinnati), unas esas innovaciones fue el lanzamiento
del jabn chipsco diseado para ser usado en lavadoras en 1.921, despus en 1.947 p&g
introdujo el tide un detergente sinttico para trabajo pesado, la crema dental Crest con flor
para el tratamiento de las caries, otro fue el Drem, un champ sintticos y as pas un buen
tiempo y la empresa cre otras lneas y otros productos llamado pampers(paales
desechables en los aos 60, con esto podemos apreciar que esta compaa trata de
innovar para no quedarse atrs con la productividad y menos con la competitividad con
otras compaas que manejan las mismas lneas y que hoy en da tambin se encuentran
en el mercado

Cmo se alinea el Modelo de Negocio de P&G con los Objetivos Estratgicos de la

Empresa?

Primero, aument su nfasis en una categora intermedia: innovaciones transformacionales-

sustentadoras, que entregan nuevos e importantes beneficios en categoras de productos
existentes.

Segundo, fortaleci el respaldo organizacional para la creacin de negocios

transformacionales sustentadores y disruptivos. Estableci varios grupos de creacin de
nuevos negocios, ms grandes en tamao y alcance que cualquier equipo anterior de la
fbrica de crecimiento, cuyos recursos y gestin se mantenan cuidadosamente separados
del negocio central.

En tercer lugar, renov sus procesos de desarrollo de estrategia y de revisin.

Histricamente, las evaluaciones de innovacin y estrategia se haban realizado por
separado. Ahora el CEO y los directores de tecnologa y de finanzas vinculan explcitamente
las estrategias de la empresa, de negocios y de innovacin.

Esta integracin, junto a nuevos anlisis de temas como los factores competitivos que
podran amenazar a un negocio dado, han hecho aflorar ms oportunidades de innovacin.
El proceso ha motivado evaluaciones del programa de produccin o flujo de oportunidades
de crecimiento de cada unidad, a fin de asegurar que sea lo suficientemente robusto para
cumplir las metas de crecimiento.

Explique el concepto de Liderazgo para P&G y la aplicacin en los Procesos de

Innovacin.
 P & G se ha encargado de liderar procesos de innovacin implementando sus propios
modelos de crecimiento empresarial. Chiavenato (2010) afirma Las organizaciones
requieren de un gran nmero de personas que trabajen juntas y realicen diferentes
actividades en varios niveles; as mismo, en esa relacin siempre existe un lder (la persona
que influye) y los liderados (los sometidos a su influencia) . En este orden de ideas define
liderazgo como, el poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las
relaciones existentes.(p.336)

Consecuentemente con lo anterior, el liderazgo aplicado a los procesos de innovacin han

hecho que P & G genere conocimiento basados en la experiencia adquirida durante el
desarrollo de estos modelos, de los que se derivaron seis tpicos en los cuales basan su
trabajo:

1. Coordinacin estrecha entre la fbrica y el negocio principal:

Consiste en enfocar su liderazgo en el manejo de excelentes relaciones con sus minoristas

con un efecto colateral positivo de impulso y retroalimentacin en la innovacin, la
realizacin de experimentos y sus resultados permiten no solo el mejoramiento del
producto sino la obtencin de nueva informacin que beneficia tanto al consumidor como a
la empresa en distintas reas reforzando y fortaleciendo los logros obtenidos e incluso
permitir ganar posicionamiento en el mercado.

2. Promover una cartera de pensar

Primero difunden de forma masiva a los interesados internos y externos la construccin de

una cartera diversificada de enfoques de innovacin como medio se utiliza un conjunto de
herramientas de planificacin maestra que no solo permite mantener el ritmo de innovacin
acorde con la empresa sino que a su vez brinda informacin del estado actual en tiempo
real, al contar con esta capacidad le permite a los administradores identificar en el proceso
que es til o productivo y que puede estar incumpliendo las expectativas, para la
optimizacin progresiva de los esfuerzos encaminados a la consecucin de la innovacin a
travs de una asignacin de recursos y bloques de construccin del crecimiento de los
negocios, esto se puede alcanzar al contar con la informacin numrica al brindar un
panorama claro que les permite analizar los distintos niveles de riesgos sin que dicha
informacin signifique una decisin en firme.

3. Empieza poco a poco y crecer con cuidado

Se entiende que todo proyecto de crecimiento o innovacin para la organizacin debe pasar
por una planeacin, organizacin y dicha implementacin no debe ser abrupta sino ms
bien paulatina, teniendo en cuenta que los procesos en las organizaciones no son en toda
su extensin homogneas por consiguiente es necesario adaptar cada proceso de acuerdo
a cada necesidad si perder el enfoque y realizando las revisiones necesarias para
acomodar, adaptar, acoplar, corregir y mejorar lo planeado en funcin de acoger lo ms
conveniente para la empresa.

4. Crear nuevas herramientas para medir los nuevos negocios

 Todo proceso en procura de alcanzar metas, logros u objetivo es propenso a medicin ya
que de otra forma no se podra determinar si se alcanz lo planificado, su efectividad y
otros factores importantes, es por ello que P&G experimenta en aprendizaje de transaccin
en el que son los consumidores quien con su billetera votan de forma positiva o negativa
frente a un producto con base a su intencin, consolidacin y cierre de la compra.

5. Asegurarse de tener la gente adecuada haciendo el trabajo correcto

No solo consiste en contar con el personal calificado y/o con competencias, tambin debe
existir una continuidad en la atencin que requiere el proceso por parte de un encargado
constante o lder de grupo de esfuerzo de innovacin que viva en funcin del nuevo
negocio, debido a que en algunas organizaciones dicha responsabilidad es delegada en
personas de tiempo parcial, que al descuidar la minucia pueden pasar por alto puntos
determinantes de lo experimentado. lo anterior debe ser complementado con inversin en la
capacitacin constante o permanente del capital humano, que les permita crear un nuevo
lenguaje tcnico que al ser interiorizado se haga parte de la cultura organizacional.

6. Fomentar las alianzas

Al interactuar con el entorno la organizacin comparte con otras empresas su personal, al

igual que contrata capital humano con experiencia en otras reas de inters en el cual
quiere incursionar y que si lo hiciese por su propia cuenta le tomara ms tiempo; a travs
de este cooperativismo se induce a la creacin e innovacin de nuevas ideas y estrategias
que de forma individual su impacto no sera tan contundente como al manejarlo por va de
la colectividad en la que una decisin es analizada de forma grupal para que sus efectos
sean controlables.