Introduction

Je mintresse la finance depuis quelques annes dj. Jaime les chiffres et les
longs calculs menant une dcision dinvestissement. Les diffrents fonctionnements
des marchs financiers me fascinent. Mais, par-dessus tout, jaime pouvoir tudier
les tats financiers dune entreprise et avoir une ide de ses forces et faiblesses.
Grce quelques chiffres, quelques donnes financires, on peut entrer dans
lunivers dune compagnie

Par intrt, jai donc choisi dtudier la finance lors de mes tudes de premier cycle.
Bien que jy aie appris de nombreuses choses fort intressantes, aprs trois annes
dtude dans cette discipline, je ressentais le besoin dlargir mes horizons. Aussi
passionnant que soit le domaine financier, il comporte, mes yeux, une principale
lacune : il ne laisse quune place minime laspect humain. Pour moi et pour
plusieurs autres, la gestion est avant tout une relation directe entre individus.
Jprouvais donc le besoin de me pencher sur les proccupations plus humaines de la
gestion et jai choisi de poursuivre mes tudes de deuxime cycle en management.
Cette dcision peut en surprendre plus dun. mes yeux, il sagit dun cheminement
tout fait normal et naturel.

Je ne me suis pourtant jamais dsintresse de la finance. Il tait important pour

moi de conserver un lien troit avec cette discipline. Ainsi, pendant mes tudes de
matrise, je suis devenue stagiaire denseignement puis, par la suite, charge de
cours en finance. Lorsquil est venu le temps de choisir un sujet de recherche pour le
mmoire, jai voulu faire un lien entre les deux disciplines tudies, soit la finance et
le management. En fait, je voulais tudier la finance sous un angle plus humain. Je
dlaissais la thorie financire pour connatre ce qui se faisait rellement dans les
entreprises, par les individus y travaillant. Autrement dit, je minterrogeais sur la
contribution relle de la finance dans le monde des affaires daujourdhui.

Il importait maintenant de restreindre quelque peu mes ambitions et de choisir un

terrain dexploration plus prcis. La PME sest rapidement impose et ce, pour deux
principales raisons. Premirement, ayant grandi dans une famille de gestionnaires,
jtais familire avec les dfis, difficults et russites des entreprises de grande taille.
Javais envie de dcouvrir la ralit des entreprises plus petites. Pour moi, dans ce
type dorganisations, laspect humain tait dautant plus prsent puisquon ne
retrouvait pas de bureaucratie. Deuximement, les PME attirant de plus en plus
lattention des chercheurs, il sagissait dun sujet dactualit. Pour ces deux raisons,
je me suis donc intresse la gestion financire dans la PME, en ayant une
proccupation marque pour laspect humain.

Aprs multiples lectures sur le sujet et plusieurs heures de rflexion, jai su dfinir
plus clairement mon intrt de recherche. La question centrale de la prsente
recherche est donc la suivante :

Quelle est lutilit accorde par le dirigeant de PME la gestion financire ?

Cette recherche ne reprsente pas une rponse prcise et dfinitive cette question.
Il ne sagit que dun pas de plus vers la comprhension de lunivers de la finance et
de celui des PME.

Cette recherche sinscrit donc dans le cadre dune matrise s sciences de la gestion,
option management. Elle se divise en cinq grands chapitres. Le premier chapitre
constitue un recensement des diffrents crits sur le sujet. On y met en vidence les
principaux apports des auteurs sintressant la gestion financire et la PME. Dans
le second chapitre, on classifie les apports des recherches antrieures et on
positionne la prsente recherche par rapport ces tudes. On y dfinit galement la
problmatique et la question de recherche. Le troisime chapitre prsente lensemble
des choix mthodologiques effectus par la chercheure. La prsentation des donnes
se retrouve au quatrime chapitre. Finalement, on procde lanalyse et
linterprtation des ces donnes au chapitre 5.

Chapitre 1 - Revue de littrature

Avant de plonger au cur de notre recherche, il est essentiel deffectuer une revue
de la littrature existant sur le sujet de la prsente tude, soit la gestion financire et
le dirigeant de PME. Dans cette premire partie, nous recenserons donc les crits et
tudes qui nous permettront de mieux cerner et comprendre notre problmatique.

La recension des crits prsente un double avantage. Premirement, elle permet

dapprofondir la problmatique laide des apports des diffrents auteurs qui se sont
intresss au sujet. On se retrouve alors avec une dfinition plus claire du problme
tudier. Deuximement, la revue de littrature permet de situer notre tude dans
la ligne des recherches prcdentes. En effet, notre questionnement sinscrit dans
les courants de pense qui la prcdent. Grce la revue de littrature, on vitera la
rptition pour privilgier un approfondissement des connaissances. Quivy et Van
Campenhoudt (1995) disent sur ce point que lexploration (dont fait partie la revue
de littrature) a pour but de :

Dpasser les interprtations tablies qui contribuent reproduire lordre des

choses afin de faire apparatre de nouvelles significations plus clairantes et plus
pntrantes que les prcdentes.

Nous avons identifi quatre domaines qui nous permettent dclaircir notre question
de recherche. La revue de littrature se divise donc en quatre parties :

1- La gestion financire classique

2- La gestion financire et la PME

3- La dcision et la planification en PME

4- Le dirigeant de PME et lutilisation des donnes financires

1. La gestion financire classique

Les chercheurs et les auteurs sintressent depuis de nombreuses annes la

gestion financire. Avant dtudier la gestion financire dans un contexte de PME, il
importe de sattarder la thorie financire classique. Notre but nest pas dexposer
en dtails les nombreux principes et construits thoriques relevant du domaine
financier. Nous tenterons simplement de prsenter une dfinition de la gestion
financire et de dterminer ses principales utilits pour les dirigeants de grandes
entreprises.

Une dfinition
Page (1996) dfinit la gestion financire comme :

La fonction de ladministration dont lobjet est de procurer les fonds lentreprise

et de faire en sorte que ces fonds soient utiliss de la faon la plus efficace possible.

Il semble y avoir un consensus dans la littrature sur les deux principales dimensions
de la gestion financire, tels que dfinis par Page. Hamoir (1993), Brophy et
Shulman (1992), Michel et Colbert (1996) sentendent pour dire que la thorie
financire classique prsente deux branches :

G La dtermination de la structure de capital optimale (la dimension

financement )

G Lvaluation des actifs (la dimension investissement )

La gestion financire runit ainsi lensemble des dcisions relatives

lINVESTISSEMENT et au FINANCEMENT des projets de lentreprise. La gestion
financire peut tre vue comme lanalyse des DONNES FINANCIRES afin de
pouvoir prendre des dcisions claires dans ces deux domaines.

Les utilits pour les dirigeants de grandes entreprises

Quelles sont les utilits de la gestion financire pour les dirigeants des grandes
entreprises ? Les auteurs placent la gestion financire au centre des proccupations
du dirigeant, en lui accordant une importance cruciale dans la dveloppement et la
survie de lentreprise.

Perreault et DellAniello (1983) laborent davantage sur la gestion financire en

explicitant son objectif. Ils dcrivent la gestion financire comme la fonction de
lentreprise qui voit :

- Ce que les lments dactif soient utiliss de faon rapporter le plus haut taux
de rendement de linvestissement possible

- Obtenir des fonds pour financer lacquisition dlments dactifs

- Rembourser les fonds emprunts partir des profits que ces fonds
permettront de raliser.

Pour Perreault et DellAniello, lobjectif de la gestion financire est dassurer

lentreprise un profit maximal et suffisant afin de rembourser les fonds emprunts.
La gestion financire sinscrit ainsi dans la logique financire de MAXIMISATION DE
LA RICHESSE des actionnaires.

Autrement dit, la gestion financire aide le dirigeant de lentreprise faire des choix
qui maximiseront le rendement de lentreprise et ce, trois moments :

G Lors de sa dcision dinvestissement (choisir quel projet entreprendre)

G Lors de sa dcision de financement (dcider le mode de financement des projets)

G Lors de sa gestion quotidienne

 propos de ce troisime point, Hamoir (1993) prcise que la gestion financire
permet de dterminer les dsquilibres dans la gestion quotidienne de lentreprise.
Ces dsquilibres ont trait surtout aux liquidits (argent disponible dans lentreprise)
et la gestion du fonds de roulement.

Nous pouvons rsumer la gestion financire comme lanalyse de donnes financires

afin de prendre des dcisions dinvestissement, de financement et relevant de la
gestion quotidienne qui maximisent les profits de lentreprise. Les cinq concepts-cl
sont ainsi : DONNES FINANCIRES, INVESTISSEMENT, FINANCEMENT, GESTION
QUOTIDIENNE et MAXIMISATION DE LA

RICHESSE.

Bien que cette section soit loin dtre exhaustive, on comprend maintenant ce quest
la gestion financire et lutilit pour le dirigeant de grande entreprise en termes de
dcision dinvestissement, de dcision de financement et de gestion quotidienne.
Voyons maintenant si la gestion financire peut tre adapte et tre utile pour
lentreprise de plus petite taille. Nous plongeons ainsi vritablement au cur de
notre problmatique.

2. La gestion financire et la PME

La prsence trs importante des PME dans lconomie occidentale a entran un

intrt de la part des chercheurs pour ce type dorganisation. Certains auteurs se
sont interrogs sur lapplicabilit de la thorie financire classique lentreprise de
petite taille. Cet intrt est toutefois relativement rcent, les premires tudes sur le
sujet datant de la fin des annes 70s. Les diffrents chercheurs prsentent des
opinions diffrentes. En effet, on retrouve travers la littrature deux courants de
pense :

G Une premire catgorie dauteurs affirment que lon peut appliquer les principes
thoriques de la gestion financire classique au contexte de PME. Un effort
dadaptation est toutefois ncessaire.

G Une seconde catgorie dauteurs prtendent que le contexte des grandes

entreprises et celui des PME sont si diffrents quil est impossible de faire une
transposition simple. On doit compltement repenser la thorie financire classique,
afin de crer une nouvelle thorie conue spcialement pour les PME.

Voyons ces deux courants de pense plus en dtail.

Premier courant de pense : Ladaptation de la thorie financire classique

Brophy et Shulman (1992) semblent tre les plus catgoriques sur ladaptabilit de
la thorie financire classique pour les PME. Selon ces derniers, les dcisions en
termes dinvestissement ou de financement reposent sur les mmes bases
thoriques et sur les mmes critres de dcision que ce soit dans une entreprise de
grande ou de petite taille. Il est noter que ces auteurs adoptent un point de vue
purement thorique, nayant pas test leurs hypothses en entreprises.

Les autres chercheurs relevant de cette premire catgorie reconnaissent davantage

les spcificits de lentreprise de petite taille. Ces spcificits font en sorte quon ne
peut appliquer directement les principes de gestion financire classique en PME. Ces
dernires doivent tre adaptes au contexte de la firme de petite taille. Le
raisonnement logique et thorique sous-jacent la gestion financire na toutefois
pas tre remis en question. Les spcificits de la PME voques par les auteurs
pour justifier leffort dadaptation sont nanmoins diffrentes dun chercheur
lautre.

Selon Walker et Petty (1978), les PME sont assujetties des risques (commercial et
financier) plus importants que la grande entreprise. Les critres dvaluation pour les
dcisions dinvestissement et de financement devront donc tre adaptes pour tenir
compte du risque accru. Les auteurs ne mentionnent toutefois pas sur quelles bases
cette adaptation devrait tre effectue.

Gasse (1989) pousse plus loin cette rflexion. Il tente dadapter le processus
traditionnel de gestion gnrale (qui inclut la gestion financire) la ralit de la
PME. Selon lui, la PME est plus vulnrable aux changements de lenvironnement que
la grande entreprise. En effet, cette dernire prsente une taille telle quelle est en
mesure dinfluencer lenvironnement dans une certaine mesure. Cette possibilit ne
se retrouve pas chez la PME qui tente de sadapter lenvironnement plutt que le
prdire et le dominer. Il en rsulte des pratiques de gestion diffrentes. Selon Gasse,
lentrepreneur doit slectionner dans les techniques de gestion traditionnelle celles
qui sont le plus pertinentes pour sa situation.

Kemberg (1990) nous donne des prcisions sur ladaptation des outils de gestion
financire lenvironnement de la PME. Cette ncessit dadaptation
lenvironnement devrait se traduire en des outils simples et faciles interprter.

Ainsi, la gestion financire pour la PME devrait tre base sur une comptabilit
simplifie.

En rsum, les auteurs reconnaissent plusieurs spcificits de la PME :

G un risque et une incertitude plus levs

G une proccupation dadaptation lenvironnement (plutt que de contrle et de

domination)

Cette ralit particulire doit se traduire en une adaptation des outils et techniques
de gestion financire pour le contexte de la PME. Les auteurs ne remettent toutefois
jamais en question la thorie financire classique, ne faisant quadapter les outils et
techniques qui en relvent.

Deuxime courant de pense : vers une nouvelle thorie financire

Le postulat de base de cette deuxime catgorie dauteurs peut tre rsum ainsi :
Les fondements de la thorie financire classique sont trop loignes de la ralit de
la PME. La thorie financire classique ne peut donc tre adapte ce type
dentreprise et une nouvelle thorie financire adapte aux PME doit tre
dveloppe.

Les diffrents chercheurs ne sentendent cependant pas sur ce qui rend la thorie
financire non-adaptable.
Colot et Michel (1996) adoptent une approche thorique pour rfuter le modle de
thorie financire classique pour la PME. La thorie financire classique est base sur
une thorie de la firme et un thorie conomique dveloppes travers les annes
partir du modle de la grande entreprise. Donc, la thorie financire classique est
construite partir dun modle organisationnel compltement diffrent de celui de la
PME. Cette approche traditionnelle est incompatible avec le contexte de la PME qui
prsente des diffrences trop importantes avec celui des grandes entreprises.

Belletante et Levratto (1996) ont tudi les dcisions de gestion financire dans les
PME. Plus prcisment, ils ont tudi les dcisions financires relatives six variables
: les liquidits, la diversification, la transfrabilit, la flexibilit, le contrle et la
responsabilit. Ils ont trouv que les dcisions financires sont compltement
diffrentes dans une PME. Lenvironnement particulier de la PME entrane une logique
dcisionnelle diffrente de celle explicite dans la thorie financire classique. On
doit donc compltement repenser la gestion financire pour la PME.

Pour Belletante (1991) et Soler (1990), la thorie financire classique ne peut tre
applique la PME puisque le dirigeant de la grande et celui de la petite entreprise
prsentent des logiques dcisionnelles diffrentes. La thorie financire classique est
domine par une vision noclassique qui prsente le processus de dcisions
financires comme la rsultante dun choix reposant sur un calcul rationnel, soit la
maximisation du profit. Or, pour la PME, la dcision rationnelle est difficile et ce, pour
deux raisons :

G Le processus de traitement de linformation repose souvent sur un seul individu

(le dirigeant) tandis que dans la grande entreprise, le processus de traitement de
linformation est hirarchis par dpartement.

G Le dirigeant ne possde pas toutes les informations sur son environnement qui est
fort complexe.

Comme le processus de dcision est diffrent dans la grande et la petite entreprise,

on ne peut adapter la gestion financire traditionnelle (qui comprend la dcision
dinvestissement et de financement) au contexte de la PME.

En rsum, cette deuxime catgorie dauteurs avancent que la thorie financire

classique ne peut tre adapte au contexte de la PME car :

G La thorie financire classique est base sur une thorie de la firme et une thorie
conomique dveloppes partir du modle de la grande entreprise

G Les comportements observs en matire de gestion financire sont trop diffrents

G Les logiques dcisionnelles sont trop diffrentes.

Cette section est ncessaire pour dmontrer que ces auteurs ne prnent pas
labandon de la gestion financire pour les PME. Ils reconnaissent pleinement son
utilit, mais considrent quils seraient avantageux de btir une nouvelle thorie
financire dveloppe spcialement pour les PME.

Les utilits de la gestion financire pour la PME

Les deux groupes dauteurs semblent ainsi sentendre sur limportance de la gestion
financire pour la PME, do le dbat sur le modle thorique financier privilgier.
Indpendamment de leur position, ils admettent limportance de cette fonction pour
le dirigeant dentreprise de petite taille.

Plusieurs auteurs ont crit sur les diffrentes utilits de la gestion financire pour
lentreprise de petite taille. Plus prcisment, ces chercheurs se sont penchs sur les
utilits de lanalyse des ratios. Lanalyse des ratios constitue un outil important de la
gestion financire pour la PME. Mayo et Rosenbloom (1975) dfinissent cet outil
comme la combinaison des donnes financires provenant de ltat des rsultats et
du bilan dune entreprise pour obtenir des mesures de performance financire
(traduction libre, p. 9). Il semble y avoir un consensus sur les diffrentes catgories
de ratios financiers possibles. Raush (1979), Perreault et DellAniello (1983) et
Burstiner (1989) sentendent pour dire que lon retrouve quatre catgories
principales de ratios :

G Les ratios de liquidits qui mesurent la capacit de lentreprise faire face ses
obligations court terme

G Les ratios de productivit qui mesure la rapidit laquelle lentreprise transforme

ses actifs long terme en ventes

G Les ratios de rentabilit qui mesurent la performance financire de lentreprise G

Les ratios de solvabilit qui mesurent lendettement.

Mayo et Rosenbloom (1975) reconnaissent trois utilits lanalyse des ratios (et
donc, la gestion financire). Il sagit dune aide la planification, dun moyen de
prvention et dun outil dvaluation des forces et faiblesses de lentreprise.
DeThomas et Fredenberg (1985) avancent que lanalyse des donnes comptables et
financires a comme utilit principale la planification financire.

Ces diffrents auteurs nous amnent conclure que la gestion financire constitue
un outil important dAIDE LA DCISION (dinvestissement, de financement ou dans
la gestion quotidienne). Le dirigeant de PME peut ainsi analyser les donnes
financires provenant de son entreprise ou de lextrieur (donnes du secteur,
donnes sur un nouveau projet, etc.) pour laider dans les dcisions prendre.
Comme la planification est considre comme la mise en uvre du processus de
prise de dcision (Coulaud et Dervaux, 1986, p.142), la gestion financire
peut devenir un important outil dAIDE LA

PLANIFICATION.

La gestion financire est donc utile pour la dcision et la planification. Or, nous avons
vu que les dirigeants de grandes entreprises et ceux de petites entreprises
prsentaient des logiques dcisionnelles diffrentes. Avant daborder les tudes qui
ont trait lutilisation de la gestion financire par les dirigeants de PME, il est donc
important de tenter de comprendre comment se prennent les dcisions et comment
seffectue la planification dans lentreprise de petite taille. Voyons brivement
quelques tudes se rapportant au processus de dcision et au processus de
planification en contexte de PME.

3. La dcision et la planification en PME

La dcision en PME

Luoma (1967) a dcrit la dcision managriale comme un processus en six tapes :

1. Identification du problme

1. Dfinition des diffrentes alternatives

2. Cueillette de linformation sur les diffrentes alternatives

3. valuation des alternatives

4. Prise de la dcision (choix dune alternative qui deviendra la solution)

5. Suivi de la dcision

Selon Luoma, un processus de dcision logique ou rationnelle passe par ces six
tapes. Toutefois, il note que les dcisions managriales sont rarement totalement
rationnelles et ce, pour plusieurs raisons. Premirement, le dcideur ne connat pas
toujours lensemble des alternatives possibles. Deuximement, le dcideur value les
diffrentes alternatives laide de plusieurs critres qui peuvent tre contradictoires
et ne pas privilgier la mme alternative. Troisimement, le dcideur peut prouver
de la difficult bien dfinir son problme de dpart. Ainsi, on retrouve un nombre
important de dcisions qui ne suivent pas prcisment le processus logique ou
rationnel.

Simon (1987) sest attard au phnomne de la dcision dite rationnelle. En fait, il a

identifi deux types de dcisions : la dcision base sur la logique et la dcision
base sur le jugement. Lors dune dcision rationnelle (base sur la logique), les buts
et les alternatives sont explicites. Les alternatives sont values une une en
fonction des buts fixs. Ce type de dcision rejoint la dcision rationnelle dcrite par
Luoma. Le deuxime type de dcision prsent par Simon est la dcision base sur le
jugement. Cette dcision est souvent prise dans un contexte o le temps disponible
pour la rflexion est limit, lanalyse en profondeur tant par consquent impossible.
Le gestionnaire prend alors une dcision, mais est incapable dexpliquer les tapes
de son raisonnement. Ce deuxime type de dcision est bas sur lexprience, le
jugement et la reconnaissance de patterns stocks dans la mmoire long
terme. Simon mentionne quen ralit, la dcision managriale comprend les deux
composantes (logique et jugement) divers degrs. On peut ainsi situer chaque
dcision sur un continuum logique-jugement en fonction de la capacit du dirigeant
expliquer les tapes de son raisonnement.

Quel type de dcision se retrouve le plus chez le dirigeant de PME ? Selon Mintzberg
(1976), les dirigeants de PME auraient recours davantage leurs jugements,
intuitions et expriences pour prendre leurs dcisions. On en dduit donc que les
dcisions bases sur le jugement seraient favorises. Ceci peut sexpliquer par la
nature entrepreneuriale du dirigeant, par la quantit importante dinformations quil
doit analyser et par le peu de temps disponible pour prendre des dcisions.

La planification en PME

Gasse (1989) dfinit la planification comme le :

 Choix explicite parmi diverses possibilits daction pour lentreprise dans son
ensemble et pour chaque dpartement et pour chaque individu lintrieur.

On retrouve dans cette dfinition deux lments relatifs la dcision, soit

POSSIBILITS et CHOIX. La dcision est donc au cur du processus de planification.

Enrgle et Thitart (1985) dfinissent plus prcisment la planification en la divisant

en trois principales tapes : la fixation dobjectifs, la dtermination des moyens
ncessaires pour les atteindre et la dfinition des tapes franchir pour les raliser.
De la mme faon, Bhide (1996) prsente sensiblement les trois mmes tapes, soit
la dtermination dobjectifs, la dfinition de la stratgie et lidentification des
ressources ncessaires. Walker et Petty (1978) ont quelque peu labor le concept
en incluant deux nouvelles tapes. En nous basant sur le raisonnement de ces trois
groupes de chercheurs, on considre la planification comme ayant cinq tapes :

1- La dtermination dobjectifs

2- La dfinition de stratgies

3- Lidentification des ressources ncessaires

4- La dfinition des politiques

5- La cration des procdures

Les auteurs et chercheurs sentendent sur limportance de la planification pour une

PME. Robinson et Pearce (1984) affirment que lexistence ou labsence de la
planification conditionne la survie des PME. Burstiner (1989) partage lopinion de
Robinson et Pearce. Il affirme que la planification est lactivit la plus importante
dans la survie dune entreprise. Walker et Petty (1978) affirment que la planification
est encore plus importante pour la PME que pour la grande entreprise. En effet,
comme lentreprise de petite taille possde moins de ressources financires et moins
de personnel, elle doit mieux planifier ses activits, sa marge de manuvre face
lerreur tant fort restreinte.

Mme si les auteurs semblent affirmer que la planification est une activit
dimportance cruciale pour la PME, plusieurs tudes ont dmontr que cette activit
tait souvent nglige en PME. Ltude de DAmboise (1974) prsente la conclusion
que les dirigeants des PME tudies semblent peu se proccuper de la planification,
tant gnrale quoprationnelle. DAmboise et Bakanibona (1993) ont galement fait
ressortir ce fait dans leur synthse des rsultats empiriques sur la planification dans
les PME :

Certaines recherches faites avant 1984 observent des pratiques qui prouvent
lexistence de la planification. Toutefois, elles dcrivent la planification dans les PME
comme incomplte, non-structure, irrgulire, sporadique, plutt ractive et
informelle (Still (1974), Shuman (1975),

Dans son tude auprs de 51 PME de la rgion de Qubec, Gasse (1989) a constat
quun peu plus de la moiti des dirigeants de PME avaient prpar des plans formels
Ces plans ntaient toutefois pas trs dtaills. En effet, il indique que dans
lensemble, lorsquil y avait de la planification, elle avait t faite court terme ou
pour un an ou moins (p.6).
Comment expliquer le peu de planification effectue par les dirigeants de PME ?
Robinson et Pearce (1984) avancent que le processus de planification traditionnel est
jug trop complexe par le dirigeant de PME. Ce processus ncessite galement trop
de temps. Walker et Petty (1978) ont identifi deux raisons principales pour le peu
de planification formelle dans les PME. Premirement, les dirigeants sont trop pris
dans la gestion quotidienne, ne pouvant se librer pour planifier. Deuximement, les
dirigeants nont pas dintrt pour ce type dactivit puisquils possdent davantage
des aptitudes techniques que des aptitudes de gestion. Ils privilgient ainsi les
tches bases sur laction (loprationnel) que les tches bases sur la rflexion
(ladministration). Lapierre (1998) rejoint ce niveau Walker et Petty. Selon lui, les
dirigeants dentreprise ont surtout une intelligence de laction , cest--dire une
comprhension intuitive base sur leur exprience de gestion. Grce cette
intelligence, ils peuvent passer laction sans avoir recours des analyses explicites
dtailles telles les efforts de planification. On revient ainsi lide de Mintzberg sur
limportance de lintuition et du jugement dans la prise de dcision et dans laction.

En rsum, les dirigeants semblent accorder peu dimportance la planification. Ceci

sexplique par le manque de TEMPS et le manque dINTRT du dirigeant de PME.

Jusqu prsent, nous avons vu quen thorie, la gestion financire est importante
pour laide la dcision et la planification. Dans un second temps, nous avons vu
quen pratique, les dirigeants de PME prenaient des dcisions surtout sur une base
intuitive. La planification semble galement tre dlaisse par le dirigeant de PME.
On constate ainsi deux points de vue contradictoires. Pour dmler ceci, il importe
maintenant daller tudier les pratiques concrtes en matire de gestion financire.
Ainsi, dans cette quatrime partie, nous verrons les diffrentes tudes portant sur :

G Le rle du dirigeant dans la gestion financire

G Lutilisation des donnes financires par les dirigeants de PME.

4. Le dirigeant de PME et lutilisation des donnes financires

Le rle du dirigeant de PME dans la gestion financire

Voyons tout dabord le rle du dirigeant dans la gestion financire. Dans la grande
entreprise, limportance des enjeux relis la gestion financire fait en sorte que le
dirigeant doit simpliquer directement dans cette activit (Hamoir, 1993). Bien que
lutilisation doutils de gestion financire demeure la responsabilit premire des
spcialistes financiers, la direction doit sassurer de la bonne excution de la gestion
financire. Pour ce, elle doit dterminer les objectifs atteindre en matire de
finance et dfinir les niveaux de risques acceptables. Autrement dit, elle doit tablir
le cadre de fonctionnement dans lequel voluent les spcialistes.

Dans la PME, on ne retrouve habituellement pas de spcialistes en gestion financire

responsables dinterprter les donnes financires. Raush (1979) affirme que cette
tche revient essentiellement au dirigeant. Celui-ci a alors la responsabilit
dencadrer le comptable afin que ce dernier produise linformation pertinente pour la
prise de dcision.

DeThomas et Fredenberg (1985) affirment que les dirigeants de PME prsentent

dimportantes lacune en termes de gestion financire. Les auteurs avancent deux
raisons possibles :
G La mauvaise comprhension de limpact des oprations sur les donnes
financires ( qui se traduit par une faible importance accorde aux donnes
financires dans le processus dcisionnel)

G Les informations disponibles qui sont peu pertinentes et mal adaptes au contexte
des PME

Voyons maintenant les tudes ralises se rapportant directement lutilisation des

donnes financires par les dirigeants dentreprises de petite taille. Nous nous
intressons ainsi sur les pratiques concrtes des dirigeants de PME en termes de
gestion financire.

Lutilisation des donnes financires par les dirigeants dentreprise

On retrouve relativement peu dtudes traitant de lutilisation des donnes

financires par les dirigeants de PME. Lintrt pour ce sujet est fort rcent et peu de
chercheurs se sont encore penchs sur la question. Nous sommes donc toujours en
phase exploratoire.

Les chercheurs qui se sont intresss au sujet ont tent de dterminer :

1- si les PME produisaient des informations financires ncessaires la prise de

dcision

2- si les donnes financires produites taient analyses

3- si cette analyse intervenait dans le processus dcisionnel et dans le processus de

planification.

DeThomas et Fredenberg (1985) ont effectu une tude auprs de 350 PME en
Gorgie. Ils ont trouv que 92 % des PME ont un systme denregistrement des
transactions comptables et que 81 % des rpondants produisaient des rapports
financiers intrimaires. Holmes et Nicholls (1988) en sont arrivs des conclusions
similaires. Ils ont effectu une tude auprs de 928 PME australiennes et ont trouv
que la grande majorit des rpondants produisaient les tats financiers traditionnels,
soit ltat des rsultats et le bilan. Ces deux tudes semblent indiquer que les
dirigeants de PME disposent des donne financires pour les aider dans leur gestion.
Voyons maintenant si ces donnes financires sont analyses rellement par les
dirigeants.

Gasse (1989) a entrepris une tude exploratoire auprs de 51 PME manufacturires

de la rgion de Qubec. 25 de ces PME faisaient parti du secteur de la chaussure
alors que les 26 autres uvraient dans le domaine de la fabrication de plastique. Le
chercheur a trouv que la grande majorit des dirigeants de PME des entreprises
tudies procdaient une forme ou une autre danalyse financire (les
pourcentages sont de 92,3 % pour les PME de lindustrie du plastique contre 96 % de
lindustrie de la chaussure). Cette tude nous amne croire que les dirigeants de
PME utiliseraient lanalyse financire. Toutefois, nous navons aucune information sur
la qualit ou la profondeur de lanalyse effectue.

Plusieurs chercheurs se sont intresss plus prcisment la nature de lanalyse

financire effectue par les dirigeants de PME. Leurs conclusions sont relativement
similaires. Luoma (1967) fut le premier sintresser cette problmatique. Il
entreprit une recherche auprs de 62 PME manufacturires amricaines. Dans un
premier temps, il a trouv que 86 % des dirigeants de PME procdaient une
analyse des donnes financires. Ce pourcentage est semblable celui trouv par
Gasse, quoique lgrement infrieur. Cependant, Luoma mentionne que les rsultats
de lanalyse financire ne sont pas utiliss dans la prise de dcision (stratgique ou
oprationnelle), ni dans la phase de planification. Les entrepreneurs analysent les
donnes financires pour des dcisions relevant des domaines priphriques, telles la
dtermination des prix et la dcision dinvestissement dans du nouvel quipement.

Holmes et Nicholls (1988) en sont arrivs aux mme constatations. Ils ont conclu
que lutilisation des donnes financires tait restreinte des domaines
priphriques . DeThomas et Fredenberg (1985) reprennent galement cette ide
dans leurs conclusions de recherche. Tous les dirigeants de PME rencontrs
affirmaient utiliser et analyser les donnes financires. Pourtant, seulement 11 %
des rpondants disent utiliser les donnes financires comme lment central dans
leur processus de dcision et de planification.

En ralit, on constate une grande diversit dans les comportements des

entrepreneurs en matire de gestion financire (vue ici comme lanalyse des donnes
financires). Soler (1990) a effectu une tude auprs de plusieurs PME de la rgion
de Paris. Il a dcouvert que les outils danalyse utiliss variaient de faon importante
dun individu lautre. Dans la mme ligne, Chapellier (1997) a conduit une tude
auprs de 113 entrepreneurs. Il retrouve galement des attitudes trs diversifies
face lutilisation des donnes comptables de gestion (donnes financires). Certains
individus utilisent beaucoup lanalyse de ces donnes alors que dautres non. Il
explique ces attitudes diffrentes par la diversit importante des profils de dirigeants.

Les tudes prcdentes nous permettent quatre conclusions :

G Les PME produisent des donnes financires.

G Dans la majorit des cas, ces donnes financires sont analyses par le dirigeant
de PME.

G Lutilisation des donnes financires est restreinte des domaines priphriques

et non comme lment central dans leur processus de dcision et de planification.

G Il semble toutefois y avoir des attitudes diffrentes face lutilisation des donnes
financires, ce qui sexplique par la diversit des profils de dirigeant.

Chapitre 2 Le cadre danalyse

Au chapitre prcdent, nous avons procd au recensement des crits sur le sujet de
la prsente tude, soit la gestion financire et le dirigeant de PME. Cette tape a
permis didentifier les diffrentes facettes du sujet dintrt et ainsi, de mieux le
dfinir.

La construction du cadre danalyse, sujet de ce deuxime chapitre, sinscrit dans la

suite logique du processus exploratoire entam avec la revue de la littrature.
Lintrt du cadre danalyse est double. Premirement, il tablit le positionnement
notre tude par rapport aux recherches prcdentes par llaboration de la
problmatique. Deuximement, il constitue le lien entre la problmatique retenue et
le travail dobservation sur le terrain en traduisant sous une forme oprationnelle les
pistes de recherche.

Le cadre danalyse se divise donc en deux parties distinctes :

1- La problmatique

2- Le cadre thorique

1. La problmatique

Quivy et Campenhoudt (1995) dfinissent la problmatique de la faon suivante:

La problmatique est lapproche ou la perspective thorique quon dcide dadopter

pour traiter le problme pos par la question de dpart. (p. 85)

La problmatique constitue donc lidentification de la perspective, ou la lunette

emprunte pour tudier le phnomne choisi, dans ce cas-ci la gestion financire
pour la PME. Llaboration de la problmatique comprend deux tapes : la
catgorisation des auteurs selon les diffrentes approches et le positionnement par
rapport aux tudes antrieures.

A) Catgorisation des auteurs

Avant didentifier la problmatique qui sera traite dans le mmoire, il est possible de
procder une classification des auteurs identifis dans la revue de littrature.
Chaque chercheur a tent de dfinir ou dexpliquer un aspect de la gestion financire
pour la PME en mettant en relation lobjet dtude avec un lment particulier.
Comme le mentionnent Quivy et Campenhoudt, cette mise en relation rend le
phnomne tudi intelligible. Il est possible de classer les auteurs de la revue de
littrature en trois grandes catgories. Ces catgories sont labores en fonction de
llment mis en relation avec la gestion financire pour tenter de lexpliquer. Voici
les trois grandes catgories : La gestion financire pour la PME mise en relation
avec :

1- La gestion financire classique

2- Les particularits du contexte des PME

3- Le dirigeant de PME