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Je mintresse la finance depuis quelques annes dj. Jaime les chiffres et les
longs calculs menant une dcision dinvestissement. Les diffrents fonctionnements
des marchs financiers me fascinent. Mais, par-dessus tout, jaime pouvoir tudier
les tats financiers dune entreprise et avoir une ide de ses forces et faiblesses.
Grce quelques chiffres, quelques donnes financires, on peut entrer dans
lunivers dune compagnie
Par intrt, jai donc choisi dtudier la finance lors de mes tudes de premier cycle.
Bien que jy aie appris de nombreuses choses fort intressantes, aprs trois annes
dtude dans cette discipline, je ressentais le besoin dlargir mes horizons. Aussi
passionnant que soit le domaine financier, il comporte, mes yeux, une principale
lacune : il ne laisse quune place minime laspect humain. Pour moi et pour
plusieurs autres, la gestion est avant tout une relation directe entre individus.
Jprouvais donc le besoin de me pencher sur les proccupations plus humaines de la
gestion et jai choisi de poursuivre mes tudes de deuxime cycle en management.
Cette dcision peut en surprendre plus dun. mes yeux, il sagit dun cheminement
tout fait normal et naturel.
Aprs multiples lectures sur le sujet et plusieurs heures de rflexion, jai su dfinir
plus clairement mon intrt de recherche. La question centrale de la prsente
recherche est donc la suivante :
Cette recherche ne reprsente pas une rponse prcise et dfinitive cette question.
Il ne sagit que dun pas de plus vers la comprhension de lunivers de la finance et
de celui des PME.
Cette recherche sinscrit donc dans le cadre dune matrise s sciences de la gestion,
option management. Elle se divise en cinq grands chapitres. Le premier chapitre
constitue un recensement des diffrents crits sur le sujet. On y met en vidence les
principaux apports des auteurs sintressant la gestion financire et la PME. Dans
le second chapitre, on classifie les apports des recherches antrieures et on
positionne la prsente recherche par rapport ces tudes. On y dfinit galement la
problmatique et la question de recherche. Le troisime chapitre prsente lensemble
des choix mthodologiques effectus par la chercheure. La prsentation des donnes
se retrouve au quatrime chapitre. Finalement, on procde lanalyse et
linterprtation des ces donnes au chapitre 5.
Avant de plonger au cur de notre recherche, il est essentiel deffectuer une revue
de la littrature existant sur le sujet de la prsente tude, soit la gestion financire et
le dirigeant de PME. Dans cette premire partie, nous recenserons donc les crits et
tudes qui nous permettront de mieux cerner et comprendre notre problmatique.
Nous avons identifi quatre domaines qui nous permettent dclaircir notre question
de recherche. La revue de littrature se divise donc en quatre parties :
Une dfinition
Page (1996) dfinit la gestion financire comme :
Il semble y avoir un consensus dans la littrature sur les deux principales dimensions
de la gestion financire, tels que dfinis par Page. Hamoir (1993), Brophy et
Shulman (1992), Michel et Colbert (1996) sentendent pour dire que la thorie
financire classique prsente deux branches :
Quelles sont les utilits de la gestion financire pour les dirigeants des grandes
entreprises ? Les auteurs placent la gestion financire au centre des proccupations
du dirigeant, en lui accordant une importance cruciale dans la dveloppement et la
survie de lentreprise.
- Ce que les lments dactif soient utiliss de faon rapporter le plus haut taux
de rendement de linvestissement possible
- Rembourser les fonds emprunts partir des profits que ces fonds
permettront de raliser.
Autrement dit, la gestion financire aide le dirigeant de lentreprise faire des choix
qui maximiseront le rendement de lentreprise et ce, trois moments :
RICHESSE.
Bien que cette section soit loin dtre exhaustive, on comprend maintenant ce quest
la gestion financire et lutilit pour le dirigeant de grande entreprise en termes de
dcision dinvestissement, de dcision de financement et de gestion quotidienne.
Voyons maintenant si la gestion financire peut tre adapte et tre utile pour
lentreprise de plus petite taille. Nous plongeons ainsi vritablement au cur de
notre problmatique.
G Une premire catgorie dauteurs affirment que lon peut appliquer les principes
thoriques de la gestion financire classique au contexte de PME. Un effort
dadaptation est toutefois ncessaire.
Brophy et Shulman (1992) semblent tre les plus catgoriques sur ladaptabilit de
la thorie financire classique pour les PME. Selon ces derniers, les dcisions en
termes dinvestissement ou de financement reposent sur les mmes bases
thoriques et sur les mmes critres de dcision que ce soit dans une entreprise de
grande ou de petite taille. Il est noter que ces auteurs adoptent un point de vue
purement thorique, nayant pas test leurs hypothses en entreprises.
Selon Walker et Petty (1978), les PME sont assujetties des risques (commercial et
financier) plus importants que la grande entreprise. Les critres dvaluation pour les
dcisions dinvestissement et de financement devront donc tre adaptes pour tenir
compte du risque accru. Les auteurs ne mentionnent toutefois pas sur quelles bases
cette adaptation devrait tre effectue.
Gasse (1989) pousse plus loin cette rflexion. Il tente dadapter le processus
traditionnel de gestion gnrale (qui inclut la gestion financire) la ralit de la
PME. Selon lui, la PME est plus vulnrable aux changements de lenvironnement que
la grande entreprise. En effet, cette dernire prsente une taille telle quelle est en
mesure dinfluencer lenvironnement dans une certaine mesure. Cette possibilit ne
se retrouve pas chez la PME qui tente de sadapter lenvironnement plutt que le
prdire et le dominer. Il en rsulte des pratiques de gestion diffrentes. Selon Gasse,
lentrepreneur doit slectionner dans les techniques de gestion traditionnelle celles
qui sont le plus pertinentes pour sa situation.
Kemberg (1990) nous donne des prcisions sur ladaptation des outils de gestion
financire lenvironnement de la PME. Cette ncessit dadaptation
lenvironnement devrait se traduire en des outils simples et faciles interprter.
Ainsi, la gestion financire pour la PME devrait tre base sur une comptabilit
simplifie.
Cette ralit particulire doit se traduire en une adaptation des outils et techniques
de gestion financire pour le contexte de la PME. Les auteurs ne remettent toutefois
jamais en question la thorie financire classique, ne faisant quadapter les outils et
techniques qui en relvent.
Le postulat de base de cette deuxime catgorie dauteurs peut tre rsum ainsi :
Les fondements de la thorie financire classique sont trop loignes de la ralit de
la PME. La thorie financire classique ne peut donc tre adapte ce type
dentreprise et une nouvelle thorie financire adapte aux PME doit tre
dveloppe.
Les diffrents chercheurs ne sentendent cependant pas sur ce qui rend la thorie
financire non-adaptable.
Colot et Michel (1996) adoptent une approche thorique pour rfuter le modle de
thorie financire classique pour la PME. La thorie financire classique est base sur
une thorie de la firme et un thorie conomique dveloppes travers les annes
partir du modle de la grande entreprise. Donc, la thorie financire classique est
construite partir dun modle organisationnel compltement diffrent de celui de la
PME. Cette approche traditionnelle est incompatible avec le contexte de la PME qui
prsente des diffrences trop importantes avec celui des grandes entreprises.
Belletante et Levratto (1996) ont tudi les dcisions de gestion financire dans les
PME. Plus prcisment, ils ont tudi les dcisions financires relatives six variables
: les liquidits, la diversification, la transfrabilit, la flexibilit, le contrle et la
responsabilit. Ils ont trouv que les dcisions financires sont compltement
diffrentes dans une PME. Lenvironnement particulier de la PME entrane une logique
dcisionnelle diffrente de celle explicite dans la thorie financire classique. On
doit donc compltement repenser la gestion financire pour la PME.
Pour Belletante (1991) et Soler (1990), la thorie financire classique ne peut tre
applique la PME puisque le dirigeant de la grande et celui de la petite entreprise
prsentent des logiques dcisionnelles diffrentes. La thorie financire classique est
domine par une vision noclassique qui prsente le processus de dcisions
financires comme la rsultante dun choix reposant sur un calcul rationnel, soit la
maximisation du profit. Or, pour la PME, la dcision rationnelle est difficile et ce, pour
deux raisons :
G Le dirigeant ne possde pas toutes les informations sur son environnement qui est
fort complexe.
G La thorie financire classique est base sur une thorie de la firme et une thorie
conomique dveloppes partir du modle de la grande entreprise
Cette section est ncessaire pour dmontrer que ces auteurs ne prnent pas
labandon de la gestion financire pour les PME. Ils reconnaissent pleinement son
utilit, mais considrent quils seraient avantageux de btir une nouvelle thorie
financire dveloppe spcialement pour les PME.
Plusieurs auteurs ont crit sur les diffrentes utilits de la gestion financire pour
lentreprise de petite taille. Plus prcisment, ces chercheurs se sont penchs sur les
utilits de lanalyse des ratios. Lanalyse des ratios constitue un outil important de la
gestion financire pour la PME. Mayo et Rosenbloom (1975) dfinissent cet outil
comme la combinaison des donnes financires provenant de ltat des rsultats et
du bilan dune entreprise pour obtenir des mesures de performance financire
(traduction libre, p. 9). Il semble y avoir un consensus sur les diffrentes catgories
de ratios financiers possibles. Raush (1979), Perreault et DellAniello (1983) et
Burstiner (1989) sentendent pour dire que lon retrouve quatre catgories
principales de ratios :
G Les ratios de liquidits qui mesurent la capacit de lentreprise faire face ses
obligations court terme
Mayo et Rosenbloom (1975) reconnaissent trois utilits lanalyse des ratios (et
donc, la gestion financire). Il sagit dune aide la planification, dun moyen de
prvention et dun outil dvaluation des forces et faiblesses de lentreprise.
DeThomas et Fredenberg (1985) avancent que lanalyse des donnes comptables et
financires a comme utilit principale la planification financire.
Ces diffrents auteurs nous amnent conclure que la gestion financire constitue
un outil important dAIDE LA DCISION (dinvestissement, de financement ou dans
la gestion quotidienne). Le dirigeant de PME peut ainsi analyser les donnes
financires provenant de son entreprise ou de lextrieur (donnes du secteur,
donnes sur un nouveau projet, etc.) pour laider dans les dcisions prendre.
Comme la planification est considre comme la mise en uvre du processus de
prise de dcision (Coulaud et Dervaux, 1986, p.142), la gestion financire
peut devenir un important outil dAIDE LA
PLANIFICATION.
La gestion financire est donc utile pour la dcision et la planification. Or, nous avons
vu que les dirigeants de grandes entreprises et ceux de petites entreprises
prsentaient des logiques dcisionnelles diffrentes. Avant daborder les tudes qui
ont trait lutilisation de la gestion financire par les dirigeants de PME, il est donc
important de tenter de comprendre comment se prennent les dcisions et comment
seffectue la planification dans lentreprise de petite taille. Voyons brivement
quelques tudes se rapportant au processus de dcision et au processus de
planification en contexte de PME.
1. Identification du problme
5. Suivi de la dcision
Selon Luoma, un processus de dcision logique ou rationnelle passe par ces six
tapes. Toutefois, il note que les dcisions managriales sont rarement totalement
rationnelles et ce, pour plusieurs raisons. Premirement, le dcideur ne connat pas
toujours lensemble des alternatives possibles. Deuximement, le dcideur value les
diffrentes alternatives laide de plusieurs critres qui peuvent tre contradictoires
et ne pas privilgier la mme alternative. Troisimement, le dcideur peut prouver
de la difficult bien dfinir son problme de dpart. Ainsi, on retrouve un nombre
important de dcisions qui ne suivent pas prcisment le processus logique ou
rationnel.
Quel type de dcision se retrouve le plus chez le dirigeant de PME ? Selon Mintzberg
(1976), les dirigeants de PME auraient recours davantage leurs jugements,
intuitions et expriences pour prendre leurs dcisions. On en dduit donc que les
dcisions bases sur le jugement seraient favorises. Ceci peut sexpliquer par la
nature entrepreneuriale du dirigeant, par la quantit importante dinformations quil
doit analyser et par le peu de temps disponible pour prendre des dcisions.
La planification en PME
1- La dtermination dobjectifs
2- La dfinition de stratgies
Mme si les auteurs semblent affirmer que la planification est une activit
dimportance cruciale pour la PME, plusieurs tudes ont dmontr que cette activit
tait souvent nglige en PME. Ltude de DAmboise (1974) prsente la conclusion
que les dirigeants des PME tudies semblent peu se proccuper de la planification,
tant gnrale quoprationnelle. DAmboise et Bakanibona (1993) ont galement fait
ressortir ce fait dans leur synthse des rsultats empiriques sur la planification dans
les PME :
Certaines recherches faites avant 1984 observent des pratiques qui prouvent
lexistence de la planification. Toutefois, elles dcrivent la planification dans les PME
comme incomplte, non-structure, irrgulire, sporadique, plutt ractive et
informelle (Still (1974), Shuman (1975),
Dans son tude auprs de 51 PME de la rgion de Qubec, Gasse (1989) a constat
quun peu plus de la moiti des dirigeants de PME avaient prpar des plans formels
Ces plans ntaient toutefois pas trs dtaills. En effet, il indique que dans
lensemble, lorsquil y avait de la planification, elle avait t faite court terme ou
pour un an ou moins (p.6).
Comment expliquer le peu de planification effectue par les dirigeants de PME ?
Robinson et Pearce (1984) avancent que le processus de planification traditionnel est
jug trop complexe par le dirigeant de PME. Ce processus ncessite galement trop
de temps. Walker et Petty (1978) ont identifi deux raisons principales pour le peu
de planification formelle dans les PME. Premirement, les dirigeants sont trop pris
dans la gestion quotidienne, ne pouvant se librer pour planifier. Deuximement, les
dirigeants nont pas dintrt pour ce type dactivit puisquils possdent davantage
des aptitudes techniques que des aptitudes de gestion. Ils privilgient ainsi les
tches bases sur laction (loprationnel) que les tches bases sur la rflexion
(ladministration). Lapierre (1998) rejoint ce niveau Walker et Petty. Selon lui, les
dirigeants dentreprise ont surtout une intelligence de laction , cest--dire une
comprhension intuitive base sur leur exprience de gestion. Grce cette
intelligence, ils peuvent passer laction sans avoir recours des analyses explicites
dtailles telles les efforts de planification. On revient ainsi lide de Mintzberg sur
limportance de lintuition et du jugement dans la prise de dcision et dans laction.
Jusqu prsent, nous avons vu quen thorie, la gestion financire est importante
pour laide la dcision et la planification. Dans un second temps, nous avons vu
quen pratique, les dirigeants de PME prenaient des dcisions surtout sur une base
intuitive. La planification semble galement tre dlaisse par le dirigeant de PME.
On constate ainsi deux points de vue contradictoires. Pour dmler ceci, il importe
maintenant daller tudier les pratiques concrtes en matire de gestion financire.
Ainsi, dans cette quatrime partie, nous verrons les diffrentes tudes portant sur :
Voyons tout dabord le rle du dirigeant dans la gestion financire. Dans la grande
entreprise, limportance des enjeux relis la gestion financire fait en sorte que le
dirigeant doit simpliquer directement dans cette activit (Hamoir, 1993). Bien que
lutilisation doutils de gestion financire demeure la responsabilit premire des
spcialistes financiers, la direction doit sassurer de la bonne excution de la gestion
financire. Pour ce, elle doit dterminer les objectifs atteindre en matire de
finance et dfinir les niveaux de risques acceptables. Autrement dit, elle doit tablir
le cadre de fonctionnement dans lequel voluent les spcialistes.
G Les informations disponibles qui sont peu pertinentes et mal adaptes au contexte
des PME
DeThomas et Fredenberg (1985) ont effectu une tude auprs de 350 PME en
Gorgie. Ils ont trouv que 92 % des PME ont un systme denregistrement des
transactions comptables et que 81 % des rpondants produisaient des rapports
financiers intrimaires. Holmes et Nicholls (1988) en sont arrivs des conclusions
similaires. Ils ont effectu une tude auprs de 928 PME australiennes et ont trouv
que la grande majorit des rpondants produisaient les tats financiers traditionnels,
soit ltat des rsultats et le bilan. Ces deux tudes semblent indiquer que les
dirigeants de PME disposent des donne financires pour les aider dans leur gestion.
Voyons maintenant si ces donnes financires sont analyses rellement par les
dirigeants.
Holmes et Nicholls (1988) en sont arrivs aux mme constatations. Ils ont conclu
que lutilisation des donnes financires tait restreinte des domaines
priphriques . DeThomas et Fredenberg (1985) reprennent galement cette ide
dans leurs conclusions de recherche. Tous les dirigeants de PME rencontrs
affirmaient utiliser et analyser les donnes financires. Pourtant, seulement 11 %
des rpondants disent utiliser les donnes financires comme lment central dans
leur processus de dcision et de planification.
G Dans la majorit des cas, ces donnes financires sont analyses par le dirigeant
de PME.
G Il semble toutefois y avoir des attitudes diffrentes face lutilisation des donnes
financires, ce qui sexplique par la diversit des profils de dirigeant.
Au chapitre prcdent, nous avons procd au recensement des crits sur le sujet de
la prsente tude, soit la gestion financire et le dirigeant de PME. Cette tape a
permis didentifier les diffrentes facettes du sujet dintrt et ainsi, de mieux le
dfinir.
1- La problmatique
2- Le cadre thorique
1. La problmatique
Avant didentifier la problmatique qui sera traite dans le mmoire, il est possible de
procder une classification des auteurs identifis dans la revue de littrature.
Chaque chercheur a tent de dfinir ou dexpliquer un aspect de la gestion financire
pour la PME en mettant en relation lobjet dtude avec un lment particulier.
Comme le mentionnent Quivy et Campenhoudt, cette mise en relation rend le
phnomne tudi intelligible. Il est possible de classer les auteurs de la revue de
littrature en trois grandes catgories. Ces catgories sont labores en fonction de
llment mis en relation avec la gestion financire pour tenter de lexpliquer. Voici
les trois grandes catgories : La gestion financire pour la PME mise en relation
avec :
3- Le dirigeant de PME